Control Interno Material de Clase

Control Interno Sintetizado por Ananas Cori

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I UNIDAD1. Proceso administrativo y el control internoTodas las organizaciones tienen un objetivo social claramente establecido, lo

cual significa que ellas existen para cumplir una o varias funciones. En el

desarrollo de su misin, las organizaciones deben ejecutar diversos procesos

operativos, cuyos resultados determinan el xito o fracaso de las mismas en

cuanto al cumplimiento de sus objetivos fundamentales.

La estructura organizacional de una entidad debe responder sobre todo a sus

procesos bsicos, estableciendo con claridad la lnea ejecutiva de organizacin

como el conjunto de las reas que tienen a cargo dichos procesos bsicos y

separndola del conjunto de las reas responsables del proceso de apoyo.

Adems, las organizaciones se enfrentan a nmeros riesgos de negocios, que

generalmente no pueden eliminarse, pero si pueden ser manejados. En algunos

casos, los riesgos pueden evitarse y en otros pueden ser mitigados. Lo

importante es, que dichos riesgos deben ser identificados para poder

controlarlos.

El control interno est ntimamente relacionado con el estudio de la organizacin

y administracin de los negocios, por lo que es necesario asentar, aunque sea

en forma breve, lo que se entiende por estos conceptos.

La organizacin implica proyectar la estructura de una empresa, de manera que

las partes que la integran queden ordenadas lgicamente, a fin de que pueda

realizar los propsitos para los cuales fue creada.

La administracin en cambio, se refiere al trabajo de dirigir, controlar y

supervisar las operaciones de una empresa para alcanzar los objetivos previstos

en la organizacin.

Antes de iniciar con la definicin del control interno es conveniente repasar de

manera breve el proceso administrativo, ya que dentro del mismo se incluye al

elemento control.

El proceso administrativo es la administracin misma en marcha. Para su estudio

y comprensin se divide en cinco etapas, todas absolutamente dinmicas e

interrelacionadas entre s, pues la administracin debe concebirse como en

constante movimiento; cuyas etapas son la planeacin, organizacin,

integracin, direccin y control.


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1.1. Planeacin.Consiste principalmente en la determinacin de lo que se va hacer, el

establecimiento de polticas, objetivos y metas, as como la oportunidad de los

mismos.

Aunque en la prctica todas las funciones del proceso administrativo se integran

en un sistema de accin, la planeacin es nica en el sentido que implica

establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el esfuerzo del

equipo. Adems en toda organizacin se debe planear para saber qu tipo de

relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan, junto con los

cursos de accin que deben seguir los subordinados y las clases de controles

por aplicar. Es decir, se debe planear en todas las funciones administrativas para

tener xito.

Inicialmente los objetivos y planes deben estar perfectamente definidos, ya que

estos servirn primordialmente para controlar la manera adecuada las

operaciones con el fin de disminuir el riesgo de incertidumbre en la organizacin.

1.1.1. Caractersticaa. Posibles y razonables

b. Definidos claramente por escrito

c. tiles, aceptados y usados

d. Flexibles y controlables

e. Comunicados al personal

Esta etapa del proceso administrativo puede proporcionar control simplemente

porque una planeacin cuidadosa, puede aumentar la seguridad de que se

cumplirn los objetivos de la organizacin. Adems, la planeacin puede

proporcionar control porque facilita un punto de referencia para medir la

actuacin.

La planeacin y el control son inseparables dentro de la administracin.

Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay

forma de que las personas sepan si van en la direccin adecuada, a menos de

que primero sepan primero adonde quieren ir. Por consiguiente, los planes

proporcionan los estndares de control. La planeacin es mirar hacia adelante y

el control es mirar hacia atrs, la planeacin debe preceder al control.


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1.1.2. Pasos para formulara. Declaracin de las oportunidades; es el punto de partida que consiste en

ver viable al objetivo que se busca.

b. Establecimiento de objetivos; determinan la direccin de los planes. Se

establecen objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de

trabajo subordinado, los cuales deben realizarse tanto para el corto como

para el largo plazo.

c. Desarrollo de premisas; son suposiciones sobre el ambiente en que el plan

ha de ejecutarse.

d. Determinacin de cursos alternativos de accin.

e. Evaluacin de los cursos alternativos de accin

f. Seleccin del curso de accin; es punto real de toma de decisiones.

g. Formulacin de planes derivados para la obtencin de los objetivos

h. Expresin numrica de los planes a travs de los presupuestos; cuando

estos son bien preparados, los presupuestos se convierten en medio para

sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se

pueda medir el avance de la planeacin.

1.2. OrganizacinEs el agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes a

travs de unidades administrativas, definiendo las relaciones jerrquicas y

estableciendo los distintos sentidos de comunicacin.

La estructura de la organizacin en una entidad define las lneas de

responsabilidad y autoridad que se desea tener. Se puede facilitar el buen

control, si estas son lneas claras que permitan la comunicacin, la toma de

decisiones y una accin efectiva. Por otra parte, una organizacin confusa, o

cuando la autoridad no acompaa a la responsabilidad, puede excluir un buen

control. De igual manera, una que tiene demasiados niveles gerenciales

intermedio o la que est demasiado dispersa o dbil puede ser difcil de

controlar.

Una estructura solidad en la organizacin es aquella que proporciona una

separacin apropiada de las responsabilidades funcionales y que sirve de base

para facilitar la lgica delegacin de funciones y responsabilidades

1.2.1. Caractersticas


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a. Direccin eficaz.

b. Asignacin de funciones a cada empleado.

c. Segregacin apropiada de las funciones.

d. Establecimiento y delimitacin de lneas claras de autoridad y

responsabilidad.

e. Coordinacin entre departamentos y personas.

f. Existencia de instrumentos de organizacin adecuadas.

La distribucin de labores entre el personal, debe apoyarse en la idea de que el

trabajo de cada empleado sea complementario del trabajo ejecutado por otro,

con el fin de que ninguna persona posea el control absoluto de una parte

importante de las operaciones.

Naturalmente que mientras mayor sea el nmero de personas que intervengan

en una transaccin, sin generar duplicidades, menor ser el peligro de manejos

indebidos.

En la medida en que la estructura de la organizacin sea transparente y permita

una fcil definicin de metas y responsabilidades, de acuerdo con la misin

organizacin, entonces dicha estructura estar contribuyendo al xito del

sistema de control interno. En caso contrario, ella impondr una barrera muy

difcil de vencer, independientemente de los recursos, esfuerzos y talento que se

dediquen al desarrollo del control interno.

1.3. IntegracinCosiste en la obtencin de los elementos humanos, capital y dems activos

necesarios para lograr los objetivos de la empresa, dentro del marco de la

estructura orgnica. En este paso es de suma importancia que al momento de

crear una nueva organizacin se designe al elemento humano adecuado para

cada puesto, de acuerdo a la experiencia que se tenga y tomando en cuenta la

importancia de dicho puesto.

1.4. DireccinEs la expedicin de instrucciones y el establecimiento de la relacin personal

diaria entre jefes y subordinados. La direccin se define como el proceso de

influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la

organizacin y del equipo.


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La responsabilidad por las actuaciones en cualquier nivel recae en el gerente y

los altos funcionarios, por lo cual resulta necesario establecer un control interno

que les permita tener una seguridad razonable de que sus actuaciones

administrativas se ajustan en todo, a las normas aplicadas dentro de la

organizacin. La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar este

sistema debe ser competencia de la mxima autoridad de la organizacin.

Dichos sistema debe ser sometido a una continua revisin para verificar si est

funcionando y para modificarlo apropiadamente en razn de los cambios.

2. Control internoEl control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional con el

resto del proceso administrativo. Es la nica forma como los gerentes pueden

saber si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no, y por qu.

Desde el punto de vista del ciclo gerencial y de sus funciones, el control se

define como la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se

han cumplido los objetivos de la entidad y los planes ideados para alcanzarlos.

Para Robbins/Coulter, el control como funcin de la administracin consiste en

Vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y emprender las

acciones que hicieran falta.

2.1. Fundamentos de Control InternoEl control interno es un Sistema de polticas y procesos diseados para

proporcionar una seguridad razonable en las operaciones que realiza una

entidad.

El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de

una empresa, es decir, que las actividades de produccin, distribucin,

financiamiento, administracin, entre otras.

Es un instrumento de economa, eficacia y eficiencia y no un plan que

proporciona un reglamento tipo policaco o de carcter tirnico, el mejor sistema

de control interno, es aquel que no daa las relaciones de empresa a clientes y

mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de la alta direccin

con los empleados.

La funcin del control interno es aplicable a todas las reas de operacin de los

negocios, de su efectividad depende que la administracin obtenga la


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informacin necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor

convengan a los intereses de la empresa.

2.2. DefinicinEl control interno comprende el ambiente, planes, polticas, sistemas y

procedimientos, ejecutados y supervisados por el consejo de administracin, la

gerencia y el personal de una entidad para promover el logro de los objetivos de

la entidad de una manera prudente y efectiva.

