PROYECTO DE COMPETITIVIDAD RURAL EN HONDURASCOMRURAL

“Estableciendo alianzas productivas en el marco de las cadenas de valor”

Borrador del Documento Nacional del Proyecto

Preparado porEquipo Consultor Fase Preparación del Proyecto

Tegucigalpa MDC, mayo de 2007

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SIGLAS UTILIZADAS

ACDI Agencia Canadiense para el Desarrollo InternacionalAFE Agencia Forestal del EstadoAMHON Asociación de Municipios de HondurasBANHPROVI Banco Hondureño para la Producción y la ViviendaBCIE Banco Centroamericano de Integración EconómicaBCH Banco Central de HondurasBID Banco Interamericano de DesarrolloBM Banco MundialCAFTA Central American Free Trade Agreement / Tratado de Libre ComercioCAS Country Assistance Strategy / Estrategia de Asistencia al PaísCODA Consejo de Desarrollo AgroalimentarioCOMAL Red de Comercialización Comunitaria AlternativaCOMRURAL Proyecto de Competitividad Rural en HondurasCOSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la CooperaciónCRS Catholic Relief ServicesDICTA Dirección de Ciencia y Tecnología AgropecuariaERP Estrategia para la Reducción de la PobrezaFAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la AlimentaciónFIDA Fondo Internacional de Desarrollo AgrícolaFONGAC Fondo de Garantía ComplementariaFUNDER Fundación para el Desarrollo Empresarial RuralIFP Institución Financiera PrivadaINA Instituto Nacional AgrarioMOP Manual Operativo del ProyectoODM Objetivos del MilenioOPDFS Organizaciones Privadas de Desarrollo FinancieroOPDS Organizaciones Privadas de DesarrolloPAAR Proyecto de Administración de Areas RuralesPACTA Programa de Acceso a la TierraPBPR Proyecto de Bosques y Productividad RuralPDVC Proyecto de Desarrollo del Valle de CopánPEA Población Económicamente ActivaPEAGRO Programa de Desarrollo de la Agricultura CampesinaPEO Plan Estratégico Operativo del Sector Agroalimentario 2006-2010PIB Producto Interno BrutoPIR Proyecto de Infraestructura RuralPOA Plan Operativo AnualPROACTA Programa de Apoyo a la Transformación, Comercialización y Producción

AgropecuariaPROMOSTA Proyecto de Modernización de los Servicios de Tecnología AgrícolaPRONADEL Programa Nacional de Desarrollo LocalPRONAGRO Programa Nacional AgroalimentarioPSDE Proveedor de Servicios para el Desarrollo EmpresarialPTCS Programa de Turismo Costero SostenibleRERURAL Programa de Reactivación de la Economía RuralRLAC Red Local de Apoyo a la CompetitividadSAG Secretaría de Agricultura y GanaderíaSDP Secretaría de la PresidenciaSENASA Servicio Nacional de Sanidad AgropecuariaSEP Sistema de Seguimiento y Evaluación ParticipativaSGC Sistema de Gestión del ConocimientoSIAF Sistema de Información y Administración Financiera

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SOPTRAVI Secretaría de Obras Públicas, Transporte y ViviendaUCN Unidad Coordinadora NacionalUFN Unidad Facilitadora NacionalUFR Unidad Facilitadora RegionalUPEG Unidad de Planeación y Evaluación de la GestiónUSAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

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A. CONTEXTO ESTRATÉGICO Y JUSTIFICACIÓN............................................................................................5

1. PROBLEMÁTICA DEL PAÍS Y DEL SECTOR........................................................................................................52. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A LOS QUE RESPONDE EL PROYECTO.......................................................................7

B. DESCRIPCION DEL PROYECTO...................................................................................................................8

1. OBJETIVO:.......................................................................................................................................................82. COMPONENTES.................................................................................................................................................8COMPONENTE 1 APOYO A LAS INVERSIONES PRODUCTIVAS.........................................................................................8(US D 6 MILLONES)..............................................................................................................................................8COMPONENTE 2. INVERSIONES PRODUCTIVAS...........................................................................................................9

Fondo de Garantía Complementaria (FONGAC)...............................................................................................9COMPONENTE 3. INFRAESTRUCTURA RURAL (US $ 43 MILLONES)..............................................................................10COMPONENTE 4. COORDINACIÓN (US $ 2 MILLONES)...............................................................................................103. LECCIONES APRENDIDAS REFLEJADAS EN EL DISEÑO DEL PROYECTO.....................................................................11

C. ARREGLOS DE IMPLEMENTACIÓN.................................................................................................................12

1. ARREGLOS DE IMPLEMENTACIÓN..................................................................................................................122. ARREGLOS INSTITUCIONALES DE IMPLEMENTACIÓN.........................................................................................12

El proyecto incluirá en su marco institucional de implementación las figuras de un Consejo Directivo, las Redes Locales de Apoyo a la Competitividad, las Organizaciones de Productores, la Unidad Facilitadora del Proyecto, los Proveedores de Servicios y las Instituciones Financieras Privadas...................................................................12Consejo Directivo.........................................................................................................................................12Las Redes Locales de Apoyo a la Competitividad...........................................................................................13Las organizaciones de productores...............................................................................................................13Unidad Facilitadora del Proyecto...................................................................................................................14

ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL PROYECTO...............................................................................................................15ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS UNIDADES FACILITADORAS REGIONALES...................................................................15

Los Proveedores de Servicios para el Desarrollo Empresarial..........................................................................15Las Instituciones Financieras Privadas..........................................................................................................16

3. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN PARTICIPATIVA DE LOS PRODUCTOS Y RESULTADOS...............................................164. RIESGOS Y MEDIDAS DE MITIGACIÓN............................................................................................................17

D. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DEL PROYECTO........................................................................18

ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO.....................................................................................................................18ASPECTOS TÉCNICOS..........................................................................................................................................20ADQUISICIONES..................................................................................................................................................20MANEJO FINANCIERO..........................................................................................................................................20EVALUACIÓN SOCIAL...........................................................................................................................................20EVALUACIÓN AMBIENTAL......................................................................................................................................20POLÍTICAS DE SALVAGUARDA................................................................................................................................20ANEXO 1 ANTECEDENTES DEL PAÍS Y DEL SECTOR.................................................................................................22ANEXO NO. 2. RELACIÓN DE PRINCIPALES PROGRAMAS Y PROYECTOS DEL SECTOR FINANCIADOS POR EL BANCO Y OTROS ORGANISMOS.....................................................................................................................................................29ANEXO 3 MARCO DE RESULTADOS DEL PROYECTO.................................................................................................34ANEXO 4. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROYECTO...............................................................................................37ANEXO 5. COSTOS DEL PROYECTO (EN PROCESO)..................................................................................................46ANEXO 6. INSTITUCIONALIDAD DEL PROYECTO DE COMPETITIVIDAD RURAL (COMRURAL)........................47ANEXO 9. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO......................................................................................................60ANEXO 12. SALVAGUARDAS................................................................................................................................66ANEXO 13. DOCUMENTOS EN LOS ARCHIVOS DEL PROYECTO (TODOS EN PROCESO DE ELABORACIÓN)............................68ANEXO 15 MAPAS..............................................................................................................................................69ANEXO 16 FOCALIZACIÓN DEL PROYECTO Y POBLACIÓN META.................................................................................70ANEXO 17. ANÁLISIS DE LAS CADENAS DE VALOR..................................................................................................76Anexo 18. Análisis de los Servicios de Apoyo a la Competitividad..................................................................82

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A. CONTEXTO ESTRATÉGICO Y JUSTIFICACIÓN

1. Problemática del País y del Sector

El sector Agroforestal en el año 2005 continuó siendo el soporte fundamental de la economía hondureña, por diferentes razones como ser: 1) contribuyó a la formación del PIB nacional, con 1,981.2 millones de lempiras constantes de 1978, equivalentes al 21.3% y si se tomaran en cuenta los productos agroindustriales y los servicios vinculados directa o indirectamente con la producción y comercialización de productos de origen Agroalimentario, su aporte al PIB agrícola ampliado podría alcanzar entre el 40% y 45%; 2) generó 983 millones de dólares en divisas que representaron el 58% de las exportaciones totales del país; 3) Creo 854,000 empleos permanentes que representaron el 35% de la población económicamente activa (PEA) y 4) fue uno de los principales abastecedores de materias primas utilizadas para la elaboración de manufacturas y productos agroindustriales.

A su vez, el sector Agroforestal presenta una serie de ventajas comparativas y potencialidades. Entre las primeras destacan: localización geográfica privilegiada, cercanía a los grandes mercados de Estados Unidos, Canadá y México, costas en los Océanos Pacífico y Atlántico que le facilitan el comercio hacia Europa y Asia, la disponibilidad de tierras fértiles en el orden de 350 mil hectáreas con potencial de riego y variedad de climas, así como la existencia de polos productivos y abundancia de recursos hídricos. Entre las segundas están: el desarrollo dinámico y exitoso que han tenido las exportaciones no tradicionales como: camarón, tilapia, langosta, productos hortícolas de diversificación como melón, sandia, vegetales orientales, aceites vegetales y otros como el rambután, banano orgánico y cacao.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados por el Gobierno, el sector agroforestal ha perdido alrededor de la tercera parte de su poder adquisitivo en los últimos 20 años, en gran medida a causa de la caída en los precios de los cultivos de exportación, particularmente en los rubros bananero y cafetalero. El impacto de la crisis del café de 1997-2001 fue particularmente grave: los ingresos por concepto de exportaciones cayeron en aproximadamente un tercio entre 1999 y 2001 y los más afectados fueron los pequeños agricultores (quienes representan el 90% de los productores de café y el 45% de la producción). Por este motivo, el Proyecto de Competitividad Rural, se orienta principalmente a fortalecer la capacidad del sector rural de adaptarse y difundir mecanismos de mercado para manejar los riesgos incorporando a la población participante en las cadenas de valor y contribuyendo a su sostenibilidad mediante la implementación de mecanismos de cofinanciamiento de inversiones productivas viables.

Adicionalmente, los problemas que enfrenta el sector agroforestal se relacionan con (i) el estancamiento del PIB agrícola en la última década (24% promedio) a expensas del crecimiento en otros sectores productivos; (ii) una disminución en los préstamos al sector desde un 13.7% (L 4.192,000 millones) del total en el año 2001 hasta un 4.9% (L. 2,104 millones) en el 2005; (iii) la falta de claridad sobre la estrategia para el fomento de las alianzas público – privadas y (iv) la deficiente generación de tecnología apropiada para los productores.

Bajo el escenario anterior, el pequeño y mediano productor no tienen la capacidad de participar en la cadena de valor, quedando excluidos de las oportunidades que se generan a nivel nacional e internacional por lo que el Proyecto de Competitividad Rural apunta a su articulación en los diferentes eslabones del proceso desde la producción hasta el consumo en su conjunto.

Durante los últimos 5 años, como parte de los programas – proyectos del sector agropecuario apoyados con financiamiento del Banco Mundial, el Gobierno ha implementado diferentes iniciativas enfocadas a obtener lecciones sobre las vías para la reactivación de la economía rural mejorando la productividad y generando empleo. Entre estos proyectos se puede mencionar el Programa de Acceso a la Tierra (PACTA) que mostró la viabilidad de un esquema de co financiamiento público – privado para el establecimiento de empresas productivas campesinas sostenibles generando amplia credibilidad y participación del sector financiero privado1; el Proyecto de Bosques y Productividad Rural (PBPR), que aborda el sector agroforestal

1 El Programa de Acceso a la Tierra logró el apalancamiento de US $ 3 millones del sector financiero privado para la compra de la tierra por parte de pequeños productores rurales que a la vez recibieron capital semilla para las inversiones

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proponiendo un esquema de fondos revolventes para la capitalización; y otros como ser el Proyecto de Turismo Costero Sostenible (PTCS) y el Proyecto de Desarrollo del Valle de Copán (PDVC) que han apoyado el establecimiento de diferentes empresas con fondos de capital semilla, permitiendo la incorporación de las mismas a los mercados de servicios y productos turísticos. Adicionalmente, el Proyecto de Administración de Areas Rurales (PAAR) implementó el Fondo de Laderas para financiar aspectos de (i) investigación aplicada para generar tecnologías mejoradas y adecuadas en la agricultura, ganadería y manejo de bosques naturales en áreas de laderas, (ii) asistencia técnica y capacitación a grupos de productores de laderas en prácticas forestales, agrícolas y ganaderas sostenibles y (iii) asistencia técnica y capacitación a las municipalidades en el manejo de Microcuencas prioritarias, resultando en la generación de condiciones primarias para la competitividad en el medio rural.

Las lecciones aprendidas de estas intervenciones indican la importancia de facilitar el acceso a los activos productivos a la población rural, mediante alianzas estratégicas que permitan el establecimiento de empresas productivas autogestionarias. Adicionalmente, han evidenciado la necesidad de invertir en el capital humano como un punto de partida para asegurar el impacto de las inversiones y consolidar las mismas a través del fortalecimiento de estructuras locales (capital social) que permitan integrar las nuevas empresas en la dinámica económica regional, nacional e internacional. Es así como se ha generado un aprendizaje en la implementación de un enfoque de desarrollo territorial logrando mayor efectividad para el impulso de iniciativas encaminadas a la reactivación de la economía rural.

Adicionalmente el Gobierno de Honduras ha implementado otros programas dirigidos a fortalecer la infraestructura productiva rural como ser el Programa de Reactivación de la Economía Rural (RERURAL – Fondos BID), el Programa de Apoyo a la Transformación y Comercialización de Productos Agropecuarios de los Pequeños Productores de Honduras (PROACTA – Fondos Unión Europea), Programa Nacional de Desarrollo Local (PRONADEL – Fondos FIDA - BCIE), Programa de Desarrollo Rural en el Sur Occidente (PROSOC - Fondos FIDA) y el Proyecto de Desarrollo Agrícola del Valle del Guayape (ACDI). Estos programas y proyectos apoyaron las inversiones intra y extraprediales como sistemas de riego, infraestructura de post cosecha y valor agregado entre otros, sin embargo, evidenciaron la necesidad de brindar a la población rural el acceso a los activos productivos en su integralidad como pilar para la creación de condiciones que favorezcan la competitividad en el medio rural.

Actualmente el Gobierno de Honduras, bajo convenio con la Corporación del Desafío del Milenio, implementa el Proyecto del Desafío del Milenio con el objetivo de incrementar la productividad y habilidades comerciales de los agricultores que operan las fincas agrícolas pequeñas así como disminuir los costos de transporte entre los centros de producción y los mercados nacionales regionales y mundiales. También se encuentra en ejecución el Proyecto de Libertad Económica, mismo que se centra en el mejoramiento del análisis de la política comercial y del marco regulador del comercio, la inversión y la competitividad; creando un mercado más competitivo orientado por la empresa privada, mejorando las gerencias en áreas críticas.

También se encuentra en formulación el Proyecto de Fomento de los Negocios Rurales con el objetivo de aumentar el ingreso de los hogares rurales en condiciones de pobreza o extrema pobreza en el ámbito geográfico del proyecto acordado con el Gobierno. El objetivo específico es el de cofinanciar proyectos productivos de negocios rurales agrícolas y no-agrícolas, articulados a cadenas productivas y con planes de negocios viables. Este proyecto se presentará al BID en el año 2007. Finalmente, se encuentra en proceso de preparación el Proyecto de Competitividad Rural con fondos FIDA con objetivos similares al presente proyecto.

Por otro lado, el escaso empleo en el medio rural es una de las mayores causas de la emigración y se estima que anualmente unos 80,000 hondureños abandonan el país en busca de ingresos para obtener un mejor nivel de vida. En ese sentido, se calcula que unos 650,000 hondureños viven en los Estados Unidos y envían anualmente un monto anual aproximado a los US $ 2,359 millones como remesas (BCH cifra 2006), lo que representó un 25.5% del PIB nominal en el 2006. El reto en ese orden es crear las condiciones favorables en

productivas y capital de trabajo.

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el medio rural hondureño para reducir la emigración y por otro lado, que los receptores de las remesas puedan invertir las mismas en actividades productivas para el desarrollo comunitario.

2. Objetivos Estratégicos a los que responde el Proyecto

Uno de los objetivos fundamentales de la política agroalimentaria del Gobierno de la República de Honduras es impulsar el crecimiento sostenible de la economía rural y la reducción de la pobreza rural. El Plan Estratégico Operativo (PEO) del Sector Agroalimentario 2006-2010, contiene como resultados estratégicos: i) aumento de la producción y productividad, con prioridad en los pequeños y medianos productores; ii) desarrollo de los recursos humanos, con prioridad en los pequeños y medianos productores; iii) integración y desarrollo de las cadenas agroalimentarias en distintos rubros; iv) avance cualitativo en materia de competitividad para alcanzar una inserción positiva en los tratados de libre comercio en especial el DR- CAFTA; v) desarrollo y fortalecimiento de la agricultura en el conjunto de la economía hondureña; vi) mejoramiento del bienestar de la población rural; y vii) fortalecimiento de la organización de los productores y etnias. Para el cumplimiento de los objetivos y el logro de sus resultados estratégicos, el Plan establece que el Gobierno promoverá y fortalecerá, entre otras políticas, una alianza estratégica entre los sectores públicos y privado2 para el fomento de la inversión competitiva. El Proyecto de Competitividad Rural entra como una respuesta para desarrollar la alianza estratégica público – privada y así crear las condiciones que permitan a la población meta, el acceso a los activos productivos de manera integrada y armonizada enmarcada en el PEO 2006-2010 de la Secretaría de Agricultura y Ganadería.

Asimismo, la operación propuesta se enmarca en la estrategia de asistencia al país (CAS 2007-2010) bajo los objetivos estratégicos de (i) “crecimiento económico sostenible y equitativo para la generación de empleo” mediante la promoción de la competitividad en el área rural y (ii) “desarrollo de capital humano” a través de la formación de capacidades locales enfocadas a la competitividad. Por otro lado, la estrategia para la reducción de la pobreza (ERP) en Honduras apunta a mejorar la producción y productividad de los pobres mediante la creación de condiciones que les permita el acceso a los activos productivos y la remoción de barreras que dificultan la creación de negocios e inversión. La ERP incluye entre sus áreas estratégicas la ampliación de capacidades, acumulación de capital humano, la creación de oportunidades – participación en el mercado y el aumento de la productividad.

Además de la priorización del tema de competitividad en la ERP (actualizada por la nueva administración en agosto 2006) y en el CAS 2007-2010, evidencia del interés y prioridad del Gobierno en implementar el “Proyecto de Competitividad Rural” ha sido mostrada con la implementación de otras iniciativas como ser el Programa Nacional de Competitividad que apunta a apoyar inversiones en los sectores agroindustriales, turísticos, madera y mueble e industria ligera, el Proyecto de Modernización de los Servicios de Tecnología Agrícola (PROMOSTA) que se enfocó en la tercería y modernización en la asistencia técnica contribuyendo a la creación de un concepto de desarrollo rural fundamentado en la productividad y competitividad, y la implementación de las mesas sectoriales que han facilitado la construcción de un proceso participativo generando lineamientos estratégicos de intervención fundamentados en las demandas del mercado.

B. DESCRIPCION DEL PROYECTO

1. Objetivo:

El objetivo del proyecto de competitividad rural en Honduras es incrementar la competitividad de productores organizados o en vías de organización, mediante su participación en alianzas productivas en el marco de cadenas de valor, para mejorar su ingreso per cápita.

2 Se entiende por sector privado los diferentes actores de servicios financieros y no financieros que intervienen en las cadenas productivas.

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El proyecto se enfocará en operativizar procesos y mecanismos para facilitar las alianzas productivas, así como en la promoción de la organización, capacitación, información, estudios y acompañamiento técnico, infraestructura e inversiones productivas en apoyo a la participación para propiciar un ambiente de inversión de pequeños y medianos productores en alianzas productivas. El proyecto cofinanciará planes de negocio viables orientados por la demanda y definidos en base a mecanismos de mercado (criterio de rentabilidad). Además, el proyecto contribuirá al fortalecimiento de capacidades locales para la prestación de servicios a las alianzas productivas.

Los indicadores claves para medir el impacto del proyecto son (i) aumento en las ventas con distribución del ingreso, (ii) margen de ganancia, (iii) productividad por superficie, (iv) productividad de la mano de obra, (v) exportaciones, (vi) empleos generados, (vii) incremento de los ingresos, (viii) número de agricultores organizados (ix) número de alianzas establecidas y en funcionamiento (x) mejoras en el acceso al agua, energía y carreteras, (xi) disminución en los costos de mantenimiento de los vehículos y tiempos de viaje y (xii) establecimiento del capital social y redes locales que permiten al proyecto fortalecer sus normas y procedimientos así como la auditoria social para el uso de los fondos.

2. Componentes Componente 1 Apoyo a las Inversiones Productivas(US D 6 millones)???

Bajo este componente se financiará las actividades de pre inversión dirigidas al fortalecimiento de capacidades locales, identificación de oportunidades para el establecimiento de alianzas productivas, estudios técnicos y mecanismos de información para la consolidación de las alianzas en el marco de las cadenas de valor. El enfoque central del componente será el fortalecimiento de las capacidades de los actores que participan en las redes locales de apoyo a la competitividad. Estas redes son espacios locales donde convergen las organizaciones de productores, proveedores de servicios financieros y no financieros, municipalidades, actores de gobierno, otros programas y proyectos así como actores de las cadenas con quienes se establecen las alianzas productivas. Las redes permiten orientar operativa y estratégicamente las acciones de las alianzas productivas, identificar oportunidades de nuevas alianzas, fortalecer un marco de auditoria social, integrarse a los planes de desarrollo municipal y se constituyen en el elemento de aprendizaje social – empresarial que conduce a la sostenibilidad de los impactos del proyecto.

Los resultados de este componente serán (i) la identificación de alianzas productivas donde puedan insertarse grupos de productores organizados en el marco de las cadenas de valor, (ii) la formulación participativa de planes de negocio con orientación de mercado, (iii) la consolidación de las capacidades de los actores participantes en las alianzas productivas identificadas, (iv) el establecimiento de una plataforma de intercambio de información y aprendizaje para los actores involucrados en el proyecto y otros del medio rural Hondureño.

Este componente cuenta con los sub componentes de (i) alianzas productivas y planes de negocios, (ii) fortalecimiento a los proveedores de servicios locales, (iii) estudios técnicos y (iv) información y redes. La descripción de los resultados y propósitos de los subcomponentes se describe en el anexo 4.

Componente 2. Inversiones productivasMonto US $ 20¿¿ millones

Se proveerán recursos no reembolsables con el objetivo de cofinanciar los planes de negocios viables que se fundamentan en alianzas productivas en el marco de cadenas de valor y son formulados bajo el componente 1. Específicamente se proveerán recursos financieros para inversiones como ser infraestructura menor en las fincas3, capital de trabajo, asistencia técnica y capacitación de los grupos participantes. La infraestructura y

3 La infraestructura de fincas incluye entre otros sistemas de riego, facilidades para almacenamiento, centros de acopio, instalaciones para cosecha de agua, beneficios, cuartos fríos,

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capital de trabajo pueden cubrir aspectos productivos, procesamiento y comercialización a nivel de la unidad económica y organizaciones. Las inversiones productivas a financiar se orientarán en base a la demanda del mercado y al establecimiento de alianzas productivas que permitan la incorporación de productores rurales organizados a las cadenas de valor.

Los resultados esperados de este componente apuntan a (i) capitalizar a organizaciones de productores que se insertan a la cadena de valor creando relaciones de largo plazo con otros actores financieros y no financieros, (ii) mejorar la calidad y oferta de los productos y servicios de acuerdo a los requerimientos del mercado y (iii) desarrollar modelos que permitan a pequeños y medianos productores establecer alianzas productivas de largo plazo en la cadena de valor.

Los recursos serán desembolsados de manera tal que funcionen como incentivo en la medida en que los grupos participantes cumplan con sus obligaciones con las instituciones financieras privadas que cofinancíen sus planes de negocios, contribuyendo de esta forma a crear una cultura de pago y capitalización. De tal forma que dichos recursos contribuyan a apalancar financiamiento privado al sector rural. Solamente las organizaciones de productores que reciban créditos de instituciones financieras privadas para cofinanciar los planes de negocio serán elegibles para recibir fondos para el apoyo a las inversiones productivas.

Fondo de Garantía Complementaria (FONGAC)

Por tratarse de operaciones de crédito que requieren de parte de las organizaciones de productores participantes una garantía, que puede ser en este caso prendaria, hipotecaria o fiduciaria (solidaria), el proyecto de competitividad rural contempla el establecimiento de un fondo de garantía complementaria con el objetivo de compartir los riesgos de las operaciones de crédito, mismo que se aplicará en el caso en que el valor de las garantías antes mencionadas sean insuficientes para respaldar los préstamos que se estén solicitando a las instituciones financieras privadas calificadas para participar en el proyecto.

El FONGAC – COMRURAL podrá respaldar hasta el 50% de la garantía requerida del préstamo para cofinanciar los planes de negocios. Este porcentaje se negociará con las instituciones financieras privadas, siendo recomendable hasta un 50% de garantía ya que las propiedades rurales tienen un margen crediticio de 50% y las prendas 40%, por lo que esto limitaría la capacidad de obtener un potencial financiamiento. Es decir, además de las garantías reales presentadas por los prestatarios (prendaria o hipotecaria), las instituciones financieras privadas que otorgan préstamos en el marco del proyecto recibirán un certificado de garantía complementaria lo cual constituye un elemento adicional de manejo de riesgos e incentivo para el financiamiento privado al sector rural.

El FONGAC – Competitividad Rural se constituirá en el Banco Hondureño para la Producción y la Vivienda (BANHPROVI) con recursos del Gobierno de Honduras y por un monto estimado de US $ ¿¿¿. Este fondo es exclusivo para garantías complementarias de préstamos en el marco del Proyecto. Solamente pueden recibir este beneficio instituciones financieras privadas elegibles y calificadas de acuerdo al reglamento financiero del proyecto utilizando un mecanismo que muestre su adecuado desempeño financiero y buena gestión crediticia.

Componente 3. Infraestructura Rural (US $ 40 millones)??

La zonas productivas en el occidente de Honduras se conectan a los mercados a través de la carretera occidental y del norte (CA5) así como, la red secundaria y terciaria que llega hasta sus comunidades. La carretera occidental presenta tramos sin pavimentar (p.e. varias secciones en la carretera Marcala – La Esperanza – Gracias) y además presenta sectores con la necesidad de inversiones importantes de mantenimiento. Por otro lado, los caminos sin pavimentar representan altos costos de transporte y lentitud del mismo trayendo pérdidas debido a la disminución de la calidad de los productos así como el tiempo en llegar a los mercados. En ese sentido se justifican tanto las mejoras de la carretera pavimentada de occidente así como la pavimentación de tramos secundarios con alto volumen de tráfico que presenten mayor rentabilidad y que contribuyan a consolidar la ventaja competitiva de las cadenas de valor seleccionadas. La contribución del proyecto a la carretera de occidente y finalización de la pavimentación de la rura Marcala – La Esperanza

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– Gracias fortalecerá el corredor de desarrollo e intercambio comercial con países vecinos (Guatemala y El Salvador) así como la disminución significativa de costos de transporte desde el centro de país hacia los departamentos occidentales, lo cual traerá mayor flujo turístico a la “ruta Lenca” y Copán. Es importante mencionar que se dará preferencia a los tramos que reúnan los criterios anteriores y preferiblemente cuenten con su respectivo estudio de viabilidad.

Este componente también se enfocará en aspectos de infraestructura rural (agua potable, energía, facilidades para la competitividad) que beneficien a organizaciones de productores y a la formación de recursos humanos que permitan generar un proceso sostenible de las inversiones y su mantenimiento. Es así como las lecciones en términos de gestión desde la mancomunidad implementado en el Proyecto de Infraestructura Rural (PIR) serán retomadas para el abordaje de este componente.

