Revista-Escuela de Administración de NegociosEscuela de Administración de Negocios Institución Universitariainvestigaciones@ean.edu.co ISSN (Versión impresa): 0120-8160COLOMBIA

2004 Gerardo González Uribe

¿CÓMO PIENSAN LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI? Revista-Escuela de Administración de Negocios, enero-abril, número 050

Escuela de Administración de Negocios Institución Universitaria Bogóta, Colombia

pp. 13-25

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

http://redalyc.uaemex.mx

REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 50 ENERO - ABRIL DE 2004 Págs. 12 - 25

¿CÓMO PIENSANLOS LÍDERESDEL SIGLO XXI?

R Aesumen bstract

Palabras clave:

Liderazgo, pensamientosistémico, incertidumbre,solución de dilemas.

PorGerardo González UribePresidente de SkandiaColombiaE-mail:gegonzalez@skandia.com.co

Este artículo es una contribución especial a la reflexión sobre el liderazgo de la EAN, escrito por el Dr.Gerardo González Uribe.

¿Cómo resolver los grandes dilemas de ladirección y el liderazgo en una épocaenmarcada por el exceso de la informacióny al mismo tiempo por la incertidumbre? Verla realidad desde ángulos distintos, desdela oposición, y buscar el punto de equilibriosin desconocer la riqueza de lascontradicciones: he aquí uno de losmensajes fundamentales de esta charla enla cual el Dr. Gerardo González expone nosolo una rica metodología para la resoluciónde dilemas, sino que analiza siete esquemasde polarización fundamentales y vinculadosa toda tarea administrativa.

How to manage the dilemma related tobusiness administration and leadership in atechnological and information era, which alsoshows uncertainty? Maybe, examining realityfrom different points of view, from anopposing side, or searching for an equilibriumpoint without ignoring contradictions. Theseare some of the main key statements of thislecture by Gerardo González. A problem-solving methodology, is also described inwhich the lecturer analyzes seven polarizedmanagement schemes.

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INTRODUCCIÓN

La Academia ha sido uno de los buenosmaestros en temas de gerencia en este país.Como lo afirma el señor rector, el doctorRicardo Avellaneda, uno de los enfoques dela Escuela de Administración de Negociosha sido crear transformadores de realidadesy no codificadores de información. Este esuno de los temas cruciales del siglo XX: laaspiración al cambio de modelos mentales,la convicción de que la información cambiael mundo.

Vemos un mundo cada vez más saturadode información, de informaciónbombardeada por todos los medios: laInternet, las bibliotecas de datos, los libros,los diarios. Pero el mundo no cambia, por elcontrario empeora. Es evidente que elproblema del mundo no es la informaciónen sí sino la incapacidad para procesarla.Como lo señala el editorial de la Revista EANNo. 49, la cuestión consiste en crear nuevasformas de relacionarse con el mundo y decrear relaciones.

No es posible hablar de certezas. La certezaregularmente corresponde a una especie deparálisis del conocimiento, del aprendizaje,de la reflexión: en otras palabras a unaparalisis del mundo. La esencia de la vidaes reflexionar y aprender. La vida seconstruye en la reflexión. El hombre se

engrandece en la reflexión y ningún procesojustifica que la reflexión se cancele, a menosque el hombre se enanice: reduzca suvitalidad. ¿Cómo se evidencia este hechoen los líderes del siglo XXI?

Una de las palabras clave de nuestra épocaes liderazgo. Una palabra que se parece aese vestido con el que podemos ir a muchasfiestas. El concepto de liderazgo que tengaun pueblo o una organización determina lanaturaleza de su sociedad y la calidad desus relaciones. El siglo XX ha sido llamadoel siglo de la barbarie, producto de unaconcepción de la dirección y de un enfoquede liderazgo mecanicista y “cosificante”.Esta concepción ha generado un grandesarrollo tecnológico incuestionable y casimágico que nos abre enormes posibilidadespara traspasar espacios siderales y llegar ala Luna o a Marte; un mundo deexploraciones y posibilidades en torno alcódigo genético que abre alternativas decambio sorprendentes en la medicina, másaterradoramente, hemos construido lacapacidad de destruir la tierra diez veces conuna sofisticación increíble en la tecnologíamilitar. Sin embargo la gran paradoja, esque hemos al mismo tiempo construido unmundo apabullado por el fantasma delterrorismo: buscando la seguridad, la hemosperdido pues hoy el mundo es más inseguroque antes. Hemos traspasado el espaciosideral con nuestra tecnología, pero nohemos podido traspasar los límites de ladiscriminación, para hacer un mundo máshumano, más fraterno, más armónico.

Hemos, por el contrario, construido unmundo hostil, tenso, conflictivo al punto deque ya contamos con una ciencia delconflicto, una ciencia de la guerra;lamentablemente no tenemos la ciencia dela paz. Basta con abrir los periódicos paraencontrar los escenarios elaborados porestos hombres de ciencia. La violencia seve en todos los medios de comunicación.Las relaciones se han enervado hasta crearaltísimos niveles de intolerancia, deintransigencia frente a los demás, que semanifiesta de muchas formas.

