Consultoría TIC-Las TIC en el entorno económico V2 R0

Consultoría TIC

Las TIC en el entorno económico

Carlos González Jardón, PMP [email protected] twi1er.com/cgjardon

2

Índice

3 El Entorno de Mercado actual Los problemas actuales de la Gestión Proyectos 19

Modelos de Gestión Fases y Procesos de los Proyectos

2 Bloque II: Gestión (Management)

1 Bloque I: Contextualización

Modelos Financieros de Selección de Proyectos Seguimiento Económico de Proyectos

3 Bloque III: Costes

26

49

62

82

3

TEMA 1. El entorno de Mercado Actual

4

! Apertura Comercial ! Avance Tecnológico

! Flexibilización (Interna /Externa)

Entorno

La globalización económica puede ser definida como un proceso de integración económica entre los países (OIT, 1999). Sus principales dimensiones son:

•  Aumento en los flujos de comercio internacional

•  Aumento en las inversiones extranjeras directas

•  Aumento en los flujos de capital

•  Intercambio acelerado de tecnología de todo Opo

5

Economía más cerrada

PREGLOBALIZACIÓN

Consecuencias de la Globalización

A PARTIR DE LA GLOBALIZACIÓN

Productividad, competitividad y

sostenibilidad

Mundialización de la economía

Sociedad del conocimiento

Transformación tecnológica y organizacional

6

Cambio de Enfoque

Coste + Margen = PVP

Estrategia Basada en el coste (GesLón Interna)

PVP – Coste = Margen

Estrategia Basada en el Cliente (GesLón del Cliente)

7

La Cadena de Valor

§  Representación conceptual de las acOvidades de la empresa

Proveedor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO

OPERA-‐ CIONES

SERVICIO MARKETING

VENTAS

LOGISTICA, NOMINAS, SIST. INFORMACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE APOYO

Cliente Proveedor

Tres Lpos de Valor (tres perspecLvas): • Valor para el Accionista (ROE) • Valor para el Cliente (PV) • Valor para el Empleado (Coste)

•  AcLvidades Básicas: AcOvidades que crean valor

•  AcLvidades de Soporte. AcOvidades en las que se apoyan las AcOvidades Básicas para comparOr información

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Estrategias Relacionadas

§ Integración verOcal § Subcontratación

9

§  Cualquier organización se puede plantear la siguiente cuesOón: ¿Debe hacerse que los insumos o productos del proceso sean también propiedad de la empresa? Esta es una decisión de integración verOcal.

§  Hay dos Opos de integración verOcal: §  Hacia atrás: Oene que ver con el incremento de la propiedad hacia atrás, es

decir, hacia la fuente de suministro. Puede aplicarse a: §  Materias primas §  Mano de obra §  Equipos

§  Hacia delante: Se relaciona con el incremento de la propiedad del proceso hacia delante, hacia el mercado. Hace que los canales de distribución queden bajo el control de la misma empresa.

Integración VerOcal I

10

§  Si una empresa es propietaria de toda la cadena se dice que la firma está completamente integrada en verOcal.

§  Factores clave de decisión: §  Hacia atrás:

§  Costes §  Confiabilidad del suministro

§  Hacia delante: §  MarkeOng §  Canales de distribución

Integración VerOcal II

11

Subcontratación

§  ObjeOvo: §  Reducir costes fijos e incrementar la producOvidad.

§  Argumentación: §  Una empresa especializada realizará los trabajos subcontratados con mayor

producOvidad.

§  Riesgos a evitar: §  Estándares de calidad: Incrementar el control de calidad de proveedores. §  Perder funciones propias: Sólo subcontratar funciones de soporte, nunca

gesOones críOcas de la organización, funciones Core (relación con clientes).

12

Outsourcing

§  ¿Que es el Outsourcing ? Es el uso estratégico de recursos exterior a la empresa para realizar acOvidades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una empresa delega la ejecutan de ciertas acOvidades a empresas altamente especializadas. Cuando la empresa crece, algunas tareas Oenen que ser puestas en manos de proveedores especialistas, para permiOrle concentrarse en el “core” de su negocio logrando maximizar el rendimiento y minimizando los costos. Outsourcing hace referencia a la externalización, en un proveedor, de procesos de negocio y surge de la necesidad que Oenen las actuales compañías en concentrar sus recursos en las acOvidades principales de su cadena de valor.

13

Razones para el Outsourcing

Razones TácLcas Razones Estratégicas Ahorro en costes (54%) La concentración de recursos en

acLvidades medulares (35%)

Conversión de costes fijos en variables (14%)

El acceso a “experLse” o especialización (18%)

Mejora de eficiencia operaLva (8%) La Flexibilidad (12%)

Acceso a tecnología avanzada (3%) Mejora en la calidad del servicio (8%)

Control de recursos (1%) Promoción interna (4%)

14

Beneficios del Outsourcing

§  Mantener el tamaño de la organización “controlado”

§  Focalizarse en sus habilidades principales, en su negocio ( core-‐business)

§  Mejora del Time-‐to-‐Market

§  Reducción de Costes y/o desplaza el coste en años sucesivos

§  Externalización del gasto fijo, convirOéndolo en gasto variable

§  Permite formar relaciones preferentes con proveedores

§  La contratación externa (External sourcing) se está convirOendo en una de las claves para compeOr en un mercado global

“Si no sabes a donde vas, da igual el camino que tomes” Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas

15

Comparación de los Costes Totales

Con la configuración ideal se puede conseguir un ahorro del 26 % el primero año

16

Desventajas del Outsourcing

§  ConflicOvidad Laboral. §  Las compañías que uOlicen el Outsourcing únicamente para

ahorrar costes pueden tener problemas de gesOón a largo plazo.

§  Costes de retorno. §  Distanciamiento de la innovación. §  Confidencialidad: suplidor/compeOdor. §  Pérdida de control sobre la producción. §  Coste de cambio de proveedor. §  Alta dependencia externa.

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“Offshore” vs “Outsourcing” §  “Outsourcing” no es sinónimo de “offshore” ni “deslocalización”

aunque en muchos medios se use de manera indisLnta.

§  “Outsourcing” hace referencia a la externalización, en un proveedor, de procesos de negocio.

§  “Offshore” es un modelo de entrega de productos (que puede ser tanto IN-‐sourcing como OUT-‐sourcing), externalizando los servicios a países más económicos.

