CONSULTORIA EMPRESARIAL

E S T U D I O D E C A R A C T E R I Z A C I O N C O N S U L T O R I A 2 0 0 6

Introducción La dinámica empresarial caracterizada actualmente por una renovación constante, gran competencia, alta velocidad de cambio y una tendencia marcada a la globalización exige a las organizaciones una óptima labor, actualización permanente y mucha ayuda externa que permita llevar un ritmo extremadamente acelerado, consecuente con el ritmo del mercado.

La Consultoría de empresas es un servicio que presta ese soporte de ayuda externa y beneficia a muchas organizaciones alrededor del mundo. Su labor es considera muy útil y necesaria. Sin embargo, a pesar de la competitividad demostrada tanto por empresas consultoras como por consultores independientes, la naturaleza intangible del servicio, lo hace de difícil definición y medición tanto por parte de los clientes como por parte de los prestadores del servicio en sí.

Esto ocasiona diversos inconvenientes en los procesos y se ven afectados tanto los usuarios pues muchas veces no reciben el servicio con la garantía esperada, como los consultores pues observan que su labor no es justamente valorada ni remunerada.

Asimismo, dadas estas condiciones, es imposible controlar situaciones problemáticas que van en detrimento de la misma profesión y la imagen de los consultores. Esto representa un alto riesgo que debe ser disminuido. La Consultoría debe ser una profesión muy estable ya que precisamente su gestión principal radica en ayudar a otras organizaciones a salir de problemáticas en ocasiones bastante complejas.

La identidad, la credibilidad y la reducción del riesgo en la prestación del servicio se pueden lograr solamente a partir de una buena organización y clarificación de conceptos. Es indispensable el establecimiento de una Normatividad consistente en pautas claras o normas que regulen las actividades de los consultores y les permitan un mejor desempeño de su labor ya que su supervivencia está garantizada solo por una sobresaliente calidad, integridad y profesionalismo.

Es indispensable investigar la labor de las empresas consultoras y de los consultores independientes, cómo la definen y cómo la están llevando a cabo. De igual manera analizar qué problemáticas específicas destacan ellos. De este modo, se podrán diagnosticar objetivamente las falencias en todas las áreas tenidas en cuenta dentro del proceso de la consultoría.

En nuestro país este estudio resulta prioritario ya que la consultoría es una profesión que día a día adquiere más relevancia. Las asociaciones voluntarias de consultores deben actuar de forma más abierta y tratar de aumentar su impacto, pasando al nivel profesional, no existe duda alguna de que la Consultoría puede y debe organizarse mejor en nuestro país. El trabajo de la Mesa Sectorial permitirá que la profesión de la Consultoría pueda autoregularse y profesionalizarse. La presente caracterización permite conocer que hace la empresa Consultora y el Consultor independiente y es un Estudio que puede servir de consulta para todos los Consultores y las empresas que deseen adquirir sus servicios.

El programa de cadenas productivas constituye el vector sectorial de la Política para la Productividad y Competitividad del Gobierno Nacional, promoviendo a través de espacios de diálogo y concertación entre los sectores público y privado, el diseño y puesta en marcha de acciones tendientes a mejorar estos aspectos en las organizaciones que hacen parte de las empresas consultoras o bien de consultores independientes.


En este sentido, el fortalecimiento del capital humano es el eje fundamental para el éxito de este proceso, ya que, la elaboración de normas de competencia laboral que mejoren la oferta y calidad del talento humano, así como la estandarización de los procesos reconocidos, permitirán en el caso del subsector de la Consultoría de Colombia, posicionarse en el mercado según los requerimientos nacionales e internacionales.

Por otra parte, en el marco del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo se establecieron instancias de concertación sectorial en donde confluyen los diferentes actores del sistema, con el fin de que en su seno se discutan y propongan políticas para el mejoramiento de la formación en cada uno de los sectores y subsectores de desempeño.

Teniendo en cuenta lo anterior, el artículo 19 del Decreto 249 de 2004 crea las mesas sectoriales, las cuales se convierten en esas instancias de concertación entre el sector productivo, la academia y las entidades de gobierno, con el fin de proponer políticas para la formación, mediante la normalización y certificación de las competencias laborales. La coordinación de este proceso de elaboración de las normas de competencia laboral, está a cargo del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, Es importarte anotar, que para la construcción de las normas de competencia laboral, el SENA sigue un proceso que incluye los siguientes aspectos: caracterización ocupacional, análisis funcional, titulación y validación.

El estudio de Caracterización Ocupacional describe el estado actual de la cadena y sus tendencias de desarrollo en cinco (5) aspectos: Económico, Organizacional, Tecnológico, Ocupacional y Educativo, con el fin de identificar y describir los límites, naturaleza, características y tendencias en las sub-áreas de desempeño, así como, definir las prioridades de mejoramiento de los trabajadores, siendo este el insumo fundamental para la elaboración de las normas de competencia laboral.

Por lo tanto, el presente estudio tiene como objetivo describir la situación actual y tendencias de desarrollo del subsector de la Consultoría en Colombia, para lo cual:

a) Se explica las características organizacionales, económicas y tecnológicas del subsector de la Consultoría.

b) Se describen sus principales ocupaciones. c) Se identifica la oferta de capacitación y formación disponible y las necesidades de cualificación de

los consultores, y d) Se enuncia la tendencia de la consultoría vista desde la óptica del consultor.

El estudio de Caracterización Ocupacional debe presentar información clara y concisa sobre 5 entornos de la sub- área estudiada, en este caso de la Consultoría. Estos entornos son el Organizacional, económico, tecnológico, ocupacional y educativo. Los temas básicos del estudio de caracterización ocupacional son: 1) Entorno Organizacional: presenta el servicio de Consultoría tal y como es definido por los consultores

independientes y por empresas consultoras. Esto involucra los servicios que se prestan y las consultorías de mayor énfasis que se demandan. Además se estudia globalmente el Proceso de la Consultoría, evaluando puntos críticos y procesos de medición de satisfacción de los clientes. Por último se mide tamaño del mercado atendido y constitución jurídica de las empresas encuestadas.

2


2) Entorno Ocupacional: Estudia la estructura de las empresas consultoras, los niveles jerárquicos y las áreas funcionales, el total de empleados directos e indirectos por cada área funcional. Establece el perfil de los consultores por área de consultoría: edad y sexo de los mismos y los tipos de contrato que estos poseen: Vinculación laboral, formas de pago, valor hora promedio, etc.

3) Entorno Educacional: se identifica la oferta de capacitación y formación para la Consultoría, 4) Entorno Económico: hace referencia al desempeño del subsector en términos comerciales, modalidades de

prestación de servicios, porcentajes de ventas por tipo de modalidad, número de consultorías por tipo de modalidad, ventas totales y forma de pago del cliente. Se obtiene información por parte de empresas consultoras y de consultores independientes tanto a nivel nacional como a nivel internacional.

5) Entorno Tecnológico: comprende la descripción de los procesos tecnológicos y metodológicos relevantes,

así como, las principales tecnologías utilizadas y proveedores de tecnología. Informa acerca del numero de alianzas establecidas por las empresas consultoras y los consultores independientes. Pertenencia a diferentes entidades como la Cámara de comercio, etc.

6) Tendencias: Importancia de la consultoría a futuro desde la perspectiva de los consultores y tendencia de la

consultoría de acuerdo al momento actual de la economía. Estos entornos fueron analizados por algunas pocas fuentes secundarias, ya que no se tuvo acceso a las que se conocían, como primarias, específicamente el estudio de Mercados:

3


METODOLOGIA

GRUPO OBJETIVO

TIPO DE ESTUDIO

TÉCNICA DEL ESTUDIO

•

•

•

•

Metodología Cuantitativa

ENTREVISTAS PERSONALES

Las entrevistas se realizaron en forma personalizada, con consecución de citas, empleando un cuestionario estructurado.

Empresas consultoras por área de Consultoría

Consultores Independientes por área de Consultoría

FECHA DE REALIZACIÓN DEL

TRABAJO DE CAMPOAbril 15 - Mayo 20 del 2006

PERSONA A ENTREVISTAR

FUENTES DE DATOS

Gerente / Jefe Administrativo, representante legal de la empresa

Consultor independiente (Persona natural)

Registrados en directorio telefónico en Páginas Amarillas

Bases de datos de consultores de diversas fuentes

•

•

•

•

•

• Los parámetros a estimar correspondientes son proporciones, medias y totales respectivos para todas las variables del estudio, definidos de acuerdo con los objetivos y alcances del mismo.

UNIDAD DE ANÁLISIS

Las variables consideradas en el estudio son cada una de las características definidas en el instrumento de recolección de información diseñado previo aprobación de la Mesa Sectorial y Comité Técnico de la ciudad de Cali, ajustado en la fase de encuestas piloto.

•

PARÁMETROS A ESTIMAR

VARIABLES DEL ESTUDIO

Consultor independiente y empresas.

Consultores independientes y empresas.

•

•POBLACIÓN OBJETIVO

El método muestral propuesto es el diseño aleatorio estratificado con asignación proporcional. Los estratos están conformados por las áreas de Consultoría definidas

•DISEÑO MUESTRAL

4


•

•

•

•

La asignación de la muestra es de manera proporcional al tamaño de las áreas, previo ajuste del Área Jurídica, debido a su tamaño desproporcionado frente a las otras áreas de Consultoría

El marco muestral corresponde a la lista de consultores independientes y empresas construido a partir de los registros de las Páginas Amarillas de los directorios telefónicos de las ciudades objeto estudio.

De las bases de datos de consultores suministrados por la Universidad Autónoma de Occidente de la ciudad de Cali, Asconsultores, base de datos de Carana, base de datos del Dpto de Consultoría de la Cámara de Comercio de Cali

El total de registros or iginales por áreas es como aparece a continuación:

ASIGNACIÓN DE LA MUESTRA

MARCO MUESTRAL

100%10397Total0,8%88Otros47,9%5022Abogados y Jurídicos1,0%105Agropecuarios0,1%111Salud1,5%71Industria0,9%93Educación0,2%20Ambientales1,1%115Comercio Exterior0,2%22Gestión / Aseguramiento de Calidad10,3%1076Contabilidad, Tributación y Control 1,5%54Gestión Humana / Recursos Humanos11,5%1205

Consultores No Identificados por área de Consultoría

9,9%1042Sistemas de Información y Comunicación2,9%309Mercadeo y Comercialización4,1%425Financiero6,1%639Administrativo/ Planeación Estratégica

PesoPoblación Objetivo ÁREA

5


• El tamaño muestral requerido es de 123, distribuidos de la siguiente manera:

60%40%100%PROPUESTA PESO

7251123TOTAL ENTREVISTAS

9514Bucaramanga

9514Barranquilla

151025Cali

181129Medellín

212041Bogotá

IndependientesEmpresasTotal MuestraCIUDADES

TAMAÑO MUESTRAL

Las estimaciones totales tienen error absoluto de estimación de 8.8% con una confiabilidad del 95%.

Las estimaciones en este estudio tienen sentido sólo para totales, Consultores Independientes y Empresas de Consultoría, ya que los tamaños de muestra por áreas de Consultoría son muy bajos; por tanto, sus estimaciones tendrán errores de estimación muy altos y poco confiables.

El estudio debe verse como tendencia en las diferentes áreas de Consultoría.

PRECISIÓN, CONFIABILIDAD Y ESTIMACIONES

•

•

•

100

12.5

12.5

20.8

25.0

29.2

%

100

9.8

9.8

19.6

21.6

39.2

% NN


9

9

15

18

21

IndependienteIndependientess

No. de entrevistasNo. de entrevistas

CIUDADES

5Barranquilla

5Bucaramanga

11Medellín

10Cali

20Bogotá

Empresa Empresa

B/QUILLA

MEDELLÍN

CALI

B/MANGA

BOGOTÁ

TOTAL ENTREVISTAS

Barranquilla

Bucaramanga

Cali

Medellín

Bogotá

CIUDADESTOTAL

123

14

14

25

29

41

N

100

11.4

11.4

20.3

23.6

33.3

%

6


100

1.41.41.49.71.4

12.511.12.8

11.1

2.81.4

12.52.88.35.6

13.9%

72

111719828

219264

10N

IndependienteIndependiente

100

1.64.90.88.94.97.39.82.4

12.2

3.31.6

12.21.68.94.9

14.6%

100

29.8--

7.89.8--

7.82

13.7

3.92

11.8--

9.83.9

15.7% NN


21Otros65Sistemas de Información / Sistemas1--Salud 114Publicidad 65Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente9--Logística124Jurídicos (Abogados)31Industria/ Producción/157Gestión Humana/ Recursos Humanos

42152116

18

TOTAL TOTAL No. de entrevistasNo. de entrevistas

ÁREAS DE CONSULTORÍA

6Financieros/ Económico --Educación

1Gestión ambiental

2Comercio Exterior/ Internacional 5Contabilidad, Tributación y Control

8Administrativos/ Planeación Estratégica/ Empresarial

2

Empresa Empresa

Gestión de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos

--

--

--%

100

21.6

78.4% NN

--51TOTAL ENTREVISTAS

--

--

IndependienteIndependienteNo. de entrevistasNo. de entrevistas

TIPO DE EMPRESA

11Multinacional

40Nacional

EmpresaEmpresa

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CAPITULO 1

Entorno Organizacional

I. Naturaleza y Objeto de la Consultoría de Empresas

A. Definición de la Consultoría

Existen múltiples definiciones de la palabra “Consultoría “. Todas estas definiciones coinciden en establecer que tanto los consultores independientes como los que pertenecen a una empresa consultora, son considerados entes que proporcionan ayuda a diferentes empresas durante la elaboración de tareas diversas, involucrándose o no de lleno en la ejecución de las mismas.

Si se habla de consultores independientes o bien de empresas consultoras, se dice que sus servicios pueden ser prestados de forma generalista o sea objetiva, sin profundizar demasiado en el área asesorada o bien especialista, involucrada de lleno en cada detalle del área estudiada.

Tanto si el consultor es “alguien que con su experiencia puede ayudar a progresar a una organización “ o bien si es miembro de una organización profesional con características especiales de gestión, se considera que el enfoque de los dos es complementario y no opuesto. La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. El método lo pueden aplicar muchas personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la consultoría sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas, la evaluación de proyectos, etc.

Características fundamentales de la Consultoría de Empresas

• Servicio Profesional

La Consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor de empresas después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable compendio de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Podría decirse entonces que un gerente de una empresa puede ser consultor pero lo que constituye realmente la formación base de un verdadero consultor empresarial es que ha pasado por muchísimas empresas resolviendo infinidad de problemas y adquiriendo una práctica invaluable. Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de las teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial.

Por lo tanto la consultoría se puede basar en la experiencia la investigación o en ambas.

• Servicio Consultivo

La Consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios ni aplicarlos. De lo único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos.

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• Servicio Independiente

La Consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esto implica que por mayores relaciones estrechas con la empresa cliente las recomendaciones del asesor deben ser independientes técnica, financiera, administrativa, política y emocionalmente.

• Servicio Temporal

El servicio de un consultor o de una empresa de Consultoría es de índole temporal. Tiene un principio y un final pactados por adelantado y se ciñe a un determinado plan.

• Servicio Comercial

La Consultoría es un servicio profesional que debe ser pagado. Por consiguiente, una tarea de consultoría no sólo debe ser una actividad técnicamente justificada, sino una empresa comercial y financieramente factible y rentable según los criterios del cliente y del consultor. Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los costos en los que se incurre y desde el punto de vista del consultor su actividad debe ser lucrativa.

Límites de la Consultoría

• La consultoría que se contrata en una empresa, no garantiza que esta salga de todos sus problemas. Consultoría no equivale a realización de milagros. La dirección de la empresa debe estar muy consciente de esto.

• Para ser reconocida, la consultoría no tiene que ser una ocupación de tiempo completo. Si se cumple con la labor de manera profesional, resulta intrascendente que el consultor sea a la vez profesor, investigador o un directivo jubilado.

• Por otro lado si se garantizan la calidad y la independencia, la consultoría no tiene por qué ser un servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores aunque no haya consenso aún en cuanto a esta posición.

El 45.1% de las empresas Consultoras definen la consultoría como el acompañamiento de la empresa-cliente hasta la obtención de resultados. Las empresas con énfasis en el área de Mercadeo, área Jurídica y sistemas de información comparten esta definición en un 77.8%, 50% y 40%.

9


Definición del Ejercicio de la Consultoría

39,2

39,2

45,1

13,7

2

64,2

40,8

38,1

23,8

2,8

0 10 20 30 40 50 60 70

Construir / proponer soluciones/ diseñarsoluciones

Mejorar la productividad y competitividad de lasOrganizaciones

Acompañar estructuradamente la obtención deresultados con aplicación de metodologías

Generar desarrollo dentro de las Organizaciones

OTRO

Empresa-Base 51 Independientes- Base 72

GRÁFICA Nº 1

TABLA Nº 1

16,7%50%20%60%33,3%22,2%71,4%44,4%39,2%Mejorar productividad y competitividad de las organizaciones

33,3%25%60%60%16,7%55,6%42,9%22,2%39,2%Construir / proponer soluciones / diseñar soluciones

66,7%50%40%40%33,3%77,8%--44,4%45,1%Acompañar estructuradamente la obtención de resultados

6455697951Base

--------16,7%------2,0%Otros

50%--20%--16,7%22,2%----13,7%Generar desarrollo dentro de las organizaciones

JurídicosSistemas

De Información

ContabilidadMercadeoGestión Humana OtrosFinancieroAdministrativo

/IndustriaTotal Empresa

Definición del Ejercicio de la Consultoría por parte de las Empresas de Consultoría

Con relación a los Consultores Independientes, el 54.2 %, definen la consultoría como la construcción y el diseño de soluciones para la empresa- cliente. Esta definición es aceptada en gran proporción por varios tipos de consultores, el 75% de Consultores Jurídicos, el 71.4% por los de Sistemas de Información, el 66.7% por los de Mercadeo y Financiero. (Ver Tabla No. 2)

10


138769981272Base

7.7%----------12.5%--2.8%Otros

30.8%12.5%14.3%66.7%--33.3%--33.3%23.6%Generar desarrollo dentro de las organizaciones

53.8%12.5%14.3%16.7%33.3%22.2%62.5 %50%36.1%Acompañar estructuradamente la obtención de resultados

25%

75%

Jurídicos

42.9%

71.4%

Sistemas De Información

66.7%

16.7%

Contabilidad

44.4%

66.7%

Mercadeo

12.5%

50%

Gestión Humana

46.2%44.4%41.7%40.3%Mejorar productividad y competitividad de las organizaciones

53.8%66.7%33.3%54.2%Construir / proponer soluciones / diseñar soluciones

OtrosFinancieroAdministrativo/IndustriaTotal Independiente

TABLA Nº 2

Definición del Ejercicio de la Consultoría por parte de las Consultores Independientes

B. Amplitud y alcance de la Consultoría

Percepción del tipo de Consultoría ejercida Generalistas-Especialistas

• Una de las cuestiones más discutidas por los observadores de los servicios de consultoría es la de saber si tanto los generalistas como los especialistas tienen derecho a denominarse consultores de empresas. Un generalista es aquel que sabe de manera “general” resolver un problema empresarial, sin meterse en los detalles. Un especialista es el que “sabe más acerca de menos y menos” o sea que se mete en los pequeños detalles de un problema y consigue solucionarlos.

• Algunos afirman que sólo un generalista completo es un auténtico consultor de empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, pero no un consultor de empresas.

• Otros observadores se oponen a este criterio, señalando que los generalistas carecen de los conocimientos y criterios profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que por consiguiente, para que un consultor sea realmente útil ha de ser un especialista.

• La historia y las características actuales de la profesión indican que tanto los generalistas, como los especialistas tienen un papel que desempeñar en la consultoría de empresas. La cuestión no consiste en oponerlos sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales.

• Esta combinación tiene diversos aspectos :

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El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva generalista

Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de aplicar otros métodos utilizados por los consultores competentes y de entender las relaciones dentro de la organización.

Colaboración generalistas y especialistas

Sería poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un generalista, aunque unas pocas personas con talento y experiencia lo consiguen. Como ya se ha mencionado los generalistas preparan y coordinan las táreas globales que requieren la conjunción de intervenciones de especialistas y generalistas. Estas son comúnmente: diagnósticos preliminares, negociaciones con los clientes, planificación, coordinación y formulación de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas.

La mayor parte de consultorías demandadas por pequeñas empresas están a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participación de un consultor especialista cuando sea necesario.

Tendencias hacia la especialización

En la actual consultoría de empresas existe una marcada tendencia hacia una mayor especialización, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las empresas consultoras de todos los tamaños e incluso los consultores independientes. Los clientes se interesan cada vez más por trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la pericia necesaria para resolver rápidamente problemas puntuales.

El 82.4% de las empresas consultoras y el 76.4% de los consultores independientes opinan que el tipo de consultoría ejercida es de tipo especializada.

Tipo de Consultoría ejercida…

11,8

82,4

5,91

19,4

76,4

4,20

10

20

30

40

50

60

70

80

90

De tipo Generalista De tipo Especializada Ambas Otra

Empresa- Base 51 Independiente- Base 72

GRÁFICA Nº 2

12


Las consultorías de Comercio Exterior, son ejercidas en forma especializada, tanto por las empresas Consultoras, como los independientes. Así mismo, por parte de las empresas consultoras, las consultorías ejercidas en las áreas de Gestión humana, Industria/ producción y Jurídica, sonde tipo especializada.

