Conferencia seguimiento estrategia_guitart.pptx

Mejores Prácticas en Análisis, Aprendizaje y Toma de Decisiones Estratégicas

Mejores Prácticas en Control de Gestión de la Estrategia

Patricio Guitart Fecha: Agosto 2011

El desa(o de ges+onar la estrategia…y lograr resultados

•  Cómo hacemos para lograr un mejor seguimiento de la estrategia y tomar mejores decisiones?

•  Cómo podemos asegurar que todas las personas estén alineadas con la estrategia de la organización?

•  Cómo podemos entusiasmar y mo+var a las personas con obje:vos desafiantes pero alcanzables?

•  Cómo podemos desarrollar capacidades analí+cas en toda la organización para lograr una mejor toma de decisiones?

•  Cómo podemos hacer que las reuniones de ges:ón sean el mejor ámbito de análisis y toma de decisiones en la empresa?

•  Cómo podemos integrar mejor las reuniones opera:vas y estratégicas?

En general, cómo son las reuniones de ges+ón?

•  Mucho análisis y muy pocas decisiones. •  Muy poco +empo de preparación para la reunión. •  No hay una agenda formal, esto da espacios a “sorpresas” con

presentaciones de úl:mo momento. •  Foco en el pasado y no en acciones a futuro. •  Información no confiable. •  Reuniones largas y aburridas. •  No hay escucha ac+va entre los par:cipantes, todo el mundo

concentrado en su portá:l laptop o en su blackberry. •  Las mismas personas de siempre concentran toda la atención… •  Las pocas decisiones que se toman no :enen datos que la respalden,

son decisiones basadas en criterios ejecu+vos, que no dejan de ser subje:vos.

En general, cómo son las reuniones de ges+ón?

•  Muchas veces el problema no sale a la superficie porque en la reunión hay anestesistas, que anestesian todo a su alrededor!

•  Otras veces el problema no sale a la superficie porque no hay un análisis causal del problema.

•  No hay foco en la reunión, se ven muchos temas muy por arriba en vez de elegir pocos temas y analizarlos en profundidad. Se habla de todo un poco, al final se habla “nada” de todo…

•  No hay una guía o plan:lla para presentar los temas, esto permite que aparezcan interminables presentaciones con fotos vídeos etc, se transforma en una feria de “mercadeo personal”

•  El cierre de la reunión suele ser muy pobre, todo el mundo cansado, aburrido, en los pasillos se cri:ca al organizador, etc etc.

Qué hacen diferente las empresas que hacen un buen seguimiento de la estrategia?

1. Construyen un Modelo de Ges+ón que Integra la Estrategia y la Operación

PROBAR & ADAPTAR

6

MONITOREAR & APRENDER

5 PLANEAR LAS OPERACIONES

4

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LA ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA ESTRATEGIA

2

Alinear unidades de negocio y de soporte y a todos los colaboradores a la estrategia corporativa

Mejora de procesos clave y planeación de

capacidades de acuerdo al pronóstico de ventas

Adaptar la estrategia en base a resultados, y

análisis de cambios en el entorno competitivo

Monitoreo de los resultados y toma de decisiones basada en

información estratégica

Definir objetivos estratégicos, indicadores,

metas e iniciativas y asignación de recursos

Definir el negocio, los temas estratégios y la

forma de competir

ORGANIZACION LIDERAZGO

Sistema de Ges+ón Integral

Niveles de Gobierno Gobierno Corpora+vo

Decisiones estratégicas de alto nivel. Par:cipan los

accionistas y/o sus representantes Gobierno Estratégico

Decisiones estratégicas de nivel medio y traducción al

modelo de ges:ón de las decisiones del Gobierno

Corpora:vo. Par:cipan Gerentes de Unidades de

Negocio y de Departamentos Gobierno Opera+vo

Decisiones a nivel opera:vo alineadas a la estrategia.