§  “Nearshore” surge como alternaLva a la tendencia de externalizar servicios en países más económicos (y normalmente remotos), “Offshore”, y se basa en la cercanía con el cliente: países con el mismo huso horario, capacidad técnica, estabilidad geopolíLca, …

18

Opciones de “Sourcing”

Outsource - Onsite - Onshore

Insource Servicios Internos de TI Compartidos - Onsite - Onshore

Outsource - Offshore - Nearshore

Insource Centro “Cautivo” Interno - Offshore - Nearshore

Ext

erno

In

tern

o

Doméstico No Doméstico

Fuente de Recursos

Ubicación de

Recursos

19

TEMA 2. Los problemas actuales de la gesOón de proyectos en las empresas

20

• La Industria del sohware no acaba de salir completamente de la fase artesanal => Grandes retrasos y sobrecostes.

• Los proyectos normalmente se realizan con prisa, consecuencia de:

ü  Desorganización.

ü  Falta de Planificación.

ü  Alta dependencia de los “héroes”.

ü  Se dedica gran parte de los esfuerzos a arreglar errores.

• Se entregan productos a los clientes con un 15% de errores no eliminados.

• Numerosas organizaciones dedican entre el 30% y el 44% de su Oempo y presupuesto a corregir sohware.

Fuente: Capers Jones and Bill CurOs

Los problemas de la Industria I

21

En una organización inmadura:

• Los procesos de sohware son, normalmente, improvisados, o en el caso de haberse especificado, casi nunca se siguen rigurosamente.

• Las empresas suelen ser reacLvas (se dedica mucho Oempo a resolver crisis urgentes).

• Se exceden Planes y Presupuestos de forma sistemáOca, al no estar basados en esOmaciones realistas.

• Si hay plazos rígidos, se sacrifica funcionalidad y, sobre todo, calidad del producto para cumplir plazos.

• Cuando los proyectos se encuentran fuera de plazo, las revisiones y pruebas se recortan o eliminan.

• No existen unas bases objeOvas para juzgar la calidad del producto.

Los problemas de la Industria II

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Factor de Riesgo% de proyectos

expuestos

"Florecimiento" de Requisitos 80%

Excesiva presión de plazos 65%

Baja Calidad 60%

Costes sobrepasados 55%

Control de Configuración no apropiado 50%

Fuente: Capers Jones, Assessment & control of sohware risks,

Riesgos del Sooware de GesLón

Factor de Riesgo% de proyectos

expuestos

Plazos dilatados 70%

Estimaciones de costes no adecuadas 65%

Excesivo "papeleo" 60%

Módulos infectados de errores 50%

Proyectos cancelados 35%

Riesgos del Sooware de Sistemas

Factores de Riesgo en los Proyectos

23

Resultados de una incorrecta GesOón

Fuente: Standish Group Survery, 1999 (from a survey of 8.000 business systems projects)

Cancelados; 29%

En tiempo; 26%un 20% tarde; 6%

entre un 21 y un 50% de retraso; 8%

entre un 51 y 100% tarde; 9%

entre un 101 y un 200% tarde; 16%

200% de retraso; 6%

Resultados de los Proyectos

24

Algunos Datos – Standish Group I <20%; 15,50%

21% -‐ 50 %; 31,50%51% -‐ 100%;

29,60%

101% -‐ 200%; 10,20%

201% -‐ 400%; 8,80%

>400%; 4,40%

Desviación en Coste. Datos 1994

Según los informes de Standish Group (Report Chaos) en 1994 el 82% de los proyectos no fueron exitosos. En 2001 el raOo se redujo a un 72%.

<20%; 15,50%

21% -‐ 50 %; 31,50%51% -‐ 100%;

29,60%

101% -‐200%; 10,20%

201% -‐ 400%; 8,80%

>400%; 4,40%

Desviaciones en Tiempo. Datos 1994

25

Algunos Datos – Standish Group II

“CHAOS Summary 2009” q  32% de Proyectos se entregaron en Oempo, coste y con los caracterísOcas y

funciones especificadas (en 1994 el raOo fue del 16,2% y en 2006 del 35%).

q  44% de Proyectos no fueron exitosos: se entregaron tarde, con sobre coste, y/o con mes de las caracterísOcas y funciones requeridas (en 1994 el raOo era del 52,7% y en 2006 del 46%)

q  24% de Proyectos fueron cancelados antes de su finalización o entrega y nunca se usaron.

Estos números representan un empeoramiento en los raOos de éxito de proyecto

26

TEMA 3. Modelos de GesOón

27

§ GESTIÓN DE OPERACIONES. La operación de una empresa es un conjunto de acOvidades conOnuas y repeOOvas. Cuando hablamos de GesOón OperaOva nos referimos al proceso que llevamos a cabo para llevar a cabo dichas acOvidades de la forma más eficiente posible. La finalidad de una operación, conOnua por definición, es dar respaldo al negocio, adoptando, de forma conOnua, un nuevo conjunto de objeOvos que guiarán el trabajo. La operaOva suele estar organizada por áreas de negocio que dan soporte.

Modelo GesOón I

28

§ GESTIÓN POR PROYECTOS. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Hablamos de GesOón por proyecto al conjunto de acOvidades que llevamos a cabo para asegurar que se cumple el objeOvo del proyecto en plazo, coste y alcance. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objeOvo y luego concluir. Cuando concluye el proyecto suele empezar la gesOón operaOva del producto. Los proyectos suelen ser mulOdisciplinares y abarcan a varios niveles de la organización.

Modelo GesOón II

29

A pesar de estas diferencias, a la hora de gesOón operación y proyectos, tenemos que tener en cuenta las siguientes caracterísOcas comunes:

§  Realizados por personas.

§  Restringidos por la limitación de recursos.

§  Planificados, ejecutados y controlados.

Modelo GesOón III

30

(Calidad)

Tiempo Recursos

•  Proceso •  Productos

3 tipos de restricción

Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Riesgo – Riesgo – Riesgo – Riesgo - Riesgo

Alcance

•  Proyecto •  Producto

•  Funcional •  Técnico

REQUISITOS

•  Personas •  Material •  Maquinaria •  Métodos •  Colaboradores •  Cultura •  Lugar •  Infraestructura •  Organización •  Políticas y Procedimientos

Restricciones de un Proyecto

31

Cambio de Paradigmas en gesOón

Artesano

Ingeniero

32

GesOón en base a Estándares

SW-CMMMIL-Q -9858

Trillium Baldrige

IEEE Stds. 730,828 829, 830,1012,1016

1028,1058,1063

People CMM

IPD-CMM

DOD IPPD

SECAMAF IPD Guide

SDCCR

SCE

NATO AQAP1,4,9

BS5750

MIL-STD-498

DOD-STD-2167A

ISO/IEC12207

IEEE1220 ISO 10011

SDCE

SECM(EIA/IS 731)

EIA/IS 632

ISO 9000Series

EIA/IEEEJ-STD-016

IEEE/EIA 12207

MIL-STD-1679

IEEE 1074

TickITSSE-CMM

ISO 15288

EQACMMI**

PSP

Q9000

DOD-STD-2168

FAA-iCMM

DO-178B

SW-CMM

MIL-STD-499B

SA-CMM

SE-CMM

EIA 632

ISO 15504(SPICE)

33

Estándares más usados en TI •  ISO

•  9001:2008 (ISO 9001:2000) à Sistemas de GesOón de la Calidad – Requisitos •  27001:2007 à Sistemas de GesOón de la Seguridad de la Información •  (14001:2004 à Sistemas de gesOón ambiental.