TABLA Nº 3

--12,577,875,022,212,5Sistemas de Información / Sistemas335542146Base

25,0---5,6------

--

--23,37,7

40,012,5---

4,2%

Independiente

50,080,066,783,370,660,0

78,6

77,833,346,220,050,0100,0

58,3%

Independiente

25,020,027,816,729,440,0

21,4

22,233,346,240,037,5

--

37,5%

Independiente EmpresaEmpresaEmpresa

%%%

---14,318,2---------

---

--40,0-----------

10,5

Ambas

-----Salud85,7--Publicidad72,79,1Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente100,0--Logística100,0--Jurídicos (Abogados)100,0--Industria/ Producción

75,025,0Gestión Humana/ Recursos Humanos

70,030,0Gestión de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos

60,0--Gestión ambiental76,923,1Financieros/ Económico100,0--Educación71,428,6Contabilidad, Tributación y Control100,0--Comercio Exterior/ Internacional

63,226,3Administrativos/ Planeación Estratégica/ Empresarial

Tipo EspecializadaTipo GeneralistaTipos de Consultoría por áreas

de consultoría ejercidas…

Campo de los servicios prestados por una empresa consultora

• Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización. Si surgen nuevos problemas y salen a relucir nuevas necesidades, es más que seguro que algunos consultores de empresas harán de inmediato un esfuerzo adicional para convertirse en expertos en ese nuevo campo.

• Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores de empresas. Las pocas asociaciones profesionales de consultores están interesadas en esas listas para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar información sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar.

• En los folletos publicitarios de las empresas de consultoría normalmente se enumeran los campos de competencia de la empresa. Sin embargo, no se conoce por parte de los usuarios si es o no fácil la interpretación de este material y si se entiende que hacen o no las empresas consultoras. .

Esferas y funciones de la gestión

• Tradicionalmente, los servicios de consultoría se han estructurado de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestión.

• Entre otros entonces se ofrecen servicios en :

1. Administración / Planeación Estratégica

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2. Gestión Financiera.

3. Gestión de Personal.

4. Gestión de Mercadeo, Comercialización, Servicio al cliente

5. Gestión de Calidad, procesos, mejoramiento continuo

• Se ofrecen en el presente éstos servicios y servicios análogos. Una empresa de consultoría puede prestar servicios en uno o más de éstos sectores según su dimensión, estrategia de especialización y otros factores.

• La especialización de una empresa de consultoría o de un consultor particular puede ser más profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una función de gestión, como el mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la gestión de la producción entre otros ejemplos. Es decir puede existir especialización de funciones.

• Así las áreas de Consultoría abarcadas por las empresas o por los consultores independientes sean muy amplias o bien sean específicas, el servicio debe ser óptimo de tal manera que permita en las empresas cliente entre otros beneficios: Reducir costos, mejorar la productividad, ahorrar energía, fusionar o adquirir nuevas tecnologías etc.

La Tabla 4, ilustra que los servicios prestados por las Empresas Consultoras son en un porcentaje de 37.3% de tipo administrativo y es dentro de esas asesorías es donde precisamente se hace un mayor énfasis, 17.6%. Se destaca también la consultoría en Gestión Financiera (25.5%) y la de Gestión humana (23.5%).

TABLA Nº 4

----NINGUNO2.0%6.0%Otros9.8%15.7%Sistemas de Información / Sistemas

----Salud

7.8%13.7%Publicidad

9.8%21.6%Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente

--2.0%Logística7.8% 9.8%Jurídicos (Abogados)

2.0%5.9%Industria/ Producción/13.7%23.5%Gestión Humana/ Recursos Humanos3.9%19.6%Gestión de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos2.0%9.8%Gestión ambiental9.8%25.5%Financieros/ Económico

--3:9%Educación9.8%13.7%Contabilidad, Tributación y Control3.9%11.8%Comercio Exterior/ Internacional17.6%37.3%Administrativos/ Planeación Estratégica/ Empresarial

Tipos de Consultoría prestadas por parte de las Empresas Consultoras

Consultoría de mayor Fortaleza

Consultorías que realizanEmpresa

Base 51Base 51

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En cuanto al campo de los servicios prestados por las consultores independientes, la principal consultoría que realizan es igual a la de las empresas, de tipo Administrativo (33.3%). Otras consultarías importantes ejercidas por los consultores independientes son las relacionadas con la Gestión de Mercadeo 25% y las asesorías de tipo Jurídico (23.6%). La Tabla 5 ilustra lo anterior.

TABLA Nº 5

----NINGUNO4.2%2.8%Otros9.7%12.5%Sistemas de Información / Sistemas1.4%5.6%Salud

--6.9%Publicidad12.5%25%Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente

--8.3%Logística11.1%23.6%Jurídicos (Abogados)2.8%6.9%Industria/ Producción/

11.1%19.4%Gestión Humana/ Recursos Humanos2.8%12.5%Gestión de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos1.4%4.2%Gestión ambiental

12.5%18.1%Financieros/ Económico2.8%6.9%Educación8.3%11.1%Contabilidad, Tributación y Control5.6%8.3%Comercio Exterior/ Internacional

13.9%33.3 %Administrativos/ Planeación Estratégica/ Empresarial

Tipos de Consultoría prestadas por parte de los Consultores Independientes

Consultoría de mayor Fortaleza

Consultorías que realizanIndependiente

Base 72Base 72

II. Proceso de la Consultoría

A. Funciones que realizan los consultores

Durante una gestión típica de Consultoría, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios que se hayan propuesto. Esas actividades son las que se conocen como “El proceso de la consultoría “. Este proceso tiene un principio (se establece una relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en varias fases básicas. Esto ayuda al cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo un orden lógico y temporal. Las fases del proceso de consultoría fueron definidas por parte de la Mesa sectorial para el estudio de mercados en siete fases básicas

Principio 1. Diagnóstico

2. Propuestas

3. Planificación de medidas

a. Implementación de planes

b. Capacitación

c. Indicadores de Gestión

15


4, Terminación Finala. Revisión / Seguimiento y Control

b. Verificación de Resultados

Descripción de las fases

Diagnóstico La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera minuciosa los objetivos que se van a alcanzar y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Se sintetizan las necesidades de las fases de diagnóstico y se establecen las conclusiones sobre como orientar el trabajo con el fin de que se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. Estas dos fases iniciales tienden a recibir a menudo escasa atención. Sin embargo, los precedentes que dentro de estas se establezcan son determinantes para todo el trabajo.

Propuestas La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir cambios y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las posibles opciones, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia y decidir que solución se ha de adoptar. Un importante aspecto del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios en particular y para abordar los problemas humanos que se pueden prever. Planificación de Medidas La puesta en práctica constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Se pueden manifestar :

- Cambios esperados o inesperados - Nuevos problemas y obstáculos no previstos - Errores de planificación

La labor de consultoría en algunos casos no incluye la puesta en práctica sino solo un informe que incluye el diagnóstico y las medidas recomendadas ya que se considera en ocasiones que si la empresa cliente tiene clara sus falencias puede remediarlas ella misma, si se propone sin ayuda de nadie. Sin embargo, en cuanto a este asunto existe una diversidad de interpretaciones muy bien argumentadas que se acomodan a cada caso en particular. La empresa cliente es la que debe tomar la decisión finalmente de acuerdo con las expectativas que haya puesto y en el perfil del consultor escogido. Esta fase tiene varias sub-fases importantes, Implementación de planes, Capacitación e Indicadores de Gestión.

16


Terminación La última fase del proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen compromisos mutuos y si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Dentro de la fase de terminación era necesario conocer más detalladamente de la sub-fases realizadas o no por los consultores como la Revisión, seguimiento y Control y la verificación de resultados. Después de esto el consultor se retira de la organización cliente. Era de esperarse que los grupos consultados realizaran de una u otra forma las diferentes fases y funciones en la labor de consultoría que desarrollaran (Grafica 3). Ambos grupos en general realizan todas las fases, siendo mas fuerte el trabajo en el Diagnostico y Propuestas, Hay dos fases con funciones con porcentajes bajos y que no están siendo realizadas por los consultores en la misma medida que las fases de iniciación. En la fase de planificación de medidas, los indicadores de gestión es bastante bajo, especialmente en los consultores independientes. La otras funciones realizadas en esta fase, igualmente son bajas en general, especialmente en los independientes; como son la verificación de resultados y la capacitación, En la fase de terminación, la función de verificación de resultados es la que menos se realiza comparativamente con la revisión, seguimiento y control. La fase mas débil para ambos grupos es la de terminación, donde la verificación de resultados y los indicadores de gestión, no se están realizando como en las fases iniciales de la consultaría.

GRÁFICA Nº 3

39,241,2

25,5

37,3

17,6

23,5

11,8

43,1

2

52,855,6

40,3 41,7

26,4

31,9

19,4

25

1,40

10

20

30

40

50

60

Diagnósticos Propuestas Implementaciónde planes

Revisión,seguimiento y

control

Verificación deresultados

Capacitación Indicadores degestión

Todas lasanteriores

Otras


Funciones que realizan los Consultores para el desarrollo del trabajo

17


B. Indicadores de Gestión La Evaluación sumamente esencial de la fase de terminación en cualquier proceso de consultoría. Sin una evaluación es imposible determinar si la tarea propuesta ha alcanzado los objetivos pactados y si los resultados obtenidos justifican los recursos utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones útiles de la tarea si no existe una evaluación. Los indicadores de gestión son variados y de diversa índole. No se puede decir por ejemplo que las mejoras alcanzadas en algún aspecto se deban solamente a la gestión del consultor. Puede ser que la mejora se deba a otros factores Por eso, algunos cambios son difíciles de identificar, medir, describir y evaluar. Además, la evaluación puede ser la parte más delicada de la relación consultor-cliente y quizá sea más cómodo evitarla, en particular si el cliente no está muy satisfecho con el desempeño del consultor. Las razones financieras también suelen influir, ya que incluso la evaluación más sencilla requerirá de tiempo y dinero. El cliente al tener un objetivo concreto a evaluar, medirá no solo la tarea del consultor, sino también la tarea de consultoría y el rendimiento de la labor. Si el cliente está deseoso de superar su propio resultado la próxima vez, hará una auto-evaluación, determinando su propio rendimiento técnico y gerencial en cooperación con el consultor. De la misma manera, el consultor evaluará su propio desempeño y el del cliente. En principio la evaluación debería ser abierta y constructiva. No obstante, nadie puede obligar al cliente y al consultor a compartir todas las conclusiones de sus evaluaciones.

GRÁFICA Nº 4

92,2

39,2

7,8

60,8

Tenencia de Indicadores Medición grado de Satisfacción

SÍ

NO

EMPRESA

88,9

66,7

11,1

1,4

31,9

Tenencia de Indicadores Medición grado de Satisfacción

SÍNOConfidencial

INDEPENDIENTE

Base 51Base 51

Base 72Base 72

Tenencia de Indicadores de Gestión Medición grado de Satisfacción con el cliente

18


• Según la Gráfica 4, el 60.8% de las empresas tienen indicadores de gestión y el 92.2% de éstas, miden la satisfacción de sus clientes.

• Lo contrario sucede con los consultores independientes quienes no tiene indicadores de gestión en el 66.7% y el 88.9% mide el grado de satisfacción de sus clientes.

• En la Gráfica 5, hay múltiples formas para medir el grado de satisfacción, la continuación en la demanda del servicio, de la empresa’- cliente, es para ambos grupos, la forma más común, con un promedio del 47% entre ambos grupos. Otras formas importantes para los consultores independientes es la Re-alimentación y los resultados obtenidos con 46.9% y 45.3%.

GRÁFICA Nº 5

Formas como se mide el grado de satisfacción con el cliente

44,7

2,1

25,5

14,9 12,8

50

15,6

46,9

20,3 21,9

45,3

1,60

10

20

30

40

50

60

Continuación delservicio

No reclamos Re-alimentaciòn Encuesta Recompra delservicio

Resultadosobtenidos

Otro

Empresa-Base 51 Independiente- Base 72

C. Planteamiento conceptual de la gestión de Consultoría

Independiente del manejo del cobro del servicio, la forma, de pagos, los tiempos, el anticipo,, situación, donde se presenta las mayores dificultades por parte de los consultores Independientes y empresas Consultoras, las dificultades reales son en la justificación o no de la identificación de las necesidades de una consultoría y en la contratación, cláusulas de compromisos, tanto por parte del consultor como del cliente, constituyen. Si esta justificación de necesidades, no es real, ni clara, el cobro del servicio será aun más problemático.

• Se concluye a partir de la Tabla 6 que dentro de las empresas consultoras, las posibles dificultades que se le pueden presentar los clientes son la identificación misma de la necesidad de una consultoría y la fase de contratación, compromiso y definición de términos de contrato, con unos porcentajes de 35.3% y 29.4% y respectivamente.

• En los consultores independientes, Tabla 7, se presenta la misma problemática, en la presentación de los servicios y en las dificultades del cliente o consultor.

19


TABLA Nº 6

3.9%--Porcentaje de cobro por resultados6.0%4.0%Otro

3.9%7.8%Servicio Postventa / Retroalimentación

43.1%15.7%Manejo de cobro del servicio

15.7%5.9%Seguimiento a la ejecución de la propuesta

5.9%3.9%Diagnóstico 7.8%19.6%Diseño de la propuesta

11.8%19.6%Ejecución de la propuesta

2.0%9.8%Acompañamiento

3.9%

35.3%

29.4%7.8%

Dificultades Cliente

Dificultades Consultor/ AsesorEmpresa

3.9%Ninguna dificultad

23.5%Contratación / Cláusulas de compromisos/ Definición de términos de contrato

27.5%Identificación de la necesidad de una Consultoría / Negociación

5.9%Acreditación del Consultor

Fases donde se pueden presentar mayores dificultades según la óptica de las Empresas Consultoras

Base 51Base 51

TABLA Nº 7

4.2%1.4%Compromiso de la empresa

4.2%13.9%Ninguna dificultad

5.6%6.9%Servicio Postventa / Retroalimentación

37.5%9.7%Manejo de cobro del servicio

11.1%12.5%Seguimiento a la ejecución de la propuesta

--6.9%Diagnóstico 2.8%4.2%Diseño de la propuesta12.5%9.7%Ejecución de la propuesta

11.1%15.3%Acompañamiento

1.4%

22.2%

25 %

9.7%

Dificultades Cliente

Dificultades Consultor/ AsesorIndependiente

--Otro

19.4%Contratación / Cláusulas de compromisos/ Definición de términos de contrato

22.2%Identificación de la necesidad de una Consultoría / Negociación

1.4%Acreditación del Consultor

Base 72Base 72

Fases donde se pueden presentar mayores dificultades según la óptica de los Consultores Independientes

III. Clientes principales

A. Tamaño y Número de clientes que atienden actualmente

La versatilidad en la forma de administrar los negocios de consultoría, la globalización, el TLC exigen que las empresas consultoras estén preparadas para enfrentar los retos y las oportunidades que se les presenten y también no solo que estén preparadas para consultorías cualitativamente diversas sino para manejar requerimientos de empresas de tamaños distintos.

20


Teniendo en cuenta el tamaño de los clientes, las empresas consultoras atienden en su mayoría a medianas o grandes empresas (76.5% y 66.7% respectivamente). Los Consultores Independientes atienden en su mayoría a empresas pequeñas (51.4%). Ver grafica No. 6.

GRÁFICA Nº 6

76,5

51

11,8

31,4

17,6

9,8

2

1,4

36,1

47,2

51,4

20,8

19,4

5,6

5,6

5,6

5,6

66,7

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Grandes (más de 201empleados)

Medianas (51 – 200empleados)

Pequeñas (11 – 50empleados)

Micro empresas (1 – 10empleados)

Gubernamentales

Mixtas

ONG

Persona natural

Confidencial


Tamaño de las empresas que atienden los Consultores

Cruzando la información por tamaño de las empresas consultoras, encontramos una correlación entre las empresas con mayores ingresos, atendiendo las empresas más grandes, las empresas medias son atendidas por empresas consultoras de menores ingresos. Ver grafica No. 7.

Las empresas consultoras tienen un mayor número promedio de clientes en las empresas grandes, medianas y pequeñas. Ver tabla no. 8

GRÁFICO Nº 7

76,5

51

11,8

31,4

17,6

9,8

2

1,4

66,7

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Grandes (más de 201 empleados)

Medianas (51 – 200 empleados)

Pequeñas (11 – 50 empleados)

Micro empresas (1 – 10 empleados)

Gubernamentales

Mixtas

ONG

Persona natural

Confidencial

--7,1%--20,0%--12,5%27,3%11,8%Microempresas (de 1 a 10 empleados)

83,3%85,7%66,7%100,0%--50,0%54,5%66,7%Grandes (más de 201 empleados)

6

16,7%

--

33,3%

50,0%

33,3%

50,0%

Confidencial

51

2,0%

9,8%

17,6%

31,4%

51,0%

76,5%

Total

42,9%--------9,1%Mixtas

57,1%--20,0%50,0%12,5%9,1%Gubernamentales

28,6%--40,0%50,0%75,0%90,9%Pequeñas (de 11 a 50 empleados)

85,7%33,3%80,0%75,0%87,5%81,8%Medianas (de 51 a 200 empleados)

5

--

--

De $ 500 mm a $ 750 mm

3

--

--

De $ 751 mm a $

1.000 mm

144811Base

--------Persona natural

14,3%25,0%12,5%9,1%ONG

Mayor a $ 1.000

mm

De $ 251 mm a $ 500 mm

De $ 100 mm a $ 250 mm

Menos de $ 100

mm

TIPO DE CLIENTES VS VENTAS 2005

Empresa

Tamaño de las empresas que atienden las Empresas de Consultoría

21


TABLA Nº 8Nota: Valor Mediana

dato intermedio

Numero de Clientes promedio que atienden las Empresas Consultoras

---4---------15711Microempresas (de 1 a 10 empleados)

27.525---15---53.512Grandes (más de 201 empleados)

6

50

---

1.5

1.0

10

7

Confidencial

51

50

2

2

3

9.5

10

CLIENTESPROMEDIO

2------1Mixtas

3---42422Gubernamentales

25---77365.56Pequeñas (de 11 a 50 empleados)

202035105.55Medianas (de 51 a 200 empleados)

5

---

---

De $ 500 mm a $ 750 mm

3

---

---

De $ 751 mma $ 1.000

mm

144811Base

‘------------Persona natural

2.51021ONG

Mayor a $ 1.000 mm

De $ 251 mm a $ 500 mm

De $ 100 mm a $ 250

mm

Menos de $ 100

mm

NÚMERO DE CLIENTES PROMEDIO

VS VENTAS 2005

Empresa

Los clientes que atienden los consultores independientes están en empresas medianas y pequeñas. Igualmente tienen un buen grupo de microempresas y empresas gubernamentales que atienden. Ver grafica No. 8.

El numero de clientes promedio son menor que las empresas, con aproximadamente 6 clientes en empresas medianas y casi 5, para empresas pequeñas y microempresas. Ver Tabla No. 9.

GRÁFICA Nº 8

47,2

51,4

20,8

19,4

5,6

5,6

5,6

1,4

36,1

0 10 20 30 40 50 60

Grandes (más de 201 empleados)

Medianas (51 – 200 empleados)

Pequeñas (11 – 50 empleados)

Micro empresas (1 – 10 empleados)

Gubernamentales

Mixtas

ONG

Persona natural

Confidencial

38.5 %62.5 %63.2 %37.5 %47.2 %Medianas (de 51 a 200 empleados)

38.5 %75 %31.6 %28.1 %36.1 %Grandes (más de 201 empleados)

72

5.6 %

5.6 %

5.6 %

5.6 %

19.4 %

20.8 %

51.4 %

Total

1381932Base

7.7 %------Confidencial

----15.8 %3.1 %Persona natural

23.1 %----3.1 %ONG

----10.5 %6.3 %Mixtas

7.7 %50 %31.6 %9.4 %Gubernamentales

15.4 %12.5 %15.8 %28.1 %Microempresas (de 1 a 10 empleados)

61.5 %37.5 %57.9 %46.9 %Pequeñas (de 11 a 50 empleados)

ConfidencialVentas > a

$101 millones

Ventas entre $51 y $100

millones

Ventas < a$50 millones

TIPO DE CLIENTES VS VENTAS 2005

Independiente

Tamaño de las empresas que atienden los Consultores

Independientes

22


TABLA Nº 9 Nota: Valor Media

2.33----12.0ONG

138193272Base

2.003.001.676.004.57Microempresas (de 1 a 10 empleados)

4.52.831.174.893.35Grandes (más de 201 empleados)

2.25

1.71

4.67

6.16

Total

----1.53.0Mixtas

2.001.751.332.33Gubernamentales

3.43113.734.67Pequeñas (de 11 a 50 empleados)

2.511.85.55.08Medianas (de 51 a 200 empleados)

ConfidencialVentas > a $101 millones

Ventas entre $51 y $100 millones

Ventas < a$50 millones

NÚMERO DE CLIENTES PROMEDIO VS VENTAS

2005

IndependienteNumero de Clientes promedio que atienden los Consultores

Independientes

IV. Constitución Jurídica

En la mayor parte de los países, los consultores pueden elegir entre diversas formas jurídicas de organización de su empresa, pero esta elección no es siempre totalmente libre. A veces la legislación nacional incluye reglamentaciones especiales para las empresas extranjeras. Las empresas consultoras pueden utilizar entonces diferentes formas jurídicas. El consultor debe tener como asesor a un abogado o bien a un asesor fiscal para que lleve la parte tributaria al igual que los registros mercantiles, los informes, etc.

