Come fare da mentore alle persone diversamente abili per...

Jose Luis Dessy Martinez (red.) Magdalena Malinowska Anna Radoń Martina Ambrogi Brendan Marcus Elżbieta Szczygieł

Come fare da mentore alle persone diversamente abili

per sviluppare un’imprenditorialità inclusiva.

La guida

Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 2

“Come fare da mentore alle persone diversamente abili per sviluppare un’imprenditorialità inclusiva.

La guida.”

di Jose Luis Dessy Martinez (ed.), Magdalena Malinowska, Anna Radoń, Martina Ambrogi,

Brendan Marcus, Elżbieta Szczygieł

Revisore scientifico: dr Teresa Piecuch, Politechnika Rzeszowska

Copertina: elounge (pixabay.com), CC0 Pubblico Dominio

Attribuzione Creative Commons -ShareAlike 4.0 International

Editrice:

Fondazione Docete Omnes

Padre Villoslada nº 2

18140 La Zubia, Granada (Spagna)

www.doceteomnes.com

[email protected]

e

Associazione „Centrum Wspierania Edukacji i Przedsiębiorczości”

ul. K. Hoffmanowej 19

35-016 Rzeszów (Polonia)

www.cwep.eu

[email protected]

Granada-Rzeszów 2018

ISBN 978-83-938774-8-5 (versione stampata)

978-83-938774-9-2 (PDF)

Progetto numero: 2016-1-PL01-KA202-026055

Titolo del progetto “Apprendimento sul lavoro

dell’imprenditorialità per persone diversamente abili” (WOT)

Il contributo della Commissione Europea alla produzione di questa

pubblicazione non costituisce condivisione del suo contenuto, che

riflette esclusivamente il punto di vista degli autori, e la

Commissione non può essere ritenuta responsabile per alcun utilizzo

che possa essere fatto delle informazioni in esso contenute.


Sommario

Introduzione ................................................................................................................................... 6

Capitolo1: La competenza chiave "spirito di iniziativa e imprenditorialità": che cos’è e come migliorarla ...................................................................................................................................... 7

1.1. Spirito di iniziativa e imprenditorialità. Che cos’è e come migliorarlo .................................. 8

1.1.1. Definizione di imprenditorialità ............................................................................................. 8

1.1.2. L’educazione all’imprenditorialità ......................................................................................... 8

1.1.3. Promuovere l’imprenditorialità attraverso l’educazione ...................................................... 9

1.1.4. Risultati di apprendimento .................................................................................................. 10

1.1.5. Benefici dell’imprenditorialità ............................................................................................. 11

1.1.6. Competenze chiave per gli imprenditori ............................................................................. 12

1.1.7. L’importanza dell’imprenditorialità ..................................................................................... 13

1.2. Checklist ............................................................................................................................... 13

1.3. Esercizi per l’utente ............................................................................................................. 14

1.3.1. Autovalutazione dell’imprenditorialità ................................................................................ 14

1.3.2. Ventuno domande su obiettivi straordinari......................................................................... 17

1.3.3. La ruota della vita ................................................................................................................ 19

1.4. Link e materiale aggiuntivo .................................................................................................. 20

Capitolo2: Principi di mentoring e coaching .................................................................................... 22

2.1. Mentoring ............................................................................................................................ 22

2.1.1. Alcune definizioni di mentoring ........................................................................................... 22

2.1.2. I punti in comune tra queste definizioni consentono di arrivare ad una definizione unica 23

2.1.3. Condizioni del Mentoring e abilità richieste da entrambe le parti: ..................................... 23

2.1.4. Principi del mentoring.......................................................................................................... 24

2.2. Coaching ............................................................................................................................... 25

2.2.1. Alcune definizioni di coaching ............................................................................................. 26

2.2.2. Principali termini utilizzati in queste definizioni, che ci consentono di arrivare ad una definizione unica .................................................................................................................. 27

2.2.3. Condizioni del Coaching e abilità richieste da entrambe le parti ........................................ 28

2.2.4. Principi del coaching ............................................................................................................ 28

2.3. Checklist ............................................................................................................................... 29

2.4. Griglie di osservazione ......................................................................................................... 30

2.5. Link, bibliografia e competenze chiave del mentore e del coach ........................................ 32

Capitolo 3: Imprenditorialità Inclusiva............................................................................................ 35

3.1. Imprenditorialità Inclusiva ................................................................................................... 36

3.1.1. Definizioni di Imprenditorialità Inclusiva ............................................................................. 36

3.1.2. L’importanza dell’imprenditorialità inclusiva ...................................................................... 37

3.1.3. Economia sociale ................................................................................................................. 38

3.1.4. L’Apprendimento sul posto di lavoro e le sue funzioni ....................................................... 39


3.1.5. Raccomandazioni per un’Imprenditorialità Inclusiva .......................................................... 40

3.1.6. Il ruolo della tecnologia ....................................................................................................... 40

3.2. Il mentoring/coaching per un’Imprenditorialità Inclusiva ................................................... 42

3.2.1. Principi di vita indipendente ................................................................................................ 42

3.2.2. I nuovi termini associati alla disabilità ................................................................................. 42

3.2.3. Io come mentore/coach per L’Imprenditorialità Inclusiva .................................................. 44

3.2.4. Giustificare l’uso del mentoring/coaching ........................................................................... 44

3.2.5. Gli obiettivi dei programmi personalizzati di mentoring/coaching ..................................... 45

3.2.6. Sviluppo di un programma di Mentoring/Coaching ............................................................ 45

3.2.7. I gruppi di riferimento dei programmi personalizzati di mentoring/coaching .................... 46

3.2.8. Programmi di prestazioni realizzate durante il mentoring/coaching .................................. 47

3.3. Checklist ............................................................................................................................... 48

3.4. Griglie di osservazione ed esercizi per allievi/utenti ........................................................... 49

3.5. Link, bibliografia e competenze chiave ................................................................................ 53

Capitolo 4: Stabilire e mantenere un buona collaborazione lavorativa con l’allievo/utente/cliente .. 56

4.1. Una buona collaborazione lavorativa con l’allievo/utente .................................................. 56

4.1.1. Qual è la posta in gioco in una relazione lavorativa tra il mentore e l’allievo/utente ........ 56

4.2. Una buona collaborazione lavorativa con il cliente ............................................................. 58

4.2.1. Atteggiamento e abilità necessarie per il coach .................................................................. 58

4.2.2. Riconoscere i propri limiti e i limiti del rapporto ................................................................. 59

4.2.3. Fattori individuali di efficacia e successo ............................................................................. 59

4.2.4. Il rapporto di impegno tra il coach e il cliente ..................................................................... 59

4.2.5. Il legame transferenziale tra il coach e il cliente ................................................................. 60

4.2.6. Rendere il coaching efficace ................................................................................................ 60

4.2.7. Il bisogno d’azione ............................................................................................................... 60

4.3. Checklist ............................................................................................................................... 62


4.5. Link e competenze chiave .................................................................................................... 63

Capitolo 5: Come promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro ................................................ 65

5.1. Come promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro .................................................... 65

5.1.1. Alcune definizioni ................................................................................................................. 65

5.1.2. Ruolo e caratteristiche del mentore sul posto di lavoro ..................................................... 66

5.1.3. Promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro per persone con disabilità .................... 67

5.2. Checklist ............................................................................................................................... 70



Capitolo 6: Supportare la crescita dell’allievo ................................................................................. 75

6.1. Modelli chiave e tecniche da usare durante gli incontri di mentoring/coaching ................ 76

6.2. Lo scopo di ogni fase del Ciclo di Vita del Mentoring .......................................................... 77


6.3. Il mentoring e il coaching nel Ciclo di Vita di una Azienda .................................................. 79

6.4. Suggerimenti e consigli, cosa fare e cosa non fare .............................................................. 80

6.4.1. Suggerimenti e consigli ........................................................................................................ 80

6.4.2. Cosa fare e cosa non fare ..................................................................................................... 81

6.5. Checklist e griglie di osservazione........................................................................................ 83


Capitolo 7: Monitoraggio della relazione di Mentoring/Coaching .................................................... 87

7.1. Monitoraggio delle relazioni di Mentoring/Coaching ......................................................... 87

7.1.1. Le fasi del monitoraggio e della valutazione ....................................................................... 88

7.1.2. Reciprocità della relazione ................................................................................................... 90

7.1.3. Le dinamiche in una relazione di mentoring/coaching........................................................ 90

7.2. Regole base in una relazione di mentoring/coaching.......................................................... 91

7.2.1. Come si sviluppa una relazione di coaching ........................................................................ 92

7.2.2. Come si sviluppa una relazione di mentoring ...................................................................... 92

7.3. Revisione di una relazione di mentoring e coaching ........................................................... 93

7.4. Gestione dei conflitti ............................................................................................................ 95

7.4.1. Conflitto distruttivo ............................................................................................................. 96

7.4.2. Conflitto costruttivo ............................................................................................................. 97

7.5. Checklist ............................................................................................................................... 98

7.6. Griglia di osservazione ......................................................................................................... 99

7.7. Link e competenze chiave .................................................................................................. 100

Allegati: Casi studio di Mentoring e Coaching relativi all "Apprendimento dell'imprenditorialità per persone diversamente abili" ........................................................................................................ 103

Risposte ai quiz ........................................................................................................................... 119


Introduzione

Questa guida è rivolta agli imprenditori e ai formatori di IFP (Istruzione

e Formazione Professionale) che desiderano fare da mentori e coach di persone

diversamente abili e spiega come rafforzare lo spirito di iniziativa e la capacità

imprenditoriale di questo gruppo target. La pubblicazione è strutturata in Capitoli,

ognuno dei quali è relativo ad uno specifico risultato di apprendimento. In ogni

capitolo il lettore troverà materiali informativi ma anche molti esercizi pratici,

griglie per la definizione e il monitoraggio di piani di miglioramento che aiuteranno

a pianificare e monitorare l'attività di mentoring/coaching.

All’interno della guida sono descritti diversi argomenti, come ad esempio: la

competenza chiave che riguarda spirito di iniziativa e imprenditorialità;

l’imprenditorialità inclusiva; la formazione sul posto di lavoro; il

mentoring/coaching per l'imprenditorialità inclusiva; principi di mentoring

e coaching; come stabilire e mantenere una buona collaborazione lavorativa con

l’allievo; come sostenere lo sviluppo dell’allievo; come monitorare il rapporto di

mentoring/coaching.

Grazie all’utilizzo di questa guida è possibile migliorare le competenze utili

a ricoprire il ruolo di mentore o coach ed essere in grado di: aiutare le persone con

disabilità a valutare il loro livello iniziale di spirito d’iniziativa, impostare un

obiettivo individuale e un piano d’azione correlato per migliorare lo spirito

d’iniziativa e imprenditorialità.

Il lettore può scegliere il capitolo o i capitoli che sono più rilevanti per il proprio

àmbito professionale o partecipare al corso on-line relativo a questa guida. Per

completare il corso on-line sono necessarie circa 30 ore di autoapprendimento. Nel

corso on-line, alla fine di ogni unità e dopo aver superato i quiz, l’utente riceverà

un attestato.


Capitolo1: La competenza chiave "spirito di iniziativa e

imprenditorialità": che cos’è e come migliorarla

Preambolo

La decisione di avviare un’impresa potrebbe essere una delle decisioni più

importanti che una persona prende nel corso della vita. L'imprenditoria potrebbe

essere un'ottima scelta per le persone diversamente abili.

Le fondamenta che sostengono le persone nella creazione d’impresa sono

costituite dalla loro stessa motivazione, dalla volontà di essere lavoratori autonomi

o di gestire la propria attività. Inoltre, la fiducia nell’idea di business e la

perseveranza si rivelano essenziali per raggiungere l'obiettivo.

Per ridurre al minimo il rischio all’avvio di un'impresa, i potenziali imprenditori

dovrebbero sviluppare certe competenze e disporre di alcune informazioni di base

in modo da essere in grado di prendere buone decisioni e, per quanto possibile,

ridurre al minimo l'incertezza, attraverso l'uso di informazioni rilevanti

e pertinenti. Prima di avviare un'impresa o un'attività autonoma è necessario

considerare i principali vantaggi e svantaggi di diventare un imprenditore.

Cosa sono le competenze chiave

Come sostenuto dal Parlamento Europeo e dal Consiglio d'Europa il 18

dicembre 2006 nella Raccomandazione sulle Competenze Chiave nel Processo di

Formazione Permanente, esse sono definite come una combinazione di

conoscenze, abilità e atteggiamenti adeguati alla situazione. Le competenze chiave

sono indispensabili per ogni essere umano per la realizzazione di se stesso e lo

sviluppo personale, per essere un cittadino attivo, per l’integrazione sociale

e l'occupazione.

Ecco le 8 competenze chiave definite:

1) comunicazione nella lingua madre,

2) comunicazione nelle lingue straniere,

3) competenza matematica e competenze di base in scienze e tecnologia,

4) competenza digitale,

5) capacità di apprendere,

6) competenza sociale e civica,

7) spirito di iniziativa e imprenditorialità,

8) consapevolezza ed espressione culturale,

Il nostro progetto si concentra su due competenze: spirito di iniziativa

e imprenditorialità.


1.1. Spirito di iniziativa e imprenditorialità. Che cos’è e come

migliorarlo

1.1.1. Definizione di imprenditorialità

Prima di tutto è utile rispondere alla domanda: cosa ci rende imprenditori?

Un imprenditore è un individuo che vuole lavorare per conto proprio, in modo

autonomo e avviare una propria attività. Gli imprenditori si propongono di

raggiungere questo obiettivo nonostante il percorso possa essere spesso lungo

e impervio.

Per avviare un’attività è necessario mettere in campo diverse risorse. Per questo il

processo di creazione di impresa non può essere lasciato alla mera fortuna.