De esta manera, los resultados de este componente se orientan a generar las condiciones de infraestructura que permitan consolidar las ventajas competitivas de las alianzas productivas permitiendo el rápido acceso a los mercados y servicios de apoyo para disminuir los costos operativos y complementar las inversiones productivas del componente 2 creando facilidades para la incorporación de valor agregado a los productos y servicios. El componente será ejecutado por SOPTRAVI e incluye los sub componentes de (i) mejoramiento de los corredores viales, (ii) mejoramiento de la infraestructura rural, (iii) fortalecimiento a las capacidades locales y estudios.

Componente 4. Coordinación (US $ 4 millones)??

Este componente apoyará la administración, monitoreo y evaluación eficiente del Proyecto, así como la difusión de la información, y asegurará que se establezcan acuerdos apropiados durante su ejecución. Se financiarán los servicios administrativos, equipos de oficina, y todos los gastos administrativos y operacionales necesarios para asegurar una ejecución eficiente de las actividades del Proyecto y del manejo de recursos.

Los resultados de este componente se orientan a una eficiente ejecución del proyecto, control de calidad, supervisión técnica, administrativa, aspectos financieros, adquisiciones, desembolsos y contratos con la unidad coordinadora como un ente que, a través del sistema de seguimiento y evaluación participativa, facilita el aprendizaje con autonomía y continuidad del proceso de establecimiento y operativización de las alianzas productivas. Asimismo se crea un proceso dinámico de ajuste y mejoramiento, garantizando la transparencia y coordinación de los actores que participan en el proyecto.

3. Lecciones Aprendidas Reflejadas en el Diseño del Proyecto

Las lecciones aprendidas en términos de establecimiento de alianzas público – privadas para el desarrollo empresarial rural en Honduras se resumen en la experiencia ganada por el Proyecto Piloto de Acceso a la Tierra (PACTA) el cual generó el ambiente para que instituciones financieras privadas, empresas productivas campesinas, proveedores de servicios de asistencia técnica y otros actores de mercado establecieran alianzas productivas fundamentadas en intereses legítimos de cada actor, pero cimentadas en el éxito de las iniciativas empresariales campesinas. En ese sentido, la formulación del COMRURAL rescata las siguientes lecciones aprendidas:

Es posible crear alianzas público – privadas con base en un esquema de incentivos transparente. Es decir cuando los actores participantes en las alianzas reciben incentivos fundamentados en el desempeño técnico y financiero de una organización de productores, se propicia un esquema favorable para la participación de cada actor brindando calidad y eficiencia en sus servicios.

En el medio rural Hondureño es viable crear empresas autogestionarias con una metodología

integral que aborde los aspectos del capital humano, social, ambiental, económico. El acceso a los activos productivos desde el punto de vista integral permite crear la oportunidad para que familias rurales previamente marginadas de los procesos de desarrollo rural enfocados hacia la

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competitividad se incorporen a los mismos generando ingresos significativos para mejorar sus condiciones de vida y empleo para otros pobladores rurales. Este aspecto representa el elemento generador de la actividad económica rural y contribuye a la estabilidad de la población y gobernabilidad.

La base del éxito de las alianzas productivas se logra a partir de la suma de tres elementos claves: a) un objetivo claro y compartido, en un adecuado equilibrio entre los actores; b) un esquema compartido de riesgos; y c) muestras tempranas del cumplimiento de compromisos. Todo se complementa con una visión compartida de la necesidad desarrollar las alianzas productivas, un enfoque adecuado para aprovechar sinergias mediante distintos aportes, una orientación de mercado y expectativas claras y transparentes desde el inicio que impulsa el cambio de una visión tradicional de todos los actores.

Las alianzas público – privadas para el desarrollo empresarial rural fundamentadas en la consolidación de estructuras locales como instrumento de gestión, seguimiento y evaluación participativa representan un elemento generador y acumulador de conocimientos y capital para la reducción de la pobreza en el medio rural hondureño.

La rápida evolución de los mercados de consumo de productos agroforestales en Honduras y los tratados de libre comercio han abierto oportunidades para que grupos de agricultores organizados establecezcan alianzas productivas con diferentes segmentos de las cadenas generando valor que se traduce en el aumento de sus ingresos y en la generación de empleo lo que representa un elemento central para la reducción de la pobreza y gobernabilidad en el medio rural.

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C. ARREGLOS DE IMPLEMENTACIÓN

1. Arreglos de implementación

El Gobierno de Honduras implementará el proyecto de Competitividad Rural a través de la Secretaría de Agricultura y Ganadería, la cual se encargará de brindar el seguimiento al plan estratégico y operativo así como la alineación del mismo con el PEO 2006-2010, a través de la Unidad de Planeación y Evaluación de la Gestión (UPEG-SAG) y del PRONAGRO. Con este último se validarán las prioridades de las inversiones productivas en las cadenas identificadas tomando como fundamento los planteamientos de las mesas sectoriales.

Los principios en la implementación del proyecto son los siguientes:

Se apoyará a productores organizados bajo una orientación de mercado Las inversiones productivas se orientarán por los planes de negocios Se hará una asignación competitiva de los recursos en función de la demanda y oportunidades de

mercado de las alianzas identificadas Se implementarán mecanismos participativos de implementación y para el seguimiento y evaluación

participativa Los planes de negocio serán financiados con fondos privados (préstamos), aporte de los productores

participantes y fondos no reembolsables para inversiones productivas provenientes del proyecto Es indispensable contar con mecanismos que aseguren la equidad, transparencia, simplificación,

eficiencia y sostenibilidad de las acciones del proyecto. El proyecto deberá operar con adecuados estándares de calidad en base a una estrategia de

excelencia en el servicio al cliente.

Tomando como fundamento los principios de implementación requeridos por el proyecto, la SAG podrá contratar los servicios de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) la cual previamente ejecutó el Proyecto Piloto de Acceso a la Tierra (préstamo 3435 HO) con resultados satisfactorios en términos de lograr la credibilidad y confianza que demandan los actores privados para entrar en alianzas productivas con grupos de agricultores que previamente han sido marginados de iniciativas económicas importantes o que se encuentran inicialmente en desventaja por no tener acceso a los activos productivos.

2. Arreglos Institucionales de Implementación

El proyecto incluirá en su marco institucional de implementación las figuras de un Consejo Directivo, las Redes Locales de Apoyo a la Competitividad, las Organizaciones de Productores, la Unidad Facilitadora del Proyecto, los Proveedores de Servicios y las Instituciones Financieras Privadas.

Consejo Directivo

Las funciones del Consejo Directivo son establecer las normas y políticas que requiera el funcionamiento del proyecto, aprobar el plan operativo anual, apoyar a la unidad coordinadora en el ejercicio de sus funciones. Así mismo asegura la coordinación con otros programas y proyectos relacionados con la competitividad rural y supervisa el cumplimiento del objetivo del proyecto. El consejo directivo será el espacio para la discusión entre el sector público y privado participante en el proyecto. Los miembros del consejo directivo son los siguientes:

El Ministro de la Secretaría de Agricultura y Ganadería quien lo preside El Ministro de la Secretaría de la Presidencia El Ministro de la Secretaría de Obras Públicas y Transporte El Ministro del Instituto Nacional Agrario El Ministro de la Secretaría de Recursos Naturales y Ambiente El Gerente de la Agencia Forestal del Estado AFE – COHDEFOR

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El Comisionado Presidencial de la Comisión Nacional de Competitividad Al menos 10 representantes de las redes locales de apoyo incluyendo organizaciones de

productores, proveedores de servicios para el desarrollo empresarial, instituciones financieras privadas, actores de mercado – cadenas y municipalidades.

El director de la Unidad Coordinadora del Proyecto quien es el secretario técnico del Consejo Directivo

El consejo directivo se reunirá dos veces al año durante la implementación del proyecto. Las Redes Locales de Apoyo a la Competitividad

La figura institucional de base del proyecto debe partir de las alianzas público-privadas que se proponen como eje central de los planes de negocios. Las operaciones del proyecto dependen de la confianza mutua entre los productores rurales organizados, instituciones financieras privadas, proveedores de servicios para el desarrollo empresarial, actores de las cadenas de valor y la Unidad Coordinadora. Estos actores cooperan en el marco de un esquema de incentivos financieros transparente. En este proceso, no intervienen presiones para solucionar conflictos agrarios ni privilegiar un grupo de clientes sobre otro.

Todos los actores que participan y se benefician directa- e indirectamente en la gestión del proyecto convergen en las respectivas Redes Locales de Apoyo a la Competitividad (RLAC). La figura de la RLAC es representativa del capital social existente en las zonas de influencia del proyecto. La base institucional del proyecto en cada región estaría dada por la RLAC ya que es la plataforma que sirve para concertar alianzas intersectoriales e interinstitucionales en función de las oportunidades identificadas en las cadenas de valor.

Cada RLAC nombra dos representantes ante el Consejo Directivo del Proyecto. Al menos un 50% de los representantes de las RLAC ante el Consejo Directivo deben ser elegidos por las organizaciones de productores participantes en el proyecto.

Las organizaciones de productores

La tipología de productores a atender por el proyecto se dimensiona bajo el principio de focalización y masificación de la intervención con un abordaje integral del desarrollo empresarial rural en función de las demandas del mercado. Los productores elegibles para participar en el proyecto incluyen:

Productores organizados o en vías de organización que cuentan con tierra en dominio pleno o que la rentan.

Grupos agroforestales que cuentan con instrumentos legales como convenios de usufructo o concesiones municipales sobre áreas forestales para implementar planes de negocios con enfoque conservacionista.

Grupos indígenas y de mujeres que han recibido tierra del Estado pero no cuenta con acceso a los activos productivos complementarios.

Población rural sin tierra a través de instrumentos validados en el país por medio de la experiencia PACTA que permita un acceso seguro a la tierra y otros activos necesarios para el desarrollo empresarial sostenible.

Además se beneficiarán los municipios donde se establezcan las alianzas productivas en términos de generación de empleo así como con el mejoramiento de las vías estratégicas de acceso al mercado.

El proyecto será promocionado en la zona de influencia por parte del equipo de las unidades facilitadoras regionales en coordinación con los proveedores para el desarrollo empresarial rural, generando las condiciones para que los grupos de agricultores organizados o en vías de organización realicen una auto selección de los productores elegibles para participar en el proyecto. De esta forma, desde un inicio se estarán creando las condiciones para promover un proceso eminentemente participativo que potencia la toma de decisiones desde la base. Los grupos organizados identificados durante la preparación consisten en cooperativas de productores de café y hortalizas; asociaciones de productores de miel; comunidades

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indígenas Lenca y Maya – Chortí con emprendimientos de alfarería, artesanía y productores organizados en empresas campesinas con potencial para la acuicultura. Sin lugar a dudas que en la zona de intervención del proyecto existen otros casos de productores organizados o en vías de organización que serán elegibles para participar.

Los criterios de elegibilidad de los productores rurales son los siguientes:

Ser hondureño/a por nacimiento, soltero/ a o casado /a o en unión de hecho; Ser mayor de 21 años y menor de 60; las personas (hombres o mujeres) mayores de 18 pero

menores de 21 años pueden participar siempre y cuando estén casados. Tener como ocupación principal los trabajos agroforestales o trabajos rurales afines; Residir en el área rural; Ser de reconocida honradez y responsabilidad; No tener deudas pendientes con entidades financieras o con personas naturales que reduzcan

notablemente su capacidad de pago. Aceptar formalmente la capacitación, asistencia técnica y la supervisión financiera prevista en el

proyecto. Estar organizado o tener la disposición de organizarse para efecto de participar en las diversas

actividades previstas en el proyecto.

Unidad Facilitadora del Proyecto

La Unidad Facilitadora Nacional (UFN) del Proyecto tendrá las funciones del control de calidad, supervisión técnica, administración, adquisiciones, contrataciones, desembolsos y el montaje del sistema de seguimiento y evaluación participativa. El manual de operaciones será el instrumento guía de las acciones de la Unidad Facilitadora. La sede de la UFN será en Tegucigalpa y contará con tres unidades facilitadoras regionales ubicadas en Santa Rosa de Copán – Copán (para facilitar actividades en los departamentos de Ocotepeque, Copán y Lempira), La Esperanza – Intibucá (con actividad en los departamentos de Intibucá y La Paz) y Comayagua (con actividad en los departamentos de Comayagua y Santa Bárbara).

El personal del proyecto estará constituido de la siguiente forma:

1 director nacional de la unidad de coordinadora 1 administrador 1 supervisor de seguimiento y evaluación participativa – comunicación 1 especialista en cadenas – finanzas rurales 1 especialista en asistencia técnica empresarial 1 especialista en infraestructura rural 3 coordinadores de las unidades facilitadoras regionales 3 técnicos de alianzas productivas Personal de apoyo: sistemas de información geográfica, sistemas de información de mercados,

comunicación, administrativo y logístico.

Estructura funcional del Proyecto

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Estructura funcional de las Unidades Facilitadoras Regionales

Los Proveedores de Servicios para el Desarrollo Empresarial Las distintas actividades de prestación de servicios para el desarrollo empresarial serán realizadas por organizaciones locales, principalmente organismos privados de desarrollo (OPDs), que tienen presencia en las comunidades que participarán en el mismo. Estas organizaciones constituyen los proveedores de servicios para el desarrollo empresarial (PSDE) que serán contratados por el Proyecto sobre la base de los siguientes criterios: (i) que tengan capacidad demostrada de gestión empresarial comunitaria, (ii) que tengan experiencia técnica y legal en el tema de encadenamientos productivos por parte de pequeños y medianos agricultores, (iii) que tengan una trayectoria de reconocido éxito y transparencia en la ejecución de sus programas.

Al operar por medio de organizaciones locales que ya están involucradas con la problemática local en las comunidades referidas, el COMRURAL se integra y responde a las necesidades de dichas comunidades. Así, el Proyecto ofrece una alternativa para el desarrollo empresarial rural a través de de las alianzas productivas

SAG Consejo Directivo

ContratacionesAdquisicionesAdmon

Seguimiento y evaluación participativa - Comunicaciones

Especialista en cadenas - finanzas

Coordinador Nacional

Especialista en Asist. Técnica Empresarial

Especialista en infraestructura rural

Unidades Facilitadoras Regionales

Coordinación Nacional

Coordinador Regional

Red local de apoyo a la competitividad

Técnico de alianzas productivas

Alianzas productivas

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el cual está directamente vinculado con otras iniciativas complementarias. Entre las iniciativas complementarias al COMRURAL se identifican programas de organización local, agricultura orgánica, micro crédito para la producción y formación humana entre otros.

En breve, el Proyecto se ajustará a las condiciones, prioridades y prácticas propias de las comunidades en donde se ejecute. Por esta razón, las principales actividades relacionadas con el desarrollo de las alianzas productivas incluyendo su diseño, obtención de financiamiento, capacitación, asistencia técnica empresarial, servicios legales y la operación de éstas son asumidas directamente por las familias participantes en el Proyecto, con el apoyo de los PSDE.

Las redes locales de apoyo tendrán un margen importante de autonomía en la realización de las actividades del Proyecto, lo cual abre un espacio amplio para que éstas tomen la iniciativa en conjunto con las comunidades participantes.

Las Instituciones Financieras Privadas

Las Instituciones Financieras Privadas (IFP) que participan en COMRURAL proporcionan el crédito a mediano y largo plazo para el cofinanciamiento de los planes de negocio. En función que la IFP arriesga recursos propios, tiene libertad de decisión sobre la aprobación de las solicitudes que se les presentan. No obstante, la Unidad Coordinadora valida la decisión crediticia sobre el financiamiento de las organizaciones de productores para asegurar que la deuda sea prudente conforme con la esperada capacidad de pago de las mismas, como requisito para la aprobación y desembolso de los fondos para las inversiones productivas.

Las IFPs están constituidas por bancos comerciales, cooperativas de ahorro y crédito e instituciones privadas de desarrollo financieras, calificadas para participar en el Proyecto.

3. Seguimiento y evaluación Participativa de los Productos y Resultados

El sistema de seguimiento y evaluación participativa del proyecto se orienta al fortalecimiento de las capacidades locales con el objetivo de crear un espacio de aprendizaje social – empresarial que contribuya a la toma de decisiones por parte de los actores involucrados. Este sistema se compone de una combinación de métodos participativos y de manejo eficiente de la información a través de los cuales se crean las condiciones para la sistematización de las experiencias institucionales.

El sistema se estructura en diferentes niveles permitiendo la recopilación y el uso de información para el aprendizaje y ajustes en el momento oportuno. El diseño permitirá identificar (i) la situación inicial, (ii) la situación deseada por el proyecto (iii) el cambio que implica, (iv) el indicador y como medirlo. Los niveles de información son los siguientes:

A nivel de redes locales: para definir planes estratégicos y operativos a nivel regional así como brindar un seguimiento y evaluación de los mismos. Este nivel permite consolidar las alianzas productivas entre actores, identificar nuevas alianzas, extraer lecciones y anticiparse a posibles situaciones que podrían afectar los planes de negocios.

A nivel de grupos organizados participantes en el proyecto: para dar seguimiento y evaluación al plan de negocios, impacto de las alianzas productivas en la organización, productividad de los activos y otros indicadores acordados.

A nivel de familias participantes en el proyecto: para determinar el impacto en su nivel de vida, sus ingresos e indicadores sociales acordados.

La unidad coordinadora se encarga del sistema de seguimiento y evaluación participativa a nivel central el cual incluye los planes estratégicos, operativos, informes trimestrales, semestrales y anuales de avances los cuales proveen insumos para la toma de decisiones a nivel de consejo directivo del proyecto.

Los productos previstos del sistema de seguimiento y evaluación participativa son:

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Las lecciones aprendidas en el establecimiento de alianzas productivas. La encuesta línea de base, evaluación de medio término y evaluación final de impactos del proyecto. Estudios de caso de experiencias en el establecimiento y consolidación de organizaciones de

productores participantes con énfasis en las mejores prácticas que contribuyen al éxito de las mismas.

Informes de avance en el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

4. Riesgos y Medidas de Mitigación

Se definieron niveles de riesgo desde lo nacional hasta el nivel de sub proyectos resultando en lo siguiente:

Nivel Riesgo potencial Nivel de riesgo

Medidas de mitigación

Nacional Capacidad del sector para la implementación del Proyecto y no contar con un enfoque programático de las intervenciones

M Definir arreglos institucionales en base a los mandatos, fortalezas institucionales y sectoriales existentes

Aprovechar y fortalecer experiencias y alianzas existentes

Avance en los sistemas estructurativos y presupuestarios (Programa Nacional de Desarrollo Agroalimentario - PRONAGRO y el Programa de Desarrollo de la Agricultura Campesina - PEAGRO) y en el Consejo de Desarrollo Agroalimentario (CODA) – que permite la integración del sector.

Desarrollo y fortalecimiento de una institucionalidad apropiada para asegurar la sostenibilidad de la intervención

Avanzar en la articulación del sector público – privado y la cooperación para efectos presupuestarios

Nacional Coherencia de políticas L Monitoreo continuo de políticas para responder oportunamente

Basar el Proyecto en las señales del mercado y sector privado

Nacional Contexto económico internacional variable

M Seguimiento de la situación para adelantarse a los acontecimientos

Sub proyectos Ingerencia política en la asignación de recursos

MH Mecanismos transparentes de asignación de recursos

Normas estrictas implementadas para el reclutamiento del personal

Monitoreo continuo sobre el cumplimiento de las normas y mecanismos.

Falta de capacidad de las asociaciones de implementar planes de negocios de calidad

MH Cobertura geográfica del Proyecto adecuada para permitir acceso a un universo de clientes adecuados

Inversión significativa en

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Nivel Riesgo potencial Nivel de riesgo

Medidas de mitigación

capacitación, estudios y acompañamiento técnico

Falta de interés de los agentes de mercado para hacer alianzas con los pequeños y medianos productores

L Promoción de modalidades con la inclusión de los grandes productores conjuntamente con pequeños y medianos en los planes de negocios en base a acuerdos de mutuo interés

Facilitar el acercamiento entre los agentes de mercado y los productores

D. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DEL PROYECTO

Análisis Económico – Financiero

Las alianzas productivas elegibles incluyen aquellas donde el proyecto co-financia a pequeños productores (hasta almacenaje) para optimizar la accesibilidad del mercado. Estas alianzas incluyen actividades tales como incremento en producción agrícola, aumentar la capacidad productiva de los recursos naturales, diversificación económica, y elevar la calidad de la producción. Otro modelo de alianzas son aquellas donde el proyecto apoya a pequeños productores (hasta el proceso) para optimizar accesibilidad del mercado. En este caso se incluyen actividades tales como provisión del servicio agrícola, producción y procesamiento/mercadeo de productos agrícolas. Otro modelo incluye proyectos para apoyar a pequeños productores y sus socios de mercado en actividades de procesamiento. Involucra actividades de producción y procesamiento de productos agrícolas para el mercado.

También, como parte del componente de infraestructura rural, se apoyará proyectos que incluyan inversiones ejecutadas por diversos organismos del gobierno central, instituciones descentralizadas, sector privado, ONG y la cooperación internacional, las municipalidades, relacionadas directamente o indirectamente con las alianzas rurales antes mencionadas. Estos sub proyectos sociales implican inversiones del público y de la comunidad tales como rehabilitación de caminos rurales, y la provisión de servicios públicos.

Promedios de los Diferentes Modelos

Indicadores Flujos del Valor Presente de la Evaluación Ex anteAnálisis Económico Análisis Financiero

Valor Presente Neto US$ 241,252.22 Miles US$ 452,372.75 Miles

Tasa Interna de Retorno17% 33%

Después del estudio de 4 modelos de proyectos típicos del Proyecto se puede concluir lo siguiente:

Análisis Económico. Según lo demostrado en el cuadro 1, el promedio Económico del VPN y la TIR son: US$ 241,252.22 y 17% respectivamente. Si los costos totales del proyecto están alrededor de US$ 31 millones, el VPN económico del proyecto sería US$ 5.9-7.8 millones.

Análisis Financiero. Según lo demostrado en el cuadro 2, el promedio del VPN financiero y la TIR son: US$ 452,372.75 y 33% respectivamente.

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Lo anterior implica que, desde el punto de vista económico y financiero los modelos de proyectos tienen viabilidad, ya que tanto en la tasa interna de retorno, como en el valor actual neto, tienen valores aceptables, por lo que se recomendaría la ejecución de estos subproyectos en el marco del Proyecto.

Cuadro No. 1.

Modelo

Descripción

Región Potencial No. defamilias Area (Mz) Inversión total Ingreso anual

incrementalCosto anualincremental

Beneficio neto anual

incremental

Trabajo anual incremental

(día/persona)

Vida del proyecto

Años)VAN TIR (%) Inversion Beneficio

neto VAN

1

Producción de semilla de papa

Intibucá y Ocotepeque 40 65 120,119.16 73,568.05 45,628.46 27,939.59 1,225.00 10 11,688.39 14% 3,002.98 698.49 292.21

2

Produccion y valor agregado tilapiaComayagua, La Paz, Santa Barbara 30 30 159,894.38 163,482.32 146,169.42 17,312.91 4,531.65 10 22,648.97 15% 5,329.81 577.10 754.97

3Produccion, valor agregado y

comercializacion café

La Paz, Intibuca, Lempira, Ocotepeque, Copan 190 483.3 472,870.35 305,736.14 216,541.65 89,194.49 10,825.92 10 177,465.80 18% 2,488.79 469.44 934.03

4

Turismo empresarial

Lempira, Copán 78 na 67,571.50 79,080.40 60,030.12 19,050.28 3,432.88 10 29,449.06 23% 866.30 244.23 377.55 Promedio de Modelos

84.5 193 205,113.85 155,466.73 117,092.41 38,374.32 5,003.86 10 241,252.22 17% 2,427.38 454.13 713.76

Por familiaPor EmpresaDatos Generales

Análisis Económico - Modelos Indicativos

Cifras en US$

Cuadro No. 2.

Empresa

Modelo

Descripción

Región PotencialNo. defamilias Area (Mz)

Inversión préstamo

Ingreso anual incremental

Costo anualincremental

Beneficio neto anualincremental

Trabajo anual incremental (día/persona)

Vida del proyectoAños) VAN TIR (%) Inversion

Beneficio neto VAN

1

Producción de semilla de papa

Intibucá y Ocotepeque 40 65 120,119.16 73,568.05 45,628.46 27,939.59 1,225.00 10.00 19,497.67 22% 3,002.98 698.49 487.44

2

Produccion y valor agregado tilapiaComayagua, La Paz, Santa Barbara 30 30 159,894.38 163,482.32 146,169.42 17,312.91 4,531.65 10.00 1,147.83 12% 5,329.81 577.10 38.26

3

Produccion, valor agregado y comercializacion café

La Paz, Intibucá, Lempira, Ocotepeque, Copan 190 483.3 472,870.35 305,736.14 216,541.65 89,194.49 10,825.92 10.00 403,303.81 42% 2,488.79 469.44 2,122.65

4

Turismo empresarial

Lempira, Copán 78 na 67,571.50 79,080.40 60,030.12 19,050.28 3,432.88 10.00 28,423.44 48% 866.30 244.23 364.40 Promedio de Modelos

84.5 193 205,113.85 155,466.73 117,092.41 38,374.32 5,003.86 10.00 452,372.75 33% 2,427.38 454.13 1,338.38

Análisis Financiero - Modelos IndicativosCifras en US$

Datos Generales Por familia

.Aspectos Técnicos

La calidad técnica de los planes de negocios se fortalecerá con acciones realizadas en dos momentos: (i) durante la fase de preparación las unidades facilitadoras regionales realizarán el control de calidad y las redes locales brindarán su aporte a los mismos, también las instituciones financieras privadas contribuirán mediante el análisis crediticio de los planes como actividad puntual para el otorgamiento de los créditos, (ii) durante la fase de implementación de los planes de negocio las unidad coordinadora, las oficinas facilitadoras regionales, las redes locales de apoyo y las instituciones financieras privadas brindarán control de calidad a la evolución y resultados de los planes de negocios como elementos centrales del sistema de seguimiento y evaluación participativa.

Por otro lado, el esquema de incentivos implementado por el proyecto permitirá que los proveedores de servicios de asistencia técnica empresarial brinden un servicio enfocado a resultados y generación de capacidades como elementos centrales del cumplimiento de los objetivos del proyecto. Este aspecto está ligado al tema de compartimiento de riesgos ya todos los actores involucrados en las alianzas comparten un riesgo que gira alrededor del buen desempeño de las organizaciones de productores en la implementación de los planes empresariales.

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Adquisiciones

Manejo Financiero

Evaluación Social

Evaluación Ambiental

Políticas de Salvaguarda

Considerando las acciones que el Proyecto implementará, la categoría de investigación de salvaguarda del Proyecto esta clasificado en categoría B, por lo que se ha considerado hacer un análisis ambiental, especialmente en las actividades productivas, este análisis no de gran magnitud, considerando la categorización del Proyecto. Sin embargo se ha profundizado en estos ciertos aspectos, haciendo la evaluación de los impactos ambientales.

Tomando en consideración las políticas de salvaguarda, consideradas en la O P 4.01, en 2007, se realizó la evaluación ambiental, la cual consistió en la revisión de experiencias de otros programas y proyectos. Para la caracterización de físico-ambiental de las áreas y los sistemas de producción se realizaron giras a las comunidades focalizadas por el programas, haciendo visitas a las fincas, para validar la información y evaluar los impactos ambientales de las prácticas y tecnologías utilizadas en los sistemas de producción, especialmente de las cadenas agroalimentarias consideradas por el Proyecto. Para la validación de información se elaboraron boletas, que nos permitieron recopilar toda la información de las distintas acciones del Proyecto, mediante reuniones con asociaciones y organizaciones locales.

Asimismo se constató en el terreno de las obras de infraestructura vial, consideradas por el Proyecto las cuales consiste en mejoramiento y rehabilitación de caminos vecinales ya existentes, por lo que no habrá ningún daño, con toda esta información se elaboró el plan de manejo ambiental del Proyecto y se han definido las pautas para el sistema de seguimiento y evaluación del plan, como también se han hecho aportaciones de para la formulación del Proyecto.