La Cámara de Comercio en todas las regiones ofrece servicios y apoyo en temas financieros, contables y laborales. Existe un servicio muy especial recientemente constituido: Servicio de INFORMACION, ASESORIA Y PROMOCION DE NEGOCIOS. Este servicio proporciona asesoría personalizada en :

Gestión y promoción comercial, Optimización financiera, Gestión administrativa, Inteligencia de mercados, Misiones comerciales, Estructuración de proyectos Trámites de comercio exterior, Planes de negocios, Tecnologías de información, Gestión de calidad, Gestión empresarial ,Aspectos jurídicos, Mejoramiento de producción

La Cámara de Comercio también ofrece la información contenida en las bases de datos del Registro Mercantil, el Registro de Entidades Privadas. Las empresas de la muestra estaban constituidas como sociedad limitada en un 63% y en un 22% como sociedad anónima y la actividad comercial de registro ante Cámara de Comercio, es la Consultoría o servicios profesionales Ver Grafico No. 9 y Tabla No. 10

23


GRÁFICA Nº 9

22%

63%

6% 6% 4%

Sociedad Anónima Sociedad Limitada Sin ánimo de lucro EmpresaUnipersonal

Otro

Base 51Base 51

EmpresaTipo de constitución de las empresas consultoras

Los consultores independientes, solo tienen un 32 % registro en Cámara de Comercio, siendo su registro Unipersonal. La actividad comercial de registro es la Consultoría. Ver Grafico No. 10 y Tabla No. 10

GRÁFICA Nº 10

Registro a la Cámara de Comercio…

32%

68%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

SI NO

Independiente

Base 72Base 72

67%

28%6%

Ninguna Unipersonales Persona natural

Tipo de Constitución

Base 72Base 72

24


--2,0%Servicios de Educación

--2,0%Sociedad sin ánimo de lucro

--2,0%Actividad económica

--2,0%Asesoría Sistemas de Información

--2,0%Créditos cobranzas

--3,9%Asesoría en Comercio Exterior

--3,9%Publicidad--2,0%Desarrollo proyecto de generación de energía

--7,8%Investigación de Mercados

4,3%17,6%Servicios Profesionales4,3%--Asesor Educativo4,3%--Médico

4,3%--Logística y Aduana

4,3%--Otros

4,3%3,9%Asesor Contable

4,3%--Compra y venta propiedad raíz

4,3%--Asesoría jurídica4,3%--Comerciante

4,3%--Capacitación y Consultoría en Negocios

23

4,3%

8,7%

43,5%

Independiente

51

9,8%

3,9%

37,3%

Empresa

Base

Desarrollo y comercialización de software

Asesoría y Consultoría en Administración

Consultoría

TABLA Nº 10

Act ividad Comercial que están registrados

.

25


CAPITULO 2

Entorno Ocupacional

I. Estructura de las Organizaciones

A. Niveles jerárquicos y áreas funcionales

Al existir una amplia variedad de empresas consultoras, se estima que estas empleen diversas disposiciones estructurales muy diferentes entre sí. No existe pues un modelo específico que se pueda catalogar como prototipo ideal ya que la estructura de cada empresa en particular va a reflejar muchos factores, entre ellos, la índole y el volumen de actividades, las personalidades de sus propietarios, la estrategia elegida, las tradiciones, el mercado objetivo y el medio ambiente jurídico e institucional. Existen entonces y de acuerdo a su tamaño varios niveles jerárquicos.

Niveles jerárquicos de las Empresas Consultoras

12%

35%37%

14% 2%

Un nivel Dos niveles Tres Niveles Cuatro niveles OtroGRÁFICA Nº 11

Base 51Base 51

16,7%75,00%40,00%20,00%---44,40%42,90%55,60%37,3%Tres Niveles

6455697951Base

--------16,7%------2,00%Otro

--

83,3%

--

Financiero

20,0%

60,0%

--

Contabilidad

--

60,0%

--

Sistemas de información

33,3%

22,2%

--

Mercadeo

--25,0%28,6%33,3%11,8%Un Nivel

66,7%--14,3%--35,3%Dos Niveles

--

Jurídicos

16,7%

Otros

14,3%11,1%13,7%CuatroNiveles

Gestión humana

Administrativo/industriaTotal

NIVELES JERÁRQUICOS

VS ÁREA DE MAYOR

FORTALEZA

Empresa

Las empresas de consultoría tienen actualmente de manera casi equitativa entre 2 y 3 niveles jerárquicos. El 37.3% de las empresas encuestadas tiene 3 niveles jerárquicos y el 35% tiene 2 niveles. Por áreas de consultoría las empresas que tienen como mayor fortaleza el área jurídica, el 75% tienen 3 niveles jerárquicos. Cuando la fortaleza radica en el área de industria/producción, el 55.6% tienen 3 niveles. Dentro de la estructura de 2 niveles se destaca la consultoría con el énfasis en la parte financiera con un 83.3%. Ver grafica No. 11

26


TABLA Nº 11 Base 51Base 51

33,3%28,6%33,3%40,0%75,0%37,5%27,3%35,3%Dos niveles

16,7%------25,0%25,0%18,2%11,8%Un nivel

16,7%42,9%33,3%60,0%--37,5%45,5%37,3%Tres niveles

61435481151Base

------------9,1%2,0%Otro

33,3%28,6%33,3%---------13,7%Cuatro niveles

Confidencial / NR

Mayor a $ 1.000 mm

De $ 751 mma $ 1.000 mm

De $ 251 mm a $ 500

mm

De $ 100 mm a $ 250 mm

De $ 500 mm a $ 750

mm

Menos de $ 100 mmTotal NIVELES VS

VENTAS 2005

Niveles Jerárquicos de las Empresas Consultoras vs Ventas anuales Empresa

Cabe anotar que en el ámbito ocupacional el planteamiento de organigramas y la estructuración de niveles jerárquicos es relevante, quizás dado a que la muestra escogida incluía algunas empresas multinacionales y grandes, donde la organización cobra importancia. Por ventas de la empresa, es de anotar la importancia de los niveles jerárquicos, a mayores ventas hay hasta 4 niveles jerárquicos. Muchos consultores independientes y pequeñas empresas consultoras tienden a tener gastos administrativos mínimos porque se ocupan de muchas tareas personalmente con la ayuda de su familia o un ayudante contable. Sin embargo, a medida que la empresa crece se empieza a necesitar más personal de planta y se crea una primera estructura administrativa de apoyo. Esta puede estar conformada en principio por un auxiliar administrativo, una asistente contable, una asistente-secretaria administrativa. Eventualmente, cuando la firma crezca más puede existir una auxiliar de mercadeo que consiga los clientes y una persona encargada del recurso humano. El área de Consultoría o el departamento de consultores es obviamente el más representativo dentro de cualquier organización consultora.

GRÁFICA Nº 12Base 51Base 51

77%

71%

41%

37%

2%

2%

2%

2%

2%

98%

0%

Consultorìas- Dpto de Consultorìa

Administrativa

Financiera / Contabilidad

Mercadeo/ Ventas

Recurso humano

No tienen áreas, procesos, departamentos funcionalesdefinidos

Investigación y Desarrollo

Sistemas

Telecomunicaciones

Auditoría

Empresa

Departamentos, procesos o áreas funcionales existentes en las Empresas Consultoras actualmente

27


La Gráfica 12 muestra que dentro de las empresas encuestadas las áreas funcionales más destacadas son las de Consultoría con un 98% , la administrativa con un 77% y la financiera con un 71%.. Existes de todas maneras presencia del área comercial y recurso humano.

El Área de Consultoría o también llamada el Departamento de Consultorías es el área que tiene el mayor número de empleados promedio, alrededor de 14 personas. Los empleados directos son 7.88 y 6.02 los indirectos. En general dentro de las empresas hay más consultores de planta, mientras que sin ser bajo el porcentaje de outsourcing, es inferior. La Gráfica 13 corrobora lo anterior.

Los empleados directos son aquellos que la empresa consultora emplea tiempo completo y los indirectos son los que dedican tiempo parcial a las labores de consultoría. O a trabajar en las diferentes áreas.

GRÁFICA Nº 13

5,342,66

6,953,56

6,02

0,55

0,35

0,35

0,007,88

01/01/1900 02/01/1900 03/01/1900 04/01/1900 05/01/1900

EMPLEADOS DIRECTOS INDIRECTOS

Numero de personas/ empleados o Consultores directos o parciales que laboran actualmente en las áreas funcionales

13,9

5,892,66

7,303,56

Área de Consultoría / Dpto.

de Consultarías

Área Administrativa

Área Financiera / Contabilidad

Área Mercadeo/ventas

ÁreaRecurso humano

Empresa

No. de empleados promedio por área

funcional

Base 51Base 51

B. Plantilla de Consultores por área de Consultoría

La tradicional definición de consultor es aquel “ ente que ayuda a solucionar problemas sin meterse de lleno en estos “. Sin embargo, la tendencia tan marcada a la especialización puede determinar que se contraten dentro de diferentes áreas de consultoría más consultores directos que indirectos que puedan llevar a cabo un acompañamiento total de la empresa cliente. En la Gráfica 14 vemos que dentro del total de las empresas encuestadas el 58.1% de consultores son empleados directos y el 41.9% son empleados indirectos. Además de las 13 áreas de consultoría investigadas 8 presentan el mismo panorama, destacándose Sistemas de información y consultorías jurídicas con un 92.9% y un 87.8 % de consultores directos respectivamente.

28


GRÁFICA Nº 14

58,1

28,9

80,4 84

3,8

62,5 56,343,2

54,2

25

87,8

51

74,1

92,9

41,9

71,1

19,6 16

96,2

37,5 43,856,8

45,8

75

12,2

49

25,9

7,1

0

20

40

60

80

100

120

TOTA

L C

ON

SULT

OR

ES

Adm

inis

trativ

os/p

lane

ació

nes

traté

gica

/em

pres

aria

l

Com

erci

oex

terio

r/int

erna

cion

al

Con

tabi

lidad

, trib

utac

ión

yco

ntro

l Edu

caci

ón

Fina

ncie

ros/

econ

ómic

o

Ges

tión

ambi

enta

l

Ges

tión

de c

alid

ad /

mej

oram

ient

o co

ntin

uo /

proc

esos

Ges

tión

hum

ana

/ rec

urso

shu

man

os

Indu

stria

/ pr

oduc

ción

Juríd

icos

(abo

gado

s)

Mer

cade

o / v

enta

s /

serv

icio

al c

lient

e

Publ

icid

ad

Sist

emas

de

info

rmac

ión

/si

stem

as

% de consultores directos % de consultores indirectos

6.98 6.37 7.67 3.57 13.0 6.15 6.4 3.7 8.0 13.3 9.8 5.1 11.5 10.5

EmpresaNo. de empleados promedio por área de fortaleza

%

%

Base 51Base 51

Plantilla de consultores por área de fortaleza en las Empresas Consultoras

No todos los consultores permanecerán en la misma empresa hasta su jubilación. Las cifras relativas de movilidad del personal son bastante elevadas en el sector de la consultoría. Esto de acuerdo a datos obtenidos por fuentes secundarias. Una movilidad anual de un 15% a un 20% es considerada normal y de un 5 a un 10 % es considerada como baja.

Entre las razones que determinan el número de consultores que se retiran por área de consultoría ( bien sean directos o indirectos) están :

a) Diferencias de opinión sobre como se ha de llevar a cabo la consultoría

b. Diferencias de opinión sobre la promoción de la carrera

c. Espíritu empresarial (algunos consultores empleados en empresas de consultoría prefieren iniciar una propia actividad independiente )

d. Preferencias personales por otras carreras ( dirección de empresas, carreras universitarias )

e. Posibilidades de promoción insuficientes

f. Choques de personalidad

Analizando las fuentes primarias, ver Gráfica 15, el abandono de consultores de dedicación total o directos por área de consultoría no ha sido significativo, el promedio en los diferentes tipos de empresa esta entre 1 a 2 consultores en los tres últimos años. Sin embargo en las áreas de consultoría en publicidad y jurídicas, se reporta el mayor abandono en los últimos tres años.

29


1,58

0,33 0,20

1,8

0,80,63

1,27

0,67

4

0

4,29

1,33

0

2

0

0,74

0,17 0,140

1,15

0,67

2,43

0,63

0

2

0

0,2

0,180

1,20,670,5

0,40,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Adm

inis

trativ

os/p

lane

ació

nes

traté

gica

/em

pres

aria

l

Com

erci

oex

terio

r/int

erna

cion

al

Con

tabi

lidad

, trib

utac

ión

yco

ntro

l Edu

caci

ón

Fina

ncie

ros/

econ

ómic

o

Ges

tión

ambi

enta

l

Ges

tión

de c

alid

ad /

mej

oram

ient

o co

ntin

uo /

proc

esos

Ges

tión

hum

ana

/re

curs

os h

uman

os

Indu

stria

/ pr

oduc

ción

Juríd

icos

(abo

gado

s)

Logí

stic

a

Mer

cade

o / v

enta

s /

serv

icio

al c

lient

e

Pub

licid

ad

Sist

emas

de

info

rmac

ión

/si

stem

as

Inve

stig

ació

n y

desa

rrollo

Med

ició

n de

tier

ras

Des

arro

llo p

roye

ctos

de

ener

gía

Últimos 3 años Último año

GRÁFICA Nº 15

Abandono de consultores directos por área de Consultoría últimos tres años y último año

Empresa

Base 51Base 51

II. Perfil de los consultores por área de consultoría

Después de la dramática caída que experimentaron los servicios de consultoría y auditoría a raíz de los escándalos como el de Enron, Worldcom y más reciente Parmalat, parece que esta industria ha retomado el camino ascendente. Todo esto debido a la redefinición del término “Consultoría”, de la palabra “Consultor” y de la función conocida como “Asesoría”. Atrás quedaron los tiempos en los que se decía que las consultoras no podían volverse eficaces en su labor, pues estaba demostrado que ser juez y parte en el negocio no dejaba cumplir a cabalidad con su función . La Consultoría se ha dividido de la Asesoría. Se hizo el ajuste de separar las divisiones de auditoría y consultoría y ante ese cambio de modelo, las compañías del sector volvieron a creer en las grandes consultoras, declaró Walter Cunto, especialista de Mckinsey. Algunas empresas consultoras se han especializados solo en Planeación Estratégica (Consultoría) y otras solamente en Implementación (Asesoría). Sin embargo, hay algunas que todavía consideran que su principal valor agregado es tener el paquete completo (Consultoría más Asesoría).Para cada modelo de empresa existe entonces un perfil ideal de consultor. Para el sector ocupacional de las empresas consultoras y los consultores independientes resulta pertinente tener un perfil claro del candidato a consultor.

A. Empresas de consultoría y consultores independientes

La edad y en algunas ocasiones el sexo son factores que juegan es un factor un papel importante en la selección y contratación de un consultor. La edad en la que se contrata a los candidatos refleja la formación y experiencia requeridas. El límite de edad inferior suele ser entre los 25 y los 30 años. En algunas ocasiones existe un límite de edad superior ya que a una persona mayor le puede resultar muy difícil pasar de un cargo alto directivo que tenga en una organización a ser un consultor raso. Por lo tanto la mayoría de empresas consultivas evitan la contratación de nuevo personal a un nivel superior ya que la adaptación es difícil. El límite superior tiende a oscilar entre los 36 y los 40 años. Por supuesto si una persona decide abrir una oficina de consultoría privada puede hacerlo en cualquier momento. Algunas personas jubiladas lo hacen entre los 55 y 60 años o también lo han hecho gerentes que han salido de empresas por diferentes causas.

30


La Gráfica 16 ilustra que el promedio de edad para el personal que trabaja en empresas consultoras es de 37 años y para los consultores independientes es de 43 años. Se podría explicar este hecho dada la experiencia que tiene que tener un consultor para desempeñar no sólo el área de consultoría sino las diversas tareas que desempeña como empresa unipersonal.

El sexo es una variable que no parece intervenir en la escogencia del personal de las empresas consultoras. Para éstas resulta en un 90.2% indiferente si se contrata a un hombre o a una mujer. Entre los consultores independientes, el género masculino resulta predominante.

GRÁFICA Nº 16

17,9

50

18,810,7

31,3

7,12,7

90,2

6,9

25

37,530,6

0

76,4

23,6

00

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 20 a 30años

De 31 – 40años

De 41 – 50años

Más de 51 años

No aplica Hombre Mujer Indiferente


Promedio años Independiente: 43 años

Promedio años Empresas: 37 años

Perfil de los Consultores ( Edad / Sexo )

Por tipo de consultoría, las consultorías de mercadeo y jurídicas en las Empresas Consultoras, son los que tienen mayor edad, sobre los consultores independientes. Ver tabla No. 12

TABLA Nº 12

384043353932403837EMPRESAS MEDIA AÑOS

454051484044424143INDEPENDIENTES MEDIA AÑOS

Gestión humana / recursos humanos

EducaciónContabilidad,Tributación y

Control

Gestión Ambiental

Financieros/Económico

Gestión de calidad /

Mejoramiento continuo / Procesos

Comercio Exterior/

Internacional

Administrativos/Planeación estratégica/Empresarial

Total EDAD

------39---45---394343INDEPENDIENTES MEDIA AÑOS

--51363637---323737EMPRESAS MEDIA AÑOS

Mercadeo / ventas / Servicio

al clienteLogísticaJurídicos

(abogados)Industria /

Producción Publicidad Investigación y Desarrollo

Sistemas de información /

SistemasOtrosTotal EDAD

Base Nº de RespuestasEmpresas: 112

Base Nº de RespuestasIndependientes: 72

Perfil de los Consultores ( Edad ) por tipo de Consultoría

31


Para un estudio posterior se tendrá en cuenta el análisis de ciertas cualidades personales que resultan decisivas a la hora de la contratación de un consultor. Por fuentes secundarias se determina en principio que las cualidades personales ideales de un consultor son las siguientes:

1) Capacidad Intelectual: Capacidad de aprender rápida y fácilmente. Capacidad para observar, reunir, seleccionar y evaluar hechos. Buen juicio, Capacidad de razonamiento inductivo y deductivo, Imaginación creativa, pensamiento original

2) Capacidad para entender otras personas y trabajar con ellas: Respeto a los demás, tolerancia. Capacidad para prever y evaluar las reacciones humanas .Facilidad para establecer contactos. Capacidad para ganarse la confianza y el respeto. Cortesía y buenos modales.

3) Capacidad para comunicar, persuadir y motivar: Capacidad para escuchar. Facilidad para expresarse, verbalmente y por escrito. Capacidad para enseñar y formar otras personas. Capacidad para persuadir y motivar.

4) Madurez emocional y emotiva: Estabilidad de comportamiento y actitud. Independencia para llegar a conclusiones imparciales. Capacidad para soportar presiones y vivir con frustraciones e incertidumbres. Capacidad para actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva. Autocontrol en todas las situaciones. Flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevas condiciones

5) Energía personal e iniciativa

Grado adecuado de confianza en sí mismo. Ambición sana espíritu empresarial valentía, iniciativa y perseverancia en la acción.

6) Ética e integridad

Deseo sincero de ayudar a los demás. Gran honestidad, capacidad para reconocer la limitación de la propia competencia. Capacidad para admitir los errores y sacar enseñanzas de los fracasos

7) Salud física y mental

Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de los consultores de empresas

III. Tipos de Contratación

A. Empresas Consultoras

Los cimientos de una carrera exitosa en la consultoría se sientan en el momento de la contratación : sólo los candidatos que corresponden a ciertos criterios tendrán buenas posibilidades de llegar a ser consultores plenamente competentes y lograr ascensos en la carrera con plena satisfacción propia y para la organización empresa consultora. Por esto, resulta de principal importancia una búsqueda cuidadosa y una evaluación cabal de los candidatos.

Criterios de contratación

Se debe decir en principio que los criterios de evaluación varían de empresa a empresa pero existen parámetros comunes que se pueden definir en todas ellas:

32


• Las cualidades personales anteriormente expuestas son de vital importancia.

• El grado de instrucción resulta vital en la escogencia de un consultor. Se solicita no solo un primer nivel de instrucción (pre-grado universitario) sino un título superior (doctorado o maestría).

• Puede ser en algunas ocasiones que se exija un pre-grado en un área y un postgrado en otra.

• Todas las organizaciones suelen exigir experiencia práctica (mínimo de 5 a 10 años) pero actualmente hay una tendencia a contratar gente más y más joven para entrenarla y formarla.

A continuación cuando se analice el entorno Educativo de la consultoría se profundizará en los niveles de carrera que puede recorrer un consultor dentro de una empresa consultora dadas sus características particulares.

Consultores de dedicación total o directos

Las modalidades de contratación de consultores directos son:

• Contrato a término indefinido

• Contrato a termino fijo

• Contrato de prestación de servicios

A partir de fuentes primarias, ver gráfica No. 17, podemos decir que las empresas consultoras contratan a sus consultores directos, en un 77% están con contrato a término indefinido; y un 16% con contrato por prestación de servicios, lo que puede justificar el escaso abandono de puestos de trabajo por parte de los consultores que se expuso en el análisis precedente, ya que se encuentran con todas las prestaciones legales.