•  ITIL®. Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información: conjunto de procedimientos de gesOón ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI.

•  CMMi®. Capability Maturity Model IntegraOon (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos.

•  Six Sigma. metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos.

•  PMBoK. Project Management Body of Knowledte. Project Management InsOtute.

34

Los Niveles de Madurez del CMMi®

Optimizándose (Optimizing)

Cuantitativamente Administrado (Quantitatively Managed)

Definido (Defined)

Administrado (Managed)

Realizado (Performed)

Foco sobre la Mejora de Procesos

5

Procesos Medibles y Controlados

Procesos definidos para toda la organización, son proactivos

Procesos definidos para proyectos, con frecuencia son reactivos

Procesos dependientes de las personas, poco controlados y reactivos

4

3

2

1

35

Las Áreas de Proceso del CMMi

• Formación Organizacional (OT) • Definición Procesos

Organizaciones (OPD) + IPDD • Foco en Procesos

Organizacionales (OPF)

• Rendimiento de Procesos Organizaciones (OPP)

• Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM)

• Seguimiento y Control de Proyecto (PMC)

• Planificación Proyecto (PP)

• Gestión de Riesgos (RSKM)

• Gestión Integrada de Proyectos (IPM) + IPDD

• Gestión Cuantitativa de Proyectos (QPM)

• Gestión Requisitos (REQM)

• Validación (VAL) • Verificación (VER) •  Integración Producto (PI) • Solución Técnica (TS) • Desarrollo de Requisitos

(RD)

•  Innovación y Despliegue Organizacional (OID)

• Gestión de Configuración (CM)

• QA Proceso y Producto (PPQA)

• Medición y Análisis (M&A)

• Análisis y Toma de Decisiones (DAR)

• Análisis y Resolución de Conflictos (CAR)

Ingeniería Gestión de Proyecto Gestión de Proceso Soporte

3

4

5

Niveles de Madurez Re

presen

tación

Escalon

ada

Categorías Representación ConOnua Nivel de Capacidad

36

ITIL® Process Map V3

37

ISO 9001

38

Core

•  Alcance •  Tiempo •  Coste

Asegurar Facilitador

•  Calidad •  Riesgo •  Integración

•  Recursos Humanos

•  Comunicación •  Adquisiciones

Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos

PMBoK®

39

Six Sigma

Capacidad del Proceso

Defectos por Millón de Oportunidades

Sigma DPM

2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 }

} } }

Bulk of Fruit (Grueso de la Fruta) Proceso de Caracterización y Optimización

Process Entitlement

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Sweet Fruit (Fruta Dulce) Diseño

Low Hanging Fruit (Fruta a mano) Herramientas Básicas

Ground Fruit (Fruta en el suelo) Logica e Intuición

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Sigma es una unidad de medida estadís.ca que refleja la capacidad del proceso ....

© 1994 Dr. Mikel J. Harry -‐ V4.0

Escala Sigma

Incrementar en sigma necesita una reducción de defectos exponencial

40

Impacto Estándares en el Delivery I Mejora en los RaOos de Entrega

Fuente: Oficina de Proyectos Caixa Galicia

Nuestros Proveedores de servicios con certificación CMMi mejoran su comportamiento

41

Impacto Estándares en el Delivery II Se finalizan más proyectos en Fecha

50%

51%

52%

53%

54%

55%

56%

57%

58%

Finalizado en fecha Finaliado dentro del presupuesto inicial

53%

55%55%

58%

2006 2008

Fuente: PMI Today Survey 200904 -‐ PMI

42

Impacto Estándares en el Delivery III


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

En Fecha En Coste Cambios Alcance no Controlados

Objetivos Alcanzados Inremento en proyectos que

alcanzan objetivos

75% 73%

36%

82% 80%

58% 60%

48%

75%70%

43%48%

59%64%

53%

Alto Medio Bajo

Madurez Alta = Mejor Rendimiento del Proyecto

43

Impacto Estándares en el Delivery IV Implementar Planificar la ejecución y la gesLón de cambios son los

factores más críLcos de éxito

Top 8 Factores Criticos de Éxito 2006 2008Planificación Temporal, Implementación practica y realista 36% 43%Gestión del Cambio 34% 41%Definir objetivos clave, beneficios y expectativas 31% 35%Adquiriendo recursos apropiados 33% 33%Seleccionar el equipo adecuado 28% 30%Asegurar que se tiene el soporte de la dirección 37% 29%Encajar los objetivos del proyecto con los objetivos de negocio 27% 28%Entendimiento de los objetivos del proyecto 33% 20%


44

Impacto Estándares en el Delivery V La gesLón del alcance es la mayor reto en la gesLón

de proyecto

Los Retos Top 7 2006 2008Gestión de Alcance 53% 46%Calendario de Planificación/Estimación de tiempos N/A 38%Gestión de Recursos Humanos 29% 26%Gestión de Riesgos 31% 25%Problemas de Comunicación 23% 25%Gestión de Comunicación 20% 24%Gestión del Tiempo 29% 23%


45

¿Qué es la dirección de proyectos?

Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a una serie de acLvidades para alcanzar los

requisitos del proyecto

46

ObjeOvos de un proyecto I

§  Los objeLvos pueden ser de diferentes niveles. El mayor objeLvo, o macro objeLvos es el “propósito úlLmo del proyecto”.

§  Los objeLvos deben incluir información de jusOficación del mismo; las razones por las que se llevan a cabo. Estas razones deben ser medibles: dinero, volumen, … §  Consistentes con los recursos imposibles, y las políOcas y procedimientos de la

organización §  Los objeOvos Oenen que cumplir ciertas condiciones, conocidas como SMART

47

ObjeOvos de un proyecto II

§ Un objeLvo SMART es: §  S Specific CONCRETO §  M Measurable MEDIBLE §  A Achievable ALCANZABLE-‐REALISTA §  R Relevant PERTINENTE §  T Traceable SEGUIBLE

48

Modelos de Contratación ¿Que tipo de modelo de compromiso debería elegir?