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Anexo 1 Antecedentes del País y del Sector

Honduras es el segundo país más grande en extensión geográfica en Centroamérica (después de Nicaragua) con una extensión de 112,492 Km. cuadrados, con una población de alrededor de 7.2 millones de habitantes, es el segundo más poblado de la región, después de Guatemala. El país ha tenido un crecimiento anual de la población de aproximadamente 2.2% y su ingreso per cápita de US$ 1,190.0 en 2005, lo ubica como el tercer país más pobre en América Latina y ocupa el lugar No. 93 en el mundo en el rango de competitividad (2005).

Economía en Crecimiento.La economía hondureña alcanzó por quinto año consecutivo un crecimiento mayor al 3%, correspondiendo a 2006 una tasa de 5.8%. Todos los sectores de actividad registraron tasas de crecimiento real importantes en este último año. Sin embargo, destacan los establecimientos financieros (9.9%), electricidad (8.5%), sector manufacturero (5.4%) y el sector agropecuario (8.0%).

Exportaciones del País en Incremento.Según informaciones del Banco Central de Honduras, el crecimiento del valor de las exportaciones de mercaderías fue de 11.3% en 2006, superior al crecimiento de 10.9% de 2005, alcanzando un total de US$1,981.2 millones (21.3% del PIB). Este crecimiento se explicó por el aumento en el valor de las exportaciones de café, aceite de palma, plata, zinc, azúcar, tilapia, melones y sandías, ocasionado por el incremento en el mercado internacional de sus precios y mayores volúmenes exportados. Por otra parte, crecieron los valores exportados de plomo, camarones y manufacturas de madera, en respuesta a un mayor volumen exportado, a pesar de la reducción en sus precios. Finalmente, las exportaciones de oro, legumbres y hortalizas incrementaron su valor, a causa de un alza en los precios internacionales, a pesar que se produjo una caída en los volúmenes exportados.

Algunas de las principales razones por las que las exportaciones no observaron un mayor dinamismo en 2006, fueron el estancamiento de las exportaciones de banano y la caída de 18.4% en el valor exportado de la langosta. No obstante, las autoridades económicas según sus publicaciones, esperan que a futuro, el país aproveche las oportunidades brindadas por el DR-CAFTA y con ello se dinamicen las ventas al exterior, impulsando así el crecimiento económico y el empleo.

Las Importaciones de Bienes Crecen a un Ritmo MayorLa misma fuente del Banco Central establece que en 2006 las importaciones de bienes FOB alcanzaron US$5,036.6 millones (54.2% del PIB), incrementándose en 18.8% con respecto al 2005, comportamiento explicado por el aumento de las compras de bienes de consumo no duradero y semiduradero por US$304.1millones, incluyendo: alimentos, medicinas, otros productos farmacéuticos y vehículos para uso particular, entre otros.

Como resultado del comportamiento creciente, tanto de las exportaciones como de las importaciones de bienes, la balanza comercial como porcentaje del PIB pasó de 29.4% en 2005 a 32.9% en 2006, expandiéndose el déficit en US$597.0 millones. A pesar del crecimiento sostenido de las exportaciones, este resultado fue producto de un fuerte incremento de la factura petrolera así como de las importaciones de materias primas y de bienes de capital, lo que repercute positivamente en el proceso productivo.

Las Remesas Familiares Contribuyen a Cerrar Cierra la Brecha del Déficit Comercial y de Servicios. Según estudios del Banco Central de Honduras, las remesas familiares pasaron de US$ 409.6 millones en el 2000 a US$ 2,359.0 millones en el 2006, lo cual representó un 6.8% del PIB nominal en el 2000 y un 25.5% en el 2006. (www.migracion-remesas.rds.hn y www.bch.hn/remesas_familiares.php). Es importante resaltar que los ingresos por remesas familiares fueron mayores a los recibidos por exportaciones de bienes y superan al valor agregado de la maquila en US$1,296.8 millones. El reto en ese orden es crear las condiciones favorables en el medio rural hondureño para reducir la emigración y por otro lado, que los receptores de las remesas puedan invertir las mismas en actividades productivas para el desarrollo comunitario.

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Crecimiento Económico Logrado, No Alcanza Reducir la Pobreza en Forma Satisfactoria.La República de Honduras está ejecutando una Estrategia para la Reducción de la Pobreza (ERP), que se aprobó en el año 2001.

Sin embargo, como lo plantea el gobierno en su informe de la ERP 2006, “a seis años de vigencia de la ERP los altos niveles de la pobreza y la desigualdad continúan presentándose como los desafíos más importantes para el país. Ni el mayor crecimiento económico de los últimos años, ni el incremento del gasto social han logrado impactar sustancialmente en las condiciones de vida de los hondureños y hondureñas, especialmente en el área rural. Al contrario, los beneficios derivados del mejor desempeño macroeconómico alentador y del efecto redistributivo del gasto se han anulado ante la persistencia de la baja productividad, el subempleo y la falta de oportunidades para el desarrollo del capital humano, entre otros.” 4

La tasa de incidencia de la pobreza apenas se redujo en 3.2 puntos en el período 2001-2006, al pasar de 64.5% a 61.3%, y esta caída sólo fue posible en el último año de la serie. Es decir, hasta 2005 la tasa se mantuvo no sólo invariable sino incluso levemente creciente, lo cual implicó un rezago en la meta de pobreza para el año 2015 de 7 puntos porcentuales.

La pobreza extrema muestra una tendencia irregular, con una leve disminución entre 2001 y 2005, al pasar de 48.6% a 47.1%. Desde esta perspectiva, el gobierno ha planteado la necesidad de dar al crecimiento un sesgo pro pobre y, por tanto, inclusivo, que sea además, sostenible para alcanzar la meta de reducción de pobreza extrema propuesta en la ERP y que sea consecuente con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).5

Fuente: Informe ERP 2006. UNAT/SDP. Febrero 2007.

La Pobreza en Honduras es Eminentemente Rural.

El 69.1% de los hogares rurales son pobres y de estos un 60.0% se encuentran por debajo de la línea de pobreza extrema. En contraste, en el área urbana, la pobreza extrema alcanza el orden de 25.8% y el 54.9%

4 Estrategia para la Reducción e la Pobreza, Versión Revisada 2007. Cap. IV. Secretaría del Despacho Presidencial. Tegucigalpa. 5 Ibid

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de los hogares son pobres7. Lo anterior, hace evidente la necesidad de profundizar los esfuerzos, a través de medidas orientadas a asegurar la inclusión de los más pobres en los beneficios del crecimiento y de focalizar acciones en el sector rural.

La Situación en la Zona de Influencia del Proyecto.

Pobreza por consumo

La pobreza medida por consumo también es muy extensa en áreas rurales, donde casi tres de cada cuatro personas (72.2%) viven en pobreza, mientras en el área urbana uno de cada cuatro individuos (27.6%) es pobre.

A nivel de regiones, a pesar de que la población está distribuida por partes iguales entre áreas urbanas y rurales, los pobres y los extremamente pobres están abrumadoramente concentrados en áreas rurales. Los pobres rurales representan un 73.7% del total de pobres y los de extrema pobreza un 86.1% del total del país. Dentro de las áreas urbanas, la pobreza es menor en Tegucigalpa, San Pedro Sula, y Centro urbano, y mayor en las regiones urbanas de Occidente y Oriente. En las áreas rurales, la mayor concentración de pobreza sigue estando en región de Occidente y Oriente (87.6% y 74.7%, respectivamente), aunque la región rural Centro muestra una incidencia del 61.75.

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Como se podrá notar la región de occidente, que es donde se ubicaría el proyecto es la zona de mayor pobreza en el país, con el 87.6% de tasa y el 56.1% de pobreza extrema en el sector rural. En esa región están ubicadas dos importantes grupos indígenas: los Lencas que es la etnia más grande del país y los Chortís. Sin embargo, la zona presenta grandes potencialidades de desarrollo, tanto por sus recursos, como por su nivel de organización y disposición de las personas a trabajar por su desarrollo.

Compatibilidad con Iniciativas Precedentes en la Zona del Proyecto.Asimismo, en la zona existen y han existido una serie de proyectos e iniciativas que son complementarias al presente proyecto, por lo que podría existir enorme ganancia. Entre estos proyectos pueden mencionarse el de Desarrollo Turístico del Valle de Copán, el Lempira Sur, Plandero, Fronterizo Honduras-El Salvador, Prosoc, Pacta y otros. En la zona también existen experiencias ricas de asociacionismo de parte de muchos productores rurales. Al estudiar estos proyectos se establece la compatibilidad con estas iniciativas.

En toda esta gama de proyectos existen prácticas aprendidas que podrían servir para el éxito de este nuevo proyecto, en el marco de las cadenas de valor y la necesidad de plantear negocios rentables a favor de los sujetos del proceso, para la superación de la pobreza.

La Revisión de la ERP. Hacia nuevo enfoque Integral. El Mejoramiento de la Productividad de los Pobres.Ante los lentos logros en la ejecución de la ERP, el gobierno ha decidido hacer ajustes y revisiones en 2006 y 2007. En el cambio de enfoque la estrategia plantea: “que la mejor forma de reducir la pobreza es a través de mejorar la producción y productividad de los pobres, lo que es congruente con el objetivo fundamental de la Estrategia.”

En este marco, el nuevo objetivo global de la ERP es: “Reducir la pobreza de manera significativa y sostenible, a través de un crecimiento económico alto, acelerado, equitativo y sostenible y el acceso de los pobres a los factores de la producción y al mercado, el reconocimiento del pleno uso de sus derechos y su inclusión social”. 6

La ERP revisada se ha diseñado mediante el enfoque de integralidad y se hace operativa mediante cuatro áreas estratégicas que son:

1. Ampliación de Capacidades: Acumulación de Capital Humano.2. Creación de Oportunidades: Participación en el Mercado y Aumento de la Productividad.3. Acceso y Modernización de la Infraestructura Económica y Social4. Gestión de Riesgos Ambientales y Sociales.

La estrategia establece que “los beneficios de la acumulación de capital humano y la agilización de la economía de mercado deben incluir a los pobres; de lo contrario el bienestar de la sociedad Hondureña será 6 Ibid

Honduras: Pobreza por Regiones (% de Población)

Regiones Tasa de Pobreza

Tasa de Pobreza Extrema

Nacional 50.7 23.7Distrito Central 15.1 1.9San Pedro Sula 16.6 1.4Urbano Centro 22.1 4.8Urbano Occidente 44.9 17Urbano Oriente 43.9 11.3Rural Centro 61.7 27.6Rural Occidente 87.6 56.1Rural Oriente 74.7 43.2Fuente: ENCOVI 2004. ERP nueva formulación pág. 18.

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mucho menor. Los pobres son una fuente de riqueza en la medida que se vuelven productivos y que puedan utilizar la infraestructura económica y social para mejorar su producción y productividad.”En cuanto a las áreas estratégicas la ERP plantea las siguientes, que están en la línea de este nuevo proyecto:

“Área B2: Creación de Oportunidades—Participación en el Mercado y Aumento de la ProductividadEl segundo eje estratégico concierne a la agilización de la economía de mercado para poder crear más oportunidades, ser más competitivo y generar más empleo para los más pobres. Los beneficios de la acumulación del capital humano y la agilización de la economía de mercado deben incluir a los pobres; de lo contrario el bienestar de la sociedad Hondureña será mucho menor. Los pobres son una fuente de riqueza en la medida en que se vuelven productivos y que pueden utilizar la infraestructura económica y social para mejorar su producción y productividad. Al convertirlos en mayores consumidores de bienes y servicios, puede mejorar el crecimiento económico y el bienestar social de todos.

La agilización de la economía de mercado significa la remoción de barreras burocráticas al sector privado, permitiendo que la creatividad como empresario no tenga obstáculos reguladores innecesarios y que se de un clima de negocios propicio para la creación de micro y medianas empresas. Esta remoción debe ir también acompañada de acceso a factores que elevan la producción, tales como mercados financieros ágiles, la titulación de la propiedad, la información sobre nuevos mercados, la información de precios, contactos, ferias, acceso a nuevas tecnologías, etc., que por su naturaleza de bienes públicos deben ser producidos con fondos públicos.

Este pilar se define como el conjunto de acciones que conducen a un mejor y más amplio funcionamiento de los pobres en una economía de mercado. El mejoramiento y ampliación de la economía de mercado debe incluir a los pobres y aumentar el nivel de bienestar en la medida que utiliza estratégias para que los mercados de productos y de factores de producción sean mucho más ágiles que actualmente.

B2.1 Acceso a nuevos mercados y apoyo a la competitividad ObjetivoImpulsar el desarrollo productivo y competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa y del sector social de la economía (SSE) para impulsar la generación de empleo y el aumento de los ingresos de las familias vinculadas a estos sectores.”

Plan Estratégico del Sector Agroalimentario, en Línea con la ERP Revisada. Uno de los objetivos fundamentales de la política agroalimentaria del Gobierno de la República de Honduras es impulsar el crecimiento sostenible de la economía rural y la reducción de la pobreza rural. El Plan Estratégico Operativo (PEO) del Sector Agroalimentario 2006-2010, contiene como resultados estratégicos: i) aumento de la producción y productividad, con prioridad en los pequeños y medianos productores; ii) desarrollo de los recursos humanos, con prioridad en los pequeños y medianos productores; iii) integración y desarrollo de las cadenas agroalimentarias en distintos rubros; iv) avance cualitativo en materia de competitividad para alcanzar una inserción positiva en los tratados de libre comercio en especial el CAFTA; v) desarrollo y fortalecimiento de la agricultura en el conjunto de la economía hondureña; vi) mejoramiento del bienestar de la población rural; y vii) fortalecimiento de la organización de los productores y etnias. Para el cumplimiento de los objetivos y el logro de sus resultados estratégicos, el Plan establece que el Gobierno promoverá y fortalecerá, entre otras políticas, una alianza estratégica entre los sectores público y privado para el fomento de la inversión competitiva.

Sector Agroalimentario como Soporte de la Economía Hondureña.El sector Agroalimentario en el año 2004 continuó siendo el soporte fundamental de la economía hondureña, por diferentes razones como ser: 1) contribuyó a la formación del PIB nacional, con 1,894 millones de lempiras, equivalentes al 23.2% y si se tomaran en cuenta los productos agroindustriales y los servicios vinculados directa o indirectamente con la producción y comercialización de productos de origen Agroalimentario, su aporte al PIB podría alcanzar entre el 40% y 45%; 2) generó 1,149 millones de dólares en divisas que representaron el 74.9% de las exportaciones totales del país; 3) Creó 854,000 empleos permanentes que representaron el 35% de la población económicamente activa (PEA); 4) fue uno de los

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principales abastecedores de materias primas utilizadas para la elaboración de manufacturas y productos agroindustriales; 5) del total de la población ocupada en el área rural que ascendía a 1.3 millones de personas, el 65% o sean 840 mil estaban empleadas en la agricultura y el 35% restante en actividades que son producto de los efectos multiplicadores producidos por la dinámica económica de las actividades agrícolas, tales como el comercio de insumos, prestación de servicios de maquinaria, transporte de productos, agroindustrias; y 6) los productos agrícolas, especialmente los granos básicos, constituyen la dieta básica y principal fuente de energía calórica para la mayoría de la población.

Ventajas Comparativas y Problemas del Sector Agroalimentario. Limitaciones y Potencialidades para Desarrollar Negocios Rurales.El sector Agroalimentario presenta una serie de ventajas comparativas y potencialidades. Entre las primeras destacan: localización geográfica privilegiada, cercanía a los grandes mercados de Estados Unidos, Canadá y México, costas en los Océanos Pacífico y Atlántico que le facilitan el comercio hacia Europa y Asia, la disponibilidad de tierras fértiles en el orden de 350 mil hectáreas con potencial de riego y variedad de climas, así como la existencia de polos productivos, abundancia de recursos hídricos. Entre las segundas están: el desarrollo dinámico y exitoso que han tenido las exportaciones no tradicionales como: camarón, tilapia, langosta, productos hortícolas de diversificación como: melón, sandia, vegetales orientales, aceites vegetales y otros como el rambután, banano orgánico y cacao.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados por el Gobierno, el sector agrícola ha perdido alrededor de la tercera parte de su poder adquisitivo en los últimos 20 años, en gran medida a causa de la caída en los precios de los cultivos de exportación, particularmente en los rubros bananero y cafetalero. El impacto de la crisis del café de 1997-2001 fue particularmente grave: los ingresos por concepto de exportaciones cayeron en aproximadamente un tercio entre 1999 y 2001 y los más afectados fueron los pequeños agricultores (quienes representan el 90% de los productores de café y el 45% de la producción). En el 2005, la tasa de desempleo abierto rural fue del 2.6 %, mientras el desempleo visible rural llegó al 10.8% y la de desempleo invisible rural a 36.8%, lo que indica que la mitad de la población rural padece algún problema de empleo. Las dificultades del empleo en el medio rural es una de las mayores causas de la emigración y se estima que anualmente unos 80,000 hondureños abandonan el país en busca de ingresos para obtener un mejor nivel de vida. En ese sentido, se calcula que unos 650,000 hondureños viven en los Estados Unidos.

La Necesidad de Un Nuevo Enfoque en los Proyectos de Desarrollo Rural o Seguir haciendo más de lo mismo.

Tomando en cuenta que el gasto en los programas de desarrollo rural no han reflejado que se baje la pobreza en el sector, para que un nuevo Proyecto de apoyo al sector rural se justifique, debe demostrar que su desempeño, será por camino diferente al que han seguido programas similares en el pasado, pero aprovechando las lecciones aprendidas en los mismos programas y en las mejores prácticas a nivel mundial.

El Proyecto de Competitividad Rural en el Marco de las Estrategias y Políticas del País.Después de un proceso de investigación participativa entre los posibles beneficiarios del proyecto y en el marco de las estrategias y políticas y planteando acciones para superar la crisis, el Proyecto de Competitividad Rural, se orienta, principalmente, a fortalecer la capacidad del sector rural de adaptarse y difundir mecanismos de mercado para manejar los riesgos incorporando a la población participante en las cadenas productivas y contribuyendo a su sostenibilidad mediante la implementación de mecanismos de cofinanciamiento de inversiones productivas viables.

En ese sentido, la operación propuesta se enmarca en la estrategia de asistencia al país (CAS 2007-2010) bajo los objetivos estratégicos de (i) “crecimiento económico sostenible y equitativo para la generación de empleo” mediante la promoción de la competitividad en el área rural y (ii) “desarrollo de capital humano” a través de la formación de capacidades locales enfocadas a la competitividad. Asimismo, la Estrategia para la Reducción de la Pobreza (ERP) en Honduras apunta a mejorar la producción y productividad de los pobres, mediante la creación de condiciones que les permita el acceso a los activos productivos.

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Se resalta, la priorización del tema de competitividad en la ERP (actualizada por la nueva administración en agosto 2006 y la nueva versión de 2007) y en el CAS 2007-2010, evidencia del interés y prioridad del Gobierno en implementar el “Proyecto de Competitividad Rural” ha sido mostrada con la implementación de otras iniciativas como el Programa Nacional de Competitividad que apunta a apoyar inversiones en los sectores agroindustriales, turísticos, madera y mueble e industria ligera, así como la profundización de la ejecución de la ERP descentralizada por medio de las alcaldías municipales, donde se han priorizado los proyectos.

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Anexo No. 2. Relación de Principales Programas y Proyectos del Sector Financiados por el Banco y Otros Organismos

Nombre del Proyecto

Entidad Financiera

Monto en Millones Focalización Fecha de

Finalización Sectores y Temas de Atención Situación del Proyecto

1. Proyecto Piloto de Acceso a la Tierra

BM USD $8.0

Ocotepeque, Copán, Lempira, Santa Bárbara, Intibucá, La Paz, Comayagua, Choluteca, Valle, El Paraíso, Yoro, Atlántida, Ocotepeque.

Finalizado

a) Asistencia técnica y legal a los productores rurales, (b) Subpréstamos para la compra de la tierra, (c) Apoyo para la formación de empresas rentables.

Demostró la viabilidad del esquema combinado de cofinanciamiento público y privado de en la búsqueda del desarrollo sostenible de los pequeños productores, generando amplia credibilidad de la viabilidad del modelo.

2. Proyecto de Bosques y Productividad Rural

BM USD $20 Yoro, Francisco Morazán, Olancho y El Paraíso 2010

i) Planeamiento y manejo del bosque; (ii) Silvicultura Comunitaria (iii) Gobiernos Locales y Prevención de Desastre; y (iv) Coordinación y Administración del proyecto.

Consolidación de grupos de agroforestería; Inversiones en subproyectos productivos en los niveles de comunidades y mancomunidades y microempresas rurales; Asistencia Técnica a través de proveedores de servicios técnicos; La Secretaría de Agricultura y Ganadería como la agencia ejecutora.

3. Proyecto de infraestructura Rural

BM USD $57.3 Copán, Santa Bárbara (en ejecución y la Paz, Choluteca, Olancho y Ocotepeque (nuevos)

2010 (i) Planeamiento y priorización; (ii) entrega de servicios de infraestructura; (iv) construcción de capacidades locales y fortalecimiento institucional; y (v) monitoreo y evaluación.

Se espera que la puesta en práctica comience pronto en vista de inversiones integradas en agua, caminos y energía, así como de las inversiones en infraestructura en las primeras dos mancomunidades, el planeamiento y la priorización fueron

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Nombre del Proyecto

Entidad Financiera

Monto en Millones Focalización Fecha de

Finalización Sectores y Temas de Atención Situación del Proyecto

terminados a mediados del 2006.

4. Proyecto de reconstrucción y mejora de caminos

BM USD $77.02 Norte y norte-central del país 2007

Invierte en los caminos y puentes dañados por el Huracán Mitch, incluyendo la rehabilitación de dos caminos principales (Río Dulce-Porvenir y Santa Rita-Yoro), del corredor comercial principal norte-sur en Taulabé, a la sección de Barca incluyendo las salvaguardias ambientales y sociales que se están considerando.

El fortalecimiento de la red de caminos es fundamental para la comercialización exitosa de los productos que se tiene previsto apoyar por el proyecto propuesto.

5. Programa de administración de tierras fase I,II y III.

BMUSD $38.9 USD $50 USD $50

Francisco Morazán, Cortés, Comayagua, Atlántida, Gracias a Dios.

2008 2012 2016

(i) Marco de política y fortalecimiento institucional; (ii) Establecer las bases y sistematizar los procesos de regularización, titulación y registro de la propiedad de la tierra; y (iii) Administración, monitoreo y supervisión y evaluación del proyecto.

El proyecto recoge la información sobre utilización y registro y usos de la tierra y se lo compara con los con la información geográfica y legal en las propiedades públicas y privadas (propiedades inmobiliarias, activos movibles, los derechos comerciales y los derechos de propiedad intelectual).

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Nombre del Proyecto

Entidad Financiera

Monto en Millones Focalización Fecha de

Finalización Sectores y Temas de Atención Situación del Proyecto

6. Proyecto de Desarrollo del Valle de Copán

BM US$ 12 millones. BM

Se pretende la creación de un circuito turístico en el Valle de Copán, el cual integre tres parques arqueológicos; Copán Ruinas, Los Naranjos y El Puente en la Entrada Copán y dos sitios arqueológicos; Uno en el municipio de Guanaja (Plan Grande) y otro en Cerro Palenque, municipio de Pimienta Cortés.

2008

a) Desarrollo de Parques Arqueológicos b) Fomento de la Producción y Generación de Ingresos c) Desarrollo y Fortalecimiento Institucional d) Donación Japonesa para capacitación en turismo y manejo cultural.

En el marco del Proyecto de Desarrollo Regional en el Valle de Copán se beneficiaron a 69 proyectos turísticos en los municipios de Copán, San Rita de Copán, La Jigua, La Entrada, en el departamento de Cortés el municipio de Pimienta y en el Lago de Yojoa, Los Naranjos, El Edén y el Jaral.

7. Millenium Challenge Corporation (MCC). Corporación para el Desafío del Milenio).

USA USD $215 En todo el país, a excepción de los departamentos de Islas de la Bahia y Gracias a Dios

2011

1) incremento de la productividad y habilidades para el desarrollo de negocios de pequeños y medianos granjeros, hombres y mujeres, y sus empleados por medio del "Proyecto de Desarrollo Rural" 2) reducción de los costos del transporte entre los centros identificados de producción y los mercados nacionales, regionales, y globales vía el "Proyecto del Transporte"

1) Entrenamiento y actividad de desarrollo para el agricultor. Farmer Training and Development Activity (FTDA) 2)Facilidad de Acceso del agricultor a la actividad del crédito (FACA). 3)Actividad de caminos para acceso de las fincas al mercado. 4)Facilidad de Apoyo a los Bienes Públicos Agrícolas. –Agricultural Public Goods Grant Facility (APGGF)

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Nombre del Proyecto

Entidad Financiera

Monto en Millones Focalización Fecha de

Finalización Sectores y Temas de Atención Situación del Proyecto

8. Programa de Negocios Productivos Rurales

BID

US$ 27 millones, préstamo

BID y US$ 5 millones

contraparte Gob.

Honduras.

Probablemente se establezca en los departamentos de El Paraíso, Olancho, Colón y Gracias a Dios.

Preparación. Se tiene

programado para Directorio en agosto de

2007

El programa apoyará las inversiones productivas rurales basadas en los planes de negocios propuestos por las cooperativas o los grupos de productores, con el objetivo de generar el empleo y aumentar, de una manera sostenible, el ingreso de los pobres rurales en el área geográfica de cobertura del proyecto

Una misión del BID en marzo de 2007 preparó el documento conceptual del proyecto y se tiene programada la siguiente misión de análisis para mayo de 2007 y el Comité de Préstamo para junio de 2007.

9. Proyecto de Libertad Económica

USAID 2008

Este proyecto se centra en el mejoramiento del análisis de política comercial y del marco legal regulador del comercio, la inversión y la competitividad; creando un mercado más competitivo orientado por la empresa privada, mejorando la gerencia en áreas críticas.

10. Programa Nacional de Desarrollo Local (PRONADEL)

FIDA-BCIE US$ 31.3 millones.

El programa se divide en 13 conglomerados, distribuidos en 136 de los 298 municipios del país, la mayoría en los departamentos más occidentales, seguidos de la zona sur y los municipios más orientales, (Gracias a Dios y parte de Olancho), así como una minoría en la zona central), que alcanzan 1,544 aldeas, 30,000 familias.

En principio estaba

programado para finalizar en 2006, sin

embargo, experimentó

un desface por su suspensión en 2005. En

2006 fue rehabilitado.

a. Fortalecimiento de Instituciones Locales (FIL) b. Fondo de Desarrollo

Rural (FDR). c. Mejoramiento de Procesos (MEP). d. dirección y

Administración

Posterior a una evaluación intermedia (2005), los

organismos financieros del programa decidieron

suspender los desembolsos y el programa se ha reactivado en 2006.

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Nombre del Proyecto

Entidad Financiera

Monto en Millones Focalización Fecha de

Finalización Sectores y Temas de Atención Situación del Proyecto

11. Nuevo Proyecto de Competitividad Rural de FIDA.

FIDA-BCIE Estimado

US 10 millones

No está determinado. Sin embargo, se ha planteado que sean algunos municipios rurales de los departamentos de Yoro y Comayagua.

En preparación. Similares a Competitividad Rural

Realizaron la misión de evaluación ex ante en los meses de abril y mayo de

2007

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Anexo 3 Marco de Resultados del Proyecto

Objetivo de Desarrollo del Proyecto

Indicadores de Resultados del Proyecto

Uso de la información de resultados del Proyecto

Incrementar la rentabilidad y competitividad de pequeños y medianos productores rurales organizados o en vías de organización, mediante su participación en alianzas productivas en el marco de cadenas de valor7.

A nivel de los beneficiarios del Proyecto se verificará un aumento en: Incrementar las ventas o ingresos en

un 15% Lograr un margen de ganancia de

por lo menos el 10 % en promedio y en términos reales.

Incrementar la productividad de la tierra y del trabajo en un 25%

Atender a 6,000 productores organizados en 5 cadenas de valor.