Esto sucede no solo en las zonas deconflicto, sino dentro de las mismas

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empresas. También en las organizacioneshay “Monos Jojoy” y “Tirofijos”. En muchasorganizaciones los expertos de diferentesáreas, los que trabajan en pisos diferentes,no se pueden ver; de un área a otra hayfrancotiradores de ideas, hay guerrillasinternas dedicadas a destruirsistemáticamente el valor de la compañía, yen el caso del Estado, la efectividad delservicio al ciudadano. En Colombia hemosinstituido la violencia como una forma de ser.Hemos creado situaciones de inequidadinaceptables: los ricos son cada vez másricos, los pobres más pobres, como lodemuestran las estadísticas. Nuestra formade pensar no ha permitido la construcciónde equilibrio social. Ecológicamente hemosconstruido un mundo cada vez máscontaminado. Como vemos en los mediosde comunicación, la reelección es másimportante que el tema del agua, que ladefensa de la biodiversidad o que el futurodel país. Más eso no le preocupa a nadie.

En suma, hemos construido un mundo triste.En las encuestas se lee cómo loscolombianos nos hemos vuelto maniático–depresivos, hombres tristes. Hemosconstruido empresas tristes, organizacionestristes, neuróticas y esquizofrénicas. ¿Porqué? ¿Por algún fenómeno sobrenatural?

La historia del Ícaro en la mitología griega,es la imagen más patente de larepresentación del mundo moderno.Pretendemos volar tan alto con laconcepción mecanicista y tecnológica de lavida, que no nos hemos dado cuenta quelas alas de cera que hoy tenemos noresistirán el calor del sol. El cambio está enla estructura del pensamiento; es en elpensamiento en donde se anidan lasverdaderas causas de las cosas y donde segeneran las genuinas transformaciones deuna sociedad. ¡Qué ilusión la de seguircreyendo que las transformaciones socialesse dan en los cambios de constitución o delas normas legales de un país sin tocar laesencia de lo humano!

El siglo XXI es heredero del siglo XX y aligual que en el anterior tenemos una granconfusión: hemos confundido el desarrollodel ser humano con el desarrollo de sus

herramientas; aún más, hemos convertidoal hombre en una herramienta más de unsistema y no en el propósito de ese sistema.Hemos instrumentalizado la vida, creyendoque desarrollando mejores objetos hacemosmejores hombres. Esta es una idea queafecta profundamente el desarrollo denuestras empresas y de nuestra sociedad.

Tuve la oportunidad de ser gerente decalidad en una gran corporación de este paísy encontré dos grandes corrientes: la deaquellos que creían que al introducirestadísticas la calidad florecería y, por tanto,se implementaron las estadísticas, pero lacalidad no floreció; y la de los que creíanque los cambios en tecnología harían quefloreciera la calidad: se cambiaron lasmáquinas, se cambió la tecnología, pero nofloreció la calidad. Hasta que se encontróque el problema no radicaba en laherramienta, sino en la concepción delpensamiento gerencial. De este asuntohablaré a continuación:

GERENCIA Y PENSAMIENTO SISTÉMICO

Desarrollar un pensamiento sistémico dentrode la organización implica cambiar lasrelaciones, la dirección, la dimensiónestratégica y el enfoque sobre la perspectivahumana: así entonces, llegaremos a losniveles de calidad y productividad deseados.Esta nueva forma de gerenciar sólo esposible con la transformación delpensamiento.

David Bohm en su libro “Thought as asystem”, ha desarrollado la denominadafísica sistémica, una concepción que revisalos paradigmas de la física clásica onewtoniana. Bohm afirma que todo lo quevemos a nuestro alrededor en el mundo fuecreado por nuestro pensamiento incluyendolas ciudades, los edificios, la ciencia, latecnología. Sin pensamiento no existiríanfábricas, aeroplanos, gobiernos. Es en losprocesos del pensamiento en dondepodemos crear el sentido de unidad.

En una transformación educativa la clave noserían los contenidos, sino los procesos.Después de treinta años de vida profesionaly habiendo recorrido todos las escuelas del

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pensamiento gerencial, he llegado a algunassíntesis valiosas. Una de ellas es queresulta secundario preocuparse por elcontenido, o centrar la discusión en lainformación. En cambio es primordial crearprocesos. Muchas reuniones ejecutivas sepierden por carencia de procesos todo elmundo enredado en el contenido. Nadieescucha a nadie, aun a nivel de lospresidentes y vicepresidentes de lasmultinacionales. Pero, ¿por qué? En unaoportunidad decía el presidente de GoldmanSachs: En nuestra empresa hay un principioorganizacional primordial: la humildad, esuna práctica gerencial; no por virtuosidadsino porque “el ego es un software que cometanto cerebro que no deja pensar y fraccionala organización, en múltiples interesesprotagónicos”.