Par:cipan Responsables de Áreas y Sectores

2. Diseñan un Sistema de Gobierno de la Estrategia y de la Operación

Mejorar o transformar la estrategia

Ajuste de la estrategia; hacer las adaptaciones intermedias

Responder a problemas de corto plazo y promover mejoras continuas

Objetivo

Testear y adaptar la estrategia basada en analítica causal

Desafíos en la implementación de la estrategia, progreso de las iniciativas estratégicas

Identificar y resolver problemas operacionales Foco

Equipo de gestión senior, dueños de temas estratégicos, especialistas funcionales y de planeamiento, directores de UN

Equipo de gestión senior, dueños de temas estratégicos, oficina de gestión de la estrategia

Personal funcional y departamental; directivos senior para revisiones financieras

Participantes

Anualmente (quizás trimestralmente en industrias dinámicas)

Mensualmente / Trimestralmente

Diariamente, dos veces por semana, semanal o mensualmente, según el ciclo del negocio

Frecuencia

Mapa Estratégico y BSC, tests analíticos de las hipótesis estratégicas, análisis externo y competitivo, estrategias emergentes

Reportes de Mapa Estratégico y Balanced Scorecard

Tableros para indicadores de desempeño clave; resúmenes financieros semanales y mensuales

Requerimientos de Información

Adaptación de la Estrategia Revisión de la Estrategia Revisión Operativa

2. Diseñan un Sistema de Gobierno de la Estrategia y de la Operación

Gobierno Opera+vo

Gobierno Estratégico

Gobierno Corpora+vo

Planificación y Revisión Estratégica

Planificación Opera+va

Seguimiento y Revisión Estratégica

Seguimiento y Revisión Opera+va

Revisión semanal de Gerencias de Negocio

Seguimiento y coordinación de

departamentos y áreas.

Análisis de desempeño

Modelo de Gobierno: Caso Pronto!

3. Respetan los Temas que deben tratarse en cada +po de Reunión

Reuniones de Revisión de la Estrategia Evalación de información externa. Ajuste de la estrategia

Reuniones de Seguimiento/Control de la Estrategia

Examinan indicadores e inicia:vas del BSC de la Organización para evaluar el progreso, las barreras y los riesgos asociados con la implementación

exitosa de la estrategia

Reuniones de Revisión de la Operación

Examinan el desempeño Departamental, funcional y financiero reciente y abordan problemas inmediatos que deben resolverse

Reuniones de Revisión de los Procesos

Examinan el desempeño de los procesos crí:cos en cada área. Mejora con:nua de procesos

Gestión Estratégica

Gestión Operativa

Gestión De Procesos

Balanced Scorecard

Tableros de Control

Co-Creación de Procesos

Reuniones Operacionales: Los tableros conectan la ges+ón de la estrategia y la ges+ón de las operaciones

Mapa Estratégico Modelo de Causa-y-Efecto

en cada Proceso Clave Tablero de indicadores vía

Web para gestionar un proceso clave

§  Identificar los procesos operacionales clave para ejecutar la estrategia y gestionar esos procesos usando modelos analíticos y no el instinto o criterios subjetivos.

§  Los modelos analíticos identifican los direccionadores del proceso y muestran esos drivers en un tablero accesible a los gerentes que pueden generar alto impacto.

§  Los direccionadores incluyen no sólo indicadores financieros (de resultado), sino operacionales, ambientales, demográficos, y otros indicadores de tendencia de la situación.

TEMA vinculado a PROCESO

PROCESO vinculado MÉTRICAS MÉTRICAS mejora PROCESO

PROCESO soporta a TEMA

Puntos Clave de las Reuniones Operacionales

q Deben ser breves, frecuentes e impulsadas por los datos.

q Deben focalizarse en el desempeño del departamento y los procesos, y brindar oportunidades para obtener retroalimentación, solucionar problemas y aprender.

q Estas reuniones no revisan o

cuestionan la estrategia.

Una vez definida la agenda se preparan mucho para cada reunión

1 2 3

Actualizar el estado de los pendientes derivados de las reuniones anteriores

Actualizar la información de los indicadores del mapa estratégico

Actualizar el avance de las iniciativas estratégicas

Con los temas a discutir en la reunión, se realizan reuniones de equipos multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los problemas seleccionados.

4

Identificar los Puntos Claves de Desempeño: � Focaliza el desempeño de objetivos NO de

indicadores.

�  Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco?

Analizar el Desempeño del Objetivo:

Tomar acciones: �  Discutir y acordar cómo resolver los problemas. �  Asignar responsabilidades para asegurar que la

decisiones sean implementadas.

�  Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?

�  Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante?

�  Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, por qué y qué puede hacerse para resolver los problemas?

Uso del Informe del BSC en Reuniones de Revisión de la Estrategia 1

3

5

2

4

Objetivo:

Discussion/Update:

Recommendations/Required Actions:

Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C):

Action Item Detail: 1.  2.  3. 

