Cpp Admini.y Comercialización Manual de Contenidos 1

INSTITUTO ARGENTINO DE GASTRONOMIA

Administración y comercialización

C A R R E R A D E P A S T E L E R O P R O F E S I O N A L

Manual

CPP

INSTITUTO ARGENTINO DE GASTRONOMIA ADMINISTRACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN GASTRONÓMICA

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Manual de Administración y Comercialización Gastronómica.

La administración y comercialización gastronómica, supone la adecuación de sistemas y prácticas administrativas con la incorporación de nuevas tecnologías y la orientación de los recursos humanos hacia el servicio. Contar con estas herramientas facilitará hacer rentable el negocio de la restauración.

A lo largo de la materia nos iremos adentrando en aquellos conceptos claves para que el alumno esté capacitado para desenvolverse en el mercado. Conocer la realidad de dicho mercado, obteniendo información continua y confiable; lograr anticiparse a la demanda teniendo en cuenta las necesidades de clientes actuales o potenciales; realizar cambios en los servicios de alimentos y bebidas; manejar en forma práctica recetas y sus correspondientes costos; y saber responder de forma integral con los recursos humanos, materiales y técnicos, con el fin de ofrecer un servicio de nivel con uniformidad y calidad.

Cuando hablamos de un restaurante, el término comprende el establecimiento de servicios que se dedica a la venta de alimentos y bebidas al público.

Como un establecimiento exclusivo, incluye al cásico restaurante o bar, y a otras denominaciones modernas como: resto‐bar, bistró, pub, entre otras.

Las palabras “Alimentos & bebidas” son comúnmente utilizadas en hotelería para denominar al sector que se dedica a dicha actividad, teniendo en cuenta que muchas veces no se trata sólo de un establecimiento sino también que involucra servicios de banquetes, bares y room‐service.

La administración y comercialización gastronómica necesita de una persona con conocimientos en la materia para poder llevar a cabo todas aquellas tareas relativas a la conducción de un emprendimiento.

La relación entre gastronomía y administración se da a partir de que la persona podrá crear, planificar y dirigir a nivel profesional todo tipo de cocina y empresa del área alimenticia en general, ya sea en ámbitos privados o públicos, a nivel local o internacional, en desempeño de posiciones de liderazgo en restaurantes, hoteleras, emprendimientos propios y/o en la organización de eventos, entre tantos otros campos de acción.


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Administración.

¿Qué es la administración?

La administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planificación, organización, dirección y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.

La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, en forma individual o trabajando en grupos según fuera el caso, alcancen con eficiencia metas propuestas en cada emprendimiento.

Es necesario ampliar esta definición básica.

Como administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

La administración se aplica en todo tipo de organización y por consiguiente la gastronomía no queda al margen de la misma.

La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

Comercialización.

Para comercializar un producto nos apoyaremos en las herramientas del Marketing.

¿Qué es el Marketing?

La palabra “Marketing” de origen inglés no tiene traducción inmediata y conceptual con una sola palabra en el idioma español.

La palabra MERCADOTECNIA (técnica del mercado) resulta insuficiente ya que no aporta mucho más que una explicación de qué conceptos comprende.

Por eso preferimos “describir conceptualmente y estrictamente” el vocablo MARKETING como: “Marketing es la técnica que comprende la Investigación del Mercado (a su vez integrado por nosotros, los consumidores y la competencia) para arribar al diseño del producto.

Esta la definición estricta, ya que muchas veces en una apreciación más amplia del vocablo, se lo asimila erróneamente con VENTAS, siendo esta la acción de vender el producto ya diseñado.

A veces se lo confunde con COMERCIALIZACIÓN, concurriendo también en un error, ya que esta palabra es mucho más amplia y comprende todo el ciclo de vida comercial del producto.

Por todo lo expuesto, consideramos que la ubicación de Marketing más apropiada es la siguiente:


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Marketing.

El Marketing tiene dos propuestas de estudio:

1. Marketing Compulsivo: Consiste en aplicar las técnicas de Venta bajo presión. La Venta compulsiva. Existe un argumento que parte de suponer que hay un segmento de la población, lo suficientemente débil de carácter, que con la adecuada presión llega a comprar a veces cualquier cosa.

2. Marketing Estratégico: “El fin del marketing es conocer y comprender tan bien al cliente, de manera tal que el producto o servicio esté naturalmente adaptado a sus necesidades y se venda por sí mismo” Peter Drucker. Es decir, que dentro de esta línea de pensamiento, debemos previamente definir un producto, partir de los deseos y necesidades del cliente, y adaptar el diseño del producto a esas necesidades y deseos, para que el cliente perciba que los atributos de nuestro producto cubren lo que él necesita, y lo compre sin presión alguna.

Dentro de la misma línea argumental destacamos una frase que oportunamente cobró notoriedad:

“Fabricad lo que podáis vender, antes de intentar vender lo que podáis fabricar”

General Electric (1950)

La importancia de este consejo reside dónde estaba escrito. Se encontraba en un cartel importante ubicado en el Departamento de Ingeniería de Producto de la fábrica General Electric. Allí donde trabajaban los ingenieros diseñando aparatos electrodomésticos.

Los directivos de la fábrica ya habían destacado que “los profesionales” diseñaban productos partiendo de ellos mismos, como para cubrir sus necesidades, olvidándose que el cliente usuario era finalmente un ama de casa, que no tenía los conocimientos de un ingeniero electro‐mecánico.

Ejemplos de este tipo abundan en la práctica y para finalizar con este concepto relataremos el “CASO TAURUS”.

Durante muchísimos años las empresas automotrices (fabricantes de automóviles) se manejaron de la siguiente manera:

El Departamento de Ingeniería diseñaba los modelos de auto a fabricarse y le entregaba los planos al Departamento de Producción para que los fabricara.

COMERCIALIZACIÓN

INVESTIGACIÓN DE MECADOS

DISEÑO DEL PRODUCTO

PROMOCIÓN PUBLICIDAD

COMUNICACIÓN DISTRIBUCIÓN VENTAS MARKETING


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Una vez terminados, el Departamento de Ventas se ocupaba de venderlos a los Clientes.

¿Qué compraban los clientes? Automóviles diseñados por Ingenieros de acuerdo a sus “creencias de lo que los clientes necesitaban”.

Para no trabajar sobre “creencias” sino a partir de escuchar directamente a las necesidades de los clientes, en 1992 la FORD realizó una encuesta completísima entre usuarios de automóviles de diversas marcas donde en resumen planteó: “¿Cómo querés que sea tu auto?”

Proceso adecuadamente la información procedente de la encuesta y la entregó al {departamento de Ingeniería para que diseñaran un automóvil, a partir de los requerimientos mayoritarios de la gente.

El resultado fue un modelo llamado “TAURUS”.

Ese modelo que para el gusto generalizado de los argentinos es “feo”, resultó en los EEUU un boom de ventas inimaginable, donde se batieron todos los records establecidos hasta ese momento.

¿y por qué no vino a la Argentina? Justamente porque el “paladar automovilístico” argentino está culturado por los europeos; espacialmente por carroceros italianos como ser: GHÍA, FERRARI, PININFARINA, BERTONE, LAMBORGHINI, ETC. Y por ello el TAURUS “no cumplía con las necesidades y deseos”.

Necesidades del cliente gastronómico.

Estas necesidades a cubrir pueden listarse y tratarse bajo la siguiente clasificación:

1. Económicas: relación precio/ Calidad total; financiación a través de tarjetas de crédito, etc.

2. Arte culinario: Cualidades organolépticas, sabores, olores, texturas, decoración y colores, temperatura, rapidez, cantidad adecuada, variedad de opciones, higiene, etc.

3. Soportes físicos: ubicación, confort, música, aire acondicionado, iluminación, acústica, estacionamiento, vajilla, mobiliario, ambientación, etc.

4. Emocionales: calidez, involucramiento, afecto, reconocimiento, seguridad, status, prestigio, pertenencia, glamour, etc.

De la enumeración de las necesidades que estamos cubriendo cuando satisfacemos a un cliente gastronómico, se desprende inmediatamente que NO estamos solamente frente a la comercialización de un producto físico, como podríamos interpretar de los Alimentos y Bebidas, sino que estamos brindando algo más amplio que se trata de la comercialización de: un PRODUCTO‐ SERVICIO.

Producto gastronómico.

El producto es cualquier cosa que se ofrece en un mercado para la atención, adquisición, uso o consumo capaces de satisfacer una necesidad o un deseo. El concepto de producto no está limitado a objetos físicos. Cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad puede denominarse producto.


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Ahora si pensamos en el concepto de producto gastronómico surgen dos interrogantes:

¿En qué consiste?

¿Se trata solo de comercializar alimentos y bebidas?

Cuando hablamos del producto gastronómico en realidad estamos hablando de un concepto más amplio, al cual denominaremos: Mesa de servicios.

Esta Mesa de servicios está compuesta por cuatro patas, y cada una de ella tiene que tener el mismo largo, de lo contrario nuestro producto no sería estable. Nuestra mesa no se debe tambalear, y para esto hay que tener coherencia y armonía. A cada pata la daremos un nombre y estará compuesta por distintas variables a las que debemos prestarles atención. Las patas son: soportes físicos; servicio de salón; servicios emocionales; arte culinario y bebidas. EL PRODUCTO ES TODO.

Propiedades de los PRODUCTOS‐ SERVICIOS.

1. Son intangibles. Es decir NO SE LOS PUEDE TOCAR. Esto va acompañado enseguida por el siguiente razonamiento: En la Venta de un producto físico, el protagonista de esta acción, es el mismo PRODUCTO FÍSICO. El comprador lo toca, lo palpa, a veces hasta lo prueba. El vendedor pasa a un segundo plano. Por supuesto que si el vendedor es honesto, su imagen califica mejor para esa venta. Por supuesto que si el vendedor es técnicamente competente, también suma puntos para esa acción de venta. Pero aun así, si no fuera competente y honesto, si el comprador ve que ese producto físico cubre sus necesidades, lo compra igualmente. En cambio en la venta de Intangibles, el producto NO ESTÁ para que el comprador lo pueda tocar, palpar, probar. EL PRODUCTO SERVICIO VA A ESTAR… En este caso el protagonismo de la acción de venta es ejercido principalmente por el Vendedor. Por ello, ante la ausencia del producto físico, el comprador apreciará fundamentalmente cuando compra un servicio, la solvencia técnica y ética del Vendedor que es el protagonista clave de esta acción de venta. Conclusión: En la venta de Intangibles es imprescindible emanar una fuerte solvencia técnica y confiabilidad moral y debemos hacérsela percibir al comprador, porque el producto/servicio no está presente, y de otra manera se dificulta muchísimo esta acción de venta.