GRÁFICA Nº 17

EmpresaTipos de Contrato a consultores directos en las Empresas

Consultoras

5%

16%

1%

77%

Contrato a términos indefinido Contrato a término fijo Contrato de prestación deservicios

Porcentaje consultores socio-propietario/ otros

Las formas de pago establecidas por tipo de contrato son:

• Por mensualidad

• Por trabajo realizado

• Por quincena

• Por resultados obtenidos

33


• Por hora

• Por contrato

• Por participación de resultados

Tanto el contrato a término indefinido como el contrato a término fijo se paga por medio de mensualidades (86.2% y 50%). El contrato de prestación se realiza por trabajo realizado (35.3%)

TABLA Nº 17

75.0%-----------Por participación de resultados

---5.9%---6.9%Quincenal

---23.5%---3.4%Resultados obtenidos

25.0%23.5%12.5%---Contrato

11.8%-------Por hora

417829Base

25.0%

50.0%

Consultores socio-propietario/ otros

35.3%

5.9%

Contrato de prestación de

servicios

37.5%13.8%Trabajo realizado

50.0%86.2%Mensualidad

Contrato a término fijo

Contrato a términos indefinidoCONSULTORES

EmpresaFormas de pago, por tipo de contrato en Empresas Consultoras

Respuesta Múltiple Respuesta

Múltiple

Las empresas suelen escoger consultores nacionales en su gran mayoría. Se constató que el 98.5% de las empresas encuestadas ha reclutado consultores directos nacionales y solo el 1.5% de ellas contrata consultores foráneos, siendo estos en ocasiones de México, Argentina y Rusia.

Esta escogencia se puede entender dado que la profesión de consultor exige una adaptación total a culturas no solo organizacionales sino sociales lo cual resulta muy complicado para la gente extranjera que tiene muy variadas costumbres. Talvez en consultorías muy especializadas que ameriten un conocimiento muy profundo que no sea muy conocido sea fundamental contratar mano de obra extranjera. La Gráfica 18, expone las condiciones que se presentan actualmente.

GRÁFICA Nº 18

98,5%

1,5% Nacionales Extranjeros

20%Rusia

40%Argentina

40%México

Empresa Consultores extranjeros en área de mayor fortaleza

País originario

Base: 5Base: 5

Los consultores directos en las empresas consultoras son de diferentes tipos según su experiencia, conocimientos y labor ejercida dentro de las mismas.

34


Se destacan 4 tipos de consultores directos:

• Junior

• Senior

• Master

• Consultores sin especialidad general

Dentro de las empresas consultoras hay dos tipos de consultores importantes: Los Senior con el 63% y los Master con el 52%.

Las empresas que facturan entre $500mm y $750mm, el 80% de sus consultores son Senior.

Las empresas que facturan entre $251mm a $500 mm , el 66.7% de sus consultores son Master.

El consultor Master y los Patners o asociados son los que tienen más alto nivel salarial. El salario promedio de un consultor Master es $ 8.086.957 y de un patner es $7.000.000. Un consultor Junior gana en promedio $5.785.714.

GRÁFICA Nº 19

20,0%57,1%100,0%20,0%33,3%28,6%44,4%43,5%Junior

5143537946Base Empresas con consultores de dedicación directa

--18%----------6,6%Otros

7,1%

71,4%

78,6%

MAYOR A $ 10000 MM

--

60,0%

80,0%

DE $ 500 MM A $ 750 MM

33,3%

66,7%

33,3%

DE $ 251 MM A $ 500 MM

--

40,0%

100,%

CONFIDENCIAL

--

66,7%

66,7%

DE $ 751 MM A $

10000 MM

57,1%11,1%52,2%Master

28,6%44,4%63,0%Senior

--44,4%13,0%Consultor sin Especialidad General

DE $ 100 MM A $ 250 MM

MENOS DE $ 100 MMTotal

TIPOS DE CONSULTORES VS VENTAS 2005

43%

63%52%

13%7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Junior Senior Master Consultor sinespecialidad

general

Otros

Empresa


Múltiple

Tipos de consultores en las empresas vs tamaño de las empresas

35


GRÁFICA Nº 20

$ 5.785.714,00

$ 8.086.957,00

$ 2.333.333,00$ 3.000.000,00

$ 2.000.000,00

$ 7.000.000,00

$ 3.210.526,00

Consultor Junior Consultor Senior Consultor Master Consultor sinEspecialidad

ConEspecializacion

Investigadores Partners

Empresa

Base 46Base 46

Nivel salarial por tipo de Consultor

Consultores de dedicación parcial o indirectos

• El tipo de contratación de estos consultores es en un 56% por proyecto o contrato y en un 36% por prestación de servicios. Las áreas de consultorías que más se contratan por proyecto son las consultorías en sistemas de información y contabilidad/tributación. El área más contratada por prestación de servicios de Mercadeo (100%). Ver grafica No. 21.

GRÁFICO Nº 21

6

---

---

---

100.0%


Sistemas

17

---

29.4%

---

70.6%

Publicidad

18

---

100%

---

---

Mercadeo / ventas /

Servicio al cliente

625217178170Total Personas ConsultoresIndirectos

---

83.3%

---

16.7%

Jurídicos (abogados)

---

88.2%

---

11.8%

Financieros/económico

---

---

---

100%

Contabilidad, tributación y

control

100.0

----

----

----

Gestión ambiental

---

68.0%

16.0%

16.0%

Gestión humana / recursos humanos

9.0%6.5%Honorarios

89.7%56.5%Por proyecto / Contrato

----1.2%Otros

1.3%35.9%Prestación de servicios

Administrativos/

planeación estratégica/empresarial

Total

CONSULTORES DEDEDICACIÓN PARCIAL O

INDIRECTOS

EmpresaVinculación laboral de los Consultores de dedicación Parcial

vs área de mayor fortaleza

6%

36%

2%

56%

Por proyecto / Contrato Honorarios Prestación de servicios Otros

• Por proyecto y por prestación de servicios, la forma de pago es por trabajo realizado en un 45.5% para el primer caso y en un 77.8% para el segundo caso. Ver tabla No. 18

.

36


TABLA Nº 18

Forma de pago por tipo de contrato Consultores de dedicación parcial

--77.8%100%45.5%Trabajo realizado

------9.10%Por participación de resultados

------9.10%Quincenal

--11.1%----Resultados obtenidos

------36.4%Contrato

--------Por hora

19311Base

100%

Otros

11.1%

Prestación de servicios

--9.10%Mensualidad

HonorariosPor proyecto/ contrato

FORMA DE PAGO VS VINCULACIÓNCONSULTORES PARCIALES

Empresa

En las empresas consultoras, los consultores contratados por tiempo o dedicación parcial, el valor hora promedio es de $ 52.061, con 78 horas trabajadas al mes. Los consultores mejor pagados son los de Gestión ambiental y Mercadeo. Ver tabla No. 19

TABLA Nº 19

----------200------200HORAS PROM MES

----------$ 88.0 M------$ 88.0 MVALOR HORA

Otros

58.3

$ 71.2 M

58.0

$ 71.2 M

--

--

--

--

Mercadeo%

75.0

$ 44.0 M

75.0

$25.0 M

--

--

75.0

$ 63.0 M

Jurídicos%

75.0

$ 50.3 M

75.0

$ 37.5 M

75.0

$ 63.0 M

75.0

NR

Gestión humana

%

50.0

$ 25.0 M

--

--

--

--

50.0

$25.0 M

Contabilidad%

58.3

$ 46.0 M

50.0

$ 50.3 M

--

--

75.0

$ 37.5 M

Financiero%

150

$ 37.5 M

175.0

$ 37.5 M

--

--

125.0

$ 37.5 M

Publicidad%

200

$ 88.0 M

--

--

--

--

--

--

Gestión Ambiental

%

75.065.678..0HORAS PROM MES

$63.0 M$ 51.8 M$ 52.061VALOR HORA

TOTAL

75.0

$ 52.947

66.7

$ 62.770

72.7

$ 45.150

TOTAL

--62.5HORAS PROM MES

--$ 62.8 MVALOR HORA

Honorarios

--$ 63.0 MVALOR HORAPrestación

de servicios

$ 63.0 M$ 45.1 MVALOR HORA

--75.0HORAS PROM MES

75.065.0HORAS PROM MES

Porproyecto / Contrato

Sistemas de

información%

Administrativo/ industria

%PROMEDIO

TIPO DE CONTRATO

DEDICACION PARCIAL

EmpresaVALOR-HORA PROMEDIO de un Consultor de dedicación parcial o

indirecto, por tipo de contrato

37


B. Consultores Independientes

Existen varias tipos de contratación de consultores independientes por parte de empresas. Lo importante es que el candidato tenga la experiencia y los conocimientos técnicos requeridos.

Las formas más comunes de vinculación con empresas para realizar el trabajo por parte de los consultores independientes son:

• Por proyecto o contrato

• Por prestación de servicios

• Por honorarios

GRÁFIC Nº 22

36% 35%

1% 1% 1%

37%

Por proyecto /contrato

Por prestación deservicios

Honorarios Comisión de éxito Por resultadostangibles

Confidencial

23,1%50,0%42,9%--44,4%44,4%50,0%33,3%36,1%Por prestación de servicios

138769981272base

7,7%--------------1,4%Confidencial

--------------8,3%1,4%Por resultados tangibles

--------11,1%------1,4%Comisión de éxito

30,8%

46,2%

Otros

50,0%

12,5%

Jurídicos

28,6%

42,9%

Sistemas de Información

100,0%

--

Contabilidad

33,3%

66,7%

Mercadeo

37,5%

12,5%

Gestión Humana

11,1%16,7%34,7%Honorarios

44,4%50,0%37,5%Por proyecto / contrato

FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal CONSULTORES

INDEPENDIENTES

IndependienteFormas más comunes de vinculación con las empresas para la prestación de la Consultoría de Independientes Los consultores se emplean casi

equitativamente a través de éstas tres formas de vinculación

Los consultores en Mercadeo son los

que más se emplean con un 67.7%, por

proyecto o contrato.

Los consultores en gestión humana o

gestión jurídica son los que más se

emplean con un 50% respectivamente,

por prestación de servicios.

Dadas estos tipos de vinculación, las formas de pago más comunes son:

• Por proyecto o contrato al 40.7% se le paga por trabajo realizado.

• Por honorarios al 52% se le paga por mensualidad

• Por prestación de servicios al 30.8% se le paga por trabajo realizado

Estos resultados se observan en la tabla No. 20.

38


TABLA Nº 20

Formas de pago por tipo de contrato paraConsultores Independientes

1

--

--

--

--

--

100%

Comisión de éxito

1

100%

--

--

--

--

--

Por resultados obtenidos

26

7.7%

7.7%

19.2%

23.1%

19.2%

30.8%

Prestación de servicios

12.0%--Por participación de resultados

52.0%29.6%Mensualidad

12.0%37.0%Por contrato

8.0%11.1%Por horas

12.0%11.1%Por resultados obtenidos

2527Base

28.0%40.7%Trabajo realizado

HonorariosPor proyecto/ contrato

FORMA DE PAGO VS VINCULACIÓNCONSULTORES INDEPENDIENTES

Independiente


Múltiple

Independiente del tipo de contrato, el valor hora promedio de la hora trabajada por parte de los consultores independientes es de $ 66.651. Cuando se es contratado por proyecto / contrato, la hora es más alta con $ 81.141. El valor hora por honoraros o prestación de servicios es similar entre $ 57.000 a $ 60.654. Ver grafica No. 23.

GRÁFICA Nº 23

$ 60.654$ 57,000 $ 66.651 $ 81.141VALOR HORA PROMEDIO

10%

20%

8%

29%

15%

28%

38%

28%26%

28%

23%

18%

33%

4%

11%

28%30%

20%19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Total Base 72 Por Proyecto/ contrato-Base 27

Honorarios- Base 25 Por prestación de servicios-Base 26

< de $ 25.000 De $26.000- $ 50.000 $51.000 a $75.000 $76.000 a $100.000 Mas de $ 101.000

IndependienteVALOR- HORA promedio por servicios

Consultores Independientes


Múltiple

Dentro de la investigación realizada se consideró importante indagar sobre la dedicación que proporcionan los consultores a la labor de consultoría. Las cifras arrojaron que un 74% de los consultores entrevistados se dedica exclusivamente a la consultoría y un 26% se dedica parcialmente a esta labor.

Los consultores que trabajan en el área de Mercadeo, consultoría Financiera y Jurídica son los que tienen una mayor dedicación a la consultoría. Ver grafica No. 24.

39


GRÁFICA 24

Tiempo de dedicación a la Consultaría, por partede los Consultores Independientes

74%

26%

Dedicación exclusiva a la Consultoría Dedicación ocasional

38.5 %

61.5 %

Otros

--

100 %

Jurídicos

28.6 %

71.4 %

Sistemas De Información

16.7 %

83.3 %

Contabilidad

11.1 %

88.9 %

Mercadeo

50 %

50 %

Gestión Humana

11.1 %41.7 %26%Dedicación ocasional

88.9 %58.3 %74%Dedicación

exclusiva a la Consultoría

FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal

Base 72Base 72

Independiente

El 32% de los consultores independientes se dedican entre 51 y 100 horas al mes a la labor de la consultoría. Los consultores que laboran en el área de Gestión Humana son los que mayor porcentaje (50%) presentan dentro de este rango de horas dedicadas.

En general un consultor independiente en promedio esta trabajando 120 horas al mes. Los consultores mas dedicados son los de Mercadeo con 144 horas y los de Contabilidad y Financieros con 133 horas.

GRÁFICA Nº 25

32,0%

17,0% 15,0% 19,0%

1,0%

15,0%

Menos de 50 horas De 51 a 100 horas De 101 a 150 horas De 151 a 200 horas Mas de 200 horas Confidencial

30,8%37,5%42,9%16,7%22,2%33,3%50,0%25,0%31,9%De 51 a 100 horas

138769981272Base

7,7%--------------1,4%Confidencial

15,4%25,0%42,9%16,7%11,1%33,3%12,5%8,3%19,4%Mas de 200 horas

15,4%12,5%--33,3%22,2%22,2%--16,7%15,3%De 151 a 200 horas

--

30,8%

Otros

12,5%

12,5%

Jurídicos

--

14,3%

Sistemas De

Información

16,7%

16,7%

Contabilidad

11,1%

--

Mercadeo

25,0%

12,5%

Gestión Humana

44,4%25,0%16,7%De 101 a 150 horas

--25,0%15,3%Menos de 50 horas

FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal

122 104125133133144100108120PROMEDIO HORAS

IndependienteHoras promedio de dedicación a la ConsultoríaConsultores Independientes

40


CAPITULO 3

Entorno Educativo

Como se ha dicho a través de este estudio, la Consultoría es una profesión que involucra muchas áreas, que es muy dinámica y que envuelve a quienes la ejercen en actividades muy diversas, lo cual implica una actualización permanente de conocimientos. Dados los antecedentes planteados, se puede realizar el ejercicio de redefinir esta profesión bajo dos enfoques que pueden llevar a aclarar quién puede considerarse realmente “un buen consultor” y que tipo de preparación debe tener para llevar a cabo su labor de forma óptima.

La Consultoría teniendo en cuenta que es una labor cuya aplicación se realiza con el objetivo de resolver situaciones y problemas empresariales puede verse desde dos enfoques que podrían sugerir las aptitudes que debe requerir eventualmente un consultor.

A. Visión Amplia y Objetiva: “La consultoría es un proceso mediante el cual se proporciona ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas en el que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que son”. Bajo esta definición muchas personas pueden eventualmente ser considerados consultores sin que necesariamente tengan conocimientos especiales o hayan aprendido una metodología determinada. Son los que podrían ser llamados consultores empíricos.

B. Enfoque Profesional: La consultoría es considerada como un servicio profesional que debe ser contratado y llevado a cabo solo por gente experta y calificada, la cual debe estar en contacto con gente de igual preparación dentro de la organización-cliente.

El libro “La Consultoría de Empresas : Guía para la Profesión”, expone una única definición:

La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

Tanto los conocimientos como la experiencia son muy importantes dentro de los aspirantes a consultores. Además aunque la formalidad en algunos casos no es exigida, definitivamente es un punto crucial para la escogencia de los posibles consultores de una empresa. No solo es importante lo que la persona sabe sino la forma profesional como lo transmita. Se llega en algunos casos a descartar posibles candidatos por su manera de vestir o por su forma de hablar si es que estas no denotan una preparación de altura y profesionalismo.

I. Perfil Educativo del personal de consultores

La consultoría de empresas se ha presentado entonces como una profesión especial que tiene sus propios objetivos, métodos, normas y organización. No es solo una vocación o el compendio de algunas aptitudes; es el estudio cauteloso de diferentes materias. Llegar a ser consultor de empresas supone:

• La adopción de una decisión de importancia vital, mucha reflexión y la valoración objetiva de sus cualidades y aptitudes para esta labor.

41


• Estudiar las características que convierten a alguien en un candidato adecuado para ser consultor. Para esto existen muchas publicaciones en las cuales se pueden encontrar útiles consejos.

• Estar consciente de que aunque no exista un Modelo Perfecto de consultor si existen ciertas características comunes que determinan el éxito del consultor y su satisfacción personal en el empleo. Las características son:

1. Alta capacidad analítica para resolver problemas basada en un alto nivel de conocimientos técnico-teóricos.

2. Competencia especial en la esfera del comportamiento, en la capacidad de comunicar y de ayudar a otras personas a entender la necesidad de introducir cambios y aplicarlos.

Las cualidades que ha de reunir un consultor deben clasificarse en 2 amplias categorías:

Primera : CAPACIDADES INTELECTUALES

Segunda : ATRIBUTOS PERSONALES

La capacidad intelectual es básica ya que el consultor debe estar en capacidad de observar objetivamente problemas complejos que a las directivas de la empresa-clientes les parecen insolubles. Debe actuar como observador activo y descubrir la índole del problema y determinar la causa del mismo y no la que se cree la causa. Para conseguirlo, el consultor debe tener un tipo particular de habilidad a fin de efectuar un diagnóstico. Se requiere entonces :

• Percepción : Captación o Visión clara del problema real.

• Intuición : Pericia para diagnosticar problemas y dar soluciones rápidas tanto en el corto como en el mediano plazo.

• Conocimiento fundamental en las ciencias del comportamiento y de las teorías y los métodos de su propia disciplina.

• Imaginación, flexibilidad y mucha creatividad.

• Capacidad para medir y predecir resultados de acuerdo a sus recomendaciones.

• Seguimiento de resultados hallados a partir de su gestión,

Los atributos personales son básicos en un consultor. Dentro de ellos están :

• La integridad

• Actitud y comportamiento profesional

• Interés sincero en ayudar a la organización-cliente

• Tolerancia hacia la ambigüedad. La organización siempre lo catalogará como un “intruso”

• Objetividad y honestidad

• Paciencia. Capacidad para soportar un alto nivel de frustración

• Madurez y sentido de la realidad

42


• Sentido de la oportunidad y actitud para establecer relaciones interpersonales

La revista SEMANA en su edición 965 del 27 de Noviembre del año 2000 plantea un perfil del consultor actual. Entre otros aspectos no encasilla al consultor dentro de las profesiones administrativas sino que abre y se enfoca más en los atributos personales que en la capacidad intelectual de los mismos.

A continuación se transcribe el artículo referido:

Los Filósofos Gerentes Profesionales que saben menos de administración y economía, pero cultos y creativos, están convirtiéndose en los mejores aliados de las grandes empresas.

No reniegan del saco y la corbata pero, si pudieran elegir, la mayoría optaría por ser más informales. La flexibilidad que desearían en su vestimenta es la misma que ponen en práctica dentro de las compañías para las que trabajan. Aunque con las diferencias propias de personalidad, o de las carreras que estudiaron, tienen en común estar trabajando en una firma de consultoría gerencial. No poseen una Maestría en Administración de Negocios (el famoso MBA), ni ningún título universitario relacionado con la economía o las finanzas. Tan sólo son personas con un alto grado de creatividad y una inmensa capacidad de raciocinio. Son filósofos, historiadores, matemáticos, físicos, antropólogos o sociólogos que aceptaron el desafío de asesorar a las más grandes compañías del mundo.

Su trabajo tiene que ver, no obstante, muy poco con lo que estudiaron. Después de haber leído las obras de Platón, Aristóteles, Kant o Marx hoy se dedican a desarrollar estrategias para el mundo empresarial. Por eso no resulta raro ver a un filósofo ayudar a una compañía a desarrollar una nueva línea de productos. O encontrar a un matemático asesorando a una empresa de Internet en su estrategia de promoción de su sitio. Las más grandes firmas de consultoría del mundo McKinsey, Boston Consulting Group, Booz Allen están contratando como nunca antes este tipo de profesionales. De acuerdo con el diario The New York Times, más de la mitad de los consultores reclutados en los últimos meses pertenecen a esta categoría de ejecutivos que no tienen un entrenamiento formal en administración de empresas. El periódico neoyorquino afirma que, según estudios hechos por las propias firmas, el desempeño que logran este tipo de profesionales no tiene nada que envidiarle al que consiguen los propios MBA’s. Incluso los clientes del Boston Consulting Group en Londres, dijeron en una evaluación que eran mejores los servicios de consultores que no habían estudiado economía o administración que de quienes sí tenían estas especialidades.

Las razones de este desempeño son las capacidades analíticas y emocionales de estas personas con educación más universal: creatividad, iniciativa, análisis y adaptabilidad. Las últimas contrataciones a nivel mundial empiezan a dejar de lado la formación académica en un campo específico para dar paso a la priorización de aptitudes y, cómo no, a la inteligencia emocional, asegura Jaime Maldonado Fischer, socio para Colombia de Booz Allen and Hamilton. Además, la ausencia de prejuicios y estereotipos que caracteriza a la nueva raza de consultores facilita enormemente la elaboración de ideas creativas, asegura la revista de la escuela de negocios de Harvard, The Harvard Business Review.