Desde los años 70, cuando nacieron lasteorías de desarrollo organizacional, se sabeque la base del liderazgo es la capacidadde escuchar Cuando se escucha se integray la esencia del liderazgo es integrar y elque escucha es el que lidera, no el que habla.Esto parece contradictorio.Desafortunadamente en las universidadesno existen talleres del proceso de escucha.En la vida organizacional no existe estacompetencia: por el contrario, lasorganizaciones están fragmentadas ya quetodo el mundo trata de ejercer o hacer oír sucontenido. De esta forma hemos creado unasociedad en donde todos tienen derechos,pero ninguno asume la responsabilidad desus deberes. Una sociedad en donde todoel mundo pelea por la libertad de laexpresión, pero no hemos construidocapacidad alguna para integrar la propuestadel otro; para escuchar sin juzgar.

VIVIMOS EN UN MUNDO DE DILEMAS YPARADOJAS

El ser humano siempre se ha vistoenfrentado a dilucidar múltiples dilemas. Porejemplo: Sigmund Freud entendió que lamente, en esencia, funciona con paradojasy dilemas. El ser humano no puede sercoherente a menos que sea un maestroiluminado y que haya trascendido lasdualidades y las contradicciones de la mentefragmentada por sus múltiples egos. Los

seres humanos “normales” estamos siempreen proceso de construcción a través decontradicciones; el problema no es lacontradicción; es crear escenarios dereflexión que nos permitan generar acuerdosde relación.

Muchas formas de la llamada coherencia noson más que una invitación a la represión oun ejercicio de dominación por parte de unagente externo. Es en la contradicción y enla reflexión donde el hombre crece y no enla rigidez de la certeza. Según Freud, cadadilema hace síntesis con el yo; es decir, elyo o conciencia logra solucionar lascontradicciones entre el super-yo que sonlas normas creadas por una sociedad y elello que son las fuerzas arquetípicas delsubconsciente.

Desde el punto de vista neuronal apareceotra contradicción. Somos seres tri-cerebrales, tenemos tres cerebros: el tálamo,el límbico y el neocórtex, cada uno con suspropias funciones y motivos, que explicanla incoherencia y la fragmentación del serhumano.

Desde el punto de vista epistemológico,existen dos lógicas de las cuales dependela percepción del mundo. Pues el mundo nose percibe como es, sino como cada uno escapaz de verlo. La realidad no es más queuna capacidad de percibir; porque el hombreestá condicionado por sus estructuraslógicas y cognitivas. De allí que no hayaverdades absolutas, que todo sea relativo ygire alrededor de la capacidad de cada serhumano para percibir la realidad y de lanaturaleza de sus modelos mentales y desus creencias.

Estas dos lógicas son: primero, la lógicaaristotélica, que ha formado una estructurapara ver el mundo y que dice: “las cosas enesencia, no pueden ser y no ser, de la mismamanera y al mismo tiempo”; segundo, lalógica integral o circular, que dice: “las cosassí pueden ser y no ser de la misma maneray al mismo tiempo”. Dependiendo delenfoque con que se vean las cosas, se veránigualmente su efectos en la construcción dela realidad. La pregunta es: ¿cuál es larealidad?, ¿realidad para quién?.

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Esperar un mundo más armónico, integral ypacífico con los mismos esquemas y losmismos enfoques que se impusieron en elpasado, desde la Colonia, es una graningenuidad. Hemos construido una culturabasada en relaciones de dominancia-sumisión y dependiente de la aparición deun Mesías que nos salve.

Es en la naturaleza de estas formas depensar, en donde reside la naturalezaesencial del conflicto. Si bien el pensamientocientífico tradicional ha sido sin lugar a dudasbenéfico para la humanidad y para eldesarrollo de las cosas, lo cierto es que losvalores, las percepciones y los sereshumanos no son cosas. El problema de lalógica mecanicista, proviene de tratar todocomo cosas.

En la lógica aristotélica y mecanicista, secrean una polarización y una confrontacióninnecesarias porque las cosas no puedenser y no ser de la misma manera y al mismotiempo. Así, cada quién presume poseer laverdad, “lo que es”, y calificar al otro comola no verdad, ”lo que no es”. Con estaestructura de pensamiento, hemos generadointolerancia con la diferencia, unmaniqueísmo a ultranza que califica a losunos de buenos y a los otros de malos:

buenos los que coinciden conmigo y maloslos que se atreven a criticarme; de amigoso enemigos, del eje del bien y del eje delmal. ¿Le suena familiar con la realidadcolombiana?

Nos hemos educado con la lógica de buscarargumentos para menoscabar y apachurraral otro. Somos incapaces, estructuralmente,de construir diálogo. ¿Cuántos cursos dediálogo se reciben en las universidades? Seestudia con mucho entusiasmo matemática,estadística, finanzas, ¡eso es lo másimportante! Todo este saber es muy útil, peroel sentido del diálogo es construir procesos.Al examinar la etimología de la palabradiálogo, encontramos que viene del griego“dia logos” dia-flujo, logos–tratado, sentidoes decir, flujo de ideas para construir sentido,para encontrar significados conjuntos.

