Como Construir Marcas Sin Usar Medios Masivos

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Reproducido con autorización de Harvard Busi-

ness Review. De Building brands without

mass media, por Erich Joachimsthaler y David A.Aaker, enero-febrero de 1997. Copyright 1997 por

The President and the Fellows of Harvard College,

todos los derechos reservados.

Si se considera como un hecho —ynosotros lo hacemos— que las com-pañías deben construir una marcasólida para poder competir, entoncesuno se enfrenta a un desafío simple,aunque desconcertante: ¿cómo?En Estados Unidos, la publicidad en

los medios masivos ha sido duranteun largo tiempo la piedra fundamen-tal de la mayoría de las estrategias deconstrucción de marcas. Sin embar-go, esta norma amenaza con volverseobsoleta. La fragmentación y el au-mento de los costos restringen elmarketing a través de los medios ma-sivos tradicionales como la televisión.Y ya se encuentran en uso nuevos ca-nales de comunicación, que, en algu-nos casos, permiten a los individuosevitar la publicidad, al tiempo quepueden buscar opciones de entrete-

nimiento, obtener información orealizar compras.Quizás el nuevo escenario de mediost a rde más tiempo en desarrollarse quelos dos o tres años que pro n o s t i c a ro nlos entendidos. Por otra parte, tal vezno afecte a todos: algunas personas talvez no quieran (o quizás no puedan)pagar para acceder a medios libres depublicidad. Sin embargo, no resulta di-fícil imaginar que el panorama de losmedios en general será muy difere n t een sólo unos pocos años.Para construir marcas sólidas en esteentorno incierto, las compañías deEstados Unidos harían bien en estu-diar a sus pares europeas. Debido aque se vieron forzadas a hacerlo, lascompañías europeas han operadodesde hace un largo tiempo dentrode un contexto que parece reflejaralgunas de las realidades más durasde la era posmedios masivos. Históri-camente, las opciones de medios pa-ra los fabricantes de marcas registra-das en Europa fueron limitadas yrelativamente ineficaces. Los euro-peos tuvieron menos acceso a esta-ciones televisivas comerciales, mu-chas de las cuales agrupan los avisospara evitar interrupciones en los pro-gramas. Es raro ver que aparezcan

Cómo constru i rm a rcas sin usarmedios masivosEl poder de las formas alternativas de comunicación parallegar a los clientes y capturar mercado,por Erich Joachimsthaler y David A. Aaker

Lo que no aparece en televisión no existe. El poder que se les asigna alos medios de comunicación masiva es tan grande que pensar en crearuna marca fuera de la pantalla parece imposible. Sin embargo, hayquienes desafían esta creencia y demuestran que con medios alternati-vos se puede construir una marca y posicionarla en el mercado. Lo quehace falta, en realidad, es que la empresa esté muy segura de cuál essu identidad. Una identidad de marca clara y eficaz debe estar sosteni-da por toda la compañía y estar ligada a sus valores y cultura. En el si-guiente artículo se desarrollan los casos de seis empresas que encon-traron en los medios alternativos la forma de construir sus marcas, de-sarrollarlas y mantenerlas. Erich Joachimsthaler es profesor invitado deadministración empresarial de la Darden School of Business Adminis-tration de la Universidad de Virginia. Se encuentra de licencia de laI.E.S.E. de Barcelona. David A. Aaker es E.T. Grether Profesor deMarketing y Estrategia de la Haas School of Business de la Universidadde California en Berkeley. Es autor de Building Strong Brands (The FreePress, 1996) y de Managing Brand Equity (The Free Press, 1991).

Volumen 2 / Gestión 3 / mayo-junio 1997

nuevos medios en algunos países, apesar del entusiasmo. Además, debi-do a la limitada disponibilidad demedios, los costos han sido altos. In-cluso, a medida que se incorparabangradualmente nuevos canales de te-levisión por cable y satélite en lospaíses europeos, los costos no baja-ron, en parte porque las marcas nue-vas se sumaban a la demanda ya exis-tente. Y los minoristas importantesen muchas naciones “usurpan” granparte de los medios disponibles parasu publicidad corporativa y para for-talecer sus marcas propias.Para resumir, los gerentes de marcasen Europa concluyeron que la co-municación a través de los mediosmasivos tradicionales era ineficaz,ineficiente y costosa. Como resulta-do, muchas compañías europeasconfiaron durante un largo tiempoen canales alternativos de comunica-ción para crear reconocimiento deproductos, generar asociaciones demarca y desarrollar bases de clientesleales. Sus técnicas de construcciónde marcas pueden señalar el camino

para que otros tengan éxito en estanueva era de los medios.En este artículo nos centramos enlos enfoques de seis compañías: TheBody Shop, Hugo Boss, Cadbury-Schweppes con su línea de chocola-tes Cadbury, Nestlé con su marcaBuitoni, Grand Met con su marcaHäagen- Dasz, y SMH con Swatch.Empleando estas técnicas y extrapo-lándolas, desarrollamos lineamien-tos que, creemos, pueden servir a to-das las compañías, independiente-mente de su ubicación, su capacidadpara acceder a los medios masivostradicionales, o su deseo y habilidadde participar en las oportunidadesaún no definidas de medios nuevos.