Así, las firmas de consultoría de todo el mundo comienzan a descubrir que no es suficiente contar con especialistas; que no basta con tener un ingeniero excelente en su campo pero analfabeto en cualquier otro. ¿De qué sirve un master en economía a quien la universidad en donde estudió no le inculcó la aptitud para el cambio y se niega a recomendar una reorientación de la línea de producción? ¿De qué sirve un excelente administrador pero pésimo analista?, asegura Graciela Amaya, directora de currículo y acreditación de la Universidad de la Sabana.

Esto ha hecho que las mejores universidades del mundo comiencen a centrar sus programas de maestría y doctorado en cursos de estudios generales. En ese nivel al economista y al administrador de negocios ya no se le enseña finanzas, teoría administrativa o contabilidad de costos. Lo que aprende es razonamiento lógico, relaciones internacionales, toma de decisiones, sistemas políticos, filosofía, pensamiento crítico. En estos tiempos universales ya

43


no parece tan necesario que los grandes asesores y gerentes de las empresas sean los especialistas sino hombres y mujeres globalistas a los que les quepa el mundo en la cabeza.1

En las grandes empresas, los consultores pasan por cuatro o cinco categorías principales, o rangos durante su carrera. Las empresas pequeñas solo utilizan 2 o 3 categorías. De acuerdo a las fuentes secundarias consultadas, existen 5 niveles reconocidos en la carrera de un consultor , con diversos requerimientos de años en el área profesional y en el área de consultoría. Primer Nivel

CONSULTOR NOVATO: Pasante, adjunto de investigación, analista, consultor de nivel de ingreso. Este nivel solo existe en ciertas empresas. Estas empresas contratan a nuevos consultores como pasantes, durante 6 o 12 meses , cuya principal tarea consiste en dominar las técnicas esenciales de consultoría lo más rápidamente posible.

Segundo Nivel

CONSULTOR JUNIOR : residente, asociado, consultor asociado, consultor de empresas. El consultor Junior es la persona que está en la primera línea profesional y que realiza la mayor parte del trabajo de consultoría en las organizaciones clientes. Cada consultor operativo tiene un campo especial de competencia. Normalmente asume un cierto número de tareas directas en diversas situaciones, individualmente o como miembro de un equipo, durante un período de tres a cinco años antes de ser considerado para una promoción al siguiente nivel.

Tercer Nivel

CONSULTOR SENIOR: jefe de equipo, director de proyecto, asociado de categoría superior, consultor de categoría superior. Las principales responsabilidades de los consultores promovidos a este nivel incluyen la dirección de un equipo (verbigracia y carisma).

Son los típicos supervisores de los consultores operativos y tienen a su cargo diversas tareas en diferentes aspectos en los cuales se necesita eventualmente un consultor experimentado. Se ocupan de las capacitaciones, los estudios de empresas, la comercialización de nuevos proyectos y mantenimiento de contacto con los clientes.

Cuarto Nivel

CONSULTOR MASTER: gerente, director, consultor de estudios . A este nivel se llevan a cabo varias funciones de comercialización y gestión. Normalmente la labor se basa en promoción (visita a los clientes, estudios de empresas, planeación y gestión de nuevos negocios ).

Quinto Nivel

ASOCIADO PRINCIPAL O EQUIVALENTE: oficial responsable, director, asociado, asociado superior, vicepresidente, presidente. Las responsabilidades de la dirección superior predominan en este nivel. Creación de la estrategia y la dirección política y los puestos de administración superior de la empresa. En la mayoría de las empresas son los propietarios.

El estudio en empresas y consultores independientes nos arroja en este entorno la siguiente información:

1 Revista Semana – Especial Consultoría. Edición 965. 27 de Noviembre del año 2000.

44


A. Perfil del consultor en las Empresas de Consultaría:

Un 45% del personal de consultores de vinculación directa tiene algún tipo de especialización. Las empresas con énfasis en consultorías jurídicas son las que tienen un mayor porcentaje en personal especializado: 60%.

Se destaca la importancia de la educación continuada o especialización para ejercer la profesión de consultoría.

Hay un 20% del personal que tiene alguna maestría o doctorado. Las empresas de tipo Financiero, son las que más personal con este nivel tienen. Ver grafico No. 26

GRÁFICA Nº 25

28%

45%

6%

17%

4%

Pregrado Especialización Especialización enConsultoría

Maestría Doctorado

--8.3%--4.8%--6.3%14.3%6.4%Especialización en consultoría

20.0%41.7%42.9%23.8%25.0%31.3%28.6%28.2%Pregrado

20.0%8.3%14.328.6%12.5%12.5%9.5%16.7%Maestría

60.0%41.7%42.9%38.1%56.3%50.0%47.6%44.9%Especialización

512721161621156Base

No. de respuestas

------4.8%6.3%----3.8%Doctorado

JurídicosSistemas De InformaciónContabilidadMercadeoGestión

Humana FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal

Perfil Consultores de vinculación directa o indirecta por áreas de conocimiento Empresa

Perfil profesiones de Consultores

GRÁFICA Nº 26

42%

41%

20%

15%

14%

12%

12%

6%

5%

3%

3%

2%

2%

2%

6%

0% 20% 40% 60%

Administrador de Empresas

Ingeniero

Contador Público

Economista

Abogado

Psicólogo

Mercadeo

Publicista

Comunicador

Financiero

Cualquier profesión

Trabajador social

Comercio Exterior

Auditor

Otros

Empresa En las empresas consultoras el perfil educativo se plantea en su mayoría constituido por Administradores de Empresas, en un 42%, e Ingenieros en un 41% .Cabe anotar que son profesiones bastante tendientes a la especialización dentro de sus fundamentos académicos. Ver grafica 26

45


Por tipo de carrera, las empresas que realizan consultorías en Investigación y Desarrollo tienen en un 100%, administradores. Las que realizan asesorías en Comercio exterior y consultorías financieras tienen en un 83.3% y en un 76.9% colaboradores con administradores de empresas. Las empresas consultoras que trabajan en Sistemas de información tienen en un 87.5% colaboradores ingenieros. Otras profesiones que se destacan son Los Contadores Públicos y los Economistas. Ver tabla No. 21:

TABLA Nº 21

%%%%%%%%%

12

--

--

--

16.7

8.3

--

--

--

8.3

66.7

25

8.3

8.3

25

33.3

Gestión humana

Otros

Comercio Exterior

1051327619112Base

--40--------5.36.3%

1020----------1.8Auditor

----------33.3--1.8

--------------1.8Trabajador social

--------------2.7Cualquier profesión

----------16.710.52.7Financiero

--20----------5.4Comunicador

----7.7--------6.3Publicista

10----50--16.75.311.6Mercadeo

10--7.750----5.311.6Psicólogo

----23.1--14.333.310.514.3Abogado

10--38.5----33.321.115.2Economista

----61.550100--15.819.6Contador Público

--

--

Educación

14.3

14.3

Contabilidad, tributación y

control

80

--

Gestión ambiental

38.5

76.9

Financieros/económico

70

40

Gestión de calidad /

mejoramiento continuo / procesos

83.368.442.0Administrador de Empresas

--47.441.1Ingeniero

Comercio exterior/

Internacional

Administrativos/planeación estratégica/empresarial

Total PROFESIÓN

EmpresaPerfil profesiones de Consultores por área de Consultoría

TABLA Nº 21

%%%%%%%%

2

100

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

100

--

Otros

1

--

--

--

--

--

--

--

--

100

--

--

100

--

--

100

Investigación y Desarrollo

8

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

12.5

87.5

--


Sistemas

7

28.6

--

--

--

14.3

--

28.6

57.1

42.9

--

--

--

--

14.3

14.3

Publicidad

11

--

--

--

--

9.1

--

27.3

18.2

36.4

9.1

--

27.3

--

45.5

54.4

Mercadeo / ventas /

Servicio al cliente

1

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

100

--

--

Logística

Otros

Comercio Exterior

5112Base

--6.3%

--1.8Auditor

--1.8

--1.8Trabajador social

--2.7Cualquier profesión

--2.7Financiero

--5.4Comunicador

--6.3Publicista

--11.6Mercadeo

--11.6Psicólogo

10014.3Abogado

--15.2Economista

--19.6Contador Público

--

40

Jurídicos (abogados)

42.0Administrador de Empresas

41.1Ingeniero

Total PROFESIÓN

Los años de experiencia en el área profesional y de consultoría se pueden observar en la Gráfica 27: Las empresas requieren en un 35% un personal de más de 7 años de experiencia profesional y en un 33% un personal de más de 7 años de experiencia en consultoría.

46


GRÁFICA Nº 27

6%

21%27%

35%

10%7%17%

29% 33%

14%

< de 2 años De 2 a 4 años De 4 a 6 años > de 7 años No aplica

Años de experiencia profesionalAños de experiencia en Consultoría

Media experiencia profesional 5.10 años

Media Experiencia Consultoría 5.12 añosMedia experiencia profesional 5.10 años

Media Experiencia Consultoría 5.12 años

3.905.804.004.504.625.404.674.945.12Experiencia Consultoría

5.115.175.294.574.854.755.004.835.10Experiencia Profesional

OtrosJurídicosSistemas De InformaciónContabilidadMercadeoGestión

Humana FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal Media Años

Empresa

Base Nº de respuestas: 128Base Nº de

respuestas: 128

Perfil años de experiencia profesional o de consultaría por áreas de conocimiento

B. Perfil del Consultor Independiente: El consultor independiente es en un 39% tiene algún tipo de especialización. Las áreas de Gestión humana y Gestión jurídica son las que mayor porcentaje con especialización (62.5%)

A diferencia de los consultores de las empresas, en este grupo, se destaca la importancia de la educación continuada o especialización para ejercer la profesión de consultoría, ya que acuden a otros niveles en mayor medida como es la maestria y el doctorado. Se destaca los consultores de tipo administrativo con Maestrías en un 66.7%. Ver grafica No. 28.

GRÁFICA Nº 28

15.4%12.5%28.6%--11.1%22.2%--8.3%12.5%Especialización en Cnsultoría

15.4%12.5%57.1%33.3%11.1%11.1%25%16.7%21.0%Pregrado

7.7%12.5%----33.3%33.3%--66.7%22.2%Maestría

53.8%62.5%14.3%50%44.4%22.2%62.5%8.3%38.9%Especialización

138769981272Base

7.7%----16.7%--11.1%12.5%--5.6%Doctorado


Humana FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal

Independiente Características de perfil del Consultor Independiente

21%

39%

12%22%

6%

Pregrado Especialización Especialización enConsultoría

Maestría Doctorado

El perfil educativo de los consultores Independientes de la muestra, se plantea en su mayoría constituido por Abogados en un 29% e Ingenieros en un 21% .

47


GRÁFICA Nº 29

29%

21%

13%

13%

7%

6%

4%

3%

3%

3%

10%

0% 20% 40%

Abogado

Ingeniero

Contador Público

Administrador de Empresas

Economista

Psicólogo

Diseñador de Información ysistemas

Médico

Sociólogo

Técnico

Otros

Independiente

Base: 72Base: 72

Profesiones del Consultor Independiente

Loa consultores Jurídicos son los que su profesión son abogados. Las consultores de Mercadeo son los que su profesión es más de Ingeniero en un 44.4%. Tabla 22.

TABLA Nº 22

138769981272Base

23.1%

--

7,7%

7,7%

--

7,7%

15,4%

7,7%

7,7%

23,1%

23,1%

Otros

------11,1%11,1%--8,3%6,9%Economista

--14,3%--33,3%22,2%--16,7%12,5%Administrador de Empresas

----100,0%22,2%------12,5%Contador Público

--28,6%--22,2%44,4%--33,3%20,8%Ingeniero

100,0%----22,2%--62,5%25,0%29,2%Abogado

------------8,3%2,8%Médico

--------11,1%25,0%--5,6%Psicólogo

----------12,5%--2,8%Sociólogo

--28,6%--------8,3%4,2%Diseñador de Información y Sistemas

--14,3%--11.1%5.0%----9.8%Otros

--14,3%----11,1%----2,8%Técnico

JurídicosSistemas De InformaciónContabilidadMercadeoGestión

Humana FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal PROFESIÓN

Independiente Profesiones del Consultor Independiente vs área de mayor fortaleza

Los años de experiencia en el área profesional y de consultoría se pueden observar en la Gráfica 30: Los consultores investigados tienen en un 85% más de 7 años de experiencia en el área profesional y en un 71% más de 7 años de experiencia en consultoría.

48


3% 3%10%

85%

6% 10% 14%

71%

< de 2 años De 2 a 4 años De 4 a 6 años > de 7 años

Años de experiencia profesionalAños de experiencia en Consultoría

GRÁFICA Nº 30

Media experiencia profesional 6.55 años

Media Experiencia Consultoría 6.05 añosMedia experiencia profesional 6.55 años

Media Experiencia Consultoría 6.05 años

5.926.55.145.836.556.555.875.916.05Experiencia Consultoría

6.156.256.7176.5576.756.416.55Experiencia Profesional


Humana FinancieroAdministrativo/Industria

MEDIA ANOS Media

Independiente

Base Nº de respuestas: 72Base Nº de

respuestas: 72

Años de experiencia profesional y de Consultaría vs área de mayor fortaleza

Años de experiencia profesional y de Consultaría vs área de mayor fortaleza

II. Capacitación y perfeccionamiento de los consultores II. Capacitación y perfeccionamiento de los consultores

En el estudio, se preguntó a las empresas consultoras y a los consultores independientes en que momento se detecta que un consultor requiere de una capacitación para el desarrollo de su trabajo. Los resultados fueron los siguientes :

En el estudio, se preguntó a las empresas consultoras y a los consultores independientes en que momento se detecta que un consultor requiere de una capacitación para el desarrollo de su trabajo. Los resultados fueron los siguientes :

Dentro de las empresas consultoras, el personal se especializa siguiendo los Dentro de las empresas consultoras, el personal se especializa siguiendo los

Necesidades de capacitación o actualización por parte de los Consultores

Empresa Independiente
requerimientos de las mismas (51%). Igualmente es importante y se toma en cuenta los retos del mercado en un 45% y la iniciativa propia del consultor en un 41%
requerimientos de las mismas (51%). Igualmente es importante y se toma en cuenta los retos del mercado en un 45% y la iniciativa propia del consultor en un 41% La capacitación y el perfeccionamiento en la labor de consultoría se hace por iniciativa propia en el 76% de los casos entre los consultores independientes.

La capacitación y el perfeccionamiento en la labor de consultoría se hace por iniciativa propia en el 76% de los casos entre los consultores independientes.

Cómo aprende un consultor? Cuál es la forma más eficaz de perfeccionar a un

consultor competente? :

Cómo aprende un consultor? Cuál es la forma más eficaz de perfeccionar a un

consultor competente? :

GRÁFICA Nº 31

51%

20%

45%

27%

16%

12%

27%

6%

76%

0%

10%

60%

10%

6%

4%

8%

8%

41%

0%

Iniciativa propia del Consultor/ formulada por elConsultor

Requerimientos/ Necesidad de la Organización

Solicitud del cliente

Retos del mercado

Evaluación de satisfacción del cliente

No cumplimiento de objetivos

Evaluación del Consultor por parte de la empresacontratante

Evaluación del desempeño del Consultor

Protocolos de certificación

• La enseñanza universitaria aporta al futuro consultor una formación sólida de conocimientos y algunos instrumentos analíticos. No es necesaria una enseñanza excelente ya que como se definió en el perfil del consultor, las capacidades intelectuales solo constituyen una parte de la formación profesional en la consultoría.

• La enseñanza universitaria aporta al futuro consultor una formación sólida de conocimientos y algunos instrumentos analíticos. No es necesaria una enseñanza excelente ya que como se definió en el perfil del consultor, las capacidades intelectuales solo constituyen una parte de la formación profesional en la consultoría.

49


• Los consultores aprenden sobre todo de la experiencia. Al hacerlo así, el consultor aprende de las experiencias de los clientes. Además el consultor aprende de otros consultores: sus colegas en un equipo, sus superiores y otros miembros de la profesión.

• El aprendizaje en el servicio (en la marcha) es el principal método de aprendizaje reconocido. Además es la única manera de llegar a ser competentes en la consultoría.

• No obstante, el aprendizaje en el servicio por sí solo no basta y debe complementarse y no sustituirse por otras posibilidades de aprendizaje como la capacitación regular en cursos y seminarios.

• Una característica notable de la profesión de consultor es la extraordinaria gama de personalidades, clientes y temas con los que tiene que tratar al mismo tiempo. Esto implica un aprendizaje continuo. Claro está, algunas personas aprenden más rápido que otras y logran una mayor competencia debido a su talento, dinamismo, base educativa y espíritu de liderazgo.

• Las políticas de las empresas consultoras de capacitación y perfeccionamiento del personal, de la profesión en general, suelen respetar esta diversidad, ofreciendo un conjunto adecuado de opciones que permitan armonizar el aprendizaje con las necesidades y posibilidades individuales.

• Al mismo tiempo, la consultoría como profesión ha tendido a lograr el mínimo necesario de uniformidad y normalización, para reflejar necesidades comunes e imperantes de los consultores en diversas etapas de una carrera profesional.

La investigación demuestra que tanto las empresas consultoras como los Independientes, las capacitaciones más significativas son del tipo de Profesionalización Nacional. Estas son realizadas en un 65% por consultores empresariales y en un 94% por consultores independientes. En las empresas también el aprendizaje dentro de la organización también es importante para que el consultor se capacite. Ver grafica No. 32.

FRÁFICA Nº 32

Capacitaciones más signif icat ivas tomadas por los Consultores

25%

8%

37%

10%

0%

16%

94%

32%

4%

14%8%

1% 1%

65%

ProfesionalizaciónNacional

ProfesionalizaciónInternacional

Certificación de productosde los asociados

Aprendizaje dentro de laOrganización a partir de la

competencia de losConsultores de la

empresa

Expertos internacionales Autodidacta/investigación No se envía acapacitaciones

Empresa Independiente

III. Capacitación complementaria y perfeccionamiento de la formación de los consultores

En la consultoría de empresas la educación permanente es indispensable. Actualmente la mayoría de empresas consultoras mantienen su excelente reputación debido a los esfuerzos constantes por perfeccionar la competencia de su personal.

• Orientaciones principales del perfeccionamiento de la formación de consultores

50


Existen numerosas actividades de perfeccionamiento del personal en las empresas consultoras que se pueden clasificar en una o más de las cuatro esferas siguientes:

• Perfeccionamiento de la competencia funcional : Constituye en sí misma una manera de aumentar y actualizar conocimientos en la propia esfera de actividades.

• Dominio de nuevas esferas: Un consultor puede aprender nuevas materias que complementen su campo de actividad para estar en capacidad de entender los diversos propósitos de una gestión en particular. Puede pasar entonces de Consultor Generalista que dirige equipos mixtos de especialistas funcionales, a ser un asesor en problemas de administración general y aprender mucho sobre todas las organizaciones, lo cual lo hace realmente competente, versátil y útil para su empresa y para otras.

• Perfeccionamiento de aptitudes y técnicas para impulsar el progreso :

La capacitación inicial de un nuevo consultor es sólo un primer paso en el desarrollo del conocimiento práctico para percibir, diagnosticar, entender e influir en el comportamiento humano en las organizaciones.

• Organización y métodos de la capacitación complementaria

Un consultor posee alternativas de capacitación que otro profesional no puede acceder fácilmente dada la carga operativa de su trabajo. El profesional en Consultoría sea independiente o bien perteneciente a una empresa consultora tiene la oportunidad de aprender muchísimo de las empresas clientes con las que interactúa. Tiene horarios más flexibles y el objetivo de su labor es la creatividad. Siempre se encuentra ante un nuevo reto en su carrera. Por otra parte, aprende haciendo y observando a otros. También eventualmente el aprendizaje se lleva a cabo a través de actividades concretas que poseen también gran valor. Entre otras se cuentan:

- Seminarios y conferencias

Generalmente se realizan conferencias anuales donde se tratan temas técnicos y metodológicos. Además se realizan seminarios externos que son organizados por asociaciones de consultores.

- Lecturas

Lecturas de las principales publicaciones periódicas profesionales y documentos técnicos.

El trabajo de campo arrojó que los consultores de empresas al igual que los independientes realizan diversas capacitaciones de índole nacional o internacional.

Las empresas consultoras realizan mayoritariamente cursos, en un 77% internacionales y en un 67% nacionales. También realizan seminarios en un 67% nacionales y en un 61% internacionales. Ver grafica No. 33.

51


GRÁFICO Nº 33

Tipos de capacitación en el ámbito nacional o internacional tomadas por los Consultores de las Empresas Empresa

24%

67%

9%

30%

12%

9%

9%

6%

77%

8%

61%

8%

15%

8%

8%

15%

0%

67%

0%

Cursos

Diplomados

Seminarios

Tecnologías

Especialización

Maestría

Doctorado

Idiomas

Diplomado Consultoría

Nacional-Base 33 Internacional-Base 13

Los consultores independientes realizan mayoritariamente seminarios, en un 79% nacionales y en un 61% internacionales. También realizan cursos en un 71% nacionales y en un 61% internacionales. Ver Gráficas 34.

GRÁFICO Nº 34

Independiente

26%

79%

9%

46%

4%

3%

7%

6%

4%

1%

61%

13%

61%

4%

9%

22%

4%

0%

0%

9%

4%

71%0%

Cursos

Diplomados

Seminarios

Tecnologías

Especialización

Maestría

Doctorado

Idiomas

Diplomado Consultoría

Congreso

Otros

Nacional-Base 68 Internacional-Base 23

Tipos de capacitación en el ámbito nacional o internacional tomadas por los Consultores Independientes

El país donde acostumbran a tomar actualizaciones de tipo internacional, tanto las empresas consultoras como los independientes es Estados Unidos, otros países de renombre para actualizaciones son España, México y Costa Rica. Ver Tabla 23.