Se habla todo el tiempo de competencias,tema vital en el desarrollo de la vida humanatanto laboral como personal. ¿Cuántascompetencias de diálogo desarrollamos enla EAN? ¿Las competencias son importantesen el mundo moderno para la construcciónde un nuevo proyecto de empresa y de unnuevo proyecto de sociedad? ¿Será que sepuede liderar a los puebloslatinoamericanos, de espíritu ladino, con

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unos modelos que se basan en laconcepción del mundo de los americanos dearquetipo sajón? ¿Hasta dónde es estoposible?

Existe una corriente dominante que cree que“la naturaleza humana básica no cambiará”.Esta sentencia implica que la naturalezahumana es egoísta, vaga, agresiva, y quesiempre será así. Las partes animales másantiguas y básicas de nuestro cerebro sonlas que dominan nuestra conductaemocional, por lo tanto, hay que domesticaral animal. Sobre una naturaleza humanaviolenta, sobre una naturaleza humanaanimal, se requiere la supremacía de laautoridad para construir orden. Parece queno aprendiésemos de la historia; en labúsqueda de ese orden murieron 150millones de personas en las guerras delpasado siglo.

LA ORGANIZACIÓN Y LOS DILEMAS

En Estados Unidos hubo un campesino que,no muy convencido por la gerencianorteamericana, comenzó a hacer todo locontrario de lo que decían las escuelas deadministración de la época; supuestamenteno se podían vender productos de calidad abajo precio. Superando este dilema creó laempresa más rentable y más importante delcomercio al detal. Su nombre es SamWalton, el creador de Wall-Mart.

Este es un buen ejemplo para quienes estáninteresados en los dilemas y en enfrentar laconstrucción de la nueva organización. Dela misma manera, frente al paradigma: unaalta calidad supone altos costos, el dilemaera cómo sostener una alta calidad ymantener los precios bajos. Alcanzar estameta se consideraba un absoluto imposible.Sam Walton venció este paradigma yconstruyó Wall-Mart, con los precios másbajos del mercado y con la mejor calidad.

Posteriormente se enfrentó a un nuevodilema: ¿Cómo lograr alta capacidad derespuesta al cliente con un mínimo costo?Existía la creencia de que la capacidad derespuesta al cliente depende del nivel deinventarios. Incluso se diseñaron modelosde programación lineal y de investigación

operativa para calcular los inventariosóptimos en función del nivel de servicioesperado al cliente. La respuesta de SamWalton a este dilema fue cross docking, ceroinventarios y pedidos directos desde lagóndola. Estando de pesca con el presidentede Procter & Gamble le dijo: “yo tengo unsueño, como soy campesino y loscampesinos no podemos pagar mucho ysomos pobres y nos tienen acostumbradosa darnos cosas malas, quiero darle a todoslos campesinos de Estados Unidos cosasmuy buenas y a bajo precio. ¿Por qué noeliminamos sus vendedores y las bodegas,y hacemos el pedido directamente desde lasgóndolas a su fábrica? La respuesta fue elsurgimiento del sistema intercambioelectrónico de datos, hoy conocido comoB2B. Así surgió una nueva síntesis.Pareciera ser que con el viejo pensamientoempresarial no es posible construir lasempresas competitivas de los mercados delTLC (Tratado de Libre Comercio).

PENSAMIENTO Y FUNCIONAMIENTOINTEGRAL

En sicología existen numerosos ejerciciosque estudian el funcionamiento de la mentey que establecen el tipo de lógica que rigeen cada individuo. Por ejemplo, si se muestrauna imagen que a primera vista parecenmanchas, algunos verán el rostro de Cristo,otros a Osama Bin Laden, otros a unanciano. Cada uno ve lo que cree y basadoen su creencia enarbola una bandera paraimponerle al mundo su verdad. De unamanera tan simple como esa se estructuranlas ideologías, que no son más quecondicionamientos perceptivos. La verdades integrada, la verdad no es fraccionada,los problemas son problemas, el hambre eshambre. La pobreza es pobreza.

En el viejo pensamiento se habla deproblemas financieros o de problemas demercadeo o de producción, se tiene unamirada fraccionada del asunto. Lo quellamamos un problema financiero tieneimplicaciones de mercadeo, aspectoshumanos, impactos políticos, etc.

En las escuelas de administración existe ungrave problema. La realidad es integral y la

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educación, por el contrario, siguefraccionada en materias aisladas sincontextos integrados con la realidad. Losprincipales conflictos dentro de las empresasdel viejo paradigma son motivados por eldominio de una perspectiva especializadasin visión de conjunto; así, por ejemplo, lagente de marketing ve todo con el color delmarketing desconociendo perspectivaslegales, financieras y humanas; losfinancieros, sólo se estimulan con un excely para ellos los seres humanos son los quedañan el asunto porque distorsionan susmodelos macroeconómicos.

