Constituyen el marco axiológico en el cual se conducirá la organización en la búsqueda de sus...

Departamento de Ciencias Empresariales Seccin Organizacin de Empresas

Planeacin EstratgicaGua didctica

4 crditos

Titulacin Ciclo

Ingeniero en Informtica X

Ingeniero en Informtica* IX

* Pnsum por asignaturas

Autora:

Eco. Luz B. Trelles Calle

Asesora virtual:

www.utpl.edu.ec

PLANEACIN ESTRATGICAGua didcticaLuz Trelles Calle

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

Tercera edicin

ISBN-978-9942-08-185-8

Abril, 2015

Diagramacin, diseo e impresin:EDILOJA Ca. Ltda.Telefax: 593 - 7 - 2611418San Cayetano Alto s/[email protected]

Cuarta reimpresin

Reservados todos los derechos conforme a la ley. No est permitida la reproduccin total o parcial de esta gua, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

TEM PGINA

3. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 5

4. OBJETIVOS GENERALES ..................................................................................................................... 9

5. BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 10

5.1. BSICA ...................................................................................................................................... 10

5.2. COMPLEMENTARIA .............................................................................................................. 10

6. ORIENTACIONES GENERALES .......................................................................................................... 10

PRIMER BIMESTRE

OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................................................... 15

CONTENIDOS ................................................................................................................................................ 15

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE ........................................................................................................ 17

UNIDAD 1 PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

1.1. Introduccin a la Planeacin Estratgica ..............................................................171.2. El Proceso de Prever el Futuro ............................................................................221.3. La Cultura y la planeacin Estratgica ..................................................................261.4. Roles Potenciales del Consultor ...........................................................................29Actividades Complementarias 1 .................................................................................33

Autoevaluacin 1 .....................................................................................................34

UNIDAD 2.FASES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

2.1. Planear para la Planeacin ................................................................................352.2. Monitoreo del Entorno ......................................................................................372.3. Bsqueda de valores ........................................................................................38Actividades Complementarias 2 ..................................................................................40

Autoevaluacin 2 .....................................................................................................41

NDICE

SEGUNDO BIMESTRE

OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................... 43

CONTENIDOS ................................................................................................................................... 44

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE .......................................................................................... 45

UNIDAD 3. LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN

3.1. Formulacin de la Misin .........................................................................45 3.2. Diseo de la Estrategia del Negocio ...........................................................48 3.3. Auditora del Desempeo .........................................................................51 3.4. Anlisis de Brechas .................................................................................53 Actividades Complementarias 3 ........................................................................54

Autoevaluacin 3 ............................................................................................55

UNIDAD 4. INTEGRACIN DE PLANES DE ACCIN

4.1. Planes de Accin: Horizontal y Vertical .......................................................56 4.2. Planeacin de Contingencias ....................................................................57 4.3. Implementacin .....................................................................................59 Actividades complementarias 4 .........................................................................60

Autoevaluacin 4 ............................................................................................61

SOLUCIONARIO ............................................................................................................................... 62

GLOSARIO .......................................................................................................................................... 64

ANEXOS ............................................................................................................................................. 65

PRELIMINARES Gua didctica: Planeacin Estratgica

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 5

El futuro pertenece a aquellos que creen

en la belleza de sus sueos.

Eleanor Roosevelt, humanista, escritora y

Primera Dama estadounidense (1884-1962).

El proceso de planeacin estratgica aplicada, se produce en organizaciones involucradas en esfuerzos de cambio planeado, para lograr la efectividad organizacional, y el desarrollo de este modelo de planeacin estratgica aplicada en donde se conjugan los conocimientos dentro de este proceso.

El propsito de esta asignatura, es el de facilitar a los profesionales en formacin las conocimientos necesarias para que comprendan cmo funciona el proceso de planeacin estratgica aplicada y sepan adecuarlo de manera eficiente y eficaz paso a paso en la organizacin y direccin de una empresa.

En esta Gua Didctica, se estudian de manera secuencial, las fases del modelo de planeacin empezando por: el proceso de planeacin estratgica, el proceso de prever el futuro, poniendo nfasis en aspectos importantes como: la bsqueda de valores, la formulacin de la misin, el diseo de la estrategia del negocio, la integracin de planes de accin, la planeacin de contingencias y la implementacin, fase final de aplicacin del modelo, que est interrelacionada con las dems fases anteriores.

Es importante aclarar que la planeacin estratgica aplicada es muy diferente a la planeacin a largo plazo; porque sta es un proceso de previsin tan importante para la planeacin estratgica en este entorno cambiante de hoy, porque permite a la organizacin empresarial responsabilizarse por su propio destino y crear su propio futuro en lugar de esperar a que ste llegue pasivamente.

La seleccin de estos contenidos proporcionan a los profesionales en formacin, las herramientas del conocimiento necesarios para que tengan una visin clara y desarrollen destrezas para dirigir de manera efectiva una empresa mediante la aplicacin sistemtica del modelo de planeacin estratgica.

sta rea del conocimiento se la imparte en el Noveno Ciclo de la Escuela de Ciencias de la Computacin por el sistema de asignaturas; y est orientada a los profesionales en formacin para que sepan disear la estrategia dentro de una organizacin.

Tengo el gusto de presentarles sta nueva Gua Didctica, en su primera edicin, Abril-Agosto 2012, la misma que le ayudar a comprender el estudio del texto bsico. Por ello les recomiendo estudiar sus contenidos cientficos, utilizando las tcnicas de: la lectura comprensiva, el trabajo independiente y en grupo, resmenes, la investigacin y los mtodos: de anlisis, sntesis, etc.

Esta asignatura de Planeacin Estratgica, ser estudiada en 4 Unidades distribuidas equitativamente entre los dos Bimestres: en el Primer Bimestre se estudiarn las dos primeras Unidades: 1 y 2; y en el Segundo Bimestre se abordar el estudio de las Unidades: 3 y 4; las mismas que estn conformadas por sus respectivos temas.

Introduccin

PRELIMINARES

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja6

Gua didctica: Planeacin Estratgica

PRIMER BIMESTRE

Comprende el estudio de las dos Unidades: 1 y 2, en las que se abordar la temtica seleccionada; sin pretender estudiar todo el texto, estudio que estar en funcin de los siete primeros captulos del texto bsico.

Unidad 1: La Planeacin Estratgica Aplicada.-

En esta unidad, abordaremos aspectos introductorios de la planeacin estratgica aplicada dando nfasis en su concepcin, como por ejemplo: la planeacin, es ms que un simple proceso de previsin, exige establecer metas y objetivos claros, para ser logrados en plazos especficos para alcanzar la situacin futura planeada. Abordaremos el por qu la miopa del marketing?, no les permite desarrollarse a algunas organizaciones; es decir, no les permite saber lo que necesitan; as como comentaremos acera de las diferentes fases de un modelo de planeacin estratgica aplicada.

Es importante abordar el proceso de prever el futuro; es decir, la forma como los individuos o grupos de personas, desarrollan para s mismos o para sus organizaciones, una visin o, una imagen de la condicin futura, la cual debe ser clara; as como desarrollar las acciones necesarias para convertirla en realidad. Sin dejar de lado la importancia de la cultura corporativa, porque es el contexto sobre la cual se desarrolla el proceso de planeacin Estratgica y los roles potenciales que debe jugar el consultor tanto interno como externo, para lograr un mejor manejo de la planeacin estratgica.

Unidad 2: Las Fases de la Planeacin estratgica

sta unidad se encuentra formada por tres temticas:

En la primera fase de la planeacin estratgica, llamada planear para la planeacin, se debe estar seguro del compromiso del director ejecutivo o CEO en la planeacin estratgica; pasando luego a determinar el equipo de planeacin; as como tambin se debe considerar la importancia de incluir dentro del proceso de planeacin, a los dems grupos de inters que se encuentran fuera de la organizacin.

En segundo lugar se encuentra el Monitoreo del entorno, esta fase es muy importante porque una empresa exitosa, es aquella que est en permanente monitoreo de su entorno, para saber enfrentar los impactos que le pueden afectar a las operaciones de la empresa. Y en tercer lugar tenemos la fase de la bsqueda de valores, porque todas las empresas, tiene como fundamento los valores.

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SEGUNDO BIMESTRE

Comprende el estudio de la 3ra.y 4ta Unidad; o sea estudiaremos la temtica del octavo al dcimo cuarto captulos del texto bsico.

Unidad 3: La Razn de Ser de la Organizacin:

Esta Unidad se encuentra formada por cuatro fases que son:

La Formulacin de la Misin.- que trata acerca de la declaracin de la misin, la mismo que debe ser un enunciado claro y breve, acerca de las razones que justifican la existencia de la compaa, el propsito y los mtodos fundamentales a travs de los cuales se pretende lograr este propsito.

En segundo lugar se abordar la siguiente fase llamada : Diseo de la estrategia del negocio, que explica cmo la organizacin define el xito en el contexto del negocio en que desea participar la empresa, tambin cmo se lo medir, qu se debe hacer para lograrlo y qu tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo; es decir se trata de una visin cuantificada del futuro de la organizacin.En tercer lugar hablaremos sobre la Auditora del desempeo.- Aqu se determinar, cmo debe proceder el equipo de planeacin para evaluar en donde se encuentra la organizacin en la actualidad con respecto a cada fase anterior; es decir, implica realizar un examen riguroso del estado actual en que se encuentra la empresa y el futuro deseado, parar llegar a la meta propuesta.