Deje que la estrategia de marcadirija la estrategia del negocio

Las compañías europeas exitosas quehemos estudiado comparten, ademásde su confianza en los medios altern a-tivos, una característica fundamental:los gerentes senior dirigen la cons-

t rucción de la marca. Ellos hacen deesta tarea una parte activa de sus pla-nes estratégicos y, como resultado, in-tegran sus tácticas alternativas dec o n s t rucción de marca a su conceptogeneral de la marc a .Una de estos personas es la fundado-ra y CEO (Chief Executive Off i c e r )de The Body Shop, Anita Roddick.C reyendo que la publicidad es purap é rdida, ella convirtió sus métodos al-t e rnativos de construcción de marc aen la base de la estrategia de su com-pañía. Peter Brabeck, nuevo CEO deNestlé, es otro ejemplo. Hace cincoaños, Brabeck, como vicepre s i d e n t eejecutivo para alimentos globales, fueel adalid de la marca Buitoni. Su par-ticipación ayudó a lanzar uno de losexperimentos más originales de la in-dustria alimentaria, esquivar a los mi-noristas y tener una comunicación di-recta con los consumidores. Otro ca-so es Jochen Holy, quien compart i ócon su hermano las re s p o n s a b i l i d a-des de CEO en Hugo Boss entre1972 y 1993, y se convirtió en el prin-cipal constructor de la marca. Nieto


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del fundador, Holy modeló la identi-dad de Hugo Boss y la comunicaciónde esa identidad.Por el contrario, muchas compañíasnorteamericanas delegan el desarro-llo de la estrategia de marca en al-guien que carece de la influencia ylos incentivos para pensar en formaestratégica. O transfieren la tarea auna agencia de publicidad. Depen-der de una agencia conduce a dosproblemas. Primero, en la mayoríade los casos, crea distancia entre losgerentes senior y su principal activo,la marca, que es el motor de oportu-nidades de crecimiento futuro. Estadistancia puede dificultar la coordi-nación de los esfuerzos de comuni-cación: la situación puede resultaren una confusión para los clientes,pérdida de sinergia y, por último, unrendimiento que no alcanza al ver-dadero potencial de la marca.En segundo lugar, los talentos, incen-tivos e inclinaciones de la mayoría delas agencias aún las hacen optar porla publicidad en medios masivos co-mo su principal mecanismo para lac o n s t rucción de marcas. Rara vez lasagencias sugieren que un clientec o n s t ruya la marca con medios alter-nativos. Si bien algunas agencias sehan esforzado este último tiempopor ampliar su capacidad para desa-rrollar opciones, la mayoría aún seencuentra orientada hacia las campa-ñas publicitarias, a pesar de declara-ciones que indican lo contrario.Es cierto que las agencias tienen mu-cho que aportar estratégica y táctica-mente. Sin embargo, la clave paraembarcarse en una tarea amplia ycoordinada de construcción de mar-ca en medios alternativos es desarro-llar y controlar la estrategia de mar-ca dentro de la propia compañía.

Clarificar la identidad de la marc a

La identidad de la marca —el con-cepto desde la perspectiva del dueñode la misma— es la base de cualquierbuen programa de construcción dem a rca. Ya sea que emplee métodos al-t e rnativos de construcción de marc a ,acceda a medios múltiples, o ambas,una compañía debe contar con unaclara identidad de marca con pro f u n-didad y cuerpo de manera que quie-

nes diseñan e implementan los pro-gramas de comunicaciones no envíenmensajes conflictivos o confusos a losclientes sin advertirlo. Lamentable-mente, muchas compañías nort e a m e-ricanas no tienen una visión única,c o m p a rtida, de la identidad de sum a rca. En cambio, se permite que és-ta navegue, manejada por los fre-cuentemente cambiantes objetivos decomunicación táctica de los gere n t e sde producto o merc a d o .Una identidad de marca clara y efi-caz, que es comprendida y sostenidaen toda la compañía, debería estarligada a la visión de la empresa, sucultura y sus valores. Debería ofrecerlineamientos respecto de qué pro-gramas y comunicaciones respalda-rán y reforzarán la marca, y cuáles ladebilitarán y confundirán. Asimismo,resulta fundamental saber cuándo

decir que no. Una identidad de mar-ca que sea tan ambigua y general, ypara la cual cualquier clase de comu-nicación con el cliente pueda juzgar-se apropiada, no sirve.Cada una de las seis compañías exa-minadas suscribe la idea de unaidentidad de marca sólida y clara.Pero The Body Shop y Häagen-Daszilustran dicho concepto particular-mente bien.La identidad de marca central deThe Body Shop es, en esencia, su fi-losofia de ganancias con principios.El alma de la marca, esta filosofía,envía un mensaje claro a empleadosy clientes por igual. Consideremoscómo —a pesar de las críticas de susdetractores— la compañía “hace ca-mino” en términos de desarrollo deprogramas que reflejen la identidadcentral.(1) La compañía se opone a


Una identidad de marca que sea tanambigua y general, y para la cual cualquierclase de comunicación con el clientep u e d a j u zgarse apropiada, no sirve.