Esta definicin tiene varias implicaciones:

a. El control interno es sinnimo de control gerencial de los recursos y

actividades de una entidad. La gerencia es responsable del control interno

aun cuando estas actividades se conduzcan por niveles inferiores de la

organizacin.

b. El control interno est orientado a objetivos, la razn principal de un control

es contribuir a lograr un objetivo. Por tanto, el diseo del control debe

comenzar con los objetivos definidos por la gerencia. Si el objetivo de un

control es difcil de identificar o ambiguo, puede cuestionarse la necesidad

del control.

c. El control interno proporciona una seguridad razonable, de que lograr los

objetivos definidos.

d. El control interno debe considerar a la luz de los costos y beneficios. Un

control que cueste ms que el valor del objetivo logrado no es racional y

debe reconsiderarse. Usualmente los costos ms fciles de determinar que

los beneficios, los cuales tienden a ser altamente subjetivos.

El valor de un sistema de control radica en su relacin con la planificacin y

delegacin de actividades. Representa una garanta razonable de la obtencin

de los objetivos y metas organizacionales, no es de ninguna manera una

garanta absoluta. Un adecuado sistema de control interno podr alertar

oportunamente sobre el rendimiento de una determinada gestin. Su propsito

final es en esencia, preservar la existencia de cualquier organizacin y apoyar a

su desarrollo, contribuyendo con los resultados.

El control interno mide la operacin para que resulte conforme a los planes o lo

ms cercano posible a ellos, e incluye adems el establecimiento de estndares


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y la comparacin de estos con los resultados reales, para de esta manera

ejercer la accin correctiva cuando la ejecucin se desva del plan inicial.

Son muchas las definiciones que se le han dado al control interno, de las cuales

alguna de ellas se cita a continuacin:

a. Instituto mexicano de Contadores Pblicos, lo define como las polticas yprocedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de

poder lograr los objetivos especficos de la entidad, los cuales consisten en

un ambiente de control, sistemas contables y procedimientos de control.

b. Dicha definicin es muy semejante a la del Instituto Americano deContadores, la cual define al control interno como el plan de organizacinjunto con los mtodos y medidas adoptados en una organizacin para

salvaguardar sus bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos

contables, desarrollando la eficiencia de las operaciones.

c. Por otra parte, para ciertos autores los sistemas de control se reducen a las

medidas necesarias a tomar en la prevencin de fraudes, como por ejemplo

de esto tenemos la definicin que Luis Manrara Galn dice al respecto quees un sistema de control interno consiste en la coordinacin entre la

contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos

establecidos, mediante el cual la contabilidad controla, hasta donde sea

posible, las operaciones principales del negocio y el trabajo de los

empleados se complementa en forma tal, que ninguno tenga control

absoluto sobre alguna operacin importante, de modo que no puedan existir

fraudes ni errores, a menos que se confabulen dos o ms personas para

realizarlos.

d. Para la Contralora General de la Republica, es el conjunto de acciones,

actividades, planes, polticas, normas, registros, procedimientos y mtodos,

incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a

cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una

entidad pblica

Despus de precisar estas definiciones, se considera que los fines del control

interno no se restringen nicamente en la prevencin de errores y fraudes, sino

que sus propsitos abarcan un campo ms amplio y que tienden a afirmar que la

administracin puede ejercer su funcin de manera ms eficaz.


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2.3. Caractersticas.a. Est conformado por los sistemas contables, financieros, de planeacin, de

verificacin, informacin y operacionales de la respectiva organizacin.

b. Corresponde a la mxima autoridad, la responsabilidad de establecer,

mantener y perfeccionar el sistema de control que debe adecuarse a la

naturaleza, estructura y caractersticas de la organizacin.

c. Auditora interna, o quien funcione como tal; es la encargada de evaluar de

forma independiente, la eficiencia y efectividad del control interno y

proponer a la mxima autoridad las recomendaciones para mejorarlo.

d. El diseo debe incluir mecanismos para prevenir errores e irregularidades.

e. Debe considerar una adecuada segregacin de funciones

f. Los mecanismos de control se deben encontrar en la redaccin de todas las

normas de la organizacin.

g. Un buen sistema de control interno no mide desviaciones; permite

identificarlos.

h. La ausencia de control interno, es una causa de las desviaciones ms

comunes dentro de la organizacin.

i. La autoridad interna es por s misma, una medida de control.

El diseo, implantacin, revisin permanente y el fortalecimiento del sistema de

control interno debe orientarse a la proteccin de los recursos de la

organizacin, buscando su adecuada administracin ante riesgos potenciales y

reales que los puedan afectar y a su vez, debe garantizar la correcta y oportuna

evaluacin, asegurando la claridad, utilidad y confiabilidad de la informacin

financiera y los registros contables que respaldan la gestin de la organizacin.

Adems no hay control interno eficiente si la organizacin no lo permite, entre

otras cosas, una evaluacin continua del personal y sin la voluntad de realizar

los ajustes que se requieran cuando los objetivos de la organizacin no se estn

cumpliendo o se estn logrando con derroche, sin orden, ni transparencia y sin

cumplir las normas legales o los principios de eficiencia.

2.4. Objetivos2.4.1. Objetivos Generales del Control Interno

1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente

como herramienta til para la gestin y el control.


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2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin

no financiera para utilizarla como elemento til para la gestin y el control.

3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los

recursos financieros, materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de

propiedad de la entidad.

4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus

objetivos y misin.

5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen

en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.

2.4.2. Objetivos Especficos del Control Interno segn enfoque Contable oAdministrativo.

1. Los controles contables comprenden el plan de la organizacin y todos losmtodos y procedimientos cuyos objetivos son la salvaguarda de bienes, y

la confiabilidad de la informacin financiera.

2. Los controles administrativos se relacionan con las normas, polticas y losprocedimientos existentes en una empresa, cuyos objetivos son la

eficiencia operativa y el cumplimiento de las polticas de la direccin y

normalmente solo influyen de manera indirecta en los registros contables.

2.5. Limitaciones de la efectividad de un sistema de control interno.a. Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos.

b. Solo brinda seguridad razonable.c. El costo est ligado al beneficio que proporciona.d. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales.

e. Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga.

f. Potencialidad de colusin para evadir controles que dependen de la

segregacin de funciones.g. Violacin u omisin de la aplicacin por parte de la alta direccin.

3. Elementos del control interno3.1. La Organizacin3.1.1. DireccinQue asuma la responsabilidad de la poltica general de la empresa y de las

decisiones tomadas en su desarrollo.


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3.1.2. CoordinacinQue adopte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la

empresa a un todo homogneo y armnico; que prevea los conflictos propios

de invasin de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de

autoridad.

3.1.3. Divisin de laboresQue defina claramente la independencia de las funciones de:

a. Operacin (produccin, ventas)

b. Custodia (Caja y tesorera)

c. Registro (Contabilidad, auditora interna)

El principio bsico del control interno es, en este aspecto, que ningn

departamento debe tener acceso a los registros contables en que se controla su

propia operacin.

El principio de divisin de funciones impide que aquellos de quienes depende la

realizacin de determinada operacin puedan influir en la forma que ha de

adoptar su registro o en la posesin de los bienes involucrados en la operacin.

Bajo este principio, una misma transaccin debe pasar por diversas manos,

independientes entre s.

3.1.4. Asignacin de responsabilidadesQue establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su

jerarqua y delegue facultades de autorizacin congruentes con las

responsabilidades asignadas.

El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice

transaccin alguna sin la aprobacin de alguien especficamente autorizado

para ello. Debe, en todo caso existir constancia de esta aprobacin, con la

posible excepcin de actividades rutinarias de menor importancia en que la

aprobacin claramente pueda entenderse como tcita.

3.2. ProcedimientosLa existencia de control interno no se demuestra solo con una adecuada

organizacin, es necesario que sus principios se apliquen en las prcticas

mediante procedimientos que garanticen la solidez de la organizacin.

3.2.1. Planeacin y Sistematizacin.


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Es deseable encontrar en uso un instructivo general o, una serie de

instructivos sobre funciones de direccin y coordinacin, la divisin de

labores, el sistema de autorizaciones y fijacin de responsabilidades.

Estos instructivos usualmente asumen la forma de manuales de

procedimiento y tienen por objetivo asegurar el cumplimiento, por parte del

personal, con las prcticas que dan efecto a las polticas de la empresa,

uniformar los procedimientos, reducir errores y abreviar el periodo de

entrenamiento del personal y eliminar o reducir el nmero de rdenes

verbales y de decisiones apresuradas.

Por ejemplo; en el aspecto concreto de la contabilidad, la planeacin y

sistematizacin exigen al menos un catlogo de cuentas con su respectivo

instructivo, sino una grfica del trmite contable a las formas, registros e

informes contables.

Un grado ms elevado de planeacin requiere control presupuestal e

implantacin de estndares de produccin, distribucin y servicios.

3.2.2. Registros y Formas.Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados

para el registro completo y correcto de activos, pasivos, productos y gastos.

3.2.3. Informes.Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y

sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento ms importante de

control es la informacin interna. En este sentido, desde luego, no basta la

preparacin periodstica de informes internos, sino un sentido cuidadoso por

personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar

decisiones y corregir deficiencias.