Cliente

49

TEMA 4. Fases y Procesos de los Proyectos

50

Fases de un Proyecto Planificación y Control de

Revisiones Ejecución y Control de

Cambios

100%

Porcen

taje de Av

ance

ETAPA I FACTIBILIDAD

ETAPA II PLANIFICACIÓN

Y DISEÑO

ETAPA III EJECUCIÓN /

CONSTRUCCIÓN

ETAPA IV PRUEBAS

Y ARRANQUE

Operación Completa /

Entrega DefiniOva

Instalación Sustancialmente

Completa

Contrataciones Mayores (Baseline)

Decisión de Arranque Del Proyecto

(Project Charter)

51

ETAPA I FACTIBILIDAD

ETAPA II PLANIFICACIÓN

Y DISEÑO

ETAPA III EJECUCIÓN /

CONSTRUCCIÓN

ETAPA IV PRUEBAS Y

ARRANQUE

Decisión de Arranque

del Proyecto

Porc

ent

aje

de

Ava

nce

100 %

Contrataciones Principales

Instalación Sustancialmente

Completa

Operación Completa /

Entrega Definitiva

Línea Base (Baseline)

Capacidad de influencia en los resultados

Ciclo de Vida e Influencia en resultados

52

Grupo de Procesos ¿Qué?

Áreas de Conocimiento ¿Cómo?

Alcance

Tiempo

Coste

Calidad Recur. Humanos

Riesgo

Inicio Planific.

Control Ejecución

Cierre

Grupos de Proceso y Áreas de Conocimiento de la DP

53

Procesos de Inicio

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Control

Procesos de Cierre

Solapes de Grupos de Procesos

54

Balanceando Habilidades Técnicas y Humanas

Habilidades técnicas

Habilidades Humanas

Alto

Bajo

Miembro Jr del equipo

Miembro Senior del equipo

Supervisor Gerente

Medio

Gerente

Senior

Presidente

55

FINISHED FILES ARE THE RE-

SULT OF YEARS OF SCIENTIF-

IC STUDY COMBINED WITH THE

EXPERIENCE OF MANY YEARS.

THAT’S THE FIRST STEP OF

FULL KNOWLEDGE.

56

Sistemas de Organización

§  Organizaciones dirigidas por proyectos. Se dividen en 2 categorías: §  Organizaciones cuyos ingresos provienen

principalmente de la realización de proyectos para otros

§  Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos como su forma natural de operación

§  Organizaciones que no se basan en la realización de proyectos

57

Estructuras OrganizaOvas

§  Organización Funcional §  Organización por Proyectos §  Organización Matricial

§  Matricial Débil §  Matricial equilibrada §  Matricial fuerte

§  Organización Combinada

58

Organización Funcional

Organización por Proyectos

Estructura Organizacional (I)

59

Organización Matricial Débil

Organización Matricial Equilibrada

Estructura Organizacional (II)

60

Organización Matricial Fuerte

Organización Combinada

Estructura Organizacional (III)

61

Autoridad en los proyectos según la organización

62

TEMA 5. Modelos Financieros de Selección de Proyectos

63

§  Financieros determinísOcos (F.D.) §  Financieros probabilísOcos (F.P.)

§  Simulaciones §  Árboles de decisiones §  Valor Monetario Esperado

§  Modelos cualitaOvos §  Modelos analíOcos jerárquicos (AHA)

Métodos de selección de proyectos

64

§  Ejemplo de un proyecto de inversión §  ¿Cuál será el flujo de caja neto para cada año del proyecto?

§  Inversión inicial 5.000€ §  Depreciación 900€ por 5 años §  Valor de rescate 10% = 500€ §  Ventas 8.250€ más un incremento de 250€ cada año durante 5 años §  Gastos de operación 7.000.000€ c/año durante 5 años §  Tasa de impuestos 35%

Métodos de selección de proyectos Financieros DeterminísOcos

65

FLUJO DE EFECTIVO

Método de selección de proyectos F.D. -‐ Ejemplo

Concepto AÑO

0 1 2 3 4 5

Inversión -‐5.000,00 €

Ventas 8.250,00 € 8.500,00 € 8.750,00 € 9.000,00 € 9.250,00 €

Gastos de Operación 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 €

Depreciación 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 €

Valor de Rescate (10%) 500,00 €

Beneficio Bruto (Ing-‐Gas) 350,00 € 600,00 € 850,00 € 1.100,00 € 1.850,00 €

Impuestos (35%) 122,50 € 210,00 € 297,50 € 385,00 € 647,50 €

Depreciación 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 €

Flujo Neto -‐5.000,00 € 1.127,50 € 1.290,00 € 1.452,50 € 1.615,00 € 2.102,50 €

Flujo Acumulado -‐5.000,00 € -‐3.872,50 € -‐2.582,50 € -‐1.130,00 € 485,00 € 2.587,50 €

66

-6.000,00 €

-5.000,00 €

-4.000,00 €

-3.000,00 €

-2.000,00 €

-1.000,00 €

- €

1.000,00 €

2.000,00 €

3.000,00 €

0 1 2 3 4 5

GRÁFICA FLUJO DE EFECTIVO

AÑOS

Período de recuperación (Tiempo requerido para Recuperar la inversión inicial) = 3,70 años

Métodos de selección de proyectos F.D. – Ejemplo (cont.)

67

§  Existen diferentes métodos para valorar el atracOvo de un proyecto de inversión, entre ellos los más importantes son: §  VAN: Valor actual neto (VPN) §  Relación entre VAN e inversión §  TIR: Tasa interna de rendimiento §  Pay-‐back §  Pay-‐back actualizado

Métodos de selección de proyectos F.D. – Valorar una inversión

68

§  Valor Actual Neto -‐ VAN (VPN). Mide el valor actual de los desembolsos y de los ingresos, actualizándolos al momento inicial y aplicando un Opo de descuento en función del riesgo que conlleva el proyecto.

Por ejemplo: no se asume el mismo riesgo invirOendo en Deuda del Estado, en una compañía eléctrica o en una nueva empresa de Internet. Por lo tanto, para valorar estos tres proyectos hay que uOlizar tasas de descuentos diferentes que reflejen los disOntos niveles de riesgo

Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN I

69

§  Si el VAN obtenido es posiLvo el proyecto es interesante de realizar.

§  Por el contrario, si el VAN es negaLvo, el proyecto hay que descartarlo.

§  Si el VAN es 0 el proyecto también es conveniente pues arroja la rentabilidad mínima que se espera de él. VAN=0 no significa uOlidades de cero sino uOlidades iguales a las esperadas.

Cuando hay varios proyectos alternaOvos de inversión se elige aquel que presenta el VAN más elevado, siempre y cuando sean proyectos que conlleven inversiones similares, ya que si los importes de las inversiones fueran muy diferentes, el criterio VAN es poco operaOvo, ya que no mide la rentabilidad obtenida por cada euro inverOdo.

Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN II

70

§  VAN. Es el valor obtenido al descontar los flujos a una cierta tasa (i) menos la inversión inicial

N = número de años a parOr de la fecha de inversión i = tasa de descuento FNE = flujo neto de efecOvo por año I = inversión inicial

VPN = ∑ FNEn

(1 + i)n - I ó VPN = ∑ FNEn

(1 + i)n

N

n=1

N

n=0

Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN III

71

Valor Actual Neto VAN (VPN) §  Para traer todos los flujos a VA se uOliza como tasa de descuento

la tasa mínima de rentabilidad (TMR) que esperan los inversionistas del proyecto.

§  Cuando es la empresa a que evalúa el proyecto, esta tasa de descuento se calcula como el promedio ponderado del costo de los recursos que se usa, es decir, el costo promedio de la deuda por el peso de la deuda en la mezcla de recursos usados, más el costo del equity de los inversionistas por el peso de su aporte.

§  Cuando la evaluación la hace el inversionista, sólo le interesan los flujos que el proyecto le dará a él, independiente del nivel de endeudamiento, por lo que la tasa de descuento es la tasa mínima que el espera por su inversión, la cual debe ser igual o superior a la tasa que obtendría en la mejor alternaOva de que disponga en proyectos de riesgo similar.

Técnicas de evaluación financiera

72

§  Porcentaje VAN / Inversión. Este método mide la rentabilidad que se obOene por cada euro inverOdo, con lo que soluciona la limitación que hemos señalado en el método VAN.

§  Se elegirá aquel proyecto que presente este raOo más elevado.

Ejemplo: Si el VAN es de 1,343 sobre una inversión de 10 millones €, el RaOo = Van / Inversión = 1,343 / 10,0 = 13,43%. Por lo tanto, se obOene una rentabilidad del 13,43% (0,1343 €. de rentabilidad por cada euro inverOdo).

Métodos de selección de proyectos F.D. – % VAN vs. Inversión

73

§  Tasa interna de rendimiento -‐ TIR. Es la tasa de retorno que el proyecto paga por los recursos que se manOenen inverOdos en él y matemáOcamente puede decirse que es aquella que hace que los Gastos sean iguales a los Ingresos en pesos constantes. Es decir, es la tasa de interés que hace que el VAN sea =0

Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR I

74

§  Un proyecto es interesante cuando su tasa TIR es superior al Lpo de descuento exigido para proyectos con ese nivel de riesgo.

Entre varios proyectos alternaOvos de inversión se elegirá aquel que presente la tasa TIR más elevada. De todos modos, si los diversos proyectos analizados presentan niveles de riesgos muy diferentes, primero hay que ver hasta que nivel de riesgo se está dispuesto a asumir, y a conOnuación, entre los proyectos seleccionados, se elige el que presente la tasa TIR más elevada.

Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR II

75

§  TIR. Es la tasa a la cual se igualan los flujos descontados con la inversión inicial

N = número de años a parOr de la fecha de inversión i = tasa de descuento FNE = flujo neto de efecOvo por año I = inversión inicial

0 = ∑ FNEn

(1 + i)n - I ó 0 = ∑ FNEn

(1 + i)n

N

n=1

N

n=0 VPN = 0 ó

Se despeja i TIR

Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR III

76

Tasa de Descuento 10% 13% 14,08%

Valor Actual (VP) 5.591€ 5.146€ 5.000€

Inversión inicial -‐5.000€ -‐5.000€ -‐5.000€

Valor actual neto (VPN) 591€ 146€ 0€

Tasa interna de Retorno (TIR) = 14,08%

Métodos de selección de proyectos F.D. – Ejemplo TIR

77

§  Pay-‐back. Mide el número de años que se tarda en recuperar el importe inverOdo. Se trata de calcular en que momento los ingresos recibidos cubren los gastos realizados. Este método de valoración presenta dos limitaciones muy importantes: a) No se actualizan los flujos de dinero (no Oene en cuenta el valor temporal del dinero), por lo que da el mismo tratamiento a cualquier importe con independencia de en qué momento se genera. b) Además, el Pay-‐back sólo se fija en los beneficios que hacen falta hasta cubrir el importe de la inversión, sin valorar los ingresos que se pueden producir después.

Métodos de selección de proyectos F.D. – Pay-‐back

78

§  Pay-‐back con actualización. El funcionamiento es el mismo que en el método del Pay-‐back, con la diferencia de que se actualizan los importes, superando, de esta manera, una de las limitaciones que presenta el método del "pay back". Sin embargo, sigue manteniendo la limitación de no valorar los ingresos que se originan después de haber recuperado el importe de la inversión.

Métodos de selección de proyectos F.D. –Pay-‐back actualizado

79

Un proyecto de inversión exige un desembolso inicial de 10 millones euros. y se espera que va a generar beneficios entre el 1º y el 6º año. El Opo de descuento que se aplica a proyectos de inversión con riesgos similares es del 10%. Calcular el VAN, el TIR y el Pay-‐back del proyecto.

Año Desembolso Ingresos Flujo Neto Flujo Neto Acumulado Flujo Descontado0 10 € - € 10 €- 10 €- 10% Tasa Dcto1 - € 0,600 € 0,600 € 9,400 €- 0,545 € | 0,600/((1+10%)^1)2 - € 1,000 € 1,000 € 8,400 €- 0,826 € | 1,000/((1+10%)^2)3 - € 2,000 € 2,000 € 6,400 €- 1,503 € | 2,000/((1+10%)^3)4 - € 4,000 € 4,000 € 2,400 €- 2,732 € | 4,000/((1+10%)^4)5 - € 7,000 € 7,000 € 4,600 € 4,346 € | 7,000/((1+10%)^5)6 - € 3,000 € 3,000 € 7,600 € 1,693 € | 3,000/((1+10%)^6)

Proyecto A (Tasa Descuento 10%)

◆  En este ejemplo el pay-back es de 5 años (a lo largo del 5 año se llega a recuperar los 10 millones invertido, sin poner el dinero a valor actual)

◆  En este ejemplo el pay-back actualizado es de 6 años (a lo largo del 6 año se llega a recuperar los 10 millones invertido, teniendo en cuenta la tasa de descuento)

11,646 1,646 16,465%14,045%

5 año6 año

Valor Actual (VA)Valor Actual Neto (VAN)

Rentabilidad 0,1646 € euros VAN por euro invertido

Payback ActualizadoPayback tenemos en cuenta los flujos netos

tenemos en cuenta los flujos descontados

Tasa Interna Retorno (TIR)