Questo è vero soprattutto se si considera l’attuale complessità del contesto

economico e la sempre crescente concorrenza sul mercato. Entrambi questi fattori

richiedono grande preparazione e competenza.

Nel momento in cui una persona decide di diventare imprenditore, deve iniziare ad

usare l’immaginazione per cercare quelle opportunità che potranno essere poi

trasformate in un business. Questo è un processo che richiede molteplici qualità.

Le stesse qualità saranno richieste lungo tutto il percorso imprenditoriale perché

l’imprenditore si troverà ad avere a che fare con diversi tipi di persone, enti,

organizzazioni al fine di raggiungere l’obiettivo desiderato. L’imprenditore avrà

bisogno di utilizzare le proprie abilità e qualità personali come capacità di

leadership, motivazione, integrità personale, relazioni interpersonali

e comunicazione. L’imprenditore avrà bisogno dell’abilità di prendere decisioni, del

suo carisma, della psicologia delle masse, della creatività ecc.

1.1.2. L’educazione all’imprenditorialità

L'Europa affronta molte sfide che possono essere superate solo con giovani

innovatori e imprenditori, che nel loro quotidiano possiedono la curiosità e la

disposizione d’animo adatte per pensare in modi nuovi e hanno il coraggio di

reagire e adattarsi alle sfide. Inoltre, un'economia dinamica, innovativa e in grado

di creare posti di lavoro, richiederà un numero maggiore di giovani che possiedano

la voglia e le capacità adeguate ad essere imprenditori. I giovani iniziano

e riescono a far crescere le loro attività commerciali o sociali oppure diventano

ricercatori/sviluppatori nelle organizzazioni più ampie per cui lavorano. Poiché

l'istruzione è fondamentale per migliorare l'atteggiamento, la conoscenza,

le abilità e la cultura dei giovani, è importante che venga data presto una

risposta all'educazione all'imprenditorialità. La formazione all'imprenditorialità è

importante per fornire le competenze e le conoscenze che sono vitali per lo

sviluppo della cultura d’impresa.

Secondo il Quadro delle Competenze Chiave, questa competenza si riferisce

alla capacità di un individuo di trasformare il suo pensiero in azione. Contiene

creatività, innovazione e capacità di affrontare il rischio, oltre alla capacità di

gestire progetti per raggiungere obiettivi. Lo sviluppo della capacità di pensiero


e le competenze di base dell'imprenditorialità possono essere integrate fornendo

una conoscenza più approfondita del mondo dell’imprenditoria in ogni ordine

e grado di istruzione.

La Commissione da lungo tempo sostiene l'imprenditorialità e contribuisce

a studiarla. Nell'ambito del Programma di Istruzione e Formazione 2020, quadro

strategico per la cooperazione europea, l'istruzione e la formazione fino al 2020,

viene definito come quarto obiettivo strategico a lungo termine quello di migliorare

la creatività, l'innovazione e l'imprenditorialità, a tutti i livelli di istruzione

e formazione. La Commissione Europea continua a sostenere la strategia Europa

2020, che è essenziale per integrare creatività, innovazione e formazione

aziendale in tre programmi principali: Gioventù in Azione, Agenda per Nuove

Competenze e Posti di Lavoro, e Unione dell'Innovazione.

Fonte: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/135en.pdf

1.1.3. Promuovere l’imprenditorialità attraverso l’educazione

L’imprenditorialità è spesso percepita come motore per la crescita e la

creazione di occupazione ma anche come mezzo per rendere le economie più

competitive e innovative. Ciononostante, supportare l’imprenditorialità non

significa solo aiutare gli imprenditori o gli aspiranti imprenditori e fornire loro le

condizioni amministrative e finanziarie per avviare la creazione di impresa.

Supportare l’imprenditorialità significa anche sviluppare e incoraggiare lo spirito

imprenditoriale nella società, in particolare tra le giovani generazioni, stimolando

la loro creatività, il loro spirito di iniziativa e il loro senso di responsabilità e fornire

le abilità e le conoscenze necessarie per realizzare e gestire un business.

Per questo l’educazione e la formazione sono vitali per cambiare la cultura

generale e innescare una mentalità imprenditoriale fin dalla giovane età.

L’importanza che i decisori politici danno a questa questione è cruciale.

Presentata come abilità individuale di trasformare le idee in azioni,

l’imprenditorialità si è evoluta nel tempo fino ad includere anche la creatività,

l’innovazione e la propensione al rischio, così come l’abilità di costruire e gestire

un business. L’imprenditorialità è oggi considerata una competenza chiave che

dovrebbe essere promossa a tutti i livelli di istruzione (dalla scuola primaria fino

all’università) così come nella formazione permanente. La Commissione Europea

ha adottato due documenti quadro che evidenziano l’importanza dell’educazione

e della formazione all’imprenditorialità: nel Novembre 2012 una nuova strategia

nel campo dell’educazione e della formazione dal titolo “Ripensare l’Istruzione”

e, nel Gennaio 2013 il Piano d’Azione Imprenditorialità 2020.

La Commissione, in particolare, invita gli Stati Membri a rafforzare l’educazione

all’imprenditorialità a tutti i livelli e a potenziare il legame tra educazione

e imprenditori. Il Parlamento Europeo che, nella Raccomandazione del 2006 ha

riconosciuto lo spirito di iniziativa e l’imprenditorialità come una delle competenze

chiave della formazione permanente, ha in più occasioni sostenuto e supportato

l’educazione all’imprenditorialità.


1.1.4. Risultati di apprendimento

I risultati di apprendimento indicano cosa uno studente sa, comprende ed

è capace di fare alla fine di un percorso di apprendimento; questi includono inoltre

ogni specifica abilità intellettuale e pratica acquisita.

Risultati di apprendimento specifici

L’obiettivo generale dell’educazione all’imprenditorialità è fornire agli studenti

gli atteggiamenti, le conoscenze e le abilità per agire in senso

imprenditoriale. Il concetto più ampio di educazione all’imprenditorialità è stato

suddiviso in varie categorie (si veda sotto) che forniscono il quadro per un più

ampio raggio di risultati di apprendimento specifici, utilizzati dai paesi europei. Il

modello è stato adottato da Heinonen e Poikkijoki.

Naturalmente, questo è un approccio preliminare ed il concetto di risultati di

apprendimento è ancora in fase di sviluppo e di discussione, ancor più nel campo

delle competenze trasversali come l'imprenditoria. Le seguenti figure danno una

prima idea del tipo di risultati di apprendimento connessi all’imprenditorialità ed

esplicitati apertamente nei curricula dei paesi europei.

La comparazione tra paesi è limitata poiché la comprensione e l’uso dei risultati di

apprendimento varia a livello nazionale. Un’idea e un approccio comune europeo ai

risultati intellettuali per l’educazione all’imprenditorialità è ancora in fase di

sviluppo.

Atteggiamenti

Categoria 1. La consapevolezza di sé e la fiducia in se stessi sono atteggiamenti

imprenditoriali che costituiscono le basi per tutti gli altri aspetti

dell’imprenditorialità. Questi atteggiamenti riguardano la scoperta di sé e la fiducia

nelle proprie abilità che consentono poi, agli individui, di trasformare le proprie

idee creative in azioni. In molti paesi questi atteggiamenti possono essere

perseguiti come obiettivi educativi generali.

Categoria 2. Anche lo spirito di iniziativa, la capacità di assumersi rischi, il

pensiero critico, la creatività e il problem solving sono fondamentali, ma sono

caratteristiche specifiche di una persona intraprendente.

Conoscenza

Categoria 1. La conoscenza di opportunità di carriera e del mondo del lavoro

sono risultati di apprendimento che non sono esclusivamente collegati

all’imprenditorialità, ma fanno solitamente parte della preparazione generale degli

studenti per le loro scelte lavorative future. Ciononostante, una buona conoscenza

della natura del lavoro e dei diversi tipi di lavoro coinvolge una comprensione di

ciò che significa essere imprenditore. Questa conoscenza consente inoltre agli

studenti di definire e preparare il proprio posto nel mondo del lavoro con una

consapevolezza ben sviluppata delle opportunità e dei vincoli esistenti.

Categoria 2. L'alfabetizzazione economica e finanziaria, compresa la conoscenza

di concetti e processi che possono essere applicati all'imprenditorialità.


Categoria 3. La conoscenza dell'organizzazione e dei processi aziendali è una

conoscenza specifica dell'ambiente in cui l'imprenditorialità viene spesso applicata.

Capacità

Categoria 1. La comunicazione, la presentazione e la capacità di pianificazione

così come la capacità di lavoro di squadra sono capacità trasversali essenziali per

gli imprenditori.

Categoria2. L'esplorazione pratica delle opportunità imprenditoriali comprende le

varie fasi del processo di costituzione aziendale, compresa la progettazione

e l'implementazione di un piano aziendale.

Le iniziative in corso collegate all’educazione all’imprenditorialità in una dozzina di

paesi mostrano una serie di attività come la collaborazione sempre più stretta tra

istruzione e imprenditoria, iniziative volte a finanziare progetti pilota che

promuovono l’imprenditorialità, l’organizzazione di competizioni imprenditoriali, la

certificazione di abilità imprenditoriali, la creazione e la gestione di agenzie di

formazione studentesca e, l'ultima ma non meno importante, la formazione e il

supporto agli insegnanti.

Infine, è importante sottolineare che il quadro attuale dell’educazione

all’imprenditorialità in Europa si deve inserire in un contesto in cui metà dei paesi

sono impegnati in un processo di riforma dei sistemi di istruzione. Questi

cambiamenti includono spesso tra i propri obiettivi il rafforzamento dell’educazione

all’imprenditorialità.

1.1.5. Benefici dell’imprenditorialità

Un imprenditore è una persona con una mente imprenditoriale, che cerca

sempre modi per migliorare e far crescere la propria attività. Un imprenditore può

inoltre essere definito come un professionista che scopre un’opportunità di

business per produrre beni e servizi nuovi o migliori e identifica una strategia per

mobilitare le risorse richieste.

Infine, un imprenditore è una persona che scansiona costantemente l’ambiente

che lo circonda, alla ricerca di cambiamenti che possono portare opportunità per

creare un business orientato alla crescita.

Gli imprenditori si assumono una responsabilità significativa per i rischi e i risultati

delle nuove imprese e delle idee imprenditoriali. Un imprenditore efficace e di

successo mostra creatività e innovazione nel business e diventa un

esempio per altre persone.

Un imprenditore è un individuo che:

e’ capace di identificare e perseguire un’opportunità imprenditoriale;

intraprende un’iniziativa imprenditoriale;

aumenta il capitale per finanziarla;

raccoglie le risorse fisiche, finanziarie e umane necessarie per realizzare

un’iniziativa imprenditoriale;

fissa obiettivi per se stesso e per gli altri;

attiva azioni appropriate per assicurarsi il successo;


si assume tutti o parte dei rischi.

Un imprenditore è un creatore di lavoro, non una persona che cerca

lavoro.

Un imprenditore è una persona che:

ha un sogno;

ha una visione;

vuole assumersi il rischio;

crea qualcosa dal nulla.

1.1.6. Competenze chiave per gli imprenditori

Sebbene non esista la giusta combinazione delle caratteristiche che

si devono avere per diventare un buon imprenditore, qui sotto indichiamo

alcune peculiarità che possono aiutare nella realizzazione delle attività

professionali:

capacità di apprendimento,

creatività e innovazione,

intuito - abilità nell’individuare le opportunità,

capacità di lavorare senza una supervisione diretta - essere responsabile

e fare affidamento solo su di sé,

motivazione e desiderio di portare avanti i progetti fino alla fine,

autostima - fiducia nel raggiungimento del successo e fiducia in sé,

capacità di prendere decisioni e di assumersi i rischi,

capacità di dedizione e di farsi valere per risolvere i problemi,

volontà, spirito d’iniziativa e forza d’animo per portare avanti progetti

e mantenere posizioni già consolidate. Perseveranza nel raggiungimento

degli obiettivi stabiliti,

pianificazione approfondita - ottimizzazione dell'organizzazione delle attività

e coordinamento delle risorse,

qualità comunicative,

capacità di scegliere bene i propri collaboratori,

capacità di negoziazione,

flessibilità nell'affrontare eventi e crisi economiche e capacità di evolversi

con essi.

Ricorda, prima di definire la tua attività, una delle analisi principali da fare è quella

relativa alle tue competenze. Quindi puoi cercare di sviluppare quelle che

mancano.

Idealmente un imprenditore dovrebbe essere equipaggiato del maggior numero

possibile di competenze e conoscenze a livello imprenditoriale. Tuttavia, questo

non è sempre possibile e dobbiamo quindi concentrarci su quelle competenze che

costituiscono la base del modello di imprenditore ideale. Le diverse competenze

chiave richieste per essere un buon imprenditore possono essere categorizzate

come personali e sociali.


1.1.7. L’importanza dell’imprenditorialità

Indipendenza finanziaria. Il mercato del lavoro offre un numero veramente

limitato di posti di lavoro per persone diversamente abili, sia in termini di

gamma di professioni, sia di settori economici.

Soddisfazione e fiducia in sé stessi.

Il lavoro autonomo è più sicuro del lavoro dipendente e permette alle

persone diversamente abili di avere orari di lavoro adatti alle proprie

esigenze.

Permette alle persone diversamente abili di seguire i propri talenti e le

proprie passioni.

Consente di sviluppare capacità imprenditoriali ed è un’occasione di crescita

personale

Tiene occupate le persone diversamente abili e le fa concentrare sul proprio

lavoro, non sulla disabilità.

1.2. Checklist

Se aspiri a portare avanti un’idea imprenditoriale, non dimenticare:

1. L’”imprenditore perfetto” non esiste, ma alcune abilità ti saranno di grande

aiuto nel tuo percorso:

2. Assumiti i rischi e gestisci le incertezze. In una società che dà priorità alla

sicurezza, l’imprenditore si assume i rischi e sa come vivere nell’incertezza.