Los informes contables constituyen este aspecto un elemento muy

importante del control interno desde la preparacin de balances mensuales,

hasta las hojas de distribucin de adeudos de clientes por antigedad o dos

obligaciones por vencimientos.

Las actividades de produccin y distribucin pueden vigilarse de cerca,

mediante informes peridicos, analticos y comparativos; informes de ventas

de costos, anlisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc.


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Un control interno de tipo ms elevado probablemente incluir informes

peridicos sobre capital de trabajo, origen y aplicacin de sonidos,

variaciones financieras, presupuestales, etc.

3.3. Personal.Por slida que sea la organizacin de la empresa y adecuados los

procedimientos implantados, el sistema de control interno no puede cumplir su

objetivo si las actividades diarias de la empresa no estn continuamente en

manos del personal idneo. Los elementos de esta rea que intervienen en el

control interno son:

3.3.1. Entrenamiento.Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentra en vigor, ms

apto ser el personal encargado de los diversos aspectos del negocio. El

mayor grado de control interno logrado permitir la identificacin clara de

las funciones y responsabilidades de cada empleado, as como la

reduccin de ineficiencia o desperdicio.

3.3.2. Eficiencia.Despus del entrenamiento, la eficiencia depender del juicio personal

aplicado a cada actividad. El inters del negocio por medir y alentar la

eficiencia constituye un coadyuvante de control interno. Los negocios adoptan

algn mtodo para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el personal

que ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las cifras

representativas de los costos.

3.3.3. Moralidad.Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las

que descansa la estructura del control interno. Los requisitos de admisin y el

constante inters de los directivos por el comportamiento del personal son, en

efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones peridicas y un

sistema de rotacin de personal deben de ser obligatorios hasta donde lo

permitan las necesidades del negocio. El complemento indispensable de la

moralidad del personal como elemento del control interno se encuentra en las

fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra manejos

indebidos.

3.3.4. Retribucin.


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Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se preste a realizar los

propsitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atencin a cumplir

con eficiencia que en hacer planes para desfalcar el negocio. Los sistemas de

retribucin al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por vejez

y oportunidad que se le brinda para plantear sus sugestiones y problemas

personales constituyen elementos importantes de control interno.

3.4. SupervisinComo ha quedado dicho, no es nicamente necesario el diseo de una buena

organizacin, sino tambin la vigilancia constante para que el personal

desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes de la

organizacin. La supervisin se ejerce en diferentes niveles, por diferentes

funcionarios y empleados y en formas directa e indirecta.

Una buena planeacin y sistematizacin de procedimientos y un buen diseo

de registros, formas e informes, permite la supervisin casi automtica de

los diversos aspectos del control interno.

Segn algunos autores, los requisitos de un Sistema de Control Interno son los

siguientes:

a) Los controles deben ser comprensibles.

b) Los controles han de adaptarse a la forma de organizacin.

c) Los controles han de registrar las desviaciones de manera rpida.

d) Los controles han de ser apropiados.

e) Los controles han de ser flexibles.

f) Los controles han de ser econmicos

g) Los controles han de tender a una accin correctiva.

4. Principios de Control InternoLos principios en ciencias como en la fsica o la biologa, en el derecho y en la

tica adquieren un sentido de suma importancia porque son a travs de ellos

que se regulan y se pueden demostrar determinadas cuestiones que hacen a la

vida de los seres humanos ms simples y comprensibles.

Un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con cierto

propsito, como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr cierto

propsito.


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Los principios de Control Interno constituyen los fundamentos especficos que,

basados en la eficiencia demostrada y su aplicacin prctica en las actividades

financieras y administrativas, son reconocidos en la actualidad como esenciales

para el control de los recursos humanos, financieros y materiales de las

compaas.

4.1. Principios fundamentales de control internoa. Delimitacin de Responsabilidades

Se deben establecer por escrito las responsabilidades de cada cargo y hacerlas

conocer a los interesados. El control no ser efectivo si no se delimita con

claridad la responsabilidad de cada una de las gerencias, departamentos y

personas.

Por ejemplo; la responsabilidad de autorizar los pagos recaer en una sola

persona, quien tenga conocimiento de ella.

b. Separacin de funcionesLas operaciones y el registro contable tienen que estar separados;

evidentemente, un empleado no debe desempear un puesto que tenga control

sobre la contabilidad y al mismo tiempo que ejerza sobre el control las

operaciones.

Por ejemplo; el cajero no debe tener el control de las cuentas bancarias,

tampoco realizar los registros de estas cuentas, que son funciones incompatibles

y deben ser desempeadas por distintas personas.

c. Capacitacin.Se debe seleccionar y capacitar adecuadamente a los empleados, para

aumentar la eficiencia y economa en sus labores. Por ejemplo: el cargo de

contador debe ser desempeado por una persona que posea ttulo profesional y

la experiencia correspondiente a su nivel de responsabilidad.

d. Verificacin.Consiste en la verificacin peridica y sorpresivamente de las operaciones;

deben aplicarse para asegurar la correccin en las operaciones. Es preciso

utilizar las pruebas de que se dispongan para comprobar la exactitud de las

operaciones efectuadas, a fin de tener la seguridad de que la contabilidad

recoge con exactitud la realidad de aquellas.


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Por ejemplo: comparar con otra persona el total cobrado diario con el total

depositado en bancos.

e. Rotacin de personal.Llevar a cabo un movimiento de personal hasta donde sea posible y exigir que

los empleados de confianza disfruten de sus vacaciones, en especial aquellos

empleados que desempean cargos de responsabilidad sobre recursos

financieros o materiales. Esta medida permitir entre otras cosas: capacitar a los

empleados en otras labores de la administracin; erradicar la idea de que hay

empleados indispensables y descubrir errores y fraudes, cuando se hayan

cometido.

f. Fianzas.Los empleados que manejan recursos financieros, valores o materiales,

debern estar afianzados, a fin de permitir a la entidad, resarcirse

adecuadamente de una prdida o de un fraude efectuado por ellos mismos. Por

ejemplo; el cajero, los cobradores, los pagadores, el vendedor, etc.

g. Instrucciones por escrito.Las instrucciones al personal para el desempeo de sus funciones debern

darse por escrito, en forma de descripcin de cargos. Esto contribuye a que los

empleados cumplan ms eficientemente con su trabajo, por cuanto las rdenes o

instrucciones impartidas verbalmente pueden olvidarse o malinterpretarse.

h. Uso de documentos pre numerados.Debern utilizarse documentos pre numeradas para las operaciones

importantes. Por ejemplo: recibos, rdenes de compra, facturas, comprobantes

de caja chica, entradas y salidas de almacn, etc. Asimismo, se mantendr un

control fsico sobre el uso y las existencias de dichos documentos, las cuales

debern conservarse en estricto orden numrico.

i. Evitar el uso de dinero en efectivo.El uso de dinero en efectivo se debe limitar solo para compras menores por

medio del fondo fijo de caja chica.

j. Depsitos inmediatos o intactos.Todo dinero recibido en efectivo, como por ejemplo; monedas, billetes, cheques

se deber depositar intacto en la cuenta bancaria respectiva, a ms tardar dentro

de las 24 horas de recibido. Esta medida disminuye el riesgo de fraudes y


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apropiaciones, al no permitir guardar por varios das, cantidades de dinero y

valores que en algunas entidades alcanzan montos elevados.

k. Uso mnimo de cuentas corrientes:Se debe reducir al mnimo el mantenimiento de varias cuentas bancarias, ello

depender de cada entidad en particular.

l. Contabilidad por partida doble.Deber utilizarse el sistema de contabilidad por partida doble; es decir, que cada

operacin se registre como dbito (cargo) y como crdito (abono). Debe

entenderse que este sistema no constituye un sustituto del control interno, sino

que ms bien le ayuda. Puede por error humano debitarse o acreditarse

inapropiadamente una cuenta o viceversa, lo cual se detectar y corregir

oportunamente, si existe un buen sistema de control interno.

m. Utilizacin de una cuenta de control:Se utilizar el principio de una cuenta de control en los casos que sean

aplicables. El uso de cuentas de control permite efectuar comparaciones, sirve

como prueba de exactitud entre los saldos de las cuentas y ayuda a evaluar el

desempeo de los empleados que las llevan. Para tal efecto, se debern llevar

registros auxiliares para cada uno de los componentes de la cuenta de control

abierta en el Mayor General. Por ejemplo; se puede abrir un registro auxiliar para

cada uno de los clientes y se controlar en el Mayor General bajo la cuenta

control Cuentas por Cobrar. La suma del saldo de cada cliente, deber coincidir

con el total de la cuenta de control correspondiente.

n. Uso de equipos mecnicos con dispositivos de prueba.El equipo mecnico deber contener dispositivos de prueba, siempre que sea

posible. Esto es aplicable en las entidades que utilizan equipos mecnicos de

registro directo, tales como mquinas registradoras.

o. Auditora interna.Como una medida de control y para que revise los sistemas de control interno,

toda entidad debe contar con una unidad de auditora interna debidamente

establecida.

Ejemplos de medidas de control interno1. Arqueos peridicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas.

2. Conciliaciones bancarias.


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3. Control de asistencia de los trabajadores

4. Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por personas

autorizadas teniendo tambin un fundamento lgico.

5. Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad.

6. Hacer un conteo fsico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos

con los que estn registrados en los libros de contabilidad.

7. Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compaa es el

adecuado y lo estn realizando de una manera eficaz

8. Tener una numeracin de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fcil

manejo para las personas encargadas de obtener informacin de estos.

9. Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la

empresa.

10. Verificar que se estn cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y civiles.

11. Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas estn dando los resultados

esperados.


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Casos Prcticos1. A continuacin se presenta las informaciones de la Hoja de Trabajo y el

Estado de Situacin Financiera de la Universidad Catlica Los ngelesde Chimbote correspondiente al 31 de diciembre del 2013:

CUENTAS ACTIVO PASIVOCaja y Bancos 7,022Clientes * 24,660Cuentas por Cobrar Diversas 2,663Prov. Cuentas de Cobranza Dudosa 1,365Mercaderas 43,386Suministros Diversos 8,285Inmueble Maquinaria y Equipo 29,121Depreciacin Inmueble Maquinaria y Equipo 17,533Tributos por Pagar 1,643Remuneraciones. y Participaciones por Pagar 2,625Proveedores ** 12,759Cuentas por Pagar Diversas *** 13,379Beneficios Sociales de los Trabajadores 2,998Capital 29,106Resultados del Ejercicio 22,713Resultados Acumulados 11,016

115,137 115,137* El 70% es a corto plazo** El 60% es a corto plazo*** El 20% es a largo plazo

Universidad Catlica Los ngeles de ChimboteEstado de Situacin Financiera

(Al 31 de diciembre del 2013 en Nuevos Soles)

ActivoActivo Corriente

Efectivo y Equivalentes de Efectivo 7,022Cuentas por Cobrar Comercial 17,262Otras Cuentas por Cobrar Diversas 2,663Inventarios 43,386Suministros Diversos 8,285

Total Activo Corriente 78,618Activo No CorrienteInmueble Maquinaria y Equipo 11,588Cuentas por Cobrar Comerciales 7,398

Total Activo No Corriente 18,986Total Activo 97,604


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PasivoPasivo Corriente

Provisin Cuentas de Cobranza Dudosa 1,365Tributos por Pagar 1,643Remuneraciones y Participaciones por Pagar 2,625Cuentas por Pagar Comerciales 7,655Otras Cuentas por Pagar Diversas 10,703

Total Pasivo Corriente 23,992Pasivo No Corriente

Cuentas por Pagar Comerciales 5,104Otras Cuentas por Pagar Diversas 2,676Beneficios Sociales de los Trabajadores 2,998

Total Pasivo No Corriente 10,777Total Pasivo 34,769Patrimonio

Capital 29,106Resultados Acumulados 11,016Resultados del Ejercicio 22,713

Total Patrimonio 62,835Total Pasivo + Patrimonio 97,604

Se pide:Determinar las observaciones que correspondan y reestructurar la informacin

en el caso que corresponda.

Plantear las recomendaciones pertinentes.


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2. Considerando costo de ventas 2012 S/.100,000 y 2013 S/. 200,000.Formular el ESF y el ERI con la informacin que se detalla:

Saldos 31-12-13 31-12-12

Letras por pagar a proveedores (comente) 30,000 15,000

Cuentas por pagar comerciales, pago aplazado (corriente) 10,000 5,000

Intereses no devengados en medicin a valor descontado (corriente) 2,000 1,000

Multa Sunat (otros gastos) 12,500 6,250

Unidades de transporte 400,000 200,000

Alquileres cobrados de computadoras (otros Ingresos) 17,500 8,750

Capital emitido (valor nominal cada/accin S/10) 50,000 25,000

Anticipos a proveedores por mercaderas 40,000 20,000

Gastos por Impuesto a las Ganancias ER 80,000 40,000

Otras reservas de capital 12,500 6,250

Fondos fijos 6,000 3,000

Disponible en efectivo 19,000 9,500

Reclamos a terceros (corriente) 15,000 7,500

Ingresos diferidos 18,000 9,000

Ventas netas de bienes (a) 1,090,000 545,000

Facturar por cobrar (Corriente) 548,000 274,000

Garantas recibidas por alquiler de computadoras 22,500 11,250

Gastos financieros 15,000 7,500

Otros activos financieros (no corriente) 25,000 12,500

Primas de emisin 18,000 9,000

Participacin de los trabajadores ER 45,000 22,500

Depreciacin acumulada 160,000 80,000

Otras reservas de patrimonio 34,000 17,000

Inventarios (mercaderas) 150,000 75,000

Gastos Administrativos 25,000 12,500

Prestacin de servicios (ingresos) (b) 400,000 200,000

Entregas a rendir cuenta (corriente) 20,000 10,000

Alquileres pagados por anticipado 15,000 7,500

Otros pasivos financieros - Prstamo banco (no corriente) 35,000 17,500

Gastos de ventas y distribucin 10,000 5,000

Pasivos por impuestos diferidos 65,000 32,500

Depsitos en cuenta corriente de la empresa 300,000 150,000

Anticipos de clientes 15,000 7,500

Plusvala 50,000 25,000

Ganancia neta del ejercicio 1,120,000 560,000


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3. Se cuenta con la informacin de la Cooperativa Agraria IndustrialCopacabana Ltda. del departamento de Puno que se dedica al acopio,

procesamiento y exportacin de quinua:

Conceptos Kg Costo Unitario

Saldo de materias primas al 31-12-2012 45,000 7.30

Compras de materias primas periodo 2013 1,200,000 10.70

Saldo de materias primas al 31-12-2013 200,000

Factor de conversin 1 0.94

Los costos de proceso por producto terminado 1 0.35

Gastos Administrativos ( de las ventas) 1 0.64

Gastos de Ventas ( de las ventas) 1 0.74

Gastos Financieros ( de las ventas) 1 0.84

Toda la adquisicin de la materia prima y la produccin del ao 2013 se ha se

ha negociado en el mercado internacional al precio de US $ 6.20 (cotizacin

internacional); sin embargo al 31-12-2013 el precio internacional de la quinua

cerr a US$ 3.20 en la Bolsa de Londres; asimismo los subproductos y

desechos se vendi a una organizacin de ganaderos al 20% de la cotizacin

internacional.

Considerando que la quinua es una materia prima con cotizacin internacional

y que las estimaciones contables se realizan al valor razonable.

Se pide determinar:a. El costo de ventasb. El estado de resultados integralesc. El rgimen tributario y la cuanta del impuesto a la renta de organizacin.d. El tipo de cambio promedio del ejercicio 2013 S/. 2.60e. El tipo de cambio promedio del 31-12- 2013 S/. 2.796f. La valuacin de las materias primas y el tratamiento contable para efectos

de la presentacin del estado de situacin financiera.


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4. Formular el estado de resultados y el estado de situacin financiera con lainformacin que se detalla en el cuadro siguiente:

Descripcin de cuentas 31-12-13 31-12-12Facturas por pagar comerciales (corriente) 300,000 350,000Cuentas por pagar comerciales (no corriente) 100,000 120,000Intereses no devengados por compra de inventarios Vcto Ene-2015 22,500 44,500Maquinaras 1,450,000 1,250,000Capital social 850,000 810,000Anticipos a proveedores por maquinaria 80,000 120,000Reserva legal 450,000 250,000Fondos fijos 7,500 10,500Efectivo 80,000 70,000Cuenta corriente sobregiro 120,000 220,000Anticipos a proveedores por suministros 42,000 82,000Cheques protestados de nuestros clientes 38,000 22,000Estimacin por desvalorizacin de inventarios 23,000 12,000Materias primas que an no llegan a los almacenes 62,000 12,000Unidades de transporte 520,000 320,000Facturar por cobrar corriente 125,600 130,500Facturar por cobrar no corriente 625,000 725,200Garantas recibidas de los clientes 32,000 32,000Participacin de los trabajadores en las utilidades por pagar ? ?Impuesto a la renta ? ?Obligaciones financieras 365,000 275,000Ingresos por prestacin de servicios (no se asign costos) 250,000 150,000Sanciones administrativas de la Direccin Regional de Trabajo 135,000 5,000Gastos administrativos 1,555,000 1,250,000Capital adicional 140,000 140,000Depreciacin acumulada 245,000 215,000Mercaderas 22,000 32,000Resultados acumulados 462,400 428,200Ingresos financieros 28,800 10,000Gastos financieros 1,850,000 1,950,000Productos en proceso 220,000 120,000Productos terminados 62,800 60,000Materias primas 840,000 640,000Entregas a rendir cuenta (corriente) 220,000 220,000Seguros pagados por anticipado 12,800 18,500Obligaciones financieras no corriente 560,000 640,000Pasivos por impuestos diferidos 35,000 45,000Depsitos en cuentas corrientes 420,000 520,000Anticipos de clientes 28,000 30,000Inversiones financieras 80,000 100,000Gastos de ventas 1,250,000 1,050,000Venta de bienes 23,000,000 20,000,000Margen de utilidad bruta (slo sobre la venta de bienes) 25% 25%Impuesto a la renta 30% 30%Participacin de los trabajadores en las utilidades 8% 8%Resultados del ejercicio ? ?