2. Son heterogéneos. Es decir: son siempre diferentes. NO EXISTEN DOS SERVICIOS IGUALES. Si tuviéramos que producir o elaborar PRODUCTOS FÍSICOS, será factible que en numerosos casos pudiéramos hacer miles y tal vez millones de productos iguales. Sobre todo teniendo en cuenta la producción a través de maquinarias de precisión y la robótica actual aplicada a la producción. En cambio el sólo hecho de intervenir en la producción de un servicio múltiples entregas; múltiples prestadores en la cadena de producción; la participación del o de los clientes, y además las diferentes


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ocasiones u oportunidades en que ese servicio se presta, hace prácticamente imposible producir dos servicios idénticos. Esto hace que las personas que elaboren productos físicos, puedan y deban tener características personales orientadas hacia LO RUTINARIO, ya que su accionar estará perfectamente delimitado por manuales de funciones u operaciones. En cambio, en la Producción de Servicios no estamos frente a la mera “entrega instantánea” de un producto, sino a lo que se llama un “tracto sucesivo” es decir frente a un desarrollo de una actividad entre el prestador y el cliente. Por eso mismo, las personas que produzcan servicios deben ser planificadoras de su accionar, pero a su vez y como condición esencial, deben estar dotadas de un gran espíritu de resolución y facilidad de improvisación ante situaciones imprevistas, considerando siempre que CADA SERVICIO ES ÚNICO E IRREPETIBLE Y QUE NO TODO SE PUEDE PROGRAMAR. Conclusión: En la producción de servicios debemos nosotros mismos y nuestros colaboradores aplicar suma flexibilidad, de acuerdo al cliente; a nosotros; a la ocasión y a muchas otras circunstancias que se presentarán durante el desarrollo de nuestra prestación.

3. Son perecederos. No se los puede guardar. Un producto físico (si bien más tarde o más temprano puede ser finalmente también perecedero) tiene una vez fabricado, entidad propia y un cierto período de vida útil. Por ello, si fabricamos por ejemplo baldosas de cemento, y por alguna circunstancia climática hoy no se vendieron, es posible que los días siguientes sí se vendan porque la necesidad ya estaba y está. Los costos incurridos en la fabricación de baldosas ya sean variables (materias primas) más los costos fijos de estructura (alquileres, sueldos, gastos generales, etc) se encuentran “absorbidos” en el producto baldosas de cemento y en el momento en que se vendan las baldosas, los vamos a recuperar. En cambio si por alguna circunstancia hoy no vino gente a dormir a mi hotel, y el servicio de hotelería no lo brindé, por un lado salvo los costos variables en que no haya incurrido, pero los costos fijos (de estructura) los tuve que pagar igual y no los recupero jamás. Lo mismo sucede con el servicio gastronómico: la gente que hoy no acudió a mi restaurante a comer, probablemente venga mañana, pero no come dos veces y los costos fijos del día anterior jamás los voy a recuperar. Conclusión: En servicios deberemos ser muy cautos en las expectativas que ponemos en aquéllos negocios donde la venta resulta a veces errática o impredecible, como son los espacios o ubicaciones influidos por circunstancias o factores climáticos.

4. Son inseparables. Un producto físico, es factible de ser a veces fabricado por partes, y también en distintos lugares, para ser luego ensambladas esas partes en otra ubicación y finalmente entregado al cliente en otra diferente (valga el ejemplo: un automóvil). En cambio un PRODUCTO SERVICIO es producido, entregado y recibido en su totalidad, aunque para producirlo hayan intervenido múltiples colaboradores.


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Valga el ejemplo de un servicio de Alimentos y Bebidas en un restaurante, donde intervienen desde el Valet Parking, Recepcionista, Maitre, Camareros, Chef, personal de Cocina, hasta personal de Limpieza, etc. Conclusión: La producción de un servicio es un “paquete integral” imposible de separar por partes, y exige una excelente coordinación de todos los participantes para brindar un Servicio de Calidad ya que el cliente compra “el producto en su totalidad”.

5. Son efímeros. Nacen y mueren casi simultáneamente. Ya hemos dicho, anteriormente Un producto físico (si bien más tarde o más temprano puede ser finalmente también perecedero) tiene una vez fabricado, entidad propia y un cierto período de vida útil. El cliente que compró una baldosa de cemento, se lleva la baldosa de cemento. El cliente que compró un televisor, se lleva el televisor. El cliente que compró una remera, se lleva la remera. En cambio: ¿Qué se lleva el cliente que en un locutorio hizo una llamada telefónica? ¿Qué se lleva o qué le queda al cliente que pernoctó en un hotel? ¿Qué se lleva o qué le queda al cliente que concurrió a comer a un restaurante? Solamente se lleva un recuerdo de esa experiencia vivida. Conclusión: En la producción y venta de servicios gastronómicos debemos tener en cuenta que estamos entregando:

EXPERIENCIAS GASTRONÓMICAS

VIVENCIAS GASTRONÓMICAS

MOMENTOS GASTRONÓMICOS

SENSACIONES GASTRONÓMICAS

Y si esas experiencias, vivencias o momentos fueron satisfactorios, el cliente regresará y nos recomendará, y si en cambio no lo fueron, no sólo no volverá sino que además lo comentará mal con sus conocidos.

Por ello debemos esforzarnos en la prestación de cada servicio gastronómico instalando una regla de oro:

“CUANDO ESTOY PRESTANDO ESTE SERVICIO, EN REALIDAD ESTOY VENDIENDO EL PRÓXIMO”

El Producto‐ Otro enfoque.

Ya sea que se trate de un PRODUCTO/FÍSICO o de un PRODUCTO/SERVICIO es factible analizarlo en dos componentes:

1. Las características

2. Los beneficios


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LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO son la esencia del mismo.

Muchas veces se explican como: SON LO QUE EL PRODUCTO “ES”

LOS BENEFICIOS son aquellos atributos (cualidades) del producto que satisfacen una o más necesidades.

El producto tiene por supuesto los dos componentes: LAS CARATERÍSTICAS Y LOS BENEFICIOS.

Pero debemos tener en cuenta que lo que primero opera como movilizador de la mente y “despierta” al cliente son LOS BENEFICIOS, y seguidamente se cerrará la venta con LAS CARACTERÍSTICAS.

¿Y EL CLIENTE QUÉ COMPRA…?

El cliente en definitiva compra todo el producto en su integridad.

¿Y PARA QUÉ SIRVE ENTONCES ESTA DISTINCIÓN?

Para dos momentos importantísimos:

1. La comunicación de nuestro producto. Se deben elegir uno o dos beneficios que sean “relevantes” para el cliente para movilizarlo hacia nuestro producto.

2. La acción directa del vendedor. Debe comenzar su accionar de venta por LOS BENEFICIOS que es lo primero que despertará el interés del cliente y cubren sus necesidades, y rematará la venta con LAS CARACTERÍSTICAS.

Lo concreto y definitivo, para instalar en nuestra materia es un principio básico que nos guiará permanentemente y que se expresa así:

“LAS COSAS NO SON LO QUE SON,

SINO QUE SON LO QUE LE PARECEN SER

AL QUE LAS CONTEMPLA O RECIBE EL MENSAJE

QUE EMANA DE ESAS MISMAS COSAS”

Es entonces que se impone esclarecer que LOS BENEFICIOS de un producto, no son lo que nosotros, los que lo producimos decimos que son BENEFICIOS.

Los BENEFICIOS del producto serán indefectiblemente LOS QUE EL CLIENTE PERCIBA COMO BENEFICIOS.

Es decir debemos trabajar seriamente sobre:

“LOS BENEFICIOS PERCIBIDOS”

Esto es “Lo que en realidad estamos vendiendo”, y en consecuencia es “lo que en definitiva nos pueden llegar a comprar”.

Por ello deberemos en todo momento recurrir a LA EMPATÍA.


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Una reducción simplista podría concluir en que: LA EMPATÍA ES BÁSICAMENTE PONERSE EN LUGAR DEL OTRO.

Por últimos y para redondear:

¿LOS BENEFICIOS SON PERCIBIDOS POR TODOS LOS INDIVIDUOS POR IGUAL?

¡La respuesta es NO!

Cada “TARGET” o perfil de cliente percibe los que son beneficios de manera diferente.

Por ello para diseñar nuestro producto debemos estudiar cuidadosamente: OR ELLO PARA DISEÑAR NUESTRO PRODUCTO DEBEMOS ESTUDIAR CUIDADOSAMENTE:

• ¿A cuál target(s) nos vamos a dirigir con nuestro producto? ¿Quiénes son los individuos que lo van a consumir?

• ¿Cuáles son los atributos que debe reunir ese producto, para cubrir las necesidades del “target” que lo va a consumir, abarcando la mayor cantidad de beneficios posibles?

• Finalmente elegir cuáles son los beneficios más relevantes, para el “target al cual estará dirigido, para usarlo en promoción y publicidad (la comunicación).

El target y la identidad.

Cuando hablamos del “TARGET” nos estamos refiriendo a determinado “perfil” de cliente que a su vez tiene determinadas necesidades que comparten todos los individuos que integran ese target.

Cuando hablamos “IDENTIDAD” estamos en presencia de un vocablo también asimilado a “CONCEPTO” o “CARÁCTER” y nos estamos refiriendo a determinadas características propias de nuestro producto (en el sentido más amplio del término “producto/servicio”).

Existen diversas teorías acerca de la creación o definición de un producto.

Algunos dicen que para crear un producto, primero hay que tener una “idea” y luego ver que target lo va a comprar o consumir.

Otros prefieren empezar al revés e investigar cuáles son las necesidades sin cubrir (o mal cubiertas) de determinado target, y a partir de allí crear y diseñar un producto que las cubra.

Preferimos enrolarnos en una tercera postura diciendo que LA IDENTIDAD Y EL TARGET si bien son dos temas distintos ES IMPOSIBLE TRATARLOS EN FORMA INDEPENDIENTE.

LOS DOS “CAMINAN TOMADOS DE LA MANO”.

No podemos genera una idea de identidad de un producto en abstracto, sin pensar al mismo tiempo, en cuáles son las necesidades del target al cual estará en definitiva destinado.

De cualquier manera para nuestro análisis abordaremos cada tema por separado, teniendo en cuenta que finalmente se deberá hacer la síntesis integradora de ambos.


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La identidad.

También llamada CONCEPTO ó CARÁCTER es en definitiva el “conjunto de características y cualidades de nuestro producto” por la cual el público nos va a reconocer.

Por lo tanto tiene que ver muchísimo con lo que se entiende como el “posicionamiento” de una marca en la mente de los clientes.

Se pueden en principio sentar algunas pautas generales, que por supuesto admiten excepciones:

1. Para lograr una buena identidad, esas múltiples características del producto, no deben ser contradictorias entre sí, porque en ese caso caeríamos en lo que conocemos como “confusión de identidad”.

2. La búsqueda de una fuerte Identidad nos fortalece frente a posibles competidores y además es apreciada por los clientes, que están dispuestos a pagar más por un producto de estas características, que por otro que no las tenga.

3. Es decir, existe un cierto paralelismo entre una buena identidad y altos precios. A la inversa, cuando un producto tiene “licuación de identidad” los precios se deprimen.

4. Muchos prefieren asociar directamente la identidad a una determinada especialidad gastronómica.

5. Frecuentemente cuando logramos una fuerte identidad en una determinada especialidad, desde ya nos favorece para producirla y quizás reproducirla en cadenas propias o franquicias.