Atender 300 alianzas productivas establecidas y en funcionamiento

Al menos 10,000 empleos rurales a tiempo completo generados por el proyecto.

-Para evaluar los avances, desviaciones y tomar decisiones sobre ajustes oportunos.

Resultados Intermedio por Componente

Indicadores de los resultados para cada componente

Uso de la información de seguimiento

Componente 1. Apoyo a las Inversiones Productivas / Responsabilidad SAGFortalecimiento de las capacidades para el funcionamiento competitivo y la incorporación de mayor valor agregado en las cadenas de valor priorizadas, a través de:

Desarrollo de capacidades y organización de los productores y actores de mercado para el funcionamiento competitivo de las cadenas de valor

Establecimiento de alianzas entre productores organizados y actores de mercado para el desarrollo de negocios factibles

Preparación de planes de negocios con enfoque de mercado y fomentando mayor incorporación de

6,000 productores capacitados 100 organizaciones de productores

fortalecidas. 300 alianzas establecidas y grupos

de productores legalmente organizados.

15 empresas de servicios certificadas.

30 empresas de proveedores servicios financieros, tecnológicos y de certificación de calidad e inocuidad fortalecidas.

300 Planes de negocio apoyados/elaborados

1 Sistema de información de mercados diseñado e implementado

Para medir el impacto en el mejoramiento de las capacidades competitivas de los actores.

Hacer ajustes oportunos derivados de la medición de la sostenibilidad de las cadenas.

7 El objetivo general del proyecto es mejorar la competitividad de la pequeña economía rural orientado a mejorar el ingreso per cápita rural.

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valor agregado a nivel de los productores

Mejoramiento de la oferta de servicios locales de mercado para la producción (tecnología, financiamiento, estándares de calidad, etc)

Realización de estudios de competitividad, mercados, etc.

Apoyo a la implementación de sistemas de información de mercados.

Componente 2. Inversiones productivas / Responsabilidad SAGImplementación de los planes de negocios factibles cofinanciados con el fondo del proyecto

6,000 productores cofinanciados (promedio de 20 por proyecto)

300 de planes de negocio cofinanciados

USD$ 31.67 millones movilizados de cofinanciamiento público

USD$ 12.67 millones movilizados de cofinanciamiento privado (apalancamiento)

Cartera en mora máxima del 5% 8

95% de Grado de cumplimiento de ejecución de los planes de negocios.

Apoyar con el cofinanciamiento como apalancamiento financiero para la movilización de la inversión productiva requerida por cada cadena.

Componente 3. Infraestructura: (Responsabilidad SOPTRAVI)Incremento del acceso de los productores a la infraestructura económica particularmente caminos, agua y energía, a través del mejoramiento de:

los corredores viales, la infraestructura rural y las capacidades públicas

Número de Kilómetros de vías primarias, secundarias y terciarias mejoradas.

Número de proyectos de energía. Número de proyectos de agua. Número de beneficiarios co-

participantes en los proyectos de infraestructura.

Número de beneficiarios a nivel de las comunidades.

Acompañar la ejecución del proyecto en forma integral, a fin de impulsar la conectividad de los agronegocios de las cadenas con los mercados.

Componente 4. Institucionalidad: Coordinación y Ejecución eficiente del proyecto (Responsabilidad de SAG)Proyecto coordinado de manera eficiente y con eficacia.Alinear y armonizar los objetivos del proyecto con las políticas y prioridades del Gobierno, en el marco del PEO, para la ejecución eficiente del proyecto incluyendo: control de calidad, supervisión técnica, administración, adquisiciones, contrataciones, desembolsos y el montaje del sistema de monitoreo y

Puesta en vigencia de una estructura orgánica y operativa sostenible, que asegure una efectiva intervención de entrada y salida del proyecto.

Puesto en marcha del Programa de Comunicación, Divulgación y promoción en forma permanente y dosificada.

Montado el Sistema de Información

Desarrollo de una institucionalidad apropiada para asegurar las sostenibilidad en base a la coparticipación de los actores del sector público y privado.

Empoderamiento del proyecto por parte de los productores/actores.

Lograr una eficiente 8 Equivalente al componente de riesgo crediticio agrícola.

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evaluación participativa. Gerencial con enfoque de atención excelente al cliente, Interactivo, integrando los módulos de: Registros Contables, Presupuesto, Monitoreo Financiero Operativo e informes de salida del SEP.

Montado el Sistema de Seguimiento y Evaluación Participativa-SEP- co-participativa integrado al SIG desde la base operativa (planes operativos cadenas).

Montado el sistema de Inteligencia de Mercados con una base de datos sobre señales y tendencias de mercado, oportunidades de negocios, etc.

Diseñado y puesto en marcha el Programa de Capacitación y evaluación para el personal asignado al proyecto.

supervisión técnica y administrativa mediante la información en tiempo real para la toma de decisiones y ajustes asertivos.

Herramienta para la toma de decisiones asertivas.

Servicio disponible fundamentalmente para los productores y demás actores del mercado.

Mantener actualizado al personal al nivel requerido por el proyecto.

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Anexo 4. Descripción detallada del Proyecto

Objetivo:

El objetivo del proyecto de competitividad rural en Honduras es incrementar la competitividad de productores organizados o en vías de organización, mediante su participación en alianzas productivas en el marco de cadenas de valor, para mejorar su ingreso per cápita.

El proyecto se enfocará en operativizar procesos y mecanismos para facilitar las alianzas productivas, así como en la promoción de la organización, capacitación, información, estudios y acompañamiento técnico, infraestructura e inversiones productivas en apoyo a la participación para propiciar un ambiente de inversión de pequeños y medianos productores en alianzas productivas. El proyecto cofinanciará planes de negocio viables orientados por la demanda y definidos en base a mecanismos de mercado (criterio de rentabilidad). Además, el proyecto contribuirá al fortalecimiento de capacidades locales para la prestación de servicios a las alianzas productivas.

A mediano y largo plazo, el proyecto se enfoca a la construcción de un proceso que permita que las familias se apropien del mismo y adquieran suficiente capacidad para la competitividad bajo un marco de sostenibilidad; en ese sentido es importante el fortalecimiento de los mecanismos y herramientas de seguimiento y evaluación participativa como un elemento que genera las condiciones para el aprendizaje social – empresarial.

El Proyecto contribuirá a generar capacidades locales para incrementar la rentabilidad y competitividad de pequeños y medianos productores rurales organizados o en vías de organización, mediante su participación en alianzas productivas en el marco de cadenas de valor. Como elemento central del Proyecto se implementarán mecanismos participativos que fortalezcan las estructuras locales que faciliten la implementación de las alianzas productivas y a la vez generen condiciones de transparencia en la ejecución del Proyecto y los mecanismos de auditoria social.

La intervención del Proyecto contribuirá a la reducción de la pobreza a través del incremento de los ingresos en las familias participantes por un monto estimado de al menos un 10% sobre la línea de base y asimismo en la generación de 10,000 empleos permanentes en el medio rural.

Es así como el proyecto brindará acceso a los activos productivos (enfoque de activos) a la población rural pobre cumpliendo, como lo establece la estrategia para la reducción de la pobreza, “un triple objetivo de: i) enfocar en las causas de la raíz de la pobreza, ii) contribuir a disminuir la pobreza generando activos y iii) reducir las brechas de desigualdad entre la población por medio de la ampliación de los activos y oportunidades de los pobres. Este enfoque de activos plantea convertir los instrumentos de política en inversiones para mejorar la competitividad y la productividad de las personas con menores recursos y oportunidades económicas.”

De esa manera, el Proyecto contribuirá al establecimiento de alianzas productivas entre dos o más actores con el objetivo de coordinar esfuerzos, recursos y habilidades para beneficio de las partes involucradas, permitiendo generar valor agregado en el trabajo conjunto con soluciones innovadoras.

Los indicadores claves para medir el impacto del proyecto son (i) aumento en las ventas con distribución del ingreso, (ii) margen de ganancia, (iii) productividad por superficie, (iv) productividad de la mano de obra, (v) exportaciones, (vi) empleos generados, (vii) incremento de los ingresos, (viii) número de agricultores organizados (ix) número de alianzas establecidas y en funcionamiento (x) mejoras en el acceso al agua, energía y carreteras, (xi) disminución el los costos de mantenimiento de los vehículos y tiempos de viaje y (xii) establecimiento del capital social y redes locales que permiten al proyecto fortalecer sus normas y procedimientos así como la auditoria social para el uso de los fondos.

De esta manera, los principales resultados en la población meta apuntarán a realizar inversiones efectivas en organizaciones de productores y encadenamientos agroforestales para garantizar el mejor manejo y

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conservación de los recursos, que las familias participantes mejoren su nivel de vida – sus ingresos y cuente con mejores capacidades para la autogestión asumiendo un rol primario en la gestión y continuidad del proyecto. Adicionalmente el éxito del proyecto se medirá en términos de la sostenibilidad de las alianzas productivas formadas, sus indicadores económicos y procesos integrales de capitalización (humana, social, ambiental, económica). Estos procesos se traducirán en indicadores sociales mejorados y otros aspectos como ser un adecuado manejo de los suelos de acuerdo a su vocación, la participación efectiva del sector privado (en servicios financieros y de asesoría técnica) y las alianzas funcionales para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Componentes Componente 1 Apoyo a las Inversiones Productivas(US D 6 millones)???

Bajo este componente se financiará las actividades de pre inversión dirigidas al fortalecimiento de capacidades locales, identificación de oportunidades para el establecimiento de alianzas productivas, estudios técnicos y mecanismos de información para la consolidación de las alianzas en el marco de las cadenas de valor. El enfoque central del componente será el fortalecimiento de las capacidades de los actores que participan en las redes locales de apoyo a la competitividad. Estas redes son espacios locales donde convergen las organizaciones de productores, proveedores de servicios financieros y no financieros, municipalidades, actores de gobierno, otros programas y proyectos así como actores de las cadenas con quienes se establecen las alianzas productivas. Las redes permiten orientar operativa y estratégicamente las acciones de las alianzas productivas, identificar oportunidades de nuevas alianzas, fortalecer un marco de auditoria social, integrarse a los planes de desarrollo municipal y se constituyen en el elemento de aprendizaje social – empresarial que conduce a la sostenibilidad de los impactos del proyecto.

Los resultados de este componente serán (i) la identificación de alianzas productivas donde puedan insertarse grupos de productores organizados en el marco de las cadenas de valor, (ii) la formulación participativa de planes de negocio con orientación de mercado, (iii) la consolidación de las capacidades de los actores participantes en las alianzas productivas identificadas, (iv) el establecimiento de una plataforma de intercambio de información y aprendizaje para los actores involucrados en el proyecto y otros del medio rural Hondureño.

Este componente cuenta con los siguientes sub componentes:

Sub componente 1. Alianzas productivas y planes de negocios. Brindará apoyo para la (i) organización y fortalecimiento de las organizaciones de productores, (ii) promoción e identificación de alianzas productivas, (iii) capacitación de productores, equipo técnico de la unidad coordinadora del proyecto y otros para contar con el conocimiento y capacidades para la preparación de perfiles y planes de negocios; (iv) formulación de planes de negocios para las organizaciones de productores participantes; y (v) apoyo técnico y financiero para la formulación de los planes de negocio y control de calidad de las propuestas. Inicialmente se trabajará con las cadenas de hortalizas, cafés especiales, turismo rural, frutales, acuicultura y apicultura sin embargo, los planes de negocios responderán a las demandas del mercado por lo que las alianzas serán establecidas en respuesta a las oportunidades identificadas y capacidades existentes.

Las alianzas productivas son aquellas oportunidades identificadas en las cadenas de valor para establecer nexos empresariales entre grupos de agricultores organizados y otros segmentos de las mismas. En estas alianzas existe una visión compartida sobre un producto o servicio, se comparte el riesgo, se invierte tiempo – energía y recursos para su funcionamiento, se comparte información, responde a una demanda de mercado y funcionan bajo el esquema ganar – ganar.

Bajo este sub componente los grupos de productores prepararán perfiles de sus planes de negocios planteando los aspectos fundamentales del orden técnico, metodológico, económico y sociales bajo los cuales se establecería la alianza productiva. Estos perfiles serán evaluados por el equipo de la Unidad Facilitadora y

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priorizados de acuerdo a su potencial impacto para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Los perfiles que sean seleccionados pasarán a la fase de preparación de planes de negocios con el apoyo de los Proveedores de Servicios para el Desarrollo Empresarial calificados por el proyecto para ese propósito.

El sub componente se implementará con las siguientes actividades y población meta:

Actividades o contenido Población metaOrganización y fortalecimiento de las organizaciones de productoresCapacitación en aspectos organizativos y legales Organizaciones de productores en las cadenas

productivas identificadasCapacitación en aspectos empresariales / alianzas, encadenamientos productivos, los mercados, tratados de libre comercio

Idem

Capacitación sobre metodologías participativas de gestión del conocimiento, seguimiento y evaluación

Idem

Promoción e identificación de alianzas productivasTalleres con actores de las redes locales de apoyo a la competitividad

Actores de las redes locales de apoyo a la competitividad

Promoción a través de los medios de comunicación Actores potenciales para alianzas productivasEventos de promoción del proyecto Actores potenciales para alianzas productivasCapacitación de productores, PSDE y equipo técnico del ProyectoCapacitación a organizaciones de productores en la elaboración de perfiles de planes de negocios

Organizaciones de productores

Capacitación a los actores en la elaboración de planes de negocios

PSDE, IFPs, organizaciones de productores, equipo técnico del proyecto

Formulación de planes de negociosBrindar control de calidad a los planes de negocio formulados

Equipo técnico del proyecto, redes locales de apoyo a la competitividad

Apoyo técnico y financiero para la formulación de los planes de negociosControl de calidad a las propuestas para cofinanciamiento

Equipo técnico del proyecto, redes locales de apoyo a la competitividad

Financiamiento a la preparación de los planes de negocios

Organizaciones de productores, PSDE

Sub componente 2. Fortalecimiento a los proveedores de servicios locales. Tomando en cuenta que la eficiencia de las cadenas de valor está en relación directa con la eficiencia de los servicios de apoyo recibidos por los diferentes segmentos de la misma, se brindará apoyo para los proveedores de servicios financieros y no financieros mediante (i) capacitación y apoyo para mejorar la prestación de servicios y el desarrollo de mecanismos de crédito innovadores en el medio rural; (ii) promoción de alianzas con instituciones financieras privadas para el cofinanciamiento de los planes de negocios; y (iii) capacitación a las organizaciones de productores para la identificación de oportunidades de alianzas productivas.

Los temas sobre los que se brindará capacitación estarán en función de las necesidades identificadas con los proveedores de servicios. Entre otros aspectos se abordarán los temas de gestión empresarial, valor agregado, poscosecha, mercadeo, alianzas productivas, agricultura por contrato, productos crediticios, metodologías participativas, planes de negocios, seguimiento y evaluación participativa. Se organizará un plan de capacitación por cada alianza productiva identificada tomando en cuenta sus particularidades y sobre todo el fortalecimiento a las capacidades locales. De particular importancia son las experiencias existentes en cada área de capacitación, es decir se implementará un esquema de enseñanza – aprendizaje fundamentado en el conocimiento y análisis de las lecciones aprendidas de procesos similares. De igual manera, el proyecto implementará “alianzas modelo” que servirán como aprendizaje y socialización de resultados para su posterior ampliación de escala.

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Sub componente 3: Estudios técnicos. Se llevarán a cabo estudios técnicos relacionados con la competitividad, incluyendo estudios de mercado y otros aspectos técnicos para identificar áreas claves y oportunidades de negocios en las cadenas de valor. Los estudios responderán a las oportunidades de alianzas productivas identificadas en el sub componente 1, (inicialmente se trabajará con las cadenas de cafés especiales, hortalizas, acuicultura, fruticultura, apicultura y turismo rural); es decir se profundizará en estudios sobre aspectos que contribuirán a la formulación de planes de negocios con mejor potencial en los departamentos de influencia del proyecto.

Sub componente 4. Información y redes. Para apoyar la implementación de mecanismos horizontales de intercambio de conocimientos, incluyendo intercambios entre los actores de las cadenas con el objetivo de establecer contactos, obtener información de mercado y promover enlaces de comercialización a nivel regional, nacional e internacional. Inicialmente el personal de la Unidad Coordinadora realizará la labor de información y promoción con los actores de las cadenas agroalimentarias identificados en la fase de preparación, con el objetivo de establecer las estructuras iniciales del proyecto así como implementar una metodología de aprender – haciendo con las organizaciones de productores, proveedores de servicios de asistencia para el desarrollo empresarial, instituciones financieras privadas y otros actores de las cadenas.

En ese sentido, es importante generar un ambiente de credibilidad entre los actores participantes en las cadenas de valor y crear un efecto demostrativo que permita socializar aspectos metodológicos, técnicos y de impacto de las alianzas productivas establecidas con el objetivo de masificar las mismas en el área de intervención del proyecto.

El proyecto implementará en sus unidades facilitadoras regionales centros pilotos de información y gestión del conocimiento en los cuales entre otros aspectos se pondrá a disposición de los participantes y otros actores interesados, la información generada por el proyecto en aspectos técnicos, metodológicos así como oportunidades de mercado y alianzas productivas.

Componente 2. Inversiones productivasMonto US $ ¿¿20 millones

Se proveerán recursos no reembolsables con el objetivo de cofinanciar los planes de negocios viables que se fundamentan en alianzas productivas en el marco de cadenas de valor y son formulados bajo el componente 1. Específicamente se proveerán recursos financieros para inversiones como ser infraestructura menor en las fincas9, capital de trabajo, asistencia técnica y capacitación de los grupos participantes. La infraestructura y capital de trabajo pueden cubrir aspectos productivos, procesamiento y comercialización a nivel de la unidad económica y organizaciones. Las inversiones productivas a financiar se orientarán en base a la demanda del mercado y al establecimiento de alianzas productivas que permitan la incorporación de productores rurales organizados a las cadenas de valor. Ejemplos de las inversiones incluyen:

Mejoramiento de la producción primaria con la incorporación de tecnología, asistencia técnica y capacitación bajo arreglos de agroforestería por contrato con actores de mercado.

Centros de acopio, almacenamiento y valor agregado a la producción primaria con información de logística de mercado nacional y de exportación.

Producción de insumos con un enfoque de alto uso de materiales locales para la substitución de importaciones.

Instalaciones para la transformación de productos, procesos de control de calidad para asegurar la inocuidad de alimentos, transporte y mercadeo de productos hacia otros actores identificados en las cadenas.

Servicios de turismo rural comunitario que potencian la conservación de los recursos y los aspectos socio-culturales de la población participante.

Mejoramiento y generación de negocios de manualidades y artesanías, especialmente con grupos étnicos.

9 La infraestructura de fincas incluye entre otros sistemas de riego, facilidades para almacenamiento, centros de acopio, instalaciones para cosecha de agua, beneficios, cuartos fríos,

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Mejoramiento de los productos nostálgicos y aprovechamiento de nichos de mercado nacional e internacional.

Desarrollo de productos orgánicos en función de oportunidades de mercado identificadas. Capacitación para la formación de recursos humanos que participan en las cadenas.

Los resultados esperados de este componente apuntan a (i) capitalizar a organizaciones de productores que se insertan a la cadena de valor creando relaciones de largo plazo con otros actores financieros y no financieros, (ii) mejorar la calidad y oferta de los productos y servicios de acuerdo a los requerimientos del mercado y (iii) desarrollar modelos que permitan a pequeños y medianos productores establecer alianzas productivas en la cadena de valor.

Las inversiones no elegibles en el marco del proyecto incluyen:

Prácticas o actividades que resulten en la degradación de los recursos naturales o contaminación del ambiente.

Proyectos que involucren reasentamientos involuntarios. Proyectos que contribuyan a generar condiciones de marginalización en la familia o grupos sociales,

especialmente las mujeres y grupos indígenas Pago de impuestos Compra, renta de tierras o su titulación Pago de deudas a particulares Refinanciamiento de préstamos vencidos o vigentes Compra de bonos, acciones u otros títulos valores Actividades políticas o religiosas de cualquier índole

Para la asignación de los recursos se tomará en cuenta los siguientes aspectos:

Inversiones amigables con el medio ambiente y que agreguen valor a la producción primaria. Productos o servicios alternativos relacionados con la conservación de los recursos naturales como

ser ecoturismo, artesanía y servicios ambientales. Inversiones para la restauración y conservación de los recursos naturales. Inversiones dirigidas a organizaciones de mujeres, jóvenes, grupos indígenas y/o afrodescendientes.

Los recursos serán desembolsados de manera tal que funcionen como incentivo en la medida en que los grupos participantes cumplan con sus obligaciones con las instituciones financieras privadas que cofinancíen sus planes de negocios, contribuyendo de esta forma a crear una cultura de pago y capitalización. De tal forma que dichos recursos contribuyan a apalancar financiamiento privado al sector rural. Solamente las organizaciones de productores que reciban créditos de instituciones financieras privadas para cofinanciar los planes de negocio serán elegibles para recibir fondos para el apoyo a las inversiones productivas.

El proceso a seguir para el desembolso de fondos será el siguiente:

1. La organización de productores que ha presentado su plan de negocios y ha recibido cofinanciamiento privado por un 40%, como mínimo, del costo total del proyecto es elegible para recibir el monto de las inversiones productivas correspondientes. El desembolso del préstamo privado a la organización de productores habilita a la Unidad Coordinadora para realizar el desembolso de los recursos del componente de inversiones productivas.

2. Los desembolsos de fondos de las inversiones productivas se realizarán en dos partes: (i) hasta un 70% del total durante los dos primeros años de las inversiones de acuerdo al plan de negocios, monto que se depositará en una cuenta a nombre de la organización de productores y (ii) un 30% se depositará en un certificado de depósito a favor de la organización de productores y será redimible al tercer año de acuerdo al desempeño en la ejecución del plan de negocios.

3. Los desembolsos de la cuenta de la organización de productores deberán ser avalados por los proveedores de asistencia técnica conforme a liquidaciones del desembolso previo, proceso que llevará el control de calidad de las unidades facilitadoras regionales del proyecto. Sin embargo, la

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correcta ejecución de los fondos es responsabilidad de las organizaciones de productores con las cuales el proyecto firmará un acuerdo que regirá su manejo. El manual operativo del proyecto incluirá en detalle los aspectos relacionados al manejo de los fondos.

El monto total que una organización de productores recibirá en el marco de este componente no excederá un 60% del costo total del plan de negocios. El techo que recibirá cada productor miembro de la organización participante en el proyecto no excederá los US $ 2,500 el cual se calculará en función de la necesidad de capital presentada en el plan de negocios y las particularidades del mismo.

Los recursos desembolsados serán depositados en las instituciones financieras privadas calificadas10 para participar en el proyecto11.En el caso de las organizaciones privadas de desarrollo financiero (OPDFs) reguladas que otorguen préstamos para cofinanciar planes de negocios, las mismas están autorizadas para recibir depósitos de sus prestatarios, así que si estas califican, los recursos se depositarán en ellas.

Fondo de Garantía Complementaria

Por tratarse de operaciones de crédito que requieren de parte de las organizaciones de productores participantes una garantía, que puede ser en este caso prendaria, hipotecaria o fiduciaria (solidaria), el proyecto de competitividad rural contempla el establecimiento de un fondo de garantía complementaria con el objetivo de compartir los riesgos de las operaciones de crédito, mismo que se aplicará en el caso en que el valor de las garantías antes mencionadas sean insuficientes para respaldar los préstamos que se estén solicitando a las instituciones financieras privadas calificadas para participar en el proyecto.

El FONGAC – COMRURAL podrá respaldar hasta el 50% de la garantía requerida del préstamo para cofinanciar los planes de negocios. Este porcentaje se negociará con las instituciones financieras privadas, siendo recomendable hasta un 50% de garantía ya que las propiedades rurales tienen un margen crediticio de 50% y las prendas 40%, por lo que esto limitaría la capacidad de obtener un potencial financiamiento. Es decir, además de las garantías reales presentadas por los prestatarios (prendaria o hipotecaria), las instituciones financieras privadas que otorgan préstamos en el marco del proyecto recibirán un certificado de garantía complementaria lo cual constituye un elemento adicional de manejo de riesgos e incentivo para el financiamiento privado al sector rural.

El FONGAC – Competitividad Rural se constituirá en el Banco Hondureño para la Producción y la Vivienda (BANHPROVI) con recursos del Gobierno de Honduras y por un monto estimado de US $ ¿¿¿. Este fondo es exclusivo para garantías complementarias de préstamos en el marco del Proyecto. Solamente pueden recibir este beneficio instituciones financieras privadas elegibles y calificadas de acuerdo al reglamento financiero del proyecto utilizando un mecanismo que muestre su adecuado desempeño financiero y buena gestión crediticia.

El Esquema de Incentivos

Los componentes 1 y 2 funcionan bajo un esquema de incentivos diferenciado el cual gira alrededor del éxito en la implementación de los planes de negocio. Es así como los actores participantes en las alianzas productivas tienen intereses distintos pero un objetivo común: el éxito de los planes de negocio de las organizaciones de productores.

Esquema de Incentivos y Resultados por Actor

Actor Incentivos al participar en Resultados de los incentivos al

10 Las instituciones financieras privadas serán calificadas de acuerdo a un reglamento de elegibilidad de instituciones financieras privadas del Proyecto de Competitividad Rural.11 Para favorecer el establecimiento de alianzas en zonas en donde la cobertura de algunas IFPs calificadas sea limitada, se establecerán salvaguardas con las IFPs que no califiquen de acuerdo al reglamento de elegibilidad pero que brinden cofinanciamiento de los planes de negocios

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COMRURAL establecer las alianzas productivasOrganizaciones de productores

Asistencia técnica y capacitación para el desarrollo empresarial

Fondos de cofinanciamiento (público – privado) para la implementación de planes de negocios

Acceso a la información

Acceso a activos productivos / capitalización

Acceso sostenible a mercados de productos y servicios (financieros y no financieros)

Orientación al mercado Incremento de sus ingresos Disminución del riesgo y costos de

transacción Asociatividad Formación humana

PSDE Pagos por servicios Capacitación Acceso a la información

Valor agregado a sus servicios Orientación de sus servicios a

resultados Fortalecimiento institucional –

aprendizaje técnico, metodológicoIFP Capacitación

Acceso a la información Ampliación de sus productos y

servicios Ampliación de su clientela Disminución del riesgo Imagen institucional

Actores de transformación y comercialización12

Valor agregado a sus productos y servicios

Oferta constante de productos y servicios

Posicionamiento y expansión de mercados

Productos diferenciados Disminución del riesgo y costos de

transacciónConsumidores Acceso a productos y

servicios Inocuidad de alimentos Calidad en los productos y servicios

Componente 3. Infraestructura Rural US$ 40 Millones????

Los resultados esperados de este componente se enfocan al mejoramiento en cuanto al acceso, calidad y sostenibilidad de las facilidades de infraestructura para consolidar las ventajas competitivas de la región focalizada permitiendo el acceso a los mercados y servicios de parte de los productores participantes y población en general. Asimismo se el componente se dirige a crear capacidades locales para la gestión y planificación de los servicios de infraestructura rural.

Las condiciones actuales del corredor occidental generan un costo de transporte elevado disminuyendo la competitividad de sus productos y servicios. El componente será ejecutado por SOPTRAVI tomando en cuenta las lecciones aprendidas y complementando inversiones con el Proyecto de Infraestuctura Rural (PIR) ejecutado por el FHIS, el cual se fundamenta en la participación local bajo el enfoque de la mancomunidad. El componente tiene los siguientes sub componentes:

Sub componente 1. Mejoramiento de Corredores viales (US $ 20 millones): en la zona focalizada se encuentra el corredor occidental que comunica la región con los mercados nacionales, aduanas y Puerto Cortés para la exportación maritima. Durante la fase de formulación se identificarán las secciones prioritarias de esta carretera, así como las vías secundarias que demandan mejoras, apuntando a reducir tiempo de viaje y costos operativos de acceso terrestre a los mercados. SOPTRAVI ha desarrollado una pre identificación de las secciones prioritarias en el marco del Programa para la Implementación del Plan Estratégico para el Mejoramiento de los Ejes Viales de Honduras. También durante la preparación se identificará las secciones a

12 Los actores de transformación y comercialización también pueden ser constituidos por organizaciones de productores

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apoyar basados en los análisis económicos estándares y la revisión del estado de implementación y presupuesto de esas secciones. Se considerarán la pavimentación de aquellos tramos de vías secundarias siempre y cuando su análisis económico lo amerite.

