CONTROLLING DE PROYECTOS Y COMPARACIÓN CON LA …
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Seminario de Grado CONTROLLING DE PROYECTOS Y COMPARACIÓN CON LA REALIZACIÓN DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DE LA CONSTRUCCIÓN NAVAL Tesina presentada como requisito para optar al Grado de Licenciado en Administración. Profesores Responsables: Jaime Astete A. Horacio Sanhueza B. Profesor Patrocinante: Fredy Riadi A. Anna Finkeldey VALDIVIA – CHILE 2009
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Seminario de Grado
CONTROLLING DE PROYECTOS Y COMPARACIÓN CON LA REALIZACIÓN DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA
DE LA CONSTRUCCIÓN NAVAL
Tesina presentada como requisito para optar al Grado de Licenciado en
Administración.
Profesores Responsables: Jaime Astete A. Horacio Sanhueza B.
Profesor Patrocinante: Fredy Riadi A.
Anna Finkeldey
VALDIVIA – CHILE 2009
I
ÍNDICE DE MATERIAS
RESUMEN III 1. INTRODUCCIÓN 1 2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO 3
2.1. Vista general sobre el controlling de proyectos 3 2.2. Controlling operativo de proyectos 4
2.2.1. Planificación operativa de proyectos 4 2.2.1.1 Introducción 4 2.2.1.2 Objetivos de proyecto 4 2.2.1.3 Estructura organizacional 4 2.2.1.4 Fases del proyecto 5 2.2.1.5 Tareas en el proyecto y estructura del proyecto 6 2.2.1.6 Dedicación estimada al proyecto 7 2.2.1.7 Planificación de plazos 8 2.2.1.8 Planificación de recursos 10 2.2.1.9 Planificación de costos e ingresos 11
2.2.2. Control operativo de proyectos 16 2.2.2.1. Introducción 16 2.2.2.2. Control del desempeño 16 2.2.2.3. Control del tiempo 18 2.2.2.4. Control de costos 19 2.2.2.5. Evaluación de los resultados del proyecto 20 2.2.2.6. Sistemas de información y documentación 21 2.2.2.7. Indicadores 23 2.2.2.8. Apoyo de Software 23
3. MATERIAL Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS 24
3.1. Población 24 3.2. Fuentes 24 3.3. Tipo y diseño de la investigación 24 3.4. Análisis 25
4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 26
4.1. Controlling operativo de proyectos 26 4.1.1. Planificación operativa de proyectos 26
4.1.1.1 Introducción 26 4.1.1.2 Objetivos de proyecto 27 4.1.1.3 Estructura organizacional 28 4.1.1.4 Fases del proyecto 29 4.1.1.5 Tareas en el proyecto y estructura del proyecto 29 4.1.1.6 Dedicación estimada al proyecto 30
II
4.1.1.7 Planificación de plazos 31 4.1.1.8 Planificación de recursos 33 4.1.1.9 Planificación de costos e ingresos 34
4.1.2. Control operativo de proyectos 36 4.1.2.1. Introducción 36 4.1.2.2. Control del desempeño 36 4.1.2.3. Control del tiempo 37 4.1.2.4. Control de costos 38 4.1.2.5. Evaluación de los resultados del proyecto 39 4.1.2.6. Sistemas de información y documentación 40 4.1.2.7. Indicadores 41 4.1.2.8. Apoyo de Software 42
5. CONCLUSIONES 43
5.1. Prólogo 43 5.2. Controlling operativo de proyectos 43 5.3. La función del jefe de proyecto 44 5.4. Planificación de proyectos 46 5.5. Control operativo de proyectos 49 5.6. Resumen 51
6. BIBLIOGRAFÍA 52 7. ANEXOS 54
7.1. Introducción 54 7.2. Definición de proyecto 55 7.3. Gestión de proyectos 56 7.4. Proceso de la gestión de proyectos 57 7.5. Orden de proyecto 58 7.6. Organización lineal staff o funcional 59 7.7. Organización matricial 60 7.8. Organización totalmente proyectizada 61 7.9. Flujo de cálculo del presupuestado 62 7.10. Plan de costos de proyecto 63 7.11. Control de costos 64 7.12. Indicadores del Earned Value Analysis 65 7.13. Earned Value Analysis 67 7.14. Estructura y contenido de un reporte de avance 69 7.15. Reporte de terminación 70 7.16. Indicadores 71 7.17. Preguntas para la primera entrevista con el subgerente de administración
y finanzas de la empresa Asenav (29-05-2009) 73 7.18. Preguntas para la segunda entrevista con el subgerente de administración
y finanzas de la empresa Asenav (05-06-2009) 77 7.19. Breve descripción de la empresa Asenav 81 7.20. Organigrama de la empresa Asenav 83
III
RESUMEN
La presente tesina se trata del tema “Controlling de proyectos y comparación con la realización de proyectos de una empresa de la construcción naval”. En una primera parte teórica, se describe la gestión de proyectos, enfocándose en las tareas del controlling operativo de proyectos en las diferentes etapas de un proyecto, considerando particularidades de los proyectos a largo plazo. Los puntos principales de esta parte son la planificación y el control al realizar un proyecto.
En una segunda parte práctica, se enfoca en los mismos puntos principales y se describe el procedimiento de realizar un proyecto a largo plazo en la empresa de construcción naval Asenav. Además se investiga, qué departamentos son responsables de las tareas del controlling operativo de proyectos en la empresa.
Este tema es importante ya que los proyectos a largo plazo, como es el caso de la construcción de barcos, se extienden en general por varios ejercicios y tienen una alta complejidad, lo que exige una tratación especial en cuanto a la planificación, al seguimiento y al control, para evitar los altos riesgos y un fracaso de los objetivos del proyecto.
El objetivo de la tesina es la comparación del procedimiento que propone la teoría con el que ejecuta Asenav, para evaluar que tan cerca están de la teoría.
Los métodos que se aplicaron eran por un lado fuentes primarias en forma de dos entrevistas con el subgerente de Administración y Finanzas de la empresa, Javier Sotomayor, y por otro lado fuentes secundarias, como libros, artículos de Internet, información de páginas web que son destinadas a controllers, y publicaciones en revistas especializadas, para poder analizar similtudes y diferencias.
El resultado del presente trabajo es, que hay muchas diferencias entre el procedimiento, la gestión y el controlling de proyectos que propone la teoría y que realiza la empresa.
1
1. INTRODUCCIÓN
La empresa Asenav realiza proyectos a largo plazo, que son muy complejos y costosos y
por lo tanto abarcan muchos riesgos. El tema de la gestión y el controlling de proyectos, no es
solamente importante para empresas como Asenav, que generan la mayoría del valor mediante
proyectos, sino también para otras empresas como reacción a los cambios en el entorno y para
satisfacer las mayores exigencias por calidad, innovación y cambios. Para evitar el fracaso de un
proyecto, una previa planificación exacta, un control constante y un sistema de información son
imprescindibles. Es importante contar con un controlling de proyectos en las empresas, ya que
este departamento brinda una función de apoyo en la planificación, el seguimiento, el control y el
sistema de informaciones del proyecto. Mediante una gestión y un controlling de proyectos, se
puede realizar los proyectos con una mayor flexibilidad, control, eficiencia, y éxito.
La población que cubre Asenav son todas las empresas de construcción naviera de Chile,
ya que éstas, por construir barcos individuales, siempre están administrando proyectos a largo
plazo. Como caso se tomará la empresa Asenav, ya que es de Valdivia y por eso el acceso a
informaciones es más fácil. Es representativa para las demás empresas de construcción naviera de
Chile.
La empresa se fundó en el año 1973 y tiene proyectos de construcción, cuya duración
promedia es entre 12 y 16 meses y realiza varios proyectos a la vez.
En consecuencia cabe preguntar: ¿La empresa Asenav está siguiendo el procedimiento
que propone la teoría al realizar un proyecto?
Para responder a esta interrogante, se desarrolla este estudio sobre la teoría del controlling
de proyectos y la comparación con la realización de proyectos de Asenav. El estudio se realiza
mediante dos entrevistas con el subgerente de Administración y Finanzas de la empresa Asenav,
Javier Sotomayor, una a fines de mayo, y otra a principios de junio de 2009. En cuanto a las
entrevistas, hay que añadir, que no fue posible de verificar las respuestas mediante observaciones
en la empresa.
Las conclusiones de este estudio pueden servir para proyectos futuros en la empresa
Asenav, en el caso de que quieran adaptar su procedimiento al realizar proyectos a la teoría
presentada.
2
El objetivo general de este trabajo es analizar teóricamente la gestión de proyectos,
enfocándose sobre todo en el controlling de proyectos a largo plazo y comparar la teoría con la
práctica de la empresa Asenav. A continuación se presentan los objetivos específicos:
Reunir información acerca del procedimiento al realizar un proyecto.
Enfocarse en la parte del controlling de proyectos, especialmente en los de largo
plazo.
Entrevistarse con una persona de la empresa Asenav para informarse del
procedimiento de esta empresa, enfocándose otra vez en el controlling de proyectos.
Comparar la gestión de proyectos de Asenav con la propuesta de la teoría.
Extraer propias conclusiones.
Básicamente la presente tesina consta de un marco de referencia del estudio, el cual
permite conocer el tema del controlling operativo de proyectos. No se incluye el controlling
estratégico de proyectos, ni el controlling de varios proyectos a la vez, ya que se enfoca
únicamente en el controlling operativo de proyectos, que es necesario para poder hacer la
comparación con el procedimiento en la empresa Asenav. En el anexo, se describe brevemente la
gestión de proyectos y las definiciones de un proyecto. No se incluyó ésto en la tesina, ya que no
es el tema principal. Además el anexo contiene informaciones, que profundizan el tema, y
cuadros aleccionadores, como también las preguntas de las dos entrevistas e informaciones
adicionales de la empresa Asenav.
Finalmente se concluye, que el procedimiento al realizar un proyecto de la empresa
Asenav no es muy cercano al que propone la teoría, que se utilizó para este trabajo.
3
2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO 2.1. Vista general sobre el controlling de proyectos
El controlling de proyectos es responsable para la coordinación entre la planificación, el
control y la provisión de información. El DIN1 define el controlling de proyectos de la siguiente
manera: "Asegurar el logro de los objetivos del proyecto mediante: comparación de los resultados
fijados y los reales, determinación de desviaciones, evaluación de consecuencias y propuesta de
medidas correctivas, cooperación en la planificación de medidas y control de la
implementación"2.
El controlling de proyectos es como un caso especial del controlling de la empresa, y
conecta la planificación, el seguimiento y el control de proyectos con el controlling de la
compañía ya que los proyectos influyen en el éxito y la liquidez de ella. Además apoya a la
gerencia del proyecto, al crear las estructuras y los procesos que son necesarios para una
realización más eficiente, y al coordinar las tareas de la gestión de proyectos. (Fiedler 2008)
Otra tarea del controlling de proyectos es buscar sistemáticamente riesgos importantes
antes de iniciar un proyecto, y observar y evaluarlos durante éste mismo. Clasifica los riesgos
más importantes en riesgos técnicos, personales, medioambientales, etc. Luego considera su
probabilidad de entrada y su impacto en el éxito del proyecto. En general acepta riesgos pequeños
y algunos medianos, que no son importantes para la estrategia. En caso de existir riesgos con
consecuencias graves y una probabilidad de entrada alta, toma medidas preventivas para reducir,
evitar o transferir el riesgo. La gestión de riesgos es importante durante el proyecto entero.
(Fiedler 2008; startup euregio Management GmbH 2007)
El diseño organizativo del proyecto depende de la forma de organización de la empresa y
de las características del respectivo proyecto, por ejemplo el tamaño, la duración y la
complejidad. El controller es parte del nivel directivo. Sus competencias dependen de la forma de
organización de proyectos. (Steinle et al. 1995)
1 Deutsches Institut für Normung e.V. (Instituto Alemán de Normalización) 2 "Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen,
Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung."
4
2.2. Controlling operativo de proyectos 2.2.1. Planificación operativa de proyectos 2.2.1.1. Introducción
La planificación operativa es crucial para el éxito del proyecto, por eso al principio de un
proyecto se elabora un plan aproximativo para todo el proyecto y durante el proyecto se crean
planes detallados para las diferentes fases. La planificación se vuelve cada vez más detallada y
profunda. (Fiedler 2008)
2.2.1.2. Objetivos de proyecto Cuando se autoriza un proyecto, se elabora el orden de proyecto3 que incluye, entre otro, la
composición del equipo, el presupuesto total, y sobre todo los objetivos del proyecto.
El controlling de proyectos establece las regulaciones básicas para la planificación de
objetivos, entre otro ordena que un proyecto no puede empezar sin haber determinado los
objetivos. Tiene que controlar para cada proyecto si los objetivos son definidos por escrito, si son
medibles, si el proyecto es viable, si todos conocen y aceptan los objetivos y por último si existen
conflictos de finalidad. Además hay que destacar posibles contradicciones entre los objetivos del
cliente y de la empresa. El controlling de proyectos apoya al jefe de proyecto a comunicar los
objetivos. (Fiedler 2008; Nauendorff y Korsch 2001)
2.2.1.3. Estructura organizacional Determinar una organización de proyecto, significa fijar qué puestos se va crear para el
proyecto y las relaciones entre ellos, como también la integración de la organización de proyecto
en la organización de la compañía. Se elige la forma de organización según los objetivos y según
la importancia de proyectos en la empresa. (Nauendorff y Korsch 2001; startup euregio
Management GmbH 2007)
Esta elección entonces influye en las competencias del jefe de proyecto. En una
organización lineal staff4, la estructura de organización de la empresa no cambia y el jefe de
proyecto es más bien un coordinador, por eso es sólo adecuado para proyectos pequeños. En una
organización matricial5, el jefe de proyecto tiene poder directivo técnico, pero el jefe de
departamento sigue siendo el jefe directo del empleado, por lo que se puede producir dualidad de
3 vea Anexo 7.5. 4 vea Anexo 7.6.
5 vea Anexo 7.7.
5
mando, lo que lleva a un alto potencial de conflicto entre los dos. En una organización
totalmente proyectizada6, se crea para cada proyecto un departamento propio e independiente,
que implica una estructura de organización de la empresa variable y dependiente de los
proyectos. El jefe de proyecto tiene poder directivo técnico y disciplinario, como también muchas
otras competencias para poder alcanzar los objetivos. Aunque es más díficil de crear esta forma
de organización, conviene para proyectos importantes y grandes, y empresas que generan la
mayoría del valor mediante proyectos. (Fiedler 2008; Nauendorff y Korsch 2001; startup euregio
Management GmbH 2007; Zingel 2005)
El controlling de proyectos puede determinar criterios como el tamaño y la importancia
del proyecto para la elección de la forma de organización. Apoya al jefe de proyecto a encontrar
el personal adecuado para el proyecto y coordina la disponibilidad de éste con su respectivo jefe.
En grandes proyectos conviene crear un secretariado o un adjunto a la gerencia de proyectos, o
dividir el proyecto en partes con jefes de proyecto para cada subproyecto. (Fiedler 2008;
Nauendorff y Korsch 2001)
2.2.1.4. Fases del proyecto Después de haber determinado la estructura organizacional, hay que fijar la estructura
operacional y subdividir el proyecto en fases. Son importantes para poder decidir después de cada
fase, cómo se sigue ejecutando el proyecto. Es típico dividir el proyecto en las fases de iniciación,
planificación, implementación y controlling, y terminación. El controlling de proyectos debería
recomendar un esquema de fases estandarizado para planear todos los proyectos de la misma
manera y uniforme. En la fase de la iniciación, el controlling de proyectos realiza varias tareas,
entre otros, ayudar a elaborar objetivos adecuados, evaluar diferentes alternativas de proyectos,
controlar la disponibilidad de recursos y decidir sobre el comienzo del proyecto. La planificación
es muy detallada y el controlling de proyectos diseña sobre todo las tareas, los riesgos, la
duración promedia, los recursos necesarios y el hito final, y proyecta los costos. Fija un marco
para la planificación, la controla, apoya la elaboración de planes y coordina los planes parciales.
La planificación es un proceso continuo, y sigue durante la fase de la implementación. En la fase
de la implementación y controlling, el controlling sigue y controla constantemente los costos, el
tiempo, el desempeño7 y el empleo de recursos. Para esto aplica varios métodos e instrumentos,
6 vea Anexo 7.8.
7 desempeño = trabajo / tiempo
6
por ejemplo la Estructura de División de Trabajo o WBS8, el diagrama Gantt e indicadores. En la
fase de la terminación (Review), el controlling de proyectos realiza un amplio control y una
documentación final del transcurso de proyecto para documentar las experiencias y aprendizajes.
Además se entrega el producto al cliente y se disuelve el equipo de proyecto. (Fiedler 2008;
Nauendorff y Korsch 2001; startup euregio Management GmbH 2007; Steinle et al. 1995)
2.2.1.5. Tareas en el proyecto y estructura del proyecto El cliente tiene exigencias básicas que se consideran en un pliego de condiciones, que
sirve para estimar la extensión del proyecto. El pliego de cargos concreta en firme el pliego de
condiciones y es la base para el contrato. Contiene las especificaciones de realización del pliego
de condiciones del cliente por parte la empresa y es la condición para poder elaborar la WBS.
Ésta estructura muestra todas las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. La WBS es la base
para planificaciones de costos y cantidades y determina el desempeño que debe ser entregado.
Las tareas parciales son funciones o fases y abarcan paquetes de trabajo. Éstos últimos son
el nivel más pequeño del desglose de la WBS y contienen varias tareas, necesarias para lograr los
objetivos. Deben ser bien definidos y llevar a un resultado medible, ya que son la base para la
planificación detallada de plazos, esfuerzos, recursos, costos, liquidez y finanzas, y para el
control que sigue. Un paquete de trabajo debe ser entregado completo a un empleado o a una
unidad organizativa. Es también el contrato entre el jefe de proyecto y el responsable del paquete
de trabajo. (Fiedler 2008; Ministerio de Administraciones Públicas 2009; Nauendorff y Korsch
2001; Schels 2006; Steinle et al. 1995; Zingel 2005)
Es díficil determinar el desempeño realizado de un paquete de trabajo todavía no
terminado, por eso mientras más detallados y cortos sean, mejor se puede seguirlos y determinar
el estado del proyecto. Además se puede estimar mejor el esfuerzo9 probable, percibir riesgos y
hacer cambios en el plan. Para poder seguir cada paquete, su responsable debe informar sobre la
fecha de comienzo, el tiempo ya requerido para la ejecución, el tiempo restante hasta su fin, el
grado de avance y problemas.
En la WBS se define hitos a nivel de los paquetes de trabajo. Un hito indica el alcance de
un punto, que era importante para el éxito del proyecto. No tiene duración, sino es un suceso que
implica un cambio del estado. Debe haber una cantidad adecuada de hitos; por lo menos hay que
8 Work Breakdown Structure
9 en la gestión de proyectos, el esfuerzo es el trabajo a prestar que realizan recursos personales, si por ejemplo se necesita 10 días por persona para realizar una actividad, ésta tiene
un esfuerzo de 10 días por persona (Lügger 2005)
7
indicar los hitos principales, que son el comienzo y el fin del proyecto, y los resultados de
objetivos parciales en el proyecto. Los hitos representan un apoyo muy útil para el controlling de
proyectos, ya que a través de ellos, puede controlar el avance del proyecto y la desviación en el
plan. (Fiedler 2008; Hahn 2006; Ministerio de Administraciones Públicas 2009; Nauendorff y
Korsch 2001; startup euregio Management GmbH 2007; Schels 2006; Zingel 2005)
El controlling de proyectos debería elaborar una WBS estandarizada, ya que los diferentes
proyectos poseen estructuras de tareas similares y por eso se puede adaptar la WBS rápidamente.