6. Por otro lado esa fuerte identidad en la especialidad, nos invalida para hacer o desempeñarnos en otras distintas, ya que para el público pasamos a “no ser creíbles”.

7. No es estrictamente siempre necesario adquirir una buena identidad a través de una determinada especialidad en el arte culinario (cocinas étnicas por ejemplo).

8. Puede también lograrse una buena Identidad cuando el Chef Propietario alcanza renombre y su propuesta es “COCINA DE AUTOR”, sin atarse a una especialidad determinada, ya que se produce un desplazamiento de valor identificatorio, desde los platos hacia su persona.

9. Una vez obtenida una fuerte identidad, es preferible conservarla aún frente a circunstancias adversas (malas ventas) antes que licuar la identidad, dado que la experiencia demuestra que si hacemos esto, estamos dando los primeros pasos para un fracaso seguro.

10. En estos casos es preferible cerrar y empezar de nuevo. Es decir hacer una “refundación” del emprendimiento con otra identidad, antes que manosearla.

Necesidades específicas de cada target (sintonía fina).

Repetimos una vez más: ¿Para qué estudiamos las necesidades de cada target?


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• Para determinar a cuál target nos vamos a dirigir con el diseño de nuestro producto.

• Para que luego de ubicado el target, intentemos conocer y listar cuáles son los atributos en su totalidad, que debe reunir ese producto, para el target que lo va a consumir.

• Finalmente para elegir entre todos, cuáles son los beneficios (atributos) más relevantes para el target al cual estará dirigido, para luego ser utilizados en la comunicación del producto.

Para realizar esta tarea vamos a recurrir a una herramienta del Marketing conocida como SEGMANTACIÓN DE MERCADO.

Segmentación de mercado.

Considerando que tal vez un emprendimiento no puede dirigir sus productos a sectores muy amplios, existe una variable de suma importancia que es la selección del segmento o grupo de consumidores al que se debe apuntar, tal como planteamos antes, el segmento meta.

La técnica de segmentación es un aspecto esencial de la estrategia y la base del posicionamiento.

La segmentación es una técnica que permite mirar al mercado agrupando a los consumidores que contienen características homogéneas, y describir en forma correcta las actividades de cada segmento.

Por consiguiente se debe identificar a los consumidores, clasificarlos y agruparlos de forma significativa. Esto permitirá establecer las características y factores que influyen de manera determinante en la toma de ciertas decisiones fundamentales para el desarrollo de la actividad, como por ejemplo:

• Detectar nuevas oportunidades comerciales, conociendo las necesidades y deseos de los grupos de consumidores.

• Determinar las estrategias comerciales más apropiadas para los segmentos.

• Diseñar estrategias y acciones competitivas que permitan atacar nuevos segmentos.

• Adecuar los servicios ofrecidos a los requerimientos de los individuos.

El mercado.

El mercado está integrado en principio por dos actores: Proveedores y Clientes. Pero a poco de afinar el concepto, desdoblamos a los Proveedores y desde nuestro ángulo somos tres: Nosotros – Los clientes – Los Competidores Debemos tener en cuenta que los tres interactúan permanentemente, y se producen cambios constantes. Por ello una investigación de la competencia debe hacerse siempre, antes y durante la vida del negocio.

Competidores, averiguación básica.

• ¿Quiénes son? No cualquier negocio gastronómico es mi competidor. Será competencia todo negocio donde mi cliente acuda a consumir. Simplificando, para que sea competidor deberá estar apuntando al mismo target que apunto yo.


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• ¿Dónde están? Además de lo anterior, para que sea competidor tiene que estar en mi radio de influencia. Este radio de influencia es sumamente variable. Hay ocasiones como las de “salir a comer” en que el cliente se mueve a distancias considerables. Por ejemplo gente de Pilar o de La Plata que “salen a pasear” a Buenos Aires. Pero en “almuerzos en ocasión del trabajo” las distancias para considerarlo un competidor son mucho más cortas, y se miden por cuadras.

• ¿Qué hacen? Si además de buscar al mismo cliente, están en mi radio de influencia y encima nos dedicamos a la misma especialidad (por ejemplo cocina española) ya estamos más que en presencia de un competidor, “en presencia de un enemigo”.

• ¿Cómo lo hacen? Para ello resulta indispensable la investigación minuciosa y detallada de sus actividades.

• ¿Qué necesidades cubren? Para esta tarea se deben dejar de lado circunstancias emocionales y ser lo más frío y objetivo posible, fundamentalmente poniéndonos en posición de cliente y no de un profesional del rubro gastronómico.

Modelo de relevamiento de competencia.

• Nombre del Negocio

• Horario en el que lo visitamos

• Amplitud del local (medidas)

• Capacidad de mesas y sillas

• Cantidad de clientes y rotación

• Presentación del salón

• Calidad de mesas y sillas y todo el mobiliario

• Manteles y Servilletas

• Vajilla y cristalería

• Música, TV, pantalla gigante

• Presentación del personal

• Eficiencia del personal

• Cortesía del personal

• Calidad de las mercaderías

• Abundancia de las porciones

• Presentación de los platos

• Higiene y limpieza

• Integridad del personal

• Posibilidad de estacionamiento

• Valet Parkig

• Estado de los baños


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• Presentación de la carta

• Integración del menú

• Variedad y opciones del menú

• Variedad y opciones de bebidas

• Exposición de las mercaderías

• Sistemas de promoción

• Medios de publicidad que utiliza

• Otros servicios que ofrece

• Ubicación del local en la manzana

• Medios de transporte

• Tamaño de la vereda

• Aventamiento sobre la fachada

• Carteles y marquesinas

• Segmentación de la clientela

Según sea la índole del negocio, probablemente debamos suprimir alguno de los puntos a investigar o en su caso agregar otros que estén faltando.

Sugerimos dividir la Investigación de la Competencia en tres etapas

• Primer etapa: Aguda observación y recopilación de datos.

• Segunda etapa: Procesamiento y análisis de la información relevada. Fundamentalmente debemos en esta etapa establecer un grado de importancia (CONCEPTO A B C) para las causas que llevan a los dos momentos claves de la gestión de marketing gastronómico:

1. Porqué acuden los clientes la primera vez. 2. Porqué el cliente que consumió el producto vuelve.

En otras palabras cuáles son sus ventajas comparativas (contestarse “porqué a él sí y a mi no”)

• Tercera etapa: Idear, buscar o crear:

• Un fuerte atributo de diferenciación.

• Una fuerte ventaja comparativa.

Debemos incorporar la idea, que para triunfar no basta con hacer “todo bien” sino que además resultará determinante “SER DIFERENTES”.

Este último concepto, debemos integrarlo decididamente con la elección del target para el cual estamos diseñando nuestro producto.

Es decir, no pretender conformar a todos, lo cual resultará imposible y dedicarnos a planificar:

“SER EL MEJOR SÓLO PARA EL CLIENTE QUE ELEGIMOS”


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La difusión o comunicación.

En principio podemos comunicar nuestro producto utilizando dos técnicas diferentes: PROMOCIÓN y PUBLICIDAD.

Promoción.

Es promoción toda aquella información que se propone al consumidor potencial y que exige “una interacción personal entre las partes.”

Serán entonces promociones todas las acciones que nosotros encaremos directamente con los clientes sin pagar por ello a otras empresas para que lo hagan

Ejemplos de promoción:

• Financieras: Tarjetas de crédito débito y tickets de consumo. Descuentos

• Tarjeta propia

• Telemarketing

• Mailing con Newsletter

• RR.PP

• Agasajo al cumpleañero

• Invitaciones

• Eventos promocionando vinos, etc.

• Actuación de profesionales del Espectáculo

• Premios, Regalos y Concursos

• Ofertas especiales

• Happy Hours y Happy Days

• Salón VIP o tarjeta VIP

• Entrega de folletos

• Etc.

Publicidad.

Es publicidad toda aquella información o presentación “no personal” de ideas, bienes o servicios, que se realiza en forma paga y que supone la utilización de medios de comunicación.

Ejemplos de publicidad:

• Gráfica: diarios; revistas; guías; etc.

• Estática: carteles; displays; ploteos; etc

• Audiovisual: radio AM; radio FM; televisión abierta; televisión por cable

• Electrónica: Internet; SMS; Search Marketing; Guías; etc.

En este punto queremos resaltar que ningún medio en sí mismo es “bueno” o “malo”.


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Los medios no merecen calificación por sí solos. Es el fin, el que califica a los medios.

No es posible decir en abstracto que tal revista o programa de televisión sirva o no sirva.

Para poder juzgarlo adecuadamente necesitamos recurrir a que se cumplan ciertas condiciones.

Condiciones esenciales para una publicidad efectiva.

Debemos verificar que se cumpla con la triple coincidencia de:

• Mi identidad

• El target del medio

• El perfil del cliente

Es decir: ¿Quién te lee? – Si se trata de gráfica o Internet

¿Quién te escucha? – Si se trata de radio AM o FM

¿Quién te mira? – Si se trata de TV; estática; etc.

Y con solo eso no alcanza… además necesitamos saber:

¿Cuántos son?

Esto es así para cumplir con una de las reglas básicas de la inversión publicitaria, la cual es buscar permanentemente una adecuada relación COSTO ‐ BENEFICIO

Suponiendo que la triple coincidencia se verifica pero si no llegamos a la cantidad de clientes potenciales que necesitamos para pagar esa publicidad con la venta que se genere, habremos malgastado nuestro dinero.

Condiciones del mensaje‐ Algunos conceptos básicos.

• La repetición: En general no se recomienda en gastronomía una inversión monetaria fuerte, que opere en un solo momento. Más bien, es preferible dosificar esa inversión a través del tiempo y dosificarla, para que mediante la repetición continua de la misma, podamos instalar nuestro mensaje en la mente del consumidor.

• La incógnita: En los mensajes publicitarios a través de cualquier medio, conviene recordar que no estamos en presencia persona a persona con el cliente Si a esto le agregamos lo aprendido, que los servicios son intangibles y que por ende, el protagonismo del vendedor es muy importante, deberemos no ser totalmente explícitos, y dejar alguna incógnita en el mensaje para que el cliente se acerque, y recién allí ejercer nuestra “seducción” de venta.

• Las barreras inhibitorias:


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Otra condición necesaria es no generar con el mensaje alguna barrera que impida al cliente a acercarse o ingresar al local a consumir, porque puedo llegar a producir que se inhiba generando en su percibido “esto no es para mi”, cuando en realidad yo estoy buscando ese determinado cliente. Si así no lo fuera, es decir si no queremos que venga determinado target, la barrera inhibitoria habrá funcionado con éxito. Los casos más frecuentes de barreras inhibitorias son dos:

1. Los precios de algunos pocos alimentos en la carta. Esta situación se da cuando exponemos en vidriera o en atril (antes de entrar) la carta donde se visualizan algunos precios, que el target que buscamos no los puede pagar. Por más que en el resto de la carta se ubiquen otros precios más bajos, el “impacto visual” que generan los más caros es tan fuerte, que hará que gran cantidad de público al cual queríamos llegar, no entre a consumir.

