Carlos Portales, 2010Escuela de Administracin Pontificia Universidad Catlica de Chile

CMO CONTRIBUYE EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS A LA SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS?1Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del talento. A su vez, una adecuada gestin del capital humano permite ejecutar exitosamente las estrategias de negocio planteadas y agregar valor econmico. El proceso de gestin por competencias en una empresa, en general, se inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin de ejecutivos y trabajadores en tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo que tiene o al que aspira. Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: (1) el cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la organizacin, (2) considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas y (3) introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos. Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin? Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que sta necesita es alguien que disponga de un buen conjunto de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa necesita de su gente, que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el modelo de competencias llega hasta la definicin de niveles y conductas esperadas en un grupo de no ms de 6 7 competencias. Este conjunto de competencias incluye tambin la descripcin de los comportamientos asociados, as como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento.

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Nota Tcnica. Prohibida su reproduccin total o parcial.

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Este grupo de competencias se desagregan en un grupo ms detallado o especfico denominado subcompetencias. En este punto, las subcompetencias se suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el grfico siguiente se ejemplifica esta estructura:

Estructura habitual de un modelo de competencias empresa Nivel 1: Competencia 1 Conducta 1 Nivel 2: Nivel 3: Competencia 2 Conducta 2 Nivel 4:

Competencia 3 Conducta 3

A una competencia, como puede ser por ejemplo: trabajar con informacin, se le asocian varios comportamientos, del tipo: Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin. Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida. Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos apropiados.

Los niveles de funcionalidad o niveles de profundidad y complejidad, pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en trminos del alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el trabajo de otros. Por ejemplo, para el indicador obtiene informacin relevante y la mantiene en formatos apropiados, se podran considerar varios niveles de funcionalidad: Nivel 1: Maneja informacin general y de libre acceso y la registra totalmente en aplicaciones computarizadas. Nivel 2: Maneja informacin de alguna especializacin y ocasionalmente restringida y la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas. Nivel 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado. Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

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Competencias que se tienen y competencias desarrollables En muchos modelos de gestin por competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aqullas que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su forma de relacionarse, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencias suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: afn de logro, preocupacin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje. Este grupo de competencias se pueden detectar mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, representan conocimientos, habilidades y destrezas del tipo: uso de herramientas informticas, liderazgo, trabajo en equipo, negociacin, capacidad de interpretar informacin grfica, etc. Todas ellas posibles de desarrollar en el mediano plazo.

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