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PRACTICA CALIFICADAUn Chef de una empresa de Catering con 15 aos de experiencia, prepara

un men comida-buffet para 500 personas en un tiempo de 4 horas y 30

minutos. Siempre puntual, sabe que la calidad de los alimentos y el tiempo

de servicio a sus comensales, son ms que esenciales, con ellos no se

juega.

Sin embargo una maana amanece desvelado, cansado y llega tarde al

trabajo. Tiene el servicio; comida buffet para 500 personas, pero hoy inicia

actividades con 30 minutos de retraso.

Con sus aos de experiencia sabe todo acerca de la cocina, mens, y

conoce a su equipo de trabajo, por lo que decide incrementar la velocidad

de trabajo, as como optimizar en los tiempos de preparacin usando

productos pre-elaborados tratando de recuperar el tiempo de retraso.

Al final lo logra; el evento se sirve 5 minutos despus de la hora en que era

esperado inicialmente.

Ahora que ya conoces la diferencia entre eficacia y eficiencia contesta las

siguientes preguntas:

El Chef fue eficiente y eficaz?

El Chef fue slo eficiente?

El Chef fue slo eficaz?

El Chef no fue ni eficiente ni eficaz?


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Solucionario ejercicio 2Cuentas del Estado de Situacin Financiera 31-12-13 31-12-12Efectivo y equivalente de efectivo 325,000 162,500Cuentas por cobrar comerciales 548,000 274,000Otras cuentas por cobrar 35,000 17,500Anticipos 15,000 7,500Inventarios 190,000 95,000Total Activo Corriente 1,113,000 556,500Otros activos financieros 25,000 12,500Propiedad planta y equipo 240,000 120,000Plusvala 50,000 25,000Total Activo No Corriente 315,000 157,500Total Activo 1,428,000 714,000Cuentas por pagar comerciales 38,000 19,000Otras cuentas por pagar 37,500 18,750Total Pasivo Corriente 75,500 37,750Obligaciones financieras 35,000 17,500Pasivos por impuestos diferidos 65,000 32,500Ingresos diferidos 18,000 9,000Total de Pasivo no Corriente 118,000 59,000Total Pasivos 193,500 96,750Capital emitido 50,000 25,000Primas de emisin 18,000 9,000Otras reservas de capital 12,500 6,250Otras reservas de patrimonio 34,000 17,000Resultados acumulados 1,120,000 560,000Total Patrimonio 1,234,500 617,250Total Pasivo + Patrimonio 1,428,000 714,000

Cuentas del Estado de Resultados 31-12-13 31-12-12Ingresos de actividades ordinarias 1,490,000 745,000Costo de ventas -200,000 -100,000Resultados Brutos 1,290,000 645,000Gastos de Ventas -10,000 -5,000Gastos Administrativos -25,000 -12,500Participacin de los trabajadores -45,000 -22,500Otros ingresos operativos 17,500 8,750Otros gastos operativos -12,500 -6,250Resultados de actividades de operacin 1,215,000 607,500Gastos financieros -15,000 -7,500Resultados antes de impuesto a las ganancias 1,200,000 600,000Impuesto a las ganancias -80,000 -40,000Ganancia del ejercicio 1,120,000 560,000


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Anexos 31-12-13 31-12-12Efectivo 19,000 9,500Fondos fijos 6,000 3,000Cuentas corrientes 300,000 150,000Total efectivo y equivalentes de efectivo 325,000 162,500Reclamos a terceros 15,000 7,500Entregas a rendir cuenta 20,000 10,000Total otras cuentas por cobrar 35,000 17,500Total anticipos por alquileres 15,000 7,500Mercaderas 150,000 75,000Anticipos a proveedores 40,000 20,000Total inventarios 190,000 95,000Maquinaria y equipo 400,000 200,000Depreciacin acumulada -160,000 -80,000Propiedad planta y equipo Neto 240,000 120,000Cuentas por pagar comerciales 10,000 5,000Letras por pagar a proveedores 30,000 15,000Intereses no devengados en medicin a valor descontado -2000 -1000Cuentas por pagar comerciales corriente 38,000 19,000Anticipos de clientes 15,000 7,500Garantas recibidas 22,500 11,250Otras cuentas por pagar corriente 37,500 18,750

Solucionario ejercicio 3Conceptos Kg Unit ImporteSaldo de materias primas al 31-12-2012 45,000 7.30 328,500.00Compras de materias primas en el ejercio 2013 1,200,000 10.70 12,840,000.00Materia prima disponible en el ejercicio 2013 1,245,000 10.58 13,168,500.00Saldo de materias primas al 31-12-2013 200,000Materia prima consumida en el ejercicio 2013 1,045,000 10.58 11,053,078.31Rendimiento 0.94Subproductos o desechos 62,700 6%Productos terminados 982,300 94% 11,053,078.31Costos de proceso 982,300 0.350 343,805.00Costo de produccin y ventas 982,300 11.60 11,396,883.31Gastos Administrativos 982,300 0.64 628,672.00Gastos de Ventas 982,300 0.74 726,902.00Gastos Financieros 982,300 0.84 825,132.00


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UNIDAD IIEL INFORME (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS) COSO

COMIT DE PATROCINIO DE ORGANIZACIONES1. IntroduccinDentro del ambiente empresarial es muy difcil mantener estndares de calidad

para los procesos y procedimientos internos. Existe siempre de una u otra

manera, formas de proceder que en muchas ocasiones provocan acciones que

traen consigo consecuencias nada favorables para la organizacin y que se

pueden resumir en errores de proceso, prdida de informacin, prdida de

capital, desfalcos, inconsistencias, entre otros.

Para esta serie de incertidumbres existe la auditora, la cual puede ser interna o

externa y que de una forma muy precisa ayuda a la organizacin a conocer el

comportamiento de sus procesos y tambin hace recomendaciones para la

mejora de stos.

Para el proceso de auditora interna existe una herramienta llamada informe

COSO, que nace como un marco conceptual para su elaboracin y en el cual

se contemplan todos los aspectos de los procesos internos para lograr mayor

calidad y cumplimiento de las normas internas de la organizacin.

La ley SOX o de Sarbanes-Oxley naci como consecuencia de una serie de

desfalcos que comprometan los estados financieros de un grupo de empresas

en el periodo de 2001 a 2002 y que result en uno de los escndalos

financieros ms nombrados en la historia econmica de los Estados Unidos y

en una gran decepcin y desconfianza de parte del mercado accionario.

En esta ley se contemplan entonces los procedimientos obligatorios que deben

tener en cuenta las empresas y los auditores para la presentacin de sus

estados financieros y los castigos a los que pueden llevar su incumplimiento.

Basilea II es un estndar internacional que pretende generar una serie de

normas que ayuden a los bancos y organismos financieros a llevar una correcta

administracin de su capital y evitar riesgos de inversin y prstamo de dinero.

Pretende generar una estabilidad econmica mundial por medio de la

sostenibilidad de los bancos, proponiendo planes de reserve para momentos

de crisis y prevencin en procesos riesgosos.


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2. Coso historia y evolucinEl denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU.

en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la

diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a

la temtica referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de

cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION,

NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING

(comisin nacional de informacin financiera fraudulenta) se cre en Estados Unidos en1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS)

presidido por James C. Treadway. El grupo estaba constituido porrepresentantes de las siguientes organizaciones:

1. American Accounting Association (AAA).

2. American Institute of Certified Public Accountants (AICPA).

3. Financial Executive Institute (FEI).

4. Institute of Internal Auditors (IIA).

5. Institute of Management Accountants (IMA).

La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba

entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco

conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y

conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al

nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o

externa, o de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco

conceptual comn, una visin integradora que satisfaga las demandas

generalizadas de todos los sectores involucrados.

3. DefinicinEl Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de

pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el

consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una

entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el

logro de objetivos.

4. Conceptos fundamentalesa. El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no

un fin en s mismo.


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b. Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles.c. Aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total a los

procesos.

d. Facilitar la consecucin de objetivos.Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una

cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin

e integrados a los procesos.

5. Objetivosa. Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Eficacia, capacidad de alcanzar objetivos y metas

Eficiencia, capacidad de alcanzar el mximo de resultados con el mnimo de

recursos que incluyen energa y tiempo.

Resultados, rendimiento, rentabilidad y salvaguarda de los recursos

b. Confiabilidad de la informacin financiera.c. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.6. ComponentesEl marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco

componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e

integrados al proceso de gestin.

El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de

los componentes afectan slo al siguiente, sino en un proceso multidireccional

repetitivo y permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros.

Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona

dinmicamente a las condiciones cambiantes.

6.1. Ambiente de ControlEl ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el

accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por

lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan

sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

El propsito del ambiente de control es encontrar condiciones ideales en la

empresa que permita, fomente la correcta y completa implementacin de los

mecanismos de control interno; crea la necesidad y el compromiso de cada uno


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de los miembros de una organizacin con el objetivo de asegurar el

cumplimiento de cada uno de los objetivos y propsitos de la organizacin.