2. La ambientación fastuosa o demasiado importante que excede al target. Las fotos o videos con ambientación fastuosa o imponente lograda a través de cortinados, alfombras, vajilla ostentosa, muebles, etc. frecuentemente opera como atractivo de elegancia y confort, sino que además como código de precios, y también puede jugar en contra o a favor del cliente al cual queremos llegar. Por ello recomendamos siempre que en todo (incluso el confort) debemos brindar una adecuada relación PRECIO – CALIDAD.

Promoción o Publicidad.

Muchas veces se plantea la opción entre estas dos técnicas de comunicación.

En principio podemos afirmar que es una “falsa opción” ya que las dos manejadas adecuadamente en el tiempo pueden ser útiles para el negocio gastronómico.

De cualquier manera conviene reflexionar sobre algunos aspectos centrales de una y de otra.

• Publicidad: Por lo general resulta más costosa, dado que los medios masivos de comunicación como diarios, revistas, radios, TV. No son nada baratos. Esto es así por cuanto su alcance es muy amplio y sus lectores o televidentes son muchos. En general su utilización está recomendada para las cadenas (franquiciadas o no) que pueden distribuir estos altos costos entre todos los locales de la misma. También puede ser utilizada por los locales unitarios, para hacer que el público acuda por primera vez, o recordarle al que ya vino que siempre estamos presentes.

• Promoción: En general resulta más económica ya que en la mayoría de los casos depende de acciones propias del titular del emprendimiento o de sus empleados.


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En el caso de tener que recurrir a imprimir todo documento de comunicación de la promoción, hacerlo bien resulta costoso, y es conveniente hacer alguna alianza estratégica con un proveedor que nos “sponsoree” pagando el costo de la impresión a cambio de figurar en el papel. Las promociones deben ser recurrentes, y destinadas fundamentalmente al público que ya nos conoce para fidelizarlo, es decir que vuelva a repetir sus consumos. También se recomienda hacer las promociones para los días o segmentos horarios de poca concurrencia, ya que nunca debemos olvidad un viejo slogan popular que reza:

• La miseria trae miseria…

• La plata trae la plata…

• La gente trae la gente…

O sea que por más que hayamos cumplido con múltiples premisas para diseñar y comunicar nuestro “producto”, se hace imprescindible que el cliente potencial vea en nuestro local a otros clientes, porque en caso contrario estaremos frente al “pánico al vacío”.

Evaluación y Control.

En cualquier actividad comercial (o de la vida misma) que desarrollemos, es importantísimo evaluar permanentemente si vamos por el buen camino.

A partir de allí repensar lo actuado e introducir las modificaciones necesarias para consolidar los aciertos y corregir los errores.

Ahora bien, debemos distinguir dos situaciones diferentes en las que el público comprador o consumidor se comporta de diferente manera:

• En la venta de productos físicos: Frecuentemente contamos con un factor de control que nos permite evaluar lo producido y corregir los desvíos. Ese factor de control es LA OPINIÓN DEL CLIENTE que nos hará saber su disconformidad, o nos pedirá que le cambiemos el producto por otro, o nos pedirá que le reintegremos el dinero de su costo. Y esto es bueno. Porque nos da la oportunidad de verificar en qué estamos fallando y de corregir los errores a los efectos de no perder más clientes.

• En gastronomía contamos a su vez con dos posibilidades:

• Nuestra opinión y la de nuestro personal: Las mismas generalmente van a estar viciadas por falta de objetividad y con serias distorsiones lejos de la realidad.

• La opinión del Cliente: Principalmente en Capital Federal y el Conurbano Bonaerense, donde se encuentran innumerables locales de propuestas gastronómicas, la idiosincracia del público apunta a no quejarse cuando se va mal atendido o mal comido, sino a pagar silenciosamente Y NO VOLVER JAMÁS. Con el agravante de que su disconformismo se lo contará a otros posibles consumidores.


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Son muy pocos los clientes gastronómicos que se quejan, y así nos dan la oportunidad de evaluar lo acontecido. Por ello se hace imprescindible intentar al menos conocer la opinión del cliente y ese intento se puede canalizar a través de diversas acciones:

• Acercarse al cliente: Abandonar la clásica actitud pasiva de ubicarse detrás de una barra o mostrador. Estar “con” la gente tratando de escuchar sus comentarios, ya sean felicitaciones o reproches.

• Mirar los platos sucios cuando vuelven del salón: Si algún plato vuelve demasiado lleno, preguntar por la causa que lo originó.

• El chef al salón: Muchos clientes no manifiestan sus opiniones sobre los alimentos a los mozos, porque los consideran “intermediarios” con la cocina. Cuando aparece el Chef se abren mucho más al diálogo o a la crítica.

• Despedirlo cuando se retira: Y preguntarle como estuvo “todo”.

• El comprador fantasma (Mistery Shopper): Utilizar los servicios de alguna persona entendida en marketing gastronómico, para que concurra a consumir de incógnito, y nos presente un informe pormenorizado del “producto servicio recibido”.

• Las encuestas: Deben ser fundamentalmente breves, ya que el público solamente las completa cuando le fue muy bien o muy mal. Deberían incluir:

o No más de 3 ó 4 necesidades básicas o No más de 2 ó 3 cuestiones específicas o Espacio para opiniones o sugerencias o Datos personales (optativo) o Dar algo a cambio de su llenado o Deben estar pre numeradas de Imprenta

Plan de marketing.

Es un documento empresarial fundamental para cualquier tipo de emprendimiento. En un documento único reúne toda la información necesaria para evaluar un proyecto, así como también los lineamientos generales para su puesta en marcha.

Formulación del plan.


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Tomando como punto de partida que todo emprendimiento tiene las mismas posibilidades de éxito, se deben orientar todos los recursos en pos de detectar aquellos mercados de mayor atractivo; y a partir de ahí construir las ventajas competitivas necesarias para perdurar en el tiempo.

Resumiendo, la formulación del plan de marketing:

• Es un documento formal de trabajo.

• Define el escenario del negocio.

• Enumera las acciones concretas y puntuales para la realización de un proyecto.

• Orienta y resume las acciones dirigidas hacia el objetivo general del emprendimiento.

En el proceso de realización del plan, se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de determinada forma.

Se identifican las variables involucradas en el proyecto, se buscan alternativas y se decide la asignación óptima de recursos para la puesta en marcha.

Un plan bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos.

Es una herramienta de trabajo y de apoyo a la conducción estratégica y operativa.

El plan identifica oportunidades de negocio, fija cursos de acción dirigidos a conquistar y desarrollar mercados; y define objetivos, estrategias y programas específicos.

Contenidos básicos del plan.

Se compone de las siguientes partes:

• Carátula: nombre del proyecto, fecha, a quién será dirigido y quién lo presenta.

• Resumen ejecutivo: breve síntesis de los aspectos más importantes de un proyecto. Describe en pocas palabras el producto, el mercado, la empresa, los resultados esperados, formas de financiamiento y conclusiones generales.

• Cuerpo principal:

• Introducción: describe cuál es el negocio que se desarrollará.

• Investigación de mercado: se utiliza para conocer la demanda (potenciales clientes). Quiénes son y qué quieren consumir, qué precios estarán dispuestos a pagar, y que productos similares compran en la actualidad.

• Estudio de la competencia: se utiliza para conocer la oferta, cuáles son los negocios similares y qué beneficios ofrecen. Las fuentes de información pueden ser: internet, consultores, revistas especializadas, etc.

• Recursos humanos: describe quiénes son los que van a participar del negocio, qué estructura tendrá y cómo reclutará y capacitará al personal si correspondiera.

• Recursos materiales: enumera todas aquellas cosas necesarias para el emprendimiento, desde la maquinaria hasta las materias primas.

• Recursos financieros: puntualiza la inversión necesaria para llevar adelante el proyecto. Es decir, se le pone valor a los otros recursos; presupuesto del negocio. Si necesitamos financiación y el plan lo presentaremos en un banco o inversionista.


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• Anexos: información complementaria, gráficos, documentos, planos, etc.

A modo de conclusión:

Cuando deseamos poner en marcha un negocio, sin importar su tamaño debemos saber bien:

Qué tipo de negocio deseamos poner.

Quién es el cliente que deseamos captar, sus gustos y necesidades.

Quiénes son nuestros competidores.

Los recursos humanos para el emprendimiento.

Los recursos materiales para su implementación.

Determinar el dinero necesario para levarlo a cabo, es decir, los recursos financieros.

Vamos a dejar la administración y marketing de lado, para abordar los costos de un emprendimiento; luego los retomaremos para finalizar de armar nuestro proyecto.


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CAPÍTULO II. ADMINISTRACIÓN GASTRONÓMICA

TEMARIO:

• CIRCUITOS DE FLUJO DE OPERACIOONES

• PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL

• COSTOS ‐ CLASIFICACIÓN Y PLAN DE CUENTAS

• LOS ELEMENTOS DEL COSTO

• DESECHOS Y MERMAS

• LAS COMPRAS Y SU RECEPCIÓN

• CONTROL DE LA FACTURACIÓN DEL PROVEEDOR

• LOS ALMACENAMIENTOS

• LA PRODUCCIÓN (Mise en place)

• LA COCCIÓN ‐ LAS MERMAS Y EL DECOMISO

• EL COSTEO DE RECETAS

• EL CONTROL DE STOCKS – FRECUENCIA DE INVENTARIOS

• EL CUADRO GENERAL DE RESULTADOS

• EL PERSONAL Y LA MANO DE OBRA – LAS PROPINAS

• LOS GASTOS GENERALES

• EL COSTEO FINAL DE LA RECETA (POR ABSORCIÓN)

• COMPARACIÓN DEL COSTO CON EL PRECIO DE VENTA


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Definición de Costos.

“Cómputos valorizados de las materias primas, la mano de obra, los gastos generales e impuestos insumidos en función de ciertas cantidades elaboradas”

Entendemos por cómputo a un cálculo de cantidad únicamente.

Ahora bien, cuando a esa cantidad lo multiplicamos por un valor determinado, obtenemos el costo de ese elemento.

Existe en la teoría y en la práctica un inmenso vocabulario y terminología en esta materia de costos, que corresponden a distintas clasificaciones.

Cada clasificación obedece a un origen distinto y a una aplicación distinta de sus conclusiones a través de clasificar los centros de costos de distinta manera.

No vamos en este curso a tratar la aplicación de ellas es su totalidad, sino que simplemente las enumeramos y trabajaremos únicamente con la primera

De cualquier manera, queremos dejar en claro que si bien la terminología es cuantiosa, los conceptos básicos son pocos, y justamente son los que integran la primera ó sea Por sus Elementos.

Clasificación de Costos.

• Por los elementos del Costo.

• Por su variabilidad.

• Por la forma de asignación al producto.

• Por área de responsabilidad.

• Por el momento de su cálculo.

• Por el método de producción.

• Por la fuente de los datos.

• Por el método de cálculo.

Clasificación de los costos por sus elementos.