3. Innova e crea. Cerca nuove opportunità imprenditoriali, nuove alleanze

o nuove pratiche lavorative che ti differenziano da tutti gli altri. Scopri nuove

strade, servizi e prodotti.

4. Fiducia, perseveranza e dedizione. Stiamo parlando di un progetto a medio

termine che richiede fiducia in sé stessi, perseveranza negli sforzi e nel lavoro

quotidiano. Un’analisi condotta nel breve periodo (in un momento di crescita

o depressione economica) darà probabilmente un risultato che non riflette

esattamente la realtà.

5. Capacità di osservazione. La capacità di esaminare ed analizzare gli eventi

e i potenziali sviluppi intorno a te ti consentiranno di trovare in anticipo

soluzioni appropriate.

6. Attingere dalle esperienze degli altri. Ci saranno altre persone che hanno

fatto o stanno facendo un percorso simile al tuo. È importante imparare dai

successi e dai fallimenti altrui nel prendere decisioni.

7. Volontà di imparare. Ciò che sappiamo oggi potrebbe non essere applicabile

domani (un nuovo strumento informatico, un nuovo modello di contabilità...).

L’imprenditore evolve e adotta strumenti appropriati a ciò che lo circonda.


8. Organizza, dirigi, comunica. Devi imparare come coordinare gruppi di lavoro

e come gestire correttamente materiali e risorse economiche. Inoltre, come

comunicare ed essere convincente nel trasmettere le tue idee.

Quando cominci a costruire la tua idea innovativa, è molto importante che tu

tenga presente quali sono le tue abilità personali e sociali e come potrebbero

essere rafforzate. Queste abilità ti permetteranno di avere buone basi per

affrontare i processi – talvolta difficili – per realizzare la tua idea di azienda o di

piccola impresa.

Riuscire a riconoscere le priorità più urgenti e più importanti ti consentirà di

risolvere molti problemi, ti aiuterà ad organizzare il tuo carico di lavoro e i tuoi

dipendenti (qualora ci fossero), e ti consentirà di perdere meno tempo possibile

e il minor numero di risorse per realizzare una performance efficace.

1.3. Esercizi per l’utente

1.3.1. Autovalutazione dell’imprenditorialità

Fonte: Quiz developed by the Women’s Initiative for Self-Employment. (on-line:

http://www.antco.bc.ca/downloads/entrepreneurs-self-assessement.pdf)

Questo non è un test, è un questionario che permette di raccogliere

informazioni personali degli allievi/utenti. Chiedetegli/le di rispondere alle seguenti

domande il più onestamente possibile da 1 a 5, dove 1 è fortemente in disaccordo

e 5 fortemente d’accordo.

AFFERMAZIONI 1-5

1. Sono intenzionato a lavorare 50 ore o più alla settimana regolarmente.

2. La mia famiglia mi supporterà nel mio percorso.

3. Sono intenzionato ad accettare sia i rischi finanziari sia quelli lavorativi, se necessario.

4. Non ho bisogno di tutti i benefit accessori che potrei avere con un impiego convenzionale.

5. Vorrei assumermi la responsabilità completa dei successi e fallimenti del mio business.

6. Avrei maggior successo a livello economico se lavorassi autonomamente.

7. Provo un grande senso di orgoglio quando completo un progetto con successo.

8. Ho un alto livello di energia che può essere mantenuto attivo a lungo.

9. Mi piace controllare il mio lavoro e prendere tutte le decisioni che lo riguardano.

10. Credo di essere il principale responsabile dei miei successi e dei miei fallimenti.

11. Ho un forte desiderio di raggiungere risultati positivi anche quando questo richiede un

grande sforzo aggiuntivo.

12. So comprendere come gestire un’attività di business.

13. Sono capace di affrontare situazioni di incertezza.

14. Uno dei miei genitori (o entrambi) sono stati imprenditori.

15. Penso che le mie abilità e qualità siano meglio di quelle della maggior parte dei miei


Chiedere all'allievo/utente di assegnare un punteggio ad ogni affermazione

e inserirlo nello spazio fornito prima di passare all’affermazione seguente.

Caratteristiche di un Imprenditore

Il seguente elenco descrive alcune caratteristiche comuni agli imprenditori. Si

consideri che arrivare al profilo dell’imprenditore perfetto è veramente difficile.

Potreste ottenere un punteggio basso nella valutazione e avere però ugualmente

successo come imprenditore.

Lavoro Duro (Affermazione 1 & 8)

Il lavoro autonomo richiede un grande impiego di tempo e di sforzi. L’imprenditore

deve realizzare un’ampia varietà di attività in cui è richiesto tempo. Il 77% degli

imprenditori lavora 50 ore o più alla settimana e il 54% dice di lavorare più di 60

ore alla settimana. Questo impegno di tempo richiede che tu abbia un alto livello

di energia.

Successo finanziario (Affermazione 6)

Una delle ragioni primarie per cui molti imprenditori hanno avviato una propria

attività sta nel desiderio di raggiungere un successo finanziario. Se vuoi essere un

imprenditore, hai bisogno di stabilire un obiettivo finanziario ragionevole che vuoi

raggiungere attraverso il lavoro autonomo. Questo obiettivo ti aiuterà a valutare

se una carriera imprenditoriale soddisfa i tuoi bisogni personali ed in che modo.

Supporto familiare (Affermazione 2)

Un imprenditore di successo ha bisogno del supporto della famiglia. Se sei

sposato/a, tuo marito o tua moglie deve credere nella tua attività perché sarà

richiesto un sacrificio da parte di entrambi sia in termini di tempo sia di soldi. Lo

stress potrebbe essere causa di rottura nella coppia. Se avete figli, i vostri bambini

avranno bisogno di essere incoraggiati nel comprendere la vostra esigenza di

trascorrere tanto tempo lontani dalla famiglia. Più supporto positivo ricevi dalla tua

famiglia, più e meglio potrai concentrarti sulla tua attività.

Energia (Affermazione 1 & 8)

Il lavoro autonomo richiede orari di lavoro molto dilatati. Spesso non sarai capace

di controllare il numero di ore richieste per realizzare tutti i compiti necessari.

L’imprenditore deve avere un alto livello di energia per rispondere alle richieste

lavorative.

“Luogo di controllo” interno (Affermazione 10)

colleghi.

16. Le persone hanno fiducia in me e mi considerano onesto ed affidabile.

17. Cerco sempre di completare un progetto che ho iniziato, a prescindere dagli ostacoli

e dalle difficoltà.

18. Sono intenzionato a fare qualcosa anche quando le altre persone ridono di me o mi

screditano per ciò che sto facendo.

19. Sono in grado di prendere decisioni velocemente.

20. Ho una buona rete di amici, professionisti e conoscenti.

TOTALE


Gli imprenditori di successo hanno un luogo di controllo interno inteso come

profondo senso di responsabilità nei confronti della propria attività. Per essere un

imprenditore, devi essere fortemente consapevole di essere un “vincente” che

è responsabile delle proprie azioni. Se, invece, ti consideri vittima e tendi a dare la

colpa dei tuoi fallimenti ad altre persone, alla sfortuna, alle circostanze difficili,

l’imprenditorialità potrebbe non essere la strada che fa per te.

Rischi (Affermazione 3)

Gli imprenditori tendono ad assumersi dei rischi. Rischiano sulla loro carriera, sul

loro tempo, sui loro soldi, con l’obiettivo di avere successo. Per avere successo

come lavoratore autonomo, ti devi sentire a tuo agio nell’assumerti dei rischi.

Sacrificare i benefici del lavoro dipendente (Affermazione 4)

Una delle cose certe del lavoro autonomo è che non riceverai uno stipendio fisso

e regolare. Dovrai pagarti da solo i benefit accessori. Un buon ufficio, una

segretaria, attrezzature e qualsiasi altra strumentazione necessaria non

pioveranno dal cielo se non sarai tu a pensarci.

Bisogno di realizzazione (Affermazione 7 & 11)

Gli imprenditori hanno un forte bisogno di realizzarsi. Ambiscono ad eccellere,

a raggiungere anche i più alti obiettivi. Devi essere intenzionato a fissare obiettivi

alti per te stesso e devi essere entusiasta nel lottare per raggiungerli.

Esperienza imprenditoriale (Affermazione 12)

Un imprenditore deve avere un’esperienza imprenditoriale solida per avere

successo. L’esperienza di management generale è utile perché un imprenditore

dovrebbe sapere qualcosa di tutti i settori del management. Anche l’educazione

formale e la formazione in management sono utili.

Indipendenza (Affermazione 5 & 9)

Gli imprenditori amano essere indipendenti e avere il controllo delle situazioni.

Molte persone che diventano lavoratori autonomi considerano l’opportunità di

essere capi di sé stessi come uno dei maggiori vantaggi del lavoro autonomo.

Anche se l’essere indipendente non è una delle tue preoccupazioni principali,

è certamente un aspetto del lavoro autonomo con cui devi sentirti a tuo agio. Se

non puoi permetterti di assumere altri lavoratori quando avvii la tua attività,

all’inizio potresti trovarti a lavorare da solo come lavoratore autonomo.

Genitore lavoratore autonomo come modello (Affermazione 14)

Le ricerche mostrano che solitamente gli imprenditori hanno un genitore che

è lavoratore autonomo. L’esempio e la conoscenza di un genitore sul come gestire

un’impresa possono contribuire al successo di un imprenditore.

Fiducia in sé stessi (Affermazione 10,15, e 18)

Un’importante caratteristica degli imprenditori è la fiducia in sé stessi. Questo

fattore è particolarmente importante quando con la tua attività affronti le sfide più

grandi e le difficoltà. Hai bisogno di credere in te stesso. La tua convinzione ti

aiuterà a superare i problemi che inevitabilmente affliggono tutti i lavoratori

autonomi in qualche momento della loro carriera.

Integrità (Affermazione 16)


Le persone spesso citano l’onestà e l’integrità come caratteristiche proprie degli

imprenditori. I clienti non vogliono avere a che fare con aziende disoneste e che

mancano di etica. Dovresti trattare eticamente le persone e impegnarti a condurre

la tua attività con un’assoluta integrità.

Determinazione (Affermazione 17)

Una delle caratteristiche più importanti degli imprenditori è la determinazione.

Questo tratto è strettamente legato alla fiducia in sé stessi. Quanto più credi in te

stesso, tanto più è probabile che continuerai a lottare per il successo quando avrai

di fronte ostacoli tremendi. Hai bisogno di determinazione per superare i problemi

che tormentano ogni nuova impresa.

Adattamento al cambiamento (Affermazione 13 e 19)

Un’attività giovane cambia rapidamente, quindi un imprenditore deve essere

capace di adattarsi al cambiamento. Due capacità primarie sono necessarie per

adattarsi al cambiamento: la capacità di risolvere i problemi e quella di prendere

decisioni velocemente. Un’altra capacità è quella di imparare dai propri errori.

Rete di professionisti (Affermazione 20)

Un imprenditore possiede una buona rete di professionisti. Questa rete permette

di avere accesso a soggetti che possono essere consultati per avere consigli,

informazioni e indicazioni. Dovresti avere una rete estesa di professionisti a cui

poterti rivolgere per assistenza.

Punteggio totale

80 - 100 Hai delle qualità eccezionali per diventare imprenditore.

60 - 79 Hai delle qualità soddisfacenti per diventare imprenditore.

40 - 59 Il lavoro autonomo potrebbe non essere appropriato per te.

0 - 39 Dovresti evitare la carriera imprenditoriale

1.3.2. Ventuno domande su obiettivi straordinari

Fonte: Quiz prepared by BITE-SIZED Life Coaching (on-line: https://lifecoachonthego.com/wp-

content/uploads/2011/07/BSLC-21-Questions-Extraordinary-Goal-Setting1.pdf)

Gli obiettivi straordinari sono:

Obiettivi ben a fuoco: una volta compreso il perché (ed è un perché

entusiasmante) sei al 90%!

In linea con i tuoi valori: Più un obiettivo si allinea con i tuoi valori

interiori o fondamentali più sarà facile da raggiungere. NOTA: Possiamo

raggiungere obiettivi che non sono in linea con i nostri valori ma è più

difficile da fare e meno soddisfacente.

Pensa in positivo: cioè "Voglio unghie sane" piuttosto che "Voglio

smettere di mangiarmi le unghie".

E SMART:

Specifici (non lasciano spazio ad ambiguità, così sai cosa stai cercando di

raggiungere)


Misurabili (senza equivoci e verificabili in fase di controllo, così sai quando li

hai raggiunti)

Action-Oriented (orientati all’azione, così puoi farne qualcosa)

Realistico (deve essere sì stimolante, ma anche realisticamente

raggiungibile date le risorse e i mezzi a disposizione, così puoi raggiungerli),

Time-Bound (definiti nel tempo, cioè occorre determinare il periodo di

tempo entro il quale l'obiettivo deve essere realizzato, serve fissare una

scadenza).

Obiettivi ben a fuoco:

1. Cos’è che vuoi VERAMENTE? Scava in profondità...

2. Qual è il risultato specifico che stai cercando di raggiungere?

3. Che cosa rischi se NON riesci a realizzare il tuo obiettivo?

In linea con i tuoi valori:

4. L’obiettivo è in linea con la tua visione della vita o con i tuoi progetti di vita?

/Non lo sai? Cosa ti dice il tuo istinto?/

5. L’obiettivo è in linea con i tuoi valori?

/Non sei sicuro? Cos’è per te veramente importante nella tua vita? Questo obiettivo ti aiuterà

a realizzare ciò che ritieni importante?/

6. L’obiettivo è qualcosa che veramente vuoi, o è solo qualcosa che pensi

DOVRESTI avere o DOVREBBE essere fatto?

/Suggerimento: se è un “dovrebbe”, potrebbe essere il sogno di qualcun altro…/

7. Il pensare al tuo obiettivo ti dà un senso di profonda soddisfazione,

“giustezza”, felicità e/o eccitazione?