Si la parte humana de la empresa est convencida de la importancia de aplicar

un control sobre los procesos que realiza y adems encuentra unas

condiciones que favorecen dicha aplicacin, entonces, es seguro que este

componente humano asumir un papel protagnico en el propsito de lograr

que la empresa marche a la perfeccin en todos sus aspectos.

El ambiente de control depende exclusivamente del factor humano,

corresponde a este la implementacin, seguimiento y evaluacin del control;

as que se debe hacer nfasis en la importancia de fomentar en el personal la

cultura y el hbito del control, adems de lograr que ellos hagan conciencia de

la necesidad y responsabilidad ineludible con el control que se debe ejercer en

cada una de las actividades que realicen dentro de la empresa.

No basta con implementar un mecanismo de control, sino existen las

condiciones que as lo permitan, se debe propiciar o facilitar la aplicacin

efectiva de esos mecanismos establecidos. Se requiere de un entorno y unas

condiciones que ofrezcan la posibilidad de ejercer control, y para esto entran

muchos factores a formar parte.

El control depende del factor humano, el proceso comienza en el momento

mismo de la incorporacin del personal, aqu inicia a notarse la importancia

capital que tiene el recurso humano en toda organizacin como todo proceso

en el que se busca calidad, eficiencia y eficacia,

Es por eso mismo que desde que se inicie el proceso de definir perfiles para el

cargo o puesto que se requiere, el de convocatoria, seleccin e induccin, se

debe tener presente que cada uno de esos pasos debe conducir a un ambiente

propicio dentro de la empresa para el desarrollo armnico y pleno de todas sus

actividades.

No se puede separar la parte fsica del empleado de su parte interior, emotiva y

espiritual, pues el empleado en todo su conjunto y potencial es integral, los es

tanto en su parte externa como interna.

Si la gerencia demuestra inters a la hora de implantar el sistema de control

interno, basado en el estudio de los diferentes componente, si se preocupa por

su funcionamiento implantando efectivos sistemas de monitoreo por ejemplo,


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estara contribuyendo de esta forma con el ambiente de control. Esto es as

porque como se ver es principalmente a travs del ejemplo que la gerencia

debe transmitir los valores de la organizacin. Si la gerencia quiere hacer las

cosas bien, debe ensear con el ejemplo, y en este caso estamos hablando de

cmo el resto de los componentes estn presentes dentro de la organizacin, si

el personal percibe que existe preocupacin por los controles, entonces

repercutir en su actuar diario, incidiendo as en el ambiente de control.

Entre los principales factores del ambiente de control tenemos:

6.1.1. Filosofa y estilo de la direccinLa direccin superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin,de manera explcita, contundente y permanente el compromiso y liderazgorespecto de los controles internos.La direccin superior y las gerencias deben hacer comprender, a todo el

personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con

seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del sistema de

control y que cada rol est relacionado con los dems.

La filosofa y el estilo de la direccin influencian y traducen la manera en la que

el organismo se conduce. Son ejemplos; la transparencia de la gestin, la

postura ante las innovaciones y el aprendizaje; la forma de resolver los

problemas y medir los desempeos y resultados.

La actitud de inters de la direccin, por un control interno efectivo, debe

implementarse a todo nivel la organizacin, las declamaciones no son

suficientes, es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas.

Este ejemplo de la direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente,

en todo el personal una actitud positiva hacia ste.

De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite

tanto la comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para

la sugerencia de las medidas que fomenten para el perfeccionamiento.

La direccin est conformada por el consejo de administracin o el directorio,el gerente general y los respectivos gerentes de lnea, gerentes de apoyo y

gerentes asesora.

La direccin es responsable por todas las actividades de una empresa,

incluyendo los sistemas de control interno. Promueve la formacin de los


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valores, los principios, principales polticas operativas que constituyen la base

del sistema de control interno.

La direccin es quien fija los objetivos al nivel de entidad, toma acciones

relativas a la estructura organizacional, contenido y comunicacin de polticas

claves y los tipos de sistemas de planificacin e informacin que usar la

organizacin.

Todas las funciones influirn o afectarn de diferente manera a la organizacin

dependiendo de cmo la direccin las ejecute, es decir del estilo que sta

adopte. Puede clasificarse en prudente o imprudente, o tambin puede decirse

que una direccin es conservadora en su actuar o es agresiva.

Cuando aqu hablamos de estilo de direccin nos referimos principalmente a la

actitud de la gerencia con respecto al control interno.

El estilo operativo de la direccin puede clasificarse en las siguientescategoras:

a. AutocrticoDonde la direccin impone sus decisiones, proporciona a sus subordinados

rdenes claras y precisas, con instrucciones detalladas sobre qu y cmo

deben ejecutarse las operaciones, en donde las iniciativas de los subordinados

no son lo importante o prioritario.

b. BurocrticoPrecisa todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los

controles pero no tiene poder de decisin, por tal motivo espera la respuesta de

sus superiores

c. DesidiosoNo posee criterio propio ni tiene seguridad en s mismo, por tal motivo deja

hacer y deja pasar las cosas, es adaptativo a las circunstancias. Slo espera

que se cumplan los objetivos, trata de mantener el equilibrio.

d. ParticipativoEl objetivo es esperar el compromiso de la gente, que participe en las metas y

procedimientos.

e. Estratgico


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Posee cualidades como direccin, persuasin, concertacin y delega funciones

en su equipo de trabajo. Reconoce el mrito a los ms destacados y ayuda a

estimular a los menos eficientes.

La filosofa y el estilo operativo de la direccin tienen un efecto impactante en

toda la entidad.

IndicadoresLos efectos en la organizacin son naturalmente intangibles pero se pueden

buscar indicadores positivos o negativos. El Informe COSO trata especialmente

tres de ellos, los cuales son expuestos a continuacin.

a. Direccin de la empresa.Una empresa puede ser dirigida de manera informal o sea controlando muy

estrechamente las operaciones a travs del contacto cara a cara con los

gerentes claves o de manera ms formal confiando en polticas escritas,

indicadores de desempeo e informes.

El gerente general puede relacionarse con los dems gerentes a travs de

reuniones abiertas, donde se tomen las decisiones de una manera informal o

puede relacionarse y comunicarse a travs de escritos, donde se informan los

temas que sern tratados y lo que fue resuelto en dichas reuniones.

b. Los riesgos asumidos.La direccin puede adoptar distintas actitudes, pudiendo ejercer una actitud

conservadora, aversa o retadora del riesgo. En cualquier caso la direccin vaactuar con cuidado y solamente despus de analizar los beneficios y riesgos

potenciales de una operacin.

Cuando la direccin es retadora de riesgos va a estar dispuesta a enfrentaraltos riesgos siempre, a pesar de las consecuencias econmicas severasque puedan afectar a la empresa.

c. Informacin contable.En este proceso es fundamental la delegacin de autoridad; la informacin

surge de diferentes sectores de la empresa y por tanto es indispensable que

cada rea asuma su responsabilidad en este importante proceso. Sera

imposible que el gerente general pudiera ejercer una supervisin directa en lo

que refiere a razones y estimaciones contables de cada rea. Esta tarea debe


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ser realizada por los responsables directos que son aquellos que estn encontacto diario con la informacin.

El hecho de delegar autoridad, no exime a la direccin de suresponsabilidad en la elaboracin de informacin contable, es convenienteque el directorio prevea las polticas y estimaciones contables aplicables a cada

proceso, para verificar su razonabilidad.

Dentro de este proceso, es de vital importancia el procesamiento de datos,puesto que si este no es el adecuado, los resultados tampoco lo sern; otra

actitud que nos permite percibir si el estilo operativo de la direccin es agresivo

o conservador, en lo que refiere a la elaboracin de informacin contable, es la

seleccin que sta haga entre los principios contables alternativos.6.1.2. Integridad y valores ticosAntes de profundizar en el tema de la integridad y valores ticos haremos una

mencin que se entiende por tica.

La tica, segn algunos autores, es el estudio de los derechos y obligaciones

de las personas, las normas morales que aplican en la toma de decisiones y la

naturaleza de las relaciones humanas.

En el mbito de los negocios se pueden plantear cuatro niveles de orden tico;

segn Stoner, ellos son:

a. Primer nivelSon aquellos que conciernen a la sociedad, es decir a las instituciones

bsicas existentes.

b. Segundo nivelSon aquellos que atae a los grupos de inters, entre ellos empleados,

proveedores, consumidores, accionistas, etc., y donde se tratan de resolver

temas tales como la influencia de los agentes externos en las decisiones de

la empresa, las obligaciones que tiene la empresa con sus clientes,

accionistas.

c. Tercer nivelDe ndole moral, puede definirse como poltica interna; se refiere a las

relaciones existentes entre la empresa y sus empleados por ejemplo

incentivos, normas de trabajo, despidos, motivacin y liderazgo.


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d. Cuarto nivelEst el nivel personal de lo tico, donde se estudian temas cmo se comportan

los miembros de la organizacin entre s, cules son las obligaciones como

seres humanos y a la vez como empleados que cumplen determinada funcin,

ante jefes, subordinados y colegas.

Los objetivos de una empresa y la forma de alcanzarlos estn basados en

preferencias, juicios de valor y estilos de direccin, los cuales reflejan la

integridad de la organizacin y su compromiso con los valores ticos.