1. Materias primas. También llamadas mercaderías, ingredientes, o insumos son todos aquellos productos tales como: carnes ‐ vegetales ‐ lácteos ‐ fiambres ‐ aves – pescados – productos de almacén ‐ especias ‐ etc., que constituyen la parte física de las comidas. Mal llamadas Alimentos (Esta denominación solo correspondería aplicarla al alimento terminado).

2. Mano de obra. También llamados COSTOS DE PERSONAL. Incluye al personal de cocina, salón, limpieza. Va desde el Gerente hasta la Recepcionista. Lo único excluido de este concepto son las ganancias de los dueños.


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Si algún propietario trabaja directamente en el establecimiento debe percibir el sueldo del cargo que ocupe (Chef; Gerente; Encargado; etc.) pues de no ser así se estarían distorsionando las relaciones de costos.

3. Cargas sociales. Son aquellos aportes y contribuciones que el empresario debe abonar en virtud de Leyes, Decretos o Convenciones Colectivas de trabajo, a los distintos entes recaudadores. No se incluyen las retenciones al personal

4. Gastos generales. Comprenden una gama muy diversa y variada de costos que no están clasificados en las categorías anteriores. Ejemplos: Alquileres‐ Promoción‐ Publicidad‐ Lavadero‐ Seguros‐ Embalajes‐ Descartables‐ Artículos de limpieza‐ Reposición de vajilla‐ Seguridad‐ Etc.

5. Impuestos.

• Nacionales:

• Monotributo.

• IVA Responsable inscripto.

• IVA Exento.

• Ganancias.

• Provinciales:

• Impuesto a los Ingresos Brutos.

• Municipales:

• Tasas y Contribuciones.


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Esquema de análisis de Desechos y Mermas (de cocción).

Peso Bruto (SUCIO a comprar)

Menos: Desechos

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

Igual: Peso Neto

Peso limpio

Peso de la Mise en Place SON SINÓNIMOS

Peso listo para cocción

Peso de la receta

Menos: Cocción

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

Igual: Peso al plato

Peso Cocido SON SINÓNIMOS

Peso listo para servir

Muchas mercaderías son compradas por unidad: botellas de bebidas, paquetes de harina ó manteca, huevos, etc).

Pero otras muchas también son compradas por “su peso”.

Esto nos lleva inmediatamente a contar con balanza para su control.

Si esas mercaderías incluyen desechos, a ese peso de compra se lo llama Peso Sucio ó Peso Bruto indistintamente.

Ejemplos de desechos según la parte de la materia prima a utilizar:

• En frutas frescas, como por ejemplo las pieles y cáscaras de manzanas, naranjas, duraznos, sandías, etc.

• En frutos secos, por ejemplo nueces, almendras, etc.

• En huevos, como es la cáscara, yema o clara según corresponda.

• En los vegetales pueden ser las cáscaras, las semillas, los tallos, las hojas, etc.

• Otros


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Los desechos constituyen una primera pérdida que debemos controlar.

A lo que queda se lo llama Peso Limpio ó Peso Neto indistintamente.

Luego (en el caso de alimentos cocidos) viene el proceso de cocción que indefectiblemente produce otra baja de peso a la cual llamamos Merma de Cocción.

Esta Merma de Cocción consiste en la evaporación, primero de líquidos, jugos y grasas, pero debemos tener en cuenta que luego de ello, salvo los minerales, con una cocción prolongada “todo se evapora”.

A lo que queda se la llama Peso Cocido ó Peso al Plato indistintamente.

Algunas consideraciones previas.

Desechos.

¿Los % de desechos son siempre iguales en una misma materia prima?

NO, van a existir leves diferencias y fuertes diferencias.

Las leves diferencias en general las producen el origen de esa materia prima y el tamaño de la planta y/o el animal de que se trate.

También genera leves diferencias “el criterio” del que limpia.

Las fuertes diferencias las genera “la mano del que limpia” y fundamentalmente el destino final de la receta.

No serán los mismos desechos de una manzana que va a ser utilizada para una Tarta Tatin que si fuéramos a hacer un dulce; o una naranja para jugo, mermelada, cascaras confitadas.

Mermas de Cocción.

¿Los % de mermas son siempre iguales en una misma materia prima?

No, van a existir fuertes y leves diferencias, según sea el tipo de cocción, el método de cocción y el equipamiento de cocción.

No será la misma merma en una si una banana la cocinamos frita, al horno refractario, al horno convector, al horno combinado, a la plancha, a la parrilla, salteado, etc.

Y aún en el mismo equipamiento, tendrá influencia decisiva en la merma, el punto de cocción.

Cálculo de un % (porcentaje) de desechos.

Resulta importantísimo saber cómo se calcula un % Porcentaje de desechos ya que esto nos permitirá aplicar ese conocimiento en múltiples ocasiones como ser:


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• Para calcular la cantidad necesaria a comprar de manera tal que alcance luego cuando se la consuma.

• Para analizar la conveniencia de comprar una determinada Materia Prima por su Peso Sucio o por su Peso Limpio (los precios serán inevitablemente distintos).

• Para calcular la cantidad de dinero que necesitamos cuando efectuemos dicha compra.

• Para calcular el costo de una receta.

• Para calcular la rentabilidad (ganancia) de un alimento.

• Para controlar al proveedor en el momento de la recepción de mercaderías.

• Para controlar la tarea de separación de desechos en la Mise en Place.

• Para analizar la reutilización de los desechos en otros alimentos de La Carta.

• Etc.

Procedimiento para su cálculo.

1. Pesar la mercadería en bruto (sucia) (a) .………… Limpiarla sacándole los desechos _

2. Pesar la mercadería limpia (b) .…………

3. Restar: peso bruto ‐ peso limpio = Peso del desecho (c) = .………….

===========

4. Fórmula del porcentaje de desechos:

Peso del Desecho (c) =……………

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ x 100 = % de Desecho ……. %

Peso Bruto (a) =………….

En cuanto al tratamiento de los desechos de producción (mise en place) nos manejaremos con 2 CRITERIOS:

1. Criterio conservador (contable): Es ponerse desde el punto de vista contable, en la peor situación que pudiera llegar a suceder. Damos a los desechos por perdidos desde el punto de vista económico contable.

2. Criterio empresario: Consiste en que físicamente trataremos de recuperar los desechos, fundamentalmente cuando diseñamos los platos u otros alimentos de La Carta y buscamos que los desechos de uno, se utilicen en el contenido de otros mediante su REPROCESAMIENTO. Consideremos que siempre se debe buscar que el incorporarlos a otro plato de La carta lo sea con el más alto VALOR AGREGADO, donde hasta el nombre del plato tiene importancia para el percibido del cliente.


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¿Cómo calcular una cantidad Bruta (SUCIA) a comprar?

Ejemplo en Ejercicio N°1:

• Fiesta para 200 personas

• Receta: Mini Tarta Tatin con helado

• Cantidad de la receta (limpia) = 0,180 kg. (de manzana por persona)

• Para 200 personas necesitamos: 200 personas x 0,180 Kg c/u. = 36,000 Kg “limpios” (netos)

• ¿Cuántos Kgs. en bruto tenemos que comprar?

En una primera aproximación si mediante el cálculo de un % de desechos hemos llegado a determinar (o con la utilización de una tabla) que el % de desechos de la manzana para la tarta es del 30%, el impulso inconsciente nos llevará a comprar un 30 % más para absorber la misma pérdida.

Pero debemos tener en cuenta que si procedemos así NUNCA ALCANZARÁ.

• No basta con calcular y agregar directamente el % de desechos.

• Cuando compremos con lo agregado “en bruto” y procedamos a limpiarlo, nuevamente tendremos el desecho del desecho y así sucesivamente.

Se hace necesario aplicar una fórmula matemática que nos dé el: FACTOR DE DESECHOS

Existen dos fórmulas para su cálculo:

% de desechos

Factor de desechos = _________________ + 1

100 ‐ % desechos

Factor de desechos = Peso Bruto .

Peso Neto (limpio)

Ambas fórmulas nos solucionarán el cálculo del Factor, aunque usaremos preferentemente la 1ª ya que el % de desechos nos servirá para múltiples aplicaciones.

Cálculo de la Cantidad bruta a comprar:

1. Partir de la cantidad limpia necesaria, de la Receta (Neto). 2. Calcular el % de desechos. 3. Buscar en la Tabla de Factor de Desechos el que corresponde al % determinado en 2.


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4. Multiplicar la cantidad limpia necesaria por el Factor de Desechos ubicado en la tabla: 1. X 3. = Cantidad Bruta a Comprar

Resolvemos el Ejercicio N°1:

1. Cantidad Limpia necesaria = 36,000 Kg 2. Calculamos el % de desechos = 30 % 3. Buscamos en Tabla de Factores el que corresponde al 30 % determinado = 1,429 4. Multiplicamos la cantidad limpia necesaria por el Factor de Desechos ubicado en la Tabla

36,000 Kg x 1,429 = 51,444 Kg.

5. Redondeando 52,000 KG que son los que vamos a comprar en Bruto o Sucio

También este conocimiento es necesario para calcular cuánto cuesta la mercadería.

52,000 Kg. de manzanas x $ ……….. = $ …………..


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Las Compras.

Planificación de Compras.

En general, en cualquier tipo de negocio de que se trate siempre es útil la planificación de las compras. Más lo es en gastronomía porque trabajamos con productos perecederos.

Si sustituimos la improvisación espontánea por una adecuada planificación se producirán las siguientes VENTAJAS:

• La mercadería estará en tiempo y forma. No habrá faltantes que impidan elaborar algún plato de la carta o bebidas, ocasionando el disgusto de los clientes. Con planificación podremos también comprar de manera tal que se cuiden todas las formas de calidad exigidas. Con improvisación resulta muy difícil.

• Conseguir mejores precios. Si planificamos con tiempo, nos permitirá buscar entre varios proveedores para obtener mejores precios o negociar adecuadamente con el mismo proveedor, sin motivos de urgencia.

• Reducir en decomiso. En el caso de los productos perecederos, se pueden incurrir en numerosas pérdidas por comprar de más.

• Inmovilización del capital de trabajo. En el caso de compras de productos no perecederos o que tengan larga vida, tampoco es bueno comprar de más, ya que estamos disponiendo de un capital, que necesitamos para otras aplicaciones.

• Adecuada búsqueda y selección de Proveedores.

Recomendamos que no sea ésta una tarea exclusiva de una sola persona, sino que sea sobre todo la selección de proveedores, la decisión final del empresario pero teniendo en cuenta la opinión de todos aquéllos que intervienen en el circuito de compras o en la utilización posterior de los insumos como ser:

• Propietario.

• Gerente.

• Chef.

• Maitre.

• Administración.

Se recomienda que se reúnan una vez por mes para hacer la correspondiente evaluación de:

• Adecuada relación Precio Calidad.

• Cumplimiento con los plazos de entrega.

• Cumplimiento con las cantidades comprometidas de entrega.

• Respeto por las condiciones de pago pactadas.

• Ética comercial del proveedor.

• Otras situaciones de conveniencia.

• Comparativas de Precio.


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Comparativa de Precios.