/Se è così, questi sono buoni segnali che sei sulla strada giusta./

8. Se potessi avere il tuo obiettivo adesso, lo prenderesti? (Se la risposta è no,

perché no?

/Quali problemi ci sono?/

9. Il tuo obiettivo come si adatta alla tua vita e al tuo stile di vita?

/Tempo/sforzo/impegno/chi altro potrebbe esserne coinvolto?/

Identificazione degli ostacoli:

10. Puoi iniziare e mantenere lo stesso obiettivo?

/Per es. Hai controllo totale circa la sua realizzazione?

11. In che modo questo cambiamento influenzerà altri aspetti della tua vita?

/Ad esempio, cos’altro potrebbe essere necessario affrontare?

12. Qual è il lato positivo della tua situazione attuale?

/Per es. qual è il beneficio dello stare esattamente dove sei? Poi chiediti come puoi mantenere

questi aspetti positivi nella fase di cambiamento.

13. Cosa dovresti smettere di fare per raggiungere il tuo obiettivo?

/Praticamente, qual è il prezzo da pagare per fare questo cambiamento – e sei veramente

intenzionato a pagarlo?

14. C’è qualcosa di importante sul il raggiungimento di questo obiettivo (che possa

aiutarti o che possa ostacolarti) che non hai ancora menzionato?

15. Chi devi essere per raggiungere questi obiettivi?

Dimensione dell’obiettivo:


16. Il tuo obiettivo è della dimensione giusta su cui lavorare?

/Troppo grande? Dividilo in obiettivi più piccoli. Troppo piccolo? Inseriscilo in un obiettivo più

grande./

17. Quale potrebbe essere il livello minimo e più semplice possibile del tuo

obiettivo da realizzare?

18. Quale potrebbe essere il livello target del tuo obiettivo da realizzare?

19. Quale potrebbe essere il livello massimo del tuo obiettivo da realizzare?

Risorse, muoviti:

20. Quali sono le risorse già in tuo possesso che possano aiutarti a realizzare il tuo

obiettivo? Fai una lista!

/Per es. cose, il supporto delle persone, contatti, qualità personali, conoscenze, abilità, soldi,

tempo ecc./

21. Quali sono le risorse di cui hai bisogno per realizzare il tuo obiettivo? Fai un

elenco!

IMPORTANTE: RICORDA – GLI OBIETTIVI ci sono per ispirarti, non per abbatterti!

1.3.3. La ruota della vita

Le otto sezioni della Ruota della Vita rappresentano un aspetto particolare

della vostra esistenza. Potete cambiare, suddividere, rinominare ogni categoria in

modo che siano presenti tutti gli aspetti che determinano la vostra vita. Per

esempio: famiglia, relazioni, salute, soldi, carriera, tempo libero…

Dopodiché, dividete ognuna delle 8 porzioni in dieci segmenti che saranno colorati

in base alla valutazione di ogni area da 1 a 10. Riempiendo via via i vari spicchi

della Ruota della Vita si formerà un’area interna al disegno (la tua Ruota della

Vita) che difficilmente sarà un cerchio perfetto. Ci saranno infatti aree dove hai

attribuito un buon giudizio e altre dove il valore indicato è basso.

La Ruota della vita permette di capire quali settori della tua vita funzionano

e quelli in cui devi investire un po’ più di energia. È un momento di confronto con

la realtà.

Sei pronto?

1. Cosa vedi quando guardi il tuo cerchio?

2. Cos’è la cosa più importante per te nella vita?

3. Cos’è la cosa più importante per te in relazione alla tua ruota?

4. Che sensazioni provi quando guardi la tua ruota della vita?

5. Quali parti del cerchio si influenzano a vicenda?

6. Quale tra le 8 sezioni emerge sulle altre?

7. In quali aree vorresti aumentare il tuo livello di soddisfazione?

8. Cosa puoi fare per raggiungere il livello atteso di soddisfazione?

9. Cos’altro puoi fare?

10. Quale sarà l’impatto sul livello di soddisfazione di un’area?

11. Quale area, tra quelle che ritieni debbano essere migliorate, vuoi prendere per

prima in considerazione?

12. Come apparirà la tua vita se ti prenderai cura di questa area?


Fonte: https://www.thecoachingtoolscompany.com/products/coaching-wheel-blank-coaching-tool/

1.4. Link e materiale aggiuntivo

Link

1. http://keyconet.eun.org/initiative-and-entrepreneurship

2. https://www.youthpass.eu/en/youthpass/documentation/action-2/key-competence-

initiative-and-entrepreneurship/

3. http://www.europeanschoolnetacademy.eu/web/boosting-a-sense-of-initiative-and-

entrepreneurship

4. http://www.keycompetenceskit.eu/kck/

5. https://ec.europa.eu/jrc/en/entrecomp

6. https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-

reports/entrecomp-entrepreneurship-compete

7. https://wrdf.org/wp-content/.../Entrepreneur-Self-Assessment-Survey.pdf

8. http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/135en.pdf

Competenze chiave

► Conoscenza delle definizioni di imprenditorialità.

► Conoscenza su come promuovere l’imprenditorialità attraverso l’istruzione e la

formazione.

► Comprensione delle attitudini imprenditoriali nell’allievo/utente.

► Osservazione. Fare domande/ottenere informazioni. Analizzare competenze chiave

e abilità che devono essere sviluppate.

Esempio

8

9

7

2

4

5

8

6

Sviluppo personale

Ambiente esterno Famiglia

0 10

Relazioni

Salute

Soldi Piacere

Carriera

http://keyconet.eun.org/initiative-and-entrepreneurship

https://www.youthpass.eu/en/youthpass/documentation/action-2/key-competence-initiative-and-entrepreneurship/

https://www.youthpass.eu/en/youthpass/documentation/action-2/key-competence-initiative-and-entrepreneurship/

http://www.europeanschoolnetacademy.eu/web/boosting-a-sense-of-initiative-and-entrepreneurship

http://www.europeanschoolnetacademy.eu/web/boosting-a-sense-of-initiative-and-entrepreneurship

http://www.keycompetenceskit.eu/kck/

https://ec.europa.eu/jrc/en/entrecomp

https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/entrecomp-entrepreneurship-compete

https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/entrecomp-entrepreneurship-compete

https://wrdf.org/wp-content/.../Entrepreneur-Self-Assessment-Survey.pdf

http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/135en.pdf


Quiz

1. Prima dell’avvio di un'impresa o di un'attività autonoma, è necessario

prendere in considerazione:

a) vantaggi e svantaggi di diventare un imprenditore

b) solo vantaggi

c) devi essere consapevole solo degli svantaggi

2. Un imprenditore è una persona che vuole:

a) lavorare per una fondazione

b) lavorare per una società per azioni

c) lavorare per se stesso, essere un lavoratore autonomo o gestire la propria attività

3. Le competenze chiave nel processo di formazione permanente sono definite

come una combinazione di:

a) conoscenze, capacità e atteggiamenti

b) conoscenze ed esperienza lavorativa

c) abilità sociali e atteggiamenti

4. Sei d’accordo sul fatto che il processo di creazione di un’attività non può

essere lasciato alla fortuna?

a) non sono d'accordo

b) sono completamente d'accordo

c) sono d'accordo in una certa misura

5. Siamo tutti in grado di migliorare la nostra creatività se ci pensiamo?

a) sì, possiamo farlo tutti

b) no, perché è un'abilità innata

c) sì, ma solo persone con una conoscenza speciale

6. Secondo te che cosa è la sicurezza di sé?

a) capacità di gestire la squadra

b) la capacità dell'individuo di credere in se stesso e nella possibilità di raggiungere

obiettivi personali

c) capacità di apprendere nuove cose molto rapidamente

7. Cosa significa responsabilità per un imprenditore?

a) capacità di assumersi la responsabilità delle proprie azioni

b) capacità di gestire lo stress

c) capacità di parlare un inglese fluente

8. Quale non è un'abilità sociale?

a) comunicazione

b) ascolto attivo

c) iniziativa e imprenditorialità

9. È importante sviluppare le tue abilità sociali?

a) no, non avrò bisogno di loro

b) sì, è essenziale svilupparle

c) solo abilità comunicative

10. Che cos'è la comunicazione verbale?

a) il linguaggio del corpo

b) ciò che si comunica con le parole

c) il linguaggio dei segni e l’ascolto attivo


Capitolo2: Principi di mentoring e coaching

Preambolo

Prima di tutto, è fondamentale precisare che si tende spesso

a confondere Mentoring e Coaching, anche se presentano caratteristiche

differenti. È per questo che è importante dare una definizione di entrambi,

evidenziando le maggiori differenze.

2.1. Mentoring

La parola “mentoring” è di origine antica e deriva dalla mitologia greca, in

particolare dall’Odissea di Omero: Mentore è il fidato consigliere alle cui cure

Ulisse affida il figlio Telemaco, prima di partire per la guerra di Troia. Le

esperienze maturate soprattutto nel mondo anglosassone hanno reso di uso

comune anche in Italia la parola mentoring.

2.1.1. Alcune definizioni di mentoring

“Un mentore è una persona con più esperienza che vuole condividere la sua

conoscenza con un altro individuo, meno esperto, in una relazione di fiducia

reciproca”.

(David Clutterbuck, “Everyone needs a mentor”, 1991)

“Lo scopo del mentoring è supportare e incoraggiare le persone a gestire il loro

apprendimento per poter massimizzare il loro potenziale, sviluppare le loro

capacità, migliorare la loro e diventare le persone che vogliono essere”.

(Eric Parsloe, The Oxford School of Coaching and Mentoring)

“Un mentore è quella persona con più esperienza che instaura una relazione uno

a uno con un allievo che deve apprendere determinate competenze e che lo

identifica come colui che può permettergli una crescita personale”.

(Christine Bennetts, “Mentors, Mirrors and reflective practitioners:

an inquiry into informal mentor/learner relationships”, 1994)

“Il mentoring è il processo in cui (...) il mentore è capace di supportare e aiutare

gli allievi/utenti nello sviluppo delle loro conoscenze, abilità, comportamenti

e quindi nel risolvere i problemi, nel realizzare prestazioni, così come nella

pianificazione dello sviluppo di una carriera. L’attenzione primaria del mentore


è sulla persona, meno sui compiti specifici dell’allievo/utente, anche se non si

discute la loro utilità”.

(Colin Mason, “Briefing session for Mentors and mentees.

Mentoring–Theory and practice”, 2005)

2.1.2. I punti in comune tra queste definizioni consentono di

arrivare ad una definizione unica

Parole e/o espressioni che emergono dalle definizioni appena descritte:

1) individuo esperto che condivide la sua conoscenza in una relazione di

reciproca fiducia,

2) aiutare e supportare le persone nella gestione..., al fine di massimizzare il

loro potenziale…, diventare la persona che vogliono essere,

3) un tipo particolare di relazione uno a uno, nella quale una persona con

specifiche abilità e competenze mette l’allievo/utente nelle condizioni di sviluppare

le proprie,

4) pianificazione dello sviluppo di carriera a lungo termine con un’attenzione

primaria del mentore sulla persona.

Se ne deduce che: il mentoring è un supporto fornito a una persona

(l’allievo/utente) da parte di un’altra persona con più esperienza (il mentore) che

vuole mettere a disposizione il suo bagaglio di conoscenze al fine di massimizzare

il potenziale dell’allievo/utente. Questo tipo di supporto implica un rapporto di

fiducia reciproca, una pianificazione dello sviluppo di carriera a lungo termine

e un’attenzione specifica sulla persona dell’allievo/utente che sarà così messo nelle

condizioni di diventare ciò che vuole essere.

È evidente che durante il mentoring, il mentore e l’allievo/utente imparano

l’uno dall’altro. È una relazione che arricchisce entrambi.

Allo stesso modo, è utile precisare anche cosa non è il Mentoring:

Non è una formazione ma una riflessione sugli interrogativi

dell’allievo/utente.

Non è una clonazione: l’obiettivo non è trasformare l’allievo/utente nel

mentore.

Non è un comando dall’alto: il mentore non è il supervisore diretto

dell’allievo/utente, anche se ha generalmente una posizione gerarchica

molto più alta della sua.

2.1.3. Condizioni del Mentoring e abilità richieste da entrambe le

parti:

La prima condizione - è fondamentale che il mentore e l’allievo/utente

vogliano collaborare:

Se il mentore non si sente di condividere la sua esperienza con

l’allievo/utente, niente di significativo può accadere.

Se l’allievo/utente non è interessato ad apprendere dal mentore, è meglio

che ne cerchi un altro.


La seconda condizione - l’allievo/utente deve essere in grado di:

Fare domande: non deve aspettarsi che il mentore dia tutte le

informazioni necessarie, ma deve esprimere i suoi dubbi e le sue domande

nel corso di tutto il periodo di supporto.

Ascoltare con attenzione, fiducia e umiltà.

Attenzione perché è importante che l’allievo/utente sia in grado di ascoltare cosa

dice veramente il mentore.

Fiducia perché l’allievo/utente deve essere in grado di osare e di assumersi rischi

calcolati in base ai consigli del mentore.

Umiltà perché è incontrovertibile che l’allievo/utente si ricordi che il mentore ha

esperienza in situazioni che lui non ha invece mai affrontato.

La terza condizione - il mentore deve:

1) avere un’esperienza significativa nel settore in cui intende guidare

e supportare le persone.

2) trovarsi in una situazione finanziaria abbastanza agiata, che non abbia cioè

eccessivo bisogno di soldi.

3) avere disponibilità di tempo sufficiente a incontrare regolarmente

l’allievo/utente.

4) essere pronto a condividere la sua esperienza (gratuitamente)

5) essere determinato ad agire secondo un profilo etico.

6) avere pazienza: il mentore ha di fronte a sé un principiante, anche se

questo principiante può avere esperienza in altri settori.