Cálculo VAN & TIR. -‐ Ejemplo

80

TIR VAN = 0 Luego, -10.000 + 0,600/(1+ie) + 1.000/(1+ie)^2 + 2.000/(1+ie)^3 +4.000/(1+ie)^4 +7.000/(1+ie)^5 +3.000/(1+ie)^6 = 0 Luego, ie = 14,045%

Cálculo VAN & TIR. -‐ Ejemplo

81

ComparaOvo de flujos sin descontar con flujos descontados

Métodos de selección de proyectos F.D. -‐ Ejemplo

Sin descuento

Inversión inicial

1 2 3 4 5 TOTAL (años)

-‐5.000 1.128 -‐3.872 1.290 -‐2.582 1.452 -‐1.130 1.615 485

Nº. de años 1 1 1 0,7 3,7 Con descuento

-‐5.000 1.025 -‐3.975 1.066 -‐2.909 1.091 -‐1.818 1.103 -‐715 1.305 590

Nº. de años 1 1 1 1 0,55 4,55

82

TEMA 6. Seguimiento Económico de Proyectos

83

Medir la salud de un proyecto El Jefe de Proyecto evalúa la tripe restricción del proyecto: Alcance, Tiempo y Coste. Preguntas Clave

¿El proyecto se está ejecutando dentro del presupuesto? ¿Está en proyecto en plazo para entregar el alcance acordado?

Normalmente se resume el estado del proyecto (su salud) mediante alertas: Verde, Amarillo, Rojo (Traffic Light ReporOng)

84

El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones posiLvas y negaLvas.

El control de costes del proyecto incluye: •  Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste. •  Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados. •  Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan. •  Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación

autorizada periódica y total para el proyecto. •  Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y

entender variaciones con respecto a la línea base del coste. •  Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de

coste. •  Evitar que se incluyan cambios incorrectos , inadecuados o no aprobados

en el coste o en el uso de recursos informados. •  Informar los cambios adecuados a los interesados pertinentes. •  Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de los límites

aceptables.

El Control de los Costes

85

þ EsOmaciones deficientes.

þ Presiones del mercado en las decisiones.

þ Crecimiento del alcance (Scope creep).

þ Falta de control por parte del cliente.

þ Débiles sistemas de control de costes.

þ Complejidad del proyecto.

Causas de problemas en el control de costes

86

q Monitorización del desempeño del coste por medio de las desviaciones.

q Registro exacto de cambios autorizados en la línea base.

q Guardián contra cambios no autorizados en la línea base.

q Informe de cambios a los “stakeholders”. q Manejo de costes esperados dentro de

límites aceptables.

Conceptos Básicos del Control de Coste

87

q Establecimiento de procedimientos. q Monitorizar costes reales y pronósOcos

versus el presupuesto autorizado. q Podemos (“debemos”) integrar el sistema

(informes) de control de coste con el control de Oempo.

q Análisis de desviaciones (variance analysis). q Acciones correctoras.

Proceso de Control del Coste

88

Tiempo

Fecha de Corte

Desviación = +10

Planificado = 120

Coste real = 110

$,H.H., U, %

Valo

res A

cum

ulad

os

Nos dice lo que hemos gastado, y lo compara contra el presupuesto, pero… ¿Tenemos una foto precisa de la situación del Proyecto? No, no nos dice:

•  Si vamos adelantados o retrasados en la planificación

•  Si hemos incurrido en sobre-coste o no

•  En definitiva, no sabemos si los problemas están por venir

Tiempo

Cos

te

Control de Proyecto Tradicional

89

El proyecto Duración esOmada: 12 meses Presupuesto total: 100.000 euros Unidades a producir: 20 unidades

Estado actual Tiempo transcurrido: 6 meses Presupuesto Consumido: 64.000,00 euros Unidades fabricadas: 8 completas y 2 parciales

v ¿Cómo vamos? §  Avance del 50%? Avance del 68%? o superior al 40% §  ¿Cómo lo estamos calculando? §  ¿Los criterios son Homogéneos?

Ejemplo Control Tradicional de un proyecto

90

UOlizar el Análisis del Valor Ganado

Análisis del Valor Ganado -‐ Earned Value Analysis (EVA) EVA es un método objeOvo para medir el rendimiento del proyecto en términos de alcance, Oempo y coste Las métricas del EVA se usan para medir la salud del proyecto y el rendimiento del proyecto

91

¿Qué la GesOón del Valor Ganado?

La gesOón del Valor Ganado -‐ Earned Value Management (EVM):

–  El Valor ganado es el valor del trabajo realizado expresado en términos del presupuesto asignado a ese trabajo

–  La GesOón del valor Ganado es una metodología de gesOón para medir objeOvamente el rendimiento y el progreso del proyecto

–  El Sistema de GesOón del Valor Ganado es un “proceso” para la medición objeOva del rendimiento y progreso del proyecto (definido en ANSI/EIA-‐748-‐A)

No es simplemente una herramienta.

92

También denominado Valor Devengado. Nos indica cuanto trabajo ha sido realizado, es decir, aquel trabajo que se ha ejecutado con éxito.

Tiempo

Fecha de Corte

Desviación en tiempo = -20

Planificado = 120

Coste real = 110

$,H.H., U, %

Valo

res A

cum

ulad

os

Desviación en Coste = -10

Valor devengado = 100 Trabajo Realizado

Coste Real incurrido

Coste Planificado

Cos

te

Método del Valor Ganado I

93

Comparación de la gesOón tradicional con el método del valor ganado

La diferencia fundamental:

Planificado = 120

Coste Real = 110

Enfoque Tradicional:

Planificado = 120

Coste Real = 110

Método del Valor Devengado:

Valor Devengado = 100

Desviación del Plan de Costes = + 10

Desviación del Programa Planificado = - 20

Desviación “Verdadera” De Costes = - 10

Método del Valor Ganado II

94

CaracterísOcas del Valor Ganado

Focalizado en la Evaluación del Tiempo: ¿Cuanto trabajo has planeado realizar? (Planned Value)

¿Cuanto trabajo has realizado ACTUALMENTE? (Earned Value)

¿Cuanto has gastado para completar el trabajo? (Actual Cost)

95

La combinación de los siguientes factores es clave para controlar el proyecto:

¿Saber dónde te encuentras en tu planificación? ¿Cuánto trabajo debería estar ejecutado?

¿Saber dónde te encuentras en el trabajo realizado? ¿Cuánto trabajo he realizado?

¿Saber dónde te encuentras en tu presupuesto? ¿Cuánto cuesta ese trabajo?

La Técnica del Valor Ganado nos permite integrar estos tres conceptos:

Comparando la canOdad de trabajo planificado con el trabajo que realmente se ha realizado, para determinar si el coste, la planificación y el trabajo realizado están progresando según su planificación. El trabajo se considera ganado cuando se termina.