La mente forma sistemas de creencias, lamente sólo puede ver lo que está preparadapara ver. Gurdjieff, uno de los grandesmaestros orientales, decía: “antes de discutircon alguien determine si tiene capacidad dever. Si no, es mejor callar, porque si unapersona no tiene capacidad para ver, si noha desarrollado capacidades cognitivas paraexplorar el mundo al cual usted lo estáinvitando, si no ha encontrado esascapacidades, no tendrá las posibilidades decomprender ese mundo. Una discusión conesa persona, es un esfuerzo inútil”.

El cerebro usa patrones auto-organizativos,moldes para calcar e interpretar la realidad.Un sistema de creencias crea reflexionesque refuerzan sus propias creencias.Edward De Bono, psiquiatra inglés, fue elprimero en probar hacia 1970 el modeloauto-organizativo del cerebro. Hoy éste esya un postulado de la sicología cognitiva.

Para ilustrar cómo funciona el cerebro,supongamos que tenemos una tabla con unabase de cera a la que le echamos un chorrode agua hirviendo. ¿Qué pasa? El agua abrecaminos o ramificaciones en la cera. Siahora echamos agua fría en la misma cera,¿por donde se va el agua? Por los caminosque la primera pringada formó. Así es elcerebro. Interpretamos el mundo de acuerdoa las experiencias que tengamos en la vida.Esas experiencias vienen de la vidaprofesional, de la vida política, de la vidapersonal. Ese es el modelo auto-organizativo.

¿Qué es una profesión? Son esos caminosya previamente trazados por el agua. Elproceso del pensar no son más que flujosde agua por caminos viejos y ante estopodríamos preguntarnos: ¿De verdadpensamos, o somos pensados?Comprender el modelo auto-organizativo delcerebro nos compromete con la necesidadde la reflexión como proceso de aprendizajecontínuo. ¿Cómo superar las pringadas quehan condicionado nuestra forma de ver elmundo? Sólo hay un camino: la reflexión.Muchas terapias se fundamentan envariantes de la reflexión. El psicoanálisisviene a ser un método para evocar la vidapasada y tomando conciencia superar lapringada, incluso desde el subconsciente.

FORMACIÓN Y RESOLUCIÓN DEDILEMAS

Comencemos con una anécdota ilustrativade cómo operan los dilemas en lassituaciones más corrientes de la vidacotidiana. Vamos en el carro con nuestromejor amigo; de pronto él atropella a unpeatón. Sabemos que él iba por lo menos a35 millas por hora en un área de la ciudaddonde el límite máximo de velocidad es de20 millas por hora. No hubo testigos delhecho. El abogado dice que si usted testificabajo juramento que su amigo iba a 20 millaspor hora, él no sufrirá ninguna consecuenciapor el hecho. ¿Cuántos de ustedestestificarían que el amigo no iba a 35 millaspor hora para salvarlo de la cárcel?

Surgen las preguntas: ¿El atropellado murióo no murió? Comenzamos a buscaratenuantes. ¿Dejaríamos morir a nuestroamigo en la cárcel? El amigo dice: “sálveme,¿cómo me va a echar a la cárcel? Usted esmi amigo”. ¿Qué hacemos? ¿Cuántossalvaríamos al amigo? ¿Nos iríamos ante lajusticia y hundiríamos en la cárcel a nuestroamigo? Como esos son los hechos y asípasó, ¿iríamos ante el juez y diríamos: “Sí,él iba a 35 millas por hora; iba hablandoconmigo y lo atropelló y, por lo tanto, que sepudra en la cárcel?”

Ahora probemos agregando algunasconnotaciones: no se trata de un amigo sino

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de su esposa o de un hijo suyo. Así sucedeen la vida diaria: algunos pasamosagachados, otros decimos y denunciamos,otros hacemos lo posible o lo imposible porsalvar el amigo. Examinemos cuatroopciones:

Primera opción: “Estoy obligado a decir laverdad y como testigo no mentiré ante unacorte”. Esta opción reza que la ley es la ley.

Segunda opción: “Declararé que talvez miamigo iba un poco más rápido de lopermitido, pero al final, no pude ver elindicador de la velocidad; yo iba distraído”.

Tercera opción: “La verdad, yo no estoydirectamente implicado en el problema, asíque lo mejor es no declarar”.

Cuarta opción: “Mi amigo en problemassiempre estará primero; no voy aabandonarlo ante una corte de extraños quese basa en principios abstractos, donde lajusticia no funciona. ¿Cómo voy a permitirque caiga en manos de unos jueces tal vezcorruptos, en manos de la misma corrupciónque azota a este país?” En esta última opciónpriman los valores que reposan en lasrelaciones con mi amigo.

Cada opción divide y depende de la formade pensar y con consecuencias muydistintas. En ellas encontramos dos lógicaso estructuras de pensamiento: eluniversalismo y el particularismo. Aquellospara quienes la ley está por encima de laamistad y de los valores y las relacionesprimarias son universalistas; aquellos paralos que ante todo lo real es la amistad delamigo y no las abstracciones interpretativasson particularistas.