Se entiende por integridad el deseo de hacer lo correcto, o sea, profesaruna serie de valores y expectativas y actuar de acuerdo a los mismos.Los valores ticos, son aquellos valores morales que permiten determinar una

lnea de comportamiento apropiado en la toma de decisiones. Estos valoresdeberan basarse en lo que es correcto y no limitarse nicamente a lolegal, la sociedad asigna buena reputacin a la empresa.La integridad y los valores ticos son elementos esenciales del ambientede control afectando el diseo, la administracin y el monitoreo de otros

componentes del control interno.

Como se establecenEs difcil establecer los valores ticos debido a que hay que contemplar las

necesidades de todos los miembros de la organizacin y del entorno. El

comportamiento tico efectivo es el producto de balancear las inquietudesde:

Alta direccin Subordinados Clientes Proveedores Competidores Pblico en general

Hoy en da, las empresas estn aceptando cada vez ms las necesidades y

expectativas de la sociedad en la que operan, es decir, la responsabilidad

social que tienen los empresarios frente a ella; los administradores buscan

alcanzar una buena imagen ante la sociedad utilizando mecanismos que a

veces pueden resultar costosos pero que en definitiva logran incrementar los

resultados de la empresa; el comportamiento tico es un buen negocio.

Quienes son los responsables


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Los valores ticos y la integridad en una organizacin son responsabilidad de la

alta direccin tanto en su determinacin como en su transmisin a los dems

miembros de la empresa y su monitoreo. Es fundamental que la alta gerenciatenga bien definidos los estndares de comportamiento y de conductapara que no quede lugar a dudas o confusiones luego que son adquiridos por

los dems miembros partcipes. A esto que es lo que la Direccin quiere que

ocurra, lo llamamos Polticas Oficiales.

El comportamiento tico y la integridad de la alta direccin son producto de la

cultura organizacional.La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, actitudes y

normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada

uno de los miembros de una organizacin. Es la que determina lo que

realmente sucede, cules son las reglas establecidas, las torcidas levemente y

las ignoradas.

La cultura, menos explcita que las reglas y procedimientos, determina cul es

el comportamiento adecuado para los empleados y qu asuntos deben ser

prioritarios.

La cultura organizacional puede compararse con un iceberg.En la superficie estn los aspectos evidentes o abiertos, o sea loformalmente manifestado, metas organizacionales, tecnologa, estructura,

polticas y procedimientos, y recursos financieros.

Debajo de la superficie se ubican los aspectos cubiertos u ocultos, losaspectos informales de la vida organizacional. Esto incluye las percepciones,

actitudes y sentimientos compartidos, as como el conjunto compartido de

valores acerca de la naturaleza humana, la naturaleza de las relaciones

humanas, cunto puede y cunto contribuye la organizacin a la sociedad.

En realidad, muchos empleados se identifican con su organizacin y toman sus

xitos y fracasos como personales.

FactoresComo se vio, la alta direccin empezando por el gerente general juega un rol

clave en la determinacin de la cultura organizacional o colectiva, la cual debe

prestar especial atencin en cmo estn definidos los objetivos y metas tanto a

corto como a largo plazo. El hecho de establecer objetivos inalcanzables o


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de difcil realizacin, son incentivos que fomentan el surgimiento de actosdeshonestos o ilegales y no ticos en los miembros de la entidad.El nfasis sobre los resultados, particularmente sobre el corto plazo provoca

acciones y reacciones no buscadas, como por ejemplo tcticas de ventas bajo

alta presin puede llevar a los individuos a cometer acciones fraudulentas.

En sntesis, existen organizaciones que ponen fuertes incentivos o incitaciones

que llevan a sus empleados a comprometerse en actos deshonestos, ilegales o

no ticos. En la medida que se implantan mecanismos o tcnicas que tiendan a

eliminar o reducir los incentivos, la cultura organizacional ser tal que se refleje

en ella la integridad y el componente tico establecido por la alta direccin.

El Informe COSO nombra una serie de ejemplos claros de incentivos que

comprometen al personal en el uso de prcticas fraudulentas o cuestionables;

ellos son:

a. La presin para lograr objetivos de desempeo poco realistas.b. Planes de recompensas dependientes de altos desempeos en los

resultados.

Una forma para eliminar o reducir esta clase de incentivos es estableciendo

metas de desempeo realistas.

Por ejemplo, fijar niveles de utilidad, ventas, produccin razonables,

comparables con otras empresas del ramo de similar dimensin o tamao.

Tambin hay que tener en cuenta al fijar las metas en base a los tiempos; ya

que cuando se fijan metas a corto plazo muy ambiciosas puede llevar a que los

empleados con tal de alcanzarlas recurran a acciones no deseadas como

fraguar informacin contable, cantidad de pedidos, niveles de ventas, nivel de

produccin, ofrecer o aceptar coimas, favorecer la existencia de colusiones con

terceros involucrados con la empresa, etc.

Siempre que las metas de desempeo sean realistas, los incentivos de

desempeo acompaados por controles apropiados pueden ser tcnicas de

direccin muy tiles.

Son estmulos para que los empleados se comprometan en actos contrarios alas prcticas aceptables, segn el Informe COSO:


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a. Controles inexistentes o ineficaces, tales como escasa segregacin defunciones en reas sensitivas, que ofrecen tentaciones de robar u ocultar un

pobre desempeo.

b. Alta descentralizacin que deja a la alta direccin en la ignorancia de lasacciones tomadas a niveles jerrquicos inferiores y que por ende, reduce

las posibilidades de descubrirlas.

c. Una funcin de auditora interna dbil que no tiene la habilidad de detectar yreportar comportamientos incorrectos.

d. Un directorio ineficaz que no provee una vigilancia de la alta direccin.e. Penalizaciones de comportamiento incorrecto que son insignificantes o no

publicitadas y pierden su valor de disuasin.

Formas de reducirlas o eliminarlasa. Penalizaciones y promocin de denuncias, ante violacionesSi la alta direccin tiene bien identificados y definidos los castigos a aplicar ante

incumplimiento de controles y los hace efectivos, los dems miembros se

sentirn desalentados a cometer acciones fraudulentas o ilegales.

Es importante que existan medidas correctivas ante violaciones del cdigo de

conducta. Es tarea de la alta direccin poner en conocimiento de toda la

organizacin las sanciones disciplinarias que se aplicarn a los empleados que

violen o intenten violar las normas de comportamiento establecidas, as como

tambin incentivar a los empleados a denunciar o comunicar las violaciones

que detecten.

b. Sistemas de informacin y de asignacin de responsabilidadesadecuados

En relacin con el tema de la descentralizacin, la forma de atenuarla es tener

claro que es importante mantenerla en un punto tal que haya comunicacin y

control entre los niveles jerrquicos medios e inferiores; el logro de estas

acciones tiende a evitar la ignorancia de la alta direccin de las acciones

tomadas por los niveles inferiores, disuadiendo a los empleados a Cometer

actos contrarios a las prcticas aceptables.


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c. Auditoria interna eficazEn empresas que tienen auditoras internas es importante que los auditores

examinen directamente los controles internos y recomienden las mejoras, de

forma tal que desaliente a los empleados a realizar actos deshonestos.

Entre las tareas mnimas que deben efectuar los auditores internos estn:

Revisar la confiabilidad e integridad de la informacin contable yoperativa y los medios usados para identificar, medir, clasificar y

comunicar dicha informacin.

Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento deaquellas polticas, planes, procedimientos, leyes y regulaciones que

pudieran tener un impacto significativo en las operaciones y en los

informes, y determinar si la organizacin los est cumpliendo.

Revisar los medios de salvaguardia de activos y, de ser apropiado,verificar la existencia de los mismos.

Apreciar si los recursos son utilizados en forma econmica y eficiente. Revisar operaciones o programas para asegurarse si los resultados son

consistentes con las metas y objetivos establecidos y si las operaciones

y programas estn siendo llevados a cabo tal como fueron planeados.

d. Directorio idneoSi en la seleccin de los miembros de la direccin y en el seguimiento de las

funciones asignadas a los mismos, el directorio desempea un papel activo, se

vern reducidas las tentaciones a las que pueda estar sujeta la alta direccin.

e. Predicando con el ejemploRespecto a la ltima tentacin la direccin, ms que comunicar el

comportamiento tico debe ayudar a las personas a diferenciar lo que est bien

de lo que est mal y orientarlas en su forma de actuar ante un comportamiento

indeseable. La forma ms efectiva de lograr esto es por medio del ejemplo; ya

que las personas tienden a imitar a sus lderes.

f. Existencia de un cdigo de conductaA veces un buen ejemplo no es suficiente, debe ser reforzado con la aplicacin

de un cdigo de conducta colectivo. Un cdigo de conducta es un conjunto de


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reglas relativas al comportamiento moral o tico, referente a las buenas

costumbres, conflictos de inters y arreglos para burlar la competencia.

Para que la aplicacin del cdigo de conducta sea satisfactoria a los intereses

de la alta direccin, no basta con que sea conocido por los empleados; es

importante que sea aceptado de forma expresa y peridicamente por todos. El

mismo puede ser comunicado verbalmente en reuniones peridicas con el

personal, reuniones individuales o en el curso de las actividades diarias.