7) essere in grado di mostrare qualità di insegnamento ed umane: deve

sapere come spiegare chiaramente il suo approccio alle cose e le ragioni delle sue

scelte.

8) e ultimo, ma non meno importante: trarre soddisfazione dal supportare

le persone. Se al mentore non piace svolgere questo tipo di attività, la sua

motivazione può essere messa in discussione così come i suoi potenziali risultati.

2.1.4. Principi del mentoring

I principi fondamentali del mentoring sono i seguenti:

1) Il mentoring prevede una relazione gratuita (*) e a lungo termine:

Gratuita: il mentore è generoso,

Si suppone che il supporto duri fino a che gli obiettivi non vengano

raggiunti.

2) Prevede un supporto basato sulla persona e non sui compiti. Questo

significa che il mentore guiderà l’allievo/utente affinché impari ad andare avanti

prendendo le sue decisioni. Questo è il motivo per cui il mentore non darà

all’allievo/utente risposte, ma lo aiuterà nel cercare quelle giuste per lui.

3) Non può funzionare senza un legame di fiducia tra il Mentore

e l’allievo/utente. Questo punto è sviluppato meglio nel Capitolo 6 “Stabilire

e mantenere una buona collaborazione lavorativa con l’allievo/utente/cliente”.

È importante aggiungere in questa sede che avere un legame di fiducia non

significa avere una vicinanza o un’intimità emotiva. Il mentore deve

mantenere una distanza di sicurezza con l’allievo/utente affinché la loro

relazione sia efficace.


4) Il Mentoring può coinvolgere:

Un professionista affermato e un principiante che lavorano nella stessa

società.

Un professionista affermato e un principiante che lavorano in società

diverse.

Un professionista affermato e un principiante ancora in cerca di un

lavoro.

E, naturalmente, ai fini di questa Guida, può coinvolgere:

Un imprenditore affermato e un professionista alle prime armi che

sta per creare un’attività imprenditoriale come libero professionista.

Un imprenditore affermato e un professionista affermato (con

esperienza come dipendente) che sta per creare un’attività

imprenditoriale come libero professionista in un settore che già

conosce.

(Noterete, ancora una volta, come il mentore sia sempre un professionista affermato).

5) Impegno reciproco è richiesto per fissare:

L’obiettivo generale del mentoring

Le condizioni degli incontri.

I colloqui di persona: luogo, data, frequenza e durata.

I colloqui al telefono: data, frequenza, durata.

In entrambi i casi (colloqui di persona o al telefono) possono essere fissati, ma

generalmente vengono adattati passo dopo passo alle esigenze

dell’allievo/utente, al completamento dei compiti a lui/lei assegnati e all’attività

della sua azienda.

6) La flessibilità è un elemento fondamentale per un mentoring efficace:

Se da una parte è importante che il mentore segua regole etiche

e professionali, è altrettanto importante che sia capace di adattare il suo

supporto in caso di situazioni o cambiamenti inaspettati.

Mostrando la sua flessibilità, il mentore darà all’allievo/utente un esempio

su come comportarsi di fronte ad eventi inattesi.

(*): Il mentoring originariamente è gratuito, ma alcune persone che confondono il coaching

con il mentoring, offrono questo tipo di suppporto dietro contratto a pagamento, cosa che di fatto

snaturalizza il mentoring.

2.2. Coaching

Etimologicamente, il termine “coach” deriva dal francese coche (carrozza

o cocchio) derivato a sua volta dall’ungherese Kocsi o dal ceco Koczi, utilizzato

perché identificava un mezzo di trasporto trainato da cavalli e condotto da una

guida: il cocchiere.

Alcuni coach (per es. Marcel Gemme, Coach in Quebec, Canada) pensano che, le

vere origini del coaching possono essere ricercate nella filosofia antica, in

particolare nel “metodo socratico”. Il metodo di conversazione di Socrate

consiste in un dialogo fatto di brevi domande in modo tale da spingere gli altri


a ricercare dentro di sé le risposte e quindi la verità, determinandola in

maniera il più possibile consapevole ed autonoma.

Nel significato di “tutor universitario che aiuta a passare gli esami” (come un

“passaggio in carrozza”) compare per la prima volta all’Università di Oxford

intorno al 1830.

Il coaching, come lo intendiamo oggi, è nato negli anni Settanta all’Università

di Harvard per incrementare e migliorare la prestazione sportiva. Il contributo

più importante al coaching moderno fu dato dal californiano W. Timothy

Gallwey, allenatore della squadra di tennis dell'Università di Harvard e primo

a mettere nero su bianco i suoi principi di base. "C’è sempre un gioco interiore in

corso nella nostra mente, non importa in che altro gioco siamo impegnati. Il modo

in cui lo affrontiamo è quello che spesso fa la differenza tra il nostro successo e il

nostro fallimento"

I libri pubblicati da Timothy Gallwey propongono l'applicazione del coaching in

molti campi: da quello sportivo come il tennis, il golf, lo sci, alla musica

e all’ambito lavorativo; le sue indicazioni poi sono state applicate anche al campo

degli affari, del benessere, dell'educazione

Più tardi, prima Vincent Lenhardt (Francia, 1980), poi Thomas J. Leonard

(USA, 1994) svilupparono il concetto di coaching professionale. Leonard è oggi

considerato come pioniere di questo settore.

A livello scientifico, il coaching si basa su diverse teorie: psicologiche,

gestionali, di comunicazione, psicosociali, di leadership e motivazionali… Tutte

queste teorie hanno dimostrato il loro valore e sono utilizzate nel

coaching.

Da non dimenticare, la Scuola di Palo Alto (scuola di psicoterapia statunitense

centro di sviluppo della terapia sistemica familiare), la PNL (Programmazione

Neuro Linguistica) e l’andragogia (scienza dell'apprendimento ed educazione

degli adulti, diversa dalla pedagogia: scienza dell’apprendimento ed educazione

dei bambini/ragazzi) forniscono altri strumenti per il coaching.

È evidente e degno di nota come il coaching sia ancora al centro di studi

scientifici.

2.2.1. Alcune definizioni di coaching

“Il coaching è una metodologia di sviluppo personale nella quale una

persona (detta coach) supporta un cliente (detto coachee) nel raggiungere uno

specifico obiettivo personale, professionale o sportivo. Un coach fornisce uno

specifico supporto verso l’acquisizione di un più alto grado di consapevolezza,

responsabilità, scelta, fiducia e autonomia.”

(Wikipedia)

“Coaching:

Allenare una persona o una squadra di persone in uno sport particolare

Formare lo staff all’interno di un’attività aziendale o in un ufficio

Dare lezioni ad una persona in una determinata materia, con l’obiettivo di

prepararla per un esame”.

(Collins English Dictionary)


“Coaching: estendere i metodi di formazione tradizionali focalizzandosi su:

Bisogni e risultati individuali

Stretta osservazione

Feedback imparziale e non critico sulla prestazione”.

(Business Dictionary)

“Il coaching professionale è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach

e cliente con lo scopo di aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in

ambito sia lavorativo che personale. Grazie all’attività svolta dal coach, i clienti

sono in grado di apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che

permetteranno loro di migliorare sia le performance che la qualità della propria

vita. Il cliente è prima di tutto rispettato, sia dal punto di vista personale che

professionale, e viene considerato in grado di gestire efficacemente la propria vita

ed il proprio ambito lavorativo. Ogni cliente viene visto come una persona creativa

e piena di risorse. Sulla base di ciò, le responsabilità del coach sono:

Scoprire, rendere chiari gli obiettivi che il cliente desidera raggiungere ed

allinearsi ad essi;

Guidare il cliente in una scoperta personale di tali obiettivi;

Fare in modo che le soluzioni e le strategie da seguire emergano dal cliente

stesso;

Lasciare piena autonomia e responsabilità al cliente.

(International Coaching Federation)

2.2.2. Principali termini utilizzati in queste definizioni, che ci consentono

di arrivare ad una definizione unica

Parole e/o espressioni che compaiono nelle definizioni sopra descritte:

una metodologia di sviluppo personale nella quale una persona (detta

coach) supporta un cliente (detto coachee) nel raggiungere uno specifico

obiettivo personale, professionale o sportivo.

formazione dello staff all’interno di un’attività aziendale o di un ufficio.

dare lezioni ad una persona in una determinata materia, con l’obiettivo di

prepararla.

metodi di formazione, bisogni e risultati individuali, stretta osservazione,

feedback imparziale e non critico sulla prestazione.

rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente con lo scopo di

aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo

che personale.

Da queste definizioni, si può dedurre che il coaching consiste nel supportare lo

studente o il cliente nel raggiungimento di un obiettivo specifico, fornendogli

formazione, consigli e orientamento. Si basa su metodi di formazione

comprovati (in particolare quelli che stimolano il pensiero e un processo

creativo), stretta osservazione e feedback non critici sulla prestazione.

Allo stesso tempo, occorre precisare che il Coaching:

non è un tipo di supporto generale e a lungo termine,

non si basa sulla persona (studente o cliente che sia),

non è un supporto gratuito,


non è realizzato necessariamente da una persona con esperienza nello

stesso settore del cliente.

2.2.3.Condizioni del Coaching e abilità richieste da entrambe le parti

È importante che il cliente:

Abbia le risorse necessarie per il cambiamento.

Sia in grado di identificare il suo obiettivo principale ed,

eventualmente, i suoi obiettivi secondari.

Sia in grado di accettare e seguire le regole del gioco durante il

supporto.

Si presuppone che il coach abbia invece le seguenti qualità: attenzione, apertura

mentale, dinamismo, diplomazia, capacità di valutare e giudicare le situazioni

e i risultati.

2.2.4. Principi del coaching

I principi fondamentali del coaching sono i seguenti:

1) È importante che le condizioni del coaching siano ben descritte in un

contratto firmato da entrambe le parti: luogo, piano di lavoro, impegno reciproco,

obiettivo da raggiungere, parcella… Tutti questi elementi devono essere precisati

prima di iniziare il supporto

2) Il coach considererà ogni persona come speciale, diversa dagli altri. Per

questo presterà particolare attenzione nel dare consigli; alcune persone sono

molto sensibili e imbarazzate quando ricevono feedback (anche se sono

costruttivi).

3) Detto ciò, possiamo dedurre che il coach debba padroneggiare diversi

strumenti in modo da essere in grado di adattare il suo supporto ad ogni

cliente.

4) L’abilità del coach non sta nel dare al cliente una risposta, ma nel condurlo

a cercare una risposta o a trovare una soluzione in modo autonomo”.

(LinkedIn).

5) Il coach non deve dimenticarsi che il supporto deve essere focalizzato

sull’obiettivo che era stato precisato all’inizio delle attività e menzionato

all’interno del contratto. Le sue istruzioni devono essere dirette, specifiche

e non ambigue.

6) Il coach usa un linguaggio positivo. In primo luogo, il linguaggio positivo

serve per andare avanti e superare le difficoltà. In secondo luogo, fa sì che il

cliente si abitui all’idea di successo, di nuove prospettive e possibilità.

7) Coach e cliente sono allo stesso livello: il primo è pagato dal secondo

per aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi. Si tratta di una prestazione di

servizio, anche se di natura particolare.


8) Il coaching ha una durata limitata: come tutte le prestazioni di servizio, si

conclude come stabilito da contratto e può essere estesa solo su richiesta

del cliente.

2.3. Checklist

Piuttosto che dedurre dalle presentazioni qui sopra le differenze tra

Mentoring e Coaching, abbiamo preferito riassumere in checklist le

caratteristiche fondamentali di mentore e coach.

Il comportamento del mentore

Il mentore deve:

- Impegnarsi a lungo termine.

- Dimostrare la sua volontà nel

condividere le proprie esperienze.

- Focalizzare il suo supporto sulla

persona.

- Stabilire una buona relazione con

l’allievo/utente mantenendo, allo

stesso tempo, una certa distanza.

- Mostrare flessibilità durante il

supporto in modo da adattare

i bisogni in evoluzione


- Rifiutare di fare da mentore ai suoi

subordinati diretti.

- Fornire supporto gratuitamente.

Il mentore non deve:

- Limitare la sua azione ad un aiuto

puntuale.

- Ostacolare le domande


- Concentrarsi su compiti specifici.

- Diventare grande amico

dell’allievo/utente e scoprire la sua

intimità.

- Essere rigido e rifiutare di seguire

i bisogni dell’allievo/utente.

- Accettare di fare da mentore ad ogni

persona che glielo chiede.

- Chiedere una retribuzione.

Il comportamento del coach

Il coach deve:

- Fissare chiaramente le modalità del

supporto e l’impegno reciproco,

attraverso la stipula di un contratto.

- Impegnarsi nel supporto a breve

termine per il raggiungimento di un

obiettivo specifico.

- Rimanere concentrato sul compito da

svolgere.

- Stabilire una buona relazione con il

cliente, mantenendo sempre una

certa distanza.

- Tenere a mente il vero motivo del

coaching anche se, durante il

supporto, il cliente mostra una certa

flessibilità.

Il coach non deve:

- Fare le cose come vengono.

- Accettare di fornire supporto a lungo

termine finalizzato allo sviluppo

personale del cliente.

- Fare commenti sulla base della sua

esperienza personale.

- Focalizzare il supporto sulla persona.

- Diventare amico del cliente e

incontrarlo al di fuori del contesto del

supporto.

- Accettare di adattare il supporto

all’evoluzione degli obiettivi del

cliente.


