Consultoria d Procesos Cede

5/12/2018 Consultoria d Procesos Cede - slidepdf.com

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Universidad autónoma del estado de México

Facultad de ciencias de la conducta

Licenciatura en psicología

Consultoría de

procesos

Que para obtener calificación de 2°

parcial

Presenta:

Guzmán Camacho Jesús Alfredo

No. Cta. 0420316

Titular del seminario

Lic. Alejandro Gutiérrez Cedeño



INDICE

12

Introducción3

Liderazgo 5Coaching 7Grid organizacional 9Negociación de roles 12Construcción de equipos de trabajo 14Planeación de vida y carrera 17Formación por competencias 21Juntas de confrontación 22Espejo organizacional

Análisis del campoConciliaciones intergrupo y de terceras personas

Desarrollo organizacionalLas 5s de la calidadFilosofía leanReferencias bibliográficas

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y losmiembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y lasoportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO. A través de losaños, los practicantes han creado una gran variedad de intervenciones paraayudar a los miembros de las organizaciones a abordar problemas específicos enf f ti fi i t L i t i t l f ió d i



orientadas al desarrollo de equipos autodigidos, de sistemas de trabajo dedesempeño superior y de organizaciones autodiseñadas, así como de modelos de

cambio de sistemas a gran escala para ayudar a las organizaciones a salir adelante y sobrevivir.

Por consiguiente, las intervenciones del DO están orientadas a un sin número deproblemas y oportunidades específicos. Pero el DO es algo más que buscar soloen el ³maletín de viaje´ y ejecutar una intervención. El DO, es una estrategia parael cambio que incluye teoría, métodos de práctica y valores. Las intervenciones

son solo un componente de la fórmula del DO.

Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en las cualesciertas unidades seleccionadas de la organización se dedican a una tarea o unaserie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirectacon el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulsopara la acción del desarrollo organizacional. El practicante de DO es un

profesional versado en la teoría y la práctica de este. El practicante lleva alescenario de la organización cuatro series de atributos: una serie de valores; unaserie de hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y las relacionesinterpersonales; una serie de metas y objetivos para el practicante, la organizacióny sus miembros; y una serie de actividades estructuradas que son el medio pararealizar los valores, las suposiciones y las metas. La palabra intervenciones, serefiere a esas actividades.

Mencionare algunos de los factores que consideran los líderes y practicantes amedida que planifican y ponen en práctica el DO.

Primero, detrás de cada programa de intervención, hay un plan de juego general,o estrategia de intervención. Este plan integra el problema o la oportunidad que seva a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, así como lasecuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan paraalcanzar las metas. Las estrategias de intervención se basan en una combinaciónde diagnósticos y metas establecidas por el sistema cliente.

Segundo, de la teoría, de la práctica y de la experiencia han surgido algunosconsejos para la estructuración de las intervenciones. Hay formas ³mejores´ y



2. Estructurar la actividad de manera esté orientada a un problema u orientadaa una oportunidad y orientad a los problemas y oportunidades generados

por los clientes mismos.3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de

llegar a la meta sea clara también.4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de

alcanzar la meta con éxito.5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en

la experiencia como un aprendizaje con una base

conceptual/cognoscitiva/teórica.6. Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se

sientan liberados, en vez de ansiosos o a la defensiva.7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma

de resolver un problema particular y al mismo tiempo aprendan la forma deaprender.

8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea, como acerca del proceso.

9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados comopersonas completas, no como personas segmentadas.

Una tercera serie de consideraciones concierne a la selección y la secuencia delas actividades de intervención. Michael Beer sugiere que las siguientes pautas oreglas de decisión ayudan a este respecto:

1. Aumentar al máximo los datos del diagnostico2. Aumentar al máximo la efectividad3. Aumentar al máximo la eficacia4. Aumentar al máximo la rapidez5. Aumentar al máximo la pertinencia6. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional

Si se presta atención a estas pautas, ayudará a asegura el éxito. La ignorancia deestas reglas ha sido la causa del fracaso de muchos programas del DO

Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas; hacendiferentescosas porque se basan en diferentes mecanismos causales fundamentales de las



El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a sualrededor y le enseña a intervenir en esos acontecimientos de tal manera que esa

comprensión aumente y se mejore la situación para alcanzar los objetivosdeseados. Los acontecimientos que deben observarse y en los cuales se debeintervenir son las diferentes acciones humanas que se presentan durante el flujonormal de trabajo, en el comportamiento en las reuniones y en los encuentrosformales e informales entre los miembros de la organización.

El proceso de ayuda/ consultoría comienza con la primera respuesta que demos a

cualquier pregunta que nos formulen.