En cuarto lugar trataremos sobre el Anlisis de brechas.- esta fase revela el momento de la verdad; es decir, se realiza una evaluacin de la realidad, en donde se identificar las brechas entre el desempeo actual de la organizacin y el desempeo que se espera, compara la informacin generada durante la auditora del desempeo con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico.

Unidad 4: Integracin de los planes de accin:

Se encuentra formada por tres temticas:

La primera se refiere a la Integracin de los planes de accin en forma horizontal y vertical, que trata, cmo cada unidad departamental que conforman la organizacin de negocios, necesita desarrollar planes detallados operativos y tcticos, en base al plan general de la compaa. En donde se debe incluir el presupuesto, planes de marketing y cronogramas.

En segundo lugar, se encuentra la Planeacin de contingencias.- Que se aplica, cuando la empresa no ha realizado una planificacin durante el proceso formal, consiste en el desarrollo de una accin especfica frente a hechos que puedan suceder y puedan afectar negativamente a la organizacin.

Por ltimo abordaremos la Implementacin.- ltima fase de la planeacin estratgica, aqu se trata de entender la importancia de que sus resultados estn en su aplicacin, ejecucin y en la implementacin del plan estratgico. En sta se observar el impacto sistmico a largo plazo de la planeacin estratgica aplicada.

PRELIMINARES



Esta Gua Didctica, constituye un instrumento que le ayudar a obtener mayores aprendizajes y a hacer ms comprensible el texto bsico; est compuesta por: los contenidos con su desarrollo esquemtico, sus objetivos generales, especficos, algunos ejercicios de autoevaluacin, con sus respectivas soluciones y la realizacin de actividades complementarias. Con el fin de guiar al profesional en formacin en su auto-aprendizaje; al mismo tiempo que se le proporciona los medios de reflexin sobre la aplicabilidad de los contenidos de la asignatura.

Evaluaciones en presencia y a Distancia:

Estn diseadas as:

Una parte objetiva, que tiene un valor de 2 puntos.

Una parte de ensayo que comprende actividades de: anlisis, sntesis, investigacin, elaboracin de mapas conceptuales, etc., y tiene una valor de 2 puntos, interactividad en el campus virtual a travs de foros con una valor de 2 puntos; dando un subtotal de 4 puntos, siendo el valor total de la evaluacin a distancia de 6 puntos.

Evaluaciones Presenciales:

Estn conformadas por: una parte objetiva y de otra parte de ensayo.

Tienen un valor de 14 / 20 como mnimo en cada bimestre.

Tienen un valor mximo de 20/20 incluidas las evaluaciones a distancia.

Tanto para la primera evaluacin a distancia y primera presencial, se estudiarn, los contenidos de la Gua didctica 1ra y 2da Unidades; y del 1 al 7mo. Captulos del texto bsico.

Para la segunda evaluacin a distancia y segunda presencial, se estudiarn los contenidos de la 3ra y 4ta. Unidades y del 8vo. al 14vo captulos del texto bsico. Seores estudiantes, les animo a esforzarnos, conjuntamente para lograr nuestras metas, sin declinar ante los tropiezos que se presenten a lo largo de su carrera, que est cerca de alcanzar la cspide; y, ms bien , sentirse estimulados ante los retos y mirar siempre adelante.

Muchos xitos!



Objetivos generales

Miembros del equipo de planeacin

Analizar la importancia del proceso de la planeacin estratgica.

Comprender el rol de la planeacin estratgica, en las organizaciones.

Analizar el impacto de la cultura organizacional en la Planeacin Estratgica.

Comprender las ventajas de la implementacin de la planeacin estratgica en las organizaciones.

Miembros del equipo de planeacin

PRELIMINARES



Bibliografa

5.1 TEXTO BSICO:

GOODSTEIN L, NOLAN M. Timothy; y, PFEIFFER J. William ( 1998): Planeacin Estratgica Aplicada. Mc Graw Hill Interamericana, S.A por Editorial Nomos S.A. s/e. Impreso en Colombia. ISBN: 958-600-706-5 y 978-958-600-706-1.

TRELLES CALLE, Luz Benita (Abril-Agosto/2012): Gua Didctica de Planeacin Estratgica, E DITORILA Utpl, 1ra edicin. Impreso en Loja- Ecuador

5.2 TEXTOS COMPLEMENTARIOS:

WHITTINGTON, Richard (2002): Qu es la estrategia?. Realmente Importa? Editorial THOMSON, 2da. Edicin. Impreso en Espaa. ISBN: 1-86152-377-7.

MORRISEY, G. (1996): Planeacin Tctica. Editorial Prentice0 - Hall- Hispanoamericana S:A. ISBN: 0-7879-0170-9. Impreso en Mxico.

STEINER, G.(1997): Planeacin Estratgica. Editorial CECSA Continental. Impreso en Mxico.

5.3 DIRECCIONES DE INTERNET:

www.eumed.net/

www.elprisma.com/

es.wikihow.com

5.4 COMENTARIO DE LA BIBLIOGRAFA

:

TEXTO BSICO:

GOODSTEIN L, NOLAN M. Timothy; y, PFEIFFER J. William ( 1998): Planeacin Estratgica Aplicada. Mc Graw Hill Interamericana, S.A por Editorial Nomos S.A. s/e. Impreso en Colombia. ISBN: 958-600-706-5.

Este texto bsico, es el resultado de una prolija revisin de sus contenidos, y de una adecuada seleccin de los captulos para cada bimestre. En este texto se plantea la temtica que se adecua, a las necesidades y caractersticas del estudiante a distancia de la Escuela de Ciencias de la Computacin, IX Ciclo de Informtica, el mismo que lo conduce a la reflexin personal y a emitir sus propios juicios de valor.



TRELLES CALLE, Luz: (Abril-Agosto/2012): Gua Didctica para Planeacin Estratgica. Editorial UTPL, primera edicin, Loja- Ecuador.

Esta Gua Didctica, es un documento que facilita el aprendizaje de los alumnos del IX Ciclo de la carrera de Informtica, la misma que comprende 4 Unidades con sus respectivos temas, basados en los 14 captulos del texto bsico, en la que se hace presente el profesor, para orientar a los estudiantes a travs de resmenes actualizados, planteamiento de ejercicios de autoevaluacin y actividades que debe desarrollar el alumno tanto para el Primero como para el Segundo Bimestre; as como se le facilita el respectivo Solucionario, para que el alumno vaya verificando sus aprendizajes y su logro represente su verdadero esfuerzo desplegado. TEXTOS COMPLEMENTARIOS:

La bibliografa complementaria que se presenta, han permitido la elaboracin de la Gua Didctica, textos que se los pone a conocimiento de los profesionales en formacin, para que puedan ampliar sus contenidos, familiarizarse con la tecnologa tcnica propia de la asignatura de Planeacin Estratgica, tambin le permitir desarrollar sus destrezas intelectuales como: la investigacin, anlisis crtico, creatividad, estudio independiente, etc.

Direcciones de Internet:

En estas direcciones, se encontrar informacin complementaria, acerca de: los diferentes tipos de planeacin, su campo de aplicacin para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, conceptos de estrategia y cmo una empresa debe construir su futuro incierto, los componentes de la planeacin estratgica y los niveles de planeacin aplicada a las empresas.

PRELIMINARES



Orientaciones generales Sr. Estudiante, cuando empiece a estudiar esta asignatura, lea atentamente las explicaciones complementarias que se le dan para el Primero como para el Segundo Bimestre que se encuentran en sta misma Gua Didctica. En sta rea del conocimiento el estudiante debe aprender a estudiar por su propia cuenta, aunque debe guiarse por las orientaciones que se le dan en sta gua lo que le permitir descubrir las ideas bsicas a travs de una profunda reflexin y comprensin general, consultando en el texto recomendado como bsico, lo que le llevar a ordenar sus conocimientos de manera coherente y a asimilar correctamente los contenidos. stas orientaciones le permiten preparar la asignatura, tomando en cuenta la siguiente metodologa de estudio:

1. Para contestar la primera parte, prueba objetiva de la primera evaluacin a distancia, ser de gran utilidad la consulta de las Unidades 1 y 2 de la Gua Didctica, basadas en los captulos del 1 al 7 del texto bsico (primer bimestre); y, tambin la complementaria. Y las Unidades 3 y 4 de la Gua Didctica basadas en los captulos 8 al 14 del texto bsico , (Segundo Bimestre), que le permitirn desarrollar exitosamente sus trabajos y comprender bien la asignatura.

2. Es importante hacer trabajos de ensayo como: comentarios, sntesis, anlisis, etc., sobre los contenidos de la materia, lo que le ayudar a usted seor estudiante a desarrollar su capacidad de anlisis, sntesis e investigacin para lograr una mejor asimilacin y comprensin de la asignatura.

3. Tambin es importante la preparacin de la materia en grupos porque le facilitar desarrollar su capacidad de dilogo, de anlisis sobre todo en ciertos aspectos del proceso de aprendizaje. Siempre y cuando el trabajo final no sea copia de sus otros compaeros, sino el producto de su propio esfuerzo.

4. Son importantes las consultas al profesor responsable de la asignatura para aclarar dudas y despejar inquietudes, se las debe hacer las veces que sean necesarias.