2.4. Griglie di osservazione

Criteri di valutazione del mentore: autovalutazione

Esperienza

2 - 5 anni 5 - 10 anni 10 - 20 anni Più di 20 anni

Sicurezza finanziaria (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Desiderio di aiutare le persone a raggiungere i propri obiettivi

(min.: 1 – max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 – 10

Volontà di condividere esperienze (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Desiderio e possibilità di impegnarsi a lungo termine (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Capacità di stabilire relazioni di fiducia (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Pazienza/Qualità pedagogiche (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Flessibilità/capacità di adattarsi a situazioni in evoluzione

(min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Tempo a disposizione (al mese)

Meno di 1 ora 1 – 2 ore 3 – 5 ore 5 ore e più

Desiderio di rispettare regole etiche (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Criteri di valutazione del Coach: autovalutazione

Esperienza nel coaching



Sicurezza finanziaria (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Desiderio/Piacere di supportare una squadra nel raggiungimento dei suoi

obiettivi

(min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 – 10

Volontà di condividere esperienze sull’argomento (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Desiderio e possibilità di assumersi un impegno a breve termine

(min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Focus sul raggiungimento della performance e dei risultati

(min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Pazienza/Qualità pedagogiche (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Flessibilità/Capacità di adattarsi alle situazioni in evoluzione

(min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Tempo a disposizione (al mese)

Meno di 1 hour 1 – 2 ore 3 – 5 ore 5 ore e più

Desiderio di rispettare regole etiche (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10


2.5. Link, bibliografia e competenze chiave del mentore e del coach

Link

* differenze tra mentoring e coaching

EN

9. http://www.management-mentors.com/resources/coaching-mentoring-differences

10. https://www.td.org/Publications/Blogs/Human-Capital-Blog/2014/08/Mentoring-

Versus-Coaching-Whats-the-Difference

11. https://www.quora.com/What-are-the-differences-between-a-coach-and-a-

mentor?share=1

12. https://www.skillsyouneed.com/learn/coaching-skills.html

13. Christine Bennetts, “Mentors, Mirrors and reflective practitioners: an inquiry into

informal mentor/learner relationships”, 1994

14. Colin Mason, “Briefing session for Mentors and learners. Mentoring–Theory and

practice.”

FR

15. https://niviti.com/blogue/quelle-est-la-difference-entre-un-mentor-un-coach-et-un-

consultant%E2%80%89/

16. http://www.portailrh.org/votre_emploi/fiche_lapresse.aspx?f=72996

17. http://www.ucl.ac.uk/hr/od/coaching/differences.php

18. http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?f=78757

Competenze chiave

Mentore

► Costruire un rapporto (capacità di stabilire un dialogo significativo). Include le capacità

di ascolto attivo, empatia e di rispetto; di offrire apertura e fiducia per suscitare lo stesso

comportamento di apertura e fiducia nell’altro, e la capacità di identificare e valutare sia

i punti in comune che le differenze con le persone.

► Osservazione. Fare domande/ottenere informazioni. Analizzare le abilità chiave e le

competenze chiave sull’imprenditorialità che hanno bisogno di essere sviluppate.

► Ascolto attivo (include le abilità di ascolto, osservazione, comprensione del messaggio,

assertività)

► Dare un feedback con tatto e diplomazia

Coach

► Osservazione. Fare domande/ottenere informazioni. Analizzare le abilità chiave e le

competenza chiave sull’imprenditorialità che hanno bisogno di essere sviluppate.

► Intelligenza emotiva.

► Empatia, inclusa la costruzione di un rapporto

► Dare un feedback con tatto e diplomazia

► Pensiero creativo: utilizzare soluzioni creative per superare le difficoltà.

http://www.management-mentors.com/resources/coaching-mentoring-differences

https://www.td.org/Publications/Blogs/Human-Capital-Blog/2014/08/Mentoring-Versus-Coaching-Whats-the-Difference

https://www.td.org/Publications/Blogs/Human-Capital-Blog/2014/08/Mentoring-Versus-Coaching-Whats-the-Difference

https://www.quora.com/What-are-the-differences-between-a-coach-and-a-mentor?share=1

https://www.quora.com/What-are-the-differences-between-a-coach-and-a-mentor?share=1

https://www.skillsyouneed.com/learn/coaching-skills.html

https://niviti.com/blogue/quelle-est-la-difference-entre-un-mentor-un-coach-et-un-consultant%E2%80%89/

https://niviti.com/blogue/quelle-est-la-difference-entre-un-mentor-un-coach-et-un-consultant%E2%80%89/

http://www.portailrh.org/votre_emploi/fiche_lapresse.aspx?f=72996

http://www.ucl.ac.uk/hr/od/coaching/differences.php

http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?f=78757


► Definire piani strategici e operativi.

► Dare indicazioni.

► Pianificazione dell’azione e individuazione degli obiettivi.

► Comprensione di se stessi: dimostrare consapevolezza dei propri valori, delle proprie

credenze e dei propri comportamenti, riconoscere come questi influenzino la propria

pratica lavorativa e utilizzarli per gestire in maniera efficace gli incontri con il cliente.

Quiz

1. Durante il mentoring:

a) mentore e allievo/utente imparano l’uno dall’altro

b) l'allievo/utente apprende dal mentore

c) il mentore impara dall’allievo/utente

2. Indicare la qualità più importante del mentore

a) il mentore deve avere un'esperienza significativa nel campo in cui vuole guidare le

persone

b) il mentore deve essere pronto a condividere la sua esperienza gratuitamente

c) sia a che b sono corretti

3. Il mentoring è:

a) un processo breve

b) dura finché gli obiettivi non vengono raggiunti

c) un processo che dura due mesi

4. Il mentoring è focalizzato su:

a) sulla persona

b) sui compiti

c) sul mentore

5. Il coaching è:

a) un processo di supporto allo studente per raggiungere un obiettivo specifico, fornendo

formazione, consulenza e guidab) un supporto gratuito

c) un supporto a lungo termine

6. Il coaching è fornito da:

a) una persona con una vasta esperienza nello stesso campo del cliente

b) una persona non necessariamente esperta nello stesso campo di attività del cliente

c) una persona che lavora nella stessa azienda del cliente

7. Affinché il coaching abbia successo, il cliente:

a) deve avere le risorse per cambiare

b) deve essere in grado di formulare i suoi principali obiettivi


8. Il coach deve avere le seguenti qualità:

a) attenzione e apertura mentale

b) diplomazia e capacità di valutare una situazione


9. Le condizioni del contratto di coaching dovrebbero includere i seguenti aspetti:

a) obiettivo da raggiungere

b) luogo e orario di lavoro



10. Il coach e il cliente sono:

a) uguali

b) il coach è superiore al cliente

c) il cliente è il capo nel processo di coaching


Capitolo 3: Imprenditorialità Inclusiva

Introduzione

Un mentore inclusivo è una persona che si prende cura di sé stesso, della

relazione con il suo allievo e dell’ambiente che circonda il suo allievo.

Questo si realizza attraverso un ascolto profondo dei bisogni del mondo a loro

circostante, definendo nuove relazioni e possibili argomenti di conversazione

o creando spazi da un punto di vista emozionale.

Solitamente, le persone diversamente abili sono considerate come cittadini “di

seconda classe” sul posto di lavoro a causa di una combinazione di fattori, tra

i quali possiamo includere livelli di formazione più bassi, così come una serie di

pregiudizi sulla base dei quali le persone disabili tendenzialmente non lavorano

e quelle che lavorano hanno impieghi a bassa specializzazione con salari bassi

e poco riconosciuti.

Spesso, tutto questo è dovuto al fatto che le persone diversamente abili sono viste

come poco preparate per un lavoro e generalmente non hanno (o non colgono)

l’opportunità di dimostrare il contrario. Altre ragioni si possono rintracciare nel

fatto che, spesso, le persone diversamente abili non hanno avuto l’opportunità di

accedere all’istruzione e/o alla formazione professionale.

In conclusione, possiamo dire che le persone diversamente abili risulteranno

essere candidati molto validi sia per le aziende che per il lavoro autonomo, una

volta superate le barriere (fisiche, psicologiche e formative) che impediscono la

loro realizzazione.

Il Modello Sociale della Disabilità, chiamato anche Modello di Vita Indipendente

trasforma il “problema individuale della disabilità” nel “problema sociale della

disabilità”, una questione di carattere etico e filosofico: la disabilità passa

dall’essere un “fattore privato” all’essere un “fatto sociale”, acquisendo così uno

status morale e diventando una questione etica.

Creare qualcosa da soli, prendersi in carico la propria vita, essere parte attiva

e collaborativa nella società: queste sono alcune delle idee che le persone

diversamente abili hanno bisogno di assumere ed interiorizzare.

Le persone diversamente abili non conoscono i concetti che devono rivoluzionare

la loro vita e portarli all’imprenditorialità. Il mentoring/coaching per

l’imprenditorialità è un modo per aiutare le persone diversamente abili a condurre

una vita indipendente.

Il mentoring/coaching imprenditoriale può essere un metodo sufficientemente

personalizzato per aiutare le persone diversamente abili a sviluppare abilità

imprenditoriali. Tuttavia, l'utilità rimane da verificare. Lo scopo di questa unità

è quello di esaminare l'importanza dell'imprenditoria inclusiva, le sfide che le


persone diversamente abili devono affrontare per diventare imprenditori ed

i relativi benefici.

3.1. Imprenditorialità Inclusiva

3.1.1. Definizioni di Imprenditorialità Inclusiva

Basandosi sull’analisi di pubblicazioni scientifiche e altri documenti, si può

concludere che l’imprenditorialità delle persone diversamente abili può contribuire

in maniera significativa allo sviluppo economico del paese attraverso la creazione

di posti di lavoro, nuovi prodotti e servizi, e la riabilitazione di gruppi sociali. Il

numero crescente delle persone diversamente abili che possiedono attività

imprenditoriali mostra la possibilità di rompere le barriere sociali e partecipare

attivamente ai processi economici attraverso la propria azienda o altre forme di

attività economiche.

L’imprenditorialità delle persone diversamente abili è una questione importante

e una sfida della società contemporanea, ma allo stesso tempo è un fenomeno

complesso nel quale risultano cruciali la dimensione economica e il

condizionamento culturale.

I paesi che danno a tutti i cittadini intraprendenti l'opportunità e il supporto

necessario per sviluppare e sfruttare efficacemente le loro capacità e le loro idee

di business stanno vivendo una rapida crescita economica. Pertanto, lo

sfruttamento del potenziale dell'imprenditorialità delle persone diversamente abili

è una fonte di maggiore prosperità per i vari gruppi svantaggiati e per la società

nel suo insieme.

L’imprenditorialità inclusiva è, di fatto, un concetto nuovo, non solo nel linguaggio

ma anche nella teoria dell’imprenditorialità. Si tratta del concetto di inclusione di

gruppi sociali esclusi dal mercato del lavoro e, più in generale, dall’economia

capitalistica, che consente alle persone di questi gruppi di utilizzare le proprie

capacità e competenze per realizzare i propri progetti, non necessariamente per

motivi di lavoro, ma principalmente per le imprese.

L’imprenditorialità inclusiva si riferisce al concetto sociologico di inclusione, ma

anche al concetto economico di inclusione. L’imprenditorialità inclusiva fornisce

pari opportunità per gruppi sociali diversi, nel soddisfare le loro aspirazioni e i loro

sogni; le aziende e le imprese economiche, d’altra parte, rendendo uguali le

opportunità per l'imprenditorialità, fanno in modo che queste opportunità siano

per tutti.

Che cos’è l’Imprenditorialità Inclusiva?

L’imprenditorialità Inclusiva è un termine creato dall’University of Syracuse (USA)

basato sul successo del programma sull’imprenditorialità per le persone

diversamente abili e per le persone con basso reddito. Il programma ha

identificato strumenti e processi unici utili a guidare l'imprenditore in un modello

imprenditoriale a quattro livelli, con un'enfasi sul livello 1, che utilizza strumenti di


autovalutazione per aiutare i principianti a identificare e perseguire le loro passioni

e i loro punti di forza e dare loro una dimensione aziendale.

“Una strategia è un processo per aiutare le persone con diverse disabilità

a diventare imprenditori attraverso la formazione sulla pianificazione

aziendale, l'utilizzo di obiettivi di sviluppo aziendale personalizzati e la

pianificazione del supporto, l’accesso a risorse finanziarie, utilizzando le risorse

di diversi partner pubblici e privati che lavorano all'interno di un quadro

collaborativo basato sul consenso.”

(Syracuse University Burton Blatt Institute/Whitman School of Management)

“È l’imprenditorialità che contribuisce all’inclusione sociale, dando a tutte le

persone pari opportunità di avviare un’attività imprenditoriale e mettere in piedi il

proprio business. I gruppi target sono quelli svantaggiati e sottorappresentati

nell’imprenditorialità e nel lavoro autonomo, inclusi giovani, donne, adulti,

minoranze etniche e immigrati, persone diversamente abili e tanti altri gruppi.”

(http://www.oecd.org/cfe/leed/inclusive-entrepreneurship.htm)

“Il lavoro autonomo per le persone diversamente abili è allo stesso tempo

impegnativo ed eccitante. È una sfida positiva per le persone diversamente abili

che sperano di avere maggiori guadagni, di essere incluse nelle proprie comunità

e di migliorare la qualità di vita delle loro famiglie e dei loro amici. Si tratta di

un’ardua impresa per i professionisti dei servizi sociali che si stanno muovendo in

questa direzione, ma la ricompensa sta nell’ottenere risultati positivi per i propri

utenti.”

(Alice Weiss Doyel)

3.1.2. L’importanza dell’imprenditorialità inclusiva

Sulla base dei dati dell’Ufficio Centrale di Statistica polacco, il Central Statistical

Office, si può concludere che le persone diversamente abili sono molto meno

attive dal punto di vista economico rispetto alle persone senza disabilità.

L'inattività professionale e la scarsa attività economica di questo gruppo sociale

sono dovute, tra l'altro, alla mancanza di conoscenza dei problemi di questo

ambiente, all'ansia che si crea nella società quando si ha a che fare con persone

diverse, allo shock culturale e di civiltà, agli stereotipi e ai pregiudizi dell'ambiente

e alle barriere mentali proprie delle persone disabili stesse. Una gran parte di

queste persone può lavorare professionalmente o persino gestire la propria attività

o società se riceve un sostegno adeguato e un aiuto sostanziale. Sfortunatamente,

a causa di barriere psicologiche ed esterne, le persone con disabilità fisiche non

sono sempre pronte ad affrontare una simile sfida.