52


TABLA Nº 23

Países extranjeros donde se toma actualizaciones en capacitaciones

--23,1%Costa Rica

17.2%15.4%Otros países

8,7%7,7%Perú

8,7%--Venezuela

8,7%--Alemania

8.7%38.5%Otros Sur América

8,7%7,7%Brasil

13.0%--Suiza

13.0%7,7%Canadá

13.0%15,4%México

8.7%38.5%Otros Centro América

23

13.0%

17,4%

52,2%

INDEPENDIENTE

13

7,7%

7,7%

61,5%

EMPRESA

Base

España

Londres

Estados Unidos

El desconocimiento de capacitaciones en formación de consultoría específicamente, son evidentes dados los resultados del estudio. Solo un 29% de las empresas conocen algún tipo de capacitación y un 35% de los consultores independientes. Ver Gráfica 35.

GRÁFICA Nº 35

Conocimiento de capacitaciones directamente en Consultoría de Empresas

71%

35%

65%

29%

SI NO


En el ámbito nacional, las empresas tienen algún conocimiento de los Diplomados en consultoría (26.7%) y de los Seminarios / Doctorados 26.8%. Sin embargo el 20% de las empresas no conoce ningún tipo educación continuada en formación de consultoría. Con relación a los consultores independientes el 16% conocen el Diplomado de consultoría y el 16% no conoce ningún método de capacitación complementaria. Ver Tabla 24.

TABLA Nº 24

16%Ninguno

52%OTROS

8%Seminarios De Consultoría

8%Comercio Internacional

8%Consultoría Gerencial

8%Especialización en Consultoría

25

8%

12%

16%

INDEPENDIENTE

Base (personas que conocen programas nacionales o internacionales)

Diplomado de Gestión

Solución de Conflictos

Diplomado de Consultoría

26.8%Seminarios / Doctorados _/ GG/TPM

15

Base (personas que conocen programas nacionales o internacionales)

20%Ninguno

6.7 %Telemarketing

6.7%Normas internacionales de Contabilidad

13.3%

20.0%

26,7%

EMPRESA

Formación en postgrado de Consultoría/ Ambiental

Escuela de formación en consultores CIDEM /BBVQ


Conocimiento de programas de formación en Consultoría Nacional

53


En cuanto a instituciones de carácter nacional que brinda formación en consultoría, están algunas pocas recordadas y son la Universidades las mas nombradas, siendo estas: Ver tabla No. 25

TABLA Nº 25

8%U. Autonoma de Occidente

20%No Sabe / No Responde

8%U. Rosario

48%Otros

25

8%

8%

16%

INDEPENDIENTE

Base

U. Andes

U. Antioquia

Icontec

13.3%U. Autonoma de Occidente

20.0%No Aplica

15Base

20.0%U. Rosario

13.3%U. Pontificia Bolivariana

13.3%U. Antioquia

26.8%Otros

6.7%U. Andes

6.7%Udes

6.7%6.7%

13.3%

EMPRESA

Instituto de Contadores Públicos

Cámara de Comercio

U. Sabana

Inst ituciones Nacionales conocidas que brindan capacitaciones enConsultoría de Empresas

A nivel internacional, en formación de consultaría, son recordados algunos programas específicos y su ubicación, pero hay un alto desconocimiento de este tipo de programas a nivel internacional. Ver tablas No. 26 y 27.

TABLA Nº 26

6.7%El arte de la investigación

15Base

73.3%Ninguno

6.7 %Mejoramiento continuo

6.7%FDA 6.7%Ventas consultivas

6.7%6.7%

6.7%

EMPRESA PROGRAMA

TPMGestión de calidad


73.3%No Aplica

15Base

13.3%Cacider

6.7%Federal Group Asociation

6.7%Universidad de Harvard

6.7%

13.3%

EMPRESA QUIÉN LO OFRECE

TPM

Korn Ferry

15.4%Europa

7.7%España

7.7%Italia

7.7%Canadá

15.4%México

23.1%Argentina

23.1%Costa Rica

61.5%Estados Unidos

15Base

7.7%Guatemala7.7%Brasil

7.7%

7.7%

7.7%

EMPRESA PAÍSES DONDE OFRECEN

Panamá

Uruguay

Ecuador

TABLA Nº 27

64%Ninguno

4%Maestría en Gestión de Organizaciones

4%Maestría en Gestión de Empresas de Consultoría

4%Campo administrativo

4%Chat y Foros

4%Coaching

25

4%

4%

12%

INDEPENDIENTE

Base

PROGRAMAS

Encuentros

Investigación de mercados

Programa de capacitación para Consultores

4%Universidad de Quebec

4%IESEC

4%New Film consulting

68%No Sabe / No Responde

4%Instituto de Empresas en Madrid

25

4%

4%

8%

INDEPENDIENTE

Base

QUIÉN LO OFRECE

MIT

Carana

American Marketing Asociation

11.1%Canadá

11.1%México

25

11.1%

33.3%

44.4%

INDEPENDIENTE

Base

PAÍSES

Estados Unidos

Londres

España

Programas/ países e Instituciones Internacionales que envían a capacitaciones las Empresas de Consultoría

Programas/ países e Instituciones Internacionales que asisten los Consultores Independientes

54


CAPITULO 4

Entorno Económico El Centro Nacional de Productividad en su estudio de los Factores determinantes de la productividad y el crecimiento económico de Colombia, dice: La productividad es la única fuente de crecimiento económico en el largo plazo. En efecto, si hay pleno empleo del recurso humano y las personas dejan de sacrificar consumo y sólo ahorran para reponer el capital físico las economías seguirán creciendo por el mejoramiento de la productividad como resultado del cambio técnico, el cual ocurre como consecuencia del nuevo conocimiento, el cual nunca se detiene y tampoco es sujeto de rendimientos decrecientes. La productividad, ahora y siempre, es un factor determinante del bienestar de la sociedad. Tanto es así que lleva a autores tan destacados como Paul Krugman, Michael E. Porter y William W. Lewis a postular afirmaciones como estas: “La productividad no lo es todo; pero en el largo plazo, es casi todo” (Krugman, 1977, p.11). “La prosperidad nacional es afectada con gran fortaleza por la competitividad, la cual se define por la productividad con la cual una nación utiliza sur recursos humanos, de capital y naturales… El nivel de vida de una nación lo determina la productividad de su economía, la cual se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por una unidad de los recursos humanos, de capital y naturales de la nación”. La productividad depende tanto por el valor de los bienes y servicios de la nación medidos por los precios establecidos en los mercados abiertos como por la eficiencia con que ellos pueden producirse. Por tanto, la verdadera competitividad se mide con la productividad”… El desafío central del desarrollo económico es como crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenible de la productividad.” (Porter, 2004, p. 30, 31. 37 y 50). “La medida más sencilla de crecimiento es el PIB por habitante. PIB por habitante es simplemente el producto de la productividad laboral por la fracción de la población que trabaja. Puesto que la mayoría de la gente trabaja, las grandes diferencias en el desempeño económico proviene de las diferencias en la productividad laboral.” (Lewis, 2004, p. 252).

FACTORES DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD Y EL CRECIMIENTO ECONOMICO La productividad de la economía se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de capital humano, capital físico y recursos naturales. La productividad depende del valor de los bienes y servicios producidos medido a precios de mercado y la eficiencia con los cuales pueden producirse. Por tanto, la verdadera competitividad la mide la productividad (Porter, 2004, p. 31). En otras palabras el mejoramiento de la productividad en los negocios es el resultado de obtener mayor valor agregado y a ello concurren siguiendo a Lewis (2004)7. las prácticas operacionales, la innovación, la selección de tecnologías, la competencia y los incentivos. Competencia

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La competencia además de ser intensa debe ser imparcial. Entre menos intensa sea la competencia y entre más distorsionada sea, la productividad será peor. La competencia en los mercados de productos es más importante que la competencia en los mercados de trabajo y de capital. (Lewis, 2004). La productividad nacional mejora cuando las empresas más productivas crecen y ganan participación en el mercado a costa de las empresas menos productivas. Algunas veces las empresas menos productivas cierran y otras veces reaccionan a las presiones de la competencia y mejoran su productividad. Innovación Las empresas son más productivas mediante la innovación. La innovación se define como “i) la introducción de nuevos bienes y servicios o de nuevas calidades de ellos; ii) la aparición de nuevos métodos productivos o de nuevos sistemas de comercialización; iii) la apertura de nuevos mercados; iv) la conquista de nuevas fuentes de materias primas y v) el establecimiento de nuevas estructuras de mercado en un sector. (CEPAL, 2000)8

Dice Lewis (2004) que no entendemos porque ocurren las innovaciones, cuando y en donde se dan. Lo que si sabemos es que ocurren. Las innovaciones valiosas permiten a os innovadores fijar precios más altos, obtener mayores ganancias, invertir en ampliar la capacidad de producción, ganar participación en los mercados a costa de los competidores, obtener de nuevo mayores ganancias, etc. El proceso continúa hasta que los competidores reaccionan copiando la innovación o inventando algo equivalente. Las ganancias de todos los competidores vuelven a su nivel normal y la industria será estable por algún periodo de tiempo. Sin embargo, es estable a un mayor nivel de productividad. Consumidores y trabajadores han logrado una ganancia permanente. La competencia es la que hace que este proceso sea efectivo. (Lewis, 2004) Trabajo: Los trabajadores de todo el mundo pueden entrenarse en el trabajo para aumentar su productividad laboral a niveles cercanos a las mejores prácticas mundiales en muchos casos. La educación no es una restricción sobre la habilidad de la fuerza de trabajo actual para lograr aumentos substanciales en la productividad. La educación crea roductividad potencial. La educación ayuda a los miembros de una sociedad a entenderse ellos mismos y el mundo en que viven. La educación expone a la gente a ideas como los derechos individuales, la libre escogencia, gobiernos pequeños no comprometidos con intereses particulares, aprender del pasado, etc. y en el campo económico la orientación de la economía al consumidor, la participación en el debate económico. (Lewis 2004) Capital: Las diferencias en la intensidad del capital entre los países ricos no explican las diferencias en la productividad laboral. Además las tecnologías enclavadas en la maquinaria y equipos están disponibles para su aplicación por todos los países ricos. Las diferencias en la productividad laboral surgen de las diferentes maneras con las cuales las empresas han escogido organizar el capital y el trabajo. Esta escogencia está fuertemente influenciada por la naturaleza de la competencia, la cual es determinada básicamente por las reglas gubernamentales y las regulaciones. 7 El autor analiza las variables señaladas a lo largo de su obra, la cual es fruto de varios estudios nivel microeconómico en varios países del mundo, además del aporte de algunos de sus colegas de la consultora internacional McKinsey. 8 Definición de Schumpeter publicada en el año 1961 y considera por la CEPAL (Tomo III, p. 46) quizás como la mejor definición de las

56


innovaciones. El capital es clave para los países pobres. Es indispensable para salir de la pobreza, pero no es indispensable para mejorar significativamente la productividad, ello se logra con una mejor organización en la aplicación del trabajo y del capital. Hay un potencial de crecimiento que es el mejoramiento dramático de la productividad laboral sin capital adicional, se requiere menos capital para ampliar la capacidad de producción, lo que hace que el capital requerido esté al alcance de los países pobres. Para entender el crecimiento potencial hay que comprender dos cosas: que tan rápido puede aumentar la productividad laboral y si hay capital disponible adecuado para aumentar la capacidad de producción. La productividad laboral dice siempre la cantidad de bienes y servicios producidos por la gente que está trabajando. Si se aumenta la productividad laboral sin ampliar la capacidad, entonces la cantidad de bienes y servicios producidos serán los mismos y mucha gente quedará desempleada. Deben construirse nuevas fábricas y oficinas para que estas personas trabajen. Esto requiere capital adicional. Puesto que el capital puede utilizarse con eficiencias diferentes, se debe entender la productividad del capital y que tan rápido puede aumentarse. Entre más eficientemente se use el capital, se requerirá menos capital para crear capacidad adicional y nuevos puestos de trabajo para el crecimiento. (Lewis, 2004) Improductividades: La baja sofisticación de las empresas conduce a improductividades de variada naturaleza. Se habla de improductividades cuando se presenta poca incorporación de valor agregado por estrategias empresariales deficientes así como desperdicios y costos innecesarios.

La Consultaría de Empresas:

Con relación a la consultaría, encontramos que las empresas para mejorar su productividad, procesos o y rentabilidad, contrata los servicios de empresas de consultaría o consultores independientes.

Las empresas pactan con sus clientes diferentes clases de servicios que se pueden clasificar así:

Contrato de Consultoría

Los servicios a los clientes se organizan y se prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultoría.

En un contrato típico el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar :

a. Los objetivos, finalidades y resultados que se han de alcanzar

b. Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor

c. La índole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor

d. La participación del cliente en la tarea

e. La necesidad de recursos

f. El calendario

g. El precio que se a de pagar

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h. Los demás requerimientos

Este acuerdo se confirma en un contrato de consultoría, en la mayoría de los casos por escrito pero puede ser también verbal.

Contrato de Servicios

Con un arreglo o contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor.

Existen varios tipos de contratos de reserva de servicios pero desde un punto de vista técnico suelen predominar dos tipos :

a. Un contrato de servicios generales, con un arreglo en el cual el conductor analiza los resultados y tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas esferas y aportando al cliente nueva información e ideas,

b. Un contrato de servicios de especialista, que proporciona al cliente una corriente permanente de información técnica y de sugerencias en un sector en el que la empresa de consultoría es particularmente competente y está en la punta de los conocimientos..

Estos principios son generales tanto para empresas consultoras como para consultores independientes y se deben cumplir para los dos tipos de modalidades de prestación de servicios : La consultoría generalizada y la consultoría especializada.

De acuerdo con la información recopilada mediante instrumentos de análisis de datos como encuestas y diversos tipos de entrevistas, los resultados se presentan a continuación discriminados por empresas consultoras y consultores independientes:

I. Empresas Consultoras

A. Modalidades de prestación de servicio

El 92% de las empresas consultoras reciben sus ingresos por servicios de consultoría especializada y el 22% por servicios de tipo generalizada. Este resultado es el mismo que fue encontrado en entornos precedentes tanto por fuentes primarias, como por fuentes secundarias. Ver grafica No. 36.

GRÁFICA Nº 36

22%

92%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Consultoría Generalizada

ConsultoríaEspecializada

6

83,3%

33,3%

Confidencial

14

100,0%

7,1%

Mayor a $ 1.000

mm

11

81,8%

18,2%

Menos de $ 100

mm

8

87,5%

37,5%

De $ 100 mma $ 250 mm

--40,0%25,0%21.6%


100,0%100,0%100,0%92.2%

Consultoría Especializada

35451Base

De $ 751 mm a $

1.000 mm

De $ 500 mm a $ 750

mm

De $ 251 mm a $ 500

mmTotal

Empresa

Modalidades porcentualmente por tipo de consultaría vs Ventas promedio

58


B. Porcentajes de ventas por modalidad

En la Gráfica 37 compara el porcentaje de ventas generalizadas y especializadas durante el 2004 y el 2005.

Observando el comportamiento de porcentajes se tiene que:

• El porcentaje de ventas totales especializadas aumentó del 84.3% en el 2004 hasta el 87% en el 2005.

• Las empresas que más ejercen consultoría especializada son los que facturan entre $751mm a $1000mm

Lo anterior se observa en la gráfica siguiente:

GRÁFICA Nº 37

16,9 20,030,0

20,028,6

20,0

84,3 80,070,0

80,071,9

100,0 100,0

80,0

0

20

40

60

80

100

120

Total Menos de $100 mm

De $ 100 mm a$ 250 mm

De $ 251 mm a$ 500 mm

De $ 500 mm a$ 750 mm

De $ 751 mm a$ 1.000 mm

Mayor a $1.000 mm

Confidencial

Porcentaje ventas Generalizadas 2004 Porcentaje ventas Especializada 2004

Empresa

13,0 18,2 22,2

8,017,1

2,0

21,4

87,0 81,8 77,8

92,082,9

100,0 98,0

78,6

0

20

40

60

80

100

120

Total Menos de $100 mm

De $ 100 mm a$ 250 mm

De $ 251 mm a$ 500 mm

De $ 500 mm a$ 750 mm

De $ 751 mm a$ 1.000 mm

Mayor a $1.000 mm

Confidencial

Porcentaje ventas Generalizada 2005 Porcentaje ventas Especializada 2005

Porcentaje de ventas nacionales por tipo de consultorías años 2004 y 2005

C. Número de consultorías por tipo de modalidad

Se destaca que en el 2004 se llegó al monto de 754 contratos de consultoría especializada vendidas por las empresas consultoras grandes. La consultoría se vislumbra entonces como un negocio próspero. Ver Gráfica 38.

GRÁFICA Nº 38

025

00 230

381,25

133

200

360

233

2 812,5610 6,511,25 11 20 3

125

550

754

381,4

144,44 133,33

233,33

360

550

707,14

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Total Menos de $ 100mm

De $ 100 mm a $250 mm

De $ 251 mm a $500 mm

De $ 500 mm a $750 mm

De $ 751 mm a $1.000 mm

Mayor a $ 1.000mm

Confidencial

Número consultorías Generalizadas 2004Número consultorías Generalizadas 2005Número consultorías Especializadas 2004Número consultorías Especializadas 2005

Empresa

Numero de consultorías realizadas por tipo años 2004 y 2005

59


D. Número de ventas totales y por tipo de Modalidad

En promedio de ventas totales nacionales de consultoría aumentaron. Las empresas en promedio al año vendieron más en el 2005 que en el 2004, pasando de $ 639MM a $ 674.MM, siendo un crecimiento del 5% promedio. Las empresas consultoras grandes que facturan de $751MM a $ 1000MM venden exclusivamente consultorías especializadas. Sus ventas aumentaron de $875.50 millones de pesos en el 2004 a $ 991.11 millones de pesos en el 2005. En general todos los tamaños de empresas consultoras aumentaron las ventas del año 2004 al 2005. Ver grafica No 39.

GRÁFICA Nº 39

$ 121,43 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00$ 175,00

$ 517,86

$ 121,94 $ 112,50$ 275,25

$ 370,10$ 875,50

$ 0,00

$ 100,00

$ 200,00

$ 300,00

$ 400,00

$ 500,00

$ 600,00

$ 700,00

$ 800,00

$ 900,00

$ 1.000,00

Total Menos de $ 100 mm De $ 100 mm a $ 250mm

De $ 251 mm a $ 500mm

De $ 500 mm a $ 750mm

De $ 751 mm a $ 1.000mm

Ventas puntuales Generalizadas 2004 Ventas puntuales Especializadas 2004

$ 137,50 $ 100,00 $ 137,50 $ 100,00$ 175,00 $ 175,00

$ 537,01

$ 108,33$ 164,29

$ 325,38

$ 525,20

$ 875,50

$ 991,11

$ 0,00

$ 200,00

$ 400,00

$ 600,00

$ 800,00

$ 1.000,00

$ 1.200,00

Total Menos de $ 100 mm De $ 100 mm a $ 250mm

De $ 251 mm a $ 500mm

De $ 500 mm a $ 750mm

De $ 751 mm a $1.000 mm

Mayor a $ 1.000 mm

Ventas puntuales Generalizadas 2005 Ventas puntuales Especializadas 2005

Empresa

Millones de Pesos

Millones de Pesos

Valor promedio ventas nacionales por tipo años 2004 y 2005

E. Formas de pago cliente

Los criterios para la remuneración de las empresas consultoras son :

1. Antigüedad

2. Rentabilidad de la empresa

3. Rentabilidad de la actividad supervisada o dirigida

4. Facturación personal

5. Ventas personales

6. Satisfacción del cliente

7. Capacitación y perfeccionamiento de los consultores

8. Contribución a la profesión

9. Contribución a los éxitos de otros

10. Contribución al progreso técnico de la empresa

11. Promoción de la imagen de la empresa

12. Auto-desarrollo

60


13. Dirección general

En el estudio de investigación encontramos que los clientes suelen pagar en un 64.7% por pagos parciales durante el proceso y en un 35.3% al término del contrato. Si el contrato es a término del mismo, el 78% de los clientes suelen pagar a 30 días.

F. Consultarías internacionales

Extenderse en el ámbito internacional es una opción estratégica fundamental con repercusiones en la estructura, competencia y funcionamiento de la empresa consultora. En muchos casos se constituye como una necesidad porque el mercado local está saturado y porque la empresa desea progresar.

En general las empresas de consultoría internacionalizan sus actividades entre otras por las siguientes razones:

- Encontrar nuevos mercados de servicios

- Responder a demandas recibidas de clientes extranjeros

- Satisfacer a clientes multinacionales

- Buscar nuevas ofertas de trabajo estimulantes

Todos los consultores que trabajan en un plano internacional destacan la necesidad de entender las características institucionales, económicas y culturales de cada mercado nacional.

Dado el auge de la tecnología y el crecimiento de la consultoría como profesión algunas empresas han incursionado en el campo de la consultoría internacional.

En la Gráfica 40 vemos que el 35% de empresas encuestadas realizan actualmente consultorías internacionales; haciendo énfasis en gestión humana y calidad. (16.7%). Tabla 28.