las pruebas de los productos en ani-males, ayuda a las economías delTercer Mundo a través de su misiónTrade, Not Aid (Comercio, No Ayu-da), contribuye con los esfuerzos depreservación de las selvas tropicales,participa activamente en temas rela-tivos a las mujeres y constituye unejemplo en reciclado. Participa enlas campañas Salve las Ballenas, pidepor otras especies en peligro (una lí-nea de sus productos de baño parachicos, por ejemplo, trae libros decuentos informativos acerca de dis-tintos animales en extinción) y apo-ya el desarrollo de fuentes de ener-gía alternativas. Un verano, sus em-pleados y seguidores enviaron500.000 firmas al presidente de Bra-sil para exhortarlo a detener la que-ma de árboles.Estos esfuerzos no dependen de lam a rca The Body Shop; son la mar-ca. Y esta visión llega dire c t a m e n t ea los clientes a través de la expe-riencia en los locales. Cuando unoentra a un negocio, lo saluda unempleado que no sólo usa una re-mera del Body Shop con un mensa-je social sino que también cree en

las causas, valores y productos de lacompañía. Entre las mercaderías ylas muestras de productos se exhi-ben posters y folletos coloridos (im-p resos en papel reciclado) quebrindan información acerca de losp roductos, de las causas socialesque apoya la compañía, y acerca decómo pueden los clientes part i c i p a ren campañas y grupos de apoyo.Comparemos la identidad de marcade The Body Shop con la de suscompetidores. La mayoría de las lí-neas para el cuidado de la piel y cos-mética no son distinguibles, ya quese centran en los atributos de losproductos y en promesas de bellezay salud similares. Y los clientes no sesienten comprometidos ni siquieracon sus marcas favoritas, salvo pararealizar una transacción o para reci-bir un mensaje publicitario. Resultaevidente que The Body Shop trans-formó la experiencia del cuidado dela piel y la cosmética en algo másque lo que siempre fue.Ahora tomemos a Häagen-Dasz.Grand Met lanzó Häagen-Dasz enE u ropa en 1989, a pesar de la re c e-sión económica y de tratarse de unacategoría estancada, con competido-res ya establecidos. Unilever, Nestlé,Mars y una gran cantidad de fabri-cantes locales de cremas heladas, pe-queños pero fuertes —tales comoSchöller en Alemania, Mövenpick enSuiza y Sagit en Italia—, re a l i z a b a namplias campañas publicitarias, re g i s-traban altos niveles de re c o n o c i m i e n-to de marca y controlaban el re s t r i n-gido espacio en los freezers de los su-p e rm e rcados europeos. En países co-mo Gran Bretaña, fuertes marcas pri-vadas dominaban más del 40% delm e rcado “para consumir en casa”.Lo que es más, Häagen-Dasz se lanzóa un precio entre 30% y 40% más al-to que el de sus competidores másc e rcanos y varias veces superior al delos productos con precios más bajos.¿Cómo triunfó? En parte, siendo cla-ro respecto de qué re p resenta lam a rca. La marca Häagen-Dasz signi-fica helado premium: más espeso,más cremoso y más caro que cual-quier otro helado del mercado; ungusto sensual, desenfrenado y pla-c e n t e ro destinado a consumidore sadultos, sofisticados y adinerados.

El modo convencional de introducirun producto nuevo como Häagen-Dasz es realizar una gran campañapublicitaria. Pero Grand Met eligióuna ruta diferente. Para introducirla marca en Europa, primero abrióvarias heladerías lujosas en ubicacio-nes llamativas y costosas con muchotránsito peatonal. Los comercios sí-mil cafés, diseñados deliberadamen-te para contrastar con las heladeríasmás tradicionales y asépticas, comu-nes en Estados Unidos, hablabanpor Häagen-Dasz. La compañía tam-bién consiguió ubicar los helados enhoteles y restaurantes de calidad pe-ro estipuló que el nombre Häagen-Dasz apareciera en forma destacadaen los menús.Asimismo, Häagen-Dasz empleóotras técnicas para alimentar la co-municación boca a boca: freezerscon la marca en locales minoristasde alimentos, auspicio de eventosculturales y una campaña gráfica ex-citante, aunque de relativamente ba-jo presupuesto, con el lema La Ex-periencia Ultima en Placer Personal.Relacionar la marca con el patroci-nio de arte fue una jugada especial-mente inteligente. En un evento, laproducción de Don Giovanni en laOpera Factory, en Londres, el hela-do fue incluso incorporado en el es-pectáculo. Cuando el Don pide unpostre helado, recibe un pote deHäagen-Dasz. ¿El resultado? Comen-zó una oleada de publicidad gratui-ta, que se difundió entre los consu-midores-objetivo.Los esfuerzos coordinados de cons-t rucción de marca realizados por lacompañía obtuvieron un éxito sor-p rendente. El reconocimiento de lam a rca Häagen-Dasz en Gran Bre t a ñ a ,por ejemplo, alcanzó más de 50% enunos pocos meses. En Europa, las ven-tas del producto subieron de US$ 10millones en 1990 a US$ 130 millonesen 1994. Hoy la marca domina un ter-cio del mercado de helados de cali-dad superior a pesar de que continúacobrando una diferencia sustancial so-b re las marcas imitadoras.Pero cuando no se cuenta con unaidentidad de marca clara y sólida,una marca es como un barco sin ti-món. Tomemos a Farggi. En 1993,una compañía española llamada