Además establece regulaciones para la amplitud de la WBS y para la definición de los paquetes de
trabajo e hitos. Controla si los hitos consideran fechas establecidas en el contrato en las cuales la
empresa tiene que presentar ciertos avances del proyecto. Además elabora un calendario de hitos
para controlar el desarrollo de ellos. Se asegura de la completitud de la WBS y apoya la
armonización de los planes generales con los detallados. Para algunos proyectos conviene aplicar
una WBS que incluye los valores monetarios de las diferentes actividades. Así se puede estimar la
influencia de los diferentes paquetes de trabajo en el beneficio del proyecto. Si hay que reducir el
desempeño por falta de recursos y tiempo, se puede ver, en que paquetes de trabajo sería posible
con la menor pérdida. (Fiedler 2008; Schels 2006)
2.2.1.6. Dedicación estimada al proyecto La dedicación estimada al proyecto es el fundamento para la planificación que sigue. Se
estima en base a los paquetes de trabajo y el desempeño que prometen entregar. Hay dos
procedimientos, la planificación dirigida por recursos y por plazos. La planificación dirigida
por recursos tiene sentido, cuando se puede estimar bien la dedicación10 de cada paquete de
trabajo y destinar los recursos claramente a los respectivos paquetes de trabajo. Luego, se calcula
la duración de cada paquete de trabajo y mediante la duración acumulada, se indica la fecha de
terminación del proyecto. La planificación dirigida por plazos conviene para proyectos con alta
inseguridad de planificación de recursos, por ejemplo en cuanto a la disponibilidad de los
empleados. Se estima la dedicación al proyecto y se fija la fecha de terminación del proyecto. En
base a ésto, se asigna los recursos, por ejemplo a través de porcentajes. El método predominante
es la estimación de tres puntos11, para la cual un especialista determina la dedicación mediante
una estimación optimista, una probable y otra pesimista.
10 usado como sinónimo de esfuerzo 11 Three-Point Estimate
8
Hay otros métodos para la estimación de la dedicación, como el método Delphi, métodos
analógicos o de porcentajes. Para la viabilidad de todos los métodos, es necesario tener
experiencia e informaciones de proyectos similares. El controlling de proyectos da
recomendaciones para la estimación. La estructuración más detallada de proyectos facilita la
estimación de la dedicación, ya que los paquetes de trabajo forman la base para la estimación. Su
dedicación debe ser evaluada en trabajo conjunto con el empleado responsable del paquete. Al
considerar resultados de proyectos anteriores, se puede conseguir una estimación más realista. El
controlling de proyectos también analiza estimaciones erróneas pero no debe provocar una
estimación futura demasiado cautelosa. Además examina si la estimación de la dedicación es
realista, completa y plausible, ya que es necesario añadir a la dedicación neta, la dedicación de
los empleados para reuniones, etc., un margen de tiempo si existen altos riesgos e inseguridades,
y un resguardo por inexactitudes en la estimación, entre otros. (Fiedler 2008)
2.2.1.7. Planificación de plazos Para la planificación de plazos se determina la dependencia lógica entre los paquetes de
trabajo en una lista de actividades, a fin de obtener la secuencia de tramitación. El plan de
actividades es un nivel aún más detallado y divide los paquetes de trabajo en actividades.
Un diagrama Gantt es un instrumento de comunicación, planificación y de controlling.
Muestra las fechas de los hitos, la duración y otros detalles como la responsabilidad para cada
paquete de trabajo.
Para proyectos más grandes, conviene aplicar un diagrama de plan de red que muestra
actividades e informaciones sobre éstas, como también relaciones y dependencias técnicas,
económicas y lógicas entre los paquetes de trabajo y su orden. Se puede elaborar de diferentes
maneras, la forma más usada es el C.P.M.12, ya que indica la ruta crítica. La ruta crítica tiene un
principio y un fin e indica el orden de las actividades críticas. Hay varias actividades críticas
durante el proyecto, que no tienen margen de tiempo y por lo tanto no deben atrasarse. Si una
sola de estas actividades se atrasa, se atrasa todo el proyecto. Como el plan de red muestra la ruta
crítica y las actividades que sí contienen margenes de tiempo, es útil para analizar las
consecuencias por cambiar el plan. (Fiedler 2008; IAAP; Nauendorff y Korsch 2001; Schels
2006; startup euregio Management GmbH 2007; Zingel 2005)
12 Critical Path Method [o también método PERT (Program Evaluation and Review Technique)]
9
El controlling de proyectos pide una programación de tiempos detallada para cada
proyecto. Además provee y ayuda en la aplicación de un diagrama Gantt, de plan de red y en la
elección de Software. Comprueba la viabilidad de la programación de tiempos y la fijación
correcta de los margenes de tiempo, como también la disponibilidad de suficientes recursos en los
diferentes momentos y su empleo óptimo. Los responsables de los respectivos paquetes de
trabajo estiman los plazos y costos, pero muchas veces exageran los margenes de tiempo, lo que
lleva a una duración más larga del proyecto. Los plazos de las diferentes tareas no deberían
incluir los margenes de tiempo, que de esta manera quedarían "escondidos". Conviene adicionar
el margen de tiempo al plan total, porque de ésta manera, se puede cuantificar, cuanto
aumentarían los beneficios por no necesitar todo el margen de tiempo. (Fiedler 2008; Steinle et
al. 1995)
El método Critical Chain13 es una planificación sin márgenes de tiempo escondidos y
evita así las desventajas de la planificación de proyectos clásica. En la planificación clásica, a
menudo no se empieza más temprano con un paquete de trabajo a pesar de haber terminado el
anterior antes de lo planeado, es decir se pierden unos días. En cambio, con el método Critical
Chain se avisa al responsable del siguiente paquete de trabajo con anticipación, para que empiece
más temprano.
Si es necesario disminuir la duración del proyecto, el controlling de proyectos ofrece
bases para la decisión. La primera posibilidad sería reducir el desempeño. Investiga si es
posible, lograr una menor duración con el mismo presupuesto, mediante la reducción del
desempeño. Primero identifica, cuales de los paquetes de trabajo que están en la ruta crítica, al ser
eliminados, llevan a una mayor reducción de la duración. Luego elimina aquellos, que reducen el
desempeño pero no influyen altamente en el beneficio total del proyecto, básandose en la WBS,
que incluye los diferentes valores monetarios de los paquetes.
En muchos casos conviene – en vez de una reducción del desempeño – un aumento de
costos, que es la segunda posibilidad. En teoría existe una duración óptima que genera costos
mínimos. Al reducir la duración, los costos directos suben y los indirectos bajan, pero los costos
totales aumentan. Con la fórmula de los costos medios de aceleración14, se puede expresar la
influencia de una menor duración en los costos. Se determina primero las actividades en la ruta
crítica, luego se calcula los costos medios de aceleración, después se identifica las actividades 13 método de la cadena de actividades críticas
14 costos medios de aceleración = (costos máximos de una actividad con una duración mínima - costos mínimos de una actividad con duración óptima) / (duración óptima – duración mínima) (1)
10
con los menores costos medios de aceleración y finalmente se disminuye la duración de éstas
últimas. Se acepta costos adicionales cuando llevan a un beneficio adicional.
Existe un método de Devaux para identificar paquetes de trabajo adecuados para
disminuir la duración del proyecto. Para esto se indica en el plan de red, además del margen de
tiempo de cada paquete de trabajo, su potencial de reducción. Éste representa la disminución de
la duración del proyecto por reducir la duración del paquete. La adición de recursos tiene
diferentes influencias en la duración de los paquetes de trabajo. Hay una cantidad óptima de
miembros en un equipo y a partir de cierta cantidad, la duración del proyecto ya no disminuye o
hasta crece. Un dicho que resume lo mencionado es "Adding manpower to a late project, makes
the project later15!". Es casi imposible cuantificar el efecto de una adición de recursos, pero se
puede estimar la elasticidad de los recursos a través de una fórmula16, es decir, por cuanto se
puede disminuir la duración de un paquete de trabajo, al duplicar la cantidad de personal.
Los datos de la influencia de un paquete de trabajo en la duración del proyecto, y el
beneficio / la pérdida adicional por una disminución de la duración del proyecto, también sirven
para decidir, cuales paquetes de trabajo críticos son los primeros que merecen recursos escasos.
(Fiedler 2008)
2.2.1.8. Planificación de recursos Se realiza en base a la WBS y a la planificación de plazos. Los recursos son los medios
físicos necesarios para alcanzar los objetivos y se diferencia entre recursos de trabajo y de
material. Los recursos de trabajo son personas o grupos de personas de la misma profesión. Si se
descuenta o alquila las máquinas por horas, también pueden ser recursos de trabajo. Los recursos
de material implican todo lo que se necesita y gasta. En proyectos de construcción, se trata de
agrupar el material en unidades o en bloques, aunque ésto a su vez aumenta el riesgo de
estimación y de control de costos. (Schels 2006; startup euregio Management GmbH 2007)
Hay que planear la Estructura de División de Recursos Humanos17. Primero se determina
para cada paquete de trabajo qué calificación deben poseer los empleados, cuántos se necesita,
por cuánto tiempo y cuándo deben estar disponibles. El controlling de proyectos debe asegurar la
calificación necesaria.
15 Añadir recursos humanos a un proyecto atrasado, lo atrasa aún más.
16 Costos adicionales = costos totales del proyecto - costos planeados normales de un paquete de trabajo || [costos totales del proyecto = (2 * costos planeados normales de un paquete de trabajo) * (duración planeada disminuida por una duplicación de la aplicación de recursos / duración planeada normal)] (2)
17 Resource Breakdown Structure (RBS)
11
El controlling de proyectos es responsable de la determinación y la documentación de las
capacidades disponibles, para evitar una ocupación desigual de éstas. Además revela, si la
capacidad estimada de un empleado es realista en cuanto al tiempo de trabajo neto. Coordina la
aplicación de los recursos humanos para todos los proyectos de la empresa y asegura que los
empleados no trabajen en demasiados proyectos a la vez.
El resultado de la planificación de la necesidad de capacidades, es el porcentaje de
capacidad utilizada, que permite una comparación de la necesidad con la capacidad. El
controlling de proyectos es responsable de hallar posibles cuellos de botella de mano de obra,
comunicarlos y eliminarlos. En caso de no haber suficientes capacidades en un momento, se
puede aplazar actividades en otras fases, aprovechar más intensivo las capacidades, aumentar la
disponibilidad temporal de las capacidades o implementar capacidades adicionales u otros
procesos (mejores medios de explotación). (Fiedler 2008)
2.2.1.9. Planificación de costos e ingresos Los datos de los proyectos planificados, relevantes para el cálculo, deben ser integrados
en el presupuestado. La preparación del presupuesto es la provisión de valores monetarios para
ejecutar las actividades y alcanzar los objetivos del proyecto. Como la actividad empresarial
regular, los proyectos también influyen en la planificación de los centros de costos y costos por
objeto del resultado interno de la compañía; en la cuenta de pérdidas y ganancias; en el balance
planificado y en el plan financiero y de liquidez.18 Se debe conocer el resultado y la liquidez de
cada proyecto en todos los períodos de la duración. (Fiedler 2008; Schels 2006)
Con el avance del proyecto, los cálculos se vuelven cada vez más detallados y
representativos, ya que la base de datos también se vuelve más exacta y diferenciada. Para la
planificación de los costos, hace falta una colaboración estrecha entre el jefe de proyecto, que fija
los datos como la cantidad de horas personales, y el jefe de controlling. A través de los datos de
la contabilidad, como precios de materiales, tipo de horas, etc. y los datos que entrega el jefe de
proyecto, calcula los costos planificados del proyecto. Determina primero los costos que se
pueden atribuir directamente al proyecto y luego los gastos comunes de la empresa, para obtener
los costos totales del proyecto. Para calcular los costos de personal, que representan muchas
veces el mayor costo del proyecto, conviene utilizar salarios estándares, en vez de los reales, que
18 vea Anexo 7.9.
12
se multiplican con el tiempo planificado para cada paquete de trabajo. (Fiedler 2008; startup
euregio Management GmbH 2007)
Se puede diferenciar los costos de material en costos de material de consumo, que son
costos que devengan en la realización del proyecto, y en costos de material de operación, que son
costos para elaborar el producto. Para los primeros, se agrupa el material de consumo, por
ejemplo diversos objetos de escritorio, y se calcula un porcentaje adecuado para ellos, en vez de
determinarlos exactamente. Para los segundos, conviene en proyectos de construcción, usar
valores empíricos de proyectos anteriores, en vez de estimar la cantidad de materiales, para poder
calcular los costos de material de operación. (Schels 2006)
En cambio de los costos directos, no se puede asignar los gastos de administración
directamente al proyecto. Por eso se adiciona los gasto de administración a los costos directos a
través de recargos porcentuales. También hay que considerar gastos de prestaciones de trabajo
intraempresariales19.
Se puede presentar las diferentes posiciones de costos para un paquete de trabajo en un
cálculo de costos de proyectos, o en un cálculo del margen de contribución. Para obtener los
costos totales del proyecto, se acumula los costos de cada paquete de trabajo.20 Los costos
adicionales que son causados por varios paquetes de trabajo del mismo nivel, por ejemplo costos
para un Software, deben ser registrados aparte y no ser incluidos a través de porcentajes, para
evitar problemas en caso de eliminar un paquete de trabajo o de decidir sobre su externalización.
Además conviene separar los costos en costos fijos y en costos variables para poder estimar de
inmediato los efectos, en caso de que el cliente desee un aumento del desempeño. (Fiedler 2008;
Schels 2006)
También es ventajoso dividir el presupuesto total en un presupuesto básico, que contiene
los costos según el cálculo del orden de proyecto, y presupuestos adicionales, como un
presupuesto de transferencia, cuando la empresa recurre a una producción o servicios externos, en
vez de internos; un presupuesto para cambios del valor del orden, cuando el cliente exige
cambios posteriores; y un presupuesto adicional, cuando aumentan precios, etc. Se puede seguir y
controlar cada presupuesto adicional por separado y determinar mejor las causas si se sobrepasa
el presupuesto.
19 gastos de prestaciones de trabajo intraempresariales = tasa de asignación del respectivo departamento * horas requeridas (3) 20 vea Anexo 7.10.
13
Proyectos grandes que incluyen altos desembolsos influyen en la liquidez de la compañía,
por eso ya hay que explicitar los flujos de cajas esperados en la planificación. Al planificar los
costos, conviene diferenciar costos que representan entradas de los que representan salidas de
caja, para determinar en qué momentos hay que pagar grandes montos. Si no se conoce los pagos
exactos, se estima los flujos de caja, haciendo correcciones globales de los costos. También se
predetermina las entradas de caja. En general, en proyectos de esfuerzo, los pagos del cliente
ocurren 30 o 60 días después del esfuerzo. En proyectos de precio fijo, el contrato regula los
ingresos según el avance del desempeño. A través de las entradas y salidas de caja acumuladas,
se puede determinar el comportamiento de la liquidez. Si se aprecia dificultades de pago durante
el proyecto, se desplaza las actividades con suficiente margen de tiempo que generan altas salidas
de caja, de manera que no se sobrepase la capacidad financiera. El comportamiento de la liquidez
determina la necesidad de costos de financiación, que deben ser considerados en el presupuesto
del proyecto. (Fiedler 2008)
Hay dos procedimientos para registrar los beneficios del proyecto. Según el completed-
contract-method21, se los presenta recién en el ejercicio en el cual se obtiene los ingresos por
venta, según el principio de realización. Los costos de producción en los ejercicios anteriores son
registrados en el balance como productos en elaboración y después de entregar el proyecto son
presentados como el beneficio. Si un proyecto dura cuatro años, recién después del cuarto año se
debe mostrar la ganancia. Por un lado el resultado es el correcto, pero por otro lado el registro no
representa el desempeño verdadero de los diferentes períodos y hace imposible una comparación
de los ejercicios. Así los inversores no reciben informaciones relevantes para sus decisiones, ya
que en los años de producción se aprecia un mal resultado, por no considerar la ganancia según el
grado de terminación.
El otro método es el percentage-of-completion-method22 según la regulación internacional
IFRS / IAS 11.22. Esta regulación es para proyectos a largo plazo, cuando la terminación del
proyecto se presenta en otro ejercicio que la firma del contrato. Se registra los ingresos y costos
de un proyecto según el avance del desempeño en la fecha de cierre del balance. Se aplica el
concepto de la realización del beneficio parcial, es decir se puede presentar partes del beneficio
antes de terminar el proyecto. Así es posible registrar los beneficios en los diferentes períodos
conforme a la verdad. Las tareas del controlling de proyectos son el cálculo del grado de
21 método de contrato cumplido 22 método del porcentaje de cumplimiento
14
terminación del proyecto y la creación de estructuras y sistemas para recopilar permanentemente
los costos de proyecto. Sin embargo, los resultados registrados son inseguros por estimar el
avance del desempeño. El último método conviene para evitar altas desviaciones en los ingresos,
pero exige mucho del controlling de proyectos. (Deloitte Touche Tohmatsu 2006; Fiedler 2008;
Funk y Rossmanith 2007; Konetzny)
Según el tipo de contrato, el IAS 11 establece diferentes criterios para clasificar la
fiabilidad de la estimación del resultado. Se diferencia entre contratos de precios fijos y de
recargos de costos. En un contrato de precios fijos, la empresa y el cliente establecen un precio
fijo por unidad de output. Es posible conectar el precio a una cláusula de precios de escala móvil.
Se puede valorar fiablemente los costos que devengarán hasta la terminación y calcular el grado
de terminación en la fecha de cierre del balance. En un contrato de recargos de costos, la
empresa recibe los costos facturables o determinados de otra manera, más un porcentaje acordado
de estos costos o más un pago fijo. Por lo tanto, es probable que se reciba estos ingresos y se
puede determinar claramente los costos.
Además el IAS 11 da criterios generales para comprobar la fidelidad de la estimación, que
se refieren a regulaciones contractuales y condiciones internas de la compañía, como la existencia
de un controlling de proyectos.
Durante el proyecto hay varios factores que pueden influir en los ingresos que se
establecieron en el contrato, por eso pueden reducir o aumentar de un período a otro. Una razón
puede ser el aumento de ingresos por cláusulas de precios de escala móvil o por mayores
exigencias del cliente.
Hay que determinar exactamente los costos directos e indirectos que se pueden atribuir al
proyecto durante su transcurso, para registrar en cada período el beneficio correcto. Para calcular
el grado de terminación, se aplica los métodos orientados al input o al output23. Si una estimación
fiel no es posible, hay que aplicar el zero-profit-margin-method24 según IAS 11.32, que implica
que los ingresos registrados deben ser iguales a los costos devengados hasta el momento, es decir
no se presenta un beneficio. (Konetzny; Amtsblatt der UE 2003)
El objetivo de cláusulas de precios de escala móvil es compartir riesgos de mercado
incalculables en el momento de la firma del contrato, entre las partes. Estos riesgos pueden surgir
entre otro, por un largo tiempo de producción y altos cambios de los costos de materias primas.
23 vea capítulo: 2.2.2.2. Control del desempeño 24 método del margen de cero beneficio
15
Se establece que los valores de factores que determinan el precio, como el material y los salarios,
y en los cuales los partes no pueden influir, dependerán de los valores futuros del mercado. Se
aplica cláusulas de escala móvil sobre todo en la producción de instalaciones con plazos de
entrega largos. (Meckl 2006; ZVEI:)
Después de la planificación se hace una reunión, el Kick-off-Meeting. (startup euregio
Management GmbH 2007)
16
2.2.2. Control operativo de proyectos 2.2.2.1. Introducción
Los planes de los proyectos son la base del seguimiento y del control, cuyas tareas son la
determinación de los datos reales y la comparación con los datos planificados respectivos, a fin
de analizar las desviaciones y sus causas y determinar si el alcance de los objetivos está puesto en
peligro. (Fiedler 2008; Nauendorff y Korsch 2001)
En caso de desviaciones críticas para el cumplimiento de objetivos importantes, hay que
analizar profundamente sus causas, para poder planificar y tomar medidas correctivas. Aparte de
los datos reales, conviene pronosticar datos, ya que muchas veces los datos reales no son
disponibles de inmediato, por lo que se atrasa la toma de medidas correctivas. (Fiedler 2008)
Los cambios de requisitos influyen en la planificación y en los costos. Hay que
comunicarlos al cliente y en caso necesario acordar otros plazos y esfuerzos, y exigir una
compensación económica. (Ministerio de Administraciones Públicas 2009)
El controlling de proyectos primero planifica y luego controla permanentemente los tres
factores cruciales, el desempeño, el tiempo y los costos, que siempre deben ser tratados como
conjunto. Especialmente es importante en proyectos a largo plazo. Luego entrega los resultados
de los diferentes controles a los responsables. Además asegura que los datos reales y planeados
tengan el mismo grado de detalle, una comunicación permanente y reuniones para conocer el
estado del proyecto. (Fiedler 2008; Steinle et al. 1995)
2.2.2.2. Control del desempeño Hay métodos para fijar el grado de terminación del proyecto orientados al output y
orientados al input. El grado de terminación mide el avance del proyecto y es el porcentaje del
alcance del objetivo en un determinado momento.
