Comp Por Desempeno

Compensación por Desempeño¿Qué funciona y qué no al vincular el pago con el desempeño?

6 de abril de 2011 Enrique Pérez y Fernando Oria

Contenido

¿Qué es el pago por desempeño?

¿Porqué funciona el pago por desempeño?

A lo largo de esta presentación veremos…

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Tendencias

Cómo empezar a estructurar un modelo de pago por desempeño

Contenido


Compensación en efectivo NO recurrenteligada a desempeño y pagada a todos o algunos empleados de la organización

También conocido como:

¿Qué es el pago por desempeño?


� Compensación Variable

� Bonos

� Incentivos de Corto Plazo

� Incentivos Anuales

Administracióndel Talento

Inclusión Competitividad

Externa

Administracióndel Riesgo

Economizar Incentivo

¿Para qué se usa el pago por desempeño?


del Riesgo

Equidad

¿Por qué funciona el pago por desempeño?


Equidad

Equidad Modelo de



Equidad Modelo de Eficienciadel Pago

DefiniciónEquidad Modelo de



Definiciónde Metas


Jefe/ Equidad Modelo de Definición



Jefe/ Subordinado


Definiciónde Metas

ExpectativaEquidad Modelo de Definición Jefe/



ExpectativaEquidad Modelo de Eficienciadel Pago

Definiciónde Metas

Jefe/ Subordinado

Teoría de la Motivación

Modelo de motivación de la gente a través de la compensación

Valor

El valor de los

resultados esperados

Poder

Motivacional

Fuerza que direcciona

conductas específicas

Expectativa

Probabilidad percibida

de que el esfuerzo

generará un buen

desempeño

Instrumento

Probabilidad percibida

de que el buen

desempeño traerá la

remuneración deseada


desempeño remuneración deseada

� Entiendo el impacto

que mi trabajo tiene en

la compañía

� Es retador pero puedo

hacerlo

� La recompensa por

hacerlo es buena

� El sistema es justo para

los empleados y para la

compañía

� Es importante para mí y

para la compañía

Convicción propia

Dificultad de la meta

Confianza en el

sistema

Control del proceso

Políticas de gente/RH

Valores Individuales

Necesidades, Metas,

Preferencias

Teoría de las expectativas, Vroom, 1982

1 No es un motivador 4 Ignora la razón

2 Retribuir a unosdesmotiva a otros 5 No promueve riesgos

calculados

¿Porqué puede no funcionar?


Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

2 desmotiva a otros 5 calculados

3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés



calculados






1 No es un motivador 4 Ignora las causas


calculados








calculados






Retribuyendo el desempeño

Incentivos

Sólo es una parte…


Capacidad de Liderazgo

Administracióndel desempeño

� Claridad sobre lo que cada equipo e individuo debe lograr y porqué

� Minimizar factores externos o incontrolables que puedan afectar el desarrollo del plan

� Compromiso para revisar y reevaluar el plan de acuerdo a criterios tácticos y estratégicos

Estrategia

Factores Críticos de Éxito


� Compromiso para revisar y reevaluar el plan de acuerdo a criterios tácticos y estratégicos

� Involucrar y mantener comprometidos a los empleados con el diseño y operación del plan

� Los primeros bosquejos de diseño fueron revisados y validados por los principales involucrados e interesados en el desarrollo del plan

Diseño



involucrados e interesados en el desarrollo del plan

� Existen las condiciones, los recursos y las herramientas que permitan a los empleados lograr sus metas

� Claro apoyo de la Dirección

� Generar diálogo con los empleados y estar dispuestos a invertir recursos en el plan de comunicación

Ejecución



comunicación

� El plan no se usa como un medio para tomar decisiones con respecto al desempeño pobre, esto se atiende con un proceso de gestión del desempeño

Como parte de la investigación continua de Hay Group, hemosexplorado lasexplorado lastendencias globales y regionales del mercado

Los bonos están regresando pero nunca como antes!

Bonos en ascenso

� 39% incrementaron o piensan incrementar la proporción de pago variable

� 27% están incrementando el fondeo para sus planes a corto plazo

� 26% han expandido la elegibilidad de los planes a corto plazo


Pero ahora es más difícil ganárselo…

� 47% han o planean incrementar los disparadores de los bonos

� 41% Implementaron sistemas cuantitativos de medición de objetivos

� 51% Han puestos mayor énfasis en métricas financieras

� 61% están revisando la manera en que aplican los objetivos

¿Cuales son los cambios más importantes por lo cuál han hecho modificaciones?

Global L.A.

Mayor alineación con la estrategia del negocio 61% 62%

Mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo 40% 62%

Crear una fuerte conexión entre los objetivos generales e individuales 36% 15%

Asegurar competitividad de mercado 29% 23%


Asegurar competitividad de mercado 29% 23%

Reforzar las prioridades del negocio 25% 23%

Mejorar el desempeño individual 25% 39%

Mejorar el compromiso de los empleados 21% 23%

Asegurar la retención 15% 23%

Mejor balance en costos 11% 8%

Enfocarse al cliente 6% 0%

Cumplir con regulaciones o legislaciones gubernamentales 6% 4%

Reducir el riesgo 5% 0%

Un foco más estratégico

� 61% Dice que el principal motivo del cambio es el alinear sus sistemas con la estrategia general de la organización

� 55% de los participantes dicen que el consejo esta más involucrado en estos temas que hace 2 años

Una nueva práctica esta naciendo…


Una nueva práctica esta naciendo…

� Las organizaciones se están moviendo del “me too” o benchmark clásico

� Fuerte alineación con el desempeño bajo métricas bien definidas

� Hay una gran preocupación por el retorno de la inversión y el autofinanciamiento de los planes

Desempeño es la palabra clave

Fuerte conexión entre pago y desempeño

� 71% han hecho o piensan hacer cambios a las métricas de desempeño

� 57% Ya lo hicieron o piensan hacer cambios al diseño del sistema de pago por desempeño


� 40% de los participantes ven que el principal objetivo es mejorar el desempeño de la organización

� 81% creen que el pago variable es clave para el logro de lo objetivos en el negocio

� 36% están buscando cuales son las conexiones entre los objetivos generales de la organización y el desempeño individual

Enfocado en la estrategia: ¿sueños o realidad?