Cuando no exista un cdigo de comportamiento por escrito, la cultura de la

organizacin debe enfatizar la importancia de la integridad y el comportamiento

tico; es decir debe demostrar mediante palabras y acciones su compromiso

con altos estndares ticos.


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Caso prctico sobre ambiente de controlUsted acaba de ser nombrado gerente comercial de una entidad financiera de

la localidad. Las causas que motivaron su incorporacin tienen que ver con la

necesidad de un incremento en las ventas, fundamentalmente en el

otorgamiento de prstamos personales, convenios con empresas para el pago

de haberes y fondeo mediante captacin de nuevos depsitos del pblico e

instituciones. Luego de un primer anlisis detecta que la cultura organizacional

no es compatible con sus valores y tiene serias dudas respecto a la capacidad

del actual grupo de jefes y del personal para alcanzar los objetivos

proyectados. El gerente general le pregunta respecto a cules son sus

prioridades.

Qu le responde?1. Alcanzar los objetivos propuestos y superarlos si fuera posible.

2. Le explica respecto a la necesidad de formar un grupo humano que

comparta sus valores y objetivos a efectos de poder contar con un equipo

que produzca un cambio cultural. Mientras esto ocurra procurara avanzar en

la direccin trazada en cuanto a objetivos comerciales.

3. Alcanzar los objetivos propuestos, para lo cual resultar de importancia un

cambio cultural en los jefes y el personal a su cargo.

4. Mi prioridad nmero uno ser que los jefes y el personal a su cargo

entienda cuales son mis valores y objetivos.


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6.1.3. Estructura OrganizacionalLa estructura organizacional es el marco en el que las actividades son

planeadas, ejecutadas, controladas y supervisadas para lograr los objetivos

organizacionales.

El proceso de diseo organizacional comprende cuatro etapas:

a. Agrupacin de actividades similares (departamentalizacin)

b. Asignacin de actividades

c. Determinacin de autoridad y responsabilidad

d. Relacionamiento entre las unidades

Al departamentalizar se estn agrupando actividades de trabajo similares y

conectadas lgicamente o sea combinamos de manera lgica y eficiente las

actividades.

Existen diferentes criterios, por funcin, por producto y en forma matricial, en el

ltimo caso para proyectos especficos. El criterio que adopte cada empresa

depender del tamao de la empresa, giro del negocio y al mercado que se

dirige.

Los beneficios

a. Ahorro de costos

b. Uso ptimo de los recursos

c. Mejorar los beneficios en general para la empresa como puede ser

obtener mejores resultados en la gestin.

La asignacin de actividades puede ser definida por diferentes criterios por

oposicin de intereses o tambin por el inters de jerarqua.

Estas actividades pueden clasificarse en dos tipos, las que pertenecen al giro

de la empresa o cadena de valor y aquellas que son soporte para las mismas:

Cadena de valor; incluyen recepcin, produccin, entrega, mercadeo, venta,servicios

Soporte; administracin, finanzas, recursos humanos, asesoras, desarrollo detecnologa, etc.

En la asignacin de actividades se deben dejar claramente definidas el nivel de

autoridad y responsabilidad.Estas dos variables se relacionan entre s para poder llevar a cabo las

actividades y responsabilidades asignadas, se dan relaciones de mando y


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estatus dependiendo del tipo de estructura organizacional definida por la

entidad. Deben de establecerse las lneas apropiadas para elevar informes, por

ejemplo auditoria interna debe de tener los canales adecuados para poder

hacer llegar la informacin al directorio, de forma tal que su actuar sea

totalmente independiente de la direccin.

La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco

formal de autoridad y responsabilidad. En ella se definen los puestos de

trabajo, as como tambin las actividades a desempear a los fines de alcanzar

los objetivos definidos por la gerencia de la organizacin.

El nivel de formalidad que alcanza la estructura organizativa definida es

directamente proporcional al tamao de la organizacin. Conforme las

organizaciones crecen, las mismas demandan una mayor especializacin en

los cargos, lo que conlleva a los niveles de formalidad requeridos.

6.1.4. Competencia ProfesionalLa competencia est referida a las habilidades o conocimientos especficosrequeridos para desempear las funciones de cada trabajador.

El conocimiento depende de la inteligencia y el entrenamientoLas habilidades dependen de la aptitud y experiencia en el puesto.La direccin define los niveles de competencia para cada puesto de trabajo y

cules son las habilidades y conocimientos que espera de quienes ocupan los

puestos; la direccin determina la calidad como deben ser cumplidas las tareas

para contribuir al logro de los objetivos organizacionales y no apartarse de la

estrategia implantada, el proceso es conocido tambin como anlisis de

puestos.

La descripcin del anlisis de los puestos; es la lista de las tareas,

responsabilidades, relaciones de coordinacin, condiciones de trabajo y

responsabilidades de supervisin de un puesto. Es una relacin por escrito de

qu hace el trabajador, cmo lo hace, y bajo qu condiciones se realiza el

trabajo.

La especificacin del puesto por lo general se basa en los juicios

experimentados de los gerentes, sin embargo, tambin se puede utilizar un

enfoque estadstico ms preciso para desarrollar las especificaciones.


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6.1.5. Directorio o Comit de AuditoraOtro factor relevante que influye en el ambiente de control, segn el informe

COSO, es el accionar que tengan el directorio o el comit de auditora.

El directorio est integrado por un conjunto de personas que pueden ser

internas o externas a la organizacin

Las funciones del directorio son proveer autoridad, orientacin, vigilancia y

supervisin a la direccin o grupo gerencial.

El directorio retiene autoridad para ciertas decisiones claves, como son la

fijacin de objetivos al nivel de la entidad, direccionamiento de la planificacin

estratgica, y a travs de la vigilancia se involucra fuertemente en el Control

Interno.

Caractersticasa. CapacidadConocimiento satisfactorio de las actividades y del medio en que acta la

entidad y aplicar el tiempo necesario para satisfacer las responsabilidades del

directorio. Esta capacidad les confiere facultades para investigar cualquier

cuestin que consideren importante y tener un canal de comunicacin abierto

con todo el personal de la empresa, incluyendo auditores internos, externos y

asesores legales.

La composicin del directorio o comit de auditora as como la forma en que

sus miembros ejercen sus responsabilidades y funciones, son aspectos

fundamentales del Ambiente de Control. Por lo tanto es importante que estos

tengan suficientes conocimientos y experiencia en el negocio para realizar sus

funciones adecuadamente.

b. Decisin organizadaLos directorios muchas veces realizan sus funciones a travs de comits o

comisiones, los cuales tienen a su cargo tareas especficas, dichas tareas

especficas deberan de contar con el grado suficiente de complejidad como

para ser tratados a este nivel en cuanto a la responsabilidad que las medidas

adoptadas sean adecuadas y coherentes.

A travs de los comits el directorio aplica sus funciones de vigilancia,

formando parte importante del sistema de control interno e interactuando con

auditores internos y externos.


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En los ltimos aos, ha crecido la importancia de los comits de auditora en

los pases desarrollados a pesar de que sus obligaciones y actividades no han

sido especificadas.

Dependiendo de cada organizacin, las responsabilidades y obligaciones

de dichos comits sufren algunas variaciones, pero es cierto tambin que

tienen caractersticas y funciones comunes a todos los comits de auditoras.

Funciones especficas de los comits de auditoria1. Vigilar a la gerencia con respecto a la forma en que se estn llevando a

cabo sus responsabilidades en relacin a la elaboracin de informacin

contable.

2. Tambin tienen autoridad para cuestionar la actuacin de la gerencia y

asegurar que se tomen las medidas correctivas necesarias.

3. Cuestionar todo aquello que llame su atencin

4. Presentar visiones alternativas frente a las diferentes situaciones

5. Tener coraje para actuar frente al mal proceder

6. Ser equilibrado con la administracin.

6.1.6. Asignacin de autoridad y responsabilidadLa autoridad es el elemento que da cohesin a la estructura organizacional,

tiene como base el cargo que ocupa quien ejerce la autoridad y por ello es

personal y es conferida por la organizacin.

Se debe prestar atencin si la entidad cuenta con el personal adecuado, en

nmero y experiencia para llevar a cabo su misin, teniendo en cuenta el

tamao, la naturaleza y complejidad de sus actividades.

Hay una tendencia creciente a empujar la autoridad hacia abajo, para que la

toma de decisiones est ms cercana al personal que est al frente de las

operaciones, llamado empowerment. La razn para ello puede ser para estarms orientada hacia el mercado o enfocado a la calidad, quizs para eliminar

defectos, reducir el tiempo de los ciclos o incrementar la satisfaccin del

cliente.

Para poder hacer esto se necesita delegar autoridad, lo que significa entregar

el control central de ciertas decisiones de negocios a escalones ms bajos, a

los individuos que estn ms cercanos a las transacciones de las operaciones

diarios.


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Por tanto al subordinado se le asigna la autoridad formal y la responsabilidad

para que realice actividades especficas, como puede ser vender productos a

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