Los métodos orientados al output calculan el grado de terminación mediante la razón del
desempeño realizado con el desempeño total planeado. Un método propone que los responsables
de las diferentes partes del proyecto, estiman su grado de terminación. El problema es, que esta
estimación es muy subjetiva, y a menudo demasiado positiva. Un método alternativo sería
relacionar los hitos alcanzados con los totales. Para que sea representativo, los hitos deben
abarcar partes del proyecto con aproximadamente el mismo esfuerzo. Otra alternativa es valorar
las tareas todavía no comenzadas con un cero por ciento, las comenzadas con un 50 por ciento y
las terminadas con un 100 por ciento (Método del 0-50-100). Se puede determinar los estados de
17
las tareas de manera rápida y fácil, y el resultado es aproximadamente el avance real del
proyecto. (Fiedler 2008; Funk y Rossmanith 2007; IAAP; Schels 2006)
Los métodos orientados al input según IAS 11.30, son los cost-to-cost-method25 o effort-
expended-method26. El cost-to-cost-method mide el grado de avance al dividir los costos
acumulados hasta el momento por los costos totales estimados. Este método es útil para empresas
manufactureras, donde aparte del factor tiempo, el factor recurso juega un papel importante. El
effort-expended-method mide el grado de avance al dividir las horas de trabajo acumuladas hasta
el momento por las horas totales estimadas. Se usa sobre todo en proyectos de organización y de
Software. (Funk y Rossmanith 2007; Konetzny)
Para determinar los costos de proyectos a largo plazo, el controlling de proyectos debe
crear centros de costos del proyecto y eventualmente también costos por subobjetos de los
diferentes subproyectos. Si divide el proyecto en subproyectos, también debe establecer centros
de costos para cada uno. (Funk y Rossmanith 2007)
El controlling de proyectos establece regulaciones para estimar el avance lo más realista y
simple posible. En reuniones regulares se discute el avance del desempeño – independiente del
método elegido – para analizar desviaciones en el desempeño y elaborar medidas. La frecuencia
de las reuniones depende de la duración del proyecto y del nivel de jerarquía.
Los empleados trabajan con una productividad y calidad diferentes al desempeño
planeado. A menudo se descubren posteriormente fallos de calidad, que deben ser arreglados. En
general, el último cinco por ciento de esfuerzo restante implica un tiempo necesario mayor del 20
por ciento. Se puede destacar la siguiente relación: Mientras menor es la calidad en un proyecto y
mientras más se tarda para descubrir fallos de calidad, mayor es la diferencia entre el desempeño
estimado y el real, y mayor es la inseguridad del avance del desempeño real. El controlling de
proyectos trata de descubrir errores en la determinación del avance del desempeño y propone
medidas para evitar estimaciones erróneas, a fin de reducir déficits de calidad y el tiempo hasta
descubrir un fallo.
Se puede controlar el desempeño y la calidad en el proyecto a través de diferentes formas
de Reviews27, por ejemplo Walkthrough o Inspection28. En un Walkthrough se analiza la
funcionalidad mediante ejemplos y tests para encontrar debilidades. En los Inspections, unos
25 método de costo a costo
26 método de esfuerzo empleado 27 revisión 28 visita a pie o inspección
18
inspectores, fuera del equipo de proyecto, que pueden ser asesores externos o empleados internos
como el controller del proyecto, examinan y valoran el estado del proyecto. Para esto hacen
preguntas al equipo de proyecto sobre el avance de los paquetes de trabajo, cambios realizados,
etc. y luego comprueban estos datos. Los Inspections son parecidos a una revisión interna. A
través de Audits29 se controla procesos de trabajos.
En el caso de que existan déficits críticos del desempeño en proyectos importantes, el
controlling de proyectos puede establecer regulaciones organizativas para actuar rápidamente.
Una posibilidad son medidas de urgencia que hacen que el proyecto tiene temporalmente
prioridad superior para corregir el déficit del desempeño. Hay que seguir ciertas reglas al aplicar
medidas de urgencia, por ejemplo sólo un puesto alto puede ordenar una medida de urgencia; en
caso necesario hay que detener todos los demás trabajos para llevar a cabo la medida de urgencia,
y hay que aceptar costos altos.
El controlling de proyectos debe asegurar que se presenta el avance del proyecto de forma
transparente, por ejemplo mediante un diagrama Gantt para ver en cualquier momento posibles
desviaciones en el plan. (Fiedler 2008)
2.2.2.3. Control del tiempo Se puede calcular un grado de avance del tiempo al dividir la duración real por la duración
previsible y así comprobar si es posible cumplir con el plan de tiempo.
duración previsible = duración real + duración restante previsible (4)
Habría que estimar regularmente el Time-to-Completion30 para cada paquete de trabajo y
presentar este indicador en un diagrama Gantt. También es posible estimar la duración previsible
mediante el Earned Value Analysis. (Fiedler 2008)
Para evitar estimaciones demasiado optimistas del avance del desempeño y de la situación
de plazos, se puede aplicar el diagrama de tendencias de plazos. Éste controla los paquetes de
trabajo, sobre todo los críticos que podrían poner en peligro los objetivos del proyecto. El
diagrama de tendencias de plazos presenta la relación entre los meses del proyecto y las fechas de
terminación planificadas y reales / probables de los paquetes de trabajo. En cada mes, se
comprueba si se puede cumplir con la fecha de terminación planificada la vez anterior y en caso
29 auditorías 30 duración restante previsible
19
contrario se fija la nueva fecha. Así indica temprano retrasos de plazos posibles y permite tomar
medidas correctivas.
Un diagrama de tendencias de costos muestra la relación entre los meses del proyecto y
los costos totales planeados. Indica, de qué manera los costos totales previsibles cambian para los
diferentes partes del proyecto y paquetes de trabajo durante el proyecto.
Un diagrama de tendencias de plazos y costos presenta la relación planeada y real entre
los costos y tiempos, mediante una curva, que representa los costos reales, y otra que indica los
costos planeados.
El controlling de proyectos elabora normas para el control de plazos, por ejemplo puede
exigir que se estime mensualmente el indicador Time-to-Completion. Junto con el jefe de
proyecto analiza desviaciones en plazos y planifica medidas. Además debe evitar que el jefe de
proyecto malinterprete la situación de fechas y costos, asegurar que éste considera todas las
variables en su interpretación y que identifique temprano desviaciones. (Fiedler 2008)
2.2.2.4. Control de Costos Dentro del control de costos31, se compara los costos planeados con los reales. Al
comparar los datos, se quiere destacar posibles excesos del presupuesto e ineficiencias.
El controlling de proyectos es responsable del control de costos y recibe apoyo del jefe de
proyecto, quien asegura que las horas de trabajo efectuadas son actuales y reales. Además el
controlling se ocupa de que haya un sistema de recopilación de los costos corrientes, analiza
desviaciones en costos y propone medidas para reducir los costos.
Diagramas, como el diagrama de tendencias de plazos y costos, sólo muestran los costos o
las fechas de terminación planeados y reales, pero no incluyen el desempeño realizado, por lo que
dificulta mucho una interpretación de valor informativo de las desviaciones. En éstos pueden
haber diferentes causas cuando los costos reales exceden a los planeados. Pueden ser mayores por
una implementación ineficiente del proyecto, es decir, se gastó más que en la planificación, por
necesitar más horas de trabajo, o por aplicar recursos humanos con altos tipos de horas. Otra
causa podría ser, que ya se realizó un desempeño mayor que el planeado. Si en cambio los costos
planeados son mayores que los reales, pero se realizó un desempeño menor, se gastó en realidad
mucho más que se debería haber hecho.
31 vea Anexo 7.11.
20
Para que el control de costos también incluya el desempeño realizado del proyecto, hay
que calcular costos presupuestados o el Earned Value (EV)32 para cada paquete de trabajo.
(Fiedler 2008)
El Earned Value Management (EVM)33 es un método para valorar el avance del proyecto
mediante indicadores34. Para evaluar bien el avance, hay que considerar los tres factores de éxito
– los costos, el tiempo y el desempeño. El EVM provee una determinación cualitativa y objetiva
del estado del proyecto. No se valora el proyecto según el esfuerzo real, sino según el
presupuesto disponible. El EV indica, qué resultado se consiguió en un determinado momento,
considerando el esfuerzo y los costos, es decir, representa el valor del trabajo ya terminado, o el
valor de terminación35. Según el DIN 69903, es definido como "Los costos de una actividad o de
un proyecto que corresponden al grado de terminación"36. La herramienta del EVM es el Earned
Value Analysis (EVA). (Schels 2006; Zyzik 2004a)
Dentro del Earned Value Analysis (EVA) se compara los datos planeados, presupuestados
y reales para determinar mejor las causas de desviaciones. Mediante este análisis, se puede
determinar, cuáles son los costos reales del desempeño realizado (costos reales); cuáles deberían
ser los costos del desempeño realizado según el plan (costos presupuestados); cuáles deberían ser
los costos para el desempeño planeado (costos planeados); si el proyecto ocurre de manera
eficiente (costos reales - costos presupuestados); y si se realiza el desempeño planeado (costos
presupuestados - costos planeados).37 (Fiedler 2008; Schels 2006; Zyzik 2004b)
2.2.2.5. Evaluación de los resultados del proyecto El proyecto termina cuando se hayan logrado los objetivos establecidos. Se mide el éxito
del proyecto en cuanto al beneficio para la empresa, al cumplimiento de los objetivos y la
satisfacción del cliente y del equipo de proyecto. Los participantes del proyecto deberían analizar
en conjunto el transcurso del proyecto, a fin de obtener conocimientos para proyectos futuros.
Luego se debe destacar factores tanto positivos como negativos del transcurso; analizar las
experiencias en las interconexiones con los proveedores, los clientes y otros departamentos;
determinar la calidad de trabajo en equipo; evaluar el procedimiento; analizar la elección de
32 valor de terminación / valor del desempeño / valor presupuestado = costos planeados por unidad de desempeño * desempeño real (5)
33 seguimiento del proyecto según su grado de terminación
34 vea Anexo 7.12.
35 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Earned Value (EV) = costos totales planeados * grado de terminación real (6)
36 „Die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorganges oder eines Projektes“
37 vea Anexo 7.13.
21
instrumentos y valorar la repartición de tareas y competencias. Además se puede desarrollar una
matriz que clasifica las causas de problemas en causas evitables, poco evitables o no evitables y
en causas personales, técnicos u organizativos. En base a esta matriz, se puede elaborar medidas
para proyectos futuros. (Fiedler 2008; Nauendorff y Korsch 2001; startup euregio Management
GmbH 2007)
Después de la última reunión se debería organizar regularmente reuniones, los Lessons-
learned-Meetings38, que sirven sobre todo para proyectos largos.
El controlling de proyectos apoya al jefe de proyecto en la planificación y realización de
las reuniones y elabora un reporte sobre las experiencias adquiridas. Además da propuestas para
mejorar el procedimiento en proyectos futuros. Las experiencias también sirven para elaborar
listas de control. (Fiedler 2008)
2.2.2.6. Sistemas de información y documentación La calidad de las informaciones es crucial para el seguimiento y el control del proyecto.
El sistema de información de proyectos debe considerar tres criterios – la actualidad, la relación
con el destinatario y la orientación a decisiones. En cuanto al primero, debe proveer datos
actuales, apenas de haber terminado un mes o pasado un hito para poder analizar las
desviaciones. El segundo criterio implica la densidad y la complejidad de la presentación de los
reportes que cambia según el destinatario – el jefe de proyecto recibe muchas informaciones, en
cambio los responsables de los respectivos paquetes de trabajo menos. El último criterio implica
que las informaciones deberían contener sobre todo los datos en los cuales el respectivo
destinatario puede influir. (Fiedler 2008; Nauendorff y Korsch 2001)
Dentro del sistema de información se puede clasificar los reportes, según reportes de
desviaciones, reportes especiales y reportes estándares. Los reportes de desviaciones son
entregados regularmente y presentan situaciones que requieren de decisiones individuales y una
necesidad especial de actuar. Los reportes especiales son elaborados solamente a pedido, por
ejemplo para justificar detalladamente retrasos en un proyecto de desarrollo. Los reportes
estándares son entregados regularmente y tienen un contenido fijo, según el puesto o
departamento. Los reportes de avance39 son reportes estándares que informan periódicamente
sobre el estado del proyecto. (Fiedler 2008; Zingel 2004; Zingel 2005)
38 reuniones sobre las experiencias adquiridas
39 Performance Reports vea Anexo 7.14.
22
Para evitar interpretaciones erróneas de un reporte, es necesario comentar números y
cálculos. Se puede asignar a cada reporte un color, según el estado de desviaciones, las
"funciones de semáforo". Los reportes deben elaborarse en intervalos adecuados. Mediante los
reportes, el cliente está siempre informado sobre el estado actual del proyecto y los resultados
intermedios. En caso necesario puede comunicar con anticipación su insatisfacción, lo que
facilitará la entrega del proyecto. Sin estos reportes, la desviación del resultado final puede ser
muy alta. (Fiedler 2008; Nauendorff y Korsch 2001)
Después de haber finalizado el proyecto, se elabora un reporte de terminación40, que
describe el procedimiento del proyecto, la planificación detallada, como también resultados y
propuestas para proyectos futuros. Este reporte también puede ser entregado al cliente.
(Nauendorff y Korsch 2001; startup euregio Management GmbH 2007)
Para la documentación del proyecto, se necesita documentos importantes del proyecto,
entre otro el orden de proyecto, la WBS, los protocolos de las reuniones con las respectivas
decisiones, y un resumen de las experiencias que ayudan a ejecutar proyectos futuros de manera
más eficiente. (Fiedler 2008)
La documentación es crucial para el éxito de proyectos, sobre todo cuando son proyectos
grandes con muchas partes y paquetes de trabajo, que involucran a una gran cantidad de recursos
humanos. Para llevar a cabo un paquete de trabajo, se puede necesitar informaciones y resultados
de una parte anterior del proyecto. En un manual de proyectos se documenta la información
necesaria, para poder realizar tareas siguientes. Tener la documentación es importante durante y
después del proyecto. (Nauendorff y Korsch 2001)
El problema es que la aparición y el uso de la información desvencijan desde el punto de
vista cronológico, objetivo y organizativo. Además la necesidad cualitativa y cuantitativa de
información cambia permanentemente y no se puede determinarla con anticipación. Por lo tanto,
el sistema de información debe adaptarse continuamente a cambios. (Zingel 2004)
40 vea Anexo 7.15.
23
2.2.2.7. Indicadores Los reportes deberían contener indicadores representativos41. Éstos facilitan la
presentación de cantidades de datos difíciles de controlar. Se obtiene puntos de referencias para
tomar medidas, al comparar los indicadores a lo largo del tiempo, con otros proyectos y con un
valor planeado. Hay dos categorías de indicadores, indicadores absolutos y razones.
Hay que asegurar que aparte de indicadores retrospectivos (p.ej. costos y duración reales),
existan suficientes indicadores anticipados (p.ej. Cost-at-Completion, Time-at-Completion42).
El controlling de proyectos elabora un sistema de información representativo y eficaz.
Además recopila, elabora y documenta regularmente las informaciones importantes para el
seguimiento del proyecto. Puede recurrir al apoyo de Software, que facilita la evaluación y la
preparación de los datos. (Fiedler 2008)
2.2.2.8. Apoyo de Software Existen varios Softwars, que brindan apoyo a la gestión y al controlling de proyectos,
como MS-Project y SAP R/3. Con estos se puede realizar la planificación y el seguimiento de
manera mucho más eficiente. Además generan automáticamente reportes de proyectos de
diferentes niveles de detalle, indican actividades críticas, muestran márgenes de tiempo y
mediante simulaciones permiten ver por ejemplo las consecuencias de cambios en los planes de
plazos. (Fiedler 2008)
41 vea Anexo 7.16. 42 costo o duración total previsible
24
3. MATERIAL Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS 3.1 Población
La población objetivo fueron las empresas de construcción naviera de Chile, ya que éstas,
por construir barcos individuales, siempre están administrando proyectos a largo plazo. Como
caso se tomó la empresa Asenav, ya que es de Valdivia y por eso el acceso a datos e
informaciones fue más fácil. Es representativa para las demás empresas de construcción naviera
de Chile.
3.2 Fuentes
Para el desarrollo de la primera parte teórica de la tesina se reunió la información
pertinente por medio de fuentes secundarias como libros sobre la gestión y el controlling de
proyectos, principalmente de autores alemanes, además de artículos de Internet enfocados al
tema, información de páginas web que son destinadas a controllers, y publicaciones en revistas
especializadas.
Para la segunda parte de la tesina, se ha recurrido por un lado a información secundaria
del sitio web oficial de la empresa Asenav, y por otro lado a fuentes primarias mediante la
aplicación de dos entrevistas personales, dirigidas al subgerente de Administración y Finanzas de
la empresa Asenav, Javier Sotomayor, con el objetivo de enterarse del procedimiento en la
realización de proyectos, de la gestión y del controlling de proyectos de esta empresa. La primera
entrevista se realizó el día 29 de mayo de 2009, cuya comunicación en tiempo real fue de cuatro
horas y media, y la segunda entrevista fue ejecutada el día 6 de junio de 2009, cuya comunicación
en tiempo real fue de tres horas.
3.3 Tipo y diseño de la investigación
El tipo de investigación es descriptivo, ya que se analiza el procedimiento en la
realización de proyectos, como la gestión y el controlling de proyectos que proponen varios
autores y el procedimiento, la gestión y el controlling de proyectos que se realiza en la empresa
Asenav, según las informaciones del señor Sotomayor. El diseño de esta investigación es de
carácter no experimental, ya que las variables fueron sólo descritas por el subgerente de
Administración y Finanzas, y de carácter transeccional, porque los antecedentes entregados
corresponden a una sola dimensión temporal.
25
3.4 Análisis Cuando se obtuvieron todos los datos necesarios correspondientes al procedimiento, a la
gestión y al controlling de proyectos de la empresa Asenav, se analizó esta información primaria
con el objetivo de compararla con la información secundaria previamente obtenida. Luego se
destacaron diferencias y similtudes entre la práctica que realiza la empresa Asenav, y la teoría
que proponen los autores de la literatura utilizada. Finalmente se sacaron algunas conclusiones de
factores positivos y negativos y se propusieron algunos aspectos de la teoría que se podrían
aplicar e incorporar en el procedimiento, la gestión y el controlling de proyectos de la empresa
Asenav, ya que podrían eventualmente llevar a un proceso más eficiente.
26
4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 4.1. Controlling operativo de proyectos 4.1.1. Planificación operativa de proyectos 4.1.1.1. Introducción
La empresa no tiene un departamento que se llame controlling de proyectos, pero muchas
de las tareas del controlling de proyectos son realizadas por el gerente del astillero junto con el
departamento de planificación. Ellos calculan p.ej. los estados de avance y el desempeño. Sin
embargo, no hay nadie que coordine entre la planificación, el control y la provisión de
información. En vez del controlling de proyectos, la subgerencia de finanzas compara los
resultados planeados y los reales, determina las desviaciones, evalúa consecuencias y propone
medidas correctivas. El gerente del astillero, de ingeniería y el subgerente de producción
cooperan en la planificación de medidas y controlan la implementación. En lugar del controlling
de proyectos, el subgerente de administración y finanzas conecta la planificación, el seguimiento
y el control de proyectos con el controlling de la compañía, ya que él recibe toda esta
información y luego la pasa al gerente del astillero. En las reuniones se transmite la información
necesaria a los demás departamentos. La función del subgerente de finanzas no es meterse en la
gestión del proyecto, sino informar y proponer algunas alternativas, como también cursos de
acción. El subgerente de producción apoya al jefe de proyecto desde el punto de vista técnico, y
en el caso de que tenga problemas, le ayuda a crear las estructuras y los procesos necesarios para
una realización más eficiente. Sin embargo, no hay nadie que apoye al jefe de proyecto a
coordinar las tareas de la gestión de proyectos.