5. Conviene que usted se vaya preparando para las pruebas presenciales; es decir desarrollando los ejercicios de aplicacin, las autoevaluaciones que se encuentran en la gua didctica con sus respectivas soluciones ya sea: en las horas libres en su domicilio, Centro Asociado si es posible en grupo con sus compaeros, sealando tiempos como ( 30, 45 minutos para la contestacin de preguntas), 30 o 40 minutos para elaborar un comentario o la realizacin de una sntesis de un determinado tema) ayudndose por supuesto de un esquema temtico; porque las pruebas presenciales se las realiza de manera personal y sin la ayuda del material bibliogrfico.

La aplicacin de estas orientaciones que representan su gua de estudio, junto con la ayuda de los textos propuestos, direcciones de internet, le harn posible una adecuada autoevaluacin a usted seor alumno de manera individualizada, de acuerdo con las diferentes fases del proceso de enseanza aprendizaje aplicadas por el profesor responsable de la materia cuyos resultados deben ser una evaluacin definitiva que refleje una ptima calificacin fruto del esfuerzo desplegado.



EVALUACIONES A DISTANCIA: PRIMERA Y SEGUNDA EVALUACIONES A DISTANCIA

Es importante que en todas las actividades propuestas, seor alumno las responda considerando: su capacidad de anlisis crtico, de investigacin, su aporte personal tratando de ser originales sin alejarse del aspecto cientfico, su presentacin y fuentes de consulta. Actividades a realizar tanto del Primero como del segundo Bimestre

Constan de dos partes: primera parte prueba objetiva, debe realizarlas correctamente, basndose en las unidades 1 y 2 de la gua didctica (captulos del 1 al 7 del texto bsico). Y en las Unidades 3 y 4 de la Gua Didctica (captulos del 8 al 14) ); con relacin a la segunda parte prueba de ensayo, debe consultar en el texto bsico la temtica solicitada y desarrollarla de acuerdo con la estrategia de trabajo propuesta.

En este caso es conveniente que se vaya preparando elaborando esquemas de manera coherente, sntesis, comentarios etc., de los distintos aspectos del tema que se trate tomando en cuenta para ello lo siguiente:

Dominio del contenido cientfico.

Redaccin coherente de las ideas.

Clara expresin del tema a tratarse.

Aporte personal haciendo posible su enfoque crtico en el que ponga de manifiesto sus destrezas intelectuales y su creatividad.

El valor de la primera parte: prueba objetiva es de 2 puntos; y de la prueba de ensayo es de 4 puntos; es decir 2 puntos por interactuar en el EVA y 2 puntos vale la parte de ensayo; dando un valor total de 6 puntos.

Recuerde:

Los trabajos a distancia tanto del primero como del segundo bimestre, debe resolver en el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), en las fechas determinadas por la Universidad. Para ello, primero resuelva su prueba objetiva y de ensayo en su borrador, y luego de estar seguros, subir dichos trabajos al EVA. O deben estar en la universidad hasta el 15 de Mayo del 2012 la primera; y, la segunda hasta el 15 de Julio del 2012.

EVALUACIONES PRESENCIALES:

PRIMERA Y SEGUNDA PRUEBA PRESENCIAL:

Ser realizada sin apoyo del material bibliogrfico y comprende los contenidos de las Unidades 1 y 2 de la gua didctica (captulos 1 al 7 del texto bsico) para el primer Bimestre; y, las Unidades 3 y 4 de la gua didctica (captulos 8 al 14 del texto bsico) para el Segundo Bimestre. Constarn nicamente de preguntas objetivas.

PRELIMINARES



Estas pruebas tendr un valor mximo de 20 puntos y un mnimo de 14 puntos incluidas las evaluaciones a distancia.

CRITERIOS DE EVALUACIN:

El alumno para aprobar la asignatura por tanto debe:

Enviar todos los trabajos a distancia (actividades) en las fechas antes indicadas y presentarse a las evaluaciones presenciales.

Obtener un puntaje mnimo de 28/40, suma del promedio de cada evaluacin presencial (incluidas las a distancia).

El alumno que no logre un mnimo de 14 puntos sobre 20 en cada prueba presencial tendr que presentarse a la evaluacin supletoria (en este caso no se tomar en cuenta el puntaje obtenido en la evaluacin a distancia (trabajos) del bimestre que no logre el mnimo de 14 puntos; pero si es requisito haberlas presentado a tiempo a la universidad salvo en casos especiales previamente justificados ante la direccin de Modalidad Abierta).

Por ltimo nuestro deseo es de que usted seor estudiante salga adelante y tenga xito a lo largo de su carrera estudiantil.

ATENCIN! ATENCIN!

Planificacin de Estudio:

Recuerde: Para tener xito en el estudio de esta asignatura: usted debe planificar sus actividades tanto laborales, familiares y acadmicas.

No olviden estudiar esta asignatura por lo menos dos horas diarias, en un ambiente adecuado, sin ruidos, bien iluminado, bien descansados y alimentados lo que les facilitar irse preparando de manera ordenada para lograr con xito la acreditacin de la materia, no deje todo para el ltimo momento; porque no avanzara a estudiar.

No olvidar de seguir diariamente las orientaciones que el profesor tutor le da acerca de temas importantes en el EVA.

Participe activamente en el EVA, a travs de los foros, de manera que usted debata acerca de temas de actualidad relacionados con la materia.

Un estudiante brillante, no deja todo para ltima hora, debe dejar el tiempo prudencial para preparar sus pruebas presenciales.

PRIMER BIMESTRE



EXPLICACIONES COMPLEMENTARIAS:

Estas explicaciones tienen como finalidad hacer ms comprensible el estudio de sta asignatura. En ellas tratamos de presentarle un resumen de algunos aspectos de la temtica que comprende cada captulo y de esta manera ayudarle en la asimilacin de la materia. La elaboracin de esta nueva Gua Didctica, si bien es cierto que presenta un resumen de la temtica seleccionada en cada captulo, tambin se ajusta a las necesidades y naturaleza del estudiante de Ciencias de la Computacin, con temas de actualidad para motivarle a la reflexin personal y sepa aplicar sus conocimientos en la elaboracin de un plan estratgico en cualquier institucin.

PRIMER BIMESTREObjetivos especficos

Discernir sobre los criterios que se deben considerar para la toma de decisiones organizacionales y lograr el xito de la planeacin estratgica.

Explicar el proceso de prever el futuro y su rol principal en la planeacin estratgica.

Comentar los principales roles que deben desempear los consultores en la planeacin estratgica.

Determinar el mbito de aplicacin de la cultura organizacional, como el contexto dentro del cual se presenta la planeacin estratgica.

Destacar la importancia del monitoreo del entorno para mitigar el impacto futuro de las organizaciones.

Explicar el rol de los valores en la vida de las organizaciones.

Contenidos PRIMER BIMESTRE

Unidad 1: PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

1.1 Introduccin a la Planeacin Estratgica. 1.1.1 Definiciones. 1.1.2 Miopa del marketing 1.1.3 Por qu hacer planeacin estratgica? 1.1.4 Modelo de planeacin estratgica .

1.2. El Proceso de Prever el Futuro 1.2.1 Razones del proceso de prever el futuro 1.2.2 Transformacin organizacional

PRIMER BIMESTRE



1.2.3. Cuatro enfoques para la planeacin 1.2.4. Resistencia a prever el futuro

1.3 La Cultura y la planeacin Estratgica 1.3.1 La cultura y Valores 1.3.2 Modelos de una cultura organizacional 1.3.3 Efectos de la cultura en la planeacin

1.4 Roles Potenciales del Consultor 1.4.1 Escenarios y roles principales 1.4.2 Clases de roles Unidad 2. FASES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

2.1. Planear para la Planeacin 2.1.1 Aprestamiento para la Planeacin Estratgica 2.1.2 El rol del CEO y su importancia en la planeacin 2.1.3 Identificacin del equipo de planeacin 2.1.4 Involucramiento a los dems grupos de inters 2.2 Monitoreo del Entorno 2.2.1 Monitoreo del entorno 2.2.2 Clases de entornos 2.3 Bsqueda de valores 2.3.1 Congruencia de los valores organizacionales 2.3.2 Elementos de la bsqueda de valores 2.3.3 Filosofa operativa.

PRIMER BIMESTRE



Desarrollo del aprendizaje

UNIDAD 1:

PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

Contenidos:

1.1 Introduccin a la planeacin estratgica aplicada1.2 El proceso de prever el futuro1.3 La cultura y la planeacin estratgica 1.4 Roles potenciales del consultor

Bibliografa Bsica:

Los contenidos de esta unidad se encuentran en los captulos 1 2, 3 y 4 del texto bsico.

Desarrollo de los Contenidos:

1.1 Introduccin a la Planeacin Estratgica1.1.1 Definicin de planificacin estratgica aplicada.

Es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. (Leonard D. Goodstein, 1998).

Segn sus autores (Leonard Goodstein, Timothy Nolan y otros:1998), el proceso de prever el futuro es muy diferente al de la planeacin a largo plazo (que es simplemente la extrapolacin de tendencias de negocios). Prever es ms que anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada, implica la conviccin de lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

Es importante diferenciar entre: planeacin tctica , planeacin operativa y planeacin estratgica.

Planeacin tctica y operativa.- Significan lo mismo, ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, mientras que la planificacin estratgica se refiere con qu se debe hacer.

Es decir los planes tcticos y operativos se relacionan con el establecimiento de objetivos especficos medibles y alcanzables que los departamentos, los grupos de trabajo y los individuos dentro de la organizacin deben lograr en el corto plazo y en perodos ms especficos.