Ante ofertas de proveedores de similar calidad y cumplimientos se debe realizar dicha comparativa.

En general se recomienda privilegiar la compra al que resulte más conveniente, (no siempre el más barato).

Precio Limpio Equivalente.

Resulta frecuente que en numerosas materias primas se nos presente la oportunidad de comprarlas “SUCIAS” o “LIMPIAS”. Es decir con o sin desechos.

Obviamente el Precio Limpio es superior al Precio Sucio, pues el proveedor que nos realiza esa oferta, tendrá en sus costos el cálculo de absorber el los desechos, que no nos venderá, más el costo de la mano de obra para limpiarlos.

Resulta imposible comparar directamente el Precio Sucio con el Precio Limpio para saber cual nos conviene más.

Para analizar la conveniencia debemos primero aplicar una sencilla fórmula que nos permita obtener nuestro propio Precio Limpio Equivalente (sin desechos) y poder así compararlo con el Precio Limpio que nos ofrece el proveedor.

Fórmula del Precio Limpio Equivalente.

Multiplicar el $ PRECIO SUCIO (BRUTO) x FACTOR DE DESECHOS = PRECIO LIMPIO EQUIVALENTE (INTERNO)

Por último: Incorporar otras variables que puedan además incidir en la toma de una correcta decisión, tales como costo o no de la mano de obra, urgencia, capacidad de almacenamiento etc. y finalmente COMPARAR Y DECIDIR.


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EJERCICIO N° 2

Precio de las nueces peladas (NETO) $................ x Kg.

Precio de las nueces enteras (SUCIO) $................ x Kg.

Comparar:

Porcentaje de Desechos =……………%

Factor de Desechos =…………….

PRECIO BRUTO x FACTOR DE DESECHOS= PRECIO LIMPIO EQUIVALENTE

$................... x …………………………… = $...........................

EJERCICIO Nº3

Precio del polvo de almendras (NETO) $................x Kg.

Precio de almendras enteras (BRUTO) $................x Kg.

Comparar:

Porcentaje de Desechos =……………%

Factor de Desechos =…………….

PRECIO BRUTO x FACTOR DE DESECHOS= PRECIO LIMPIO EQUIVALENTE

$................... x …………………………… = $...........................

¿Y en un mismo producto?

También pudiera ocurrir que en una misma materia prima, pero ofertada por dos o más proveedores diferentes, se nos presentara la disyuntiva de comparar la mejor compra en base a los desechos de la misma.

Ejemplos: Naranjas, Manzanas, Pistachos, Etc.


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Controles que se deben llevar a cabo en el negocio de la restauración.

1. En la recepción de insumos. 1. El lay‐out de recepción.

Resulta indispensable estipular que los proveedores (o sus choferes o empleados) no deben ingresar a las instalaciones de cocina ni depósitos nuestros. Por ello es de buen diseño de locales gastronómicos habilitar un pequeño espacio para efectuar la correcta recepción de materias primas y otros insumos que directamente con una entrada de servicio. En ese lugar deberemos disponer de:

• Mesadas.

• Balanza de hasta 6 Kg. De 0,005 Kg. de rango.

• Balanza o báscula de 50 Kg.

• Bachas para lavados.

• Termómetro. 2. Los horarios de recepción.

Es importante que en general los proveedores sean canalizados a los horarios de 07:00 a 12:00 hs AM con el objeto de no estar en el medio del despacho del almuerzo en el mismo momento que controlamos sus entregas.

3. Las cantidades recibidas. Todo lo que sea comprado por unidad debe ser contado. Todo lo que sea comprado por su peso debe ser pesado. Tener en cuenta de abrir una por una las cajas de vinos y/o alimentos (latas, etc). Fundamentalmente chequear la coincidencia de lo recibido con lo solicitado. En lo que hace a verdulería tratar en lo posible unificar todo lo que se pueda por Kilogramo para facilitar su control.

4. Las unidades de medida. En el caso de botellas, latas, etc. en que existan diversas unidades de medida, verificar la misma con lo facturado por el proveedor (litro. – ¾ ‐ 375 cc. – 187 cc.).

5. La calidad recibida.

• Control de calidad de vegetales: Todo lo que venga en cajón, jaula o bulto, debe ser abierto y volcado sobre la mesada, para inspeccionar lo de arriba y lo de abajo y rechazar lo que no cumpla con las especificaciones de calidad pactadas.

• Los rótulos legales y comerciales: Aplicar los conocimientos adquiridos en la materia Seguridad e Higiene a los que nos sumamos enfáticamente, ya que ello redundará en fuertes ahorros para no caer en el decomiso por la acción de bacterias alteradoras u otros gérmenes.

• La temperatura: Utilización del termómetro para verificar los 4º para los refrigerados y los ‐18º para los congelados.

• Los desechos: En general estar atento a la visualización inmediata de los desechos y ante la menor duda proceder al cálculo con la metodología ya enseñada, de un % de desechos y compararlo con la Tabla Indicativa de Desechos.


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2. En la facturación del proveedor. 1. Separación de duplicados.

Resulta posible que el proveedor nos entregue Original y Duplicado de sus facturas. La obligación legal que indicaba que debíamos archivar el Duplicado por Orden Cronológico (por fecha) y guardarlo por 10 años YA NO EXISTE MÁS. Por ello en el hipotético caso de que algún proveedor nos entregue Original y Copia conviene separarlos inmediatamente de recibidos y proceder a la destrucción del Duplicado, e ingresar el ejemplar Original a un archivo denominado “FACTURAS A CONTROLAR”. Esta medida contribuirá a evitar que por algún error de manejo interno lleguemos a pagar la misma factura dos veces.

2. Control de precios pactados en Orden de Compra contra los realmente facturados. La primer tarea de control es verificar si los precios que nos facturan, son los previamente pactados con el proveedor, ya sea comparándolos con la Orden de Compra o con cualquier otro registro que hayamos efectuado. En caso de que no coincidan reclamar su ajuste o las explicaciones que correspondan. Control de la aplicación de los descuentos y bonificaciones acordados. En el caso de que hayamos convenido con el proveedor, descuentos y/o bonificaciones sobre las compras, también deberemos verificar que se haya cumplimentado con los mismos, o sea que se encuentren aplicados en la factura. Por ejemplo es frecuente esta situación en la compra de bebidas alcohólicas y sin alcohol: Bonificaciones y descuentos

• 3 X 1 25 %

• 2 X 1 33 %

• 1 X 1 50 %

• BONIFICACIÓN TOTAL 100 %

En caso de que así no suceda, reclamar que se apliquen o nos efectúen una Nota de Crédito.

3. Control de la correcta aplicación del % del IVA y otros Impuestos a las materias primas o servicios. Debemos solicitar mensualmente al Contador una lista de aquellas materias primas que nos deben facturar Exentas de IVA; con IVA del 10,5% y con IVA del 21%. También un listado de aquéllas materias primas que se nos facturen con IMPUESTOS INTERNOS y su correspondiente incidencia. Cuando controlemos las Facturas, deberemos también verificar que los impuestos aplicados sean los correctos, comparándolos con la lista proporcionada por nuestro Contador.

4. Control de los Cálculos de la Factura. La siguiente operación será controlar los cálculos de la factura, ya sea de multiplicación, sumas o % y verificar que sean correctos.

3. Los Almacenamientos. 1. Almacenamientos de Secos.

Recomendaciones:

• Sin humedad.

• Sin luz del sol.

• Aireados.


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• Todo levantado del piso.

• Temperatura ideal 16°. 2. Almacenamientos de Refrigerados.

Recomendaciones:

• No ingresar envases de maderas.

• No envases de cartones.

• No envases de papel.

• Sí de plástico.

• Sí de acero inoxidable.

• Todo tapado con su tapa o al menos film.

• Temperatura ideal 4°. 3. Almacenamiento de Congelados.

Recomendaciones:

• Las mismas consideraciones anteriores para los envases.

• Rotulado por fecha de congelado. 4. Los depósitos de Cajones de Botellas.

Recomendaciones:

• Deben estar aparte para evitar que contaminen con pesticidas o raticidas de sus depósitos originales.

5. Los depósitos de vinos finos. Recomendaciones:

• Deben estar cerrados con llave para evitar su consumo clandestino. 6. Los depósitos de artículos de limpieza.

Recomendaciones:

• Deben estar separados para evitar contaminaciones químicas con las materias primas destinadas a ser luego alimentos.

4. La Producción (Mise en place). Para evitar la gran pérdida que supone limpiar ineficazmente los desechos de numerosas materias primas, resulta imprescindible capacitar adecuadamente al personal que se desempeñe en estas tareas. Esta función, no basta implementarla a través de cursos de capacitación, sino que además debe ser complementada con muchas horas de práctica bajo la supervisión del Chef o empleado autorizado. Por ello, por esta actitud docente, el Chef que trabaja con maestría y a su vez hace docencia, resulta fácilmente llamado “MAESTRO” por el personal a su cargo. De cualquier manera siempre el Chef deberá controlar cómo se trabaja en “la mise en place”, y resulta conveniente para ello utilizar bolsas transparentes para los desechos, y en cualquier momento abrir alguna bolsa para inspeccionar detalladamente su contenido. No hace falta a veces hacerlo con todas, sino simplemente con algunas. Esto se llama “Control Por Muestreo”. También es importante tener en cuenta en este sector, mantener adecuadamente las cadenas de frío para posibilitar el reprocesamiento de los desechos:

• En otros platos de la carta.

• En las “invitaciones” que se cobran en el Servicio de Mesa.

5. El Porcionamiento.


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En el sector de Producción o Mise en Place es donde también se efectúan diversos porcionamientos de materias primas o alimentos para luego llevarlos a cocción, al almacenamiento o directamente al despacho según sea el caso. Es importante también “por muestreo” cotejar los gramajes y volúmenes de las porciones con lo estipulado en las recetas, a los efectos de detectar posibles desvíos que ocasionarán fuertes perjuicios económicos (cuando calculamos de más) o serios disgustos del cliente (cuando calculamos de menos). En aquéllos locales en que se compren la media res, o los cuartos de vacunos, conviene incorporar aunque sea pagándole “extra” a un oficial carnicero para que efectúe el desposte de la manera más técnica y correcta posible.

6. Las Mermas de Cocción. El proceso de cocción lleva a que indefectiblemente se produzca otra baja de peso, a la cual llamamos Merma de Cocción. Esta Merma de Cocción consiste en la evaporación, primero de líquidos, jugos y grasas, pero debemos tener en cuenta que luego de ello, salvo los minerales, con una cocción prolongada “todo se evapora”. Como ya dijimos los % de mermas nunca son siempre iguales en una misma materia prima. Van a existir fuertes y leves diferencias, según sea el tipo de cocción, el método de cocción y el equipamiento de cocción. No será la misma merma en un peceto si lo cocinamos hervido, frito, al horno refractario, al horno convector, al horno combinado, a la plancha, a la parrilla, salteado, etc. Tampoco si lo cocinamos hervido, será igual la merma si lo ingresamos en agua fría o agua hirviendo (concentración o extracción). Y aún en el mismo método, tipo y equipamiento de cocción, tendrá influencia decisiva en la merma, el punto de cocción. Por todo ello recomendamos una tarea paciente y meticulosa del Chef, para analizar (SIEMPRE RESPETANDO LAS REGLAS DEL ARTE CULINARIO) cuál de esos métodos, tipos, o equipamientos de cocción produce una merma menor, con el consiguiente ahorro de materias primas.