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Lacrem lanzó Farggi como heladopremium en España; un año des-pués de la llegada de Häagen-Dasz.El nombre Farggi había sido elegidoporque sonaba italiano y así evocaríaentre los europeos imágenes de he-lado de buena calidad. Tambiénaprovechaba la reputación de la exi-tosa línea de masas y pasteles Farggi.El problema es que el nombre lleva-ba a demasiadas asociaciones y men-sajes. Ya había sido usado para unhelado de calidad promedio que sevendía en establecimientos de servi-cios de comidas.La estrategia Farggi, como mínimoconfusa, poseía demasiados elemen-tos: competía directamente conHäagen-Dasz, explotaba lazos conEspaña, tenía una marca que sonabaa italiana y se aprovechaba de la po-pularidad del helado estilo america-no. (La marca se posicionó comobasada en una auténtica receta nor-teamericana con los ingredientes demejor calidad de España.)El método de distribución de Farggitambién enviaba mensajes confusos.Decía “premium” por ofrecer potesde 500 mililitros para dos personas(tamaño creado en un principio porHäagen-Dasz en Europa) a través deheladerías propias de Farggi o fran-quicias, ubicadas cerca de los localesHäagen-Dasz. Al mismo tiempo, de-cía “precios reducidos” con la distri-bución de Farggi en hipermercadosde barrios de bajo poder adquisiti-vo, y a través de concesiones en esta-dios de fútbol regionales.En pocas palabras, la marca era todoy nada. Y creemos que, finalmente,su identidad desordenada confun-dió a los consumidores y los alejó.No resulta sorprendente que hoyFarggi se encuentre detrás de Häa-gen-Dasz en España por un margensignificativo, tanto en ventas comoen participación de mercado.

La exposición de una marca queconstruye una identidad generavisibilidad

Se suele subestimar el papel de la vi-sibilidad al crear capital de marca.El simple reconocimiento puedeafectar la percepción: a la gente le

gustan las marcas conocidas auncuando nunca las haya usado. La vi-sibilidad de la marca es capaz de se-ñalar liderazgo, éxito, calidad, sus-tancia e incluso entusiasmo y ener-gía; todo antes de que el productoentre en juego. Sin embargo, lasmarcas sólidas encuentran modosde lograr visibilidad construyendo yapoyando la identidad de marca. To-das las compañías que hemos estu-diado comprenden la importanciade crear visibilidad a la vez queafianzan la identidad.

Hugo Boss, fabricante de ropa fina,c reó su imagen de exclusividad y altacalidad, en gran parte, a través deluso eficaz del auspicio. A comienzosde la década de 1970, Hugo Boss pa-t rocinaba a Porsche en carreras deFómula Uno para capitalizar la fuert eimagen exclusiva y la presencia inter-nacional de Porsche. Con los años, lacompañía también comenzó a auspi-ciar competencias internacionales detenis, golf y esquí. Ha financiado ex-posiciones y artistas, y patrocinó (laserie de televisión) “Miami Vice” y“L.A. Law”, en donde usaban vesti-mentas de Hugo Boss.Es interesante mencionar que HugoBoss no llegó a su propia definicióny construcción de la marca sino has-ta la década de 1980. Si bien la com-pañía, fundada en 1923 en una ciu-dad de provincia de Metzingen, Ale-mania, siempre produjo ropa debuena calidad, la marca carecía deestilo. A principios de los ’70, cuan-

do los hijos del hermano de HugoBoss se convirt i e ron en co-CEO, losi n g resos anuales eran de sólo 4 mi-llones de marcos alemanes. Fue enese momento que la construcción dela marca se tomó en serio. Una divi-sión clara de las re s p o n s a b i l i d a d e sp e rmitió un accionar rápido una vezque la estrategia fue establecida.La visibilidad conseguida a través delos patrocinios realizados por HugoBoss no tardó en dar frutos. Los in-gresos por ventas alcanzaron a 100millones de marcos alemanes en1980 y aumentaron 10 veces durantelos años ’80. La ropa de Hugo Bossse vende en 57 países, y más de lamitad de las ventas provienen delexterior de Alemania, con un 20%generado fuera de Europa. En unestudio sobre marcas de ropa mas-culina realizado en 1991 para la re-vista alemana Gehobener Lebensstil,Hugo Boss encabezaba la lista portener un aire de exclusividad y porcontar con clientes que sistemática-mente tenían en cuenta a la marcaen el momento de comprar ropa.Si se puede decir que la campaña devisibilidad de Hugo Boss tuvo inspira-ción, a los esfuerzos de SMH porc o n s t ruir la marca Swatch no les faltanada de brillo. SMH publicitó aSwatch desde los techos de salas dec o n c i e rtos y las pistas de esquí, enuna campaña dirigida a impulsar la vi-sibilidad y forjarse una clara imagende marca, redefiniendo la categoríadel producto y dándole nuevo vigor atoda la industria de relojería suiza.En los años previos al lanzamiento deSwatch en 1983, los relojes eran ins-t rumentos baratos de medición deltiempo o una costosa combinaciónde herencia e inversión. Poco habíaen el medio. Es así que SMH comen-zó a definir la identidad central deSwatch como un reloj de bajo costo yde excelente calidad suiza (re c u p e-rando el buen nombre de la re l o j e r í ade ese país), con una personalidadde marca con estilo, alegre, joven,p rovocativa y divertida. Así nació elconcepto de un reloj de moda.Desde el comienzo, SMH se aseguróde que los mensajes de Swatch estu-vieran dirigidos por esa fuerte identi-dad de marca. Para su lanzamiento enAlemania, la compañía colgó “re l o j e s ”