El controlling de proyectos es responsable de la gestión de riesgos. En la empresa Asenav
hay un departamento de prevención de riesgos y un comité de riesgos que está formado por el
gerente del astillero y los subgerentes de producción, de reparaciones y de finanzas. Ellos reciben
reportes periódicos de los diferentes departamentos. El departamento de prevención de riesgos se
preocupa antes y durante el proyecto por riesgos de accidentes de los trabajadores, si los trabajos
son compatibles o no dentro de un proyecto, autoriza trabajos riesgosos, fija procedimientos de
trabajo, como la obligación de protegerse al trabajar en altura, etc.; y por riesgos
medioambientales. Sin embargo, no es responsable de hallar riesgos técnicos o personales. La
subgerencia de producción es responsable de los riesgos personales.
27
La empresa tiene una organización de proyectos matricial que se adapta a los diferentes
proyectos, cambiando el número de jefe de proyectos y el de los empleados.
El gerente del astillero hace un plan aproximado para todo el proyecto y el jefe de proyecto
hace planes más detallados.
4.1.1.2. Objetivos de proyecto El gerente del astillero y el gerente de ingeniería negocian con el cliente sobre asuntos
técnicos y comerciales. El jefe de proyecto no tiene una responsabilidad desde el punto de vista
comercial y por lo tanto no participa en la parte comercial y técnica y no negocia con el cliente.
El jefe de proyecto es sólo responsable para la ejecución, es decir de las horas hombre, del plazo
y de la fecha de entrega, pero no tiene una visión global de los costos totales del proyecto.
Asenav no elabora un orden de proyecto, pero el contrato contiene las mismas
informaciones. Antes de firmar el contrato, se realiza una jerarquización de objetivos de tiempo,
costos y desempeño, en base al plan detallado con la cotización del proyecto, el presupuesto y los
principales hitos. Los objetivos tienen relación con la disponibilidad del espacio en el astillero,
las fechas de pago y la fecha de entrega deseada por el cliente. El gerente del astillero se ocupa de
que todos los proyectos en ejecución se realicen de acuerdo con el contrato que contiene los
objetivos. Sin embargo, ocurre a menudo, que el cliente incorpora cosas y cambia
funcionalidades y especificaciones técnicas durante el transcurso del proyecto, lo que lleva a un
cambio de los objetivos. El gerente define este cambio y todo lo que implica junto con el cliente,
ya que él conoce el cliente y ha conversado con él. Como ha redactado el contrato con el cliente,
es él que más conoce el contrato como también el producto que hay que entregar y las
necesidades de potencia, etc. del cliente.
No hay nadie que realice las tareas del controlling de proyectos, ya que los objetivos son
claros para todos y los objetivos generales no cambian de un proyecto a otro. Si hay objetivos
contrapuestos a nivel de departamento los resuelven en reuniones y el jefe de proyecto toma la
decisión. Tampoco surgen situaciones donde los objetivos del cliente y de la empresa se
contradigan. El jefe de proyecto no necesita a alguien que le apoye en comunicar los objetivos, ya
que los objetivos no deben ser conocidos por todos de la empresa y ni siquiera él mismo los
conoce todos. La empresa está dividida en centros de responsabilidades donde cada uno tiene y
conoce sus respectivos objetivos. Los otros departamentos o centros de responsabilidad no deben
conocer estos objetivos, p.ej. el gerente de ingeniería es responsable del presupuesto y de los
28
costos de los equipos, pero el jefe de proyecto o el subgerente de producción no deben
conocerlos, ya que no son responsables. Los únicos que conocen todo son el gerente del astillero
y de ingeniería, y el subgerente de finanzas, ya que tiene que controlar los datos.
4.1.1.3. Estructura organizacional En la empresa no se forman equipos de trabajo específicos, sino los empleados de
todos los departamentos trabajan unidos y comunican permanentemente entre ellos.
Asenav tiene una gestión de proyectos y recurre a una forma de organización matricial43.
El directorio, el director ejecutivo y la gerencia de finanzas se encuentran en Santiago. La
subgerencia de administración y finanzas, que se ubica en Valdivia, está en contacto permanente
con la gerencia de finanzas. Además la organización cuenta con un control de calidad, un
departamento de planificación y uno de prevención de riesgos.
Para cada proyecto de construcción de barcos grandes, se nombra a un jefe de proyecto
que está, como los demás departamentos, bajo la subgerencia de producción. Por lo tanto, la
cantidad de jefes de proyecto depende del número de proyectos que la empresa está realizando.
El jefe de proyecto no tiene a su disposición directa, personas de los departamentos de
Administración y Finanzas o Reparaciones. Sin embargo, puede obtener informaciones
relacionadas con su trabajo de estos departamentos, por ejemplo averigua en el departamento de
control de costos, cuántas horas lleva y cuántas quedan por hacer, cual es el costo por persona
interna y por persona externa, etc.
El jefe de proyecto reporta y pide al respectivo departamento de producción la cantidad de
empleados necesarios y contrata servicios de estos diferentes departamentos según la necesidad
en el proyecto. Si no cumplen con el pedido, el jefe de proyecto reclama al subgerente de
producción. Éste le asigna los empleados de sus departamentos. En caso de que no haya
suficiente capacidad de empleados, se recurre a contratistas.
Por lo tanto, no hay nadie que tenga la tarea del controlling de proyectos, de apoyar al jefe
de proyecto a encontrar el personal adecuado para el proyecto y a coordinar la disponibilidad de
éste con su respectivo jefe.
A veces surgen conflictos entre los jefes de proyecto, por ejemplo en caso de que necesiten
a los mismos empleados en el mismo momento, pero también entre los jefes de proyecto y el
subgerente de producción.
43 vea Anexo 7.20.
29
4.1.1.4. Fases del proyecto
Asenav divide el proyecto de un barco en siete fases, que resultan ser las necesarias y
adecuadas para la construcción de un barco la planificación: la ingeniería, el diseño, la definición
del tipo de equipos y materiales que se requiere para el barco, la compra de éstos, la producción y
las pruebas del barco.
El gerente del astillero realizó la tarea del controlling de proyectos de elaborar y
estandarizar estas fases.
Las tareas del controlling de proyectos son llevadas a cabo por varias personas de la
empresa: El gerente del astillero junto con el departamento de planificación elabora objetivos
adecuados y evalúa diferentes alternativas de proyectos. Luego, el jefe de proyecto diseña las
tareas diariamente, y como fue mencionado anteriormente, hay varios responsables de los riesgos
del proyecto. El gerente del astillero junto con el departamento de ingeniería planifica entre otro
los recursos necesarios, el hito final y proyecta los costos para incluirlos en el contrato y poder
calcular el presupuesto del barco. El departamento de finanzas controla permanentemente los
costos, el tiempo, el desempeño y el empleo de recursos. Al final del proyecto, el departamento
de administración y finanzas realiza un control de costos y un informe final.
4.1.1.5. Tareas en el proyecto y estructura del proyecto
El cliente hace un pliego de condiciones y la empresa define un pliego de cargos
antes de elaborar el contrato. Luego, el gerente del astillero hace la planificación general de los
proyectos y el jefe de proyecto la planificación operativa, que es más detallada y que será
armonizada con la general.
Asenav no elabora una Estructura de División de Trabajo y no desglosa las actividades
hasta el nivel de paquetes de trabajo.
El gerente del astillero junto con el cliente define hitos de contrato, y el jefe de proyecto
define hitos de producción, que son hitos más específicos, y que a su vez pueden representar un
hito de contrato. Toda la planificación se basa en estos hitos. Algunos de los hitos representan
pagos por parte del cliente.
El gerente del astillero junto con la planificación elabora un diagrama Gantt macro que
está relacionado con el contrato y que contiene los diferentes hitos de contrato. A partir de este
diagrama Gantt macro, el jefe de proyecto organiza más detalladamente el proyecto con el
objetivo de cumplir los hitos del contrato, y los otros específicos. Él evalúa cuántos recursos son
necesarios, qué departamentos deben proveer estos recursos, la cantidad necesaria de empleados
30
internos y externos y si cuentan con los especialistas necesarios para realizar el proyecto. Además
debe velar que los equipos, materiales, etc. estén en el momento en que son necesarios. Para esto
diseña otro diagrama Gantt más detallado, a nivel de departamento con las respectivas metas y
tareas, y lo coordina y controla permanentemente. Luego cambia las prioridades en función de las
disponibilidades que existen, en trabajo conjunto con el subgerente de producción. La
planificación más detallada del orden de las tareas, se realiza día a día. Se analiza en
conversaciones y reuniones qué tareas se están haciendo de momento, y cómo se está avanzando.
Según el señor Sotomayor44, la planificación detallada no funciona tan bien, si es realizada por
una persona encerrada en una oficina, sino hacen falta muchas reuniones. Por eso, no se divide el
proyecto en paquetes de trabajo. El avance, y por lo tanto las siguientes tareas, depende de todos
los participantes del proyecto. El jefe de un departamento (p.ej. de soldadura), se reúne con el
subgerente de producción y el jefe de proyecto cuando su departamento ha terminado el trabajo.
Éste trabajo es entregado al control de calidad, y el departamento sigue trabajando con el
siguiente proyecto que le asigna el respectivo jefe de proyecto, etc. Semanalmente se realizan
reuniones, y en caso necesario adicionalmente reuniones extraordinarias.
En vez del controlling de proyectos, el gerente del astillero y el subgerente de
administración y finanzas controlan si los hitos consideran fechas establecidas en el contrato, ya
que de éstos depende también el financiamiento de la empresa; y el departamento de
planificación apoya la armonización de los planes generales con los detallados. Este
departamento también propone a la gerencia qué se debe hacer primero para qué proyecto, si hay
varios proyectos que necesitan lo mismo. El jefe de proyecto entrega la planificación detallada a
este departamento, y se dan cuenta si ésta no concuerda con los planes generales. La empresa no
aplica una WBS que incluye los valores monetarios de las diferentes actividades, pero en el caso
de que haya que cambiar algo en el barco, por ejemplo agregar funcionalidades, se valoriza estas
cosas para poder definir un precio.
4.1.1.6. Dedicación estimada al proyecto
La empresa aplica métodos analógicos para estimar la dedicación al proyecto, es decir,
aplica rendimientos históricos, o estándares. Este método es viable, ya que el gerente del astillero
y el departamento de planificación, que realizan las estimaciones, tienen mucha experiencia y
conocen bien estos estándares. En la parte de construcción se conoce la cantidad de horas hombre
44 el subgerente de Administración y Finanzas, con el cual se realizó la entrevista
31
necesarias por tonelada de acero, por lo tanto, cuando se sabe cuantas toneladas pesa el barco, se
puede calcular las horas hombre necesarias. En la parte eléctrica y en la de montaje del equipo se
calcula las horas, mediante una comparación de las horas que se ha necesitado para equipos
similares. En la parte de la construcción de habitaciones, también se conoce la cantidad
aproximada de horas por estándares históricos, es decir cuánto tiempo se ha necesitado para cada
metro cuadrado o para habitaciones con características similares.
Se hace una sola estimación. Sin embargo, se dice al departamento de producción sólo el
95% de las horas estimadas, en las cuales ellos deben terminar su trabajo. Así trabajan más rápido
y se posee una reserva de tiempo del 5% del total estimado.
Como en la empresa generalmente no existen altas inseguridades en la planificación de
recursos, una planificación dirigida por plazos no es necesaria. La planificación dirigida por
recursos no tiene sentido, ya que a causa del tipo de planificación no se puede estimar bien la
dedicación y los recursos necesarios de cada paquete de trabajo.
En lugar del controlling de proyectos, la planificación da recomendaciones para la
estimación de la cantidad de horas de acuerdo a los estándares. No preguntan a los empleados
cuántas horas estiman para su trabajo. Algunas tareas del controlling de proyectos son realizadas
por el gerente del astillero y el subgerente de finanzas, que examinan si la estimación de la
dedicación es realista, completa y plausible. Además no es necesario añadir a la dedicación neta,
las horas hombre para reuniones, etc., o un recargo por inexactitudes en la estimación, porque los
estándares históricos ya incluyen todo esto y reflejan las ineficiencias. Sin embargo, para la
estimación siempre se utilizan los resultados de los proyectos terminados recientemente.
4.1.1.7. Planificación de plazos Para la planificación de plazos, el jefe de proyecto hace todos los días una lista de
actividades y al día siguiente revisa mediante un checklist, si las tareas fueron realizadas, y
prepara un nuevo checklist para el día siguiente.
Asenav aplica únicamente un diagrama Gantt que muestra los plazos de ejecución y qué
departamento es responsable para cada tarea. En su caso, no es necesario aplicar un plan de red
con una ruta crítica. Si se atrasa una actividad, ya que por ejemplo no han llegado los insumos, se
hace primero otra cosa. Excepto en el último mes, siempre es posible trabajar en varias
actividades paralelamente y no hay un orden muy estricto. En el último mes, lo más importante es
avanzar en todas las actividades sucesivas.
32
En vez del controlling de proyectos, hay otros responsables que realizan algunas de sus
tareas, como el departamento de finanzas, que provee y ayuda en la aplicación del diagrama
Gantt; el jefe de proyectos, que controla la viabilidad de la programación de tiempos; el
departamento de finanzas, que se preocupa del control de los recursos humanos y junto con el
departamento de producción de su empleo óptimo; y el departamento de ingeniería y el de
administración y finanzas, que se preocupan de la disponibilidad de materiales. Las horas totales
y las horas de cada departamento incluyen un margen de tiempo de un cinco por ciento del total.
La empresa no aplica el método Critical Chain, pero, sin embargo, son flexibles en el
orden de las actividades, lo que es posible a causa de la comunicación intensa en las diversas
reuniones. Si por ejemplo el motor llega un mes antes, corren todas las actividades relacionadas
con el montaje de éste. Si un departamento termina más temprano, no hace falta que avise con
anticipación al departamento de la siguiente actividad, para que empiece más temprano, ya que la
mayoría de las actividades son realizadas constantemente. Primero el material es tratado en el
departamento de Corte y Forma. Cuando terminan, el material pasa al departamento de Casco, y
en el departamento de Corte y Forma reciben los siguientes materiales. Se nota que es un proceso
constante. En la medida que se van generando los espacios en el barco, empiezan los demás
departamentos. Si no hay suficiente espacio, por ejemplo los carpinteros empiezan a trabajar en
su taller y luego llevan los productos al barco.
Si hay que disminuir la duración del proyecto, en vez del controlling de proyectos, se
reúnen el gerente del astillero, el subgerente de producción y el jefe de proyecto para considerar
qué medidas hay que tomar. Algunas medidas que aplican son entre otros, adelantar trabajo,
externalizar, subcontratar, definir turnos de trabajo, decretar horas extraordinarias. Por el nicho
de mercado donde se encuentra inserta la empresa, no reducen el desempeño o la calidad del
producto. Aceptan costos adicionales cuando llevan a un beneficio adicional, por ejemplo
aumentan los costos cuando pueden reducir así las multas. El objetivo superior es siempre
ganarse al cliente y cumplir con la fecha de entrega, la calidad, etc. No calculan los costos medios
de aceleración. La empresa tiene un sistema de incentivos para los jefes de proyecto y los
departamentos de producción, es decir si terminan el proyecto en la fecha planificada o antes
reciben un bono en dinero.
En el diagrama Gantt no indican el potencial de reducción de una actividad, sino prefieren
controlar mejor los usos de los materiales, horas hombre, etc.
33
Todos los empleados pueden ser involucrados en un proyecto, pero en diferentes etapas.
Como los diferentes departamentos siempre realizan el mismo trabajo, por ejemplo Corte y
Forma, puede ser que sean involucrados en todos los proyectos que esté realizando la compañía.
4.1.1.8. Planificación de recursos
El organigrama representa la Estructura de División de Recursos Humanos, ya que ahí los
empleados aparecen clasificados por especialidad, habilidad y disponibilidad. No se planifica con
mucha anticipación y exactamente la calificación, la cantidad y la duración necesarias de
empleados para una actividad. En vez del controlling de proyectos, cada jefe de departamento
aseguró la calificación necesaria del personal al contratarlo, el departamento de recursos humanos
es responsable de determinar y documentar las capacidades disponibles, para evitar una
ocupación desigual de éstas, y cada jefe de departamento coordina los empleados que están bajo
su cargo y los asigna a los diferentes proyectos.
Anualmente, el departamento de recursos humanos y el subgerente de producción hacen
una planificación de la necesidad de capacidades, elaborando un plan de capacitación para todo el
año en función de los proyectos que tienen. Si la información cambia, revisan el presupuesto. El
subgerente de producción realiza la tarea del controlling de proyectos de hallar posibles cuellos
de botella de mano de obra, comunicarlos y eliminarlos para cada proyecto.
En el caso de necesitar personal con una calificación especial, los jefes de departamentos
lo piden al departamento de recursos humanos. Diariamente analizan si en un momento no hay
suficientes capacidades, para aplazar actividades en otras fases, aprovechar más intensivo las
capacidades, aumentar la disponibilidad temporal de las capacidades e implementar capacidades
adicionales.
La empresa tiene también una gestión de compra de materiales. Dentro de la subgerencia
de ingeniería, cada departamento define las compras de equipos importantes en función de su
presupuesto. Tratan de agrupar el material en unidades o en bloques, p.ej. la soldadura se entrega
por kilo.
34
4.1.1.9. Planificación de costos e ingresos En vez del jefe del controlling, en colaboración con el jefe de proyecto, el departamento
de finanzas junto con el de ingeniería, planifica cuando hay que realizar ciertos pagos, prepara el
flujo de caja esperado y recibe todas las informaciones relevantes para el cálculo de los demás
departamentos y las valoriza en términos de costos.
El departamento de ingeniería entrega los estándares históricos de materiales, y luego los
valoriza con los precios actuales para planificar los costos. Las cantidades de desperdicio o
mermas están incluidos en los costos de material y no son consideradas por separado. Para fijar
los costos de los recursos humanos, no se aplica salarios estándares, sino los que estén de acuerdo
a la experiencia y la calificación del trabajador.
Asenav usa un cálculo del margen de contribución y separa entre costos variables y fijos.
Para obtener el margen de contribución restan los costos de venta de los ingresos por venta. Los
costos de venta son la suma de los costos de los proyectos vendidos. Los costos de cada proyecto
son repartidos en las posiciones mano de obra, servicios, equipos, materiales e insumos, cada
posición con sus precios de compra. En promedio, el 65% de los costos representan los equipos,
un 20% la mano de obra, un 10% materiales, un 3% insumos y alrededor del 2% servicios
externos.
La empresa adiciona los gastos y costos fijos al costo hora hombre. Los costos de horas
hombre se valorizan a la proporción de la suma de los gastos generales mensuales como luz,
agua, aseo, casino, impuestos, enfermería, administración y ventas, y los costos fijos del astillero
por cada hora hombre. Si los gastos y costos fijos son cinco millones de pesos, y se trabajó un
millón de horas, se reparten cinco pesos de los gastos y costos fijos a cada hora hombre. Además
las horas hombre incluyen costos de vacaciones y de enfermedad de los empleados. Los servicios
son, por ejemplo, derechos de aduana, seguros y fletes internos, es decir el transporte de un
puerto chileno hasta la bodega. Los equipos y los materiales incluyen el valor CIF. Los insumos
se calculan directamente al proyecto mediante la diferencia de lo que entró y salió de la bodega
para este proyecto, al valor de facturación del proveedor nacional.
Luego suman al margen de contribución un valor mínimo de gastos de administración y
venta, que es la suma de los gastos de prestaciones de trabajo intraempresarial, como la
mantención de máquinas y equipos.
La empresa no divide el presupuesto del proyecto en un presupuesto básico y
presupuestos adicionales.
35
Mediante la explicitación de los flujos de caja, aprecian cuáles son entradas y cuáles son
salidas de caja y determinan así el transcurso de la liquidez. Si los pagos exactos no son
conocidos, los estiman. Los ingresos están establecidos en el contrato según el avance del
desempeño. Si anticipan posibles dificultades de pago, piden un préstamo o aplazan el pago para
un equipo. En el presupuesto del proyecto consideran entre otro, costos de financiación,
garantías, capital de trabajo.
Asenav usa el completed-contract-method para registrar los ingresos del proyecto, ya que
todavía no se ha informado sobre las regulaciones de IFRS.