Cálculo de un % de MERMAS

1. Pesar la mercadería limpia (NETO) …………….

más: si corresponde, agregarle los aderezos, salsas,

líquidos, rebozados, rellenos, QUE SEA IMPOSIBLE SEPARAR +

…………….

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

Conviene pesarlo TODO JUNTO ANTES DE COCCIÓN (a) ……………..

2. Cocinar la preparación _ 3. Pesar TODO LO COCIDO (b) ……………...

___________


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4. Restar: (a) PESO ANTES DE COCCIÓN – (b) PESO COCIDO= (c) Peso de la MERMA (c) ……………….

=============

5. Fórmula del porcentaje de MERMA:

Peso de la MERMA (c) =……………

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ x 100 = MERMA…… %

Peso ANTES DE COCCIÓN (a) =…………….

7. Mermas por descongelado. Se producen por congelar lentamente, y luego descongelar materias primas o alimentos, que contienen agua. Además se atenta contra la calidad, ya que este proceso de cristalización producirá deterioro en la consistencia o textura de estos alimentos. Por ello se recomienda recurrir al uso del abatidor de temperatura en caso de que se disponga. Este método se llama Blast‐Chilling y consiste en bajar rápido a frío, a un alimento aún caliente mediante una corriente de aire frío a ‐45º (CUARENTA Y CINCO GRADOS BAJO CERO). En caso de no tenerlo, debemos observar una recurrencia adecuada en las compras de productos frescos que contengan agua, y mantenerlos en refrigeración ( 4º ) sin congelarlos para evitar lo antedicho en cuanto a pérdida de peso y calidad.

8. El decomiso. Es la pérdida que se origina por la eliminación de materias primas, productos semielaborados o alimentos terminados, que se encuentran “en mal estado” frecuentemente producido por la mala praxis en la observancia de las correctas técnicas provenientes de las normas de seguridad e higiene. No es motivo de este Manual, volver sobre todos los conocimientos impartidos al alumno en la materia SEGURIDAD HIGIENE ALIMENTARIA que serán a la postre, la mejor garantía para reducir al máximo esta pérdida. Sí es motivo de este Manual, recalcar la necesidad imperiosa de aplicar las técnicas mencionadas, que generalmente apuntan a cuidar “la salud de los clientes”, pero que en esta oportunidad conviene resaltar, que al mismo tiempo cuidamos “la salud de nuestro bolsillo”. En la mayoría de los casos, se produce por la aparición de bacterias alteradoras (de las cualidades organolépticas) que conllevan al descarte de esos alimentos. Una manera fácil de detectarlo (al decomiso), es utilizar bolsas de residuos especiales para eliminar estos productos, lo que permitirá verificar su frecuencia y su cantidad, y posibilitará además averiguar sus causas, para corregir lo que sea necesario. Desde ya una correcta planificación de las compras de perecederos “just in time” también es imprescindible para evitar esta importante pérdida. Además podemos recurrir a la práctica del “briefing”. Esto consiste en efectuar diariamente (y antes de cada servicio) una reunión con los camareros (puede ser el Chef, Maitre ó Encargado del Salón) donde se les explica él, o los platos que debería impulsarse su venta, ya que hoy están perfectos, pero que mañana, dado su antigüedad posiblemente ya no lo estarán.


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Además en esta reunión deberán ser informados de aquéllos alimentos y bebidas a los que llamamos DILEMAS, para también impulsar su venta. Por otro lado, también en esta reunión (briefing) los camareros deben ser enterados de los alimentos y bebidas “faltantes” que figuran en la Carta, para que se anticipen al pedido del cliente, informándole de esta situación y además sugiriéndole lo que más conviene al cliente y al negocio.

Resumen de conceptos:

No todo lo que se pierde en la cocina es lo mismo.

• Desechos: Los producimos “intencionalmente” en el momento de la limpieza de las materias primas que los contienen, cuando practicamos la Mise en Place.

• Desperdicios: Los producimos por “mala praxis” en el Arte Culinario (Mise en Place o Cocción) o cuando calculamos erróneamente de más algunos ingredientes.

• Mermas de evaporación: Reducción de peso por evaporación de líquidos y sólidos producidos por la cocción.

• Mermas de descongelado: Reducción de peso y posiblemente de calidad, cuando congelamos lentamente y descongelamos productos frescos con cierto contenido de agua.

• Decomiso: Alimentos que se descartan por la “mala praxis” en Seguridad e Higiene alimentaria o falta de planificación en las compras.

• Residuos: Son los sobrantes de los platos que el cliente no haya consumido.

Conviene analizar por separado cada concepto, ya que sus causas y consecuencias son diferentes, y serán además diferentes las medidas que tomaremos para reducir o anular sus efectos.

Planificación y especificación del menú.

Ya nos hemos explayado anteriormente sobre la conveniencia de la “planificación”, sobre las problemáticas que nos ocasiona la “improvisación”.

También en esta oportunidad de confeccionar el menú resulta sumamente importante recurrir a esta práctica de la Planificación.

Esta actitud y acción de planificar nos producirá múltiples beneficios, entre los que se encuentran:

• El correcto aprovechamiento de las materias primas.

• Mantener nuestra “identidad” a través de la continuidad y uniformidad de nuestros platos y otros productos.


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• Combinar adecuadamente la oferta a los clientes con la variedad de opciones que corresponda a cada caso.

• Optimizar la mano de obra en calidad y cantidad del personal empleado.

• Contemplar las variaciones estacionales en las ofertas de materias primas y trasladarlas al menú.

El recetario estandarizado.

Resulta imprescindible para una buena planificación contar con una receta para cada plato o producto (tragos inclusive) que contemple entre otras, la siguiente información:

• Nombre del plato.

• Rendimiento total de porciones.

• Tamaño de la porción.

• Lista de ingredientes con su unidad de medida y cantidad.

• Método de preparación.

• Tiempo de cocción y temperatura.

• Fotografía.

• Instrucciones especiales.

• Costo unitario de compra.

• Costo del ingrediente.

• Costo de la receta.

• Costo de la porción.

• Precio de venta.

• Relación del costo de las materias primas con la venta.

Por qué usar recetas estándar.

• Ventajas:

• La despersonalización: Nos permite sacar el mismo plato o producto siempre de la misma manera, independientemente de quién sea la persona que lo haga (cocinero de la mañana, o de la noche, jefe o cocinero, etc.) o de quien esté al frente de las operaciones.

• La capacitación del personal: Los nuevos empleados se entrenan mucho más fácilmente.

• La continuidad y uniformidad: Los clientes aprecian enormemente la continuidad y uniformidad de sabores, olores, cantidad, decoración de cada plato. Es más, probablemente regrese buscando comer algún plato que ya probó y deberemos tratar de que sea idéntico al primero que consumió. Esto contribuye definitivamente a mantener nuestra “identidad” y debemos tener en cuenta que la pérdida de identidad (entre otras cosas por manoseos de la misma receta) es una de las causas más frecuentes de fracaso de emprendimientos gastronómicos.

• El costeo:


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Fundamental para conocer la incidencia de cada ingrediente dentro de la propia receta, y determinar su importancia relativa dentro del total, lo que nos llevará a optimizar la reducción de costos.

• La comparación del costo con el precio de venta: Nos permitirá establecer cuál es la rentabilidad de cada plato para actuar en consecuencia haciendo la Reingeniería del Menú (Volveremos sobre esto al final del Manual).

• Integrarlo al sistema y software administrativo: El uso de sistemas de Control de Stocks, parte de las cantidades estipuladas en las recetas, para descargar del Stock las materias primas, en el momento en que se despachan para la venta.

Costeo de recetas.

Se necesitan cuatro datos básicos:

• Que la receta indique la cantidad a utilizarse de cada ingrediente (limpio y listo para su cocción).

• Que indique la unidad de medida en que están expresadas las cantidades aludidas. Ya sean kg ‐ lt ‐ cc. ‐ unidades, etc.

• Conocer el porcentaje (%) habitual de los desechos de los ingredientes en que corresponda.

• Que sea posible obtener de cualquier fuente de información contable o extra‐contable (factura de compra por ejemplo) el valor al que se adquiere cada mercadería.

Aquí resulta importantísimo unificar la correspondencia del PRECIO DE COMPRA con la UNIDAD DE MEDIDA ya que en muchas oportunidades no coinciden, al comprarse mayorista y utilizarse al por menor.

Por ejemplo: Compramos peras en cajón pero en las recetas figuran KG.


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La planilla de cálculo.

Pueden existir diversos diseños que sean aceptables, de cualquier manera sugerimos el siguiente:

INGREDIENTE UNID MED CANTIDAD NETA % DESECHO FACTOR DESECHO CANTIDAD BRUTA PRECIO COSTO

1 2 3 4 5 6 7 8

• Columna 1: Ingrediente de la receta que se costea.

• Columna 2: Indica la unidad de medida de la mercadería.

• Columna 3: Expresa la cantidad de la receta (limpio ‐ neta).

• Columna 4: Contiene el porcentaje (%) de desecho habitual de ese ingrediente.

• Columna 5: Factor de desechos de la tabla, correspondiente al % anterior.

• Columna 6: Multiplicar la columna (3) por la (5) expresará la cantidad bruta necesaria a comprar y costear.

• Columna 7: Aquí va el precio de la mercadería bruta (sucia) obtenido de la factura de compra o cualquier otra fuente de información (en concordancia con la UNIDAD DE MEDIDA).

• Columna 8: Multiplicar la columna (6) por la (7) = Costo del Ingrediente

Una vez determinado el costo de la Receta y de la porción, se producen múltiples disparadores para analizar las incidencias de cada ingrediente y proceder por ejemplo al:

Ajuste de contenido.

• Precio de los ingredientes. Analizar cuáles son los precios más significativos, y buscar reducir el costo a través de una rigurosa selección de proveedores, que sin perder calidad puedan ofrecernos precios más bajos.

• Participación porcentual de los ingredientes. Establecer el % de incidencia en la receta de cada uno de los ingredientes para estudiar la relación entre los diversos componentes. Es frecuente la pregunta ¿hasta dónde puedo achicar el componente principal y agrandar la guarnición de menor valor? Para responder a esta pregunta conviene asesorarse con los camareros, que son los que están en contacto directo con el público.

• Modificaciones‐ Sustituciones‐ Reemplazos de ingredientes. Estudiar la posibilidad de modificar la receta, sustituyendo o reemplazando un ingrediente por otro de menor valor, respetando el Arte Culinario, o a veces cambiando el nombre del plato. Por Ejemplo: Cheesecake con frutos rojos por Cheesecake de maracuyá

CONCLUYENDO: El ajuste del contenido es una tarea paciente y permanente del CHEF, que debe hacer un “laboratorio” de esta actividad, ya que a la postre redundará en importantes beneficios.