6

7

EJEMPLO

I03 Identify Adverse Trends

4. Tienen reuniones de ges+ón estratégicas efec+vas, con foco y orientadas a la acción

-323.66%-10.35% FCF

DVC

0.70% 52.29% -27.29%Productividad Ventas C+I Altas netas 3m

-5.12% -16.22% 6.52% -12.34% -8.67%Enc. puntualidad y frec Enc. conocimiento equipo Enc. Impacto de marca Enc. Importancia agua p/salud Enc. Conocimiento RSE SPK

-29.92%T´ resolución RECL -13.00%

EPORE

6.18%LD/Camión

-74.96%Visitas de escuelas

14.20%Precisión presupuestaria

N/DPlan de MKTG

-5.45%-0.03% N/D Inversión en RSE

Matriz de contingencias n/d

0.00% 0.34% 0.00%Disponibilidad información Matriz PNC Capac. Flia. puestos críticos

Res

ulta

dos

Clie

ntes

Mejor agua, Mejor Servicio, Mejor Sparkling

Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente

Nue

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Una

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lent

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Ser l

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lient

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or c

lient

e

Somos un equipo comprometido con la excelencia

Proc

esos

CrecimientoProductividad F1 - Maximizar el Valor del accionista en forma

sostenidaF2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo

F5 - Incrementar los ingresos de clientes

HOCF3 - Optimizar los

costos operacionales

F4 - Generar nuevos negocios en clientes

GCU

V2 - Atiéndanme en forma

Personalizada

V3 - Dénme una marca líder

V4 - Ayudenme a cuidar mi salud con

agua Premium

V5 - Apoyen a mi comunidad

V1 - Entréguenme con la puntualidad y

la frecuencia prometida

G2 - Mejorar Control Presupuestario

G1 - Monitorear los riesgos críticos del

negocio

A3 - Desarrollar las habilidades y competencias de los empleados de

Sparkling

A2 - Desarrollar una cultura de la excelencia consistente con

nuestros valores

C2 - Mejorar los procesos de gestión

de clientes

C1 - Conocer al Cliente

A1 - Disponer de información crítica de desempeño

C3 - Deslumbrar a

nuestros clientes

R2 - Crear conciencia de la importancia delagua en nuestra vida

R1 - Cumplir con el deber de ayuda

comunitaria

C4 - Desarrollar una gestión de

marca

G3 - Optimizar Logística

Mapa Procesos Comerciales

Mapa Procesos Soporte

Mapa Estratégico

Mapa Procesos Internos

Caso Sparkling: La ejecución de la estrategia a 2 niveles, en dis+ntas direcciones

La gestión de la estrategia se realiza definiendo objetivos estratégicos a tratar a través de Iniciativas .

La gestión de los procesos se realizan definiendo temas estratégicos a tratar a través de Acciones . . .

. . . a través de 12 reuniones periódicas con mandos medios:

-9.37%DCT


-5.61% AYF -6.25% AYF 1.84% AYF -1.21% AYF -17.80%-3.97% SYC -9.07% SYC -4.17% SYC -5.18% SYC Enc. conocim.colab.SPK

5.74% RRHH 6.99% RRHH 8.88% RRHH 2.63% RRHHEnc. percepción servicio Enc. atenc. urgencias Enc. asesoram.recibido Enc. información recibida

T' disponible SiGRE Sistemas y Gestión de la Calidad Recursos Humanos1.01%

[RAEI AYF] -9.77% Enc.funcionalidad interfasesEnc.T' respuesta de sist. -5.34%

0.96% -7.96% Enc.com.horiz.Precio - Indice compuesto -30.95% -1.33% Enc.com.vertical

DVCT´ resolución RECL

-4.14% -19.93%13.35% Hs capacit. p/empleado

DPC 9.43%$ invertidos

-0.46% 1.65% Bajas volunt. / nóminaMatriz contingencias Indicad. TACO 35.19%

-0.56%Promociones int / nómina

-2.50%0.13% Automatiz. circuitos 1.83%

Matriz herr. control Avance GMOAC

0.00% 0.30% 0.00%Disponibilidad información Matriz PNC Disp. Capital Humano

Lograr que cada uno de nuestros clientes internos diariamente reciba el mejor servicio

Proc

esos

Inte

rnos

CrecimientoProductividad

Res

ulta

dos

Clie

ntes

Inte

rnos

Nue

stra

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te

Somos un equipo comprometido con la excelencia

Mej

ores

ser

vici

os

inte

rnos

,M

ejor

Spa

rklin

g

Administración y Finanzas [RAEI SYC] [RAEI RHU]