Para asegurarse contra cambios en los precios de la materia prima, se pide una cotización
a los proveedores de las principales materias primas. El proveedor cotiza con vigencia, por
ejemplo con 15 o 30 días. Por lo tanto, la cotización que se prepara para el cliente también tiene
vigencia, y luego el precio cambia. Cuando el cliente está de acuerdo, se firma el contrato y la
empresa realiza inmediatamente las compras de los materiales para el barco entero.
Después de la planificación se realiza una reúnion. Recién en esta reunión se designa al
jefe de proyecto, es decir el jefe de proyecto no participa en todo el proceso de planificacion.
36
4.1.2. Control operativo de proyectos 4.1.2.1. Introducción
El departamento de control de costos determina la cantidad de horas hombre y cuántas
faltan para terminar el proyecto. La tarea principal del jefe de proyecto es el control de las horas
hombre. Si el jefe de proyecto aprecia que no se puede terminar el proyecto a tiempo, solicita una
reunión con la gerencia, que planifica medidas correctivas.
En caso de desviaciones en plazos, desempeño o costos, el gerente del astillero y de
ingeniería y el subgerente de producción y de administración y finanzas analizan las causas y
planifican y toman medidas correctivas. La empresa también hace proyecciones de costos, por un
lado del costo real y por otro lado una estimación del costo que falta.
En la medida que el cliente lo pide, se hacen modificaciones. Hay algunos clientes que
piden muchas modificaciones, ya que parten con una idea muy básica del proyecto y luego
quieren un proyecto más completo.
En lugar del controlling de proyectos, hay otros departamentos que realizan sus tareas: El
departamento de producción controla el desempeño y junto con el jefe de proyecto se preocupa
del control de tiempo. El departamento de finanzas es responsable del control de costos. Las
personas que entregan los resultados a los responsables depende del tipo de control, por ejemplo
el control de costos debe ser entregado por el departamento de finanzas. Por lo general los datos
reales y planeados tienen un grado de detalle muy similar, porque están en la misma estructura y
por lo tanto son comparables. Si no son comparables, los departamentos de finanzas piden nuevos
datos de los diferentes departamentos. El gerente del astillero asegura una comunicación
permanente y reuniones para conocer el estado del proyecto.
4.1.2.2. Control del desempeño El departamento de planificación revisa el proyecto todos los días, haciendo
Walkthroughs. Periódicamente informa sobre el grado de avance. Lo estiman en forma de
porcentaje, en función de una inspección ocular y en función de lo que entró y salió de la bodega
para este proyecto. En general, la determinación del grado de terminación es fiel, ya que los
responsables tienen mucha experiencia en cuanto a la inspección ocular. Además aplican métodos
orientados al input, por un lado relacionan la cantidad de horas hombre del trabajo efectuado y
del restante (effort-expended-method), y por otro lado el departamento de finanzas aplica el cost-
to-cost-method. En caso de que el avance del proyecto no corresponde a las horas efectuadas
37
hasta el momento, se hacen reuniones para investigar las causas del problema y planificar
medidas correctivas. La situación de que el avance no concuerda con los costos de material, en
general no se presenta, porque ahí el material debería haber desaparecido.
El gerente del astillero se ocupa de la tarea del controlling de proyectos y establece
regulaciones para estimar el avance lo más realista y simple posible. El departamento de
producción se reúne por lo menos una vez a la semana, y en casos de problemas se juntan
también entre los diferentes departamentos, para discutir el avance del desempeño.
La calidad del producto es buena y en general no hay que arreglar fallos de calidad
posteriormente, ya que se controla en la medida en que se ejecuta los trabajos y posibles fallos
son corregidos en el proceso. La calidad del barco es controlada por tres entes. Ellos se ponen de
acuerdo para recibir el barco por etapas. Al terminar una parte del barco, se realiza el control. Un
ente es el control de calidad de la empresa. Ellos tienen un checklist que contiene una serie de
características que debe tener el barco o la parte del barco, según lo que se ha acordado en el
contrato. Otro ente es un control de calidad externo, una sociedad clasificadora, y el último ente
es el control de calidad del cliente. Ellos entregan protocolos de las supervisiones realizadas. El
avance del desempeño se determina mediante la parte del control de calidad que ya se ha
cumplido.
En el caso de que existan déficits críticos del desempeño, por lo general, son descubiertos
por el control de calidad. El departamento avisa al jefe de proyecto, que a su vez informa al
subgerente de producción o directamente al gerente del astillero, si el proyecto es muy
importante. En reuniones se planifica una solución, por ejemplo una modificación o corrección, y
en caso necesario se ordena medidas de urgencia.
El avance del proyecto se presenta mediante un diagrama Gantt. En el diagrama Gantt
más detallado, el jefe de proyecto va graficando lo real para compararlo con el planeado, y el
gerente del astillero hace lo mismo con el diagrama Gantt macro.
4.1.2.3. Control del tiempo
Para asegurarse que pueda cumplir con el plan de tiempo, la empresa primero determina el
avance actual, por ejemplo cuántas horas hombre se ha necesitado por tonelada de acero. En
función de estos rendimientos, proyecta lo que falta. Si faltan por ejemplo 80 toneladas, se
calcula cuántas horas faltan, en función del rendimiento actual. En caso necesario contratan a más
personas o subcontratan a empresas para transferir de esta manera el riesgo.
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La empresa calcula la duración previsible y estima regularmente el Time-to-Completion
para el proyecto entero y lo presenta en un diagrama Gantt. La situación de tiempos no es
presentada en diagramas, como el diagrama de tendencias de plazos.
El departamento de planificación es responsable del control de plazos. Una modificación
necesaria del programa de un barco, puede llevar a consecuencias para otros proyectos. En una
situación complicada como ésta, el gerente del astillero se preocupa de los plazos. En vez del jefe
y el controlling de proyectos, el departamento de planificación analiza desviaciones en plazos y
propone algunas medidas al gerente o al subgerente de producción. En las reuniones se toma las
decisiones respectivas.
4.1.2.4. Control de costos En la teoría, el controlling de proyectos es responsable del control de costos y recibe
apoyo del jefe de proyecto. En la empresa Asenav, el departamento responsable del control de
costos es el de administración y finanzas. Hay un Software que recopila los costos corrientes. Un
sistema de control de asistencia determina las horas hombre reales, y el departamento de control
de costos entrega diariamente una hoja con la asistencia del día anterior de cada empleado al jefe
de departamento. El jefe de departamento completa la información que falta, por ejemplo la
cantidad de horas que su empleado trabajó para cual proyecto. Luego el control de costos ingresa
los datos al sistema. Las horas son registradas a nivel de empleado, departamento, plan de
proyecto y proyecto. El departamento de Administración y Finanzas tiene todas las informaciones
de costos y presupuestos que luego son entregados al gerente del astillero. Este departamento
controla si cada departamento cumple con su presupuesto para los diferentes recursos. Además,
informa mensualmente, cuanto se lleva ejecutado del presupuesto del proyecto, calculando los
costos en base a la diferencia del material que ingresó y que salió de la bodega para este proyecto.
Si se excedió el presupuesto de recursos, pueden haber varios responsables. Uno puede ser el
subgerente de ingeniería, que es responsable de la negociación del precio y de las compras de
materiales y equipos más importantes y los ha comprado demasiado caro; otro puede ser la
bodega que no ha cuidado suficientemente los materiales; y por último puede ser la construcción,
que ha malgastado el material. Si se excedió el presupuesto de recursos humanos, el responsable
es el jefe de proyecto. Los departamentos de finanzas y contabilidad analizan las desviaciones en
costos y el gerente del astilero analiza más detalladamente las causas, porque tiene una visión
más completa del proyecto. Además el departamento de Finanzas propone medidas para reducir
39
los costos a la gerencia del astillero y a la subgerencia de producción, que luego fijan la
factibilidad. Permanentemente se realizan reuniones para analizar la situación.
Para el control de costos no usan diagramas, como el diagrama de tendencias de plazos y
costos, sino elaboran un informe de los diferentes posiciones de costos, cada una en su respectiva
moneda. Se compra materiales, equipos, etc. en diferentes monedas y por lo tanto al final del
proyecto se indica el costo del barco en estas mismas monedas, por ejemplo el barco costó 10
millones de dólares, y 15 mil euros. El precio de venta se indica de la misma forma, es decir se
vende el barco en distintas monedas con el objetivo de cubrir los costos, sin tener que contratar,
por ejemplo, un Forward, que llevaría a costos financieros adicionales. La empresa contrata
únicamente Forwards para pesos, ya que los clientes no les pagan en pesos.
La empresa no aplica el EVM o el EVA, ya que en sus proyectos, se conoce con mucha
anticipación alrededor del 80 por ciento de los costos, por las compras anticipadas de equipos,
materiales e insumos. Por lo tanto, estos costos no generan desviaciones, y se los tiene
perfectamente controlados. Los restantes 20 por ciento son fáciles de controlar. Hay que
preocuparse casi únicamente por los costos de horas hombre, es decir la productividad. Si se
logra reducir la cantidad de horas en el proyecto, la utilidad aumenta. El problema es que la
productividad es difícil de estimar, ya que depende de la complejidad del barco, si p.ej. se
construye por primera vez un barco, la productividad es menor que en promedio. Sólo con los
costos de horas hombre, ya se tiene controlado el 90 por ciento del 20 por ciento restante. Luego
el departamento de control de costos compara las horas hombre planeadas, presupuestadas y
reales, y en caso de desviaciones analizan las causas. Las demás posiciones son poco relevantes,
ya que cualquier desviación en los costos no es relevante en comparación con el costo total del
proyecto. El sistema de control está enfocado en las cosas relevantes que pueden marcar una
diferencia en la utilidad y en los aspectos donde se puede conseguir mejoras de eficiencia.
4.1.2.5. Evaluación de los resultados del proyecto Durante el desarrollo del proyecto el subgerente de producción se reúne semanalmente
con sus ingenieros y los jefes de proyecto y cada dos semanas los subgerentes se reúnen con el
gerente del astillero. Los departamentos de finanzas e ingeniería analizan las experiencias en las
interconexiones con los proveedores, los clientes y otros departamentos. No determinan la
calidad de trabajo, ya que el subgerente de producción percibe cuando no hay cooperación etc. y
resuelve estos problemas de inmediato. En cada reunión evalúan el procedimiento. Además
40
analizan la elección de instrumentos y valoran la repartición de tareas y competencias. Según el
señor Sotomayor, ya no hace falta analizar todo esto después del proyecto, ya que es más
importante solucionarlo durante el proyecto.
Al término del proyecto realizan una reunión para medir el grado de conformidad del
cliente, como también la rentabilidad del proyecto, si fue la esperada, o sino, en qué fallaron, por
ejemplo en las compras de los equipos más importantes, en la cantidad de horas hombre, etc.
Además hacen un análisis por moneda, ya que tienen pagos e ingresos del proyecto en diferentes
monedas y miden, entre otro el grado de cobertura que tenían. Por último determinan los
rendimientos de horas hombre y calculan entre otro, cuantas horas hombre fueron necesarias por
tonelada, etc. Destacan en conjunto los factores positivos y que tendrían que hacer diferente en un
nuevo proyecto para mejorar los problemas que tenían, por ejemplo contratar una empresa grande
integral y no a varios contratistas independientes. Determinan las causas de problemas y las
clasifican en problemas de fallas externas, por ejemplo por incumplimientos de proveedores, en
problemas de producción, porque las cosas fueron mal hechas o no bien coordinadas por lo que
había que desarmar cosas, etc., y en problemas de ingeniería, por ejemplo que los planos no
estuvieron a tiempo o no fueron bien dibujados, o que el departamento se ha equivocado.
Después de la última reunión no realizan Lessons-learned-Meetings, sino siguen con las
reuniones de los nuevos proyectos.
Algunas tareas del controlling de proyectos son realizadas, pero por ejemplo no hay nadie
que resuma las experiencias adquiridas de un proyecto en un reporte, sólo elaboran un acta de
acuerdos de cada reunión, con las tareas para el resto del proyecto. El gerente del astillero y de
ingeniería, el subgerente de producción y el departamento de planificación dan propuestas para
mejorar el procedimiento en proyectos futuros.
4.1.2.6. Sistemas de información y documentación Todos los reportes que elabora la empresa, relacionados con los proyectos, informan
entre otro, sobre la rentabilidad, los rendimientos y estándares, como también sobre los avances y
el diagrama Gantt de cada proyecto. El departamento de finanzas decide sobre los respectivos
grados de detalle. Los reportes son para los que toman las respectivas decisiones, en general para
el jefe de proyecto y el gerente del astillero.
El sistema de información de proyectos en la empresa Asenav tiene una alta importancia,
porque es la manera de poder dirigir el proyecto, de tomar decisiones, de modificar cursos de
41
acción, etc. Si construyen barcos gemelos o similares, comparan el proyecto con los proyectos
anteriores para analizar las diferencias. Luego comparan cada ítem. Si existe una desviación,
preguntan al departamento de ingeniería por la diferencia de los proyectos para encontrar la razón
de los diferentes costos. Si los dos barcos son exactamente iguales, entonces hubo un error en los
costos o una mejora en la curva de experiencia. La empresa siempre se preocupa de determinar
donde están los cambios o errores.
Asenav elabora reportes estándares, entre otros sobre estados de avance, costos, horas
hombre, desviaciones, proyección de costos. Además elabora reportes especiales en caso
necesario. Los reportes son elaborados mensualmente, a partir de la mitad del proyecto hacia
adelante. A un buen reporte asignan el color azul, y a un mal reporte el color rojo. En general no
son entregados al cliente, excepto los reportes sobre el estado de avance. Adicionalmente
comunican permanentemente con el cliente para informarle sobre el estado. A veces, el cliente
también visita el astillero para mirar el avance del proyecto y para comprobar que todo se realice
como él deseaba.
Después de haber terminado el proyecto, elaboran un reporte de terminación que informa
sobre los diferentes costos del proyecto pero no sobre el procedimiento, la planificación,
resultados o propuestas para proyectos futuros. Este reporte no es entregado al cliente.
En la documentación del proyecto incluyen documentos como actas de acuerdos de
reuniones, ordenes de trabajo que pide el cliente, y actas de recepción de partes del barco.
Además tienen manuales de procedimiento de trabajo, que indican con qué hay que
cumplir para ciertos trabajos y que incluyen autorizaciones que una persona debe dar a otra para
que pueda seguir el trabajo.
Permanentemente adaptan el sistema de información a cambios, lo mejoran y lo
automatizan.
4.1.2.7. Indicadores La empresa Asenav calcula varios indicadores, como indicadores de productividad45;
de costos46; de desviación del plan; de fidelidad al plan; de fidelidad de plazos; de parte externa;
de parte productiva; de parte del costo de la garantía de calidad; de grado de avance, y otros más.
45 horas hombre por toneladas de acero procesados 46 costo de la soldadura por tonelada de acero; implementos de seguridad por hora hombre; electricidad por hora hombre, etc.
42
Luego comparan los indicadores con otros indicadores a lo largo del tiempo, con indicadores de
otros proyectos y con un valor planeado.
Calculan indicadores en base a los datos del presupuesto y luego en base a los datos reales
para compararlos. Los indicadores retrospectivos a su vez sirven para otro proyecto.
Las tareas del controlling de proyectos, son realizadas por un lado por el departamento de
finanzas, que está a cargo del sistema formal, y por otro lado por los diferentes departamentos,
que elaboran sus respectivos documentos y reportes.
4.1.2.8. Apoyo de Software La empresa usa un sistema de Software que fue especialmente diseñado para ella y
permite hacer un seguimiento completo de todo el proceso de administración de materiales. El
Software informa sobre todos los materiales que salieron de la bodega virtual y sus respectivos
momentos, como también a qué proyecto fueron destinados. Además se ve en cualquier momento
cuanto ingresó para un proyecto en la bodega virtual y cuanto de ésto se ocupó para el proyecto.
Al término del proyecto, se aprecia, si se ocupó más o menos de lo que se compró. El Software es
un sistema central y todos trabajan con este sistema. El departamento de ingeniería asigna a cada
ítem un número y por cada ítem genera los pedidos. El proveedor entrega las cotizaciones al
departamento de ingeniería y éste las evalúa técnicamente, es decir comprueba si es lo adecuado
para el barco, y económicamente, controlando si corresponden a su presupuesto. Si aprueban las
cotizaciones, las pasan al departamento de compra, que prepara la orden de compra vía email. El
departamento de ingeniería lo hace solamente para equipos y materiales importantes. Para cosas
menos importantes, lo hace directamente el departamento de compras. Cuando el proveedor
despacha el material, ésto llega a la bodega y el bodeguero revisa en el sistema el orden de pedido
cuando le entregan el material. El material luego pasa a una bodega virtual como material
disponible y los empleados del departamento de producción pueden ver, si el material necesario
está. El departamento retira los materiales en la bodega y el bodeguero ya sabe lo que hay que
retirar y entregar, ya que todos interactúan con el sistema.
(Entrevistas personales)
43
5. CONCLUSIONES 5.1. Prólogo
Al comparar la parte teórica con la práctica, se nota, que hay muchas diferencias entre el
procedimiento, la gestión y el controlling de proyectos en la teoría y en la empresa Asenav. A
continuación, se destacan algunas de las mayores diferencias y se proponen alternativas, según la
teoría.
5.2. Controlling operativo de proyectos La empresa Asenav no tiene un departamento de controlling de proyectos, pero sin
embargo, muchas de las tareas de este departamento son realizadas por otras personas,
especialmente por el gerente del astillero, el departamento de planificación y los diferentes
subgerentes.
Aunque varias tareas del controlling de proyectos son realizadas, quedan muchas
importantes, que no se consideran. El controlling de proyectos tiene una función, principalmente
de apoyo, durante todo el proyecto, y es responsable de una coordinación entre las diferentes
tareas, de relacionar informaciones, de los diferentes controles, del sistema de indicadores y de
información y documentación, para asegurar que todos estén informados y puestos al día.
Además conecta los diferentes proyectos e intermedia entre los jefes de proyectos y considera sus
requerimientos para poder realizar el proyecto con éxito.
En la empresa existe la planificación, el control y la provisión de información, pero no
hay nadie que coordine entre los tres. Lo mismo sucede con las desviaciones. El departamento de
finanzas analiza las desviaciones y propone medidas correctivas y medidas para reducir los costos
a la gerencia del astillero y a la subgerencia de producción, que luego fijan la factibilidad. El
gerente analiza las causas, pero el control de implementación depende de otras personas. Otra
función del controlling de proyectos, donde las tareas en la empresa son muy dispersas e
incompletas es la gestión de riesgos. El departamento de prevención de riesgos es responsable de
hallar riesgos de accidentes y medioambientales, la subgerencia de producción es responsable de
los riesgos personales, y ninguno de los dos es responsable de detectar riesgos técnicos. En
cuanto a los objetivos, el gerente del astillero se ocupa de que todos los proyectos en ejecución se
realicen de acuerdo con los objetivos del contrato. Sin embargo, sería ventajoso, que un
departamento como el controlling de proyectos, lo hiciera y los revisara antes de iniciar el
proyecto. A pesar de que son claros para todos, en algunas ocasiones deben haber excepciones, y
44
así habría alguien que incorpore todas las funciones necesarias. El controlling de proyectos
supuestamente controla el desempeño, el tiempo y los costos, que siempre deben ser tratados
como conjunto. En este caso no es posible tratarlos como conjunto, ya que diferentes
departamentos son responsables de los distintos controles, como también de su entrega a los
responsables, por ejemplo, el departamento de Finanzas realiza el control de costos y lo entrega al
gerente del astillero. Sería ventajoso que un solo departamento, como el controlling de proyectos,
con el apoyo del jefe de proyecto realice el control. Otra tarea del controlling de proyectos es
asegurar una comunicación permanente y reuniones para conocer el estado del proyecto, que en
este caso es realizada por el gerente del astillero. Según la teoría, el controlling de proyectos
establece regulaciones organizativas para actuar rápidamente en caso de déficits críticos del
desempeño. En la práctica lo deciden en reuniones. El jefe del astillero y de proyecto grafican en
su respectivo diagrama Gantt el avance del proyecto. En este caso, no es necesario que haya
alguien que asegure una presentación transparente, ya que este trabajo es realizado por los altos
directivos y no lo delegan.
Es necesario un departamento que conecte todos los trabajos, que reúne varias funciones
bajo él y que brinde apoyo, con el objetivo de que el proyecto sea transparente y lógico para
todos.