Sub componente 2. Mejoramiento de la infraestructura rural (US$ ¿??): se realizará inversiones en las áreas geográficas con el mayor potencial para el establecimiento de alianzas productivas que resulten en incremento de exportaciones e ingresos para las familias participantes. Las inversiones se orientarán para que pequeños y medianos productores cuenten con las facilitades para incorporar valor a sus productos y/o servicios. Se usará el modelo de la mancomunidad desarrollado en el Proyecto de Inversiones Rurales considerarando las inversiones en carreteras, puentes y en menor grado en extensión de los servicios de electricidad y agua. Particular atención se brindará a los sistemas que aborden la energía renovable (sistemas fotovoltaicos).

Adicionalmente, se apoyará y fortalecerá la organización de empresas rurales locales dirigidas a brindar mantenimiento a los caminos usando tecnología local con el objetivo de tener acceso durante todo el año a las zonas productivas priorizadas en el proyecto.

Sub componente 3. Fortalecimiento de capacidades y estudios (US$????). Se financiarán talleres, consultorías y estudios para fortalecer las capacidades de planificación e implementación de servicios de las agencias públicas a nivel central y local que tienen relación con infraestructura pública. Los estudios incluirán entre otros aspectos los siguientes: (i) revisión de los planes de infraestructuray su actualización para responder a las demandas y consolidación de las exportaciones de productos y servicios agropecuarios, (ii) desarrollo de una estrategia sectorial de mejoramiento de carreteras con énfasis en la definición de responsabilidades institucionales a nivel central y departamental así como el rol de los beneficiarios, identificación de recursos para las mejoras y diseño de una estrategia de mantenimiento, (iii) preparación de estudios y documentos de ofertas para las mejoras de las carreteras incluidas en el proyecto y (iv) capacitación al equipo en métodos analíticos y mejores prácticas internacionales.

La población meta incluirá entre otros, empresas rurales organizadas para el mantenimiento de carreteras, juntas administradoras de los servicios de agua y pequeñas empresas administradoras de energía.

Componente 4. Coordinación (US$ 4 Millones)???

Este componente apoyará la administración, monitoreo y evaluación eficiente del Proyecto, así como la difusión de la información, y asegurará que se establezcan acuerdos apropiados durante su ejecución. Se financiarán los servicios administrativos, equipos de oficina, y todos los gastos administrativos y operacionales necesarios para asegurar una ejecución eficiente de las actividades del Proyecto y del manejo de recursos.

Los resultados de este componente se orientan a una eficiente ejecución del proyecto con la unidad coordinadora como un ente que, a través del sistema de seguimiento y evaluación participativa, facilita el aprendizaje con autonomía y continuidad del proceso de alianzas productivas. Asimismo se crea un proceso dinámico de ajuste y mejoramiento, garantizando la transparencia y coordinación de los actores que participan en el proyecto.

El proyecto implementará 3 oficinas facilitadoras regionales y una unidad coordinadora nacional con sede en Tegucigalpa.

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Anexo 5. Costos del Proyecto (en proceso)

Componente Fondos Locales Fondos del Préstamo

Total

Apoyo a las inversiones productivasInversiones productivasInfraestructura ruralCoordinaciónTotal

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Anexo 6. INSTITUCIONALIDAD DEL PROYECTO DE COMPETITIVIDAD RURAL (COMRURAL)

INSTITUCIONALIDAD DEL PROYECTO DE COMPETITIVIDAD RURAL (COMRURAL)

I. Arreglos Institucionales

Implementación

La fase de preparación del proyecto ha sido financiada con recursos de un PHRD del Gobierno de Japón y con el apoyo logístico del Gobierno de Honduras a través del Instituto Nacional Agrario-Programa de Acceso a la Tierra (PACTA) y de SAG a través del Programa de Bosques y Productividad Rural (PBPR). Tomando en cuenta el interés de la comunidad cooperante en respuesta a las demandas del Plan de Gobierno enfocadas en el Plan Estratégico Operativo 2006-2010 (PEO), el Banco y el Gobierno han puesto mucho énfasis en asegurar la complementariedad entre las agencias internacionales que están apoyando otros proyectos de desarrollo rural. (Como FIDA, BID, BCIE, COSUDE y otros).

Se espera que los otros cooperantes puedan colaborar con el Gobierno para reproducir o ampliar el proyecto en otras regiones del país.

Los principios claves para la implementación del proyecto son los siguientes:

Se apoyará a productores organizados bajo una orientación de mercado Las inversiones productivas serán orientadas en base a planes de negocios viables Se hará una asignación competitiva de los recursos en función de la demanda y oportunidades de

mercado de las alianzas identificadas Se implementarán mecanismos participativos de implementación y para el seguimiento y evaluación

participativa Los planes de negocio serán cofinanciados con fondos privados (préstamos), aporte de los productores

participantes y fondos no reembolsables para inversiones productivas provenientes del proyecto Es indispensable contar con mecanismos que aseguren la equidad, transparencia, simplificación,

eficiencia y sostenibilidad de las acciones del proyecto. El Proyecto deberá operar con adecuados estándares de calidad en base a una estrategia de Excelencia

en el Servicio al Cliente Interno y Externo. Se trazarán alianzas estratégicas solo con actores (del sector público y privado) que contribuyan con

valor agregado al logro de los objetivos del proyecto.

Tomando en cuenta los principios de implementación requeridos por el proyecto, la SAG podrá contratar los servicios de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) la cual previamente ejecutó el Programa de Acceso a la Tierra (préstamo 3435 HO) 13 con resultados satisfactorios en términos de lograr la credibilidad y confianza que demandan los actores privados para entrar en alianzas productivas con grupos de agricultores que previamente han sido marginados de iniciativas económicas importantes o que se encuentran inicialmente en desventaja por no tener acceso a los activos productivos.

13 PACTA es una iniciativa piloto financiada por el Banco, que se realizó entre 2001-2006 con buen éxito, y actualmente se ejecuta con fondos propios del estado, promoviendo una alianza entre el Estado y los sectores privados de financiamiento y de asistencia técnica para validar una metodología alternativa de acceso a la tierra a familias rurales, facilitando la formación de empresas productivas sostenibles, en tierra propia, impulsando su incorporación al mercado en condiciones de competitividad.

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1.1 Estructura Orgánica y Funcional del Proyecto

La estructura Orgánica Operativa para la implementación de proyecto tendrá los siguientes niveles:

Consejo Directivo Ministro SAG (Agencia Ejecutora) Unidad Facilitadora Nacional (UFN o UFP) Unidades Facilitadoras Regionales (UFR) Redes Locales de Apoyo (RLA)

Agencia Ejecutora. El proyecto será ejecutado por la República de Honduras, por medio de la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG), bajo el marco de un Consejo Directivo (que se describe más adelante) y la Coordinación del mismo será delegada en una Unidad Facilitadora del Proyecto compuesta por niveles ejecutivo, técnico-operativo, administrativo-financiero y apoyo. Sin perjuicio de lo anterior, el rol del Gobierno será limitado a la promoción y facilitación y a apoyar con servicios competitivos que según la capacidad instalada de algunas dependencias que contribuyan al cumplimiento efectivo de los objetivos del proyecto.

El Consejo Directivo del Proyecto. El Consejo Directivo funcionará en el nivel estratégico político, es el órgano responsable de la dirección y los lineamientos y directrices generales. Esta instancia servirá como un foro para el diálogo entre el Gobierno y el sector privado. El Consejo estará conformado por, parte del gobierno, deberá incluir a los Secretarios de Estado (o sus representantes) de las Secretarías de Agricultura y Ganadería (SAG), Secretaría de Obras Públicas, Transporte y Vivienda (SOPTRAVI), Secretaría de Finanzas (SEFIN), Secretaría de la Presidencia (SDP), Instituto Nacional Agrario (INA), Secretaría de Recursos Naturales y Ambiente (SERNA), Agencia Forestal del Estado AFE-COHDEFOR, el Comisionado Presidencial de la Comisión Nacional de Competitividad y el Presidente de la Asociación de Municipalidades de Honduras (AMHON). Por parte del sector privado deberá integrarse representantes de los productores, proveedores de servicios financieros y no financieros, actores de mercado-cadenas. El consejo será presidido por el Ministro de la SAG y el Coordinador del Proyecto fungirá como Secretario del mismo. La composición y las funciones específicas del Consejo son descritas en el Manual Operativo (MOP) del proyecto.

En la cobertura territorial del proyecto funcionarán las Redes Locales de Apoyo (RLA) cuya función principal será asesorar y acompañar las actividades del Proyecto a nivel local.

El consejo directivo se reunirá dos veces al año durante la implementación del proyecto.

Ministro SAG: El proyecto de Competitividad Rural se implementará a través de la Secretaría de Agricultura y Ganadería, la cual se encargará de brindar el seguimiento al plan estratégico y operativo así como la alineación del mismo con el PEO 2006-2010, a través de la Unidad de Planeación y Evaluación de la Gestión (UPEG-SAG) y del PRONAGRO. Con este último se validarán las prioridades de las inversiones productivas en las cadenas identificadas tomando como fundamento los planteamientos de las mesas sectoriales.

El Ministro de la SAG presidirá el Consejo y será el responsable general de la conducción y coordinación del proyecto dentro del sector y la coordinación del proyecto será delegada a una Unidad Facilitadora, la cual estará dirigida por el Coordinador del Proyecto, bajo su dependencia. El Ministro SAG deberá coordinar las actividades del mismo dentro del sector y a nivel de todo el gobierno principalmente con SOPTRAVI como responsable del componente de Infraestructura.

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El Ministro SAG, a través de la UPEG-SAG en primera instancia velará porque los Planes Operativos Anuales (POA) y presupuestos estén acordes con las metas de la ERP y el PEO, y los mismos serán aprobados por parte del Consejo; El ministro SAG supervisará su implementación mediante la revisión y monitoreo en base a los informes y revisiones de cuentas que periódicamente deberá recibir de la Unidad Facilitadora a través del Coordinador del Proyecto.

Las Redes Locales de Apoyo a la Competitividad

La figura institucional de base del proyecto debe partir de las alianzas público-privadas que se proponen como eje central de los planes de negocios. Las operaciones del proyecto dependen de la confianza mutua entre los productores rurales organizados, instituciones financieras privadas, proveedores de servicios para el desarrollo empresarial, actores de las cadenas de valor y la Unidad Coordinadora. Estos actores cooperan en el marco de un esquema de incentivos financieros transparente. En este proceso, no intervienen presiones para solucionar conflictos agrarios ni privilegiar un grupo de clientes sobre otro.

Todos los actores que participan y se benefician directa- e indirectamente en la gestión del proyecto convergen en las respectivas Redes Locales de Apoyo a la Competitividad (RLAC). La figura de la RLAC es representativa del capital social existente en las zonas de influencia del proyecto. La base institucional del proyecto en cada región estaría dada por la RLAC ya que es la plataforma que sirve para concertar alianzas intersectoriales e interinstitucionales en función de las oportunidades identificadas en las cadenas de valor.

Cada RLAC nombra dos representantes ante el Consejo Directivo del Proyecto. Al menos un 50% de los representantes de las RLAC ante el Consejo Directivo deben ser elegidos por las organizaciones de productores participantes en el proyecto.

Las organizaciones de productores

La tipología de productores a atender por el proyecto se dimensiona bajo el principio de focalización y masificación de la intervención con un abordaje integral del desarrollo empresarial rural en función de las demandas del mercado. Los productores elegibles para participar en el proyecto incluyen:

Productores organizados o en vías de organización que cuentan con tierra en dominio pleno o que la rentan.

Grupos agroforestales que cuentan con instrumentos legales como convenios de usufructo o concesiones municipales sobre áreas forestales para implementar planes de negocios con enfoque conservacionista.

Grupos indígenas y de mujeres que han recibido tierra del Estado pero no cuenta con acceso a los activos productivos complementarios.

Población rural sin tierra a través de instrumentos validados en el país por medio de la experiencia PACTA que permita un acceso seguro a la tierra y otros activos necesarios para el desarrollo empresarial sostenible.

Además se beneficiarán los municipios donde se establezcan las alianzas productivas en términos de generación de empleo así como con el mejoramiento de las vías estratégicas de acceso al mercado.

El proyecto será promocionado en la zona de influencia por parte del equipo de las unidades facilitadoras regionales en coordinación con los proveedores para el desarrollo empresarial rural, generando las condiciones para que los grupos de agricultores organizados o en vías de organización realicen una auto selección de los productores elegibles para participar en el proyecto. De esta forma, desde un inicio se estarán creando las condiciones para promover un proceso eminentemente participativo que potencia la toma de decisiones desde la base. Los grupos organizados identificados durante la preparación consisten en cooperativas de productores de café y hortalizas; asociaciones de productores de miel; comunidades indígenas Lenca y Maya – Chortí con emprendimientos de alfarería, artesanía y productores organizados en empresas campesinas con potencial para la acuicultura. Sin lugar a dudas que en la zona de intervención del

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proyecto existen otros casos de productores organizados o en vías de organización que serán elegibles para participar.

Los criterios de elegibilidad de los productores rurales son los siguientes:

Ser hondureño/a por nacimiento, soltero/ a o casado /a o en unión de hecho; Ser mayor de 21 años y menor de 60; las personas (hombres o mujeres) mayores de 18 pero

menores de 21 años pueden participar siempre y cuando estén casados. Tener como ocupación principal los trabajos agroforestales o trabajos rurales afines; Residir en el área rural; Ser de reconocida honradez y responsabilidad; No tener deudas pendientes con entidades financieras o con personas naturales que reduzcan

notablemente su capacidad de pago. Aceptar formalmente la capacitación, asistencia técnica y la supervisión financiera prevista en el

proyecto. Estar organizado o tener la disposición de organizarse para efecto de participar en las diversas

actividades previstas en el proyecto.

Unidad Facilitadora del Proyecto (UFP): Para la ejecución del Proyecto la Unidad Facilitadora operará estrechamente con las dependencias o instituciones del sector (público y privado) que tengan las capacidades adecuadas para aportar valor agregado y contribuir al éxito del mismo.

La Unidad Facilitadora del Proyecto tendrá las funciones del control de calidad, supervisión técnica, administración, adquisiciones, contrataciones, desembolsos y el montaje del sistema de seguimiento y evaluación participativa. El manual de operaciones (MOP) será el instrumento guía de las acciones de la Unidad Coordinadora. La sede de la UFN será en Tegucigalpa y para cubrir la cobertura focalizada del Proyecto, contará con tres Unidades Facilitadoras Regionales (UFR) ubicadas en: Santa Rosa de Copán – Copán (para facilitar las actividades en los departamentos de Ocotepeque, Copán y Lempira), La Esperanza – Intibucá (con actividad en los departamentos de Intibucá y La Paz) y Comayagua (con actividad en los departamentos de Comayagua y Santa Bárbara).

El personal del proyecto estará constituido de la siguiente forma:

         1 director nacional de la unidad de coordinadora

         1 administrador

         1 supervisor de seguimiento y evaluación participativa – comunicación

         1 especialista en cadenas y mercadeo

         1 especialista en asistencia técnica empresarial

         1 especialista en infraestructura rural

         3 coordinadores de las unidades facilitadoras regionales

         3 técnicos de alianzas productivas

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         Personal de apoyo

Estructura funcional del Proyecto

Estructura funcional de las Unidades Facilitadoras Regionales

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Las Oficinas serán proveídas con el equipamiento necesario y con el personal clave con la No Objeción del Banco y seleccionadas bajo un proceso abierto y competitivo.

La UFN elaborará en forma participativa el POA y presupuesto desde las UFR y supervisará su adecuada ejecución operativa. La UFN contará con autonomía técnica, administrativa y funcional, para la ejecución efectiva del Proyecto.

La UFN aprobará los Planes de Negocios de los proyectos evaluados y presentados por las UFR y administrará y tramitará los desembolsos correspondientes, aplicando un adecuado sistema de administración financiera. La UFN establecerá un mecanismo con tiempos de respuesta efectivos para atender oportunamente los procesos de aprobación de los Planes de Negocios y de los desembolsos.

Las oficinas de las UFR, donde no existan condiciones en las regionales de la SAG, podrán establecerse en otra(s) instituciones afines al sector o en las Alcaldías, mediante los acuerdos interinstitucionales que se puedan concretar al respecto. Las UFR manejarán los aspectos claves del ciclo del proyecto, el cual comprende desde la promoción, la facilitación y la identificación de cadenas de valor con potencialidad; hasta el acompañamiento en la elaboración y/o la evaluación de los planes de negocios de los proyectos (por medio de técnicos contratados); supervisión de campo; coordinación local; y monitoreo. Los desembolsos a los participantes serán efectuados por el proyecto en forma directa a través de la UFN. Este proceso será definido en el Manual de Operaciones.

La UFN también coordinará una Campaña de Difusión y Comunicación con el objeto de sensibilizar, promover y facilitar el empoderamiento sobre las bondades del proyecto entre toda la ciudadanía y en especial entre la población meta del mismo.

III. Estrategia del Proyecto de Competitividad Rural

El Proyecto se propone apoyar la promoción, integración y funcionamiento de alianzas productivas con productores organizados y en vías de organización, las cuales se integran en cadenas de valor.

La estrategia de ejecución del Proyecto se basa en satisfacer las demandas de apoyo tecnológico, fito-zoosanitario, financiamiento, información de mercado y agro negocios, educación técnica, organización empresarial y servicios de infraestructura productiva requeridas por los diferentes eslabones de las cadenas agroalimentarias seleccionadas, a efecto de que las mismas logren elevar los índices de producción y productividad, incorporen valor agregado a los bienes agrícolas para lograr el acceso en los mercados con productos de calidad e inocuos en forma competitiva.

Coordinación Nacional

Coordinador Regional

Red local de apoyo a la competitividad

Técnico de alianzas productivas

Alianzas productivas

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Las inversiones del Proyecto se destinarán a financiar las acciones necesarias para alcanzar los índices técnicos de productividad plasmados en un Acuerdo Asociativo de Competitividad de cada cadena 14, para lo cual los distintos actores de la cadena, con el control de calidad de los Especialistas y Técnicos asignados al proyecto, prepararán planes de negocio específicos, los cuales se cofinanciarán proporcionalmente en base a resultados concretos de productividad, rentabilidad y competitividad.

El Plan de Negocios incluirá financiamiento reembolsable y no reembolsable. Serán reembolsables todas las inversiones en activos productivos (incluyendo capital de trabajo) que sean de apropiación privada, los recursos serán entregados en base a condiciones especiales en consideración de la factibilidad técnica y económica y riesgo de los proyectos incluidos en el plan de negocios, así como de las condiciones económicas reales de los productores. El financiamiento de activos productivos (reembolsable) será efectuado a través de un mecanismo de entrega directa por parte de la UFN, en forma compartida, en el siguiente orden: hasta un 60% con fondos del Proyecto, no menor del 25% con fondos propios de la Institución Financiera Privadas (IFP) y bajo sus propias reglas y no menor del 15% será aportado con fondos propios de los productores inversionistas. Las actividades no reembolsables serán aquellas orientadas a facilitar el clima de inversión y que sean de apropiación pública o comunitaria, las cuales serán combinadas con otros servicios públicos de la SAG (en especial SENASA) y el de proveedores privados de servicios contratados por el proyecto.

Asimismo, el plan de negocios considerará el financiamiento de otras fuentes financieras que estén anuentes en apoyar la implementación del Acuerdo Asociativo de Competitividad 15 y el Plan de Negocios respectivo, esto para evitar la duplicación de esfuerzos y fomentar la armonización de la asistencia financiera y técnica al sector. Para tal efecto y a fin de lograr la sinergia adecuada de los principales actores, se contempla establecer alianzas estratégicas con otros Proyectos que se están orientando hacia el sector bajo la modalidad de apoyo a las cadenas agro productivas, entre éstas instituciones o Proyectos se pueden mencionar: FIDA, BID, USAID-Cuenta del Milenio, COSUDE, entre otros. La Clave en estas alianzas será el evitar duplicaciones de esfuerzos, por lo que se establecerán los mecanismos necesarios para que las intervenciones en el impacto esperado en la población meta sea complementario y bien coordinado.

También, se aprovechará la experiencia de instituciones que han experimentado “buenas prácticas” en el apoyo a agro productores bajo la estrategia de cadenas productivas, tales como: Proyecto de Acceso a la Tierra (PACTA)16, FINTRAC, CARE, Catholic Relief Services-CRS, TECNOSERVER, FUNDER, COSUDE (mediante Agropyme-Pro Empresas), Red COMAL, entre otros.

Para apoyar la gestión y la inversión en proyectos de las cadenas seleccionadas, este Proyecto contará con recursos del Banco Mundial por USD 70.0 millones, además de los Fondos Nacionales y recursos propios de los participantes de las cadenas y de las otras fuentes que se identifiquen en el proceso de desarrollo del Proyecto de inversiones.

Las municipalidades pueden ser parte de una cadena de valor si ellos están de acuerdo en proporcionar una inversión pública para apoyar el plan de la cadena de valor, por ejemplo, en la mejora de caminos en el área rural, el agua y servicios de saneamiento e infraestructura, en coordinación con SOPTRAVI, como ente responsable del componente 3 (Infraestructura) del proyecto.14 Se refiere al documento que deberá ser firmado por los actores de cada cadena siempre y cuando hayan concluido el proceso de formación y empoderamiento previo a emprender el respectivo Plan de Negocios.15 El Acuerdo de Asociatividad Competitivas el instrumento para confirmar el lanzamiento de una cadena de valor y será firmado entre representantes de los actores locales, UFN y el proyecto.

16 PACTA es una iniciativa piloto financiada por el Banco, que se realizó entre 2001-2006 con buen éxito, y actualmente se ejecuta con fondos propios del estado, promoviendo una alianza entre el Estado y los sectores privados de financiamiento y de asistencia técnica para validar una metodología alternativa de acceso a la tierra a familias rurales, facilitando la formación de empresas productivas sostenibles, en tierra propia, impulsando su incorporación al mercado en condiciones de competitividad.

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ESTRATEGIA OPERATIVA DEL PROYECTO DE COMPETITIVIDAD RURAL (COMRURAL)

Notas: FONGAC: Fondo de Garantía ComplementariaAAC: Acuerdo Asociativo de Competitividad a ser suscrito cuando la cadena y los actores de apoyo

ya están plenamente identificados y de acuerdo a emprender el proyecto.

Los Proveedores de Servicios para el Desarrollo Empresarial (PSDE)

Las distintas actividades de prestación de servicios para el desarrollo empresarial serán realizadas por organizaciones locales, principalmente organismos privados de desarrollo (OPDs), que tienen presencia en las comunidades que participarán en el mismo. Estas organizaciones constituyen los proveedores de servicios para el desarrollo empresarial (PSDE) que serán contratados por el Proyecto sobre la base de los siguientes criterios: (i) que tengan capacidad demostrada de gestión empresarial comunitaria, (ii) que tengan experiencia

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COMRURAL

Co financiamiento Reembolsable

PRODUCTORES (CADENAS)

Preinversión:Formulación de los Planes de Negocios

COOPERANTES SECTOR PÚBLICO-PRIVADO

Co financiamiento No Reembolsable

Capacitación a productores y demás actores

Inversión: Inversiones Productivas en Planes de Negocios Viables

Operadores de Servicios Financieros

Operadores de Servicios No Financieros

FONGAC

AAC

CAMPAÑA DE PROMOCIÓN, SENSIBILIZACIÓN Y COMUNICACIÓN

técnica y legal en el tema de encadenamientos productivos por parte de pequeños y medianos agricultores, (iii) que tengan una trayectoria de reconocido éxito y transparencia en la ejecución de sus programas.

Al operar por medio de organizaciones locales que ya están involucradas con la problemática local en las comunidades referidas, el COMRURAL se integra y responde a las necesidades de dichas comunidades. Así, el Proyecto ofrece una alternativa para el desarrollo empresarial rural a través de de las alianzas productivas el cual está directamente vinculado con otras iniciativas complementarias. Entre las iniciativas complementarias al COMRURAL se identifican programas de organización local, agricultura orgánica, micro crédito para la producción y formación humana entre otros.

En breve, el Proyecto se ajustará a las condiciones, prioridades y prácticas propias de las comunidades en donde se ejecute. Por esta razón, las principales actividades relacionadas con el desarrollo de las alianzas productivas incluyendo su diseño, obtención de financiamiento, capacitación, asistencia técnica empresarial, servicios legales y la operación de éstas son asumidas directamente por las familias participantes en el Proyecto, con el apoyo de los PSDE.

Las redes locales de apoyo tendrán un margen importante de autonomía en la realización de las actividades del Proyecto, lo cual abre un espacio amplio para que éstas tomen la iniciativa en conjunto con las comunidades participantes.

Las Instituciones Financieras Privadas

Las Instituciones Financieras Privadas (IFP) que participan en COMRURAL proporcionan el crédito a mediano y largo plazo para el cofinanciamiento de los planes de negocio. En función que la IFP arriesga recursos propios, tiene libertad de decisión sobre la aprobación de las solicitudes que se les presentan. No obstante, la Unidad Coordinadora valida la decisión crediticia sobre el financiamiento de las organizaciones de productores para asegurar que la deuda sea prudente conforme con la esperada capacidad de pago de las mismas, como requisito para la aprobación y desembolso de los fondos para las inversiones productivas.

Las IFPs están constituidas por bancos comerciales, cooperativas de ahorro y crédito e instituciones privadas de desarrollo financieras, calificadas para participar en el Proyecto.

IV. Mecanismos de Gestión

4.1 Plan de Puesta en Marcha del proyecto (PPP): El Plan de Puesta en Marcha del proyecto (PPP) será enmarcado en el Plan Operativo Anual (POA) el cual contendrá su Marco Lógico, Presupuesto y plan para entrenamiento entre otros.

El POA será el instrumento principal para la coordinación entre la UFN y las UFR. EL POA será preparado por la UFN en forma participativa con las UFR, aprobado por el Consejo Directivo.

4.2 Seguimiento y evaluación Participativa de los Productos y Resultados (SEP)

El sistema de seguimiento y evaluación participativa del proyecto se orienta al fortalecimiento de las capacidades locales con el objetivo de crear un espacio de aprendizaje social – empresarial que contribuya a la toma de decisiones por parte de los actores involucrados. Este sistema se compone de una combinación de

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métodos participativos y de manejo eficiente de la información a través de los cuales se crean las condiciones para la sistematización de las experiencias institucionales.

El sistema se estructura en diferentes niveles permitiendo la recopilación y el uso de información para el aprendizaje y ajustes en el momento oportuno. El diseño permitirá identificar (i) la situación inicial, (ii) la situación deseada por el proyecto (iii) el cambio que implica, (iv) el indicador y como medirlo. Los niveles de información son los siguientes:

A nivel de redes locales: para definir planes estratégicos y operativos a nivel regional así como brindar un seguimiento y evaluación de los mismos. Este nivel permite consolidar las alianzas productivas entre actores, identificar nuevas alianzas, extraer lecciones y anticiparse a posibles situaciones que podrían afectar los planes de negocios.

A nivel de grupos organizados participantes en el proyecto: para dar seguimiento y evaluación al plan de negocios, impacto de las alianzas productivas en la organización, productividad de los activos y otros indicadores acordados.

A nivel de familias participantes en el proyecto: para determinar el impacto en su nivel de vida, sus ingresos e indicadores sociales acordados.

La unidad coordinadora se encarga del sistema de seguimiento y evaluación participativa a nivel central el cual incluye los planes estratégicos, operativos, informes trimestrales, semestrales y anuales de avances los cuales proveen insumos para la toma de decisiones a nivel de consejo directivo del proyecto.