Objetivos estratégicos de las primeras intervenciones

El dilema de la consultoría de procesos consiste en que intentamos alcanzar varios objetivos estratégicos simultáneamente; por este motivo debemos concebir intervenciones que permitan lograrlos todos. Los objetivos pueden clasificarse entres categorías:

1.- proporcionar ayuda: independientemente de lo que el gerente o el consultor haga al principio, el subordinado o el cliente debe percibirlo como provechoso.

2.- Realizar un diagnóstico: las primeras intervenciones deben crear lascondiciones que permitan al consultor de procesos saber´qué es lo que sucede enrealidad´ obteniendo más información de lo que el cliente inicial desea de él, el

motivo por el cual llama en ese momento, cuales son los problemas de suorganización, cuales son los individuos o grupos que pueden llegar a formar partedel sistema de clientes, y que se espera finalmente de él. Esta actividad debemanejarse de tal manera que el propio cliente desarrolle la visión y las habilidadesnecesarias para realizar un diagnóstico.

3.- formar un equipo de intervención: debido a que el consultor no se apropiará del

problema del cliente, las primeras intervenciones deben dejar claro que en lossiguientes pasos existirá una responsabilidad compartida entre el consultor y elcliente contactado. A medida que la consultoría evolucione y otras personas seconviertan en clientes, las intervenciones deberán manejarse de tal manera que secontinúe con la responsabilidad compartida con respecto a todo el proceso decambio



LAS 5S DE LA CALIDAD

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de origen japonés.

Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es unaconcepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años yque esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo o gemba kaizen.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento demejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado

una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretariaadministrativa.

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

· Clasificar. (Seiri)

de intervención esta relacionada hasta cierto punto con las relaciones intergrupo que descubrimos previamente, pero en las situaciones deconflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos únicos.

Una característica básica de la intervención de terceras partes es la confrontación La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar lassituaciones de conflicto. Walton enumera los ingredientes de una confrontación productiva.

1) Una motivación positiva mutua2) Un equilibrio en el poder de la posición de los dos jefes3) Una sincronización de su confrontación4) Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo5) Unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo

6) Señales comunicativas confiables7) Una tensión óptima en la situación



· Orden. (Seiton)· Limpieza. (Seiso)

· Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)· Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y ennumerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementoscomo herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Necesidad de la estrategia 5s

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia ysegura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

1) Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,contaminación, etc.

2) Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio detrabajo e incremento de la moral por el trabajo.

3) Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quienopera la maquinaria.

4) Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en laelaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete

5) Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas queintervienen en el proceso productivo

6) Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con laaplicación de las 5S

7) Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y MantenimientoProductivo Total

8) Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de lacompañía.



FILOSOFÍA LEAN

Para el Sistema Lean se trata de producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado.

La filosofía Lean no da nada por definitivo, buscando continuamente nuevas formas de hacer las cosas, de manera más ágil, flexible yeconómica.

A diferencia de otras metodologías, el lean afecta a cada aspecto del trabajo y a todos los trabajadores. Cuando un empleado, del rango quesea, se incorpora a una empresa lean proveniente de una empresa tradicional se da cuenta de que allí sucede algo diferente.

Se trata de producir más con menos, no sólo trabajadores, sino de todos los recursos. Además el trabajo lean es disciplina y cumplimiento deestándares. El lean es además dar poder (empowerment) a los trabajadores para que puedan resolver con la mayor rapidez posible y elmáximo grado de efectividad dada su experiencia en la ³línea de fuego´.

Herramientas fundamentales de la gestión Lean. La Gestión de Calidad Total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas, productos y servicios de la empresa. El Mantenimiento Productivo Total, destinado a generar el mayor aprovechamiento de las máquinas y equipos al menor coste. El cambio rápido de herramientas y los tiempos rápidos de preparación de las máquinas, equipos e incluso instalaciones.

La organización productiva en células. Gestión del Conocimiento y del Trabajo en Equipo. Una Planificación continua en sus aspectos estratégicos, tácticos y operativos, con intervención de todos y cada uno de los integrantes de laorganización. Polivalencia de la fuerza laboral. Sistemas a prueba de errores o fallos. Detección y eliminación de Cuellos de Botella. Coaching. Una mejora continua de los aspectos ergonómicos y del consecuentemente del diseño del puesto de trabajo. Control rápido del lugar de trabajo.



TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

CONCEPTO DE PROBLEMA

Es una situación de tipo inestable o desequilibrio donde, igualmente, hay ³fuerzas que causan´ el ³problema´; o donde hay fuerzas que ³impidensu solución espontánea, por evaluación natural de la situación. El término ³problema´, se usa para indicar una situación que preocupa y queprobablemente requiere alguna medida correctiva. Es todo resultado diferente a lo deseado. Problema es que se produzca menos de loprogramado, que haya más rechazos de lo tolerable.

PRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROBLEMA

³Desviación entre lo que es y lo que debería de ser´

La solución de un problema es cerrar la brecha de la desviación

PROBLEMAS CERRADOS.

Son aquellos con una única y correcta respuesta. Ejemplos:-una computadora descompuesta-pérdida de negocios por carencia de teléfonos-faros en la línea de producción.PROBLEMAS ABIERTOS.

Tienen muchas respuestas posibles, en donde el éxito depende del proceso, más que de la solución específica. Ejemplos

INSUMOSPROCESO

CAUSA?SALIDA REAL

SOLUCIÓN

PROBLEMA



-bajos niveles de productividad- mala calidad

- personal desmotivado.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROBLEMAS

CERRADOS/SIMPLES ABIERTOS/COMPLEJOS

- No son afectados por la gente.- Respuestas desconocidas- Tienen un proceso lógico de solución, a través detécnicas, como:

análisis de problemasestadísticastoma de decisiones

- Afectados por valores, creencias y Actitudes de laspersonas.- Respuestas no conocidas y múltiples- Lo importante no es tanto su solución, sino el proceso de

solución.- Su solución implica un proceso en el que se involucranuna cantidad de Personas.

TÉCNICOS HUMANOS

METODOLOGÍAS PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Herramientas básicas del control de calidad a) Tormenta de ideas

Objetivo: producir ideas en una reunión de grupos.Pasos:1. Definir el tema

SU SOLUCIÓN ES APENAS LA PRIMERA ETAPA DE LOSCOMPLEJOS

MAQUINARIA, PROCEDIMIENTOS, TECNOLOGÍA MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN, LIDERAZGO



2. Por turno cada integrante aporta una idea, Independientemente de las que se le ocurran.3. No evalúe las ideas y que alguien se encargue de Anotarlas.

4. Si no tiene alguna ³pase´ y procure producir el mayor Número de ideas (maximice el proceso).5. Exagere y proponga ideas ³descabelladas´, fomente la Informalidad y la risa, creando la atmósfera adecuada para la innovación.6. Cuando todos ³pasan´ el proceso se agotó.Recomendación:Se puede realizar una votación para elegir las ideas de mayor trascendencia, ya que posteriormente ahorra tiempo y esfuerzo.

b) Recopilación de datosObjetivo: reunir información y ordenarla en formatos, gráficas y diagramas para su análisis.Pasos:

1. Contar con una serie de datos que se vacían en una hoja de trabajo.2. Decidir la organización de la información.3. Determinar el período de tiempo sin olvidar la representatividad.4. Diseñar la hoja (de trabajo, chequeo u observación).5. Registrar los datos

c) Hoja de chequeoObjetivo: ordenar y representar cuantitativamente la recopilación de datos a través de un formato.Pasos:1. Definir la organización de datos. Ejemplo:yturnoytipo de máquinasyfallas.yoperariosyotrosYa que no se puede recolectar toda la información a la vez, organizar la secuencia en que se obtendrán.2. Determinar el período de tiempo. Ejemplo:yminutos.yhorasysemanasyquincenasymesesBuscando con la recolección, la representación de lo que se desea analizar.

d) EntrevistaConcepto:



Obtención de información oral de una persona recabada directamente por el entrevistador en una situación de cara a cara.Tipos:

Libre: No existe un orden preestablecido.Dirigida: Selección del tema y hacia el se dirige la conversación.Estandarizada: Formulación de preguntas preestablecidas y el entrevistador no puede salirse del formato.Limitaciones:yconducta del entrevistador.yintrospección del entrevistado.ycooperación.ycosto.

e) CuestionarioConcepto: forma impresa en la cual se recopila información.Función:yestandariza la informaciónytraduce a preguntas la información que se requiereObtener de acuerdo a un objetivo trazado.Limitaciones:yfalta de profundidad.

ymuestras no representativas.ycarencia de anonimato.yconfianza en los datos.

f) Análisis de paretoObjetivo:Cuantificar la información con el fin de obtener el 20% de los problemas que generan el 80% del efecto.Pasos:1. Contar con la hoja de trabajo terminada.

2. Trazar dos ejes verticales (no. De veces que se repiten los datos y % de representación) unidos por una línea horizontal (nombre del dato).3. Por dato se construye barras paralelas a los ejes verticales, de mayor a menor y de izquierda a derecha.4. Se elabora la ³curva´ o ³línea acumulativa´.5. Visualización del problema con mayor efecto.

g) Diagrama de ishikawaObjetivo:Determinar el conjunto potencial de causas generadoras del problema principal detectado por el análisis de pareto.