F1 - Maximizar el Valor del accionista en forma

sostenidaF2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo





GCU

VI2 - “Atiendan mis pedidos urgentes

con rapidez”

VI3 - “Apoyen mi gestión con el

mejor asesoramiento”

VI4 - “Denme información

integra, segura y disponible”


VI1 - “Bríndenme servicios internos

excelentes”

AF1 - Asegurar la eficacia del control

interno

G1 - Monitorear los riesgos críticos del

negocio

A3 - Desarrollar las habilidades y competencias de los

empleados de Sparkling


nuestros valores

IT2 - Bajar la discrecionalidad del

operador

IT1 - Construir un entorno digital de procesos integrados


IT3 - Capturar y facilitar información transaccional y

de gestión

R1 - Cumplir con el deber

de ayuda comunitaria

IT4 - Asegurar respuesta de los

sistemas

AF2 - Cuidar el capital de trabajo

AF3 - Cuidar los márgenes

IT5 - Proveer interfases

funcionales

C2 - Mejorar procesos de

gestión de clientes

RH1 - Generar un espacio de contención

y participación

RH2 - Promover los talentos

RH3 - Capacitar a los empleados

RH4 - Mejorar la comunicación

horizontal y vertical

Productividad

-9.37%DCT



Gestión Producción Gestión Logística Gestión de atención al cliente[RACCI] [ROPE] [RLOG] [RSERV]

-10.09%# Repuestos/SPK

4.50% 9.95% 49.79%Productividad TECs Nivel de divorcios RCL/1000SPKs

54.26%Ausencias simuladas

-3.15%63.77% 5.78% Reuniones de área

RFSPK PENT LD/camion

12.34%Auditoria de Logistica

-11.21%8.96% Eficacia de las visitas

33.77% 14.60% Bajada promedio HOC 33.88%Indice de accidentes Indice scrap RCL doc. mal hecha/1000 SPKs


Somos un equipo comprometido con la excelenciaNue

stra

Gen

te


Proc

esos

de

Sopo

rte

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lient

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sC

lient

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Crecimiento

Higiene, Salud y Seguridad


sostenida

F2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo


HOC

F3 - Optimizar los costos operacionales


GCU

LO1 - Optimizar las entregas a

clientes

LO2 - Optimizar la gestión de

Servicio Técnico

A3 - Desarrollar las habilidades y competencias de los empleados

de Sparkling


nuestros valores

DI1 - Mejorar la comunicación con las demás áreas

DI6 - Trabajar fuertemente en los reclamos de Ruta


DI5 - Ser consistente

con la imagen de marca

DI4 - Cultivar una relación de confianza

con el cliente

G3 - Optimizar las Rutas

DI2 - Asegurar integridad en la

información al cliente

PR2 - Optimizar gestión de SPKs

PR1 - Cuidar botellones


Personalizada


V4 - Ayudenme a cuidar mi salud

con agua Premium


V1 - Entréguenme con la puntualidad

y la frecuencia prometida

PR3 - Mejorar la gestion de materiales

DI3 - Dar predictibilidad a

las entregas

HS2 - Disminuír las ausencias

HS1 - Proveer las mejores

condiciones de seguridad e

higiene laboral

Productividad

-9.37%DCT

93.27% -29.32%0.69% Ventas C+I Altas netas 3m

Productividad


Gestión Comercial Ser los mejores ... (fidelizar) Experto en agua[RVENT] [RMARK] [RTRAT]

[RFILT]

1.04% -17.94% -3.63% -11.03% -1.97%Precio Lt Comb Productividad RDC Curvón EPORE Plan de MKTG

19.67% -29.97%-0.89% Rotación fidelizados PENTs referidos ... cliente por cliente (atender) -80.00%

$DS GCU versus HOC [RSERV] Visitas de escuelas

Gestion Cobranzas Gestion Operativa[RCOB] [RSERV]

Enc. exactitud BD

N/D 18.05%20.69%

RCL/1000SPK

-4.14% -19.34% 3.13% -5.71%DVC Migración GCU <100 LMS Reuniones de área Negocios cotizados