Los productos previstos del sistema de seguimiento y evaluación participativa son:

Las lecciones aprendidas en el establecimiento de alianzas productivas.

La encuesta línea de base, evaluación de medio término y evaluación final de impactos del proyecto.

Estudios de caso de experiencias en el establecimiento y consolidación de organizaciones de productores participantes con énfasis en las mejores prácticas que contribuyen al éxito de las mismas.

Informes de avance en el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

El resultado, la salida e indicadores de entrada para el proyecto son incluidos en el Marco Lógico para la medición de Resultados. Los indicadores serán desagregados, basados en niveles de pobreza, generación de empleo digno, distribución de los ingresos generados, margen de ganancia, productividad por superficie, productividad de la mano de obra, exportaciones, incremento de los ingresos, dotación de activos productivos, procesos y mecanismos establecidos y funcionales para facilitar alianzas, así como en el número de productores organizados y número de alianzas productivas establecidas para el cumplimiento del objetivo del proyecto, todo ello relacionado con el impacto en términos de género, identidad étnica, ubicación geográfica, y otros criterios relevantes.

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Los datos para estos indicadores proceden de las fuentes secundarias y de experiencias de otros proyectos exitosos (como el de PACTA). El sistema SEP funcionará a nivel nacional, regional y al nivel de la cadena de valor. En el nivel nacional, el especialista SEP en la UFN coordinará en forma contínua las entradas, salidas y resultados del proyecto en total incluyendo la información de campo y regional capturada desde la UFR. Esta información será almacenada en un sistema SEP con el sistema geo referenciado diseñado para la puesta en marcha del proyecto. En el nivel regional, la información será recogida y procesada por especialistas operacionales y técnicos, que deberán recibir el entrenamiento en SEP correspondiente.

Para los efectos sinérgicos en materia presupuestaria y tecnológica y considerando la alianza estratégica establecida con el Proyecto de Competitividad Rural de FIDA y otros proyectos se plantea la necesidad de diseñar y poner en marcha un Sistema Único y complementario del SEP. Para efectos de asegurar la objetividad y eficiencia del sistema de SEP planteado, la medición de los impactos del proyecto se basará en la focalización de un grupo de control en el proceso de evaluación para calibrar impactos del proyecto comparados con los no participantes del proyecto.

4.3 Gestión y Divulgación del Conocimiento

Uno de los principales instrumentos para la gestión efectiva del proyecto será el Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC), el cual funcionará como un espacio de trabajo y de colaboración, dentro del marco del SEP, para facilitar la formulación y divulgación de políticas, la planificación estratégica, la implementación y el desarrollo de tecnologías aptas para el desarrollo rural. Entre las principales características del SGC están las de: (a) servir como catalizador de experiencias; (b) proporcionar un espacio para la reflexión, experimentación de nuevas prácticas y ajustes correspondientes; (c) constituirse en un escenario de capacitación; (d) facilitar la articulación con socios clave; y (e) atraer y promover oportunidades mediante la divulgación y socialización de los objetivos, propósitos, mecanismos operativos, avances y resultados alcanzados por el proyecto.

El SGC permitirá desarrollar procesos de:

Identificación y sistematización de conocimientos a partir de experiencias exitosas, conocimientos autóctonos, etc. en función de necesidades identificadas.

Articulación y desarrollo de procesos para la divulgación de experiencias exitosas, investigación aplicada, conocimientos autóctonos, etc.

Divulgación de la información sistematizada a los diferentes usuarios del sistema, en formatos que faciliten su uso.

Discusión y análisis de la información sistematizada, en función de sus fortalezas y debilidades para diferentes aplicaciones, de potenciación de las oportunidades y de las amenazas a enfrentar.

Utilización del conocimiento generado a partir de la discusión y el análisis de la información sistematizada (e.g. en la elaboración de nuevas estrategias, políticas, inversiones y proyectos de desarrollo rural, en la elaboración de programas y materiales de capacitación, etc.).

4.4 Sistema de Información de Administración Financiera (SIAF)

Para los aspectos administrativos, el proyecto contempla una Unidad Administrativa-Financiera la cual funcionará en el marco de las normativas del Banco y los reglamentos operativos internos, incluyendo la ejecución presupuestaria, la cual deberá enfocarse en las necesidades reales programadas conforme al POA y Presupuesto aprobados por el Consejo Directivo.

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Considerando las normativas existentes para el proyecto por parte del Banco el sistema deberá proporcionar la información confidencial por cada componente del proyecto y por categoría de costos y permitir el control de la cuenta especial en dólares estadounidenses, contemplando a su vez la prevención del mecanismo de diferencial cambiario; el SIAF del proyecto deberá permitir la grabación y el control de procesos de consecución, emisión de órdenes de pago y grabación de transacciones por cada componente del proyecto por categoría, tanto por divisas como en moneda local. El sistema también deberá incluir la preparación de informes financieros sobre usos de fondos y otros informes (liquidaciones financieras periódicas, consecución y la información del progreso físico).

V. Enfoque del Proyecto en los Servicios de Capacitación y Asistencia Técnica.

El proyecto se propone contribuir en la mejora de la oferta institucional de los servicios de apoyo (financieros y no financieros) en los niveles territoriales intermedios, entre lo nacional y lo local, mediante el programa de Servicios de Capacitación y Asistencia Técnica, los cuales estarán enfocados tanto en el proceso de producción como en el proceso de mercadeo y comercialización. En el ámbito local se propone apoyar la promoción del desarrollo de capacidades en temas tales como: gestión gerencial de pequeños y medianos productores, manejo de información de mercados, de tecnología apropiada, la agroindustria rural, una producción más limpia, sistemas de gestión de calidad ambiental, el eco etiquetado y la denominación de origen y otros temas relacionados con la competitividad rural.

VI. Sostenibilidad: Estrategia de Entrada y Salida

De acuerdo al compromiso del prestatario y tomando en cuenta el enfoque del proyecto en el marco del PEO, de la ERP, de la Política de Estado de Generación de Empleo Digno, los principios del proyecto están claramente basados dentro del contexto de la estrategia de desarrollo del país, el proyecto se sustenta en un marco (reglas, procedimientos) de modo que pueda ser ampliado en el futuro a otras áreas potenciales en el país y/o reproducido por otros cooperantes. La sostenibilidad del proyecto está sustentada por:Estrategia de Entrada Una selección cuidadosa de las cadenas de valor productiva a ser incluídas en el Plan Operativo Anual e

Interanual como elegibles a ser financiadas. Considerando que, por definición, estas deberían ser económica, ecológica y socialmente viables, las cadenas de valor identificadas por el proyecto se preveen como autosostenibles para continuar después del apoyo inicial y final del proyecto. Las cadenas de valor que no reúnan las condiciones para asegurar su viabilidad económico-social no serán elegibles para el apoyo del proyecto;

Fortalecimiento a las redes regionales de apoyo a la competitividad como plataforma de gestión y auditoria social del proyecto.

Estrategia de Ejecución: La co-financiación de los servicios del proyecto por parte de los participantes de al menos el 20 %

también contribuirá a la capitalización social y económica de los productores miembros de la cadena; La sostenibilidad institucional de estas cadenas de valor será asegurado en base a la estrategia de

ganar-ganar, todos ganan y nadie pierde. El mantenimiento de organizaciones de los productores será promovido por el proceso de fortalecimiento en base a ésta estrategia y a la coparticipación de todos los actores locales involucrados

Consolidación de las redes locales de apoyo a la competitividad.Estrategia de Salida La intervención del proyecto en forma integral con servicios financieros y no financieros bajo el

mecanismo de coparticipación, la estrategia de integración de actores del sector privado y público en los distintos niveles, y el SEP monitoreando el alcance gradual de las metas previstas en los Planes de Negocios, se considera que las cadenas atendidas estarán en niveles de competitividad adecuados para su autosuficiencia.

El cofinanciamiento con fondos reembolsable de activos productivos que sean de apropiación privada, en base a la factibilidad socioeconómica de los planes de negocios; y con fondos no reembolsables tanto para aquellas actividades orientadas a facilitar el clima de inversión y que sean de apropiación pública o comunitaria, las cuales serán combinadas con otros servicios públicos de la SAG (en especial SENASA)

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y el de proveedores privados de servicios contratados por el proyecto, permitirá la transferencia del proyecto a las instancias que permitan su continuidad, a partir de su conclusión.

Finalmente, la propuesta se basa en que el proyecto está alineado con el nuevo marco de política para apoyar la productividad rural (el Plan Estratégico Operativo-PEO y la ERP), el mantenimiento del modelo de este proyecto y las disposiciones de puesta en práctica propuestas, también será asegurado.

Posicionamiento estratégico de las redes locales de apoyo a la competitividad como ente integrador de los actores participantes en las cadenas y gestor de un proceso que se origina en la base.

Riesgos Críticos del Proyecto

Los riesgos asociados con este proyecto son relacionados con: (i) el sector agro que ha sido estigmatizado como de alto riesgo crediticio, (ii) el bajo nivel productivo del sector agro; iii) la falta de cultura asociativa en el medio rural, y iv) La falta de un enfoque integral del mundo rural en vez del enfoque puramente sectorial. Para mitigar los impactos posibles de estos riesgos, el proyecto contempla varias medidas enfocadas a nivel nacional y a nivel de las cadenas a atender, entre ellas resaltan las siguientes: a) Definición de arreglos institucionales en base a los mandatos, fortalezas institucionales, sectoriales y multisectoriales existentes, b) Aprovechamiento y fortalecimiento de experiencias y alianzas exitosas existentes, c) Establecimiento de una estructura orgánica y operativa del proyecto considerando la capacidad instalada (estructural y presupuestaria) de la SAG (UPEG-DICTA-SENASA-PRONAGRO-PEAGRO, CODA y otras dependencias con potencial de apoyo) que permita potenciar el sector. d) Desarrollo de una institucionalidad apropiada para asegurar la sostenibilidad de la intervención del proyecto. e) Avanzar en la articulación del sector público-privado y la cooperación para efectos presupuestarios. f) Monitoreo contínuo de las políticas con tiempos de respuesta rápida, g) Basar el Proyecto en las señales del mercado y del sector privado, g) Seguimiento permanente sobre el contexto económico internacional para adelantarse a los acontecimientos-en base a la estrategia de inteligencia de mercado, h) Establecimiento de mecanismos transparentes de asignación de recursos, i) Reclutamiento del personal sobre normas estrictas, j) Monitoreo sistemático sobre el cumplimiento de las normas, mecanismos y planes de negocios de los proyectos atendidos, k) Focalización geográfica del Proyecto adecuada para permitir acceso a un universo de clientes adecuados, l) Inversión significativa en capacitación, estudios y acompañamiento técnico, m) Promoción de modalidades con la inclusión de los grandes productores conjuntamente con pequeños y medianos en los planes de negocios en base a acuerdos de mutuo interés y sobre la estrategia de ganar-ganar, n) Facilitar el acercamiento entre los agentes de mercado y los productores. Todos éstos puntos críticos serán plasmados en una matriz de riesgo que también será supervisada durante la ejecución del proyecto para efecto de aplicar las medidas de ajuste que fuera necesario.

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Anexo 9. Análisis Económico y Financiero

Introducción

El proyecto propuesto es con orientación a mercado con el propósito de mejorar tanto la circulación y abasto de las mercancías, como la integración de los pobres rurales que están fuera del alcance de los mercados. Se trata de construir opciones de mercado donde éste es débil o inexistente. Los proyectos persiguen el interés de apoyar a los pobladores rurales para que puedan hacer negocios desde el ámbito rural. Por tanto, todas sus acciones, expresadas en proyectos y subproyectos, deberán llevar el ingrediente de ser rentables tanto financiera como económica. Se trata de realizar alianzas para que los diversos actores de la cadena puedan ganar. El proyecto se centra en la organización y construcción de capacidades de los pobres rurales. Se espera que los sujetos del proceso desarrollen capacidad de diseñar y ejecutar sus iniciativas de proyectos con el fin de mejorar las condiciones en las que se inserta en el mercado, expresado en la capacidad de negociar con otros actores, tanto tradicionales como emergentes. Se espera que el desarrollo de los mercados se traduzca en beneficios para el trabajo de los pequeños productores.

Se busca desarrollar mercados más transparentes y que los productores rurales puedan tener mayor capacidad para jugar en ellos y entender mejor sus reglas, para aprovecharlas con equidad.

Aparte del desarrollo de sus objetivos, se espera con el proyecto conocer ciertas fallas del mercado presentes en el sector rural en Honduras.

El proyecto financiará principalmente bienes y servicios a los pequeños grupos de productores directos y, si es necesario, a los del sector de la comercialización que mantienen relaciones de negocio con ellos a través de alianzas. Se buscará facilitar el suministro de instrumentos de producción tales como maquinaria de propiedad colectiva, instalaciones de post cosecha o asistencia técnica a los pequeños productores rurales. El proyecto espera mejorar el volumen y/o la calidad de la producción, ampliar oportunidades de mercado y aumentar, en última instancia, el bienestar de pequeños productores rurales. Para alcanzar esta meta, la cooperación y la implicación de otros agentes económicos, por ejemplo: compradores y los gobiernos locales, son importantes. Así el proyecto apoyará a los no productores directos para animar la colaboración adicional, compensando cualquier costo adicional de iniciación o de ampliación de negocios con los nuevos grupos de pequeños productores.

9.1 Ciclo de Sub Proyectos

Las alianzas rurales entre productores y otros agentes económicos serán apoyadas básicamente a través de sub proyectos de inversión. El ciclo del sub proyecto envuelve cuatro etapas: preinversión, ejecución, operación y evaluación. La etapa de la preinversión implica: promoción, identificación de alianzas rurales, preparación participativa del estudio de la prefactobilidad del sub proyecto, valoración preliminar, preparación detallada de los estudios de viabilidad del sub proyecto; valoración de los estudios y de la aprobación de viabilidad. La etapa de la ejecución implica: acuerdos del contrato del sub proyecto, desembolsos, consecución de recursos e insumos, trabajos, contabilidad financiera, supervisión técnica de seguimiento, e implementación de conclusiones del informe de terminación. La etapa de la operación incluye el servicio regular o recurrente y operación de inversiones ejecutadas. La etapa de supervisión implica el gravamen de percepción/opinión del sub proyecto socios/participantes con respecto a los efectos y a impactos probables del sub proyecto.

9.2 Inversiones Elegibles

Las alianzas rurales elegibles responderán a la orientación del mercado. Los modelos incluyen aquellos proyectos donde se co-financia a pequeños productores (hasta almacenaje) para optimizar la accesibilidad del mercado. En este caso se incluyen actividades tales como incremento en producción agrícola, aumentar la capacidad productiva de los recursos naturales, diversificación económica, y elevar la calidad de la producción. Otro modelo es aquel donde el proyecto apoya a pequeños productores (hasta el proceso) para

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optimizar accesibilidad del mercado. En este caso se incluyen actividades tales como provisión del servicio agrícola, producción y procesamiento/mercadeo de productos agrícolas.

Otro modelo incluyen proyectos para apoyar a pequeños productores y sus socios de mercado en actividades de procesamiento. Involucra actividades de producción y procesamiento de productos agrícolas para el mercado.

En el componente de infraestructura rural el proyecto apoyará las inversiones ejecutadas por diversos organismos del gobierno central, instituciones descentralizadas, sector privado, ONG y la cooperación internacional, las municipalidades, relacionadas directamente o indirectamente con las alianzas rurales antes mencionadas. Estos sub proyectos sociales implican inversiones del público y de la comunidad tales como rehabilitación de caminos rurales, y la provisión de servicios públicos.

9.3 Evaluación Ex-Ante

Como se manifestó anteriormente, los modelos indicativos de las potenciales oportunidades de la alianza son analizados basados en la información secundaria. Las estimaciones económicas, financieras y fiscales indicativas del impacto fueron obtenidas. Los parámetros estimados incluyen: incrementos en la ganancia/renta neta anual; incrementos en la mano de obra; Valor Presente Neto (VPN) de los flujos del beneficio (al 12% de la tasa de descuento anual); y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

Para evitar erróneas conclusiones financieras, los subsidios del proyecto no fueron excluidos de figuras del costo de inversión. El análisis de impacto fiscal considera esencialmente el Impuesto sobre la Renta que deben pagar por las ganancias los sujetos a pago. Los resultados del análisis se exponen en las tablas al final de este anexo. Los modelos indicativos analizados fueron sugeridos por las instituciones financieras activas y los proyectos de desarrollo en marcha. Los beneficios de Sub proyecto incluyeron esencialmente: incremento en las ventas del mercado, incremento en la producción para el consumo familiar, ahorros en costos y reducción de las pérdidas post-cosecha. Los costos del Sub proyecto incluyendo compras de bienes y los servicios, mano de obra contratada y mano de obra familiar. Los flujos de los beneficios netos fueron calculados para 10 años, considerando la vida prevista de los artículos principales de la inversión.

9.4. Modelos Productivos Típicos.

9.4.1 Modelo Apoyo a la Producción Rural.

Los modelos indicativos del sub proyectos para las alianzas de este modelo incluyen:

a) Producción de semilla de papa (patata).

Producción de semilla de papa, clasificación registrada.

La papa representa el 10% en la comercialización de vegetales a nivel de supermercados, lo que lo convierte en un producto de mucho interés en el mercado de Honduras17 .El cultivo de la papa en Honduras desde su inicio en 1954, ha dependido de la importación de Semilla (como principal insumo), desde países como Canadá, Estados Unidos, México, Guatemala, Holanda. Una de las zonas productoras más importantes en Honduras es la zona de La Esperanza, departamento de Intibucá, la que mantiene un área de producción de más de 700 Ha, con una producción de 45,000 quintales de papa comercial; los productores de esta zona han desarrollado avances tecnológicos importantes con el apoyo de la SAG a través de la ejecución de proyectos como el de la producción de vegetales de altura realizado a través de la FHIA en años anteriores, como

17 Mencionado por el representante de Hortifruti en la primera reunión de trabajo del equipo técnico especialista del estudio ¨Análisis de la cadena de valor para papa y otros vegetales, con enfoque a la comercialización a través de supermercados, febrero 2005. FAO-AGROPYME.

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también la reciente intervención en producción de papa de proyectos como PACTA (Banco Mundial-FAO) y TECNOSERVE (USAID).

Con el apoyo de estos proyectos, una parte de los productores están en proceso de organización, estableciendo la empresa Semillas y Materiales Agropecuarios, SEMAGRO S.A. Han iniciado este reto 40 familias de productores, con un capital propio.

El proyecto consiste en la siembra de 65 manzanas, con una inversión de US$ 120,119.16, con un promedio de US$ 3,002.98 por familia, de los cuales se esperaría recibir US$ 70,986.21 de transferencia de COMRURAL para inversiones productivas (promedio por familia de US$ 1,774.66) y US$ 21,019.44 (US$ 344 por productor) para asistencia técnica, mientras que US$ 15,761.58 se espera recibirlos en préstamo (crédito por familia US$ 394) y el aporte de cada familia sería de US$ 12,348.92 (US $ 309).

Este proyecto tendría un incremento en la generación de empleo a razón de 1,225 días de trabajo al año y una TIR de 22% y TIRE de 14%.

El desarrollo de este proyecto generaría un VAN financiero de US$ 19,497.87 (US$ 487.44 por familia) y un beneficio neto por familia de US$ 698.49, mientras que el VAN económico de US$ 11,688.399, (US$ 292.21 de VANE por familia) y un beneficio neto económico por familia de US$ 698.49).

b) Proyecto de Cafés Especiales.

El proyecto de producción de café orgánico para el comercio justo, se implementará en 4 cooperativas cafetaleras, ubicadas en dos departamentos de Honduras, con las cuales se aplicará la metodología desarrollada por Biolatina, es los aspectos de producción, valor agregado y comercialización orgánica. Para elaborar y ejecutar un Plan Estratégico apropiado se debe impulsar el logro de acciones conjuntas con las Corporaciones Municipales, lo cual se hará a través de las Oficinas Municipales Ambientales y de esa forma contribuir a la generación de ingresos y empleo mediante la explotación de los recursos de manera racional como el cultivo del café, el bosque y el agua, evitando los impactos negativos causados al medio ambiente. Este proyecto será liderado por la organización LIDER´S (Empresa Regional de Servicios Integrados para el Desarrollo Lenca) ubicada en La Esperanza, Intibucá. El apoyo de LIDER’S, se concentrará en la gestión para la comercialización de su café en el sistema de comercio justo, en las certificaciones (orgánicas y justo), en las capacitaciones a grupos y cooperativas, en el desarrollo empresarial y aspectos administrativos y el monitoreo permanentemente de los precios del café, tanto a nivel interno como en mercado internacional.

El proyecto consiste en la siembra de 483.3 manzanas por parte de 190 productores, con una inversión total proyecto de US$ 472,870.35 (US$ 5,329.8 en promedio por productor). Asimismo, el aporte del inversionista o participante en el proceso, asciende a US$ 107,899.42 (con un promedio de US$ 567.89 por cada uno). Se espera solicitar crédito al sistema financiero privado por US$ 52,548.61 (US$ 276.57 por cada productor). Se espera recibir de transferencias de COMRURAL las cantidades siguientes: Para las inversiones productivas: US$ 291,402.88 (US$ 1,533.70 en promedio por productor y en asistencia técnica US$ 21,019.44 o sea US$ 110.63 por cada familia participante.

Este proyecto tendría un incremento en la generación de empleo a razón de 10,826 días de trabajo al año y una TIR de 42% y TIRE de 18%.

El desarrollo de este proyecto generaría un VAN financiero de US$ 403,303.61 (US$ 2,122.65 por familia) y un beneficio neto financiero por familia de US$ 469.44, mientras que el VAN económico sería de US$ 177,465.80 (US$ 934.03 de VANE por familia) y un beneficio neto económico por familia de US$ 469.44.

9.4.2 Modelos de Proyectos para las Alianzas de Apoyo a la Producción y Comercialización Rural.

Los modelos indicativos del sub proyecto para estas alianzas incluyen:

a) Proyecto Comunitario Ecoturístico.

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Los departamentos de Copán y Lempira poseen altos niveles de potencial turístico y la posibilidad de continuar y generar nuevos rubros de negocios turísticos. Esta es una zona turística activa donde se demandan muchos servicios turísticos, por la presencia de visitantes. Los poblados que se encuentran alrededor de estos polos turísticos, requieren de apoyo para mantener su cultura y tradiciones de generación en generación, lo cual provoca un desarrollo empresarial de las comunidades cercanos a los polos turísticos. Este proyecto concentra el desarrollo de actividades específicas con los artesanos, mejora de restaurantes y sitios de hospedaje. Cada una de estas organizaciones cuenta con su propia personería jurídica y sus juntas directivas activas.

El proyecto consiste en la constitución de una cadena de 78 productores del área turística empresarial rural en los diferentes campos de artesanías, hotelería, etc., con una inversión total del proyecto de US$ 67,571.50 y un promedio por productor de US$ 866.30. El aporte del inversionista sería de US$ 7,833.61, que en forma unitaria llegaría a un monto de US$ 100.43. Se estaría solicitando un financiamiento a una institución privada por un total de US$ 11,035.21 (US$ 141.48 en promedio), mientras que lo solicitado al Proyecto COMRURAL sería lo siguiente: para las inversiones productivas US$ 27,683.24 (US$ 354.91 en promedio por productor) y para asistencia técnica US$ 21,019.44, con un promedio de US$ 269.48

Este proyecto tendría un incremento en la generación de empleo a razón de 3,433 días de trabajo al año y una TIR de 48% y TIRE de 23%.

El desarrollo de este proyecto generaría un beneficio neto de US$28,423.44, mientras que el VAN económico sería de US$ 29,449.06 (US$ 377.55 por familia) y un beneficio neto económico de US$ 244.23.

9.4.3 Los Modelos de los Proyectos de Producción, Comercialización y Procesamiento o Transformación de Bienes Rurales.

a) Producción y Procesamiento de Tilapia.

Honduras es el país con mayor actividad pesquera en el área Centro Americana, con una extensión de 843 Km. de costas. En los últimos 20 años, aumentó la importancia del sistema pesquero y acuicultura debido al aumento de las exportaciones de camarón, langosta y Tilapia, al pasar de $ 23.4 millones de 1980 a $ 171.2 millones al 2001, llegando a representar el 9.0% de las exportaciones totales de Honduras. La Tilapia a través de su producción, procesamiento y venta, representa una oportunidad clara de negocio para pequeños productores. La empresa productiva ¨Agropecuaria Las Liconas¨, opera desde septiembre del 2004 y comprende una membresía de 19 miembros, de los cuales dos son mujeres y están con interés en desarrollar el proyecto de Tilapia, actividad que en un año se pueden realizar 24 ciclos productivos en una rotación de tres estanques de 1000m². Complementario a la producción de Tilapia Roja (Oreochromis aurea), esta organización producirá también maíz y frijol con interés de tener seguridad alimentaria. Una variable muy favorable del proyecto lo representa la cercanía a uno de los mejores laboratorios productores de semilla de tilapia (alevines) denominado El Carao, propiedad de la S.A.G.

El monto de la inversión del proyecto sería de US$ 159,894.36 (Promedio productor US$ 5,329.81), aporte inversionista: US$ 52,257.99 (promedio familia: US$ 1,741.93, el aporte del financiamiento privado sería de US$ 18,392.01 (promedio US$ 613.07) las inversiones productivas solicitadas a Comrural serían de US$ 47,205.49 (US$ 1,573.52 de promedio) y para asistencia técnica US$ 21,019.44 (US$ 700.65 de promedio). Este proyecto tendría un incremento en la generación de empleo a razón de 4,532 días de trabajo al año y una TIR de 22% y TIRE de 15%.

El desarrollo de este proyecto generaría un Valor Actual Neto financiero de US$1,147.83 (US$38.26 de promedio) y un beneficio neto financiero de US$ 577.10 por familia) mientras que el VAN económico sería de US$ 22,648.97 (US$ 754.97 por familia)

9.4.4. Modelos de Subproyectos de Apoyo a la Infraestructura Productiva.

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Los sub proyectos indicativos ejecutados por los aliados estratégicos (SOPTRAVI) Y municipalidades incluyen: (Se colocarían los proyectos de caminos que evaluaría SOPTRAVI)

9.5 Análisis del Costo Beneficio

Promedios de los Diferentes Modelos

Indicadores Flujos del Valor Presente de la Evaluación Ex anteAnálisis Económico Análisis Financiero

Valor Presente Neto US$ 241,252.22 Miles US$ 452,372.75 Miles

Tasa Interna de Retorno17% 33%

Estimaciones Del Proyecto

Después del estudio de 4 modelos de proyectos típicos del Proyecto se puede concluir lo siguiente:

Análisis Económico. Según lo demostrado en el cuadro 1, el promedio Económico del VPN y la TIR son: US$ 241,252.22 y 17% respectivamente. Si los costos totales del proyecto están alrededor de US$ 31 millones, el VPN económico del proyecto sería US$ 5.9-7.8 millones.

Análisis Financiero. Según lo demostrado en el cuadro 2, el promedio del VPN financiero y la TIR son: US$ 452,372.75 y 33% respectivamente.

Lo anterior implica que, desde el punto de vista económico y financiero los modelos de proyectos tienen viabilidad, ya que tanto en la tasa interna de retorno, como en el valor actual neto, tienen valores aceptables, por lo que se recomendaría la ejecución de estos subproyectos en el marco del Proyecto.