Prestación de servicios de Consultaría internacional Áreas de prestación de servicios en Consultaría internacional

61

GRÁFICA Nº 40

35%

65%

SÍ NO

Base 51Base 51

Empresa Empresa

5,6%Administración

18Base

5,6%Medio Ambiente

5,6%T.P.M

5,6%Legal

5,6%Generación de energía

5,6%Comercio exterior

11,1%Mercadeo y Ventas11,1%Investigación

16,7%Calidad

16,7%Gestión Humana

5,6%Ingeniería5,6%Jurídica

5,6%Mejoramiento Continuo

5,6%Tributario

5,6%Económico5,6%Financiera

5,6%Conversión estados financieros

11,1%Productos de software


El 50% de las empresas consultoras cobran entre $151 y $250 dólares la hora de consultoría. El valor hora promedio total empresas es $ 192.67

ENTORNO ECONÓMICO

28%

44%

50%

11%

6%

11%

6%

-10% 10% 30% 50% 70%

Menos de US $100

De US $101 a US $150

De US $151 a US $250

De US $251 a US $350

De US $351 a US $450

Más de US $451

No sabe / Noresponde

Media: US $192.67Media: US $192.67

Empresa

Base: 18Base: 18

Valor promedio hora internacional para prestación de servicios enConsultaría internacional

Comparando los porcentajes de ventas nacionales e internacionales en el 2004 y en el 2005 sigue habiendo una tendencia a la internacionalización. Las empresas consultoras han mantenido sus ventas internacionales.

GRÁFICA Nº 45

68%

32%

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Total

Porcentaje ventas Nacional 2004 Porcentaje ventas Internacional 2004

Porcentaje ventas Nacional 2005 Porcentaje ventas Internacional 2005

Empresa

Base: 18Base: 18

%

Porcentaje de ventas nacional e internacional años 2004 y 2005

II. Consultores independientes

A. Modalidades de prestación de servicio

El 85% de los consultores independientes reciben sus ingresos de prestación de servicios de consultoría especializada y el 24% de prestación de servicio de tipo generalizado.

62


GRÁFICA Nº 46

24%

85%

0% 20% 40 % 6 0% 80% 1 00%


ConsultoríaEspecializada

46,2%--26,3%18,8%23,6%Consultoría Generalizada

61,5%100%89,5%87,5%84,7%Consultoría Especializada

138193272Base

Ventas mayores a $101 millones

Ventas entre $51 y $100

millones

Confidencial/NS/NR

Menor a $50 millonesTotal TIPO DE CONSULTORÍA VS

VENTAS ANUALES 2005

Independiente

Facturación porcentual por tipo de consultaría vs Ventas promedio

B. Porcentajes de ventas por modalidad

En la Gráfica 47 se compara el porcentaje de ventas generalizadas y especializadas durante el 2004 y el 2005.

Observando el comportamiento de porcentajes se tiene que:

• El porcentaje de ventas totales no varió entre el 2004 y el 2005, ni para las ventas generalizadas ni para las especializadas. (20% y 80%)

• Las consultores independientes que más ejercen consultoría especializada son los que facturan más de $101MM

Lo anterior se observa en la gráfica siguiente:

GRÁFICA Nº 47

Independiente

20% 17% 21%

0%

42%

80% 83% 79%

100%

58%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Total Ventas < $50 MM Ventas entre $51 Y $100MM

Ventas > a $101 MM Confidencial

Porcentaje ventas Generalizada 2005 Porcentaje ventas Especializada 2005

20% 18% 19%

0%

42%

80% 82% 81%

100%

58%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Total Ventas < $50 MM Ventas entre $51 Y $100MM


Porcentaje ventas Generalizadas 2004 Porcentaje ventas Especializada 2004

Base: 59 (Consultores quecontestaron las ventas)Base: 59 (Consultores que

contestaron las ventas)

Porcentaje de ventas nacionales por tipo de consultorías años 2004 y 2005

C. Número de consultorías por tipo de modalidad

Se destaca que en el 2004 se llegó al monto de 167 contratos de consultoría especializada vendida por los consultores independientes grandes.

63


GRÁFICA Nº 48

12,5 10,2

04

16,67 17,4

0 3

40,78 42,59

135

29,67

46,5

167,0

30,5

15,8318,33

14,89

45,2

16,2

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Total Ventas < $50 MM Ventas entre $51 Y$100 MM


Número consultorías promedio Generalizadas 2004Número consultorías promedio Generalizadas 2005Número consultorías promedio Especializada 2004Número consultorías promedio Especializada 2005

Independiente

Base: 59 (Consultores que contestaronlas ventas)Base: 59 (Consultores que contestaron

las ventas)

Numero de consultorías realizadas por tipo años 2004 y 2005

D. Número de ventas totales y por tipo de Modalidad

En promedio la ventas totales de consultoría aumentaron. Los consultores independientes vendieron en promedio anualmente más en el 2005 que en el 2004. De unas ventas totales de $ 92.71 millones en el 2004 se pasó a $105.100 millones en el 2005, con un crecimiento promedio del 13%. Ver Gráfica 49.

GRÁFICA Nº 49

$ 45,82$ 33,17

$ 61,00

$ 0,00

$ 59,28

$ 32,89

$ 67,35

$ 134,00

$ 0,00

$ 20,00

$ 40,00

$ 60,00

$ 80,00

$ 100,00

$ 120,00

$ 140,00

$ 160,00


Ventas > a $101 MM

Ventas Especializadas 2005 promedio por consultor

Ventas Generalizadas 2005 promedio por consultor

Independiente

$ 39,45$ 27,17

$ 54,20

$ 0,00

$ 53,26

$ 31,93

$ 60,12

$ 113,00

$ 0,00

$ 20,00

$ 40,00

$ 60,00

$ 80,00

$ 100,00

$ 120,00

$ 140,00


Ventas > a $101 MM

Ventas Especializadas 2004 promedio por Consultor

Ventas Generalizadas 2004 promedio por Consultor$ MM $ MM

Base: 59 (Consultores quecontestaron las ventas)Base: 59 (Consultores que

contestaron las ventas)

Valor promedio ventas nacionales por tipo años 2004 y 2005

E. Formas de pago cliente

El estudio encontró que los clientes suelen pagar a los consultores independientes en un 46% por pagos parciales durante el proceso y en un 38% al término del contrato. Si el contrato es a término del mismo, el 56% de los clientes suelen pagar a 30 días.

64


F. Consultoría Internacional

En la Gráfica 50 vemos que el 26% de los consultores independientes encuestados realizan actualmente consultorías internacionales; haciendo énfasis en sistemas de información (15.8%). Otras consultorías prestadas a nivel internacional son Mercadeo, derecho comercial, planeación estratégica, Ver Tabla 29.

El 52.6% de los consultores independientes cobran entre USpromedio total de US $ 135.71 la hora entre los que realizan consultaría internacional.

$101 y US $150 dólares la hora de consultoría, con un

GRÁFICA Nº 50

26%

74%

SÍ NO

Base 72Base 72

Independiente %

Prestación de servicios de Consultaría internacional

TABLA Nº 29

5,3%Comercio exterior

5,3%Inversión financiera

5,3%Producción

5,3%Gestión humana

5,3%Mercadeo, ventas y publicad

10,5%Planeación estratégica

10,5%Derecho comercial

10,5%Mercadeo

15,8%Sistemas de información

19Base5,3%Consultoría de seguros

5,3%Consultoría jurídica

5,3%Desarrollo agrícola

5,3%Programa de desarrollo

5,3%Política social

5,3%Publicidad de los servicios profesionales

10,5%Gestión de calidad

Independiente

Áreas de prestación de servicios en Consultaría internacional

65


ENTORNO ECONÓMICO

36,8%

52,6%

15,8%

5,3%

5,3%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Menos de US $100

De US $101 a US $150

De US $151 a US $250

De US $251 a US $350

No sabe / Noresponde

Base 19Base 19

Media: US $135.71Media: US $135.71

Independiente

Valor promedio hora internacional para prestación de servicios enConsultaría internacional

Tendiendo en cuenta el total de ventas de los consultores independientes, estos trabajaron más en el mercado nacional durante el ultimo año. El porcentaje de ventas internacionales bajó de 30.46% a 25.46% entre el año 2004 a 2005 en los consultores independientes. Ver Gráfica 51.

GRÁFICA Nº 51

Independiente

69,54

30,46

74,54

25,46

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Total

Porcentaje Ventas Nacional 2004 Porcentaje Ventas Internacional 2004Porcentaje Ventas Nacional 2005 Porcentaje Ventas Internacional 2005

%

Porcentaje de ventas nacional e internacional años 2004 y 2005

66


CAPITULO 5

ENTORNO TECNOLOGICO

I. Apoyo a la Productividad y Calidad de los servicios profesionales

A. La tecnología en la prestación de servicios de consultoría

La empresa consultora debe elegir los elementos tecnológicos que debe considerar para lograr la satisfacción de su cliente. Las pequeñas empresas generalmente utilizan:

• Hojas electrónicas para la gestión de datos

• Programas de presentación para exponer diapositivas en video-bean. Estos programas deben ser compatibles ya que deben servir para transferir datos entre ellos.

• El programa de hojas electrónicas puede ser utilizado para la preparación de presupuestos básicos, contabilidad y flujo de caja.

• Para la gestión de registro de clientes, el consultor deberá comprar un programa de base de datos.

Si se desea establecer una conexión con redes externas de telecomunicaciones, el computador debe estar dotado de la potencia necesaria y de un módem. El módem y su programa permiten que la computadora se conecte con servicios electrónicos públicos y privados y además sirve de fax

Mientras que en el pasado los costos de equipo, programas y dotación asociados con la prestación de un servicio de computación eran altísimos, actualmente existe un nuevo alcance de la tecnología en la información:

• Los costos básicos del equipo y los programas que tienen que ver con la consultoría y otras profesiones han disminuido notablemente.

• La arquitectura del sistema ha cambiado. Ahora se utilizan computadoras personales y se tiene acceso a datos almacenados en archivos centrales compartidos. Lo cual se ha descrito como un servidor-cliente.

• La disponibilidad de sistemas constituidos en redes aporta la posibilidad de compartir la información almacenada electrónicamente (datos, textos, imágenes e incluso voz) entre usuario.

En la última década se han producido cambios importantes en el alcance de los servicios ofrecidos por empresas consultoras. El mercado ya no se divide en sectores separados y la capacidad de efectuar ventas cruzadas de servicios entre múltiples disciplinas dentro de una empresa es un medio importante, porque las empresas tratan de obtener los máximos ingresos al mismo tiempo que frenan los costos de venta. La facilidad de acceso a una información global y la capacidad para intercambiar información electrónicamente han pasado a ser características esenciales de la ventaja competitiva de la consultoría.

La información sobre la que se basan las empresas consultoras se ha ampliado rápidamente. Según estimaciones, se prevé que la información utilizada por las empresas se duplicará en los próximos 6 años. Los consultores deben estar plenamente informados. Es por esto que:

67


• La velocidad del servicio ha pasado a ser un factor diferenciador importante entre organizaciones. Un estudio reciente realizado por un grupo de consultores de Boston así lo corrobora. La tecnología de la información es un componente central en la prestación de servicios mejorados y simplificados.

• Las empresas consultoras tienen que instituir programas de gestión de la calidad total o de la garantía de la calidad como medio de garantizar el nivel actualmente previsto de servicios a sus clientes.

La tecnología de la información ha pasado de ser una función interna a una posición en la que puede ser explotada por los consultores para que puedan prestar a sus clientes un servicio más amplio y más eficaz. Esto permite entre otros:

• Una comunicación más eficaz entre empresas consultoras

• La oportunidad de obtener un mayor valor de la información disponible

La clave de la obtención de estos beneficios es el reconocimiento de la nueva función de la computación en las empresas de servicios profesionales.

Anteriormente, cuando las empresas consultoras ofrecían servicios a los clientes que necesitaban una utilización intensiva de datos y estadísticas. Ej : Ajustes de cartera, la gestión era complicada. Ahora existen programas de apoyo relativamente baratos los cuales :

• Permiten a una empresa consultora pequeña ofrecer servicios que antes no podía.

• Los consultores y otros profesionales utilizan los diferentes avances tecnológicos como parte de los medios normales profesionales, y por tanto, aceptan y valoran la capacidad potencial de la tecnología de la información para prestar asistencia en las actividades “internas” y “externas” de las empresas.

Entre las necesidades básicas de tecnología en empresas de consultoría, están :

• El Correo Electrónico (E-mail) : Es ideal para los consultores pues los mantiene en contacto permanente con el personal con el que trabajan, el cual muy a menudo se encuentra lejos físicamente.

• El Correo Vocal : Celular

• Equipo físico básico : Es ideal tener un computador portátil

• Sistemas operativos : MS-DOS, MS-Windows

• Interfaces gráficos de los usuarios

• Impresora láser que permita la producción de documentos de calidad

• Explorador o Scanner

• CD-ROM – Memorias USB

Se constata que la metodología más utilizada en la prestación de servicios de consultoría es el Trabajo de Campo, el cual es utilizado en un 74% por las empresas consultoras y en un 64% por los consultores independientes.

68


Otras metodologías utilizadas para la prestación de servicios tiene que ver con la investigación de fuentes secundarias por parte del consultor o empresas y la utilización de software especializado para la búsqueda, manejo de información, este punto especialmente en las empresas consultoras. Ver Grafica 52

GRÁFIVA Nº 52

Metodologías ut ilizadas en la prestación de los servicios de Consultoría

74%

65%

39%

55%

55%

39%

4%

64%

50%

32%

24%

47%

33%

1%

Trabajo decampo

Investigación

Internet

Softwareespecializado

Capacitaciónempresa – cliente

Talleresexperienciales

Otro


B. Presentación de resultados

Todos estos elementos logran que la infraestructura interna y externa sea realmente sólida y esto se traduzca al cliente- externo, proporcionándole un excelente producto y una óptima presentación de informes y resultados:

- Reportes y Propuestas con un avanzado procesamiento de datos. Gráficos explicativos bien ilustrados.

- Presentaciones con diapositivas de acuerdo a excelentes programas de diseño

- Los resultados definitivos de un diagnóstico o de otro estudio en videos interactivos.

En la mayoría de los casos, las empresas (86%) y los independientes (94%) utilizan metodologías propias de la empresa para presentar resultados. Ver grafico No. 53.

GRÁFICA Nº 53

Metodologías ut ilizadas para la presentación de resultados

86%

6%16%

94%

3% 3%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Propias de la empresa Internacionales conautorización

Otras

Empresa- Base 51

Independiente- Base 71

69


Además de los avances anteriormente citados, se puede decir que actualmente la consultoría empresarial se impone en Internet , articulo revista Portafolio, especial Administración:

Llega al país una de las empresas líderes en este negocio.2

• Obtener mejores resultados en mercadeo, aumentar las ventas, optimizar la comunicación o capacitar al personal ya no son procesos que obligatoriamente se deben cumplir de manera presencial.

• La aparición de compañías especializadas en brindar estos servicios por Internet se está convirtiendo en una fuerte tendencia del mercado mundial.

• Para algunas pequeñas y medianas empresas, la red es una herramienta fundamental para apalancar sus proyectos de crecimiento y expansión.

• Pero muchas veces los resultados no corresponden con los objetivos trazados porque los procesos desarrollados no coinciden con las exigencias de un mercado cada vez más cambiante.

• La utilización de la Internet es una tendencia popular en países de Europa y Norteamérica pero en Colombia apenas se está desarrollando. Por eso WSI, una de las primeras firmas de consultoría y educación por Internet , decidió incursionar en el mercado colombiano. Esta se especializa en asesorar empresas que buscar desarrollar negocios a través de Internet.

• Para Hugo Fernando Valderrama, presidente de WSI Perfect WEB Design en Colombia es una gran oportunidad que una empresa esté ubicada en Internet pues de este modo toda su estructura se ve obligada a mejorar.

En Colombia cada día crece el número de empresas consultoras que deciden incursionar en Internet y ponen en la red su propia página. Los intereses van desde las que buscan ser

La tenencia de página WEB es representativa dentro de las empresas de consultoría. (63%)

37%

63%

SI NO

GRÁFICA Nº 54Base 51Base 51

EmpresasTenencia Actual de pagina Web

2 Revista Portafolio – Especial Administración.

70


II. Comercialización de los servicios de Consultoría

La Consultoría es un producto intangible y muchos de los profesionales que la practicaban, en años anteriores, a pesar de ser personas creativas por naturaleza, utilizaban poco ese capital creativo para pensar en “vender” sus servicios, lo cual les parecía muchas veces “indigno”. Sin embargo, otros como James McKinsey, se dedicó a buscar fórmulas para encontrar la estrategia de comercialización ideal para satisfacer tanto a los clientes como a los profesionales consultores. Desde la época de McKinsey, los dirigentes han mostrado dinamismo en la comercialización de los servicios de su empresa. La información que suministran sus clientes es fundamental, las recomendaciones, el mercadeo Voz a Voz fue uno de los pioneros

La experiencia ha demostrado que la comercialización atinada de los servicios de consultoría se rige por ciertos principios generales:

1. Considerar las necesidades y exigencias de los clientes como el elemento central de toda comercialización

No tiene sentido vender a los clientes lo que no necesitan, o lo que no quieren comprar. Se debe convencer al cliente de que el consultor se ocupa de él, entiende su situación y está dispuesto a oírle con paciencia y a ayudarlo a hallar y a aplicar una solución que beneficia a su empresa. Esta es la regla de oro. Los esfuerzos deben centrarse en el cliente y no en el consultor. El interés del consultor por el cliente debe ser auténtico y más fuerte que su propio interés.

2. Recordar que cada cliente es excepcional

La experiencia y los logros anteriores del consultor son un activo importante, pero pueden convertirse en una trampa. El consultor puede pensar que sabe bastante bien de antemano lo que el cliente nuevo necesita, al haberse enfrentado con el mismo tipo de situación muchas veces antes. Con todo, incluso si todas las condiciones parecen idénticas (y no lo serán), las personas serán siempre diferentes. El consultor debe reconocer el carácter excepcional de todo nuevo cliente y debe mostrarle que le ofrecerá una solución original, no una pálida imitación de un modelo diseñado por otras condiciones.

3. Necesidad de no dar una imagen falsa

Es muy grande la tentación de ofrecer y vender servicios para los que la empresa de consultoría no es plenamente competente. A menudo un cliente que confía en un consultor le encomendará un trabajo sin exigirle ninguna prueba de su competencia. Caer en esta tentación es poco ético; los intereses del cliente pueden resultar gravemente dañados. Esta es una cuestión de criterio técnico también. La competencia en la comercialización implica la capacidad para evaluar de manera realista la propia competencia.

4. No ofrecer más de lo que se puede entregar

La comercialización crea expectativas y hace promesas. Una comercialización excesiva puede crear más expectativas de las que una empresa de consultoría puede ofrecer. Esto puede resultar contraproducente e incluso poco ético: es posible que algunos clientes necesiten ayuda con urgencia; y cabe que se les prometa, pero que no se les pueda aportar. Un esfuerzo de venta excesivo puede obligar a una empresa de consultoría a contratar y a enviar inmediatamente a los clientes más funcionarios nuevos de los que puede capacitar y supervisar.

5. Necesidad de abstenerse de denigrar a otros consultores

Muy a menudo en las conversaciones con los clientes se formulan preguntas con respecto a los métodos y logros de los competidores. Nada debe impedir a un consultor proporcionar información táctica, si dispone de ella. Sin embargo, es poco profesional proporcionar una información distorsionada y hacer comentarios despectivos sobre los

71


competidores para influir en los clientes. Es probable que un cliente experimentado considere ese comentario como una manifestación de debilidad y no de fuerza.

6. No debe olvidarse nunca que se comercializa un servicio profesional

Los consultores de empresas tienen que ser emprendedores, innovadores y dinámicos en la comercialización. Pueden aprender mucho de la comercialización en otros sectores. Sin embargo, no están vendiendo productos de consumo masivo. El carácter profesional del servicio, la sensibilidad de los clientes y los valores culturales y normas nacionales, no deben perderse de vista al decidir qué métodos y técnicas de comercialización son adecuados.

7. Procurar un servicio rendimiento técnico igualmente elevado en la comercialización y ejecución de los servicios

En sus esfuerzos por encontrar nuevos clientes, algunos consultores no han mantenido en la realización de las operaciones el mismo nivel de calidad en cuanto a la dotación de personal, control de calidad, respeto de los plazos y realización del máximo esfuerzo para satisfacer al cliente. Es útil considerar la comercialización como un proceso que no termina con la firma del contrato. La ejecución. La ejecución de la gestión de consultoría tiene una dimensión de comercialización importante. Un servicio impecable representa una comercialización para obtener nuevos contratos y buenas referencias y para mantener una relación a largo plazo con el cliente

Las formas o tipos de mecanismos más comunes para mercadear los servicios en el ámbito nacional e Internacional son :

• A nivel nacional : Tanto en empresas (76.5%) como independientes(75%), a través de referencia de clientes anteriores- Voz a Voz . Se destaca en los independientes que un fuerte mecanismo de mercadeo (73.6%) son los clientes referidos o recomendados por otros clientes.

• A nivel internacional : No se realiza prácticamente ningún mercadeo representativo . Sin embargo, el mercadeo Voz a Voz ha cogido mucho auge a nivel de servicios de consultoría: La imagen es obviamente lo más importante y la mejor carta de presentación del cliente en el mercado. Un error no es permisible y una mala imagen de una empresa puede perjudicar a ella misma o al gremio de consultoría en general. Ver Tabla 30.