Somos un equipo comprometido con la excelenciaNue

stra

Gen

te


Proc

esos

Com

erci

ales

Crecimiento

Res

ulta

dos

Clie

ntes

HO2 -Monetizar

cada contacto


sostenida

F2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo





GCU

GC3 - Contribuir a optimizar las rutas

HG2 - Mejorar las cobranzas

A3 - Desarrollar las habilidades y competencias de los empleados de

Sparkling


nuestros valores

GC1 - Mejorar la comunicación con las demás áreas

HG1 - Fidelizar al cliente


C3 - Deslumbrar a nuestros

clientes R2 - Crear conciencia importancia

agua ennuestra vida

HO1 - Trabajar fuertemente en los

RECL

C1 - Conocer al Cliente

HG3 - Cuidar los márgenes


Personalizada


V4 - Ayudenme a cuidar mi salud con

agua Premium


V1 - Entréguenme con la puntualidad y

la frecuencia prometida

HG4 - Desarrollar el negocio de

tratamiento agua

C4 - Desarrollar una gestión de

marcaGC2 -

Optimizar cartera SPKs

Aunque llegamos a “bajar” los obje2vos estratégicos a cada empleado al incorporarlos en los obje2vos de las evaluaciones de desempeño.

… la agenda estratégica la conseguimos instalar en el día a día a través de reuniones tác2cas organizadas según procesos crí2cos que “suben” foco estratégico

Caso Sparkling: La carga de reuniones es pesada pero ya es parte de la ges+ón habitual

Temas Gestor Gte Jefe Sup. Frecuencia Producción LogísticaPequeños clientes

Grandes clientes

Administ y Finanzas

Sistemas y Calidad

Recursos Humanos Sucursales

Estrategia RAE AAB 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1Calidad RAC AAB 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1Presupuesto RAP CAG 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1

Ventas RVENT GDG 1 Mensual 3 3 3Cobranzas RCOB SML 1 Mensual 3 3 3Márketing RMARK AMG 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5Nuevos negocios RFILT MAK 1 Mensual 3 3Nuevos negocios RTRAT ERB 1 Mensual 3

Producción ROPE AMM 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5Segur/Higiene RACCI NAL 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5Distribución RSERV FDC 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5Logística rutas RLOG DAK 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5Logística service RSETE DOQ 1 Bimestral 1.5 1.5Logística camiones RTRAN DFB 1 Mensual 3

Sistemas SYC AAB 1 Trimestral 1RRHH RHU VAB 1 Trimestral 1 1Finanzas AYF ELM 1 Trimestral 1 1Riesgos RRICO JWR 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5

6.0 4.0 8.0 Reunion/mes 2.5 5.0 5.0 5.0 1.8 4.0 2.3 6.5 33% 22% 44% Reunion/semana 0.6 1.3 1.3 1.3 0.5 1.0 0.6 1.6

Proc

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C

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oces

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Proc

esos

In

tern

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PD

Administración Crédito

5-‐ Realizan un Análisis por Temas Estratégicos

Crédito y opciones de financiación y pago

P3 -Asegurar la disponibilidad de

los recursos financieros

P1-Gestionar la

eficiente aplicación de los

recursos

P2- Adecuar política de crédito al mercado

P4-Lograr el recupero de

crédito en forma efectiva

“Seguiremos creciendo” “Seremos más productivos”

F3 - Optimizar el costo por Asociado

F4 - Aumentar los ingresos por

asociado

F2- Optimizar la gestión de los

Recursos Financieros

F1- Maximizar el valor

A1 -Disponer de un equipo competente y

alineado

A2 -Desarrollar una cultura consistente

con los valores

A4 -Contar con información clave para gestionar la estrategia

A3 -Desarrollar una organización focalizada

en la estrategia

Incremento de la Cartera

Aumento del Uso

Preferencia en Comercios

5. Realizan un Análisis Causal de cada Indicador

Cada responsable del objetivo debe realizar el análisis del desempeño del objetivo integrando varios elementos:

Tema /

Perspec:va

Obje:vo

Mejorar la Calidad de Servicio

Proyecto Análisis de Fallas por

distribuidor

Meta Cumplir con la

frecuencia y :empo

Las relaciones de causa y efecto son correctas?

El objetivo refleja el foco de nuestra estrategia?

Qué informa el análisis sobre la

hipótesis?

Indicador Calidad de Servicio (Próxima etapa del

Contrato)

El indicador conduce los comportamientos

desesdos?

Por qué la iniciativa está / no está siendo

bien ejecutada?

Por qué la meta está / no está

siendo alcanzada?

La meta es desafiante? La iniciativa

priorizada es la más adecuada?