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Modelo

Descripción

Región Potencial No. defamilias Area (Mz) Inversión total Ingreso anual

incrementalCosto anualincremental

Beneficio neto anual

incremental

Trabajo anual incremental

(día/persona)

Vida del proyecto

Años)VAN TIR (%) Inversion Beneficio

neto VAN

1

Producción de semilla de papa

Intibucá y Ocotepeque 40 65 120,119.16 73,568.05 45,628.46 27,939.59 1,225.00 10 11,688.39 14% 3,002.98 698.49 292.21

2

Produccion y valor agregado tilapiaComayagua, La Paz, Santa Barbara 30 30 159,894.38 163,482.32 146,169.42 17,312.91 4,531.65 10 22,648.97 15% 5,329.81 577.10 754.97

3Produccion, valor agregado y

comercializacion café

La Paz, Intibuca, Lempira, Ocotepeque, Copan 190 483.3 472,870.35 305,736.14 216,541.65 89,194.49 10,825.92 10 177,465.80 18% 2,488.79 469.44 934.03

4

Turismo empresarial

Lempira, Copán 78 na 67,571.50 79,080.40 60,030.12 19,050.28 3,432.88 10 29,449.06 23% 866.30 244.23 377.55 Promedio de Modelos

84.5 193 205,113.85 155,466.73 117,092.41 38,374.32 5,003.86 10 241,252.22 17% 2,427.38 454.13 713.76

Por familiaPor EmpresaDatos Generales

Análisis Económico - Modelos Indicativos

Cifras en US$

Empresa

Modelo

Descripción

Región PotencialNo. defamilias Area (Mz)

Inversión préstamo

Ingreso anual incremental

Costo anualincremental

Beneficio neto anualincremental

Trabajo anual incremental (día/persona)

Vida del proyectoAños) VAN TIR (%) Inversion

Beneficio neto VAN

1

Producción de semilla de papa

Intibucá y Ocotepeque 40 65 120,119.16 73,568.05 45,628.46 27,939.59 1,225.00 10.00 19,497.67 22% 3,002.98 698.49 487.44

2

Produccion y valor agregado tilapiaComayagua, La Paz, Santa Barbara 30 30 159,894.38 163,482.32 146,169.42 17,312.91 4,531.65 10.00 1,147.83 12% 5,329.81 577.10 38.26

3

Produccion, valor agregado y comercializacion café

La Paz, Intibucá, Lempira, Ocotepeque, Copan 190 483.3 472,870.35 305,736.14 216,541.65 89,194.49 10,825.92 10.00 403,303.81 42% 2,488.79 469.44 2,122.65

4

Turismo empresarial

Lempira, Copán 78 na 67,571.50 79,080.40 60,030.12 19,050.28 3,432.88 10.00 28,423.44 48% 866.30 244.23 364.40 Promedio de Modelos

84.5 193 205,113.85 155,466.73 117,092.41 38,374.32 5,003.86 10.00 452,372.75 33% 2,427.38 454.13 1,338.38

Análisis Financiero - Modelos IndicativosCifras en US$

Datos Generales Por familia

Cuadro No. 1.

Cuadro No. 2.

.

64

Anexo 12. Salvaguardas

Hábitat Natural (O P 4.04)

El Proyecto no ejecutara acciones en las áreas protegidas y otros sitios de conservación del hábitat, pues se prevé la protección y respeto del bosque, evitando el aprovechamiento y comercialización de la madera y otros recursos en áreas declaradas como zonas protegidas, se promoverán tecnologías apropiadas que mejoren la reforestación, especialmente en la producción de cultivos bajo sombra, para la protección de fuentes productoras de agua, como también se coordinaran acciones con programas y proyectos públicos y privados de manejo de recursos naturales y alcaldías municipales a través de las unidades municipales del Ambiente.

Considerando la naturaleza del Proyecto, se hará énfasis en la capacitación ambiental de los participantes, mejorando aquellas tecnologías que estén provocando algún daño al ambiente, esta política será un requisito para participar en el Proyecto, pues no se permitirá acciones que vayan en detrimentos de los hábitats naturales. Se respetará, la legislación nacional, para la utilización de los recursos naturales. La planificación y el manejo de áreas protegidas esta a cargo de la Secretaria de Recursos Naturales y Ambiente, quienes dictaran las medidas para la implementación de estrategias que conserven los habitats naturales.

Control de Plagas. (OP 4.09)

El Proyecto contempla acciones encaminadas a mejorar la producción agrícolas, por lo que esta relacionado con el OP 4.09, el Proyecto a través del la asistencia técnica que se brindara a los productores se propone la producción de productos orgánicos de exportación a bajos costos, por lo que se apoyará fuertemente, con los servicios de transferencias de tecnologías y se les capacitará en la producción de productos libre de pesticidas, promoviendo y apoyando la de practicas culturales, control biológico, variedades resistentes y utilización de especies naturales, para evitar la propagación y control de insectos y enfermedades, como también en los planes de negocios no se financiarán gastos para la compra de agroquímicos. Una de las acciones de importancia del Proyecto, que promoverá la no utilización de pesticidas, es el apoyo que se les dará a los productores para la certificación de productos con fines de exportación lo que mejorará sustancialmente los ingresos y la calidad de los productos.

Reubicación Involuntaria OP 4.12

El Proyecto no prevé ningún desplazamiento involuntario, por considerar que los participantes en el Proyecto no están ubicados en zonas que requieran de un desplazamiento físico, sin embargo se prevé en la formulación del Proyecto, se estarán contemplando acciones para la mitigacion, si se presentará algún caso de desplazamiento de personas que habiten en áreas protegidas.En lo referente las obras de infraestructura vial del Proyecto, no requieren de desplazamiento de personas o la reubicación de viviendas dado que únicamente se harán mejoras y rehabilitación de caminos ya existentes.

Silvicultura (OP 4.36)

Dentro de las acciones del Proyecto no se contempla acciones que vengan en detrimento del bosque, al contrario se promoverán tecnologías para cultivos bajo sombra, para la producción limpia, de igual manera se implementarán programas de reforestación con la plantación de maderables que puede ser destinada para el aprovechamiento de la pequeña artesanía, evitando la explotación del bosque para fines comerciales. Se ha considerado la plantación de especies de plantas de rápido crecimientos, que sirvan como combustible básico para el cocimiento de alimento, por otra parte para evitar la presión al bosque por el uso de leña, se promocionaran programas para el mejoramiento de cocinas de uso mínimo de leña, con las cuales se disminuirá el uso del bosque.Asimismo se implementaran programas de conservación de suelos y aguas, para evitar la erosión de los suelos y que estos puedan mantener la fertilidad, que les permita mantener rendimientos óptimos, evitando la agricultura migratoria y las prácticas tradicionales de quema para la limpia de los terrenos.

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Anexo 13. Documentos en los archivos del Proyecto (todos en proceso de elaboración)

Documentos preparados con fondos de la donación Japonesa

Evaluación económico – financiera Servicios de asistencia técnica para el desarrollo empresarial Opciones para la institucionalidad del proyecto Estudio de focalización Estudio de mercados rurales Documento de cadenas agroalimentarias Sistema de información de mercado Consulta social indígena Evaluación de impacto ambiental Sistema financiero Adquisiciones

Otros:

Plan Estratégico Operativo del Sector Agroalimentario PEO 2006-2010 Estrategia para la reducción de la pobreza Country Assistance Strategy (CAS)

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Anexo 15 Mapas

Zona de focalización COMRURAL

.

Cadenas Agroalimentarias en Zona de Focalización COMRURAL

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ATLANTIDA COLON

OLANCHO

GRACIAS A DIOSYORO

CORTES

SANTA BARBARA

COPAN

OCOTEPEQUE

LEMPIRAINTIBUCA

COMAYAGUA

F MORAZAN

EL PARAISO

CHOLUTECA

VALLE

ISLAS DE BAHIA

LA PAZ

Anexo 16 Focalización del Proyecto y Población Meta

La focalización es la identificación de los beneficiarios potenciales con el objetivo de asegurar un alto impacto en los grupos seleccionados, es el elemento principal para identificar las carencias a satisfacer y de quienes las padecen, esta debe concentrar la atención en zonas geográficas especificas para obtener una mayor eficiencia en el uso de los recursos, para evitar una disgregación en el ámbito de las acciones a realizar. Una focalización adecuada permitirá elevar la magnitud del impacto por unidad de recursos invertidos y lógicamente una reducción de costos y esfuerzos, y dependerá sustancialmente de los criterios de elegibidad que se utilicen.

Para definir el área de intervención de COMRURAL se realizaron una serie de análisis de los criterios siguientes: (i) Condiciones Agroecológicas o sea los activos naturales con potencial productivo, comercial y de servicios, (ii) Aspectos Socioeconómicos y (iii) Cadenas de valor productivas, presentes en cada una de las regiones del país, con el único propósito de identificar y definir la población meta apropiada para el cumplimiento de objetivos previstos, y poder responder en forma inicial, a las prioridades expresadas en el Plan Estratégico Operativo (PEO 2006-2010) para el sector agroalimentario, estableciendo así consistencias entre el Proyecto y las Políticas de Gobierno.

COMRURAL, se focalizara en siete departamentos de la Región Nor-Occidental del país, con una extensión territorial de 25, 114 K2 que equivale a un 22.4% del territorio nacional, con una población aproximada de 1,651,867 habitantes, equivalente al 26% de la población total. En particular el área de intervención de COMRURAL son los departamentos de Comayagua con una área de 5,121 Km2 y con una población de 352,872 hab, con una densidad poblacional de 69 habitantes por Km2, Copan con un área de 3,240 Km2, con una población de 288,766 hab, y una densidad poblacional de 89 habitantes por Km2, Intibuca, con un área de 3,284 Km2, con una población de 173,876 hab., con una densidad poblacional de 53 habitantes por Km2, La Paz, con un área de 2,535 Km2, con una población de 156,560 Hab. Con una densidad poblacional de 62 habitantes por Km2, Lempira, con un área de 4,286 Km2, con una población de 250,067 hab, con una densidad poblacional de 58 habitantes por Km2, Ocotepeque, con un área de 1,636 Km2, con una población de 108,119 hab, con una densidad poblacional de 66 habitantes por Km2, y Santa Bárbara, con un área de 5,013 Km2, con una población de 321,607 hab, con una densidad poblacional de 64 habitantes por Km2, estos siete departamentos presentan una media densidad poblacional, de 66 habitantes, por Km2, mayor en comparación con la media a nivel nacional que es de 58 habitantes por Km2. La siguiente tabla nos muestra estadísticas por departamento del área de intervención.Tabla Nº 1

Departamentos Población Área (Km) DensidadPoblación

Pobreza IDH

Comayagua 352, 872 5, 121 69 40.08 0.629Copan 288, 766 3, 240 89 49.24 0.578Santa Bárbara 321, 607 5, 013 64 43.12 0.597Intibuca 173, 876 3, 284 53 56.80 0.582La Paz 156, 560 2, 535 62 47.39 0.610Lempira 250, 067 4, 286 58 58.58 0.554Ocotepeque 108, 119 1, 636 66 42.75 0.600TOTALES 1,651, 867 25, 114 m 66 m 48.28 m 0.593

En cuanto a la división política administrativa los siete departamentos incluyen 152 municipios, de un total de 299 significando 51% del total del país, de los 152 municipios 111 tienen más de 5,000 habitantes, y aproximadamente 1,000,000 viven en áreas rurales, siendo un 61% de la población. Las condiciones de vida en los 152 municipios se refleja en el índice de desarrollo humano que el promedio es de 0.593, siendo menor

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que la media a nivel nacional que es de 0.599, encontrándose el nivel máximo el municipio de Cane en el departamento de La Paz con 0.701 de IDH, mientras que el mas bajo de todo el país es el municipio de San Andrés con 0.446 de IDH en el departamento de Lempira.

El objetivo de COMRURAL es incrementar la rentabilidad y competitividad de pequeños y medianos productores rurales organizados o en vías de organización, mediante su participación en alianzas productivas en el marco de cadenas de valor, La focalización y masificación de la intervención del Proyecto, será la atención de productores bajo un abordaje integral del desarrollo empresarial rural en función de la demanda de mercado.

El Proyecto contribuirá a los objetivos de crecimiento sostenible de la economía rural, la reducción de la pobreza rural y transformación productiva trazados por el Gobierno de Honduras, como ser la generación de empleo y aumento de los ingresos. Se enfocará, en su primera etapa, en operativizar procesos y mecanismos para facilitar las alianzas productivas, así como en la promoción de la organización, capacitación, información, estudios y acompañamiento técnico e inversiones productivas, en apoyo a la participación y propiciar un mejor ambiente de inversión de pequeños y medianos productores en alianzas productivas.

Descripción de Criterios de análisis1. Condiciones Agroecológicas

Valles, Altiplanos, Hidrografía, Topografía, Régimen Climático, Uso Actual del Suelo, Áreas Protegidas, Capacidad Natural Productiva del Suelo.

2. Aspectos Socioeconómicos

Servicios Públicos, Servicios de Apoyo Financiero y no Financieros, Capital Social, Infraestructura.

3. Cadenas Productivas

1. Condiciones Agroecológicas

El área de intervención del Proyecto esta conformada por laderas de altura media, con clima tropical, subtropical seco, templado calido y templado subtropical con mas de 200 mil hectáreas de formaciones de tierras planas con pendientes menores al 15% (valles), y unas 45 mil hectáreas de formaciones planas situados en partes montañosas o sea en zonas arriba de los 1,000 metros sobre el nivel del mar, con condiciones climáticas diferentes a los valles (altiplanos), haciendo un total de 17 valles, donde se encuentra la mayor producción de cultivos tecnificados, como arroz, caña de azúcar, maíz, soja, sorgo, frijoles, tabaco frutales, y 4 altiplanos, donde encontramos la mayor producción de hortalizas y cultivos propios de las condiciones climáticas especificas. Los valles son los siguientes: Comayagua, Cucuyagua, Quimistan, Magdalena, Sensenti, Sinuapa, Otoro, Tencoa, Siria, Rió San Juan, Rió Chalija, Teocintales, Victoria, Arcagual, Oloman, San José, Piladeros, y los altiplanos de Siguatepeque, La Esperanza, Santa Elena y Yarula.

El área de COMRURAL, tiene más de 1 millón de hectáreas de bosques entre pino, latifoliado y mixto ubicados en las partes altas de la zona, alrededor de 525 hectáreas equivalentes a 45 áreas protegidas de diferentes categorías, altamente potenciales para la investigación científica y para desarrollar el turismo, alrededor, 203,344 Km2, de 15 cuerpos de agua dulce entre lagunas, lagunetas, embalses, y lago, representando un 13% del área total de 239 cuerpos de agua que tiene el país, significa un potencial enorme para el cultivo de peces, turismo, pesca artesanal, por ejemplo podemos mencionar la represa hidroeléctrica El Cajón sin duda el de mayor importancia en la generación de energía eléctrica para el país, el lago el de Yojoa único en el país y definido como área de uso múltiple, y donde esta asentada gran parte de la producción de peces para la exportación (tilapia). En el área focalizada de COMRURAL se encuentran las Ruinas de Copan, reconocidas por la UNESCO como patrimonio de la Humanidad, 5 grupos étnicos o culturas vivas, pueblos coloniales y ciudades intermedias,

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como Comayagua, Siguatepeque, Santa Rosa de Copan, La Esperanza, La Paz, Márcala, Gracias, Ocotepeque entre otras, son tan solo ejemplos de un testimonio de diversidad de activos que posee el área de COMRURAL, además con una gama de infraestructura instalada como para enfrentar con propiedad y pertinencia, los desafíos de una economía sostenible. Teniendo como fin último, la creación de condiciones para un crecimiento económico de base amplia, socialmente incluyente y territorialmente equilibrado.

El territorio hondureño está dividido en 2 grandes vertientes (la del Atlántico y la del Pacífico) 25 cuencas hidrográficas mayores, definidas formadas por ríos caudalosos que producen el 87% del escurrimiento superficial para el atlántico el 13% restante para el pacifico En el área de influencia del proyecto se encuentran parte de las cuencas del Ulúa, Chamelecón, Motagua, Choluteca y Goascorán y en su totalidad la cuenca del Lempa que drenan a la vertiente del Pacifico con una extensión territorial de 25, 000 Km2 aproximadamente.

2. Aspectos Socioeconómicos

2.1. Infraestructura Vial

COMRURAL cuenta con una infraestructura vial que incluye una cantidad importante de carreteras pavimentadas primarias y secundarias al igual que carreteras revestidas de material selecto como también carreteras de tierra principales y vecinales, que representan el 32% de toda la infraestructura vial que hay en el país. En el área las carreteras pavimentadas principal y secundaria solamente representa un 29%, carreteras de tipo tierra secundarias y vecinales un 34% y carreteras con material selecto se tiene un 34% del total, estas son mantenidas directamente por los municipios o por empresas privadas que requieren las mismas para fines de tránsito, y comercialización. La infraestructura vial, del país en general esta siendo respaldada por el plan de mejoramiento carretero impulsado por el Gobierno, permitiendo en unos años contar con accesos modernos y favorables para el desarrollo de la producción, el turismo y el comercio. A continuación una tabla que nos indica como esta la distribución de la vialidad por departamento, en el área de intervención de COMRURAL.

Departamento Material Selecto Pavimentada Tierra Total General Indicador %Comayagua 480,64 152,65 99,73 1.646,41 24Copan 277,37 206,05 113,40 930,37 14Intibuca 443,35 57,01 4,67 538,50 8La Paz 322,60 76,35 80,16 571,19 8Lempira 575,59 27,57 74,04 1.166,59 17Ocotepeque 218,91 91,74 5,89 632,54 9Santa Bárbara 989,71 206,17 136,04 1.367,47 20Total general 3.308,17 817,54 513,94 6.853,07 100

2. 2. Energía Eléctrica

La infraestructura de energía eléctrica es un elemento principal que incide en la desarrollo económico de Honduras, pero esta acentuada por el comportamiento alcista del precio del petróleo y sus derivados en los mercados internacionales, el alza en el precio de los combustibles tiene también un impacto directo en el precio de la electricidad, debido a que más de un 75% de ésta es generada por centrales térmicas a base de combustible. A pesar de toda la problemática el país cuenta con cubrimiento de un 80 % del territorio (CIES, COHEP) y el área del proyecto está cubierta en todos sus departamentos de focalización.

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En el 2007 el gobierno de la republica inicio acciones dirigidas a asegurar la sostenibilidad de calidad y suministro de energía a los sectores residenciales, comerciales e industriales, como una acción fundamental para el normal desempeño del país. A continuación una tabla que nos indica el numero de caseríos como también el numero de viviendas con energía, de diferente tipo utilizando los datos estadísticos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censo (INE 2001). El cuadro nos indica que los departamentos con menor porcentaje de energía son Lempira e Intibuca, seguido por La Paz, donde la energía eléctrica esta concentrada en algunos municipios con mayor cantidad de habitantes y donde se encuentra un acceso vial regular, pero la mayoría del área de COMRURAL esta dotada de energía eléctrica, siendo el departamento con mayor cobertura el de Comayagua, y esto cobra evidencia que el Proyecto vendrá a ser un apoyo sustancial e importante para apoyar en gran medida aquellos municipios donde se identifique el potencial de desarrollo económico y sostenible de cadenas de valor.

DepartamentosNúmero de Caseríos

Número de Viviendas

Viviendas con Energía Indicador en %

Lempira 1.889,00 40.661,00 5.016,00 12,34

Intibucá 1.038,00 28.411,00 5.152,00 18,13

La Paz 1.007,00 25.236,00 7.023,00 27,83

Ocotepeque 737,00 18.931,00 7.328,00 38,71

Copan 1.342,00 50.377,00 19.944,00 39,59

Santa Bárbara 1.798,00 58.897,00 24.684,00 41,91

Comayagua 1.378,00 59.346,00 30.695,00 51,72

TOTALES 9,189.00 281,859.00 99,842.00

2. 3. Agua Potable

La cobertura del servicio de agua potable es relativamente alto en zonas urbanas, 65% y por medio de tubería y un poco mas bajo en el área rural 35% donde se han perforado a nivel nacional una gran cantidad de pozos de abastecimiento, la calidad de los servicios no es adecuada e incide en la seguridad sanitaria de los ciudadanos, solo el 40% dispone de cloración efectiva y no se dispone de sistemas de monitoreo y control de la calidad del agua. (INE 2001)

El servicio de agua potable es adquirido de diferentes formas, por viviendas en cada uno de los departamentos del país, esta puede ser por medio de tubería, pozo, bomba, rió, laguna, etc. (INE 2001). El área de COMRURAL posee un gran potencial de aguas subterráneas, por lo que se encuentran aproximadamente unos 2,084 pozos perforados diseminados por todos los 152 municipios de la zona, utilizados para consumo, de unas 194, 000 viviendas, favoreciendo a mas de 1, 200,000 personas, estos fueron construidos por instituciones como SANAA / BID, CARE, AID, ONGs, Banco Mundial Municipalidades, y patronatos de las diferentes comunidades.

El mayor porcentaje del sistema de agua potable es el de tubería con un 66% a nivel nacional y los departamentos de COMRURAL presentan excelentes promedios, siendo el de mayor porcentaje el Dpto. de Santa Bárbara con un 75.29% y el de menor porcentaje el Dpto. de Intibucá con el 60%, en síntesis el área de intervención, esta dotado en su mayoría de agua potable con diferentes sistemas, este es un elemento vital para emprender el despegue de un desarrollo económico sostenible.

2. 4. Servicios Financieros y no Financieros

El financiamiento y la estructura financiera en Honduras constituye uno de los elementos mas importantes para llevar adelante el proceso de modernización del sector agroalimentario y es uno de los temas resaltados

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en las discusiones entre los diferentes actores involucrados, dada la relevancia que tiene la problemática del financiamiento agrícola y rural, encaminada a atraer mayores inversiones, y manejar de mejor manera el riesgo del sector. Los servicios para el desarrollo rural que se dan en forma adecuada, y responsable, representan una gran oportunidad para fortalecer y mejorar la competitividad, de las cadenas de valor, partiendo específicamente que todo el funcionamiento deberá orientarse hacia un desarrollo social económico sostenible.

En el área de COMRURAL se encuentran un sin numero de empresas prestadoras de servicios financieros y no financieros representando una ventaja, para el desarrollo de todos los procesos de capacitación que demandara todo el desarrollo de los procesos productivos en las cadenas de valor. La intermediación de recursos financieros en los 7 departamentos de COMRURAL se efectúa a través de 60 Bancos Privados 30 Cooperativas de Ahorro y Crédito, y 168 empresas entre Organizaciones no Gubernamentales (ONGs), Organizaciones Privadas de Desarrollo (OPDs) y las Organizaciones Privadas de Desarrollo Financiero (OPDFs), mas una gran cantidad de entidades del SIFAR, todas promueven el desarrollo socio - económico del país prestando sus servicios privados en las comunidades rurales principalmente.

2.5 Capital Social

En base a experiencias previas de otros proyectos se definió una categorización realizando un análisis entre la capacidad organizativa de productores identificados en cada una de las cadenas, y los vínculos entre organizaciones de productores y los servicios financieros y no financieros dentro de la zona. La categorización fue definida como Alta, Media y Baja respondiendo a cada uno de los valores promedio por departamento.

Los rangos están definidos desde 2.5 % a 3 % siendo bajo, de 3% a 3.5 % es medio y de 3.5 a 4 % es alto. El área de COMRURAL esta en la categoría alta, en cinco departamentos, solamente Comayagua y Lempira están en la categoría media. El siguiente cuadro nos representa en nivel de capital social a nivel de departamento.

Departamentos Cadenas de Valor

Nivel Organizativo

de Productores

Vínculos entre organizaciones de

productores y servicios financieros y no

financieros PromedioPromedio por Departamento

Comayagua Apícola 4 3 3.5 3.4 Acuícola 3 2 2.5 Café 3 4 3.5 Hortalizas 4 5 4.5 Frutales 4 2 3,00 Ocotepeque Hortalizas 4 4.5 4.25 3.88 Café 3 4.5 3.75 Apicola 4 3.5 3.75 Frutales 4 3.5 3.75 Intibuca Hortaliza 4 4.5 4.25 3.81 Café 3 4 3.5 Turismo 3 4 3.5 Frutales 4 4 4,00 La Paz Café 3 4 3.5 3.5 Apicola 4 3 3.5 Copan Café 3 4 3.5 3.5 Hortaliza 4 3 3.5 Turismo 3 4 3.5 Santa Bárbara Café 3 4 3.5 3.5

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Departamentos Cadenas de Valor

Nivel Organizativo

de Productores

Vínculos entre organizaciones de

productores y servicios financieros y no

financieros PromedioPromedio por Departamento

Lempira Turismo 3 3 3,00 3,00 Café 3 3 3,00

3. Cadenas de Valor

Es una instancia complementaria al Proyecto para reunir la información de mercado, rentabilidad, promoción de los productos, identificar y desarrollar programas de producción y comercialización gestionados por los productores, además la generación de empleo e identificar todas las alianzas productivas, posibles para la competitividad. En COMRURAL se describen y analizan 6 cadenas agroalimentarias que cuentan con mayores posibilidades de desarrollo económico en el ámbito nacional, regional e internacional, especialmente en el mercado nacional y de los Estados Unidos, estas fueron identificadas preliminarmente mediante la utilización de criterios económicos, comerciales, productivos y sociales seleccionados con base a sugerencias proporcionadas por actores importantes de cada una de las cadenas. Las seis cadenas son: Turismo Rural, Cafés Especiales, Hortalizas (papa), Apicola, Acuícola y Frutales.

Estas son las que se consideran que cumplen con características de (i) cadenas con ventajas competitivas reveladas o sea productos que se están exportando a esos mercados y que existe la posibilidad de incrementar los valores exportados, y (ii) productos que están siendo importados por Honduras de cualquier país y que localmente existen las condiciones necesarias para producirlos de manera competitiva.

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Anexo 17. Análisis de las Cadenas de Valor

Conceptos Básicos

Si bien el enfoque de cadenas es relativamente nuevo en Latinoamérica, se ha usado desde hace décadas para orientar el trabajo en otros países. Este enfoque, desarrollado en Europa en los años setenta, ha permitido mejorar la competitividad de varios productos de primer orden (leche, carne, vino, etc), promocionando la definición de políticas sectoriales consensuadas entre los diferentes actores de la cadena.

Contrariamente a lo que se piensa a veces, las cadenas no son estructuras que se construyen desde el estado, estas existen desde hace mucho tiempo y siempre existirán. El análisis de cadenas es solo una herramienta de análisis que permite identificar los principales puntos críticos que frenan la competitividad de un producto, para luego definir e impulsar estrategias concertadas entre los principales actores involucrados.

Una cadena productiva18 es un sistema constituido por actores y actoras interrelacionadas y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y comercialización de un producto o grupo de productos en un entorno determinado.

Una cadena productiva se convierte en una cadena de valor cuando esta relación se vuelve una colaboración estratégica entre los actores en los diferentes eslabones para el beneficio mutuo de los participantes. Por tanto se puede concluir que una cadena de valor “es una cadena productiva intervenida por sus integrantes para identificar oportunidades de creación de valor en beneficio de todos, ordenando, potenciando y aprovechando todos los espacios posibles”.

2. Análisis de las Cadenas de Valor en Honduras19.

En el mes de Octubre del 2002, la Secretaría de Agricultura y Ganadería, siguiendo las instrucciones de la Presidencia de la República impulsó la constitución de la Mesa Agrícola Hondureña, cuyo objetivo fue realizar un trabajo de evaluación y definición de las políticas sectoriales que requiere el agro hondureño. El proyecto “Mesa Agrícola Hondureña” fue ejecutado por la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión (UPEG). En este contexto, se organizaron diecinueve cadenas productivas, las cuales generaron un diagnóstico de los problemas principales que afectan su cadena agroalimentaria y elaboraron propuestas de corto, mediano y largo plazo para impulsar un desarrollo sustentable y equilibrado del sector.

Parte de la información generada en el esfuerzo del gobierno de la república, es la base de análisis del presente trabajo, lo que permitió analizar las cadenas productivas de Honduras como: la cadena de arroz, avicultura, banano, cacao, café, caña de azúcar, ganado de carne, fruticultura, hortícola, leche, palma africana, pesca y acuicultura, plátano y la cadena apícola. También se logró analizar la cadena de turismo20.

Priorización de cadenas de valor.

La información disponible en las 15 cadenas descritas, fue desagregada y analizada, lo que permite reconocer las condiciones en que se encuentran actualmente a nivel nacional. A partir de este análisis, se realizó una priorización de seis cadenas de valor, las que son descritas en detalle.