TABLA Nº 30

------2,0%Periódicos y revistas

------2,0%Participación en procesos licitados

------2,0%Contacto directo con los clientes

----2,8%--Vinculación con consultores

----1,4%--Volantes

----1,4%--Dictar clases

1,4%5,9%1,4%11,8%Stand de servicios en congresos / Foros

15,3%23,5%73,6%66,7%Referidos/ Recomendados / Voz a voz

16,7%21,6%75,0%76,5%Referencia de clientes anteriores/ Voz a voz

8,30%15,7%19,4%45,1%Visita a empresas a través de solicitud de citas

5,6%21,6%13,9%37,3%Página WEB

2,8%5,9%22,2%31,4%Directorio telefónico Páginas Amarillas

4,2%7,8%19,4%29,4%Envío correos / mail a bases de datos

1,4%9,8%2,8%19,6%Lanzamiento de programas / Consultorías en salones contratados

66.6%58,8%2,8%2,0%Ninguno / No vende en el ámbito Internacional

72

9,7%

13,9%

16,7%

Independiente

51

21,6%

23,5%

31,4%

Empresa Nacional

7251Base

1,4%

4,2%

5,6%

IndependienteInternacional

7,8%Contacto a través de Cámaras de Comercio / Misión comercial

13,7%Directorio telefónico especializado

7,8%Conferencias en Universidades / Congresos

Empresa

Formas que utilizan para mercadear los servicios en el ámbito nacional e Internacional

72


III. Proveedores de Tecnología

Constitución de Alianzas

A medida que los proyectos de consultoría se vuelven más grandes y los clientes exigen un servicio de calidad superior, se hace más difícil que un solo consultor o una sola empresa consultora pueda lograr proporcionar un servicio integral óptimo. La creación de los servicios faltantes puede llevar mucho tiempo y es posible que sea desatinada pues será utilizada muy pocas veces. El costo-beneficio sería negativo.

De este modo es preferible recurrir a las llamadas Alianzas o fusiones. Sin embargo, algunas empresas se niegan a perder fácilmente su independencia y estudian muy bien al posible candidato antes de unirse jurídicamente a él.

Las alianzas estratégicas datan de 1980. Esas redes o alianzas pueden adoptar diversas formas :

• Redes no oficiales : constituídas por un grupo de consultores independientes o de pequeñas empresas consultoras. No son regulares.

• Redes estructuradas :Redes que se han hecho más regulares y estructuradas.

• Acuerdos directos entre empresas : Estos acuerdos pueden abarcar a diversas líneas de servicios y zonas geográficas.

• Consorcios para proyectos concretos.

Beneficios:

• Las alianzas internacionales son particularmente importantes para el progreso de la consultoría en países donde la profesión carece de experiencia y no está bien asentada.

• Muchas empresas jóvenes en el mundo en desarrollo y países en crecimiento, han sacado considerables beneficios de diversos acuerdos de cooperación con empresas consultoras occidentales

Según datos no oficiales, la denominada consultoría estratégica factura en el país cerca de 15 millones de dólares. Lo cual representa un crecimiento del 30% 3. Razones de éxito existen muchas pero entre las que más se destacan los constantes procesos de fusiones, adquisiciones y alianzas en las que se ha visto envuelto el sector empresarial colombiano en el último año. El mundo de los negocios va tan rápido que ya no hay tiempo para equivocarse porque se corre el riesgo de fallar. Se deben promulgar las uniones y fusiones con grandes compañías que llegan al país.

La empresas consultoras tienen generalmente alianzas (45%) más que los consultores independientes (21%). Ver grafica No. 55

3 Revista Business Technology – Marzo – Abril de 2005.

73


GRÁFICA Nº 55

Alianzas con firmas o empresas internacionales o nacionales

55%

21%

79%

45%

SÍ NO

Empresa- Base 51 Independiente-Base 72

El número de alianzas que representan las empresas y los consultores independientes se ilustra en la Gráfica 56, siendo mayor el numero de las alianzas promedio en las empresas que en los consultores independientes.

GRÁFICA Nº 56

13%4%

13% 13%4% 4%

53%

20%

7% 7% 7% 7%

48%

1 2 3 4 5 6 Otro Confidencial

Empresa- Base 23 Independiente-Base 15

Media Empresa 4.59

Media Independiente 1.93Media Empresa 4.59

Media Independiente 1.93

Numero de alianzas con firmas o empresas internacionales o nacionales vigentes

Registro pertenencia a Asociaciones por parte de los Consultores Independientes.

De los consultores independientes entrevistados solamente poseen registro de pertenencia a una asociación en un 24%.

GRÁFICA Nº 57

24%

76%

SÍ NO

SÍ NO

Base 72Base 72

Independiente

Registro / Pertenencia a instituciones de Consultoría

74


TABLA Nº 31

11.8%Universidad Autónoma de Occidente

175,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%5,9%11,8%11,8%

11,8%11,8%11,8%11,8%17,6%29,4%

TIPO DE ASOCIACIONACTIVA

Desarrollo EmpresarialProducaribe

Visión ConsultasFenalco

Asociación Colombiana de Ejecutivos de FinanzasClub de Marketing De Madrid

Grupo Abad JaverianaSociedad Antioqueña de Economistas

Lista Auxiliares De JusticiaGremial

Superintendencia De Sociedades

American Marketing AssociationColegio Colombiano Contadores PúblicosCentro Nacional de Productiv idad

Proexport

American Management

Universitaria

AcopiAsociación Americana de AdministraciónRed de Consultores

ANDI

INDEPENDIENTE

Base

CaranaAsconsul tores

Cámara de Comercio

Asociaciones en programas / Entidades de Consultaría

Las asociaciones activas con programas, actividades o desarrollos para consultores independientes inscritos son diversas.

Se destaca la Cámara de Comercio para el la mayoría de los consultores asociados con programas o actividades.

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CAPITULO 6

TENDENCIAS A FUTURO DE LA CONSULTORIA A. Transformación de la demanda

El futuro de la Consultoría como sector de servicios profesionales está garantizado gracias a la índole siempre cambiante de la demanda. Para muchos clientes el hecho de contratar una empresa de consultoría o un consultor particular ya no será solo una decisión pragmática para optimizar recursos, sino una necesidad debido a la complejidad de labores y cuestiones que se plantean muy rápidamente en el entorno empresarial. Las empresas consultoras deben estar bien preparadas para afrontar retos ya que el mercado demandante estará cada vez mejor preparado y en condiciones de manejar problemas que antes solo podían ser solucionados por el consultor. Ya no le bastará al consultor con ser un simple generalista, sino que debe ser integral y competente tanto en conocimientos teórico-prácticos, como en inteligencia emocional y manejo de conflictos.

Business Week ha predicho que “en los próximos 10 a 15 años, las principales empresas de consultoría verán probablemente aumentada su influencia y su poder a un ritmo exponencial. Esto se debe a que los grandes grupos consultivos, casi todos ellos estadounidenses, probablemente controlan el mayor acervo de conocimientos sobre como administrar globalmente y crear redes de información”.

En los países en desarrollo los servicios prestados por los consultores de empresas internacionales y nacionales han sido considerados como una de las aportaciones al desarrollo, una manera de inyectar conocimientos prácticos, gerenciales y empresariales necesarios para acelerar el desarrollo económico y social. El grueso de los servicios consultivos suele proporcionarse como parte de diversos proyectos y programas de desarrollo y son financiados por organismos de asistencia técnica internacionales o nacionales. La asistencia técnica aportó muchos consultores extranjeros a los países en desarrollo y constituyó un instrumento para la capacitación de consultores globales.

Aumento del profesionalismo en la consultoría de empresas

Al reflexionar sobre el futuro de la profesión de consultor no solo se debe examinar variables tales como mercados cambiantes y nuevas oportunidades empresariales. Es asimismo importante tener en cuenta las mejoras del lado profesional del servicio.

De acuerdo con la información recopilada los resultados se presentan a continuación:

No hay suficiente claridad en cuanto la transformación de la demanda de la Consultoría. Las empresas consultoras, así como de los consultores independientes, piensan tanto en mantenerse en un área específica como en evolucionar hacia otras áreas. Se nota una muy tendencia hacia la evolución de ir hacia otras áreas de la consultaría de acuerdo a como el mercado va cambiando. Ver grafico No. 58

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Percepción sobre evolución hacia otras áreas de Consultoría

49%

51%

46%

54%

42%

44%

46%

48%

50%

52%

54%

56%

Se mantienen en un área específica Evolucionan hacia otras áreas


GRÁFICA Nº 58

Las empresas cuyo énfasis es la consultoría financiera, el 83.3% se mantienen en un área específica y aquellas cuyo énfasis es el mercadeo, el 77.8% evolucionan hacia otras áreas.

Los independientes cuyo énfasis es la consultoría administrativa o de industria, el 58.3% se mantienen en un área específica y aquellos cuyo énfasis es la gestión humana, el 75% evolucionan hacia otras áreas.

TABLA Nº 32

13

53,8%

46,2%

Otros

8769981272Media

62,5%

37,5%

Jurídicos

42,9%

57,1%

Sistemas De

Información

50,0%

50,0%

Contabilidad

55,6%

44,4%

Mercadeo

75,0%

25,0%

Gestión Humana

55,6%41,7%54,2%Evolucionan hacia otras áreas

44,4%58,3%45,8%Se mantienen en un área específica

FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal Independiente

6

33,3%

66,7%

Otros

455697951Media

50,0%

50,0%

Jurídicos

60,0%

40,0%

Sistemas De

Información

60,0%

40,0%

Contabilidad

77,8%

22,2%

Mercadeo

42,9%

57,1%

Gestión Humana

16,7%55,6%51,0%Evolucionan hacia otras áreas

83,3%44,4%49,0%Se mantienen en un área específica

FinancieroAdministrativo/IndustriaTotal Empresa

Percepción sobre evolución hacia otras áreas de Consultoría vs área de fortaleza actual

B. Importancia de la consultoría a futuro

La actual tendencia hacia la internacionalización y la mundialización de la economía ha puesto en marcha algunos cambios importantes en el sector de la consultoría.

En los próximos años las empresas consultoras serán cada vez más internacionales y mundiales y esta tendencia se reflejará en los cambios siguientes:

- Prestación de servicio a otros países

- Promoción de empresas consultoras multinacionales

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- Fortalecimiento de la colaboración y de la constitución de alianzas entre consultores de diversos países

- Contratación de consultores de diversas nacionalidades y la exigencia del dominio de varios idiomas

En la internacionalización de sus servicios, los consultores de empresas necesitan el apoyo del Gobierno, principalmente para reducir y suprimir las barreras al libre comercio de servicio, con inclusión del libre movimiento de información, dinero y personas.

Lo que viene

• Los procesos de adquisiciones, fusiones y alianzas han cambiado todo el panorama de la consultoría estratégica.

• Si el 2004 fue el año de la recuperación de los servicios de consultoría, el 2005 y el 2006 se espera sean los años de la consolidación definitiva de los servicios de consultoría ya que el sector cuenta con el talento humano, el conocimiento, una reputación ganada y un buen posicionamiento.

El TLC es una pauta para que en los próximos 2 años el tipo de consultoría más requerida sea la especializada en Comercio exterior. Esto se corrobora con el estudio realizado:

31,4

45,1

11,8

2

7,8

15,7

33,3

25,5

17,6

5,9

13,7

27,5

9,8

5,9

25,5

6

2

15,3

62,5

13,9

8,3

19,4

20,8

23,6

6,9

13,9

8,3

19,4

36,1

5,6

11,1

26,4

5,6

2,8

0 10 20 30 40 50 60 70

Administrativos/ Planeación Estratégica/ Empresarial

Comercio Exterior/ Internacional

Contabilidad, tributación y control

Educación

Financieros/ Económico

Gestión ambiental

Gestión de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos

Gestión Humana/ Recursos Humanos

Industria/ Producción/

Jurídicos (Abogados)

Logística

Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente

Publicidad

Salud

Sistemas de Información / Sistemas

Otros

Ninguno


Áreas de consultoría demandadas en los dos próximos años

GRÁFICA Nº 59 Un 62.5% de los consultores independientes piensa que Comercio Exterior será lo demandado a futuro y un 45.1% de empresas consultoras opina lo mismo. Otras consultorías que pueden tener auge en un futuro son las de Gestión humana y Mercadeo. De este modo, la casi totalidad de los profesionales de la consultoría empresas e independientes, son optimistas y consideran que la consultoría es una actividad profesional que tendrá mayor importancia en el futuro.

78


Importancia de la Consultoría a futuro

3,9

96,1

1,7

6,9

91,7

0 20 40 60 80 100 120

Tendrá menorimportancia queen la actualidad

Será igualmenteimportante

Tendrá mayorimportancia

Empresa-Base 51 Independiente- Base 72

GRÁFICA Nº 60

Las empresas consultoras, consideran que la consultoría es de hecho una herramienta indispensable en la toma de decisiones de las empresas, igualmente es importante debido a que es orientada al desarrollo de mejores resultados y servico al cliente logrando la satisfacción total Es importante, piensan los empresarios consultores que se debe estar a la par con los adelantos y recurrir a especializaciones para lograr mayor eficiencia.

7.8%Se debe utilizar más la Consultoría debido a la competitividad entre compañías

5.9%Se visualiza más especializada y exigente de acuerdo con las necesidades del cliente

17.6%Cada vez se necesitará más personal externo especializado “outsoursing”

19.6%Se debe estar a la par con los adelantos y recurrir a especializaciones para lograr mayor eficiencia

19.6%Orientada al desarrollo de mejores resultados y servicio al cliente logrando una satisfacción total

21.6%Será una herramienta necesaria e indispensable en la toma de decisiones para todas las empresas

51Base Empresas

2.0%Los ingresos atados a los resultados obtenidos

9.8%Será muy fuerte debido a la entrada del TLC, ya que aumentará la competitividad tanto nacional como Internacional

15.7%Se visualiza con mayor futuro porque detecta debilidades y ofrece soluciones a las empresas

Empresas

TABLA Nº 33

Razones de Importancia de la Consultoría a futuro

Declaran que los consultores deben estar cada vez más preparados y especializados debido a las exigencias del mercado, además opinan que es una herramienta necesaria para las empresas.. El TLC, hace que la consultaría tenga una mayor importancia y así es expresado por ellos.

79


5.6%En futuro todo será en red y las Consultorías, por Internet

2.8%Con mayor demanda pero menor ganancia

9.7%Se visualiza con más proyección y mejoras tecnológicas que abrirámayores campos de acción

20.8%En aumento debido al TLC que llegará con mejores posibilidades de penetrar el mercado Internacional

25.0%Como herramienta necesaria para todas las empresas

27.8%Con consultores más especializados y preparados debido a la exigencia del mercado

72Base Independientes

2.8%Se van a desarrollar negocios unipersonales

2.8%Un poco más limitada debido a que habrá más competencia

5.6%Las empresas buscan “outsoursing” por la disminución de cargos y por buscar personal especializado

8.3%Tendrá mayor importancia en cuanto que satisface las necesidades específicas de las empresas sin tener un vínculo laboral

Independientes

TABLA Nº 34

Razones de Importancia de la Consultoría a futuro

80


CAPITULO 7

CONCLUSIONES GENERALES

A. Entorno Organizacional El Consultor Independiente percibe y entiende la Consultoría como el hecho de construir, proponer y diseñar

soluciones a sus clientes, mientras que el Consultor de Empresa como el poder acompañar estructuradamente unos resultados obtenidos.

En la actualidad el ejercicio de la Consultoría inclina su balanza a ser de tipo especializada. Destacan áreas como la administrativa/planeación estratégica, gestión humana/ recursos humanos, jurídica, mercadeo y financieros/ económicos.

En lo que hace referencia a los procesos que se realizan en la Consultoría, se encontró que los consultores destacan como principales funciones: la realización de propuestas y la entrega de diagnósticos.

Para comprobar sí el ejercicio y el desarrollo de su actividad ha sido positivo, los Consultores suelen realizar índices de gestión (El Consultor de Empresa es más riguroso en este proceso). A su vez, para medir la satisfacción de los clientes, los Consultores tienen como su principal fuente de información la continuidad del servicio y su re-alimentación.

En cuanto a las dificultades que perciben los consultores en sus clientes hacen referencia al tipo de contratación y la identificación de las necesidades, mientras que sus dificultades como Consultores también tienen que ver con el tipo de contratación, la identificación de las necesidades y con un nuevo ingrediente como lo es el manejo de cobro del servicio.

Los Consultores de Empresa manejan, en su mayoría, clientes de empresas medianas, en tanto que el Consultor Independiente lo hace con empresas pequeñas

B. Entorno Ocupacional Las empresas entrevistadas tienen en su mayoría de dos a tres niveles. Las áreas funcionales se centran en

los Departamentos de Consultoría, el Administrativo y el Financiero/Contabilidad.

En cuanto a la plantilla de Consultores, se encontró que en las Empresas se tiene un mayor porcentaje de Consultores directos ( una plantilla propia), mientras que, sin ser bajo, el porcentaje de “outsoursing” es inferior.

El abandono de Consultores por área no ha sido significativo; Sin embargo, la publicidad reporta el porcentaje más alto en los últimos tres años (incluyendo el último año).

El perfil del Consultor de Empresa y el Independiente no guarda del todo similitud.

81


Para la edad se encontró que el Consultor de Empresa tiene en promedio 37 años, en tanto que el Consultor Independiente tiene un promedio mayor 43 años, denotando su mayor experiencia como profesional.

Por otro lado para el Consultor de Empresa el sexo resulta indiferente, mientras que para el Consultor Independiente se destaca el hecho de que el 76.4% es de genero masculino.

El tipo de contratación es diferente entre las dos modalidades de Consultoría. El Consultor de Empresa de dedicación total regularmente tiene un contrato indefinido y cobra un sueldo mensual (Senior- $5.785.714).

Mientras que el Consultor indirecto o parcial (empresa ) y el Consultor Independiente manejan un esquema similar en lo que hace referencia a la vinculación laboral por proyecto y la forma de pago es por trabajo realizado; guardan diferencias en cuanto al valor promedio por hora y el tiempo trabajado.

El Consultor parcial o indirecto (empresa) maneja una tarifa promedio de $45.150 por hora y trabaja en promedio 72 horas mensuales. El Consultor Independiente, por su parte, tiene una tarifa mayor de $66.650 por hora, y trabaja en promedio 120 horas al mes.

c. Entorno Educativo

Dentro del perfil profesional de los Consultores se encontró que realizar cualquier postgrado resulta importante en especial para los consultores independientes, quienes continúan capacitándose cortantemente.

Los Consultores Independientes reportan una mayor experiencia a nivel profesional, específicamente en el ámbito de la Consultoría (más de siete años).

Hoy en día se busca estar actualizado para escoger las capacitaciones y realizar un perfeccionamiento del conocimiento adquirido se tiene en cuenta los retos del mercado, los gustos e interés particular y, en el caso de las empresas, las necesidades o requerimientos de la organización.

Los Consultores Independientes tienen un mayor interés por actualizarse a través de las capacitaciones

Los Consultores Independientes o Empresas realizan en mayor medida capacitaciones a nivel nacional.

d. Entorno Económico

La Consultoría especializada es, en la actualidad el ámbito más destacado.

Se encontró que en las empresas Consultoras, los porcentaje de ventas para la modalidad generalizada presentaron una leve disminución en el 2005 mientras que la Consultoría especializada ha incrementado.

Para los Consultores Independientes, los porcentajes no presentan diferencias en las modalidades de especializada y generalizada.

En lo que hace referencia al número de Consultorías realizadas en los últimos dos años (2004 y 2005), se nota un incremento para las dos modalidades, siendo más alto el promedio en los Consultores Independientes.

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Las ventas totales promedio también han aumentado en las dos modalidades en los últimos dos años, siendo un incremento aproximado de 13% para los Consultores Independientes y de un 5% para las Empresas de Consultoría.

d. Entorno Tecnológico La tecnología así como las nuevas metodologías son siempre una herramienta clave para el consultor en el

soporte y entrega de resultados. Cada día se recurre más y a más cantidad de apoyos complementarios como el trabajo de campo, Internet, la investigación, los software especializados entre otros.

Es importante mencionar que como parte del entorno tecnológico lo que hace referencia a la forma de mercadear los servicios ofrecidos por los Consultores, ya sea de Empresa o Independientes no se está llevando a cabo de forma rigurosa y directa.

Existe poco mercadeo, y como recurso podemos destacar: el voz a voz de referidos y referencias de clientes anteriores para el ámbito nacional. Mientras que en lo que hace referencia al ámbito Internacional, el índice de mercadeo es bajo si se tiene en cuenta que no se recurre a ningún mecanismo y el voz a voz cobra protagonismo.

Razón por la cual resulta importante para las Empresas Consultoras así como para los Consultores Independientes realizar un plan de acción encaminado a darse a conocer y establecer mayores vínculos con empresas nuevas al mismo tiempo que alianzas.

El porcentaje de alianzas no es significativo principalmente en el Consultor Independiente. Las alianzas darían apoyo y recursos para llegar a ser más competitivos, innovadores, eficientes y ofrecer calidad de servicio.

d. Tendencias a futuro de la Consultoría No hay suficiente claridad en cuanto a la transformación de la demanda de la Consultaría. Las empresas

Consultoras, así como los Consultores Independientes piensan tanto en mantenerse en una área especifica, como evolucionar hacia otras áreas.

El TLC, es una pauta para que en los próximos dos años, el tipo de consultaría más requerida sea la especializada en Comercio Exterior / Internacional y a otras áreas como Gestión de Calidad, Planeación Estratégica entre otras. Existe un interés por encaminar las acciones a lo que necesita y requiere el mercado actual.

De este modo la casi totalidad de los profesionales de la Consultaría, son optimistas y consideran que la Consultaría es una actividad profesional que tendrá mayor importancia en el futuro.

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