L'attività professionale delle persone diversamente abili è un modo

fondamentale per migliorare il loro status economico o l'immagine

sociale, cambiando la percezione della persona disabile da parte

dell'ambiente. Ciò permette loro di essere trattati non come corpi inefficienti, ma

come persone con competenze e abilità specifiche e che hanno gli stessi bisogni,

diritti e doveri degli altri. L'attrattiva dell'attività professionale non consiste solo


nel migliorare lo status economico aumentando il reddito ma, soprattutto, nel

creare la possibilità della propria realizzazione psicosociale.

Il lavoro autonomo o il possesso di un'impresa assicurano indipendenza e

maggiore autonomia nella vita personale e sociale. Riguarda la capacità di

realizzare gli interessi e le passioni della vita, oltre a quella di prendere decisioni

e dirigere consapevolmente la propria vita. Un lavoro adatto alle proprie

predisposizioni professionali, abilità e competenze, al tipo di qualifiche possedute

dà soddisfazione, appaga i bisogni di utilità sociale, aumenta il senso di valore di

sé e stabilizza l'autostima. Le persone diversamente abili che diventano

imprenditori recuperano la loro fiducia in sé stessi. Possono condurre le loro vite

senza sentirsi esclusi dalla vita sociale e confidando nella collettività. Gli argomenti

di cui sopra indicano che l'attivazione imprenditoriale delle persone diversamente

abili può essere uno strumento importante per contrastarne l'esclusione sociale.

Promuovere l’imprenditorialità inclusiva costituisce una parte importante

dell’Agenda di Lisbona e della strategia Europa 2020 che definiscono

l'imprenditoria come componente chiave della crescita intelligente, sostenibile

e inclusiva.

L’imprenditorialità inclusiva offre la possibilità per gli individui e le famiglie

di raggiungere un’indipendenza e una stabilità economica, contribuisce

all’inclusione sociale dando a tutte le persone la stessa opportunità di

avviare e portare avanti il proprio progetto imprenditoriale. I target group

di riferimento sono i gruppi svantaggiati e sotto-rappresentati nell’imprenditoria

e nel lavoro autonomo, inclusi i giovani, le donne, gli anziani, le minoranze etniche

e gli immigrati, le persone diversamente abili e molti altri gruppi. Migliorando

i risultati occupazionali per le persone diversamente abili si apporteranno

significativi benefici anche ai posti di lavoro, all’economia, alla comunità e

agli individui stessi.

L'occupazione può offrire alle persone diversamente abili un aumento del

reddito e, conseguentemente, più elevati standard di vita e di indipendenza

finanziaria.

In più può contribuire al senso di identità e ad una maggiore autostima e può

avere impatti positivi sulla salute di alcune persone. I benefici

dell’imprenditorialità inclusiva per le persone diversamente abili possono inoltre

ridurre la pressione sui sistemi di welfare.

3.1.3. Economia sociale

L’economia sociale è una delle vie principali per definire un’attività

economica che combina obiettivi sociali ed economici.

Il concetto di economia sociale è molto generale e riguarda diverse sfere della vita

sociale. Tuttavia, provando a trovare un comune denominatore, possiamo dire che

la chiave principale di questa idea è il primato dell'azione a favore delle persone

(membri e dipendenti) sulla massimizzazione del profitto. Ciò significa che

l’importanza dell’entità dell'economia sociale sta nella sua missione sociale.

Pertanto, l'economia sociale, soddisfacendo i bisogni dei suoi membri o dipendenti,


svolge spesso compiti che né lo Stato né gli altri operatori riescono ad assolvere in

maniera sufficientemente efficace.

L’economica sociale, basandosi su valori quali la solidarietà, la partecipazione,

e l’autonomia, svolge un ruolo chiave nello sviluppo sociale locale. Permette

l'utilizzo delle risorse umane in modo complementare ai settori privato e pubblico,

previene l'esclusione sociale e allevia le tensioni sociali. In termini generali:

l’economia sociale supporta il processo di costruzione della società civile.

L’economia sociale corrisponde inoltre alle priorità dell’Unione Europea: coesione

sociale, eliminazione della disoccupazione, lotta contro la povertà, partecipazione

democratica, migliore governance e sviluppo sostenibile.

3.1.4. L’Apprendimento sul posto di lavoro e le sue funzioni

L’apprendimento sul posto di lavoro è un aspetto importante dell’educazione

degli adulti. Gli impiegati hanno l’opportunità di aggiornare le loro conoscenze,

abilità e competenze, acquisire nuove abilità e aumentare la loro occupabilità.

I benefici dell’apprendimento sul posto di lavoro riguardano sia gli impiegati che

i datori di lavoro poiché contribuiscono all’aumento della competitività e della

produttività.

Fonte: M. Idzikowska, Uczenie się w miejscu pracy a pokonywanie barier w komunikacji

interpersonalnej, (on-line source: https://ec.europa.eu/epale/pl/blog/uczenie-sie-w-miejscu-pracy-

pokonywanie-barier-w-komunikacji-interpersonalnej).

“L’apprendimento sul posto di lavoro è oggi necessario. Come specificato dalla

Dr. Anna Lubrańska dell’Università di Lodz (PL), “la condizione di funzionamento

ottimale (a lavoro e nella vita di tutti i giorni) sta nell’apprendimento costante,

nell’impegno e nel miglioramento cognitivo. L’apprendimento consente agli

individui di mantenere e rafforzare la loro professionalità, l’autonomia, una

maggiore consapevolezza di se stessi, dei loro diritti e del loro ruolo nell'ambiente,

e la possibilità di impatto sull'ambiente. Proseguire con la formazione permanente

è semplicemente una necessità nella realtà odierna, pur essendo una realizzazione

contemporanea del pensiero che (...) una persona impari durante tutta la sua

vita”. L’educazione degli adulti avviene attraverso l’istruzione istituzionale, la

formazione e altre forme di attività di auto-apprendimento e qualifiche

professionali. L’educazione professionale svolge attualmente diverse funzioni, tra

queste:

Funzione adattiva: correlata all'adattamento del dipendente a nuovi posti di

lavoro emergenti in relazione al progresso tecnico e tecnologico.

Funzione di compensazione: la formazione professionale dovrebbe essere

intrapresa da tutti coloro che hanno bisogno di integrare la conoscenza

a seguito di un cambiamento di posizione all'interno dell'organizzazione.

Funzione di rinnovamento: cioè per educare le persone che tornano al

lavoro dopo una lunga pausa, devono aggiornare le proprie conoscenze

e competenze.

Funzione di ricostruzione: derivante dal fatto che il mondo moderno richiede

mobilità e flessibilità dalle persone, costringendo la ricostruzione di

possibilità e abitudini soggettive.”


3.1.5. Raccomandazioni per un’Imprenditorialità Inclusiva

L’imprenditorialità è un modo di vivere e un insieme di qualità attraverso le

quali possiamo realizzare i nostri obiettivi, spesso associati al raggiungimento di

un profitto. Ma l’imprenditorialità si può apprendere? Naturalmente è possibile, ma

non è semplice e richiede da parte del candidato sacrificio e supporto a vari livelli.

Come fare? Qui sotto ci sono alcune raccomandazioni:

Promozione della cultura dell'imprenditorialità tra le persone diversamente

abili e lotta contro gli stereotipi.

Strumenti multilivello e servizi di supporto alla creazione d’impresa.

Formazione, curricula adattati alle esigenze di questo gruppo sociale e alle

esigenze del mercato del lavoro.

Promozione di modelli di persone diversamente abili che hanno avuto

successo nel mondo degli affari.

Diverse forme di sostegno individuale per persone diversamente abili, come

buoni di formazione, assistenti e tutor, finanziamenti individuali per

l'inserimento lavorativo e il trasporto verso il posto di lavoro dovrebbero

essere rafforzati. Su scala più ampia, dovrebbero essere disponibili coach

e mentori reclutati dalle aziende.

Il mentoring, la formazione o l'apprendimento sul posto di lavoro sono alcuni degli

strumenti necessari per aiutare le persone a trasformare le loro idee in azioni,

anche se l'imprenditorialità si basa molto sul learning by doing.

3.1.6. Il ruolo della tecnologia

La moderna tecnologia è estremamente importante nell’imprenditorialità

delle persone con diversamente abili. Questa questione è ben descritta dall’OCSE,

l’Organizzazione internazionale per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico.

“La tecnologia è uno strumento importante che contribuisce a promuovere

e mantenere alti i livelli di motivazione e autostima nelle persone disabili e le aiuta

a partecipare alla vita sociale (Sans-Bobi, M. A. et al. 2012). “Le tecnologie

assistive (AT), i siti web accessibili e le applicazioni accessibili danno la possibilità

alle persone disabili di essere parte della società (Seelman, K. D. 2008). Per

esempio, gli arti artificiali, gli impianti di retina o i lettori di schermi, che

aumentano l’inclusione e l’autostima, stabiliscono condizioni importanti per le

persone disabili per iniziare un’attività d’impresa. Inoltre, la tecnologia è un fattore

cruciale per avviare un’impresa oggi. L’utilizzo di tecnologie al passo con i tempi,

come computer, inclusi software e hardware, o processi di produzione,

è essenziale per essere competitivi sull’odierna scena globale”.

(Disabled entrepreneurship and self-employment: The role of technology and policy building. OECD)

Così nel caso di persone con diversamente abili dobbiamo essere consapevoli del

duplice ruolo che gioca la tecnologia:

Tecnologia assistiva AT significa strumenti di riabilitazione per persone con

differenti tipi di disabilità uditive, ipovisive, problemi di mobilità, protesi,


ecc. L’AT può rendere possibile la loro partecipazione sociale, educativa

e professionale.

Le tecnologie informatiche IT come il Web 2.0 ed i suoi strumenti sono

importanti per ogni imprenditore, specialmente per gli imprenditori disabili.

Per gli imprenditori disabili le tecnologie IT sono cruciali nelle vendite o nel

marketing poiché il consumatore ha l'ultima parola nell'accettazione di un prodotto

o di un servizio aziendale e non bisogna sottovalutare la capacità di influenzare

i consumatori tramite i social network. Il potere che offre oggi Internet come

mezzo di trasmissione delle opinioni di un consumatore su di un prodotto o su un

servizio è illimitato.

Questo potere illimitato ha un grande vantaggio quando si riferisce al marketing: il

suo impatto può raggiungere un ampio numero di potenziali clienti. Per questa

ragione le aziende oggi temono anche che una recensione negativa possa

distruggere il meglio delle campagne pubblicitarie o ostacolare gli sforzi di

comunicazione per vendere un prodotto.

Internet è uno dei mezzi di comunicazione preferiti dagli utenti. Mette infatti

a disposizione degli imprenditori molti canali che possono essere utilizzati per

intercettare i clienti: blog, forum, chat, social network, pagine web ecc.

I più popolari strumenti del Web 2.0 sono:

Instant Messaging. Una forma di comunicazione tra due o più persone in

tempo reale basata su testo inviato tramite dispositivi connessi a Internet.

Esempi di provider: WeChat, WhatsApp, Facebook Messenger, Line, Viber,

Snapchat, Kakao Talk, Chat On, Skype.

logs, log books, cyber logs, cyber diaries, web blogs, o weblogs. Sono un

luogo in cui uno o più autori pubblicano testi o articoli in ordine cronologico

con il più recente che appare per primo. L'autore è sempre libero di postare

ciò che ritiene più appropriato. Servono come spazio per pubblicare idee

personali e le opinioni degli altri su una vasta gamma di argomenti. Quando

vengono utilizzati come strumenti di marketing, vengono definiti blog

aziendali. L'obiettivo principale è acquisire clienti interessati al prodotto o al

servizio.

Wikis. Siti e applicazioni web in cui le pagine possono essere modificate da

più utenti tramite un navigatore web. Il contenuto può essere creato,

modificato o cancellato da coloro che vi hanno accesso. L'imprenditore può

vederli facilmente e gratuitamente online. L'esempio più noto è Wikipedia.

Social Networks. Facilitano l'atto di socializzare in una comunità online

e permettono alle persone di connettersi secondo alcune variabili come

relazioni, affinità, gusti, amicizia, ecc. Permettono connessioni a basso costo

tra persone che possono rivelarsi vantaggiose per gli imprenditori

e i proprietari di piccole imprese che cercano di aumentare la loro base di

contatti. Spesso fungono da strumento per la gestione delle relazioni con

i clienti e possono essere utilizzati come mezzo per pubblicizzare prodotti

o servizi. In questo senso hanno una portata molto più ampia rispetto ad

alcuni media più tradizionali.

Tuttavia, le persone con disabilità fisiche o problemi cognitivi hanno poca

dimestichezza con questi strumenti, anche se hanno un'istruzione elevata. Nella


maggior parte dei casi ciò è dovuto al fatto che molti di questi strumenti

tecnologici sono inadeguati e non soddisfano i requisiti di accessibilità necessari

per essere utilizzati da persone diversamente abili.

L'utilizzo efficiente della tecnologia spesso non è possibile per le persone disabili.

Ciò significa che le persone diversamente abili non sono agevolate nell’utilizzo di

questi strumenti per diventare imprenditori (prospettiva della persona) e per

cercare le informazioni necessarie per crearsi un lavoro autonomo (prospettiva

della società dell'informazione) e nel superare gli ostacoli nell’organizzare le

proprie attività in modo competitivo (prospettiva organizzativa aziendale). Per

rafforzare il lavoro autonomo delle persone disabili è quindi indispensabile fornire

loro Tecnologie Assistive (AT).

Sintetizzando, il ruolo delle tecnologie IT è fondamentale per le persone

diversamente abili e dovrebbe essere considerato una priorità per le politiche dei

paesi Europei. Le persone diversamente abili possono utilizzarle per l’educazione,

la formazione per aumentare le proprie capacità e conoscenze, per ridurre il tasso

di disoccupazione e aumentare le loro opportunità di diventare lavoratori

autonomi.