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La visibilidad de lamarca es capazde señalar lideraz-go, éxito, calidad,sustancia e inclusoentusiasmo y ener-gía; todo antes deque el productoentre en juego.


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gigantes de 165 metros en los rascacie-los de la ciudad con carteles en losque se leía: “Suizo, Swatch, DM 60”.En España y en el Japón, SMH em-pleó mecanismos publicitarios simila-res. Para Swatch, el medio era, en par-te, el mensaje, por cuanto ayudaba acomunicar la identidad de la marc a .También se planificaron detenida-mente actividades de patrocinio pararespaldar la imagen de la marca en-tre grupos determinados de clientespotenciales. Por ejemplo, en Brec-kenridge, Colorado, Swatch auspicióla Copa Mundial de Esquí Estilo Li-bre. En la ciudad de New York, lacompañía organizó el CampeonatoMundial Swatch de Break-Dancing.En Londres, patrocinó el espectácu-lo de Andrew Logan, Miss MundoAlternativa, y en París, un concursode pintura callejera. La compañíatambién apoyó al itinerante Museode Historia No Natural, respaldó eltrabajo de músicos avant-garde a tra-vés del Tour Impacto Swatch, y aus-pició la exposición de arte popL’heure est à l’art en Bruselas.Swatch pronto se convirtió en partedel movimiento cultural pop en to-do el mundo.Asimismo, la compañía comenzó a li-gar las nuevas colecciones de re l o j e sa acontecimientos cuidadosamenteseleccionados. Si bien algunas colec-

ciones incluyeron verdaderas innova-ciones en los productos, la mayoríaestán dirigidas por la moda, según elconcepto de la marca. De ahí que lacompañía, en ocasiones, haya part i c i-pado en hitos tales como el CometaH a l l e y, la pere s t roika, la apertura deE u ropa del Este y la Conferencia delas Naciones Unidas sobre el MedioAmbiente y el Desarrollo celebradaen Río de Janeiro en 1992.Los esfuerzos de construcción demarca realizados por SMH (que tam-bién incluyen un exitoso club declientes-miembro) han generado unfabuloso reconocimiento de marca.Algunos de los relojes de edición li-mitada de la compañía llegaron aconvertirse en objetos de colección,y alcanzaron precios exorbitantes enlas casa de remate de arte Christie’sy Sotheby’s. En abril de 1992, lasventas llegaron a 100 millones, con-virtiendo a Swatch en el reloj de ma-yor venta de la historia.Hay que tener en cuenta que la visibi-lidad en sí misma no debe ser el finúltimo de un esfuerzo serio de cons-t rucción de marca: toda campaña pa-ra aumentar la visibilidad debe tenercomo guía la identidad de la marc a .Sin excepción alguna, las tareas demejoramiento de la visibilidad de lascompañías que estudiamos fueron ycontinúan siendo congruentes con la

identidad de sus marcas y tambiéncomplementarias con ellas.Contrariamente, los esfuerzos de vi-sibilidad del grupo italiano de indu-mentaria Benetton ejemplifican elpeligro que presentan las actividadesque envían el mensaje equivocado yno expresan la identidad de la mar-ca. Fundada en la década de 1960,Benetton comenzó con una identi-dad coherente que abogaba por lajuventud, la diversidad cultural, laarmonía racial y la paz mundial, ymantuvo su curso durante un largotiempo. Luego vino la campaña de1984 United Colors of Benetton,que utilizó medios gráficos, el auspi-cio en Fórmula Uno y una intensacomunicación en los comercios, queincluía la distribución de un millónde copias de la revista para clientesColors a través de más de 7.000 loca-les en todo el mundo.Al principio, la campaña fue todo unéxito. Las ventas de los productos Be-netton re g i s t r a ron un rápido cre c i-miento. Sin embargo, con los años,el director artístico de Benetton, elgran creador y talentoso fotógrafo ya rtista Olivieri Toscani, desarrolló sup ropio estilo publicitario, indepen-diente de la identidad de marca deBenetton. Produjo imágenes para lascampañas de comunicación de Be-netton que incluyeron un enferm oque moría de SIDA, una monja be-sando a un apuesto sacerdote, y lacola de un bebé sellada “HIV Positi-vo”. A pesar de ser un éxito en publi-cidad y visibilidad, el trabajo de To s-cani fue incompatible con la identi-dad de marca de Benetton y en lugarde construir la marca y aumentar lasventas, alejó al mercado objetivo y alos minoristas de Benetton.El resultado fueron ventas pobres yuna marca deteriorada. En Alemania,segundo mercado en importancia pa-ra Benetton, un estudio de merc a d oindependiente realizado por Gru n e r& Jahr en 1992 y 1995 mostró que elreconocimiento de Benetton se habíai n c rementado en forma significativaen relación con otras marcas de ro p a ,p e ro los índices de pre f e rencia re s-pecto de marcas competidoras habíanbajado, en parte por la contro v e rt i d acampaña gráfica. También en 1995,muchos de los 600 comerc i a n t e s


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minoristas alemanes que solían llevarla línea Benetton se unieron en unboicot. El grupo atribuyó gran part ede la merma en las ventas de 1994 ala campaña. En su momento, la cort es u p rema de Alemania se pro n u n c i óen contra de los avisos contro v e rt i d o s .