En Estados Unidos la tendencia es aluniversalismo. Esto es evidente en susposiciones frente a los conflictos, inclusocuando operan como asesores y establecenla imposibilidad de cualquier diálogo onegociación. Su posición es “vamos a ganarla guerra” y allí no caben posicionesparticulares. De esta manera se imponenmodelos tomados de la democracianorteamericana y se aplican a contextos enColombia o en Medio Oriente: una cultura

universalista en contextos siempreparticularistas.

Lo fundamental, metodológicamentehablando, es buscar los puntos deintegración. Un pensamiento integradorrechazaría las polarizaciones. Unainvestigación realizada durante unos veinteaños en 50 países, (21 Leaders for the 21Stcentury – How innovative leaders managein the digital age, bajo la dirección de FonsTrompenaars), encontró que el estilo deliderazgo basado en la confrontación y lapolarización ha sido la causa más importantede los conflictos del siglo XX, entre otrascosas, un siglo de barbarie.

Mientras muchas culturas tienden aluniversalismo (Suiza, Canadá, Suecia,Rusia, Inglaterra, Australia), nosotros, comoherederos de la cultura española, tendemosal particularismo. De allí las dificultades quetenemos para que funcione la ley. Por elcontrario, prima el compadrazgo, elamiguismo: cuenta quién es y si loconocemos o no; cuentan las referencias yno sus méritos.

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¿Cómo empezar a ver distinto? En Orientesiempre se ha hablado de lacomplementariedad de los opuestos, el yiny el yang por ejemplo, son dosmanifestaciones de la realidad. Es posibleconstruir un espacio cultural donde losdilemas encuentren una solución integrada.Siempre entre los opuestos, se encuentranlas posibilidades más creativas de soluciónintegrada.

Tomemos como ejemplo un dilema comocentralismo y federalismo, que tantasimplicaciones políticas ha tenido en lahistoria del país, y que también ha jugadoun papel crucial en las decisionesorganizacionales: Tendemos a creer que elmejor control se encuentra en lacentralización a ultranza; este es un criteriopropio de la micro-gerencia, y obliga a ejercerun control intensivo, con el grave problemade que los árboles no nos permiten ver elbosque, y el estratega se vuelve es un tácticode campo. Este dilema puede sersolucionado con el siguiente postulado:“criterios homologados y centralizados yacción descentralizada”.

¿CÓMO RECONCILIAR LOS DILEMAS?

1. Identificación del dilema. ¿De qué dilemase está hablando? El diálogo, las entrevistas,los cuestionarios, los planes de observación,pueden contribuir a la descripción del dilema.Con frases clave que identifiquen los polosopuestos de la reflexión. En el caso delejemplo dado: ¿Cumplo con la ley o apoyoa mi amigo? Este análisis puede ayudar aaclarar el dilema.

2. Graficación del dilema. Se trata de trazardos ejes de la polarización y describir lostérminos que nos aproximan a uno u otroextremo. Para ello es posible emplear,incluso, un sistema de puntajes numéricos.Por ejemplo, si por un lado tenemos el ejedel universalismo, del 1.1 hasta el 1.10, enel otro encontramos el eje del particularismo,desde 1.1 hasta el 10.1.

3. Examen del dilema. En este puntoencontramos el análisis, propiamente dicho,y su posible solución. Se listan los aspectospositivos y los aspectos negativos del punto1.10 y el punto 10.1, es decir de cada unade las posiciones extremas; en el ejemploque hemos venido desarrollandoencontramos preguntas como: ¿Qué es lopositivo de salvar a mi amigo? Que se salvade la cárcel, que conservo la amistad. ¿Quées lo negativo? Que estoy diciendo mentiras,que estoy infringiendo la ley. Por el otro lado,si digo la verdad en la corte, lo positivo esque me siento honesto y cumplo con la ley;lo negativo, es que pierdo a mi amigo y mesiento culpable.

El valor de este examen consiste en quepermite observar lo positivo y lo negativo:los universalistas podrán ver lasimplicaciones del particularismo y losparticularistas van entendiendo lasimplicaciones del universalismo. En estereconocimiento recíproco, que involucra unaapertura mental, se puede empezar a tejerpara encontrar una posición diferente. Loregular es que a cada escenario se le asigneun nombre, una etiqueta que identifica lasopciones. Por ejemplo, ¿cómo llamar alhombre situado en el extremo deluniversalismo, al que tiene que decir aultranza, la verdad en la corte? Posiblemente

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fundamentalista. ¿Cómo llamar alparticularista que salva a su amigo? Lepodríamos colocar una simpática etiquetacomo “Renault 4, el amigo fiel”.

4. Reconciliación del dilema. Este pasopresenta la clave del pensamientoestratégico. A partir del examen previo,mirando lo negativo y lo positivo de cadaposición se busca un punto integral queofrezca una solución. ¿Cómo integrar lomejor de cada perspectiva? Este es el retoque se ofrece a los líderes del siglo XXI. Enotras palabras: una capacidad para integrarque se aleja de todo dogmatismo.