5.3. La función del jefe de proyecto
En Asenav, el jefe de proyecto tiene muy poca influencia, poder y responsabilidad en el
proyecto. Es designado recién después de la planificación, es decir el jefe de proyecto no
participa en todo el proceso de la planificación. En realidad se puede decir que el gerente del
astillero funciona mucho más que un jefe de proyecto que el jefe de proyecto mismo. Ésto puede
llevar a una desmotivación del jefe de proyecto y un desinterés al trabajo.
El gerente hace la negociación y el contrato con el cliente, y por lo tanto es responsable de
cambios deseados por el cliente. El jefe de proyecto no tiene una responsabilidad comercial y
técnica, sino es principalmente responsable de las horas hombre. Sin embargo, él ya debería estar
involucrado en el proyecto al establecer el contrato y participar en la negociación con el cliente
sobre asuntos técnicos y comerciales, como también conversar con el cliente, si éste desea
modificaciones. El jefe de proyecto ni siquiera conoce todos los objetivos. Para una buena
ejecución y un buen control debería tener una visión global de los objetivos del proyecto y
conocerlos, aunque sean objetivos de otros departamentos como el de ingeniería. El gerente del
45
astillero hace un plan aproximado para todo el proyecto, que está relacionado con el contrato, y el
jefe de proyecto hace planes más detallados. El jefe de proyecto debería participar más temprano
en el proyecto, para que él pueda hacer el plan aproximado y definir los hitos de contrato con el
cliente. Con estos conocimientos puede planificar también mejor los hitos de producción.
Además, el departamento de finanzas y el gerente del astillero tienen toda la información de los
costos, pero el jefe de proyecto no. Según la teoría, hace falta una colaboración estrecha para la
planificación de los costos entre el jefe de proyecto y el jefe de controlling. En la empresa
Asenav, el jefe de proyecto no participa en ningún momento en la planificación de costos. El
departamento de finanzas y el gerente realizan las funciones del jefe de proyecto. A pesar de que
el jefe de proyecto es responsable del control de las horas hombre, el departamento de control de
costos compara las horas hombre planeadas, presupuestadas y reales, y en caso de desviaciones
analizan las causas. Cuando existan desviaciones en el tiempo, en plazos, desempeño o costos, el
gerente del astillero y el departamento de planificación, o el gerente del astillero y el de
ingeniería y el subgerente de producción y de finanzas analizan las causas y planifican y toman
medidas correctivas. En el caso de que existan déficits críticos del desempeño, el jefe de proyecto
tiene que informar al subgerente de producción o directamente al gerente del astillero, pero no
debe tomar una decisión. Además, el jefe de proyecto debería participar en la planificación de
mejoras en el procedimiento de proyectos futuros.
Se puede concluir, que el jefe de proyecto tiene muy pocos conocimientos e
informaciones sobre la situación del proyecto y los objetivos. Le falta una visión global del
proyecto. Como el jefe de proyecto supuestamente es responsable de la ejecución del proyecto,
debería estar informado sobre todos los detalles, no sólo el gerente del astillero. Él debería estar
involucrado en el proyecto desde el principio, para aliviar entre otro al gerente del astillero. El
gerente del astillero toma la función del jefe de proyecto y tiene la mayor influencia en los
proyectos. El jefe de proyecto casi no tiene responsabilidad, lo que puede reducir su motivación.
El gerente del astillero debería delegar más de sus funciones al jefe de proyecto y a los
empleados, para que el jefe de proyecto tenga más responsabilidades, poderes e influencias con el
fin de realizar el proyecto de una manera más eficiente.
46
5.4. Planificación de proyectos
La empresa tiene una organización matricial, que es la más adecuada para ella. Una
organización totalmente proyectizada no tendría sentido, ya que los diferentes departamentos no
cambian y siempre son los mismos y necesarios para todos los proyectos que la empresa está
realizando. Pero sería bueno, concederle un mayor poder y responsabilidad al jefe de proyecto,
para que pueda asegurar mejor el logro de los objetivos.
En las diferentes fases del proyecto, las tareas del controlling de proyectos, de nuevo son
realizadas sólo en parte y por varias personas. No se considera, que alguien fije un marco para la
planificación, la controle, apoye la elaboración de planes y coordine los planes parciales. No hay
nadie, que realice un amplio control y una documentación final del transcurso de proyecto para
documentar las experiencias y aprendizajes; el control se limita a los costos. Como las tareas del
controlling de proyectos siempre son realizadas por varias personas, hay una necesidad muy
grande de coordinación y una complejidad mayor, por eso convendría realizarlas por un sólo
departamento. El jefe de proyecto no participa mucho en las etapas de las fases, como para
planificar el hito final, proyectar los costos y calcular el presupuesto.
La empresa prepara solamente un diagrama Gantt con las diferentes actividades y cada día,
el jefe de proyecto diseña tareas más detalladas y cambia las prioridades en función de las
disponibilidades que existen. En las reuniones analizan qué tareas se están haciendo. Si
planificaran todo con anticipación, no tendrían que conversarlo tan seguido. Además, si
definieran una WBS y paquetes de trabajo, podrían planificar mejor las diferentes posiciones,
percibir riesgos, seguir mejor el proyecto y estimar bien el avance. El control del avance es
especialmente importante, ya que los ingresos dependen de él. Además mostrarían el proyecto de
una forma más clara. Los hitos que establece Asenav parecen ser muy buenos y en una cantidad
adecuada. También podrían utilizarlos para estimar el avance, si abarcaran una dedicación
aproximadamente parecida. Se recomienda, que la empresa elabore una WBS estandarizada, ya
que las tareas de sus proyectos son parecidas. La WBS es más completa y lleva a una mejor
organización, así no habría que planear cada día de nuevo. Además se aconseja, que se desglose
las actividades hasta paquetes de trabajo, para tener todo mejor organizado y reducir la cantidad
de reuniones. Así podrían considerar también costos adicionales que son causados por varios
paquetes de trabajo del mismo nivel aparte, para poder tomar mejores decisiones.
Como utilizan estándares históricos para las cantidades, éstas incluyen ineficiencias. Sería
mucho mejor, planear las horas de manera más exacta. De vez en cuando, deberían mirar los
47
datos históricos y controlar, que la estructura cuantitativa (kilos o toneladas y horas) haya sido
registrada y evaluada correctamente. Habría que eliminar de esta estructura cuantitativa las
cantidades ineficientes, como horas ineficientes, tiempo de espera al material, desperdicios o
mermas elevados o trabajos posteriores para arreglar fallos. Para separar las cantidades
productivas de las cantidades sin generar desempeño, hay que recopilar exactamente cuantas
horas se utilizaron para que cosa. Además hay que registrar la cantidad de material y horas de
trabajo que se realizaron mal, por ejemplo se empezó un trabajo, pero por cortar mal, había que
tirar el material y empezar de nuevo. Después de estas correcciones, se tendría una base clara
para el futuro, que solamente incluye las cantidades productivas y no se traspasaría las
ineficiencias del pasado al futuro.
Asenav no aplica un diagrama de plan de red con una ruta crítica. Aunque se puede hacer
varias actividades paralelamente, sería bueno, tener un plan más detallado, sobre todo porque son
proyectos grandes y en el último mes el trabajo simultáneo ya no es posible.
La empresa parece poseer una reserva de tiempo del 5% del total estimado, ya que se dice
al departamento de producción sólo el 95% de las horas estimadas, para que trabaje más rápido.
Sin embargo, si se calcula 100 horas, estas horas tal vez ya incluyen diez horas improductivas, y
si se concede a los empleados 95 horas para terminar el trabajo, todavía es demasiado. Habría que
decir aún menos horas o analizar mejor las horas productivas, como fue mencionado
anteriormente. La empresa ya cuenta con un sistema de incentivos, y lo podría aún profundizar,
por ejemplo incentivar a la producción a través de premios, como dinero, viajes, etc. para que
trabaje mejor y más rápido. Otra posibilidad sería introducir un proceso de mejoramiento
contínuo47 en conjunto con un sistema de sugerencias48, para que cada empleado que proponga
mejoras para aumentar la productividad y reducir los costos sea remunerado. Así se logra una
mayor motivación y por lo tanto un mejor trabajo de los empleados.
Además, el gerente debería darles objetivos y metas más precisos a los empleados. El jefe
de proyecto debería elaborar y presentar solo propuestas para disminuir la duración del proyecto
y proponer una decisión, si no hay un controlling de proyectos. Adicionalmente la empresa
podría calcular los costos medios de aceleración, para determinar bien los costos adicionales por
una menor duración.
47 CIP: continuous improvement process
48 suggestion system
48
Como la empresa tiene proyectos a largo plazo, le convendría aplicar el percentage-of-
completion-method. El completed-contract-method, que están utilizan actualmente, no permite
una comparación de los ejercicios, ni forma una base para la toma de decisiones. Para el
percentage-of-completion-method, el IAS 11 tiene criterios generales, que deberían establecer,
como la existencia de un controlling de proyectos.
Aunque el subgerente de finanzas comentó, que separan entre costos fijos y variables, al
final esta separación no sirve para tomar decisiones, ya que se incluye los costos fijos de la
empresa en los costos de horas hombre. Por lo tanto, en realidad no se separa estrictamente entre
costos fijos y variables. Para mejorar este aspecto, se aconseja, que la empresa separe entre
lugares de trabajo de mano de obra y los que consisten en una máquina. Para cada uno de estos
lugares de trabajo habría que calcular tipos variables de hora. Adicionalmente, se podría clasificar
el personal, y crear para cada categoría un tipo variable de horas estándar, en vez de usar el real.
Los costos variables del primer grupo, los lugares de trabajo de mano de obra, contienen un
salario promedio más los costos adicionales de salario, es decir suplemento por vacaciones, por
enfermedad y otras ausencias pagadas, más los otros costos variables de producción, que
pertenecen al respectivo lugar de trabajo, como costos para luz, gastos para mantenimiento y
reparación como consecuencia del uso, etc. Los costos variables del segundo grupo, los lugares
de trabajo que consisten en una máquina, se componen de costos para herramientas, lubricantes,
gastos de mantenimiento y reparación como consecuencia del uso, una parte de las
depreciaciones (el desgaste relacionado con el desempeño), costos del personal, que maneja
varias máquinas, etc. La separación en los dos grupos es útil, ya que si en la empresa hay un
departamento con muchos empleados pero pocas máquinas, este departamento debería tener un
costo por hora menor que otro departamento con pocos empleados y muchas máquinas. Luego
habría que registrar las horas, en las cuales las máquinas realmente producen, y las horas, en las
cuales el personal trabaja, y valorar ambas cantidades con su respectivo tipo de hora. Finalmente,
se debería restar los costos fijos de la empresa de su margen de contribución, para poder detectar
enseguida cuando el margen de contribución es menor a los costos fijos, ya que de momento en la
suma tampoco diferencian entre costos fijos y variables.
La empresa podría dividir el presupuesto del proyecto en un presupuesto básico y
presupuestos adicionales, sobre todo porque el cliente a menudo pide modificaciones y para
poder lograr de esta manera una mejor organización y no perder el control.
49
5.5. Control operativo de proyectos
La empresa estima el grado de avance mediante una inspección ocular, el effort-expended-
method, el cost-to-cost-method y en función de lo que entró y salió de la bodega para este
proyecto. El problema es, que si comparan solamente los costos reales y planeados, éstos puedan
indicar un avance del 60%, mientras que en realidad el avance del desempeño real recién es un
30%. Para considerar también el desempeño en la estimación del grado de avance, le conviene a
la empresa incluir los costos presupuestados en su estimación. Una posibilidad sería determinar
un porcentaje de cada paquete de trabajo en relación al desempeño total, y adicionalmente fijar
sus costos, y eventualmente también su dedicación en relación a los datos totales del proyecto. Al
usar el Método del 0-50-100, se puede determinar el grado de avance del proyecto, según el
avance, las horas y los costos de los paquetes de trabajo. Si el primer paquete de trabajo
representa por ejemplo un 5% del desempeño total, se tiene un avance del proyecto de un 5% al
haberlo terminado. Además se puede comparar los costos reales para este paquete de trabajo con
los costos planeados. Sin embargo, el Método del 0-50-100 no es muy exacto, ya que la brecha
entre 0 y 50 como también entre 50 y 100 es muy grande.
Otra mejor alternativa para determinar el grado de avance sería aplicar el EVA. El EVA
determina el estado de proyecto y valora el avance de manera cualitativa y objetiva, no como, por
ejemplo, mediante una inspección ocular. En el mejor de los casos, calcularían el EV para cada
paquete de trabajo, pero también sería posible hacer el EVA solamente para los costos personales,
como tienen la mayoría de los demás costos bien controlados. De ésta manera considerarían el
desempeño realizado en el control de costos.
Además debería haber alguien, como el controlling de proyectos, que asegura entre otro
que no se malinterprete la situación de fechas y costos (por ejemplo la que está descrita en el
informe sobre los costos), y que se incluya a todos los variables en un análisis.
Para el control de costos, elaboran un informe de los diferentes posiciones de costos, cada
una en su respectiva moneda. Ésto sirve para cubrirse contra riesgos cambiarios, pero no se puede
controlar bien los costos, si están en diferentes monedas. La empresa podría determinar un tipo de
cambio para cada moneda al principio del proyecto y convertir todos los costos en una moneda
del proyecto, por ejemplo dólares, para poder realizar un control de costos de valor informativo.
Si después del proyecto resultan haber diferencias, entre el tipo de cambio real y el prefijado, se
puede establecer una posición "utilidades / pérdidas del tipo de cambio" en el cálculo.
50
En la última reunión, los participantes deberían analizar más aspectos, como las
experiencias y el procedimiento. Hasta ahora el reporte de terminación sólo incluye los costos del
proyecto. Sería conveniente informar también sobre los costos adicionales para desperdicios o
mermas y trabajos posteriores, y sobre el procedimiento, la planificación, y resultados o
propuestas para proyectos futuros.
Es importante hacer regularmente Lessons-learned-Meetings, después de la última
reunión, para entrenar y sensibilizar a los participantes para proyectos futuros, y para que ellos
analicen por ejemplo los errores de proyectos pasados y piensen en como evitarlos en el futuro.
La empresa Asenav calcula varios indicadores, pero parece que sólo indicadores
retrospectivos. Le convendría calcular también indicadores anticipados, ya que ellos presentan la
causa de los retrospectivos. (p.ej. Cost-at-Completion, Time-at-Completion, entrada de pedidos,
número de interconexiones en el proceso).
En Asenav, el subgerente de ingeniería es responsable de la negociación del precio de las
compras de materiales y equipos más importantes, y de evaluar las cotizaciones técnicamente y
económicamente. Si las aprueba, el departamento de compra prepara la orden de compra. En
realidad, el departamento de ingeniería debería ser solamente responsable de asuntos técnicos,
como el diseño, y no de las negociaciones del precio, ya que el departamento de compra tiene la
tarea y el objetivo de comprar los materiales. Normalmente el departamento de compra debería
ser instruido técnicamente y saber lo que tiene que pedir. Se sugiere, que se invite al proveedor
para que converse con el departamento de ingeniería y de compra. El departamento de ingeniería
aclara los problemas técnicos y el departamento de compra fija el marco comercial, como los
precios, las condiciones de pago, garantías de cumplimiento, las condiciones generales de
contratación, la garantía y fianza, etc. De esta manera, el departamento de compra también va
conociendo la parte técnica y puede participar más en cuanto a este aspecto en proyectos futuros.
Como se le exige más y se le concede una mayor responsabilidad, va a aumentar su motivación.
51
5.6. Resumen
Por lo anteriormente mencionado, se concluye que la empresa probablemente tiene tanto
éxito por la enorme experiencia de su personal, pero no tanto por la planificación y organización
que se realiza. Si se implementara un controlling de proyectos y si se asignara una mayor
responsabilidad y funciones al jefe de proyecto, ellos podrían hacer en conjunto muchas de las
tareas que está realizando el gerente del astillero y los dos le podrían informar sobre los proyectos
en reuniones. También sería conveniente delegar más tareas y conceder una mayor
responsabilidad a los empleados e introducir un sistema de sugerencias para aumentar su
motivación.
Aunque hay varias similtudes en el procedimiento que realiza Asenav y el que propone la
teoría, se debe rechazar la hipótesis de que la empresa Asenav está siguiendo el procedimiento
que propone la teoría al realizar un proyecto, por las razones mencionadas y la inexistencia de un
controlling de proyectos.
52
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54
7. ANEXOS 7.1. Introducción
El mundo cambia permanentemente, lo que trae consecuencias para las empresas. Su
reacción inmediata a los cambios determina su éxito. Hay una presión alta por calidad,
innovación y cambios, acompañado por una complejidad, interrelación, dinámica e inseguridad
crecientes. Además los clientes tienen mayores exigencias que requieren de una producción
especial, es decir, se necesitan más fabricaciones individuales y la importancia de regulaciones
internacionales, como el International Accouting Standard, crece. (Nauendorff y Korsch 2001;
Zingel 2005)
Mediante la gestión de proyectos, las empresas pueden aumentar su flexibilidad, tomar
mejores decisiones más rápido, y así responder a los cambios. La gestión de proyectos es un
método de organización moderno para planificar, seguir y controlar planes amplios y complejos.
(Nauendorff y Korsch 2001)
El controlling de proyectos asume una importancia creciente desde hace unos años a
causa de proyectos más complejos, debido a la internacionalización (competidores
internacionales, estándares internacionales, productos modernos con tecnología de punta, etc.), al
cambio frecuente de productos y a la presión de cambiar constantemente de acuerdo a los
cambios en el entorno en el cual hay una fuerte presión sobre los costos y plazos. (Fiedler 2008)
55
7.2. Definición de proyecto
El DIN 69901 define un proyecto como "un emprendimiento, que en lo escencial es
caracterizado por la unicidad de las condiciones en su totalidad"49. (startup euregio Management
GmbH 2007)
Un proyecto tiene las siguientes características:
El tiempo es limitado, es decir un proyecto tiene un principio y un fin. Si el proyecto es
largo, es más difícil determinar el fin, por eso es necesario incluir márgenes de tiempo adecuados.
Existen restricciones personales y financieras. Para poder alcanzar los objetivos del
proyecto, es necesario planear bien los recursos necesarios y determinar los costos esperados.
Hay que fijar un objetivo al principio del proyecto. Los objetivos deben ser medibles y
determinados en vista del contenido, la dimensión y el tiempo.
Varios especialistas de diferentes departamentos deben trabajar en conjunto para
conseguir soluciones aceptables.
A menudo los proyectos son amplios, y la planificación, el seguimiento y el control
generan un costo alto.
Un proyecto es complejo y contiene varias subtareas.
Los proyectos implican un grado de inseguridad y riesgos mayores que una tarea rutinaria.
Se puede decir que un proyecto es como una empresa temporal ya que requiere de todos
los participantes de un pensamiento integral, lo que normalmente sólo se exige de la alta
dirección. (Fiedler 2008; Nauendorff y Korsch 2001; Recklies 2002; Zingel 2005)
49 "ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist"
56
7.3. Gestión de proyectos
La gestión de proyectos es una tarea que requiere de mucha creatividad y flexibilidad y es
crucial para el éxito de proyectos. El DIN 69901 define la gestión de proyectos como "el conjunto
de tareas, organización, técnicas y medios de gestión para la realización de un proyecto"50.
(Fiedler 2008; Nauendorff y Korsch 2001)
La gestión de proyectos lleva a varios beneficios potenciales, como la efectividad, la
eficiencia, la fidelidad al plan y un procedimiento controlable, ya que mediante el controlling de
proyectos se puede seguir claramente el proyecto. (startup euregio Management GmbH. 2007)
Las tareas de gestión más importantes son la delegación exitosa y la determinación y el
cumplido de los objetivos. Otras tareas son la creación de la forma de organización y la
realización del proyecto. El jefe de proyecto debe aplicar técnicas de motivación, de discusión, de
presentación y de decisión para alcanzar los objetivos. Los medios de gestión son sistemas de
planificación y seguimiento. (Nauendorff y Korsch 2001)
El Triángulo de la Gestión de Proyectos muestra la interrelación de los tres objetivos
costo, tiempo y desempeño. Los tres objetivos se influencian mutuamente, por ejemplo si se
desea adelantar el fin del proyecto, la calidad disminuirá o los costos aumentarán al contratar a
más empleados o al realizar horas extra. Es necesario jerarquizar los objetivos al principio del
proyecto ya que es difícil alcanzar los tres objetivos en la misma medida. (Fiedler 2008)
Aparte de la organización del Triángulo de la Gestión de Proyectos (Hard Facts), hay que
preocuparse por los Soft Facts, es decir las relaciones, maneras de comunicación y cooperaciones
de los participantes del proyecto. (Nauendorff y Korsch 2001)
50 "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes."