Aunque el proceso de planeacin estratgico involucra a la planeacin tctica y operativa, este tipo de planeacin se presenta dentro del contexto de los planes de accin de toda su organizacin que persigue el logro del plan estratgico general.

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PRIMER BIMESTRE



Tres interrogantes que debe responder la planeacin estratgica:

1. Hacia dnde ir? .- Es decir, la empresa debe tener una direccin, para saber hacia dnde va; sinotiene un enunciado de la visin (expresin del futuro), sino tiene claro acerca del alcance de lasmetas, objetivos especficos, una organizacin se encuentra sin brjula; es decir a la deriva.

LA VISIN SIN MISIN ES SLO UN SUEO

Fuente: Leonard D. Goodstein, 1988

2. Cul es el entorno?.- La empresa debe observarse hacia adentro; es decir de manera interna y objetivay tambin mirar su entorno externo, a sus competidores y las amenazas y oportunidades que representan.

3. Cmo lograrlo?.- Es decir cules son los modelos de negocios que posibiliten que la organizacinlogre sus metas y cmo deben distribuir sus recursos para hacer que esos modelos funcionen .

Por lo tanto:La planificacin estratgica esmuchoms que un simple proceso de previsin, exigeestablecer metas y objetivos claros a largo plazo, y lograrlos durante perodos especficos con el fin dealcanzar la situacin futura deseada.

Lasmetasyobjetivosdesarrolladosenlaplaneacinestratgicadebensuministraralaorganizacinlasprioridades y un conjunto de parmetros para casi todas las decisiones administrativas.

Ladefinicindeplaneacinestratgicasecentraenelprocesodeplaneacinynoenelplanquegenera.

1.1.2 Miopa del marketing.

Para Levit, la miopa del marketing, significa tener una corta visin del mercado, considerando nicamente la provisin de bienes y servicios, en lugar de tener una amplia visin de la satisfaccin de las necesidades de los diferentes problemas de los consumidores.

Levit ilustra este caso, ensuimportanteartculodelosferrocarriles,endondesealaque:si estaempresa hubiere definido su misin como medio de transporte, en lugar de hacerlo como va frrea,

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PRIMER BIMESTRE



hoy tendra una diversificacin de vas de transporte para atender las diferentes necesidades del cliente como: diferentes clases de camiones de carga, diferentes aerolneas y buses de pasajeros y ser una gran empresa norteamericana de poder econmico, poltico y social importantes. El nico ferrocarril importante que segn Levit defini correctamente la misin en forma apropiada y supo comprender y solucionar el problema apropiadamente, fue el Canadian Pacific Railroad, que ha crecido hasta ser una empresa exitosa.

1.1.3 Por qu hacer planeacin estratgica?:

Porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo que permite que gerentes y miembros de la empresa evalen las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con lenguaje sencillo y decidan sobre las acciones que resulten del consenso que deben ser tomadas en un tiempo razonable.

Tambinpermitequelosgerentesorganicensusempresasmedianteunavisincompartida(construirotener una imagen de la organizacin) que permitan llevar a cabo la misin.

Ayudaaquelaorganizacindesarrolle,organiceyactualiceunamejorcomprensindelentornoenelque se desenvuelve, o la industria donde funciona, de sus clientes actuales y futuros y de sus propias capacidades y limitaciones.

Uncomponente importantede laplaneacinestratgica,esanticiparseal rival, adelantarsea loquehacen sus similares; en donde no slo se deben decidir sus movimientos inmediatos sino deben observar los del oponente y planear varios movimientos con antelacin.

Lomismosucedecon la planeacin estratgica, en donde el equipo de planeacin debe prever los movimientos de su rival, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales para esos requerimientos.

1.1.4 Modelo de Planeacin Estratgica

Cules son las fases del modelo de planeacin estratgica y qu finalidad persiguen?

El modelo que proponen sus autores( Leonard Goodstein, Timothy Nolan y otros p. 13), se lo utiliza en organizaciones pequeas y medianas como tambin es til y eficaz para entidades gubernamentales y organismos sin fines de lucro, para empresas y organizaciones industriales, al emplearlo para la planeacin estratgica le proporcionar una nueva direccin y vitalidad a la organizacin.

Este modelo contiene nueve fases:

1. Planeacin para planear

Consiste en responder inquietudes y tomar decisiones para lograr informacin antes de llevar a cabo un proceso de planeacin, porque es importante tener en cuenta las expectativas de los miembros de la organizacin respecto a la planeacin, independientemente, de que si estn o no involucrados. En esta fase hay que asegurarse primero del compromiso que la organizacin debe tener con el proceso de planeacin, especialmente de sus principales directivos, para lograr un planeacin exitosa.

2. Bsqueda de valores:

Es importante conocer el tipo de valores que tienen los miembros que forman el equipo de planeacin, los valores de la organizacin, su filosofa de trabajo, la cultura corporativa; si perder de vista los valores

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de los otros grupos de inters; sta bsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeacin estratgica aplicada.

3. Formulacin de la misin:

Es la razn de ser de la organizacin, significa formular un enunciado claro sobre el tipo de negocio en el que la compaa se encuentra o desea estar; es una definicin clara del propsito que una empresa trata de lograr en la sociedad. La formulacin de la misin implica responder a cuatro preguntas claves:

a. Qu funcin (es) desempea la organizacin?

b. Para quin (es) realiza esta funcin?

c. De qu manera o cmo desempeara esa funcin (es)?

d. Por qu esta organizacin existe.

4. Diseo de la estrategia del negocio:

Implica la manera cmo la empresa busca los mecanismos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin, en esta fase el equipo de planeacin debe disear una serie de escenarios futuros, as como debe plantear las razones para lograrlos. Los modelos de la estrategia del negocio que se desarrollen deben involucrar los valores y la misin general creadas en las primeras fases.

5. Auditora del desempeo:

Una vez que el equipo de planeacin estableci el futuro de la organizacin, debe desarrollar un mecanismo de comprensin claro de su desempeo actual en un proceso denominado auditora del desempeo. Es importante que la imagen del futuro previsto, sea el resultado de un previo anlisis profundo del desempeo y capacidad de la organizacin, porque las visiones que no se basan en la realidad son solamente sueos.

La auditora del desempeo se basa en el anlisis de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y las oportunidades y amenazas externas que pueden afectar positiva o negativamente a la organizacin.

6. Anlisis de brechas:

Es importante determinar despus de la auditora del desempeo, las brechas entre el desempeo actual de la compaa y el desempeo que se requiere para la exitosa realizacin de su modelo de la estrategia del negocio. La auditora del desempeo es una evaluacin de la realidad, este anlisis de brechas, exige el desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada.

7. Integracin de los planes de accin:

Una vez que las brechas se cierran en la fase anterior, hasta un nivel manejable, se debe abordar dos situaciones importantes:

a. Cada una de las Lneas de Negocios debe desarrollar grandes estrategias o planes maestros de negocios.

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b. Los diversos departamentos de la organizacin funcional y de negocios, deben desarrollar planes operativos explicativos, relacionados con el plan general de la organizacin y deben ser el reflejo de la gran estrategia e incluir presupuestos y cronogramas.

8. Planeacin de contingencias:

Adems de las amenazas externas como: las guerras, las sequas, los cambios de gobierno, la inestabilidad econmica, cada unidad productiva u organizacin, est expuesta a un conjunto de contingencias que deben ser previstas a travs de la realizacin de planes para enfrentar dichos impactos.

Ejemplo: La poblacin est afectada por fenmenos como la tasa de crecimiento, la migracin, las construcciones de viviendas se ven afectadas por las tasas de inters por crditos, por acciones gubernamentales como los impuestos, la eliminacin de deducciones hipotecarias sobre los impuestos directos gravados al ingreso personal, sera una amenaza para las construcciones.

Ejemplo: en cambio un programa de subsidios por parte del Estado, por ejemplo la disminucin de la tarifa de luz elctrica para personas de bajos ingresos, los beneficiara y constituira una oportunidad.Este ejemplo del modelo de la estrategia del negocio de materiales de construccin, actuar bajo el supuesto de que no ocurran estos sucesos, pero los planes de contingencia deben desarrollarse en previsin de stas posibilidades:

1. Identificar las oportunidades y amenazas externas de la organizacin, especialmente aquellas que signifiquen otros escenarios distintos a los que puedan ocurrir.

2. Desarrollar acciones para enfrentar cada contingencia que se presente

3. Consensuar las acciones que se tomarn para cada uno de estos eventos.

9. Implementacin

En la implementacin o ejecucin del plan estratgico, se hace imperativo el uso de planes tcticos y operativos integrados a nivel organizacional, en esta fase es importante el conocimiento de todos los grupos de inters de la ejecucin del plan, para que lo apoyen, as como tambin deben haber cambios tanto en el sector administrativo, de comunicacin y de la cultura corporativa. Toda la organizacin debe estar comprometida en este paso final para un importante logro de la misin.

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Modelo de Planeacin Estratgica Aplicada

Planeacin para planear

Formulacin de la misin

Bsqueda de valores

Diseo de la Estrategia del negocio

Planeacin de contingencia

Implementacin

Integracin de los planes del negocio

Consideraciones para su aplicacin

Monitoreo del Entorno

Anlisis de BrechasAuditoria del desempeo

Fuente: Goodstein Leonard, Timothy Nolan y otros.