En cada cultura, los dilemas se resuelvende manera distinta. Losingleses por ejemplo tiendena ser universalistas. Siseguimos nuestro ejercicio delaccidente lo primero quepreguntarían sería: “¿Qué lepasó al peatón?” Porque simurió es muy distinto a sisimplemente quedó herido.Los suecos, conocedores dela complejidad de lasrelaciones, tratarían deestablecer quién era amigo de quién: ¿eraesposo, hijo, hermano o se trataba de undesconocido? Los italianos por su partepreguntarían, ¿qué le pasó al carro? En lavida real actuamos de esta manera, inclusocon humor frente a las tragedias.

La principal competencia de los líderes delsiglo XXI es el pensamiento integrado; algoque para el colombiano resulta contra-natura. Nuestra estructura mental tiende apolarizar. Aprender a integrar requiere deuna educación muy profunda. El proceso dereconciliación de dilemas, se puede explicaren cinco minutos, como efectivamente lohemos hecho, pero comprender su riquezacuesta mucho más tiempo y esfuerzo. Entreotras razones porque exige superar elsíndrome de la ilusión, del miedo, del falsoproceso; todos aquellos obstáculos quecontaminan la calidad en la toma dedecisiones.

Tomar decisiones se convierte en otra delas competencias del líder del siglo XXI.

Generalmente los seres humanos actuamospor el impulso de la creencia y luego lafundamentamos con inteligentesracionalizaciones. Utilizamos inteligencia ycreatividad para justificar las decisiones másbestiales. El ingeniero prueba conestadísticas su verdad, el abogado conargumentos legales, el economista con unmodelo macroeconómico, el psicólogo conun modelo interpretativo.

El pensamiento integrado no es un asuntode IQ (coeficiente de inteligencia). En unestudio en Estados Unidos, se reunió ungrupo de profesionales con un coeficientede 120 y otro grupo con un promedio de 60.A cada grupo le entregaron la misión de

realizar un proyecto. Cuandolos analistas midieron laproductividad de cada grupo sellevaron una sorpresa porqueel segundo grupo alcanzómejores resultados, mientrasque en el primer grupo, lagenialidad se aplicaba paraneutralizarse entre sí. Creemosque reclutando genios en laempresa mejoramos laproductividad: eso no es cierto.

Mi error ha sido meter estrellas incapacesde llevar a cabo procesos de integración.Por eso, creo más en la potencia de losequipos integrados de trabajo que en lasgenialidades de los llaneros solitarios.

Aplicando el proceso de cómo reconciliardilemas al caso ejemplo que analizamosanteriormente, una probable solución sería:“Estaré todo el tiempo al lado de mi amigoen problemas y le ayudaré a que la fortalezade nuestra amistad nos permita a los dosdecir la verdad en la corte.” El encuentro dela síntesis es la solución al dilema. Por unlado no podemos desinstitucionalizar unpaís. Como ser social tengo que velar porreglas de juego claras para la sociedad. Porotro lado, tampoco puedo destruir lo que leda significado a mi vida cotidiana: misamigos, mis relaciones, nuestra condiciónde seres humanos solidarios. En otraspalabras, el tejido social.

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SIETE DILEMAS FUNDAMENTALES DELOS LÍDERES DEL SIGLO XXI

El mismo estudio sobre el liderazgo en elsiglo XXI señala que todo líder enfrentapermanentemente siete dilemas esenciales.La reconciliación de estos dilemas, haceparte de las competencias de un líderemprendedor del siglo XXI. Estos dilemasson:

1. Universalismo o particularismo. Como yavimos, en tanto lo universal propende ala abstracción y por tanto a la regla, a lanorma universal, el particularismoapunta a reconocer los casosespecíficos, las peculiaridades de cadasituación.

2. Individualismo o comunitarismo. ¿Espreferible el individualismo capitalista oel comunitarismo comunista?Probablemente ninguno de los dos. Esmuy fácil encasillarse en alguno de lospolos; no encontrar la síntesis. Estedilema en las empresas por ejemplopodría referirse al reconocimiento por eldesempeño individual o por el trabajo enequipo. Este dilema ha sido trabajado anivel teórico por varias escuelascientíficas: el plan Scalon planteó unasolución primero desarrollada en

Norteamérica, luego implementada enJapón y nuevamente reciclada enEstados Unidos. Scalon propone unmodelo de compensación que reconocela contribución individual, dentro de losresultados del equipo. Lo importante esque cualquiera de las soluciones que seden no resulten excluyentes, ni el equiponi el individuo. Toda solución queexcluya anuncia una guerra futura. Enuna negociación, si alguien pierde elderrotado es el futuro. Toda solucióngana-pierde, se convierte a medianoplazo en un pierde-pierde para las partesen conflicto.