Haga partícipes a los clientes enlas experiencias de construcciónde marca

Ofrecer una amplia información, enespecial empleando publicidad enlos medios, no alcanza para superarel impacto que provoca la experien-cia personal de los clientes con unamarca. Recordemos el programa dedegustación de Häagen-Dasz, la par-ticipación en los eventos de Swatch,la participación indirecta en loseventos de Hugo Boss y el compro-miso de los clientes de The BodyShop con el activismo social. Estasexperiencias dan lugar a una rela-ción que va más allá de la lealtad ge-nerada por cualquier evaluación ob-jetiva del valor de una marca. El par-que temático de Cadbury en Bourn-ville, Inglaterra, y la campaña CasaBuitoni Club de Nestlé constituyenotros ejemplos.C a d b u ry tomó lo que una vez fueuna simple visita a la fábrica de cho-colate y la convirtió en un viaje porun parque temático a través de la his-toria del chocolate y de la historia deC a d b u ry, que se completa con unmuseo, un restaurante, una re c o rr i d ap a rcial por la planta de empaqueta-miento y un local que es “un eventode chocolate”. Los visitantes, que sonrecibidos y atendidos por actores quere p resentan a Hernán Cortés, Mocte-zuma y el Rey Carlos II, aprenden so-b re el origen del cacao y del chocola-te, la vida de los mayas y los aztecas,cómo llegó el chocolate a Europa ycómo comenzó y creció el imperiode John Cadbury.Cadbury, un cuáquero, comenzó ahacer chocolate hace casi dos siglos.Debido a su herencia religiosa, sucompañía buscó modos progresistasde tratar a los empleados, y se con-virtió en modelo de responsabilidadsocial en el lugar de trabajo. Duran-te muchos años, la fábrica Cadbury

atrajo visitantes interesados en verno sólo cómo se hacía el chocolatesino cómo establecer relaciones la -borales progresistas.No obstante, a fines de la década de1960, la compañía puso fin a los toursre g u l a res debido a problemas de cos-tos y de higiene. No fue sino hastamediados de los años ’80 que el dire c-torio de Cadbury comenzó a pensaren cómo una nueva clase de tour po-dría fortalecer la marca Cadbury.La idea cobró vuelo. La compañíainvirtió US$ 9,8 millones en la cons-trucción del Cadbury World, queabrió sus puertas el 14 de agosto de1990. Para los visitantes, la marcaCadbury se convirtió en algo másque el producto. Es cierto, el parquetemático ofrece cientos de oportuni-dades para probar la extensa líneade productos de chocolate de lacompañía. Pero, lo que es más im-portante, Cadbury World relacionavívidamente la experiencia del saborcon la historia de la marca.Cada año, durante los últimos tres,más de 450.000 personas visitaron elparque, generando una gananciaoperativa. Cadbury consiguió un for-talecimiento adicional de la marca através de la cobertura de prensa y delas opiniones de boca en boca. Inte-reses externos tales como las juntasde turismo regional, las cadenas ho-teleras y la British Railways Boardtambién publicitaron el parque parapromover su propio beneficio. Nocabe duda de que el éxito alcanzadopor Cadbury World contribuyó alnombramiento de Cadbury como lacompañía más admirada del ReinoUnido en 1996. Si bien la mayoríade las compañías no contemplaríanla posibilidad de construir un par-que temático en torno de su pro-ducto, por cierto pueden aprenderalgo de Cadbury World, principal-mente que una experiencia entrete-nida ligada a la historia puede ser lapiedra fundamental para la cons-trucción de una marca.Buitoni de Nestlé, una compañía ymarca de pasta italiana con 169 añosde antigüedad, empleó una técnicadiferente pero igualmente creativa.Buitoni se conseguía en Gran Breta-ña desde hacía 30 años, cuando fueadquirida por Nestlé de Vevey, Sui-