Algunas preocupaciones…

� Solo 5% ven el riesgo como el principal motivador de cambio

� Métricas operacionales y financieras a la alza – poco énfasis en el empleado y clientes

� El foco en el pago por los resultados a corto plazo puede impactar en un riesgo a largo plazo


� Los sistemas pueden estar al límite de su funcionalidad

� ¿Si es para unos por que no para todos?

Conectando con el compromiso

Una propuesta indecorosa...

� Más pago a riesgo y difícil de alcanzar!

� ¿Los empleados estarán haciendo mas por menos?

Algunos problemas en el camino

� Solo 1 de cada 5 ven el compromiso y la retención como elementos clave en el sistema de compensación variable


de compensación variable

� Alto riesgo de perder personal clave debido a la reactivación económica

� La gran mayoría de las organizaciones se han dado cuenta que es clave la capacitación para los gerentes de línea en temas de comunicación de la compensación

� Aún tenemos un largo camino que recorrer en temas de comunicación:

− 59% Han cambiado o están en el proceso de hacer cambios sobre la manera en que los programas son comunicados

− Solo el 48% piensan que los empleados entienden como funcionan el pago variable

− Únicamente el 34% piensa que sus gerentes de línea son efectivos en la comunicación de los planes de compensación variable

Implicaciones en la tropicalización de los planes

En mercados emergentes

� Conectar la estrategia corporativa con el pago variable

� Capacitar a los gerentes de línea en la comunicación de los planes

� Aprender a diferenciar!!


En compañías multinacionales

� Es importante balancear las prioridades globales con las necesidades locales

� Manejar eficientemente las diferencias entre mercados para aprovecharlas al máximo dentro de un marco legal bien sustentado

¡Aqui no hay recetas de cocina!

Un buen diseño:

� Refleja el modelo de negocio y la cultura de la organización

� Considera el impacto a los diferentes grupos de empleados y el desempeño de los mismos

� Esta diseñado específicamente para cada organización y su sistema de trabajo

� Están completamente integrados al esquema de compensación total en la organización


� Están completamente integrados al esquema de compensación total en la organización

� Están diseñados en base a la rentabilidad de la organización y toman en cuenta los ciclos de la indutria

Los mejores implementados:

� Son construidos desde el comité ejecutivo con una fuerte visión y liderazgo

� Proveen una clara relación entre la rentabilidad de la empresa y el beneficio para el empleado

� Son efectivamente administrados por los gerentes de línea

� Son comunicados clara y constantemente

¿Cuál es el primer paso paradefinir un definir un esquema de pago pordesempeño?

Filosofía de Compensación

Establecer una filosofía de pago debeser anterior al diseño de cualquier plan de pago por desempeño

� Una clara filosofía está fuertementerelacionada al engagement

� Hay que partir del modelo de Retribución Total

=


Retribución Total

� Debe incluir elementos estratégicos y tácticos− Objetivo del Plan− Cómo se liga al éxito de la

compañía− Competitividad con el mercado− Mezcla y composición del pago

Filosofía de Compensación

EmployeeEngagement

• ¿Es Compensación Variable la solución correcta?

• ¿Lo que hago ahora está ayudándome a lograr lo que busco?

• ¿Está alineado a mi estrategia?

Diagnóstico

Una vez definida la filosofía…

Un plan de Pago por Desempeño


• ¿Cómo debería estar haciendo las cosas?• ¿Qué elementos debo considerar en el

plan?Diseño

• ¿Cómo habilito el plan?, ¿en cuánto tiempo?

• ¿Cada cuanto tiempo debo revisar los planes?

• ¿Qué sistemas requiero?

Implementación

por Desempeño no depende tanto del Diseño como del Diagnóstico y

la Implementación

Caso: Diagnosticando los Retos Comerciales

Una de los principales Grupos Financieros de México estaba teniendo problemas para identificar si sus esquemas de compensación variable, específicamente de áreas comerciales estaban directamente relacionados al desempeño de los empleados

� Por el tamaño del Grupo, existen diversos procesos de ventas diferentes y por lo tanto, diferentes esquemas y elementos que influyen en las ventas. No había claridad acerca


del impacto que estos tenían

− Particularmente en Banca Comercial existían diversos mensajes al personal que provenían de las diferentes áreas de producto sin un enfoque estratégico

� Comparamos las brechas que había entre los esquemas actuales y nuestras prácticas de pago, mecánica y eficiencia de compensación variable. Claramente identificamos que no había niveles de desempeño mínimos ni la forma de reconocer a los mejores contribuidores y esto derivaba en la falta de relación entre pago y desempeño

� Analizamos el rol de las diversas fuerzas comerciales de acuerdo a su impacto, su nivel y los procesos detrás de los resultados

� A raíz de nuestra intervención se identificó un camino claro con proyectos definidos que permitirán a los líderes lidiar con la desconexión de pago y desempeño

¿Preguntas?

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