1.2 El Proceso de Prever el Futuro

Es a travs de este proceso que, los individuos o grupos desarrollan una visin o un sueo de una situacin futura para ellos mismos o de sus organizaciones que debe ser, lo suficientemente clara y con poder como para convencer y mantener las acciones necesarias para que permitan a este sueo o visin convertirse en realidad.

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El siguiente ejemplo, ilustra cmo un sueo puede ser real: En 1963, Martn Luther King trasmiti su sueo de lograr cambiar la mentalidad norteamericana sobre los derechos humanos de: igualdad, libertad y justicia a travs de conformar y mantener movimientos en pro de los derechos de los ciudadanos de color, logrando cambiar a la sociedad estadounidense.

1.2.1 Razones del proceso de prever el futuro.

Si bien es cierto que las razones para prever el futuro, algunos ejecutivos las tienen claras, otros no estn muy convencidos de ellas, sin embargo algunos autores han realizado una investigacin sobre las motivaciones que tuvieron lderes de 19 empresas distintas, encontrndose siete razones importantes como son:

1. La percepcin de la necesidad de lograr una visin comn, y de trabajar en equipo, porque es importante el compromiso de todos, para lograr un objetivo comn.

2. Es importante tener el control sobre el destino de la empresa, dado que deben conocerse a s mismos tanto interna como externamente.

3. La aspiracin de obtener ms recursos que financien los cambios futuros de la empresa que le permita alcanzar el futuro planeado.

4. Las organizaciones estn siempre influenciadas por un entorno cada vez ms cambiante , por ello sus lderes pueden pensar que el negocio actual, no es una garanta para el futuro y es necesario tener su propia imagen del futuro y trabajar para lograr hacer realidad ese deseo.

5. Es importante salir de los problemas, por cuanto no permitira tener xito; y, las empresas que tienen serios problemas operativos no son exitosas y comprenden la importancia de tener un sueo, que le permita un mejor maana para desarrollar la esperanza futura.

6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura, o abordar una nueva amenaza.

Es importante para la empresa estar consciente de sus fortalezas y debilidades internas, para saber aprovechar las oportunidades que el entorno le ofrece; como es el caso de la apertura de nuevos mercados, o de una nueva tecnologa y estar preparado para enfrentar con verdadera entereza las posibles amenazas como el surgimiento de un nuevo competidor. Este entorno externo les da la pauta a los lderes de la organizacin para tener una visin, con sentido de direccin, un conjunto de indicadores que le permitan tomar decisiones sobre el futuro.

7. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin.

Es decir las organizaciones estn cambiando constantemente de lderes, al realizar la transicin, de un lder antiguo por uno nuevo, la necesidad de una visin global se hace ms evidente, no slo al pasar la antorcha, sino tener la capacidad de llevarla hacia el futuro.

Cualquiera de estas razones son suficientes como para generar una visin, independientemente de la motivacin que se adopte, lo cierto es que, el proceso de prever el futuro y su resultado, una visin clara de la organizacin sobre su futuro deseado, son necesarias para la supervivencia y fortaleza de la organizacin.

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1.2.2 Transformacin organizacional

Cuando una organizacin siente la necesidad de cambio, o de transformacin; es porque se da cuenta que en cierto nivel de su organizacin, necesita anticiparse al futuro; y, que ste no debe ser una continuacin ni de su pasado, tampoco de su presente.

De all que se debe desarrollar una misin que enfrente el desafo futuro una vez que ha logrado su misin.

Ejemplo: el desarrollo de la vacuna salk para eliminar la polio; esta vacuna elimin la enfermedad en el mundo occidental. La organizacin March of Dimes, se fund en apoyo para ayudar a eliminar esta terrible enfermedad; una vez inventada esta vacuna, se vio en el dilema de cul ser su futuro.

Entonces tena dos alternativas:

- Salir del negocio; despus de haber logrado su misin;

- Desarrollar una nueva misin, que fue la alternativa que ellos escogieron.

ActualmenteestafundacinMarch,cresupropiofuturoyesunaorganizacindedicadaacombatirdefectos congnitos; lo que le permiti romper con su pasado; y, no se sabe si cumplir esta gran meta por completo en relacin con la vacuna que si logr su misin.

Nota: Usted puede ampliar sus conocimientos sobre una necesidad insatisfecha en el tema de los grandes fabricantes estadounidenses de automviles, en donde su necesidad de ocupar el primer lugar, como proveedores de transporte de automviles, precio competitivo y alta calidad en el servicio en los EE.UU., se encuentra en un gran desafo que debe enfrentrar.

1.2.3 Cuatro enfoques para la Planeacin

Para Ackoff (1981), con relacin a la planeacin, ofrece una forma didctica sobre la razn por la que las organizaciones tienen dificultad para comprender sus propias necesidades de cambio, en virtud de ello Ackoff, ofrece cuatro enfoques para hacer planeacin.

1. Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor

2. Inactiva o que va contra la corriente

3. Preactiva o que se prepara para el futuro

4. Proactiva o que construye el futuro y hace que ste suceda, este es el enfoque que nos interesa.

1. Planeacin reactiva.- Se caracteriza porque se desenvuelve en un entorno con historia, con tradiciones, se basa en el prestigio adquirido, en sus xitos logrados.

Tienen el defecto de concentrase en el pasado en lugar de mirar hacia el futuro. de presentar resistencia al cambio a innovarse de acuerdo a las exigencias del entorno global y cambiante.

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Viven de glorias pasadas y ponen de manifiesto el slogan: de que todo tiempo pasado fue mejor y esperan el regreso de sus pocas de oro. Y la planeacin en su mayor parte, es reactiva, dirigida a apagar los incendios solamente, a prevenir los cambio solamente y a disminuir la rapidez con que se presentan.

Un ejemplo claro de sta clase, se encuentra en el problema de los ferrocarriles, que ya lo habamos tratado en el tema anterior, que durante ms de seis dcadas no comprenden el problema del transporte en ese pas. En nuestro pas, tambin se da este fenmeno parecido.

2. Planeacin inactiva o que va con la corriente.- Esta planeacin se caracteriza en pasar por alto su necesidad de planificar; y apenas logran salir del problema, esta es la cultura con la que muchas personas se manejan en este tipo de planeacin, puede funcionar para negocios sencillos, pero puede representar un gran problema.

No utilizar la planeacin en sus negocios, es arriesgarlo, sobre todo porque no podr tener resultados positivos y ser sustentable en el largo plazo.

Ejemplo: el centro comercial de su localidad, formado por almacenes pequeos que no tienen la cultura de la planeacin, fracasarn rpido; por lo tanto esto sera la evidencia de poner en riesgo su negocio si no utiliza la planeacin. 3. Planeacin preactiva.- Este tipo de planeacin es aplicada por casi toda la mayora de las

organizaciones, se caracteriza porque una organizacin prepara su futuro y cmo le impactar en su funcionamiento, y cul es la manera en que debe enfrentar ese tipo de eventos que se sucedan. Se conoce tambin con el nombre de mantener el ajuste estratgico.

Ejemplo: considerando el incremento de la expectativa de vida sea tanto en EE. UU. Como en el Ecuador, los fabricantes de productos de consumo, tienen el desafo de captar ese mercado, dada la responsabilidad de proteger el ambiente, dichas empresas tendrn que responder a este desafo produciendo productos que no atenten a la salud y que sean ambientalmente amigables, seguros y de calidad para el consumo humano.

Las empresas preactivas, le dan forma al futuro y se preparan para su llegada.

4. Planeacin proactiva o interactiva.- Es el tipo de planeacin ms importantes, la organizacin tiene el convencimiento de que sus acciones futuras, pueden convertirse en realidad, que las compaas le pueden dar forma a su futuro planeado. Segn Hamel y Prahalad (en Leonard Godstein p. 56) le llaman apalancamiento de recursos; o, sea las empresas deben saber qu hacer en el futuro.

Ejemplo : cmo la empresa debe responder a su entorno externo ( oportunidades y amenazas) de manera proactiva, y pensar en darle forma a su mejor futuro posible?

Puede ampliar su informacin a travs de la empresa Procter y Gamble, un negocio dedicado a producir bienes de consumo, que siempre su negocio proviene de la investigacin del mercado; y su xito se debe porque ha sabido dar solucin a los problemas del cliente y a producir productos para satisfacerlos.

Ejemplo: El caso tpico de la produccin de paales de tela.

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1.2.4 Resistencia a prever el futuro

Si bien es cierto, que cuando hablamos de prever el futuro, sacamos a flote nuestros temores, nuestra resistencia al miedo de cambiar nuestro estado presente, porque prever un futuro diferente del presente y del pasado, implica cambios, lo que produce resistencia.

Segn Barker, en Godstein Leonard p. 57, las personas no aceptan los nuevos paradigmas , las nuevas ideas; stos son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y que dan un conjunto de pautas de solucin de problemas dentro de esos lmites.

Tal es el caso del problema de los 9 puntos, en donde se debe romper el paradigma, las personas debemos salirnos al exterior en la bsqueda de soluciones; rompiendo las reglas que estn en la mente de las personas que piensan que stas no permiten salir al exterior de los 9 puntos. Se toma este ejemplo de los 9 puntos como parte del proceso de planeacin estratgica. Porque anticiparse al fututo exige, creatividad para evaluar el paradigma y salir al exterior de los propios lmites, de las propias reglas, algo que no es fcil para la mayora de personas.La actividad de prever el futuro, entonces quiere decir: que los gerentes de una organizacin hagan un cambio de paradigma, donde lo necesitan, para dejar entrar las nuevas ideas y comprender y aceptar que el cambio tambin es necesario.