EJEMPLO:

En un restaurante al cual concurren 5.000 personas por mes, el promedio de consumos es de 2 unidades (entrada, plato principal o postre) por persona.


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Son entonces 10.000 unidades que se consumen por mes.

Si logramos reducir $ 0,50 (cincuenta centavos) cada unidad, estaremos frente a un ahorro de $ 5.000 x mes o sea $ 60.000 al año.

Cuadro de Resultados y Control de stocks.

Cuadro de Resultados.

El cuadro de resultados económicos, es un informe vital para la gestión de cualquier emprendimiento.

Simplemente consiste en exponer cuáles son los Ingresos de un cierto período, y descontarle los Egresos producidos en ese mismo lapso de tiempo.

Si los Ingresos superan a los Egresos, se habrá producido un Resultado Positivo (ganancia) y si en cambio los Egresos superan a los Ingresos se habrá producido un Resultado Negativo (Pérdida).

Como el alumno comprenderá, el hecho de no poder obtener esta información hará que estemos navegando “a ciegas” sin saber cuánto ganamos o perdemos, y en consecuencia no poder tomar las medidas necesarias en cada caso.

Costo de las Mercaderías Consumidas.

De todos los importes que figuran en el Cuadro de Resultados, el más dificultoso de obtener es el COSTO DE LAS MERCADERÍAS VENDIDAS (CONSUMIDAS).

Para ello deberemos realizar una operatoria de conteo de las mercaderías y trasladarlo a la siguiente fórmula.

VENTAS BRUTAS DEL MES

menos: IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (21%)

igual: VENTAS NETAS DEL IVA

menos: IMPUESTO A LOS INGRESOS BRUTOS (3%)

igual: VENTAS NETAS DE IMPUESTOS

menos: COSTO DE MERCADERÍAS CONSUMIDAS

igual: RESULTADO BRUTO

menos: MANO DE OBRA Y CARGAS SOCIALES

GASTOS GENERALESigual: RESULTADO NETO FINAL (Positivo/Negativo)


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Cálculo del Costo de las Mercaderías Consumidas.

1. Existencia (Inventario) Inicial de Mercaderías ……………..

MÁS: +

2. Compras del Período …………….. 3. IGUAL: Suma Parcial = ...…………..

MENOS: _

4. Existencia (Inventario) Final de Mercaderías …………….. 5. IGUAL: Costo de las Mercaderías Consumidas = ……………..

1. Existencia Inicial.

Contamos las mercaderías realizando un inventario (cantidad) y las valorizamos con alguno de los métodos de valuación.

2. Compras del período. Sumamos las compras de mercaderías ingresadas al negocio durante el período en cuestión.

3. Suma parcial. Sumando simplemente (1) + (2)

4. Existencia Final. Contamos nuevamente el stock de mercaderías, y lo valorizamos con el mismo método utilizado para el conteo inicial.

5. Costo de la Mercaderías Consumidas. Restando simplemente (3) – (4) Si esta tarea la realizamos utilizando un software contable o un simple Excel diseñado a estos efectos, podremos obtener entonces ese dato fundamental del COSTO DE LAS MERCADERÍAS CONSUMIDAS, para insertarlo en el CUADRO DE RESULTADOS.

COSTEO REALIZADO EL…./….../…..

ARTICULO UNID. MEDIDA

INICIALENTRÓPARCIAL FINALCONSU‐MIDA

VALOR

$

COSTO

$

COSTO DE LAS MERCADERÍASCONSUMIDAS…….………………$...............


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Control de Stocks y determinación de faltantes.

Si al mismo formulario anterior le modificamos las dos últimas columnas, y anotamos en ellas lo que efectivamente hemos contabilizado en nuestros registros de facturación o comandas, lo podemos comparar con lo realmente consumido, y detectar si existen faltantes de registrar, fugas de mercaderías o errores de facturación.

Si llegamos a alguna de estas conclusiones, tendremos que investigar cuáles son las causas de los faltantes o errores y proceder en consecuencia.

Hay veces que se necesitará modificar los procedimientos administrativos, y hay veces que deberemos tomar acción sobre algún integrante del personal o extraños a la empresa.

Todo dependerá en cada caso. Pero lo cierto es que si no hacemos este Control de Stocks, nunca nos enteraremos de lo que está pasando.

Formulario de Control de Stocks.

ARTICULO UNID. MEDIDA

INICIAL ENTRÓ PARCIAL FINAL CONSUMIDAS COMANDA O SALIDA

DIFERENCIAS

Chaucha de Vainilla Unidades 4 12 16 ‐3 13 12 ‐ 1

• Inducción AL P.E.P.S. y reducción del Decomiso. Como el alumno ya habrá aprendido en Seguridad e Higiene alimentaria, y como además se le ha inculcado en esta materia, resulta importantísimo, al trabajar con perecederos, recurrir a la utilización de las materias primas más antiguas, para evitar caer en el DECOMISO de las mismas. Será entonces otra consecuencia favorable de realizar los inventarios periódicamente, la inducción a observar la técnica del P.E.P.S. o sea la rotación de Inventarios. Concretamente, en el mismo momento en que estamos contando, manipulamos las materias primas, para que las más antiguas sean las que quedan al alcance de la mano.

• Detectar la necesidad de una compra. Cuando estamos contando, simultáneamente estamos automáticamente tomando nota de las mercaderías u otros artículos de uso que se necesita reponer, y procederemos en consecuencia realizando el correspondiente pedido de compra.

Resumiendo: Los inventarios periódicos sirven para múltiples aplicaciones.

• Calcular el COSTO DE LAS MERCADERÍAS CONSUMIDAS.

• Determinar los faltantes del stock y detectar las causas de ello.

• Inducir al P.E.P.S

• Reducir el Decomiso.

• Programar las compras.

• Etc.


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Mano de Obra y Cargas Sociales.

1. Mano de Obra. También llamados COSTOS DE PERSONAL. Incluye al personal de cocina, salón desde el Gerente a la recepcionista. Lo único excluido de este concepto son las ganancias de los dueños. Si algún propietario trabaja directamente en el establecimiento debe percibir el sueldo del cargo que ocupe (Chef; Gerente; Encargado; etc.) pues de no ser así se estarían distorsionando los costos. Debemos distinguir aquí entre dos casos diferentes, porque diferente es su tratamiento jurídico y económico.

• Dotación Permanente. Es el personal fijo, también llamado mensualizado (cobra por mes) y que a partir del 3er mes pasa a estar en relación de dependencia. La principal consecuencia legal, radica que en caso de despido sin causa, este personal debe cobrar indemnización por despido y preaviso.

• Dotación Extra. Es el personal eventual, o contratado para días de mayor concurrencia de clientes, o eventos. Este personal no percibe indemnización de despido o preaviso una vez que finaliza su jornada “extra”.

Queremos dejar bien en claro que en cualquiera de los dos casos anteriores, se le deben aportar las Cargas Sociales (explicaremos más adelante en qué consisten) y además se les debe asegurar contra reclamos derivados de un accidente de trabajo, con una A.R.T. (Aseguradoras de Riesgos del Trabajo).

2. Cargas Sociales.

Son aquellos aportes y contribuciones que el empresario debe abonar en virtud de Leyes, Decretos o Convenciones Colectivas de trabajo, a los distintos entes recaudadores.

No las retenciones al personal.

Además de los aportes empresarios, el personal empleado también aporta a los distintos entes recaudadores, y si bien la empresa efectúa estas retenciones y las deposita conjuntamente con los mencionados aportes empresarios, no constituyen un costo para la empresa.

Las Cargas Sociales más comunes son:

• El Aguinaldo. También llamado Sueldo Anual Complementario, que constituye un sueldo más en el año, y que se paga mitad en junio y mitad en diciembre.

• El aporte jubilatorio del empleado.

• El aporte a la Obra Social del empleado.

• El aporte a la Obra Social de los Jubilados (PAMI).

• El aporte a la Caja de Subsidios Familiares.

• Otras cargas sociales de cálculo estadístico, como ser licencias por vacaciones, exámenes, nacimientos, maternidad, etc.

Gastos generales.


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Los Gastos Generales más comunes en gestión gastronómica son los siguientes:

• Alquileres. • El consumo eléctrico. • El consumo de gas. • El consumo de agua. • Las Cloacas. • La tasa de Alumbrado Barrido y Limpieza. • El consumo telefónico. • Mantenimiento y Reparaciones. • Higiene. • Reposición de Vajilla. • Descartables. • La mantelería y el lavadero. • Los utensilios de cocina. • Los seguros. • La medicina de emergencia. • Los honorarios profesionales. • La música y espectáculos. • La Seguridad. • Los fletes y acarreos. • La imprenta y librería. • Las comisiones de Cobranza en tarjetas de débito, crédito y tickets de consumo. • Los intereses y comisiones bancarias. • El impuesto a los débitos bancarios. • Tasas y contribuciones Municipales.


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Factor de Abosrción.

Para absorber (insertar) dentro del costo de las recetas, la parte que le corresponde de Mano de Obra y Gastos Generales, se hace necesario elaborar un simple procedimiento matemático, que relacione cuánto se gasta en Materias Primas, con el Monto de los Costos Indirectos.

Los Costos Indirectos son:

• La Mano de Obra.

• Los Gastos Generales.

A esa relación matemática se la denomina FACTOR DE ABSORCIÓN, ya que aplicándola a cada receta estamos “absorbiendo” dentro de la misma, la parte proporcional de los Costos Indirectos que le corresponden.

Procedimiento Matemático:

Mano de Obra y Cargas Sociales ...............

MÁS +

Gastos Generales ……………

IGUAL: COSTOS INDIRECTOS A ABOSRBER = ……………

DIVIDIDO ./.

Costo de las Mercaderías Consumidas ……………

IGUAL: Relación Costos Indirectos/ CMV = ……………

Relación + 1= FACTOR DE ABOSRCIÓN = ……………


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Costo Total de la Receta.

Se obtiene multiplicando el Costo de Materias Primas (obtenido de una receta), por el FACTOR DE ABSORCIÓN.

COSTO TOTAL DE LA RECETA= COSTO DE LA RECETA X FACTOR DE ABSORCIÓN.

RECETA COSTO DE MAT. PRIMAS FACTOR DE ABSORCIÓN

COSTO TOTAL

Pastas al Huevo

Suprema Cordon Bleu

Pollo al Curry

Lomo a la Wellington

Flan al caramelo

Tarta TATIN

…………………………

Sigue todo el resto de La Carta………

• NOTA IMPORTANTE: EL FACTOR DE ABSORCIÓN NO INCLUYE LOS IMPUESTOS VARIABLES, ES DECIR AQUÉLLOS QUE DEPENDEN DE LAS VENTAS. SOLAMENTE INCLUYE DENTRO DE LOS GASTOS GENERALES A LOS IMPUESTOS FIJOS O SEMI FIJOS, COMO SER TASAS Y CONTRIBUCIONES MUNICIPALES, Y ALUMBRADO BARRIDO Y LIMPIEZA

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