57
7.4. Proceso de la gestión de proyectos
Gráfico Número 1: "Proceso de la gestión de proyectos"
Proceso de la gestión de proyectos
comienzo del proyecto
orden deproyecto
planes detallados del proyecto
objetivos del proyecto
son alcanzados
la organización del proyecto se disuelve
planificación
iniciación implementación y controlling terminación
fase posterior
al proyecto
fin del proyecto
iniciación planificación implementación y controlling
terminación fase posterior al proyecto
hitos (stop-or-go) firma del orden de proyecto
creación de los planes detallados de proyecto
alcance de los objetivos del proyecto
disolución de la organización de proyectos
métodos de la gestión de proyectos
análisis de la situación y del contexto
determinación de la organización de proyecto
estimación de gastos y costos
orden de proyecto
análisis y gestión de riesgos
planificación de tareas (WBS)
planificación de fechas (diagrama Gantt, de la aplicación de recursos y de personal)
planificación de costos
información y comunicación
controlling documentación
evaluación y reflexión reporte de terminación disolución de la
organización de proyectos
uso operativo de los resultados del proyecto
eventualmente proyectos de sucesión o un desarrollo de los resultados
documentación business case planificación
aproximada del proyecto
orden de proyecto
planes detallados del proyecto
protocolos
protocolos reportes sobre el estado
del proyecto change requests
protocolos reporte de terminación
del proyecto
reuniones conferencias preliminares
workshops
kick-off-workshop reuniones de
planificación workshops
reuniones de trabajo reuniones con el cliente
o el comité de dirección
reunion de la terminación del proyecto
peligros una tarea que no merece un proyecto
una situación de partida poco clara
objetivos imprecisos supuestos demasiado
optimistas integración deficiente de
la organización lineal staff
limitación deficiente del proyecto
no se integra el equipo en la planificación detallada
profunidad de planificación insuficiente
una asignación de responsabilidades insuficiente
no se considera riesgos de proyecto importantes
una documentación insuficiente de los resultados del proyecto
el jefe de proyectos está sobrecargado con tareas operativas
comunicación (externa / interna) insuficiente
no se adapta la planificación a cambios importantes
se desprecia la importancia del controlling de proyectos
documentación deficiente del transcurso del proyecto
reflexión y evaluación insuficientes del transcurso de proyecto (lessons-learned)
un reporte de terminación demasiado amplio
no hay un fin de proyecto oficial
no hay una liberación oficial del equipo de proyectos
no se define responsabilidades para las tareas de realización
el equipo está cargado con tareas de realización (sin orden oficial o sin dispensa de la organización lineal staff)
una realización retrasada o ninguna de proyectos de sucesión necesarios
(Fuente: Elaboración propia con base a startup euregio Management GmbH 2007)
58
7.5.Orden de proyecto
Título de proyecto:
Número de proyecto:
Objetivos del proyecto (Output)
Objetivos No objetivos
Utilidad del proyecto (Outcome)
Organización del proyecto
Ordenante del proyecto:
Jefe de proyecto:
Equipo de proyecto:
Contenido del proyecto (Tareas principales)
Fechas de proyecto
Suceso inicial Fecha inicial
Suceso final Fecha final
Costos del proyecto
_________________________________ _________________________________
Jefe de Proyecto Ordenante de proyecto
(Fuente: Elaboración propia con base a Fritz y Geist 2009)
Logo de empresa
Orden de proyecto
59
7.6. Organización lineal staff o funcional
Gráfico Número 2: "Organización funcional"
(Fuente: Monografias.com S.A. s/d)
60
7.7. Organización matricial
Gráfico Número 3: "Organización matricial"
(Fuente: Universidad Técnica Particular de Loja s/d)
61
7.8. Organización totalmente proyectizada
Gráfico Número 4: "Organización totalmente proyectizada"
(Fuente: Monografias.com S.A. s/d)
62
7.9. Flujo de cálculo del presupuestado
Gráfico Número 5: "Flujo de cálculo del presupuestado"
Planificación de proyectos
Activa Pasiva
Balanza planificada
desembolsos-reintegros
= necesidad / excedente financiero
Plan financiero
estado resultado+ resultado de intercambio
+ estado de cuenta de asignación de gastos+ resultado neutral
= utilidades de la compañía-impuestos (ingresos, ganancia, fortuna)
= beneficios netos
Plan de negocios / Cuenta de pérdidas y ganancias planeada
tipo de costos variables fijos
Planificación de los centros de costos
costos de producción+ gastos de administración
+ gastos de venta+ costos directos especiales
= costos propios
Planificación de costos por objetos
ingresos por venta- costos variables
= margen de contribución- costos fijos
= estado resultado
Plan del presupuesto de ganancia
Cálculo del comportamiento de costos
Tas
a de
asi
gna
ción
y d
e re
carg
o
(Fuente: Elaboración propia con base a Fiedler 2008, pág. 155)
63
7.10. Plan de costos de proyecto
Plan de costos de proyecto
Título de proyecto: Número de proyecto:
Número de WBS
Denominación del paquete de trabajo Tipo de costos Cantidad Unidad Precio / Unidad [$] Costos [$]
Costos totales 0(Fuente: Elaboración propia con base a Fritz y Geist 2009)
Logo de empresa
64
7.11. Control de costos
Gráfico Número 6: "Control de costos"
DESVIACIÓN
Cos
tos
pla
nead
os
Costos según lacalculación
Costos adicionales por cambios en el contrato
Cos
tos
tota
les
prev
isib
les
Costos reales devengados
Costos dispuestos
Costos restantes esperados
Los costos planeados son costos según el cálculo, más costos adicionales por cambios
en el contrato. Los costos totales previsibles son los costos devengados hasta el momento más los costos ya dispuestos, por ejemplo costos para materiales ya pedidos, más los costos restantes que se esperan en base al desempeño que queda por entregar hasta terminar el proyecto. Al comparar los datos pueden aparecer desviaciones.
(Fuente: Elaboración propia con base a Fiedler 2008, pág. 196)
65
7.12. Indicadores del Earned Value Analysis
Costos reales acumulados Término 2 Actual Cost Término 2 Actual Cost of Work Performed (ACWP) Cálculo costos reales por unidad de desempeño * desempeño real Costos presupuestados Término 2 Earned Value Término 3 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) Cálculo costos planeados por unidad de desempeño * desempeño real Costos planeados acumulados Término 2 Earned Value Término 3 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Cálculo costos planeados por unidad de desempeño * desempeño planeado acumulado
Costos planeados totales Término 2 Budget at Completion (BAC) Cálculo costos planeados por unidad de desempeño * desempeño planeado total Desviación absoluta de desempeño Término 2 Schedule Variance (SV) Cálculo costos presupuestados - costos planeados Desviación absoluta de costos Término 2 Cost Variance (CV)Cálculo costos reales - costos presupuestados o costos presupuestados - costos reales Índice de desempeño Término 2 Schedule Performance Index (SPI) Cálculo costos presupuestados / costos planeados * 100 Índice de costos Término 2 Cost Performance Index (CPI)Cálculo costos presupuestados / costos planeados * 100
Indicadores desarrollados en base al Earned Value Analysis: Duración total previsible Término 2 Time-at-Completion (TAC) Cálculo duración total planeada / (costos presupuestados / costos planeados) Duración restante previsible Término 2 Time-to-Completion (TTC) Cálculo Time-at-Completion - duración real
66
Costos totales previsibles Término 2 Cost-at-Completion Término 3 Estimate at Completion (EAC) Cálculo costos planeados totales * (costos reales / costos presupuestados) o costos planeados totales / (costos presupuestados / costos reales) Costos restantes previsibles Término 2 Cost-to-Completion Término 3 Estimate to Completion (ETC) Cálculo costos totales previsibles - costos reales
(Fuente: Elaboración propia con base a Fiedler 2008, pág. 199,200)
67
7.13. Earned Value Analysis
Un diagrama del Earned Value Analysis muestra el desarrollo de los costos reales,
presupuestados y planeados acumulados. En comparación con otros diagramas, éste también
considera el desempeño realizado.
Gráfico Número 7: "Diagrama del Earned Value Analysis"
Diagrama del Earned Value Analysis
0 €
2.000 €
4.000 €
6.000 €
8.000 €
10.000 €
12.000 €
14.000 €
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
Co
sto
s ac
um
ula
do
s
Costos reales acumulados
Costos planeados acumulados
Costos presupuestados acumulados
(Fuente: Elaboración propia con base a Fiedler 2008, pág. 201)
La diferencia entre los costos planeados y presupuestados indica un avance del
desempeño diferente al plan. Si los costos presupuestados son menores a los planeados, el
proyecto hasta ahora ha alcanzado menos que lo planeado.
La diferencia entre los costos reales y presupuestados indica una desviación por un
consumo de recursos diferente al plan para generar el desempeño actual. Si los costos
presupuestados son menores a los reales, se ha gastado más que lo planeado. (Fiedler 2008;
Schels 2006; Zyzik 2004c)
De este ejemplo se puede sacar las siguientes conclusiones: Primero, se nota que desde
el principio del proyecto, el avance real es menor al planeado. Hasta el cuarto mes, el
proyecto es eficiente, ya que el comportamiento de los costos reales es aproximadamente
idéntico al comportamiento de los costos presupuestados. Entre el cuarto y el noveno mes, se
produce una alta desviación en costos respecto a los costos presupuestados y reales, es decir,
los costos reales para este desempeño realizado son mucho más altos de lo que deberían ser.
En el noveno mes, se ha logrado este estado del desempeño, inviertiendo mucho más costos
que los originalmente calculados y se aprecia un déficit del desempeño. (Fiedler 2008)
avance del desempeño diferente al plan
68
Earned Value Analysis
Título de proyecto:
Número de proyecto:
Fecha:
Número de WBS Denominación del paquete de trabajo Earned Value [$] Planned Value [$] Actual Cost [$]
Gráfico Número 8: "Earned Value Analysis"
Desempeño planeado,Costos planeados
Día fijado de control
Costos reales
Duración presupuestada
Duración real
Desempeño realCostos presupuestados
Desempeño planeadoCostos planeados
Desempeño planeado / Costos planeados
∆ Desempeñoplaneado
∆ Costos planeados
(Fuente: Elaboración propia con base a Fritz y Geist 2009)
En el día fijado de control, el rendimiento real es menor que el planeado, mientras que
los costos reales exceden los costos presupuestados.
Logo de empresa
69
7.14. Estructura y contenido de un reporte de avance
1. La portada del reporte de avance debe resumir toda la situación del proyecto: Reporte del estado Título del proyecto:.......... Número del proyecto:.......... Fecha:.......... Motivo: □ Reporte periódico □ Alcance de un hito □ Reporte de problemas
Total
Calidad
Fecha Dedicación Costos
Riesgo
Plan: Real:
Desviación:
40 semanas 39 semanas -1 semana
65 semanas 80 semanas
+15 semanas
100.000 $ 105.000 $ +5.000$
350 puntos 360 puntos +10 puntos
Evaluación del jefe de proyecto:
Evaluación del controller del proyecto:
Procedimiento a seguir: Medida 1:................................................................. Medida 2:................................................................. Medida 3:.................................................................
¿Quién? .............. .............. ..............
¿Hasta cuándo? ........................ ........................ ........................
........................................................ ........................................... Fecha, firma del jefe de proyecto Fecha, firma del controller 2. Problemas (que surgieron) 3. Medidas necesarias 4. Desempeño / Calidad 5. Fechas 6. Costos 7. Riesgos (que surgieron)
(Fuente: Elaboración propia con base a Fiedler 2008, pág. 215)
70
7.15. Reporte de terminación
Título de proyecto:
Número de proyecto:
Fecha:
Objetivos del proyecto
Resultados del proyecto
Plan Real Desviación
Desempeños
Plazos
Costos
Razonamiento de desviaciones
Experiencias resumidas para otros proyectos (Lessons Learned)
Perspectivas
_________________________________ _________________________________
Jefe de proyecto Ordenante del proyecto
(Fuente: Elaboración propia con base a Fritz y Geist 2009)
Logo de empresa Reporte de terminación
71
7.16. Indicadores
conjunto de resultadosproductividad =
gasto total
valor real - valor planeado
desviación del plan = valor planeado
valor real
fidelidad al plan = valor planeado
personal externo
parte externa = personal total
costos de un objeto de costos
parte del costo = costos totales
horas productivas
parte productiva = horas totales
costos de la garantía de calidad
parte del costo de la garantía de calidad = costos totales
paquetes de tareas sin trabajo de repaso
First Pass Yield = paquetes de tareas totales terminados
costos no relacionados con el proyectoparte Overhead =
costos totales
personal para la gestión de proyectosparte de la gestión de proyectos =
personal total
cantidad de salidas y entradascuota de fluctuación =
promedio de personal
la suma de los años de prácticanivel de experiencia =
personal total
gasto de una faseparte del gasto por fase =
gasto total
duración de una actividadparte del tiempo por fase =
duración total
cantidad de actividades críticasplazo crítico =
cantidad total de actividades
72
paquetes de tareas terminados sin retraso
fidelidad de plazos = paquetes de tareas totales terminados
grado de avance
gasto real * 100
gasto total previsible
costos reales * 100
costos totales previsibles
gasto restante(1 )*100
gasto planeado
medidas realizadascuota de realización
medidas planeadas
capacidad aprovechadaaprovechamiento de la capacidad
capacidad disponible
(Fuente: Elaboración propia con base a Fiedler 2008, pág. 251)
73
7.17. Preguntas para la primera entrevista con el subgerente de Administración y Finanzas de la empresa Asenav (29-05-2009) Preguntas generales sobre la empresa y los productos
1. ¿Cuántos empleados tiene la empresa? 2. ¿Cuánto eran los ingresos por venta en los últimos cinco años o solamente en el año
pasado? 3. ¿Cuántos de los productos son exportados y en qué países exportan principalmente? 4. ¿Cuántos barcos construyen aproximadamente al año? 5. ¿Cuánto tiempo dura en promedio la construcción de un barco? 6. ¿Hasta ahora, cuál ha sido el proyecto más grande? 7. ¿Qué forma de organización tiene la empresa? ¿Crean para cada proyecto una
organización de proyectos? ¿Qué aspectos tiene esta organización? ¿Cómo está integrado el controlling de proyectos en la organización?
Preguntas en cuanto a la gestión de proyectos y al controlling de proyectos
1. ¿Tienen una gestión de proyectos? 2. ¿Cómo reciben los pedidos de oferta de los clientes? 3. ¿Quién negocia con el cliente sobre asuntos técnicos y comerciales? 4. ¿Cuándo se nombra al jefe de proyecto? ¿Es responsable para la realización del
proyecto entero? 5. ¿Hacen una jerarquización de objetivos al principio del proyecto, en cuanto al
tiempo, los costos y al rendimiento? 6. ¿La empresa Asenav cuenta con un controlling de proyectos que acompaña el
proyecto durante todo su transcurso? (Si no, ¿cómo lo hacen para manejar el proyecto en cuanto al contenido, a los plazos y a los costos?)
Planificación operativa de proyectos Objetivos de proyecto
7. ¿Tienen una gestión de riesgos? ¿Durante el proyecto entero? ¿Qué hacen en caso de existir riesgos?
8. ¿Elaboran un orden de proyecto? 9. ¿Quién se ocupa de la determinación de los objetivos?
Fases del proyecto
10. ¿En qué fases dividen el proyecto? ¿Por qué en éstas? 11. ¿Han elaborado un esquema de fases estandarizado? 12. ¿Quién es responsable de las tareas del controlling de proyectos en las diferentes
fases? Tareas en el proyecto y estructura del proyecto
13. ¿Su cliente elabora un pliego de condiciones y Ustedes un pliego de cargos antes de establecer el contrato?
14. ¿Elaboran una Estructura de División de Trabajo o WBS? 15. ¿Cuán detallado desglosan la WBS? (¿Hasta los paquetes de trabajo o actividades?) 16. ¿Cuántas personas realizan una actividad? 17. ¿Definen hitos? 18. ¿En qué casos ponen un hito?
74
19. ¿Quién controla si los hitos consideran fechas establecidas en el contrato en las cuales la empresa tiene que presentar ciertos avances del proyecto?
20. ¿Elaboran un calendario de hitos para controlar el desarrollo de ellos? 21. ¿Armonizan los planes generales con los detallados? 22. ¿Calculan los valores monetarios para las diferentes actividades?
Dedicación estimada al proyecto
23. ¿Cómo estiman la dedicación al proyecto? ¿Quién la estima y con qué método? ¿Consideran también resultados de proyectos anteriores?
24. ¿Tienen inseguridades altas en la planificación de recursos, por ejemplo en cuanto a la disponibilidad de los empleados?
25. ¿Comprueban las estimaciones? 26. ¿Añaden a la dedicación neta, por ejemplo las horas de los empleados para
reuniones, etc., un margen de tiempo si existen altos riesgos e inseguridades, y un recargo por inexactitudes en la estimación?
Planificación de plazos
27. ¿En la planificación de plazos hacen una lista de actividades? 28. ¿Aplican un diagrama Gantt o un diagrama de plan de red? 29. ¿Indican también la ruta crítica? 30. ¿Los plazos de las diferentes actividades incluyen margenes de tiempo? 31. ¿Conocen el método Critical Chain? ¿Lo usan? ¿Avisan al responsable del siguiente
paquete de trabajo con anticipación para que empiece más temprano si el anterior terminó antes?
32. ¿Cómo proceden si tienen que disminuir la duración del proyecto? 33. ¿Tienen equipos de trabajo interdisciplinarios? ¿Cuántos miembros están más o
menos en un equipo? 34. ¿Cuántos empleados están involucrados en promedio en un proyecto? ¿En cuántos
están involucrados a la vez? Planificación de recursos
35. ¿Cómo proceden en la planificación de recursos humanos? 36. ¿Qué hacen, si en un momento no hay suficientes capacidades?
Planificación de costos e ingresos
37. ¿Cómo proceden en la planificación de costos e ingresos? 38. En la planificación de costos e ingresos, ¿el jefe de proyecto colabora de forma
estrecha con el jefe del controlling? 39. ¿Utilizan salarios y sueldos estándares para el personal o los reales? 40. ¿Los costos de material de consumo lo calculan a través de porcentajes o exactos? 41. ¿Para determinar la cantidad de material para la elaboración, usan estimaciones o
valores empíricos? 42. ¿Cómo adicionan los gastos de administración a los costos directos? 43. ¿Consideran gastos de prestaciones de trabajo intraempresariales? 44. ¿Usan un cálculo de costos de proyectos, o un cálculo del margen de contribución? 45. ¿Separan los costos en costos fijos y en costos variables? 46. ¿Dividen el presupuesto total en presupuestos separados, como p.ej. un presupuesto
para cambios del valor del orden? 47. ¿Explicitan los flujos de cajas esperados en la planificación? 48. ¿En la planificación diferencian entre costos que representan entradas de los que
representan salidas de caja?
75
49. ¿Qué pasa si no conocen los pagos exactos? 50. ¿Tienen contratos de precio fijo o de recargos de costos o con cláusulas de precios
de escala móvil? 51. ¿Determinan el transcurso de la liquidez en la planificación? 52. ¿Qué hacen si aprecian dificultades de pago durante el proyecto? 53. ¿Para registrar los ingresos del proyecto, usan el completed-contract-method o el
percentage-of-completion-method? ¿Por qué? 54. ¿Generalmente logran estimaciones fieles de los ingresos? 55. ¿Cómo se aseguran contra riesgos por cambios en los precios de la materia prima –
con cláusulas de precios de escala móvil? 56. ¿Después de la planificación hacen el Kick-off-Meeting o una reunión?
Control operativo de proyectos Introducción
57. ¿En caso de desviaciones analizan las causas? ¿Planifican y toman medidas correctivas?