Ejemplo.

Propongo el siguiente taller de los 9 puntos, ejercitarse en las posibles soluciones

Estrategia de Trabajo: Este trabajo consiste en: unir estos nueve puntos, a travs de 4 lneas rectas sin levantar tanto el lpiz, ni el esferogrfico, del papel. Pero el nuevo grfico obtenido, debe ser distinto al del texto.

1.3 La Cultura y la Planeacin Estratgica

1.3.1 La Cultura y Valores.-

Qu es la Cultura?

La Cultura .- La cultura, son enunciados, creencias y expectativas que comparten los miembros de una organizacin.

stas convicciones, creencias, reglas, dan lugar a valores, la situacin ideal del ser, que cubren a la compaa y a sus integrantes.

Ejemplo: la cultura es la manera de cmo las personas responden y se comportan en relacin a situaciones dadas.

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Puede ampliar este concepto a travs de la lectura de la pgina 65 que trata sobre la British Airways, en donde est un claro ejemplo de la cultura cuando Colin fue nombrado CEO de esta empresa, y cmo logr hacer de sta una empresa exitosa, a travs del cambio de su cultura orientada a solucionar las necesidades de los clientes y del mercado.

Las culturas a travs del individuo puede ser: nacionales o regionales, organizativa o corporativa, funcional o divisional, etc.

Los valores.- Estn conformados por convicciones, que cubren a la compaa y a sus participantes. Estos valores originan normas, la forma cmo se hacen las cosas, que se notan en el comportamiento observable.

El comportamiento a base de normas, verifica las creencias y los valores, en base a los cuales, se originaron las normas.

Ejemplo: El rol de la cultura como en el desarrollo de valores se puede notar en la empresa de Action Company y Multicompany, ambas empresas tienen diferentes normas de comportamiento, la primera es bastante informal, las personas son ms abiertas en su interacciones, la segunda es ms formal y corts, y las personas se expresan de manera mesurada.

1.3.2 Modelos de una cultura organizacional.-

Los modelos de cultura organizacional, tienen la ventaja de dar pautas de manera que se pueda decodificar los datos disponibles.

Deal y Kennedy, propusieron cuatro culturas organizacionales generales:

a. Cultura Machista.-

Esta cultura se caracteriza por ser personalista, Se distingue por que toman grandes riesgos, Tienen la ventaja de recibir del entorno una rpida retroalimentacin; es decir si las acciones

tomadas fueron las adecuadas o errneas.

Ejemplo: la industria cinematogrfica, la de publicidad, constituyen ejemplos importantes de esta cultura.

b. La cultura del trabajo duro.-

- Su regla es la distraccin y la accin.- Su personal no se arriesga demasiado, es un poco cauto.- Para tener xito deben tener una diversificacin de actividades, pero sin arriesgar mucho.

Ejemplo: Las ventas al detalle, o al menudeo, que tienen el sistema puerta a puerta, renen esta caracterstica.

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c. Cultura del Poner en riesgo a la compaa .-

- Esta clase de cultura, exige decisiones de alto riesgo- Se caracteriza porque no se tiene retroalimentacin inmediata de parte del medio , acerca de que

si las decisiones tomadas, fueron las correctas- Esta organizacin debe esperar muchos aos para saber el resultado de sus decisiones.- Se caracteriza por tener una retroalimentacin lenta.

Ejemplo: un claro ejemplo de sta clase de cultura. Son las empresas que utilizan tecnologa de punta como la aeronutica.

d. Cultura del proceso.-

- Esta clase de cultura tiene la desventaja de no tener ninguna retroalimentacin - Los empleados de una organizacin, no saben medir el trabajo que realizan.- Ms bien estn preocupados de cmo se hizo, en lugar de cmo se hace el trabajo.

Ejemplo: Las instituciones pblicas , son ejemplos de esta cultura.

Esta clase de culturas corporativas propuestas por Deal y Kennedy, tienen la dificultad de poder ser aplicadas en las empresas, porque no son inclusivas.

Si usted quiere ampliar ms acerca de otros cuatro modelo alternativos de cultura, aplicados por Harrison y Stokes (1990), para que usted pueda hacer sus juicios de valor, acerca de cul cultura puede ser aplicada en una organizacin los invito a revisar en el texto bsico en la pgina 73 referente a las culturas establecidas por este autor Harrison y Stokes. Y son las siguientes:

1. Cultura del poder.2. Cultura del rol.3. Cultura del logro; y, 4. Cultura del apoyo.

stas cuatro clases de culturas, se acercan ms a la realidad de las compaas, las mismas que no estn obligadas a cumplir un esquema rgido para estar dentro de cualquiera de ellas, ms bien hay que preguntar qu caractersticas de cada cultura estn dentro de una compaa, porque ninguna se va a ajustar exactamente a cada modelo; ms bien tienen la ventaja de dar pautas para construir la cultura de una empresa y ayudarla a formar parte del proceso de planeacin estratgica.

1.3.3 Efectos de la cultura en la planeacin

El impacto que ejerce la cultura en la planeacin estratgica puede ser positivo o negativo; los mismos que deben ser tratados adecuadamente, para el logro de un plan estratgico exitoso; y sobre todo eficiente.

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Antes de entrar en detalles, es importante dos cosas:

a. Muchas compaas dominadas por una fuerte cultura machista, con las caractersticas de las presentadas por Deal y Kennedy, una cultura que pasa por alto el uso de la planeacin dentro de su organizacin, aduciendo su fortaleza como nico recurso, para sobrevivir sin considerar el entorno que les rodea, no tienen la mnima intencin de empezar un proceso estratgico frente a la adversidad. Adoptando una posicin a la defensiva, de que la planeacin es slo para los intiles, los dbiles, mantenindose en su posicin, ante los problemas. No cambian de modo de pensar ni, ante la presin de un cuerpo corporativo superior, ni de de quines dan apoyo financiero a la compaa. Simplemente no creen en la planeacin.

b. Una segunda influencia de la cultura corporativa, sobre la planeacin, se relaciona con el carcter real que engloba el proceso.

Una organizacin, que no tiene la cultura de enfrentar el entorno, se encontrar en situaciones difciles de poder hacer un anlisis objetivo de dnde se encuentran tanto, en la fase de auditora del desempeo como en el anlisis de brechas del proceso, y tienen la creencia de que su propia cultura, se puede adaptar a la estrategia, cuando es la estrategia la que se adapta a la cultura, porque est limitada por ella.

c. Un tercer comentario, cuando las organizaciones tienen la cultura de tratar con su entorno, presumen sobre los siguientes aspectos:

- Su misin- Las metas especficas que se derivan de esa misin, - Los medios por los cuales, puede ser cumplida la misin- La manera cmo evaluar el xito de la empresa a travs del logro de su misin; - Y la manera de realizar planes de contingencia.

De lo que podemos deducir de esta sntesis, es que la funcin principal de la cultura en la organizacin, no se la puede enfatizar demasiado.

* Se puede tener los siguientes aprendizajes en relacin a la cultura y sus efectos en el proceso de planeacin estratgica:

- El proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, porque se invierte mucho tiempo y esfuerzo y muchos millones de dlares para mantener la nueva cultura.

- Pocas compaas pueden dedicar ingentes recursos para cambiar de cultura organizacional, y pocas saben cmo hacerlo.

1.4. Roles Potenciales del Consultor

En este tema se tratarn las diferentes funciones que cumplen los consultores tanto internos como externos en la planeacin estratgica.

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1.4.1 Escenarios y roles principales.

Una vez que se da inicio a la planeacin estratgica, dicho proceso se divide en tres escenarios principales:

a. Establecer el escenario para la planeacin:

Este ayuda a comprender a los participantes el proceso, de la planeacin, su funcionamiento y sus propios roles que cumple en ste proceso.

Este escenario incluye las tres primeras fases del modelo de planeacin estratgica aplicada como son: planear para la planeacin, buscar los valores adecuados y formular la misin. stas tres fases ya vimos en qu consistan.

b. Establecer las direcciones estratgicas.

En este escenario, se disean: la estrategia del negocio , se realiza la auditora del desempeo de una organizacin y se realiza el anlisis de brechas, para saber dnde se encuentra realmente la empresa, dentro el proceso de la planeacin.

c. Implementacin.-

En este escenario, se considera las ltimas fases del modelo de planeacin estratgica aplicada como: la integracin de los planes de accin, la planeacin de contingencias y la ejecucin del proyecto.Cada escenario, representa un reto para los consultores y exige que lleven a cabo acciones distintas.

1.4.2 Clases de roles:

Entre los posibles roles que deben realizar los consultores estn:

1) Patrocinador o campen.-

La tarea que debe cumplir el consultor es el de patrocinar o vender la idea sobre el proceso de planeacin, es importante realizarla con anticipacin a los tres escenarios principales del proceso de planeacin estratgica.

2) Mediador.

El consultor mediador, es aquel, que tiene la gran responsabilidad de vincular a sus recursos humanos a todo el plan estratgico.

Ejemplo: el director de recursos humanos, es el principal profesional interno que cumple esta importante funcin en una organizacin.

Para lograr este objetivo, primero este profesional debe estar:

- Enterado del proceso de planeacin estratgica general y mostrar el compromiso para involucrarse dentro de este proceso.