Para la priorización de las cadenas de valor se utilizaron variable cuantitativas y variables cualitativas, trabajo que fue establecido por todo el equipo formulador del Proyecto de Competitividad Rural en Honduras. Las variables evaluadas son:

18 Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas. Ruralter (SNV, CICDA, Intercooperation). Junio 2004.19 Secretaría de Agricultura y Ganadería, Mesa Agrícola Hondureña, Diciembre del 2002.20 Con información obtenida del Instituto Hondureño de Turismo.

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Cuantitativas21

1. Tamaño del mercado exterior, en cifras reflejadas por las exportaciones.2. Contribución al PIB (general y agropecuario).3. Rentabilidad del rubro.4. Tamaño de la población beneficiaria.5. Generación de empleo (directo e indirecto).6. Tamaño del negocio (US$).

Cualitativas22.1. Oportunidades de mercado detectadas.2. Acceso a servicios básicos como insfraestructura, agua potable, energía eléctrica.3. La posibilidad del rubro de acercarse a generar valor en la cadena.4. Capacidad organizativa de los productores (pequeños y medianos).5. Disponibilidad de servicios de apoyo.6. Calidad de acceso (vías de comunicación).

La valoración de cada una de las cadenas analizadas es descrita en la gráfica 1, donde se observan que las seis cadenas de mayor calificación son las cadenas de valor de los rubros de turismo, cafés especiales, hortalizas, productos acuícolas, productos apícolas, frutas y frutales; todos estos productos que poseen las características adecuadas para ser producidas en la zona donde ha sido focalizado el Proyecto de Competitividad Rural.

21 Información obtenida de registros del Banco Central de Honduras y del documento de Mesa Agrícola Hondureña.22 Información analizada en reunión de trabajo con el equipo de consultores que formulan el Proyecto de Competitividad Rural en Honduras.

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Figura 1. Valoración de las quince cadenas analizadas.

Valoración de Cadenas

4544

33 3331 31

3029 29

27 27 2726

24

18

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50Turismo

Cafes

Hortalizas

Prod. Acuicola

Leche

Palma Africana

Prod. Apicola

Frutas y Frutales

Ganado deCarneAvicultura

Banano

Platano

Cacao

Caña de Azúcar

Arroz

El procedimiento de priorización de las cadenas agroalimentarias seleccionadas, permitió la primera posición a la cadena que obtuvo el índice más alto o sea que cuenta con mayores posibilidades de desarrollo.

En el siguiente cuadro, se presentan los valores cuantitativos y cualitativos correspondientes a cada una de las seis cadenas agroalimentarias seleccionadas y a cada una de las doce variables utilizadas. Dichos valores se obtuvieron de fuentes oficiales de información y de fuentes de opinión calificada.

Análisis de cadenas de valor priorizadas.

Núm F actores en la selección de cadenas : P rod. Apícola F rutas y F rutales P rod. Acuicola Hortalizas C afés es peciales Turismo1 Mercado exterior (exportaciones) US $ 69,341,700 253,949,100 39,397,700 403,954,400 474,400,000 2 C ontribución al P IB (Agropecuario) 0.1% 8% 5% 6% 21% 24%3 R entabilidad. 40% 27% 27% 30% 28% 45%4 P oblación beneficiaria. 1,500 9,500 13,000 15,000 70,197 23,600 5 G eneración de empleo (directo e indirecto). 3,000 60,000 78,000 75,000 350,000 118,000 6 Tamaño del negocio US $ 1,342,105 69,341,700 253,949,100 62,193,067 403,954,400 474,400,000 7 Demanda (oportunidades de mercado detectadas ). E xcelente Muy B uena Muy B uena E xcelente B uena Muy B uena

8 Acces o a s ervicios bás icos (infraestructura, agua, energía eléctrica) R egular B uena R egular R egular Mala Muy B uena

9 L a pos ibilidad del s ector de acercars e a generar valor en la cadena. Muy B uena R egular B uena Muy B uena B uena Muy B uena

10 C apacidad organizativa de los productores-capital social (pequeños y medianos). Muy B uena Muy B uena B uena Muy B uena B uena B uena

11 S ervicios de apoyo B uena R egular B uena B uena B uena R egular12 V ías de comunicación B uena Muy B uena B uena B uena R egular Muy B uena

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3. Posible intervención de las Cadenas Agroalimentarias Priorizadas.

Cadena Apícola.1. Formación al Recurso humano2. Fortalecimiento organizativo3. Apoyo con infraestructura a los grupos productivos4. Contribución con material biológico5. Fortalecer la capacidad de entrega de insumos por medio de proveedores6. Desarrollar el marco jurídico7. Desarrollo de la capacidad de financiamiento 8. Mejorar la producción9. Desarrollo de tecnología y procesamiento10. Generar valor agregado al producto (envases, viñetas, etiquetas y otros)11. Desarrollar la sanidad apícola12. Mejorar el mercado y comercialización13. Crear y redes14. Promover la participación inter-sectorial15. Generar mayor equidad (género)

Futas y Frutales.1 Incrementar la productividad en la generalidad de la producción primaria de las frutas y generar

valor agregado en los eslabones siguientes de la cadena. 2 Las variedades de frutas producidas no se corresponden con las variedades demandadas por los

mercados nacional e internacional y el cambio varietal se realiza muy lentamente, lo cual resta competitividad a importantes rubros de la fruticultura como mango, naranja y rambután.

3 Hay deficiente infraestructura en la red vial secundaria y terciaria hacia las fincas y no se emplea el riego en naranja y manzana. En otros cultivos como mango y guayaba el riego es insuficiente.

4 Hay debilidad organizativa y gerencial de las asociaciones de productores relacionados con la fruticultura, que se traduce en un débil poder de negociación de los productores de fruta ante los otros actores de la cadena.

5 El mercado de Estados Unidos, principal comprador de Honduras, presenta barreras no arancelarias a las frutas tropicales, especialmente en el caso de mango, papaya y rambután.

Cadena Acuícola.

1 Incrementar la comercialización de los rubros de pesca con mayor valor agregado, manteniendo su presencia en el mercado nacional e internacional.

2 Mantener un programa dinámico y eficaz de investigación y capacitación para el rubro de Pesca y Acuicultura, demostración de proyectos e intercambio de tecnología contar con una capacidad establecida de investigación que apoyará en forma dinámica la industria pesquera y acuícola de Honduras.

3 Mejorar la calidad y disponibilidad de los recursos humanos necesarios para la industria y asegurar que dichos recursos sean los requeridos para satisfacer las necesidades del sector acuícola y pesquero apoyando la incorporación de la mujer en las actividades del sector.

4 Promover el desarrollo de la infraestructura necesaria para expandir y consolidar la industria acuícola y pesquera a fin de llegar a una infraestructura apropiada para el desarrollo de la acuicultura y la pesca.

5 Contar con los recursos financieros de otros programas específicos de apoyo tales como la creación del seguro agrícola y esquemas de propiedad de la tierra que garanticen la inversión.

6 Mejorar el acceso a servicios de apoyo técnico y sistemas de información y contar con programas eficaces de extensión acuícola y pesquera, con una variedad de medios para facilitar el intercambio de información. También se buscará de alcanzar la organización y afiliación de todos los productores acuícolas y pesqueros del país.

Cadena Hortícola.

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1 Desarrollo de Mercado y negociaciones Comerciales2 Financiamiento Agrícola/Rural y Atracción de Inversión3 Mecanismo de Acceso a la Tierra4 Fomento e Innovación Tecnológica, Diversificación y Valor Agregado5 Sanidad Agropecuaria e Inocuidad de Alimentos6 Sostenibilidad de los Recursos Naturales y Manejo de Riego7 Desarrollo de Infraestructura Rural8 Educación, Capacitación Agrícola y Desarrollo Empresarial9 Desarrollo Institucional y Capacidad Gremial10 Equidad de Género

Café Especial.1 Producción: Café certificado comercio justo Café certificado orgánico Renovación del parque cafetalero. Estándares (BPA, BPM). Conversión de las fincas convencionales a orgánicas y otros sellos. Incremento de la productividad. Mejora de la calidad.2 Organización: Consolidar a las cooperativas en lo organizativo y lo administrativo. Asociar más productores (promoción, concientización). Formación (p.e., aspectos administrativos/contables, manuales operativos).3 Comercialización: Seguridad Financiera: Desarrollar mecanismos de mayor confianza. Preparación y exportación: Asociarse empresarialmente a los grupos exportadores existentes. Contratos: Contratos y negociaciones, diversificar la cartera de clientes. Desarrollo de prototipos de productos y procesos.4 Infraestructura: Ampliar los espacios y condiciones en general para lograr mayor eficiencia, asegurando la calidad de

campo. Control de calidad: Laboratorios de catación.5 Transporte: Asegurar alianzas con transportistas de diferentes dimensiones. Personal: Personal técnico: especializado en calidad (catadores). Personal auxiliar: formación en control de calidad.

Cadena de Turismo:

ECONÓMICO-TURÍSTICO, Contribuir a: Aumentar el número de visitantes totales Aumentar el número de turistas y el porcentaje de turistas vacacionales en relación a los visitantes Aumento de la estadía promedio por turista Mejora de la oferta hotelera existente y creación de nueva oferta hotelera Incremento de la tasa de ocupación hotelera Aumentar los ingresos por el desarrollo de la actividad turística Generar puestos de trabajo, en especial, mano de obra local Integrar a las comunidades y etnias locales en el desarrollo de las actividades Preservar y puesta en valor del patrimonio cultural , como elemento diferenciador de la oferta

turística de Honduras

SOCIAL Y CULTURAL, VINCULADOS CON LA ERP, Contribuir a:

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Generar puestos de trabajo, en especial, mano de obra local Integrar a las comunidades y etnias locales en el desarrollo de las actividades turísticas Preservación y puesta en valor del patrimonio cultural, como elemento diferenciador de la oferta

turística de Honduras

OBJETIVOS DE PROMOCIÓN Y MERCADEO, Contribuir a: Promoción efectiva en los mercados: nacional, regional e internacional Consolidación de los mercados existentes y acceso a nuevos

OBJETIVOS AMBIENTALES, Contribuir a: Compatibilizar el desarrollo turístico con la conservación de los recursos naturales Incorporación de la dimensión ambiental en proyectos

OBJETIVOS DE GESTIÓN (INSTITUCIONALES), Contribuir a: Mejora de la gestión del IHT/SETUR Mejorar la coordinación entre el sector público y privado, a través de la SETUR / IHT, CANAHTUR,

Cámaras Regionales y Unidades Turísticas Municipales, entre otras Descentralizar la gestión turística, a través de las cámaras Regionales y Unidades Turísticas

Municipales, entre otras.

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Anexo 18. Análisis de los Servicios de Apoyo a la Competitividad

La eficiencia de cualquier cadena de valor está en relación directa con la eficiencia de los servicios de soporte recibidos por los diversos participantes. En tanto que servicios tales como información, asistencia técnica y crédito son necesarios en casi cada paso, otros pueden ser específicos a puntos particulares en el sistema, como ser; transporte, normas y control de calidad.

En Honduras la oferta de servicios de asistencia técnica así como su calidad y forma de entrega del mismo a evolucionado de la siguiente manera; en los últimos 40 años se ha caracterizado por su baja cobertura y alto costo, inadecuada oferta tecnológica, poca asistencia a pequeños y medianos agricultores, baja relación con centros de investigación y de educación y desvinculación con el mercado.

Aunque en el pasado se han obtenido ciertos resultados positivos en los aspectos productivos y de infraestructura, no han tenido el enfoque empresarial y participativo. No se enfatizo en el desarrollo humano y se debió involucrar más a los pequeños productores especialmente a los de laderas que no tuvieron acceso a los servicios de extensión.

Con la introducción de la Ley de Modernización del Sector Agrícola se estimuló la desintegración de los sistemas de investigación y extensión existentes y siendo ejecutados por las instituciones públicas, dándose el inició del proceso de ejecución de servicios técnicos por proveedores privados. Así se tiene que entre los entes que iniciaron con la política de proveedores de servicios privados tenemos a la Dirección de Ciencia y Tecnología Agrícola (DICTA), misma que inició sus operaciones en enero de 1995, así como el Programa “Plan de Desarrollo Rural de la Región de Occidente” PLANDERO ( Copan, Ocotepeque y Lempira) proyecto del FIDA que inicio su ejecución en junio de 1995, posteriormente se ejecutaron otros proyectos con la misma modalidad y siempre dentro del marco de la SAG como ser; PROSOC, PRODERCO, PRONADEL, PACTA, PAAR, PBPR etc. Dándose lugar la creación de operar con sus propios esquemas de transferencia, basados en la oferta, lo que dificultó el desarrollo de procesos sostenibles y dándose el fenómeno de creación de islas de poder sin tener un ente normativo que unificara tipos de abordaje a la población meta así como el seguimiento puntual de las diferentes actividades realizadas etc.

Los instrumentos de servicios de asistencia técnica por mecanismos de mercado a productores pobres, se difundió en particular en aquellas zonas en la que los mismos contaban con una mayor disponibilidad (en cantidad y calidad) de recursos naturales, por lo que la producción realizada llevo al desarrollo de una capacidad de co-financiamiento para el pago por los servicios. Para estos productores se promovió el desarrollo de una oferta diversificada y flexible de servicios de asistencia técnica, que incluyo distintos tipos de proveedores; empresas, profesionales independientes, organizaciones no-gubernamentales y distintos tipos de servicios, elaboración de proyectos de inversión, soluciones a problemas tecnológicos específicos, etcétera. Al mismo tiempo, se desarrollo la demanda por los servicios de asistencia técnica por medio de: a) capacitación de grupos de productores para que pudieran identificar necesidades de asistencia técnica, buscar y seleccionar técnicos, y evaluar su desempeño; y b) promoción de la voluntad de pago, impulsando el pago de proporciones crecientes del costo de los servicios de acuerdo a la evolución de su capacidad para hacerlo.

Uno de los mayores desafíos de la asistencia técnica es emplear metodologías que compartan conocimientos productivos en forma efectiva entre productores generalmente caracterizados por su limitado acceso a educación. Varios proyectos han utilizado una metodología de extensión basada en la transferencia de conocimientos entre productores, seleccionando campesinos de acuerdo a su voluntad y capacidad de comunicación y capacitándolos intensamente para cumplir las tareas de extensión. El trabajo de estos "Productores Innovadores" se complementó con su supervisión por parte de técnicos con una mayor formación. Debido al lenguaje común, la existencia de relaciones basadas en la confianza, y el hecho de vivir en la misma comunidad que los productores asistidos, facilitaron en gran forma el acceso de los usuarios a la

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asistencia técnica, lo que resultó clave en su eficacia y la amplia difusión de sistemas de producción y nuevas tecnologías.

Los proveedores de servicios desarrollan un papel esencial en la promoción del desarrollo de las pequeñas empresas rurales. De su trabajo puede depender el éxito o fracaso de las iniciativas productivas en el área rural. Su sostenibilidad a largo plazo depende de su capacidad de continuar ofreciendo estos y nuevos servicios a sus clientes, solo pueden ganar en la medida que las iniciativas que apoyan también ganen. Pero siguen siendo el eslabón más débil en el desarrollo de vínculos entre actores y servicios. Les marca el poco desarrollo del mercado de servicios en el país, la poca o baja apreciación de los servicios y disposición a pagar por ellos, la intangibilidad de los mismos y la poca vinculación a resultados.

Las empresas productivas que inician con mayores probabilidades de éxito son aquellas cuyas familias que son bien seleccionadas y sus expectativas están claras y bien formadas desde el inicio. El riesgo de fracasar se incrementa cuando se seleccionan familias cuya perspectiva de salida de la pobreza pasa por otros intereses.

En Honduras existen proyectos que actualmente se encuentran en ejecución y que son financiados por organismos financieros internacionales como el BID, BM, FIDA etc. y Gobiernos amigos, tal es el caso del programa de Entrenamiento y Desarrollo de Agricultores (EDA) de la Cuenta del Desafío del Milenio de Honduras (MCA-Honduras) con fondos provenientes de la Corporación del Desafío del Milenio (MCC) de los Estados Unidos de América. Quien comenzó sus operaciones en agosto del 2006 y se espera que opere hasta mayo del 2011. El objetivo principal de EDA es lograr que los agronegocios sean tanto rentables como sostenibles, lo cual resultará en un aumento en los ingresos rurales y oportunidades de empleo. El tipo de proveedor de servicio es el individual especializado.

Al realizar un análisis general en Honduras de todos los actores que proveen sus servicios profesionales ya sea a través de empresas de servicios técnicos o en forma individual o de otro tipo y de los demandantes de servicios y lo relacionado al aspecto tecnológico, se puede mencionar que entre los hallazgos encontrados tendríamos los siguiente:

• Los actuales servicios de Asistencia Técnica están dirigidos a solucionar problemas técnico-productivos, desconociendo la complejidad de las decisiones para la competitividad.

• No existe una coordinación fluida ni efectiva entre la investigación agrícola (nacional e internacional) y la Asistencia técnica.

• El perfil de los técnicos no ha acompañado la evolución de los sistemas agro productivos ni ha ampliado la capacidad de tratar los factores asociados a la competitividad y posicionamiento en los mercados.

• Los medianos y pequeños productores orientados a la producción tienen interés, en general, en la asistencia y asesoría que les ayude con la producción, comercialización y posicionamiento en los mercados. Tendrían capacidad de compartir los costos de la misma.

• El técnico privado recibe un pago por su trabajo, pero su incentivo real es tratar de realizar las actividades mínimas posibles y aún recibir ese pago.

• Los productores tienen interés en participar y contribuir económicamente, siempre que los resultados del mismo compensen los costos de participación.

• Se hace necesario la estandarización de criterios de evaluación y acreditación de los potenciales proveedores privados de servicios técnicos y establecer mecanismos de concurso para acceder a los recursos, estimulando a través de la competencia, el desarrollo de calidad en las propuestas y una mayor transparencia en el acceso a los recursos por parte de los proveedores privados de servicios técnicos.

• Las Empresas Proveedoras de Servicios se enfrentan a grandes desafíos para sobrevivir y lograr un posicionamiento en el mercado laboral dentro la nueva cultura empresarial. Para ofrecer servicios de mejor calidad las empresas proveedoras deben ampliar su dominio en enfoques de territorialidad, equidad de género, participación, ambiente, sistemas de producción y de cadena agroalimentaria.

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• Se reconoce que es necesario fortalecer las capacidades de las empresas proveedoras de servicios, mejorar los procesos de negociación, administración, la formación del recurso humano y el desarrollo de capacidades. Debe incorporarse el concepto ambiental, el manejo de los recursos locales y el aspecto empresarial, ya que el propósito es lograr que los productores evolucionen desde la subsistencia hasta convertirse en empresarios agrícolas.

El período mínimo de acceso a servicios debería ser por lo menos de tres años. Dos años de acompañamiento para una empresa nueva, formada por familias pobres rurales con escasa formación, la experiencia ha demostrado que es un tiempo insuficiente para obtener los resultados esperados.

La capacidad de supervisión y acompañamiento de parte de los programas, garantiza la calidad de la ejecución, y la consecución de los objetivos.

Se debe promover el acceso a servicios puntuales (como asesoría legal y contable) a nivel territorial lo cual fue y es una necesidad generalizada de las empresas en toda fase de desarrollo. Se debe apoyar la conformación de esquemas de prestación de servicios que vayan más allá de la demanda de una sola empresa.

Promover la comercialización y otros servicios, como compra de insumos y bienes en forma mancomunada y en alianzas, lo que contribuiría a obtener una mejor inserción en los mercados de las empresas productivas

Mejorar la capacidad de gestión empresarial, específicamente relacionada con la identificación de prioridades y contratación de servicios se le debe dar una prioridad especial, ya que vendría a colocar a las empresas en posición de mejor competitividad.

Las empresas dedicadas a proveer servicios de asistencia técnica deben de ser empresas certificadas ya sea por los colegios profesionales correspondientes o por las instancias de gobierno que las leyes del país lo estipulen.

Se puede determinar que en Honduras existe una gama de empresas proveedoras de servicio privado funcionando, así como de experiencias con lecciones aprendidas , donde el estado en su mayor parte a través de la Secretaria de Agricultura y Ganadería con la ejecución de los diferentes proyectos y programas a partir de 1995 a contribuido en; su organización, legalización y capacitación en diferentes áreas temáticas, así como la intervención de la sociedad civil con presencia de las diferentes ONG`s, OPD`s a nivel nacional funcionado

Se debe de establecer como una de las estrategias al implementarse el presente Proyecto, realizar un registro de las mismas a través del uso de los instrumentos correspondientes y crear un banco de datos y con el establecimiento de variables de selección en base a las demandas de las cadenas de valor se obtendría que para impulsar los planes de negocios, se contaría con empresas de servicios calificada y certificada.

La estrategia a seguir con la implementación del Proyecto de competitividad en Honduras en relación a las empresas proveedoras de servicios privados de asistencia técnica en relación a; su identificación, selección y contratación , se harán con la intervención directa de las redes locales de apoyo (RLA) y tendrá como política el establecimiento de la coordinación de diferentes proveedores de servicios en diferentes momentos del proceso de la cadena, surgiendo alianzas a nivel de territorio y de la articulación con otros actores ( programas del sector publico presente, ONG, Iglesias e instituciones ) que movilizan recursos y gente en apoyo a procesos de desarrollo local ,con el fin de obtener economías de escala en la provisión de los servicios.

Se establecerán reglamentos al interior del Proyecto donde se definirán los procedimientos y requisitos mínimos que debe de poseer una empresa de servicio proveedora de servicios para entrar al proceso, así como las organizaciones involucradas, porque las empresas productivas con mayores probalidades de éxito son aquellas cuyas familias fueron bien seleccionadas y sus expectativas desde el inicio estén bien definidas ( Derechos de propiedad, figura legal y administración, sistema de producción, responsabilidad de pago, comercio y otras actividades)

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Con la implementación del Proyecto de competitividad se establecerán centros de servicios a las cadenas de valor quienes actuaran como unidades facilitoras regionales y tendrán el equipo fundamental para facilitar la asistencia técnica a las cadenas así como el programa de entrenamiento.

Así mismo se desarrollara capacidades desde la demanda hasta las cadenas y se operara la formación de productores con formación específica y se desarrollaran estrategias de mercado y mejoramiento de capacidades y se asegurara las inversiones efectivas en activos para las cadenas bajo el esquema de cofinanciamiento.

Las unidades facilitadoras regionales o Unidades Técnicas Locales (UTL),seleccionaran y calificaran a los proveedores de servicios locales bajo un marco de un perfil mínimo para participar en el proyecto. Las unidades facilitadotas regionales del Proyecto brindaran seguimiento y control de calidad a las actividades de los proveedores de servicios del proyecto. Así mismo los proveedores de servicios reportaran a la unidad coordinadora del proyecto sus avances, planes y aspectos relevantes del contrato.

En el Proyecto tendrá participación directa las municipalidades como uno de los principales aliados estratégicos a nivel local y uno seria en base al poder de convocatoria de gestión política que realiza y el otro seria el de Ordenamiento Territorial, ya que es el marco legal bajo el cual se deben planificar las inversiones a nivel del territorio de intervención, así como el accionar del Proyecto debe estar enmarcado dentro de los planes de desarrollo municipal.

En relación a los aspectos tecnológicos el Proyecto tiene que realizar alianzas estratégicas con organizaciones privadas y/o publica generadoras de tecnologías especializadas para cada uno de los rubros de las cadenas identificadas, así tenemos como la FHIA, Zamorano, EDA, CURLA, UNA, así como con corporaciones internacionales importadoras de tecnologías de punta que ya se encuentran interviniendo en el mercado nacional, mismas que deben de partir de la demanda del mercado.

Es de importancia manifestar que la Secretaria de Agricultura actualmente a través del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología Agroalimentaria (SNITTA), con la participación de representantes del sector publico, privado, ONGs y sector académico del país en los aspectos agroforestales, esta promoviendo crear el Consejo Nacional de Tecnología, a fin de que esta instancia se decidan las políticas nacionales en materia de generación y transferencia de tecnología y las mismas vayan dirigidas a reforzar las cadenas agroalimentarias existentes y futuras en Honduras,

Otro aspecto relacionado con el tema de servicio de apoyo al proceso de la competitividad es el de la certificación y los estándares. En Honduras, la identidad de certificar los productos en relación a las medidas sanitarias y fitosanitarias es el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria (SENASA), bajo la jurisdicción de la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG).

El Proyecto de competitividad en relación al mercado tendrá en cuenta el marco del Mercado Común Centroamericano y del Triángulo del Norte (Honduras, Guatemala y El Salvador). Bajo estas agrupaciones firmó recientemente tratados de libre comercio con Chile, República Dominicana y México.

También los tres acuerdos comerciales preferenciales con Estados Unidos: la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (CBI), el Sistema Generalizado de Preferencias Europeo (SGP Plus) y el Programa Textil 9802.En primer lugar el Proyecto investigara y analizara nichos de mercado para determinar sus requerimientos y posteriormente cruzara la información con las organizaciones de productores y del resultado se implementara las acciones en las diferentes regiones determinadas.

En Honduras existen instituciones que poseen suficiente banco de datos dinámicos que contribuyen grandemente a orientar a los mercados a diferentes productores que se dedican a la actividad agro forestal estando entre ellas: i) la fundación hondureña para la investigación agrícolas (FHIA) la cual a través de el Sistema de Información de Mercados de Productos Agrícolas de Honduras (SIMPAH), ii) fundación para la inversión y desarrollo de exportaciones (FIDE). Bajo este aspecto el Proyecto lo que estipula es la

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implementación de alianzas productivas publicas-privadas, e incluye una inversión en sistemas gerenciales de información de mercados lográndose eficiencia los enlaces entre los centros de mercado específicos y las organizaciones de productores.

Otro aspecto relevante como servicio de apoyo es el aspecto legal existente en el país y el Código de Comercio es uno de ellos, mediante el cual estipula seis tipos de sociedades en Honduras, por medio de las cuales una organización ya sea de profesionales que quieran establecer una empresa proveedora de servicios técnicos o para el establecimiento de empresas con fines mercantiles deben de regirse. El Proyecto tendrá como estrategia realizar arreglos directos con profesionales del derecho a través de un “bufete popular” para atender a todas las empresas en una región en relación a aspectos puntuales estando entre una de sus responsabilidades la capacitación en materia legal incluyendo derechos de propiedad, escrituración e inscripción de bienes inmuebles, contratos comerciales, estatutos de la empresa etc.

En relación a los aspectos gerenciales la realidad nos demuestra que la mayoría tanto de los proveedores de servicios, como las organizaciones de productores carecen de conocimientos gerenciales con el enfoque empresarial sino que ha sido productivista no en base a demanda de mercados. El Proyecto en primera instancia realizara un diagnostico de las capacidades de los diferentes actores involucrados en las cadenas de valor con el fin de conocer sus fortalezas y debilidades en aspectos gerencias desde el punto de vista empresarial, estableciendo un plan de capacitación en base a realidades y venga a fortalecer las debilidades encontradas, así mismo se establecerán alianzas con otras instituciones del sector publico y privado.

En Honduras últimamente se están ejecutando programas con un enfoque gerencial dirigido a demanda de mercados bajo un marco de competitividad, mediante un proceso de cadenas de valor tal es el caso de el programa de Diversificación Económica Rural (USAIDRED) el cual es es una iniciativa de cuatro años de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) cuyo objetivo primordial es aumentar los ingresos y las oportunidades de empleo en las comunidades rurales de Honduras. USAID-RED se enfoca en aumentar la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas rurales (MPYMEs) de Honduras, expandir sus ventas locales y exportaciones, y promover un aumento en la producción y las inversiones en productos de mayor valor y valor agregado.

Por lo tanto el Proyecto de competitividad durante su gestión hará uso de procesos participativos donde a nivel central se trabajara con equipo reducido pero altamente calificado de profesionales y actuara descentralizado hacia las regiones donde se encuentren ubicadas las cadenas de valor con el fin de; mantener el control de calidad sobre las diferentes operaciones, identificar oportunidades y apoyar el desarrollo de alianzas locales.

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