Pasos:1. Defina y encuadre el problema o efecto señalado por una flecha.

2. Aplique el método de las 4 m´s.3. Realice una tormenta de ideas clasificándole en el conjunto que le corresponda.4. Revise las ideas y enciérrelas en un círculo.5. Jerarquice las causas y enciérrelas en un círculo6. Someta a un análisis de pareto la causa más Importante.7. Si está identificada la causa proponga:ya través de una tormenta de ideas ± soluciones que se someterán a prueba para verificar su precisión y éxito.8. Si las soluciones no funcionan, reconsidere el diagrama.

2 . Metodología del aprendizaje en acción

Objetivo:Identificar soluciones viables que resuelvan problemasOrganizacionales a través de grupos de trabajo.Pasos:1. Defina la situación2. Clarifique objetivos3. Analice e identifique problemas (simples o Complejos).4. Obtenga hechos.5. Seleccione alternativas que satisfagan las necesidades de la organización.6. Pruebe sus alternativas7. Aplique las acciones correctivas8. Cheque resultados

3. Proceso racional para el análisis de problemas

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Es identificar, localizar y describir en forma precisa la desviación.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA EN CUATRO DIMENSIONESyIdentidad ¿Qué? ¿Cuál?yUbicación ¿Dónde?yTiempo ¿Cuándo?yMagnitud ¿Cuántos? ¿Qué tan?3. IDENTIFICACIÓN DISTINTA D LAS CUATRO DIMENSIONES ES O NO ES, permite comparar lo que ha sido afectado con lo que no lo hasido.4. OBTENER INFORMACIÓN CLAVE SOBRE LAS CUATRO DIMENSIONES (DISTINGOS)



Pregunte ¿Qué distingue a« cuando se le compara con«?5. BÚSQUEDA DE LOS CAMBIOS QUE, A TRAVÉS DE LOS DISTINGOS, SUGIERAN LAS CAUSAS.

Únicamente aquellos cambios capaces de sugerir la causa son dignos de tomarse en cuenta.6. GENERACIÓN DE POSIBLES CAUSAS.Debemos producir con base en los distingos y cambios, deducciones o hipótesis susceptibles de probarse como la posible causa del problema7. IDENTIFICACIÓN DE LA CAUSA MÁS PROBABLE.Es aquélla que explica exactamente todos los aspectos del problema.8. VERIFICACIÓN DE LA VERDADERA CAUSA.Es comprobar que una causa probable produjo en efecto

4. Análisis del campo de fuerzas

Objetivo:Identificar es una organización, las fuerzas queContribuyen a su efectividad y otras que la debilitanPasos:1. Enliste la fuerzas positivas que impactan enEl desempeño y efectividad2. Enliste las fuerzas negativas3. Enliste las cosas que no hace o no lo haceSuficientemente bien

EMPOWERMENT

1. Definición Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el

sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con

una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to



empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la

facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.

- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.

- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.

- Powered: potenciado.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar

decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar

una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los

estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de lostrabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están

dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica

aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas

ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y quepermite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente

funcional.

2.-Fundamento



Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

*Poder =Responsabilidad (P=R)*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus

acciones.

*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para

desempeñar las actividades de las que son responsable.

3.-Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:

- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

- Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.

4.-Síntomas de las Empresas Tradicionales

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Sólo se reciben órdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningún control sobre su trabajo



5.-Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.

Falta de confianza.

Falta de contribución en las decisiones.

No se sabe si se trabaja bien.

Nadie sabe lo que esta sucediendo.

Poco tiempo para resolver los problemas.Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.

Otros resuelven los problemas de uno.

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

6.-Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo

Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.



Su rendimiento puede medirse.

Su trabajo significa un reto y no una carga.Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Participación en la toma de decisiones.

Se escucha lo que dice.

Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

8.-¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de

ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados

esperados.

Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser

efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado

de ánimo volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa.

En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita

desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus

responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de

cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los

objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por último, la

energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario



que se aprenda a trabajar en equipo.

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en loque debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común.

Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se

le llama sinergia.

La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus

efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es

indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.

IMPLEMENTACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL A fin de crear una nueva cultura organizacional fuerte o simplemente para mantener una ya existente, Daft (1992) recomienda usar algunas de lassiguientes técnicas:

a.- Uso de símbolos, ceremonias, historias, slogans, lenguaje, etc., que refuercen los valores que se desean introducir o mantener.

b.- Enfatizar el proceso de reclutamiento y selección de nuevos empleados que tengan los valores apreciados por la organización.

c.- El proceso de inducción de recursos humanos debe formar y desarrollar los valores que se requieren por la organización.

d.- Efectuar programas de desarrollo humano y organizacional que enfaticen la formación de sus valores culturales.

e.- Realizar programas motivacionales y de incentivos que refuercen las conductas esperadas por la cultura de la organización.

APLICACIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional tiene un gran número de aplicaciones, entre las cuales podemos señalar sólo algunas:



1.- Formación de equipos de trabajo.

2.-Reclutamiento y selección de recursos humanos.

3.-Programas de desarrollo humano, carrera profesional y promoción.

4.- Resolución de problemas y toma de decisiones.

5.-Actividades de mercadotecnia, etc.

A.- LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO.

Los elementos de la cultura organizacional, como los valores y creencias, pueden orientarse para apoyar el desarrollo de los equipos de trabajo. Algunos factores que influencian el proceso de formación de equipos, según el estudio hecho sobre las organizaciones japonesas yestadounidenses por Nahavanda y Aranda (1994), son los siguientes:

a.- Individualismo contra colectivismo.

Las culturas organizacionales que facilitan los procesos colectivos como la toma de decisiones, apoyan la armonía del trabajo en equipos, mientras

que el énfasis individualista de una cultura organizacional impiden la cohesión de los equipos.

b.- Conflicto y conformidad.

Cuando los conflictos abiertos y la competencia por los recursos se evitan, se mantiene la conformidad sobre bases de equidad, aceptación denormas y armonía de los miembros. Una cultura organizacional que alienta la competencia es contraria a la formación de equipos de trabajo,según Aaron (1992).

c.- Poder y jerarquía.

Los valores de respeto a las jerarquías, reconocimiento de status y relaciones formales apoyan la formación de equipos, mientras que los valorescontarios los destruyen, como por ejemplo, la desconfianza y falta de respeto a las jerarquías.

d.- Orientación del tiempo.

Las culturas organizaciones que tienen una mayor orientación hacia el pasado y el futuro, apoyan la formación de equipos debido a que su



POKA YOKES

Para el Sistema Lean se trata de producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado.

La filosofía Lean no da nada por definitivo, buscando continuamente nuevas formas de hacer las cosas, de manera más ágil, flexible yeconómica.

A diferencia de otras metodologías, el lean afecta a cada aspecto del trabajo y a todos los trabajadores. Cuando un empleado, del rango quesea, se incorpora a una empresa lean proveniente de una empresa tradicional se da cuenta de que allí sucede algo diferente.Se trata de producir más con menos, no sólo trabajadores, sino de todos los recursos. Además el trabajo lean es disciplina y cumplimiento deestándares. El lean es además dar poder (empowerment) a los trabajadores para que puedan resolver con la mayor rapidez posible y elmáximo grado de efectividad dada su experiencia en la ³línea de fuego´.

Herramientas fundamentales de la gestión Lean. La Gestión de Calidad Total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas, productos y servicios de la empresa. El Mantenimiento Productivo Total, destinado a generar el mayor aprovechamiento de las máquinas y equipos al menor coste. El cambio rápido de herramientas y los tiempos rápidos de preparación de las máquinas, equipos e incluso instalaciones. La organización productiva en células.

Gestión del Conocimiento y del Trabajo en Equipo. Una Planificación continua en sus aspectos estratégicos, tácticos y operativos, con intervención de todos y cada uno de los integrantes de laorganización. Polivalencia de la fuerza laboral. Sistemas a prueba de errores o fallos. Detección y eliminación de Cuellos de Botella. Coaching. Una mejora continua de los aspectos ergonómicos y del consecuentemente del diseño del puesto de trabajo. Control rápido del lugar de trabajo.



KAISEN

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: ³Administración por Políticas´, ³Planeación Hoshin´ , ³Despliegue de políticas´, o deforma mas completa ³despliegue de medios para alcanzar los objetivos´.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedanlograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentanfuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes dela Administración Total de la Calidad (TQM).

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRILos principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando unsentimiento de necesidad y convencimiento.

Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos yrecursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Unelemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de laorganización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciendede nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRIEl Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.



REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Casares, D y Siliceo, A. Planeación de vida y carrera, un enfoque teórico vivencial. Ed. Limusa. México. 1993

French W. y Bell C.Desarrollo Organizacional. México: Prentice Hall. (1996).

Maralet, Juan. liderazgo de equipos con entusiasmo estratégico. Ed. Díaz de santos. 2003

http://managersmagazine.com/index.php/2009/12/control-de-procesos-lean-management/

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/

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