“La solución nunca está en el nivel donde se encontró el problema”

Objetivo

Análisis del Desempeño

• Comentario I • Comentario II • Comentario III

Análisis de la causas del Desempeño

• Comentario I • Comentario II • Comentario III

Recomendaciones sobre Inicia:vas Estratégicas Inicia:va Hitos Presupuesto

Responsable: Nombre

¿Cuáles fueron las causas de lo ocurrido?

¿Qué deberíamos hacer para mejorar la desempeño futuro?

¿Estamos alcanzando las Metas Estratégicas?

¿Qué ocurrió en el período anterior?

Indice de Productividad

0

100

200

300

400

500

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago

MRM

R = Real; M = Meta

Indicadores

6. Son muy estrictos con la información a presentar

Actual vs. Projected Spend ($ millions)

$0$50

$100$150$200$250$300$350

Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10

Projected

Actual

Descripción del Proyecto

§  Comentario I §  Comentario II

Comentarios adicionales

§  Comentario I §  Comentario II

Fecha Estado Hitos Responsable de Hitos

Q?0? Completo Descripción Ms. Z

Q?0? En proceso Descripción Ms. N

Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y

Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y

Nombre Proyecto

Resposnable Objetivo: Nombre

Responsable Iniciativa: Nombre

Deadline esperado: Fecha

Criterios Financieros Q1 Q2 Q3

VAN

TIR

Tiempo de Repago

En general, cómo es la desempeño de la iniciativa?

¿Qué estamos haciendo?

¿Deberíamos cambiar algo?

¿Estamos en tiempo?

¿Quién es el responsable?

¿Estamos dentro del presupuesto?

¿Estamos obteniendo los beneficios esperados?

6. Son muy estrictos con la información a presentar

Aumentar ventas

Ofrecer mejor

calidad de servicio

Mejorar proceso de atención a clientes

Desarrollar capacidad de

venta consul:va

Objetivos

Indicador T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11

Vtas 10 12 14 14 10 8 10 12 12 12 12

Sa:sfacción de clientes

50% 52% 45% 48% 50% 50%

Tiempo

de respuesta

4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 2

Capacidades

45% 50% 55% 45% 40% 45%

I1 I2 I3 I4 I5 I6

7. Revisan la Estrategia completa por lo menos una vez por año, analizando la relación indicador/proyecto

7. Revisan la Estrategia completa por lo menos una vez por año. Caso Sotre 24

Perspectiva Financiera!

Propuesta de valor al cliente!

Perspectiva Interna!

Calidad, Valor, Limpieza, Selección"

Crecimiento en beneficio bruto*!

CRECIMIENTO!Crecimiento en ventas"

ROCD*!

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento!

PRODUCTIVIDAD!Beneficio Bruto $ / Fuerza de Trabajo $"

ROI!

EBITA*!EBITDA!

Beneficio !Bruto!

Nuevos !conceptos!

Nuevos !clientes! Contribución!

Utilización !de Activos!

Beneficio Bruto proveniente de conceptos < 2 años*!

Crecimiento en nuevas categorías *!Número de clientes*!

Contribución $!y % Variación*!

Rotación de inventario*!

Amigable al usuario" Experiencia Agradable!

Promociones Atractivas!

Diferenciadores!

Crear la Franquicia!Desarrollo continuo y

lanzamiento de nuevos e innovadores programas!

Incrementar Valor al Cliente!Mejorar la experiencia del

cliente con implementaciones sin defectos!

Excelencia Operativa!Enfocarse en

almacenamiento, inventario y productividad asociada"

Rating de lanzamientos (Programas de Eliminación del Aburrimiento)*!

Mystery shoppers*! Promedio en Inventario*!Beneficio bruto $ / fuerza de trabajo $*!Beneficio bruto $ / hora de fuerza de trabajo*!

Competencias requeridas son construidas con base en ocupación y capacidad!

Tecnología!Enfoque tecnológico en uso

de sistemas informáticos!

Clima para la Acción!Habilidad para implementación

recae fuertemente en la satisfacción de los empleados"

Ocupación*!Evaluación de capacidad*!

Hoja de Evaluación de Tecnología*!

Encuesta de Gallup*!

* Mediciones"

Requerimientos Básicos!Encuesta: Experiencia Agradable!