za, en 1988. A comienzos de los ’90,sólo se vendían 100 millones de li-bras de pasta en Gran Bretaña, unconsumo per cápita de un cuartodel tamaño del de Estados Unidos.Buitoni, con una participación del18%, se enfrentó con dos desafíos.Primero, las marcas privadas, el 60%del total del mercado, constituíanuna amenaza creciente. Segundo,aparentemente los consumidores nocontaban con una amplia variedadde recetas de pasta. Buitoni detectóla necesidad de expandir el uso delproducto, pero de modo que benefi-ciara a su propia marca y no a lasmarcas competidoras.Nestlé había empleado con éxitounidades comerciales estratégicaspara manejar sus marcas mundiales,entre las que se cuentan Buitoni,Maggi, Perrier y otras siete. Cadaunidad comercial se encargaba decrear un plan global de identidadde marca. El gerente de marca deun país bajo la dirección del gerentegeneral de ese país desarrollaba eimplementaba el plan de marca pa-ra su territorio, con la aprobaciónde la unidad comercial. Fue el ge-rente de la marca Buitoni de GranBretaña —con el apoyo del gerentemundial de esta marca— quien en1991 propuso originalmente un mo-do de crear una base de clientes lea-les de Buitoni: el Casa Buitoni Club.La estrategia de Nestlé era que Bui-toni se convirtiera en una autoridaden comida italiana, una marca y unacompañía a la que recurrieran losclientes en busca de consejos sobrelas muchas variedades de pasta y supreparación. La compañía ya habíaestablecido un moderno departa-mento de investigaciones en Sanse-polcro, Toscana —pueblo del que lafamilia Buitoni era originaria—, yun plantel de chefs se lanzó a expe-rimentar con nuevas recetas y a de-sarrollar una amplia variedad denuevos productos.La primera etapa de los esfuerzos demarketing realizados por Buitoni,que tuvo lugar en 1992 y 1993, fuediseñada para fortalecer el reconoci-miento de la marca y crear una basecentral de datos de consumidoresinteresados en aprender sobre coci-na italiana. Buitoni dio recetarios


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gratis a todos los que respondían asus ofertas, que se publicaban en laprensa y a través de teletexto o tele-visión de respuesta directa. Otrosapoyos a la marca en esta etapa ini-cial incluyeron degustación en co-mercios, auspicios, una promociónen vía pública con diversas activida-des de muestra y relaciones públicasconectadas al acontecimiento atléti-co más popular de Gran Bretaña,una media maratón. El gasto totalfue de US$ 2,4 millones en 1992 yUS$ 4 millones en 1993. Un 60% delpresupuesto de 1993 fue destinado a

formas de comunicaciones alternati-vas, contra 40% en 1992. La campa-ña de comunicaciones integradas(con el lema Comparta el Amor Ita-liano por la Comida) dio como re-sultado una base de datos de más de200.000 consumidores.Luego, en noviembre de 1993, losh o g a res registrados en la base dedatos fueron invitados a unirse alCasa Buitoni Club. Quienes re s p o n-d i e ron re c i b i e ron un paquete de in-f o rmación sobre el estilo de vidaitaliano y un boletín trimestral a to-do color (con artículos sobre To s c a-

na y otras partes de Italia), re c e t a sde pastas y vales de descuento. Losbeneficios de membrecía tambiénincluían una línea telefónica gratui-ta para todo aquel que quisiera con-sejos o sugerencias de cocina. Ade-más, hubo concursos (con una visi-ta al pueblo original de la Casa Bui-toni en Toscana como premio), fi-nes de semana con cocina gourm e t ,la posibilidad de probar nuevosp roductos, mercadería ofre c i d acontra presentación de compro b a n-tes de compra y sugerencias parao rganizar fiestas con pastas.Desde la creación del club, losmiembros aumentaron en formacontinua mediante la comunicaciónde boca en boca y los esfuerzos demarketing en canales alternativos debajo costo, como eventos de relacio-nes públicas, promociones e invita-ciones en los paquetes de pasta Bui-toni. El uso de productos Buitoni yla lealtad de los clientes también au-mentaron. La línea telefónica gratui-ta genera relaciones entre la marca ylos miembros del club y provee a lacompañía de valiosa información so-bre los clientes. El programa Buitonien Gran Bretaña influyó sobre la co-mercialización de Buitoni en otrospaíses (por ejemplo, Japón) y sobrelas estrategias de otras marcas deNestlé (por ejemplo, Maggi).Existe un poder de construcción dem a rca al hacer participar al clientede una experiencia mayor cuandousa un producto. Otros dos ejem-plos que ilustran este poder son Adi-das y Vi rgin. Adidas desarrolló loque denomina programas de cultu-ra urbana, que incluyen eventos par-ticipativos en toda Europa como undesafío de pelota en la calle, un fes-tival de pelota y una clínica de pru e-bas de campo y pista. Estos aconteci-mientos populares no sólo incluyenatletismo sino también espectáculosde moda, música (con la inclusiónde una banda de hip-hop) y otro se n t retenimientos. Mediante una in-versión significativa en esta clase dec o n s t rucción de marca, Adidas tam-bién consiguió colaboradores: ligasd e p o rtivas importantes, otras em-p resas con la mira en los mismossegmentos juveniles que Adidas, ce-lebridades deportivas y, lo que es

La clave para embarcarse en una tareaamplia y coordinada de construcciónde marca en medios alternativos esdesarrollar y controlar la estrategia demarca dentro de la propia compañía.