Método del Valor Ganado III

96

• Reduce el riesgo de sobre-‐costes o retrasos al monitorizar desviaciones y tendencias desde el inicio de los informes de estado.

• Relaciona alcance, coste y Oempo. • Se inicia a parOr de la EDT. • Es un estándar ANSI. Sin embargo: • NO es recomendable para dar pronósOcos en la duración total del proyecto.

• NO reemplaza el análisis y reporte del estado del cronograma (red, camino críOco, etc.).

Ventajas Método del Valor Ganado

97

Proceso di�cil y no siempre bien enfocado: •  Regla de Pareto: 80% del trabajo en el 20% del Oempo.

•  Método del 50%: –  Elimina la subjeOvidad. –  Divide el proyecto en unidades más pequeñas llamadas tareas. –  Se asigna a cada tarea un avance esOpulado:

–  0% -‐ No comenzada. –  50% -‐ En desarrollo. –  100% -‐ Finalizada.

–  No Oene en cuenta el grado de avance de la tarea. –  El trabajo se considera ganado cuando se completa. –  Para un proyecto con una canOdad grande de paquetes de trabajo la distorsión es

reducida. –  No es recomendable cuando se Oenen acOvidades con duraciones muy largas o

cercanas a la duración total del proyecto.

Medición del Avance del Proyecto

98

Elementos Valor Ganado Abrev. Descripción Formula/Valor Terminologia

Anterior

Budget at Completion Prespuesto Total Proyecto

BAC Coste Base para el 100% del Proyecto. N/A =

Actual Cost Importe Consumido AC Total de los costes efectivamente incurridos hasta la fecha. N/A ACWP

Earned Value Valor Ganado EVCantidad del presupuesto consumido hasta la fecha sobre el trabajo realizado, sin referencia a los costes reales.

N/A BCWP

Planned Value Valor Planificado PV El presupuesto del trabajo que estaba previstor realizar/completar hasta la fecha.

N/A BCWS

Cost Variance Variación de Importe CVMedida de los sobrecostes. La diferencia entre el presupuesto para el trabajo efectivamente realizado hasta la fecha y los costes reales hasta la fecha.

Earned Value–Actual CostEV–AC

=

Cost Performance IndexIndice de Eficiencia Económica

CPI

Ratio de Eficiencia en Costes. Un CPI de 1.0 significa que el coste hasta la fecha es exactamente el mismo que el presupuesto del trabajo hecho hasta la fecha. Si es inferior indica que se gasta más de lo previsto, y si es superior que se está gastando menos de lo previsto.

Earned Value/Actual Cost

EV/AC=

Schedule Variance Variación Cronograma SVMedida de la desviación prevista. La diferencia entre el presupuesto para el trabajo efectivamente realizado hasta la fecha y el coste presupuestado del trabajo programado.

Earned Value–Planned ValueEV–PV

=

Schedule Performance Index

Indice de Eficiencia Cronograma

SPIRatio de Eficiencia en Cronograma. Un SPI de 1.0 significa que el proyecto está exactamente en plazo. Si es inferior, el proyecto va retrasado, y si es superior va adelantado.

Earned Value/Planned ValueEV/PV

=

Estimate to Completion Importe Estimado para Terminar

ETC El coste adicional esperado para completar el trabajo. Estimate at Completion–Actual CostEAC–AC

=

Estimate at CompletionImporte Total Estimado al Cierre

EAC Coste base total esperado con el CPI actual.Budget at Completion/Cost

Performance IndexBAC/CPI

=

Variance at CompletionVariación al Cierre del Proyecto

VAC Sobrecoste estimado al final del proyecto.Budget at Completion–Estimate at

CompletionBAC–EAC

=

% Desviación Presupuesto

% Desviación Presupuesto

% del coste estimado a la finalización sobre el coste presupuestado EAC/BAC NUEVO

VERDE = En el Buen Camino, no hay desviación en el presupuesto <100%NARANJA = Presupuesto Ligeramente sobrepasado >100%ROJO = Presupuesto excedido por encima del 10% >110%

Estado según Indice Promedio de Ejecuión

Estado según Indice Promedio de Ejecuión

Media de CPI & SPI.(Cost Performance Index+Schedule

Performance Index)/2(CPI+SPI)/2

NUEVO

RIESGO BAJO = En el Buen Camino >1.0RIESGO MEDIO = Ligeramente retrasado en cronograma o presupuesto >0.85RIESGO ALTO = Necesita atención inmediata >0.65RIESGO CRITICO = Matar o Restaurar <0.65

Métrica

99

Entender las Métricas del EV

Situación Consecuencia Estado del Proyecto AC > EV CV < 0 y CPI < 1 Se sobrepaso el presupuesto AC = EV CV = 0 y CPI = 1 Dentro del presupuesto AC < EV CV > 0 y CPI > 1 Debajo del presupuesto PV > EV SV < 0 y SPI < 1 Atrasado PV = EV SV = 0 y SPI = 1 Dentro del cronograma PV < EV SV > 0 y SPI > 1 Adelantado

100

Técnicas de Proyección EsLmación para concluir el trabajo restante (ETC)

ETC:-‐Nueva EsOmación ETC=BAC-‐EV :-‐Variación A�pica ETC=(BAC-‐EV)/CPI:-‐Variación Típica

EsLmación al termino (EAC) EAC=AC+ETC :-‐ Costo Real a la Fecha (AC) + Nuevo EsOmado (ETC) se da cuando lo valores originales estuvieron erroneos.

EAC=AC+(BAC-‐EV) :-‐ Costo Real + Presupuesto Restante (BAC-‐EV), se da cuando se espera no haya mas variaciones aOpicas.

EAC=AC+(BAC-‐EV)/CPI:-‐Costo Real + Presupuesto Restante con el factor CPI, se da cuando se espera mas variaciones Opicas.

101

Ejemplo Análisis Valor Ganado

Un Proyecto de Sohware, con un coste de 10.000€, se ha planificado para realizarse en 4 semanas. Al final de la tercera semana, el proyecto está completado al 50% y los costes actuales a la fecha son de 9.000€.

Planned Value (PV) = 7,500€ Earned Value (EV) = 5,000€ Actual Cost (AC) = 9,000€

102

¿Cual es la situación del Proyecto?