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- Debe comprender que la gerencia mayor o senior, es la que pone en claro, en qu intenta convertir la empresa y cules son sus metas a ser logradas en el campo financiero, ventas, etc.

- Este proceso requiere de destrezas para solucionar los problemas, y es el director de recursos humanos, del que se espera tenga estos recursos de habilidades que se requiere.

- Debe tener presente la diferencia existente entre los recursos actuales de la organizacin y la necesidad de recursos futuros; y la estrategia para cerrar la brecha, de acuerdo con el plan estratgico elaborado.

- El xito de la estrategia, depende de la forma de gestionar los dos elementos ms valorados como: el recurso humano y el dinero.

3) Entrenador.- Tiene como propsito entrenar al equipo de planeacin estratgica en la asimilacin y aplicacin del modelo de planeacin estratgica.

Toda organizacin, debe comprender que la planeacin implica a toda la organizacin; es

decir, exige: involucramiento, compromiso, es importante comunicar acerca de lo que se est persiguiendo con el empleo de la planeacin estratgica a sus miembros, aunque no es necesario que el consultor se involucre en este aspecto; sino con el de cumplir con educar a quines lo realizan, vigilar y asegurar que esto suceda.

4) Facilitador.- Se preocupa porque:

- El equipo de planeacin, tambin consideren los aspectos del proceso de los grupos minoritarios, que tambin son importantes para alcanzar el xito del trabajo.

- Persuade el involucramiento de los participantes renuentes, en el proceso.- Que las decisiones que se tomen, surjan del consenso, en lugar de la imposicin. - Que se establezcan las reglas de juego para la apertura y la confrontacin.- Que el proceso de grupo incremente en vez de bloquear el plan estratgico, que genere una clara

visin de la direccin del futuro que quiere seguir la compaa.

Dificultades:

Tambin, debe enfrentar dificultades como:

- La incapacidad del equipo de planeacin para enfrentar problemas organizacionales importantes como: decadencia de mercados, de productos o servicios, falta de recursos para el crecimiento, fuertes conflictos entre segmentos organizacionales.

- Renuencia de los equipos de planeacin para tomar decisiones difciles. Ejemplo: Cmo desarrollar el producto X en lugar del producto Y.

5) Formador o experto en el dominio de contenidos:

- Debe asesorar al grupo de planeacin en cuanto a aplicar las mejores prcticas en la planeacin estratgica.

- Asegurarse de que funcione el proceso de monitoreo del entorno.- Esta funcin debe desempearla un miembro del equipo de planeacin.- Guiar al equipo para que determine un calendario serio de trabajo.

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- Tratar de asegurar la calidad de la planeacin.- Impulsar al equipo de planeacin para que presenten propuestas como: formulacin de valores, de

la misin, un anlisis de la cultura de la organizacin, una filosofa de trabajo.

6) Ser un estratega.-

Este consultor acta, cuando se da cuenta que el equipo de planeacin pasa por alto ciertos problemas en los siguientes aspectos:

- Cuando es incapaz para adelantarse a las jugadas de su rival.- Cuando los competidores construyen su propio futuro y no esperaban a que ste les llegue.- No est informado de las jugadas de su rival

Ejemplo: El lanzamiento de un producto para satisfacer la demanda en el mercado, una de las organizaciones: clientes, tuvo en cuenta a los competidores y su conjunto de productos , pero nunca pens que sus rivales tambin podan estar generando un nuevo producto, para satisfacer la misma necesidad-

El consultor debe:

- Estar alerta ante las estrategias disponibles en la organizacin.- Contribuir de manera positiva al desarrollo de la estrategia.

Recuerde:

1. La Planeacin Estratgica se enfoca hacia el futuro.

2. Est impulsada por el liderazgo

3. Genera un alto nivel de compromiso organizacional.

4. Genera un plan totalmente comprendido por todos en la organizacin

5. Produce un plan completo y muy detallado.

6. Es un modelo que se puede aplicar a ambos sectores.

7. Proporciona la energa necesaria para poder impulsar los cambios.

Estimados alumnos:

Una vez que hemos terminado el estudio de la unidad 1, les propongo algunas actividades que les permitir una mejor comprensin de la temtica planteada.

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ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS 1:

Actividades Unidad 1:

1. Enumere las fases que comprende la planeacin estratgica aplicada.

2. Cite algunos enunciados explcitos que ciertas empresas utilizan como filosofa de su trabajo.

3. Describa las clases de entornos que toda organizacin debe considerar en el proceso de planeacin.

Complete lo siguiente:

4. La miopa del marketing, se refiere a:

________________________________________________________________

________________________________________________________________

5. La formulacin de la misin consiste en:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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Autoevaluacin 1:

Despus de haber estudiado la Unidad 1, ahora vamos a verificar sus aprendizajes logrados; lespropongo el siguiente cuestionario, que les ayudar a prepararse para realizar sus pruebas presenciales.

CUESTIONARIO

Consteste V o F segn corresponda

1. ( ) La planeacin estratgica, se relaciona nicamente con acciones futuras?

2. ( ) Si una organizacin no est lista para el cambio futuro, cualquier esfuerzo por excelente que sea estar condenado al fracaso?

3. ( ) El equipo de planeacin dentro de una organizacin debe ser menos de cinco personas?

4. ( ) l deseo de una organizacin de anticiparse al futuro, es porque quiere experimentar una necesidad de transformacin?

5. ( ) La creatividad es un elemento importante de la previsin para hallar soluciones

6. ( ) La concepcin de previsin del futuro, genera resistencia, porque implica cambio?

7. ( ) La planeacin reactiva tiende a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro?

8. ( ) La planeacin estratgica ayuda a la organizacin a eliminar los riesgos?

9. ( ) Un modelo de cultura organizacional, es el trabajo arduo?

10. ( ) La cultura es el conjunto de creencias y expectativas que mantienen los miembros de una organizacin?

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UNIDAD 2:

FASES DE LA PLANEACIS ESTRATGICA APLICADA

Contenidos:

2.1 Planear para la Planeacin 2.2 Monitoreo del entorno2.3 Bsqueda de valores Bibliografa

Los contenidos de esta unidad se encuentran en el texto bsico en los captulos: 5, 6, 7 y 8 respectivamente y en la Unidad 2 de la gua didctica.

Desarrollo de Contenidos:

2.1 Planear para la planeacin

2.1.1 Aprestamiento para la Planeacin estratgica. 2.1.2 El rol del CEO y su importancia en la planeacin estratgica. 2.1.3 Responsabilidad del CEO en la Planeacin Estratgica. 2.1.4 Identificacin del equipo de planeacin 2.1.5 Involucramiento de los dems grupos de inters.

2.1 Planear para la planeacin:

En esta fase de planeacin para planear, el autor incluye seis elementos:

a) Determinar el carcter organizacional para la planeacin estratgica.

b) Fomentar el compromiso, en especial por parte del director ejecutivo de la compaa.

c) Identificar a los miembros del equipo de planeacin.

d) Educar a toda la organizacin, en particular al equipo de planeacin, acerca del proceso de planeacin estratgica.

e) Determinar qu otros grupos de inters de la organizacin se deben valorar y la metodologa para mantenerlos informados y al resto de personal que no participan en la organizacin.

f) Contratar personal idneo para lograr una planificacin exitosa. 2.1.1 Aprestamiento para la planeacin Estratgica

La planeacin estratgica efectiva, demanda una gran cantidad de tiempo y energa de toda la organizacin.

El equipo de planeacin dedicar gran parte de su tiempo al proceso real, el personal que no est involucrado directamente, necesitar estar informado regularmente de lo que ocurre. A veces hay empresas que no estn listas para realizar esta actividad.

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Si una empresa no se encuentra lista, para realizar un cambio planeado, las tcnicas ms sofisticadas aplicadas por gerentes y consultores estarn condenadas al fracaso.

La planeacin estratgica aplicada, facilita criterios a los gerentes, para que puedan tomar decisiones adecuadas para que conduzcan a la compaa en la direccin planeada, para que incremente la posibilidad del logro de su misin.

DEBE HABER INVOLUCRAMIENTO HASTA EL MXIMO GRADO

Fuente: Leonard D. Goodstein.

2.1.2 El rol del CEO y su importancia en la Planeacin.-

El rol del CEO en la planeacin estratgica

La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez ms complejas, especialmente en las ms grandes. Por eso, a veces no es fcil establecer quin es el CEO. Steiner seala que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad para administrar la empresa (presidente, presidente y vice- presidente o alguna otra combinacin). Por lo tanto se utilizar el CEO para referirse a la funcin, independientemente de qu persona o personas la desempeen.

La importancia del CEO en la planeacin estratgica.-

Evidentemente, el CEO puede abortar el proceso en cualquier momento, pero esto no ocurre con frecuencia. La teora y prctica empresarial modernas, recomiendan firmemente la planeacin estratgica como una prctica necesaria de la organizacin. Poe eso los CEOs, ven como desafortunada la accin de eliminar un proceso de planeacin. Por otro lado hay CEOs, que respaldan de manera verbal cancelar activamente un proceso de planeacin sera visto por la mayora de los CEOs como accin peligrosa y arriesgada. Ms bien encontramos CEOs que verbalmente respaldan el proceso pero que estn demasiado ocupados para involucrarse personalmente y que no respaldarn activamente la implantacin del plan que surja del proceso. Esta actitud puede deberse a varias razones. Por ejemplo:

- La falta de voluntad para someterse a la disciplina impuesta, por tener un plan estratgico.