Caso Sotre 24: Retroalimentación estratégica y Aprendizaje

Grupos de estudio (Focus groups) confirman que la estrategia no está resonando con los clientes

Encuestas sugieren que la estrategia no está funcionando con los clientes

Store24 cambia a estrategia de Eficiencia

Q1 FY 1998

Q3 FY 1999

Q4 FY 1999

Q1 FY 2000

• Monitorear retroalimentación del cliente acerca de la estrategia

• Monitorear

crecimiento en ventas de tiendas similares

Caso Sotre 24: Regresa a su estrategia previa: Rápido y Eficiente

Estrategia Actualizada : “Porque simplemente no puedes esperar”

Estrategia Actualizada : “Porque simplemente no puedes esperar”

* Mediciones

Beneficio Bruto

Rápido y Eficiente

Rating de programas de nuevos productos *

Average in/out time*

Nuevos productos

Perspectiva Financiera

Propuesta de valor al cliente

Perspectiva Interna

Calidad, Valor, Limpieza, Selección

Crecimiento en Beneficio Bruto*

ROCD*

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

ROI

EBITA* EBITDA

Ventas netas de nuevos productos*

Crecimiento en categorías principales* Número de clientes*

Contribución $ y % Variación*

Rotación de inventario*

Amigable

Diferenciadores

Excelencia Operativa Enfocarse en almacenamiento,

inventario y productividad asociada

Promedio en Inventario* Beneficio bruto $ / fuerza de trabajo $* Beneficio bruto $ / hora de fuerza de trabajo*

Competencias requeridas son construidas con base en ocupación y capacidad

Tecnología Enfoque tecnológico en uso de sistemas

informáticos

Clima para la Acción Habilidad para implementación

recae fuertemente en la satisfacción de los empleados

Evaluación de Capacidad* Hoja de Evaluación de Tecnología* Encuesta Gallup *

Requerimientos Básicos Comparación Competitiva*

Nuevos Clientes Contribución Utilización de Activos

Crear la franquicia Lanzamiento rápido de nueva

mercancía

Incrementar Valor al cliente Mejorar la experiencia del consumidor en velocidad y

eficiencia

Caso Store 24: Aprendiendo del Análisis Causa-‐Efecto

•  Mayor retroalimentación a tiempo acerca de si la estrategia está funcionando

–  El análisis fue realizado un año antes del cambio de estrategia

•  Información sobre el por qué no estaba funcionando

–  Eficacia en estrategia depende fuertemente en las capacidades de los empleados

–  Problemas con la estrategia en sí, más que su implantación

•  Dónde estaba funcionando y dónde no?

•  Las compañías deberían mantener todos los datos del BSC para que puedan probar estadísticamente las relaciones causales en sus estrategias:

•  Están las correlaciones esperadas ocurriendo entre impulsores y resultados?

•  Es la estrategia errónea o es una deficiente ejecución de la estrategia?

Una nueva disciplina de ges+ón, basada en mejores prác+cas, está emergiendo. Cada organización debe hacer de la ges+ón estratégica, una competencia central.

“La Ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las compañías necesitan dominar a fin de tener una ventaja competitiva. Es una disciplina por sí misma” Larry Bossidy and Ram Charan

Execution: The Discipline of Getting Things Done

Empresa!

Gestión Estratégica

Gestión Financiera"

Gestión de Recursos Humanos"

Marketing / Comunicaciones"

Gestión de la

Tecnología"Planificación Estratégica"

Unidad Organizacional A"

Unidad Organizacional B

Unidad Organizacional C

Unidad Organizacional D

8. Crean la Oficina de Ges+ón de la Estrategia para mantener vivo todo el proceso

Cuáles deben ser las competencias del SMO? (Gerente Ges+ón Estratégica)

•  Tienen total confianza del CEO •  Son mul+tareas, porque hacen de todo un poco •  Son “Hombres Orquesta”, porque :enen una experiencia en

diversas áreas •  Son “Jugadores Estrellas”, porque en sus funciones anteriores

lograron resultados sobresalientes •  Son implementadores, no solo pensadores (a pesar de muchos) •  Son guardianes del largo plazo en la organización •  Logran influenciar y mo+var con quien se crucen en el camino •  Se sienten cómodos con la ambigüedad •  Por ul:mo :enen foco y obje+vidad.

Fuente: “The Chief Strategy Officer”, Thimoty, Breene, Nunes and Shil. Harvard Business Review Octubre 2007

mejora continua – mejora y rutina integradas

Héctor R. Formento

P

A C

D

S

A C

DPRODUCTO

¿CRÓNICO?AJUSTE

SI

NO

PROBLEMAA RESOLVER

¿DESVÍO?