Schedule Variance = EV – PV = 5.000€ – 7.500€ = -‐ 2.500€ Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV = 5.000€ / 7.500€ = .66 Cost Variance = EV – AC = 5.000€ -‐ 9.000€ = -‐ 4.000€ Cost Performance Index (CPI) = EV/AC = 5.000€ / 9.000€ = .55 Las métricas indican que el proyecto está retraso en plazo y con sobrecoste. Los proyectos que cumplen el objeOvo Oenen un SPI un CPI de 1 o superior

103

Previsión de Costes ¿Si el proyecto conOnua con el rendimiento actual, cuales serán los costes reales del proyecto? EsOmate At Complete

= Budget At Complete (BAC) / CPI = 10.000€ / .55 = 18.181€ Al final del proyecto, los costes totales del proyecto serían de 18.181€, un incremento del 81,81%.

104

Seguimiento en base a Semáforos Establecer Rangos para realizar un seguimiento en base a Semáforos Este método es úOl para visualizar el estado global del proyecto de forma rápida Establecer los rangos objeOvo de SPI y CPI para determinar el color del semáforo del proyecto.

Verde [1.0 -‐ .95] Naranja [.94-‐.85] Rojo [.84, 0]

105

Ejemplo Real Análisis Valor Ganado I

Análisis Valor Ganado ProyectoProyecto (Cod-‐Nombre Proyecto) Departam.

Fecha InicioImportes sin IVA Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Fecha del Informe 30-‐05-‐2008 30-‐06-‐2008 31-‐07-‐2008 31-‐08-‐2008Fecha Fin Prevista 03-‐11-‐2008 03-‐11-‐2008 03-‐11-‐2008 03-‐11-‐2008Duración Prevista 133 días lab 133 días lab 133 días lab 133 días labPresupuesto Total Proyecto (BAC) 71.400 € 71.400 € 71.400 € 71.400 €Valor Planificado (PV) 5.012 € 11.124 € 27.921 € 41.733 €Valor Ganado (EV) 5.012 € 11.124 € 27.305 € 34.928 €Importe Consumido (AC) 5.236 € 11.443 € 28.584 € 35.366 €Variación de Importe (CV) -‐224,00 € -‐319,00 € -‐1.279,00 € -‐438,00 €Variación Cronograma (SV) 0,00 € 0,00 € -‐616,00 € -‐6.805,00 €Ratio Eficiencia Económica (CPI) 0,96 0,97 0,96 0,99Ratio Eficiencia Cronograma (SPI) 1,00 1,00 0,98 0,84Importe Estimado para Terminar (ETC) 69.355 € 62.005 € 46.160 € 36.929 €Importe Total Estimado al Cierre (EAC) 74.591 € 73.448 € 74.744 € 72.295 €Variación al Cierre del Proyecto (VAC) -‐3.191,06 € -‐2.047,52 € -‐3.344,46 € -‐895,36 €% Desviación Presupuesto (EAC vs BAC) 4,47% 2,87% 4,68% 1,25%% Finalizado 7,02% 15,58% 38,24% 48,92%% Días Consumidos 16,54% 32,33% 49,62% 65,41%Estado basado en Índice Medio Ejecución RIESGO MEDIO RIESGO MEDIO RIESGO MEDIO RIESGO MEDIOComentarios

Fecha Fin Plan01-‐05-‐2008 03-‐11-‐2008999 -‐ XXXXXX

106

Ejemplo Real Análisis Valor Ganado II 71,40 71,40 71,40 71,40

5,24

11,44

28,58

35,37

5,01 €

11,12 €

27,31 €

34,93 €

5,01

11,12

27,92

41,73

0 €

10 €

20 €

30 €

40 €

50 €

60 €

70 €

80 €

Mayo Junio Julio Agosto

Impo

rte

Millares

Periodo

Análisis Valor Ganado

Presupuesto Total Proyecto (BAC) Importe Consumido (AC) Valor Ganado (EV) Valor Planificado (PV)

0,96 0,97

0,96

0,99

1,00 1,00 0,98

0,84

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1,10


Eficien

cia

Periodo

Índice de Eficiencia

Ratio Eficiencia Económica (CPI) Ratio Eficiencia Cronograma (SPI)

107

Ejemplo Real Análisis Valor Ganado III -‐0,22 € -‐0,32 €

-‐1,28 €

-‐0,44 €0,00 € 0,00 €

-‐0,62 €

-‐6,81 €

-‐3,19 €

-‐2,05 €

-‐3,34 €

-‐0,90 €

-‐8 €

-‐7 €

-‐6 €

-‐5 €

-‐4 €

-‐3 €

-‐2 €

-‐1 €

0 €

1 €


Impo

rte

Millares

Periodo

Análisis de Varianza

Variación de Importe (CV) Variación Cronograma (SV) Variación al Cierre del Proyecto (VAC)

71,40 € 71,40 € 71,40 € 71,40 €

75 €

73 €

75 €

72 €

69 €

70 €

71 €

72 €

73 €

74 €

75 €


Impo

rte

Millares

Periodo

Estimación al Cierre del Proyecto

Presupuesto Total Proyecto (BAC) Importe Total Estimado al Cierre (EAC)

108

Resumen del Valor Ganado

El Valor Ganado es un método objeOvo para determinar el rendimiento del proyecto en lugar de otros acercamientos subjeOvos Aplicar el Valor Ganado refuerza la disciplina de proyecto de seguir el rendimiento actual del proyecto contra la línea base de costes y fechas El cálculo de la EsOmación a la finalización (EAC) puede preveer los costes reales del proyecto basados en el rendimiento del proyecto

109

Material de Apoyo y Bibliograya

Capítulo VI

110

Material de Apoyo

1.   hzp://www.projectconnecLons.com. Ar�culos, casos de estudio y planOllas (necesario registrarse)

2.   hzp://www.allpm.com/index.php. Whitepapers, Ar�culos y planOllas

3.   hzp://dijest.edizhispage.com/tools/pm. PlanOllas y Checklists para la gesOón de proyectos 4.   hzp://www.e-‐projectmanagers.com. PlanOllas organizadas por fases de la gesOón de

proyectos (necesarios registrarse)

5.   hzp://consulLng.ky/project_management_resources.php. Información variada sobre gesOón de proyectos y planOllas

6.   hzp://www.4pm.com/repository.htm. Repositorio GesOón Proyectos 7.   hzp://www.method123.com/. Guía de GesOón de Proyectos y kit de riesgos gratuito 8.   hzp://www.mailxmail.com/curso/informaLca/msproject. Planificación con Microsoh

Project 9.   hzp://www.mailxmail.com/curso/informaLca/manualproject. Manual de Microsoh Project

111

Bibliogra�a

www.pmi.org www.asq.org www.sei.cmu.edu/ A guide to the Project Management Body of Knowledge.

Third EdiOon PMI Standard

Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling and

Controlling Harold Kerzner, Ph.D Wiley Eight EdiOon

Consultoría TIC-Las TIC en el entorno económico V2 R0

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