- La resistencia a compartir informacin o poder con los otros miembros.

- El resultado de tener visiones contradictorias (como tener una alta tasa de crecimiento y un estilo de vida despreocupado).

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- Una falta de credibilidad en los usos de la planeacin como consecuencia de una anterior mala experiencia con la planeacin estratgica.

Cabe sealar que, las razones de la falta de apoyo del CEO, carecen de importancia, como el hecho de que exista la planeacin.

Una vez que el CEO se compromete, hay que identificar el equipo de planeacin, por supuesto que el director ejecutivo debe estar involucrado en las primeras etapas junto con otras personas importantes para la organizacin. El modelo de planeacin estratgica aplicada, precisa el involucramiento de la alta gerencia; as como los grupos de inters, quines deben aportar con sugerencias, para la toma de decisiones adecuadas.

2.1.3 Identificacin del equipo de planeacin estratgica.

El equipo de planeacin debe ser un nmero, que no debe exceder de 10 a 12 personas deben ser fijas, considerando esta decisin, en funcin del tamao, estructura, los y su historia.

Otros recomiendan.- que el proceso de planeacin , en el que se debe decidir el futuro de la organizacin, debe ser trabajo de la alta gerencia, cuya responsabilidad no puede ser delegada.

2.1.4 Involucramiento de los dems grupos de inters

Los grupos de inters son aquellos que no trabajan formalmente en la organizacin, pero poseen una inversin en ella. Estos son:

- La junta directiva

- Los sindicatos,

- La entidades pblicas y privadas

- La comunidad que se encuentra en el rea de influencia.

Es decir son aquellos grupos de inters, que consideran que recibirn el impacto como producto de un cambio significativo en la organizacin. (Pueden ampliar esta informacin en el texto bsico pginas 126 a 130). 2.2 Monitoreo del entorno

2.2.1 Monitoreo del Entorno y consideraciones para su aplicacin: Toda organizacin debe tomar conciencia de la importancia del entorno que le puede afectar en el proceso de planeacin.

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HAY QUE MONITOREAR EL ENTORNO

Fuente: Leonard D. Goodstein

2.2.2. Clases de Entornos.-Se debe considerar cuatro entornos:

a) El macroentorno.- Referente a aspectos sociales como: demogrficos tecnolgicos: utilizacin de computadoras, econmicos: tasas de inters, polticas: cambios gubernamentales afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones en distintas formas.

b) El entorno industrial.- Financiamiento, los productos que produce, estrategias de mercado.

c) El entorno competitivo.- Referente a perfiles del consumidor, Modelos de segmentacin del mercado, investigacin y desarrollo.

d) El entorno interno de la organizacin .- Relacionado con la estructura de la compaa, sus debilidades y fortalezas.

2.3.Bsqueda de Valores.-

Constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, la cultura organizacional predominante, los valores de los grupos de inters en su futuro que constituyen los cinco elementos de la bsqueda de valores en la planeacin estratgica aplicada.

2.3.1. Congruencia de los valores organizacionales.-

Antes de iniciar el proceso de bsqueda de valores, es necesario tener presente, que debe haber congruencia entre los valores de la organizacin y su plan estratgico.

Los planes estratgicos que no consideran valores en su equipo de planeacin, tendrn problemas que los conducir incluso al fracaso.

Ejemplo: el caso de la adquisicin de Firemans Company por Americans Express, ambas compaas se dirigan por valores distintos:

La Firemans, con sede en San Francisco, era conservadora y se diriga por su tradicin de servicios, su rcord de pagos de indemnizaciones debidas al terremoto e incendios que sucedieron en esa ciudad.

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En cambio American Express, era una empresa de servicios financieros, con orientacin a obtener utilidades; entonces, la primera estaba comprometida con fuertes valores humanos en el trato con sus empleados, en cambio la segunda, no tena programas de manejo de recursos humano. Es claro entonces darse cuenta, que ambas empresas se encontraban en dificultades por diferencia de valores.

INCLUYA A TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Fuente: Leonard D. Goodstein

Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores se encontrarn en problemas, porque es importante hacer un examen de los valores personales que caracterizan a los miembros del grupo de evaluacin; por ejemplo: para una persona tomar riesgos constituye un valor personal muy importante mientras que para otra la seguridad representa un alto valor personal. Los valores personales constituyen la base para los valores de la empresa, los valores personales compartidos sirven para fortalecer los valores organizacionales en la vida de la empresa.

2.3.2 Elementos de la bsqueda de valores:

La bsqueda de valores en la planeacin estratgica aplicada, involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos:

a. Los valores personales del equipo de planeacin

b. Los valores de la organizacin como un todo

c. La filosofa operativa de la organizacin

d. La cultura de la organizacin

e. Los grupos de inters de la organizacin-

Qu es una valor?.- segn Rokeach en Goodstein Leonard(1998), pgina 172, un valor, es la creencia perdurable en que una forma especfica de conducta, se prefiere personal o colectivamente a otro modo distinto de conducta o condicin final de existencia.

O sea, los valores llevan a involucrar metas como ,ms legtimas o correctas que otras consideradas incorrectas, tambin involucran la forma de alcanzar esas metas, como apropiadas y otras consideradas como inapropiadas.

Entonces este conjunto permanente de convicciones, determina lo que las personas y empresas consideran un comportamiento apropiado o inapropiado.

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2.3.3. Filosofa operativa.

Los valores de una organizacin se codifican dentro de la filosofa operativa; es decir como enfoca su trabajo. Algunas empresas tienen enunciados explcitos de la filosofa de su trabajo por ejemplo: Johnson y Johnson (importante empresa fabricante de productos para la salud) y Mars como una empresa fabricante de dulces considerada como una corporacin privada ms grande del mundo, actualizan constantemente sus enunciados explcitos de la filosofa de su trabajo y es as que mantienen seminarios regulares con sus empleados a fin de difundir estos y mantienen gerentes responsables que concuerden con estas filosofas (pero no para mantener la corrupcin).

Tal es el caso de los cinco principios de Mars cuyos enunciados explcitos son:

- Calidad, - Responsabilidad, - Dependencia mutua, - Eficiencia y - Libertad. (en Leonard Goodstein, Thimothy Nolan y otros).

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS 2 :

Seor estudiante le recuerdo realizar estas actividades que se proponen para que vaya complementando su proceso de aprendizaje.

1. Qu es la fase de planear para la planeacin?

2. Cite dos fases de la planeacin estratgica

3. Explique una razn para prever el futuro:

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Autoevaluacin 2

Despus de haber estudiado la Unidad 1, ahora vamos a verificar sus aprendizajes logrados; lespropongo el siguiente cuestionario, que les ayudar a prepararse para realizar sus pruebas presenciales.

1. ( ) Si una organizacin no est lista para el cambio futuro, cualquier esfuerzo por excelente que sea estar condenado al fracaso?

2. ( ) El CEO es el nico responsable de la planeacin estratgica en una organizacin?

3. ( ) El CEO es un lder que debe tener el coraje de iniciar el cambio en una organizacin?

4. ( ) Los valores personales del equipo de planeacin deben estar acordes con los de la organizacin?

5. ( ) La concepcin de previsin del futuro, genera resistencia, porque implica cambio?

6. ( ) La planeacin reactiva tiende a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro?

7. ( ) Un ejemplo de macroentorno, son los avances tecnolgicos?

8. ( ) Un elemento de la bsqueda de valores, no incluye los valores personales, ejemplo la reputacin personal?

9. ( ) Un ejemplo de entorno interno, es el cambio de cultura de una organizacin?

10. ( ) El monitoreo del entorno de una organizacin, debe ser eventual?

SEGUNDO BIMESTRE



SEGUNDO BIMESTRE

6.4 OBJETIVOS ESPECFICOS:

Formular la declaracin de la misin aplicando ejemplos de organizaciones: pblicas y privadas que constituye la base, para disear las lneas especficas de negocios en los que se involucra una empresa y crear las estrategias con las cuales va a operar.

Especificar los roles que se deben desempear, para el diseo de las estrategias del negocio que permita logar una visin concreta y cuantificada del futuro deseado de la organizacin.

Explicar el objeto de la planeacin de contingencias para prevenir los impactos externos que puedan afectar negativamente a la empresa.

Reflexionar sobre la metodologa de la implementacin del plan estratgico en una organizacin empresarial.

Aplicar el modelo del proceso de planeacin estratgica en la direccin de una empresa pblica o privada.

SEGUNDO BIMESTRE



Contenidos

SEGUNDO BIMESTRE

Unidad 3 LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN

3.1 Formulacin de la Misin.

3.1.1 Formular la declaracin de la Misin. 3.1.2 Fuerzas conductoras 3.1.3 Ventaja competitiva.

3.2 Diseo de la Estrategia del Negocio

3.2.1 Perfil Estratgico 3.2.2 Elementos del diseo de la estrategia del negocio. 3.2.3 Indicadores crticos de xito 3.2.4 Acciones estratgicas.

3.3: Auditora del Desempeo 3.3.1 DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) 3.3.2 Fortalezas y Debilidades Internas y Oportunidades y Amenazas Externas 3.4 Anlisis de Brechas

Unidad 4 INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN

4.1 Planes de Accin: Horizontal y Vertical 4.1.1 Planes operativos horizontales y verticales 4.2 Planeacin de

Constituyen el marco axiológico en el cual se conducirá la organización en la búsqueda de sus...

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