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más importante, servicios de me-dios, que cubren los eventos y porconsiguiente proveen publicidadgratuita. En parte debido a sus pro-gramas de cultura urbana, Adidasre v i rtió (sin publicidad en los me-dios) la baja registrada en las ventasque había comenzado a principiosde la década de 1980. En los últi-mos años, se pasó a un cre c i m i e n t ode dos dígitos en las ganancias y lascifras de participación en el merc a-do —frente a importantes gastos enlos medios realizados por Nike yReebok. Los indicadores de perc e p-ción de marcas muestran avancesconsiderables, en especial entre losc o n s u m i d o res más jóvenes.La técnica de Virgin singificó la par-ticipación en el Shopping Centerbritánico de CoumpuServe, un mallvirtual. Los suscriptores que visitanel Go Megastore de Virgin puedenconocer y adquirir CD, videos y jue-gos de computación mientras vivenuna experiencia participativa y en-tretenida. La sensación y experien-cia de visitar el comercio virtual, su-mada al hecho de que Virgin fueuno de los primeros minoristas bri-tánicos en usar este medio, ayudan areafirmar las asociaciones con lamarca Virgin, que es vista como in-novadora, pionera, energética, en-tretenida y obsesiva por brindar va-lor a los clientes.

Hacerlo suceder

Resulta interesante que varias de lascompañías investigadas no hayanbuscado en forma deliberada em-plear métodos alternativos de cons-t rucción de marca. En cambio, fue-ron bendecidas, podría decirse, coninconvenientes que las impulsaron aser creativas. Por ejemplo, si AnitaRoddick hubiera sido partidaria dela publicidad en medios tradiciona-les, The Body Shop simplemente ca-recía de los fondos necesarios. HugoBoss, al no contar con exclusividad,p resencia internacional y cre d i b i l i-dad de diseño, sabía que una campa-ña en medios masivos no cambiaríadicha situación, ni convencería almundo de la moda de que una pe-queña compañía, con distribuciónsólo en un segmento limitado del

m e rcado alemán, haría pensar quede pronto “Alemania” dictaría el esti-lo. Häagen-Dasz no tenía acceso alos freezers de minoristas import a n-tes porque los intereses de GrandMet en cuestión de alimentos en Eu-ropa eran relativamente pequeños.Una técnica tradicional de constru c-ción de marca no hubiera consegui-do introducir freezers con el logo deHäagen-Dasz en las principales cade-nas minoristas. Y Swatch, en su lanza-miento, no contaba con la estru c t u r ade costos necesaria para montar unacampaña significativa contra susc o m p e t i d o res japoneses.Aunque no todos son bendecidoscon tales dificultades, las leccionesa p rendidas por estas compañías sonvaliosas y transferibles. Sin embarg o ,no es fácil desarrollar técnicas alter-nativas de construcción de marc a s ,en especial para las compañías quedurante mucho tiempo confiaron enlas compras de medios como la pie-dra fundamental de sus esfuerzos dec o n s t rucción de marca. Pero con ladedicación y el compromiso de losg e rentes senior, las alternativas pue-den valer el tiempo y la inversión.Recomendamos que los gerentes es-tudien los métodos de constru c c i ó nde marca de compañías de otras in-dustrias y de otros países. Las tácticasc reativas empleadas por compañíasde otros campos quizá sugieran técni-

cas de construcción de marcas efecti-vas que a la vez les permitan difere n-ciarse de los competidore s .Para generar una ventaja competitivareal y sostenible es importante contarcon capacidad propia respecto de losmedios principales. Si la implementa-ción es tercerizada, ésta puede ser co-piada con facilidad. Cuando se da unactivo manejo interno de estos me-dios, como fueron el esfuerzo demarketing directo de Buitoni, el par-que temático Cadbury, el pro g r a m ade auspicio de Hugo Boss, los even-tos Swatch, el activismo de The B o d yShop y la tarea de degustación deHäagen-Dasz, la efectividad y eficaciaresultantes del programa puedenc o n v e rtirse en barreras significativaspara los competidore s .Una persona o equipo dentro de lao rganización debería ser re s p o n s a b l ede la marca. Se trata de crear unaidentidad fuerte, clara y valiosa y deasegurarse de que los grupos encar-gados de su implementación, ya sead e n t ro o fuera de la compañía, com-p rendan tal identidad. Cuando elp roceso de construcción de marca esdirigido por alternativas a la publici-dad en medios masivos o éstas jueganun papel decisivo, es de especial im-p o rtancia contar con un “campeón”de marca con habilidad, autoridad eincentivo para asegurar que la identi-dad de la marca se emita de manerac o h e rente en múltiples medios.Sugerimos realizar pruebas pilotopara conocer de primera mano quéfunciona y qué no, y para adquirirconfianza en programas que seannovedosos o parezcan riesgosos.Los programas de Swatch y de Häa-gen-Dasz se beneficiaron al re a l i z a rp ruebas piloto.Por último, los gerentes deberíans u p e rvisar los resultados de la ta-rea. Una medición única y continuade la marca colabora con las com-pañías en comprender con claridadla ayuda de vehículos de comunica-ción alternativa al construir marc a s .Y una supervisión detenida puederevelar cómo ampliar dichos vehí-culos de manera que sean más favo-rables para la compañía. ●

© Gestión /Harvard Business Review

Ofrecer una am-plia información,en especial em-pleando publicidaden los medios, noalcanza para supe-rar el impacto queprovoca la expe-riencia personalde los clientes conuna marca.

Como Construir Marcas Sin Usar Medios Masivos

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