58. ¿Pronostican también datos, si los datos reales todavía no son disponibles? 59. ¿A menudo hacen cambios de requisitos? 60. ¿Quién es responsable del control del desempeño, del tiempo y de los costos? 61. ¿Los datos reales y planeados tienen siempre el mismo grado de detalle?
Control del desempeño
62. ¿Cómo calculan el grado de terminación del proyecto? 63. ¿La determinación del grado de terminación es fiel? 64. ¿Dividen el proyecto en subproyectos? ¿Crean centros de costos del proyecto y
costos por subproyecto? 65. ¿Hacen reuniones para discutir el avance del desempeño? ¿Cada cuánto tiempo
hacen reuniones? 66. ¿Cómo es la calidad del producto en promedio? ¿En general hay que arreglar
muchos fallos de calidad posteriormente? ¿Se descubren estos fallos rápidamente o puede ser recién al final del proyecto?
67. ¿Cómo controlan el desempeño y la calidad en el proyecto? (p.ej. Walkthrough, Inspection, Audits)
68. ¿Qué hacen en caso de existir déficits del desempeño? ¿Quién debe encontrar los déficits y actuar?
69. ¿Cómo presentan el avance del proyecto durante el proyecto?
Control del tiempo 70. ¿Cómo se aseguran si es posible cumplir con el plan de tiempo? 71. ¿Estiman el indicador Time-to-Completion? 72. ¿Aplican un diagrama de tendencias de plazos? 73. ¿Aplican un diagrama de tendencias de costos? 74. ¿Aplican un diagrama de tendencias de plazos y costos?
Control de Costos
75. ¿Quién es responsable del control de costos? ¿Quién se ocupa de que haya un sistema de recopilación de los costos corrientes? ¿Quién analiza desviaciones en costos? ¿Quién propone medidas para reducir los costos?
76. ¿Para el control de costos, usan diagramas, como el diagrama de tendencias de plazos y costos?
77. ¿Calculan los costos presupuestados o el Earned Value?
76
78. ¿Aplican el Earned Value Management (EVM) para determinar el estado del proyecto?
79. ¿Aplican el Earned Value Analysis? 80. ¿Representan el Earned Value Analysis en un diagrama y analizan las desviaciones?
Evaluación de las experiencias del proyecto
81. ¿Al terminar el proyecto, miden su éxito, en cuanto al beneficio para la empresa, al cumplimiento de los objetivos y a la satisfacción del cliente y del equipo de proyecto?
82. ¿Después del proyecto analizan en conjunto con todos los participantes, el transcurso del proyecto? ¿Qué analizan?
83. ¿Analizan también las causas de problemas y las clasifican? 84. ¿Después de la última reunión siguen haciendo regularmente reuniones? 85. ¿Elaboran un reporte sobre las experiencias adquiridas?
Sistemas de información y documentación
86. ¿Tienen un sistema de información de proyectos? ¿Qué criterios consideran en cuanto a las informaciones?
87. ¿En su empresa, el sistema de información de proyectos tiene una alta importancia? ¿Por qué, por qué no?
88. ¿Qué reportes elaboran? ¿Para quiénes son? ¿En qué intervalos son elaborados? 89. ¿Los entregan también al cliente? ¿Durante el proyecto comunican mucho con éste
para informarle sobre el estado? 90. ¿Elaboran también reportes de avance (Performance Reports) sobre el estado del
proyecto? 91. ¿Asignan a cada reporte un color, según el estado de desviaciones? 92. ¿Elaboran un reporte de terminación después de haber terminado el proyecto? ¿Qué
contiene? ¿Lo entregan al cliente? 93. ¿Qué documentos incluyen en la documentación del proyecto? 94. ¿Tienen un manual de proyectos que documenta la información necesaria, para
poder realizar tareas siguientes? 95. ¿Adaptan el sistema de información continuamente a cambios?
Indicadores
96. ¿Qué indicadores calculan? ¿Con qué los comparan? 97. ¿Qué indicadores anticipados calculan?
Apoyo de Software
98. ¿Qué Software utilizan para apoyar la gestión de proyectos y el controlling de proyectos?
77
7.18. Preguntas para la segunda entrevista con el subgerente de administración y finanzas de la empresa Asenav (05-06-2009)
1. Hay una conexión entre el jefe de proyecto y la gerencia de ingeniería. ¿También
existen conexiones entre el jefe de proyecto y los departamentos de administración y finanzas? ¿El jefe de proyecto tiene a su disposición directa personas de los otros departamentos, especialmente de contabilidad y control de costos? ¿Puede obtener fácilmente informaciones relacionadas con su trabajo de estos departamentos o tiene que preguntar primero al subgerente de administración y finanzas?
2. ¿Hay alguien que hace una coordinación entre la planificación, el control y la provisión de información?
3. ¿Hay alguien que conecta la planificación, el seguimiento y el control de proyectos con el controlling de la compañía?
4. ¿Quién hace la comparación de los resultados planeados y los reales, determina las desviaciones, evalúa consecuencias y propone medidas correctivas, coopera en la planificación de medidas y controla la implementación?
5. ¿Hay alguien que apoya al jefe de proyecto, al crear las estructuras y los procesos que son necesarios para una realización más eficiente, y al coordinar las tareas de la gestión de proyectos?
6. ¿Hay alguien que establece regulaciones básicas para la planificación de objetivos, que ordena que un proyecto no puede empezar sin haber determinado los objetivos, que controla para cada proyecto si los objetivos son definidos por escrito, si son medibles, si el proyecto es viable, si todos conocen y aceptan los objetivos, si existen objetivos contrapuestos, y que apoya al jefe de proyecto a comunicar los objetivos?
7. ¿Hay alguien que apoya al jefe de proyecto a encontrar el personal adecuado para el proyecto y a coordinar la disponibilidad de éste con su respectivo jefe?
8. ¿Hay alguien que controla si los hitos consideran fechas establecidas en el contrato en las cuales la empresa tiene que presentar ciertos avances del proyecto, y alguien que apoya la armonización de los planes generales con los detallados?
9. ¿Quién da recomendaciones para la estimación de las horas? ¿Preguntan a los empleados cuántas horas estiman para su trabajo? ¿Hay alguien que examina si la estimación de la dedicación es realista, completa y plausible?
10. ¿El diagrama Gantt muestra también las responsabilidades? 11. ¿El departamento de finanzas provee y ayuda en la aplicación del diagrama Gantt? 12. ¿Indican también el potencial de reducción de una actividad, p.ej. en el diagrama
Gantt? 13. ¿Si es necesario reducir la duración del proyecto a veces también reducen el
desempeño? ¿Reducen la duración también mediante un aumento de costos? ¿Expresan la influencia de una menor duración en los costos mediante una fórmula? ¿Aceptan costos adicionales cuando llevan a un beneficio adicional? ¿Cómo determinan este beneficio adicional?
14. ¿Agrupan el material en unidades o en bloques? 15. ¿Quién asegura la calificación necesaria del personal? 16. ¿Hay alguien que determina y documenta las capacidades disponibles, para evitar una
ocupación desigual de éstas? 17. ¿Hacen una planificación de la necesidad de capacidades, para comparar la necesidad
con la capacidad? ¿Hay alguien que es responsable de hallar posibles cuellos de botellas de mano de obra, comunicarlos y eliminarlos?
18. Si no hay suficientes capacidades en un momento, ¿aplazan actividades en otras fases, aprovechan más intensivo las capacidades, aumentan la disponibilidad temporal de las capacidades (horas extra) o implementan capacidades adicionales?
78
19. Si se aprecia dificultades de pago durante el proyecto, ¿se aplaza las actividades con suficiente margen de tiempo que generan altas salidas de caja, de manera que no se sobrepase la capacidad financiera? ¿En el presupuesto del proyecto consideran también costos de financiación si tienen que pedir un préstamo?
20. ¿Hay alguien que entrega los resultados de los diferentes controles a los responsables? 21. ¿Hay alguien que asegura que los datos reales y planeados tengan el mismo grado de
detalle, una comunicación permanente y reuniones para conocer el estado del proyecto?
22. ¿Calculan la duración previsible? ¿Estiman regularmente la duración restante previsible? ¿La presentan en un diagrama Gantt?
23. ¿Hay alguien que analiza desviaciones en plazos y que planifica medidas? 24. ¿Sólo calculan los costos presupuestados para las horas hombre? Los calculan para
cada departamento? 25. ¿Cómo los calculan? 26. Ustedes comparan los datos planeados, presupuestados y reales de los costos de horas
hombre. ¿Comparan los datos de otros costos también? 27. ¿Hay alguien que propone medidas para reducir los costos? 28. ¿Investigan más detalladamente las causas de desviaciones en costos? Investigan por
ejemplo por qué los costos planeados exceden a los reales o a los presupuestados? 29. ¿Después de la última reunión siguen haciendo regularmente reuniones para hablar
sobre el transcurso del proyecto y qué se puede aprender para proyectos futuros? 30. ¿Destacan también factores positivos del transcurso? ¿Analizan las experiencias en las
interconexiones con los proveedores, los clientes y otros departamentos? ¿Determinan la calidad de trabajo en equipo? ¿Evalúan el procedimiento? ¿Analizan la elección de instrumentos y valoran la repartición de tareas y competencias?
31. ¿Hay alguien que resume las experiencias adquiridas de un proyecto en un reporte? 32. ¿Hay alguien que da propuestas para mejorar el procedimiento en proyectos futuros? 33. ¿El reporte de terminación describe también el procedimiento del proyecto, la
planificación detallada, y resultados y propuestas para proyectos futuros? 34. ¿El departamento de prevención de riesgos se preocupa por la seguridad de los
trabajadores? ¿Busca también riesgos importantes antes de iniciar un proyecto, y los observa y evalúa durante éste mismo?
35. ¿Tienen una gestión de riesgos durante el proyecto entero? 36. ¿El jefe de proyecto participa en la planificación de pagos, en la preparación del flujo
de caja y en la valorización de informaciones relevantes para el cálculo? 37. El departamento de ingeniería entrega los estándares históricos de materiales. ¿Quién
valoriza estas cantidades necesarias? ¿Con qué precios? ¿Son los precios del último proyecto o precios estándares? ¿Consideran también gastos generales de material? ¿Las cantidades de desperdicio o mermas consideran por separado cuando calculan las cantidades de material?
38. "En cuanto a los costos de material de consumo, se aplica estándares históricos para calcularlos, ya que se sabe por ejemplo cuantas soldaduras son necesarias por tonelada de acero..." ¿Se toma los costos o las cantidades históricos?
39. "El departamento de control de costos entrega la cantidad de horas hombre y cuantas faltan para terminar el proyecto. El jefe de proyecto controla la cantidad de horas y calcula cuantas horas faltan." ¿Quién calcula cuantas horas faltan?
40. En caso de desviaciones la empresa analiza las causas y planifica y toma medidas correctivas. ¿Qué detalladamente analizan las causas? ¿Quién lo hace y quién planifica las medidas? ¿Analizan también desviaciones en plazos y en desempeño?
41. ¿Cuántos diferentes diagramas Gantt elaboran?
79
42. "Elaboran un informe que se compone de varios ítems, como por ejemplo la mano de obra, los servicios que se contrata, los equipos, etc. Cada uno de estos rubros es descrito con sus costos en distintas monedas..." ¿Por qué en distintas monedas? ¿Para calcular los costos totales no es necesario sólo una moneda?
43. "En sus proyectos, se conoce con mucha anticipación alrededor del 80 por ciento de los costos, por las compras anticipadas de materiales..." ¿El 80% de los costos son sólo para materiales? ¿Cómo se reparten los costos totales de un barco? Que porcentaje de los costos totales es para:
1. la construcción / el desarrollo 2. costos de material 3. compra de servicios externos 4. costos de personal para la producción 5. gastos generales de la producción 6. costos de los departamentos Compras, Ventas, Administración, etc.
44. ¿Cómo determinan las horas de personal? ¿Con qué frecuencia las determinan? ¿Ingresan las horas directamente al sistema o las anotan primero en una hoja? ¿Quién registra las horas? ¿Las registran según el departamento o a un nivel más pequeño?
45. "Luego comparan los datos planeados, presupuestados y reales de los costos de horas hombre, pero nunca las desviaciones son tan significativas como para investigar más detalladamente sus causas..." ¿Comparan las horas o los costos de horas hombre planeadas, presupuestadas y reales? ¿En caso de desviaciones no investigan más detalladamente las causas?
46. "Periódicamente se realizan reuniones después del proyecto. El subgerente de producción se reúne con sus ingenieros y los jefes de proyecto semanalmente y cada dos semanas los subgerentes se reúnen con el gerente del astillero..." ¿Estas reuniones son para discutir el proyecto y aprender del proyecto (Lessons-learned-Meetings)?
47. ¿A veces el cliente visita el astillero para mirar el avance del proyecto y para comprobar que todo se realice como él deseaba?
48. "El software es un sistema central y todos trabajan con este sistema. El departamento de diseño asigna a cada ítem un número y genera los pedidos. El pedido genera una solicitud de cotización. El departamento de ingeniería prepara la cotización y la envía a los proveedores vía email. Cuando le llegan las cotizaciones al departamento de ingeniería, las aprueban y las pasan al departamento de compra, que prepara la orden de compra vía email." ¿El departamento de compra no prepara la cotización y la envía a los proveedores?
49. "Además de una gestión de proyectos, la empresa tiene una gestión de compra de materiales. Dentro de la subgerencia de ingeniería, cada departamento define las compras en función de su respectivo presupuesto para los diferentes recursos. El departamento de Administración y Finanzas controla si se cumple con el presupuesto. Si se excedió el presupuesto, pueden haber varios responsables. Uno puede ser el subgerente de ingeniería, que es responsable de las compras de materiales y los ha comprado demasiado caro..." ¿No sería el departamento de Compras que es responsable de las compras de materiales y de negociar los precios?
50. ¿Cómo proceden en el cálculo? ¿Qué elementos contienen los costos de materiales? ¿Calculan gastos generales de materiales? ¿Qué elementos contienen? ¿Los costos de producción son sólo los costos personales? ¿Qué elementos contienen los costos personales? ¿Calculan gastos generales de producción? ¿Qué elementos contienen? ¿Calculan gastos de administración y ventas? ¿Qué elementos contienen?
51. Estiman el grado de avance entre otro en función de una inspección ocular. ¿Cómo indican este resultado? ¿En forma de un porcentaje?
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52. ¿Qué hacen si el avance del proyecto es un 30% pero ya se ha gastado el 60% de los costos totales, es decir cuando el avance del proyecto ya no concuerda con los costos?
53. "El presupuesto total lo separan en presupuestos del barco, de departamento, de barcos en reparación, etc." ¿Dividen el presupuesto del proyecto en un presupuesto básico, que contiene los costos según el contrato, y en presupuestos adicionales, como un presupuesto de transferencia, cuando la empresa recurre a una producción o servicios externos, en vez de internos; un presupuesto para cambios del valor del orden, cuando el cliente exige cambios posteriores; y un presupuesto adicional, cuando aumentan precios, etc.?
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7.19. Breve descripción de la empresa Asenav
En el año 1973, Eberhard Kossmann fundó la empresa Asenav en la ciudad de
Valdivia. "Lo primero que se fabricó en Asenav fueron ferries de tipo roll on / roll off,
lanchas patrulleras para la marina chilena y barcos pesqueros industriales.
En la década de los 80 la empresa inicia un proceso de apertura a los mercados
internacionales, construyendo para la firma norteamericana Striker Yachts embarcaciones de
lujo para pesca deportiva. Durante los años 90, Asenav continuó con su diversificación e
internacionalización, llegando a ser pioneros en la realización de grandes proyectos."
(ASENAV s/d)
Hoy en día ofrecen diferentes tipos de barcos como remolcadores convencionales y
equipados con hélices-timón azimutales con capacidad de tiro de hasta 65 toneladas; barcos
destinados a la industria del turismo como catamaranes de alta velocidad, el Mystique
Princess, un crucero de lujo y un crucero de expedición Mare Australis; barcos Offshore, es
decir barcos del tipo Anchor-Handling Tug/Supply; modernos, innovadores y eficientes barcos
pesqueros; Well Boats, que son naves destinadas específicamente al transporte de salmones
vivos; modernos ferries de distintos tipos, tamaños y características de acuerdo al uso
específico para el que sean requeridos y varios tipos de naves de placer como yates de pesca
deportiva y cruceros pequeños.
Actualmente, Asenav está aprovechando las ventajas de construir en Chile y compite
a nivel mundial con barcos con tecnología de punta. Su objetivo es seguir entrando en nuevos
mercados y seguir innovando en soluciones tecnológicas y líneas de productos. Asenav tiene
un alto grado de flexibilidad, calidad y seriedad. Además sus ventajas competitivas resultan
de la "combinación: construcción en Chile - experiencia alemana - ingeniería noruega".
(ASENAV s/d)
La empresa cuenta con 1000 empleados, de los cuales 650 son empleados directos y
los restantes 350 son contratistas. La gerencia de la empresa está ubicada en Santiago y el
astillero en Valdivia. Además ofrece servicios en Talcahuano. Hay que destacar que la gran
mayoría de los empleados trabaja en Valdivia.
En el 2008, la empresa registró ingresos por venta de 30 millones de dólares y en el
2007 de 20 millones de dólares. Ésto es muy variable, ya que la construcción de un barco
puede durar más de un año, pero los ingresos se registran recién en el año en el cual se entrega
el barco al cliente. Por lo tanto, los ingresos por venta dependen de la cantidad de proyectos
de barcos que se termina en el año.
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La cantidad de productos que se exporta, también varía mucho de un año a otro, por
ejemplo en el 2010, alrededor del 60% de las ventas será exportación y en el 2009, el 80% de
las ventas será exportación, mientras que en el 2008 y en el 2007, el 100% de las ventas fue
nacional. El país al cual se exporta más es Canadá, ya que existe un Tratado de Libre
Comercio51 de Chile con Canadá. En general, en la industria de astillero, existen aranceles
muy altos. El TLC con Canadá representa una ventaja competitiva para Asenav, ya que les
permite ofrecer precios más competitivos.
La cantidad de barcos que construye la empresa al año depende mucho del tamaño, es
decir de las toneladas de acero del barco. En teoría tiene una capacidad de trabajar en seis
proyectos simultáneamente, ya que cuenta con tres plantas en tres diferentes lugares en
Valdivia y posee los galpones adecuados. En la práctica, el mercado por lo general no es tan
movido para tener que construir seis barcos a la vez. En este momento la empresa tiene cinco
proyectos, de los cuales tres son la construcción de remolcadores, que representan proyectos
más chicos, uno es la construcción de un barco para pasajeros y uno es un barco para una
plataforma petrolera. La construcción de un barco dura en promedio entre 12 y 16 meses.
Solamente el proceso de las negociaciones, del diseño y de la planificación puede durar entre
tres meses hasta un año. Los proyectos más grandes hasta el momento fueron barcos
multipropósitos para plataformas petroleras, los Supply Wessel, cuya construcción dura dos
años.
La empresa por lo general siempre tiene los mismos clientes. El cliente se dirige a la
empresa para hacer su pedido. Si se acercan nuevos clientes, en general la empresa fue
recomendada por un cliente existente o contactos. Es importante que el cliente sea confiable,
ya que los barcos son muy caros y hay que estar seguro de que el cliente pague.
(Entrevista personal)
51 TLC
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7.20. Organigrama de la empresa Asenav Gráfico Número 8: "Organigrama de la empresa Asenav"
Directorio
Director Ejecutivo
Gerencia Astillero
Subgerencia Producción (Construcción) Gerencia Ingeniería Subgerencia Reparaciones Subgerencia Administración y Finanzas
Gerencia Finanzas
Control de Calidad Prevención de Riesgos
Planificación
Corte y Forma
Soldadura
Casco
Electricidad
Corte y Forma
Soldadura
Casco
Electricidad
Ingeniería Producción
Contratistas
Capataz 1
Capataz 2
…
……
Contabilidad y Finanzas
Recursos Humanos
Control de Gestión
Informática y Sistema
Bodega
Compras
Control de Costos
Jefe de Proyecto (Proyecto 1)
Jefe de Proyecto (Proyecto 2)
Jefe de Proyecto (Proyecto n)
En Santiago:
(Fuente: Entrevista personal)
![CO - Controlling[1]](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5571fe0e49795991699a893f/co-controlling1.jpg)