3. Hemisferio izquierdo o hemisferioderecho. Por un lado, en el hemisferioderecho tenemos un flujo espontáneo decreación, por el otro lado, en elhemisferio izquierdo tenemos la clave desu ejecución. Si el primero tiene que vercon la creatividad, con el derecho desoñar, de dejar volar imaginación –quees de donde surgen las grandesempresas-, el segundo establece elnecesario rigor de los procesos paraimplementar las grandes ideas. Ambosresultan cruciales para el emprendedor.

4. Control emocional o expresiónemocional. Ante un problema, algunos

¿CÓMO PIENSAN LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI?

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tienden a privilegiar un alto nivel decontrol emocional, bajo la creencia deque se es más analítico, racional yobjetivo. Otros tienden a crearescenarios de mayor espontaneidad ylibre expresión de la emocionalidad. Elpunto de equilibrio recomienda: fríos enel análisis y apasionados en la acción.

5. Reconocimiento al logro oreconocimiento al estatus. Pagar pormérito o por posiciones. En Colombiaes usual pagar por nombre de cargo yprosapia, cuando deberíamos pagar porcompetencias. La reconciliación de estedilema se encuentra en elreconocimiento del status por los méritosde sus contribuciones reales y patentesa la creación de valor del propósitoempresarial.

6. Supervivencia individual osupervivencia ecológica.Este dilema plantea por unlado, que las mejoressoluciones se encuentran apartir de unos pocos quecrean las ideas para queotros las ejecuten, frente ala construcción de las ideascomo fruto de las relacionescon el otro. En el unoqueremos imponerle almundo una realidad; en eldos, partimos de la creencia de que elmundo está bien hecho y tiene implícitoun orden. Este dilema solucionado porla perspectiva de la supervivenciaindividual de unos pocos, ha creado enColombia desde la colonia, la cultura dela exclusión; las élites siempre hanprivilegiado sus intereses, no hemostenido líderes integradores quedesarrollen un propósito nacional; enconsecuencia, hemos creado unacultura de violencia y de guerra quepretendemos resolver con nuevas dosisde exclusión. Todo aquel que queda hoyexcluido, mañana armará un nuevoejército o torpedeará al sistema que lodiscrimina. La solución a este dilemasería: diseño estratégico en la cima yhomologación a través del diálogocontinuo en la base.

7. Secuencia y Sincronicidad.Dependiendo de la concepción deltiempo se establece el modelo detrabajo. Si graficamos cómorepresentamos el presente, el pasado yel futuro mediante tres círculos, veremosque para Estados Unidos la tendenciaes a ver un gran círculo hacia el futuro yun círculo pequeño para representar elpresente. En Japón y China vemoscírculos integrados con énfasis en elpresente y el futuro, lo que les da laposibilidad de construir planes a 50años. Pero en Colombia y en generalen Latinoamérica el círculo del presentees enorme y el del futuro no aparece.Tenemos muy poca conciencia denuestro pasado y poca reflexión sobrenuestra historia, con carencia total delas perspectivas de futuro. Es decir,vivimos en un inmediatismo ciego endonde a las 24 horas, ya hemos olvidado

todo acontecimiento.

¿Cómo superar este dilema porejemplo en términos de impactoadministrativo en una empresa?La forma más rápida deprocesamiento en línea se da através de la sincronización decélulas de manufactura yproveedores. Sistema conocidocon el nombre de manufacturaflexible.

NUESTRO CONTEXTO LOCAL

Si bien los dilemas tienden a reflejarprocesos globales y universales, algunascircunstancias locales generan dilemasparticulares. Veamos algunos de los másevidentes:

• Inversión en guerra o solución de lacrisis fiscal. Colombia optó por lainversión en guerra sin tener claridad enla solución del problema fiscal.Posiblemente aplicando el dicho:amanecerá y veremos.

• Tiempo de la democracia o tiempo de laguerra. Creemos que la solución a estedilema es la reelección, sin analizar las

GERARDO GONZÁLEZ URIBE

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implicaciones en términos del deteriorode las instituciones.

• Cañones o mantequilla. O aplicamoslos recursos económicos a la guerra, oa solucionar los graves problemassociales como la pobreza y la educación.

• Ganar la guerra o respetar los derechoshumanos. Este dilema está relacionadocon la sostenibilidad social; unadiscusión a la que no le hemosencontrado respuesta.

Aflora en este punto una pregunta: ¿Cuáles el mundo que construiremos paranuestros hijos? ¿Tendrá el país la capacidadpara formar futuro? ¿Qué formas depensamiento podremos legar a los jóvenes

cuando nuestra generación no pareceencontrar solución alguna?

Quiero terminar dejando planteada unareflexión a partir de una cita de EduardoGaleano. Aunque no lo crean yo soy unromántico empedernido y un amigo decausas perdidas:

“Ella está en el horizonte;me acerco dos pasos, ella se aleja dos

pasos,camino diez pasos y el horizonte se corre

diez pasos más alláy por mucho que yo camine nunca la

alcanzaréy entonces ¿para qué sirven las utopías?

Para eso sirven, para caminar.”