SI

NO

INNOVACIONMEJORA

Por úl+mo, para que los indicadores mejoren, es clave la ges+ón de los procesos crí+cos

La Co-‐Creación de Experiencias con el Cliente requiere el desarrollo de Plataformas en el Punto de Interacción

Cliente Organización

EXPERIENCIA

Plataformas de Co- Creación de Experiencias o

“Ambientes de Experiencias”

Puntos de Interacción con el Cliente Detrás de Mostrador

Las Plataformas de Co-‐ Creación generan un conjunto doble de beneficios para ambas partes

Cliente Organización

EXPERIENCIA

Ambientes de Experiencias

Experiencia Diferenciada para el Cliente

Menor Costo para el Cliente

Menor Costo para la Empresa

Mayor Conocimiento para la Empresa

9. Las empresas co-‐crean la mejora de los procesos con todas las partes interesadas. Caso: Empresas Agroindustra

Almacenamiento Descarga Transporte Origen

Indicadores estado

% cumplimiento de condiciones de carga

Tn por vagón transportada

Ranking Demoras

Indicadores estado

Vagones esperando recepción

Vagones en circulación

Ranking Demoras

Indicadores estado

Disponibilidad de espacio por producto -‐ socio

Disponibilidad de circuitos

Ranking Demoras

Indicadores estado

Vagones por día sólidos

Produc:vidad de descarga por balanza (OEE)

Ranking Demoras

Empresa A Empresa B Empresa C

Objetivo Común: Lograr mayor eficiencia en toda la cadena logística, desde la originación hasta la exportación.

Corporativo

Dirección

Gte Operaciones

• Retención del Cliente

• Entregas en Plazo

• Cumplimiento plan de producción

• Disponibilidad de la línea • Cumplimiento del programa

• Satisfacción del Cliente

Jefe de Planta

Supervisor de Turno

Operador de Máquina

• Asistencia • Utilización de la Máquina

Los objetivos personales relacionan la conducta “individual” con los objetivos estratégicos corporativos de más alto nivel

Para ir terminando.. Al final los indicadores y procesos mejoran cuando las personas +enen claro los obje+vos, están formados y

mo+vados…

Los Scorecards individuales son una pieza clave para el desarrollo de competencias estratégicas

Objetivos Indicadores Metas Plan de Acción

R1. Mejorar las entegas en plazo Entrega en Plazo 48Hs

R2. Lograr alta retención de clientes

Permanencia media de clientes > 2 Años

C1. Lograr alta disponibilidad de la línea

Disponibilidad de la línea 90%

C2. Cumplimiento con el programa de producción Desvíos del Programa 0%

A1. Asistencia al programa Asistencia 100%

A2. Utilización correcta de las máquinas

Tiempo muerto de máquinas por errores 0%

Programa de mejora de utilización

Ap1. Desarrollar habilidades específicas

Resultados evaluación desempeño 4

Desarrollo Capital Humano

Ap2. Desarrollar Conocimientos específicas Hs de Capacitación >200Hs

Programa de CapacitaciónA

pre

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Scorecard Individual

Res

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3 Competencias

Impa

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Comentarios

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ambi

o

1

2

3

Comunicación efectiva

Delegación efectiva

Autocontrol

Iniciativa

Trabajo en Equipo

Generar resultados

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Necesito comunicar resultados del equipo hacia otras áreas.

Desarrollar habilidades de coaching para fortalecer el crecimiento de los nuevos miembros del equipo

Mejorar el dominio del auto control es ciertas situaciones de conflicto entre otras áreas.

Tener mayor iniciativa sobre alternativas para aprovechar mejor los ingresos por nuevos productos

Con equipos nuevos necesito tener un rol más activo en compartir mis conocimientos y movilizarlos en la consecución de los objetivos

Tengo un perfil muy técnico, trabajar más cerca del Gerente para que me ayude a definir objetivos de negocio más reales y concensuar los medios de alcanzarlo

A

M

M

A

M

A

M

A

M

A

A

A

A

B

A

M

M

A

(A, M, B)

Las personas cumplen sus obje+vos cuando están formados para hacerlo…

… y mo+vados para hacerlo…Comunicando, mo+vando, generando transparencia en Pronto!

Para uso restringido en Ecopetrol S.A. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso explícito de Ecopetrol S.A."

Enseñarás a volar, pero no volarán tu vuelo. Enseñarás a soñar, pero no soñarán tu sueño.

Enseñarás a vivir, pero no vivirán tu vida. Sin embargo …

En cada vuelo, en cada vida, en cada sueño, perdurará siempre la huella del camino

enseñado.

Madre Teresa de Calcuta

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