3.2. Il mentoring/coaching per un’Imprenditorialità Inclusiva

3.2.1. Principi di vita indipendente

“Le persone con diversamente abili devono essere considerate come degli

esperti della propria vita”.

La disabilità è solo un tipo di diversità. Infatti la società è composta dalla somma

di diversità declinata in molteplici dimensioni.

La disabilità è solo una delle tante dimensioni che costituiscono una società

e merita le stesse condizioni e lo stesso rispetto di tutte le altre.

Il rispetto per la disabilità non è solo una questione legale, ma anche una

questione etica e morale. È molto importante che il mentore aiuti la persona

diversamente abile ad interiorizzare questo principio. Una persona diversamente

abile deve imparare ad essere competitiva, trarre vantaggio dalle proprie

possibilità e diventare un membro prezioso della società.

3.2.2. I nuovi termini associati alla disabilità

I nuovi approcci alla disabilità hanno creato nuovi concetti di riferimento in

tutto il mondo. Nuovi termini che esprimono quanto di “NUOVO” vogliamo dire

sulla disabilità.

Cosa significa il termine “Uguale”?


Le persone diversamente abili devono essere messe in condizione di godere delle

medesime opportunità nella nostra società. I termini “uguali”, “uguaglianza”,

“equiparazione” sono presenti in tutti i Programmi di Azione delle Nazioni Unite.

Stessi diritti.

Stesso trattamento.

Pari opportunità.

Risultati uguali.

Il concetto di “uguaglianza” è semplice e deriva dalla Dichiarazione Universale dei

Diritti dell’Uomo: “Tutti gli esseri umani nascono liberi ed eguali in dignità

e diritti”. Le persone diversamente abili devono attuare quanto più possibile il

concetto di Vita Indipendente. Possono, in molti casi, avere un lavoro autonomo,

per cui la legge fa riferimento ad adattamenti ragionevoli.

Cosa sono gli adattamenti ragionevoli?

Il concetto di “adattamenti ragionevoli” è relativamente semplice. Fa riferimento

al fornire condizioni che rispondano ad un bisogno o a una mancanza e

che consentano un adattamento o un aggiustamento di particolari

circostanze o di un ambiente particolare. In questo contesto di pari

opportunità per le persone diversamente abili, un adattamento ragionevole

consiste nel fornire adeguamenti fattibili in termini di strutture e servizi, condizioni

di lavoro o di vita che collochino le persone diversamente abili nella stessa

posizione e allo stesso punto di partenza delle persone non disabili.

Che cos’è la fattibilità?

In alcuni paesi, le risorse private e pubbliche sono relativamente abbondanti e c’è

perciò un margine considerevole per fornire adattamenti ragionevoli per le

persone diversamente abili. In altri paesi, e soprattutto nei paesi del terzo mondo,

le risorse private e pubbliche sono scarse. Ci sono molti limiti alla fattibilità. Per

esempio, in un paese dove gli istituti scolastici sono obsoleti, sarà difficile fornire

supporti per l’istruzione. L’uguaglianza è associata alla fattibilità.

Che cosa significa il termine uguaglianza?

Giustizia e uguaglianza sono concetti differenti. La giustizia è universale, ma

non sempre può prendere in considerazione casi concreti nella sua applicazione.

Prendendo come punto di riferimento la legge come misura di giustizia,

l’uguaglianza viene utilizzata per correggere le omissioni e gli errori che sono

prodotti da una rigorosa applicazione della giustizia. Quindi l’uguaglianza rende la

giustizia imparziale ed entrambe, uguaglianza e giustizia, non sono incompatibili,

ma complementari.

Giustizia vs. uguaglianza

Il concetto di Giustizia si è modificato nell’ultimo secolo e si sta avvicinando

sempre più al concetto di Uguaglianza.

Abbiamo visto la Giustizia come un concetto legato al trattare tutti allo stesso

modo. Parliamo adesso di Giustizia nell’Uguaglianza, come concetto legato al dare

a tutti ciò di cui hanno bisogno.

Giustizia: trattare tutti allo stesso modo.


Giustizia nell’Uguaglianza: dare a tutti ciò di cui hanno bisogno.

L’Imprenditorialità Inclusiva deve essere tratta come una questione, o un

problema, di Uguaglianza.

Dobbiamo farci alcune domande:

Quali adattamenti ragionevoli sono necessari per raggiungere condizioni di

uguaglianza?

Quali supporti speciali?

Quali aiuti specifici devono fornire le diverse amministrazioni?

E dobbiamo inoltre essere consapevoli che il nostro ruolo di mentore è essenziale

e cruciale. Senza il nostro accompagnamento durante il processo non c’è alcuna

possibilità che le persone diversamente abili possano intraprendere un percorso

verso il lavoro autonomo in condizioni di uguaglianza.

Codici etici e responsabilità sociale

Codici etici - Supportati da tutti questi nuovi concetti sorgeranno non solo nuovi

testi legali, ma anche codici etici per far fronte al nuovo approccio alla disabilità,

per apportare cambiamenti sociali e per produrre cambiamenti nelle organizzazioni

private e pubbliche di cui fanno parte le persone diversamente abili, che dovranno

farsi carico della nuova legalità e dei nuovi concetti morali legati alla disabilità.

Responsabilità sociale - L’aspetto etico della disabilità accresce la verifica dei

comportamenti degli individui e delle organizzazioni rispetto alla disabilità. In

questa situazione, una volta assunto che il “problema della disabilità” non è un

“problema individuale” ma un “problema sociale”, emerge la responsabilità

sociale delle soluzioni. Il lavoro autonomo delle persone diversamente abili non

è una materia di responsabilità individuale ma di responsabilità sociale della

società tutta e dei mentori e coach che assistono le persone diversamente abili.

3.2.3. Io come mentore/coach per L’Imprenditorialità Inclusiva

1) Conosco i nuovi concetti di disabilità

2) Il mio supporto è indispensabile per il mio allievo/utente affinché abbia

successo in condizioni di uguaglianza

3) Conosco tutti gli aiuti offerti alle persone diversamente abili dalle diverse

organizzazioni private e pubbliche.

4) Ho assunto e diffondo lo spirito della Vita Indipendente

5) Il mio comportamento riflette il nuovo interesse sulla disabilità

6) Sono consapevole di essere un legame con la responsabilità sociale

7) Devo fare lo stesso sforzo del mio allievo/utente

8) E SO CHE IL MIO RUOLO È ESTREMAMENTE GRATIFICANTE

3.2.4. Giustificare l’uso del mentoring/coaching

Incoraggiare l’impiego di persone diversamente abili attraverso

l’acquisizione di nuove abilità personali e professionali.


L’identità, la dignità, il senso di appartenenza, la partecipazione e il contributo alla

società acquisite attraverso il diritto al lavoro non devono essere limitati dalla

differenza di genere o da qualsiasi altra differenza fisica, psichica, organica

o sensoriale.

Lavoreremo per far sì che tutti i tipi di barriere e ostacoli possano essere superati

e che le persone possano raggiungere un più alto livello di sviluppo, inserimento

e inclusione sociale.

3.2.5. Gli obiettivi dei programmi personalizzati di

mentoring/coaching

Obiettivo generale

L’inclusione lavorativa delle persone diversamente abili sia come dipendenti

qualificati che non qualificati, sia come lavoratori autonomi

Obiettivi specifici

Facilitare lo sviluppo e l’acquisizione di competenze e attitudini personali

e professionali che promuovano proattività, la ricerca e lo sviluppo di nuovi modi

di vivere e la crescita personale e professionale attraverso l’inserimento nel

mercato del lavoro.

Promuovere l’acquisizione di competenze, capacità e abilità imprenditoriali nelle

persone diversamente abili, cosicché oltre a conoscere gli elementi essenziali per

avviare un’attività imprenditoriale che sia attuabile, rafforzino abilità personali che

sostengano un'adeguata capacità di resistenza e uno sviluppo emotivo che li aiuti

a fare la differenza.

Responsabilizzare, facilitare i leader del futuro, un futuro dove ciò che è valutato

sono le proprie abilità e competenze e non come si ottiene un lavoro.

3.2.6. Sviluppo di un programma di Mentoring/Coaching

Fasi di applicazione

Il programma dovrebbe essere basato su di un asse portante e circolare formato

da tre fattori:

Superamento - attraverso la formazione con un mentore/coach per lo

sviluppo di nuove capacità e abilità di adattamento alla vita quotidiana.

Non c’è distinzione tra le persone normodotate e le persone disabili. Le

competenze emozionali delle persone si stabiliscono nel cuore e nella

mente.

Lavoreremo sull’intelligenza emotiva e sulla responsabilizzazione

individuale.

L’intero processo di sviluppo potrà essere portato avanti attraverso la

realizzazione di diverse attività formative sia in gruppo che individualizzate

con ogni tutor coinvolto all’interno di un processo di cambiamento che

avviene nella transizione dal mondo accademico, della disoccupazione o del


pensionamento al mondo del lavoro. La transizione è molto più difficile,

ardua e complessa per le persone diversamente abili.

Disabilità - attraverso lo studio e l’analisi di ogni persona diversamente

abile per sviluppare il suo specifico piano d’azione per convertire i propri

punti di debolezza in punti di forza e le minacce in opportunità.

La legislazione attuale promuove e facilita le politiche economiche che

supportano l’inserimento nel mercato del lavoro. A complemento del nostro

lavoro, ne supporteremo la loro diffusione e il loro sviluppo.

Imprenditorialità - Promuovendo la creazione e lo sviluppo di nuove vie

imprenditoriali attraverso la pratica professionale del mentoring/coaching

o come risultato dell’implementazione e dell’esecuzione di piani d’azione

e approcci di vita sviluppati congiuntamente al piano strategico di

inserimento nel mercato del lavoro.

Si cercherà quell’area o quella nicchia di mercato in cui ci sono maggiori

aspettative di trovare una collocazione proficua.

La prima domanda sarà: cosa possiamo fare che non stiamo già facendo? La

seconda domanda sarà: Che altro? La terza domanda sarà: quando

dovremmo farlo?

3.2.7. I gruppi di riferimento dei programmi personalizzati di

mentoring/coaching

Target group diretti

Le persone destinate a questo mentoring/coaching sono persone diversamente

abili che desiderano entrare nel mercato del lavoro.

Target group indiretti

Poiché non può essere altrimenti, oltre alle persone coinvolte e che beneficiano in

prima persona di questo programma, possiamo dire che anche le famiglie delle

persone diversamente abili gioveranno enormemente del cambiamento di

atteggiamento e di motivazione di queste persone che saranno in grado di

affrontare l'inserimento nel mercato del lavoro come membri che godono

pienamente degli stessi diritti e delle stesse opportunità.

Allo stesso modo, le persone normodotate che partecipano a questi processi

potranno osservare e trarre esempio dalla professionalità, dall’attitudine

e dall’orientamento ai risultati delle persone diversamente abili che vi partecipano.

La comunità ne beneficerà inoltre direttamente perché sarà in grado di fornire

soluzioni attive all’inserimento e all’integrazione sociale delle persone

diversamente abili.

In conclusione, la società in generale vedrà risolversi una delle sue questioni in

sospeso grazie all’inserimento nella vita ordinaria di professionisti con disabilità,

che inizieranno a svolgere i propri compiti e a pagare la loro assicurazione e le loro

tasse.

Criteri per la selezione della popolazione target


Le persone diversamente abili che vogliono partecipare al programma di

mentoring/coaching saranno ascoltate al fine di valutare il loro livello di interesse

e di impegno, in modo che il programma di lavoro che sarà sviluppato sia

efficiente, efficace e coerente e riesca a realizzare il fine ultimo dell’inserimento

e dell’inclusione professionale.

I colloqui in un primo momento si svolgeranno di persona o attraverso Skype

o attraverso altri metodi telematici che permettano un’interazione diretta con il

candidato interessato al programma.

Il livello delle loro competenze sarà valutato attraverso dei test psicometrici che

verranno realizzati di persona o attraverso l’utilizzo di particolari piattaforme

online.

L’Organizzazione Mondiale del Lavoro (1991) definisce la competenza come

“l’abilità di un lavoratore a svolgere determinati compiti inerenti un tipo particolare

di impiego”. Le competenze sono tuttavia caratteristiche personali che permettono

di svolgere una prestazione in maniera eccellente all’interno di un determinato

contesto lavorativo.

Una test di valutazione psicometrico dovrebbe essere realizzato attraverso la

somministrazione di un questionario volto a verificare le competenze chiave per

quel settore professionale. Queste competenze sono raggruppate in 5 aree

tematiche: intrapersonale, interpersonale, sviluppo delle attività, ambiente

e gestione.

L’obiettivo della selezione è quello di identificare le persone che vogliono

partecipare al programma e mostrare loro che sono trattati da professionisti e che

la valutazione si basa sulle competenze personali e professionali e non sulla loro

disabilità.

3.2.8. Programmi di prestazioni realizzate durante il

mentoring/coaching

La formazione sarà strutturata in maniera tale che la persona, già dal

momento in cui inizia a pensare al programma di mentoring/coaching, cominci

automaticamente a sviluppare le abilità e le competenze necessarie per un pieno

inserimento sociale e lavorativo.

Dovranno sviluppare abilità comunicative ed emotive che saranno loro di grande

aiuto nell’affrontare processi di selezione o direzione di team di lavoro o compiti

manageriali qualificati in piccole, medie e grandi aziende.

Implementazione di programmi individualizzati di mentoring/coaching

e per l’inserimento professionale

Ogni singolo caso deve essere trattato individualmente, con un’attenzione

particolare su quelle che sono le possibilità di entrare a far parte del mercato del

lavoro.

Questo permetterà di accrescere i propri valori e la propria motivazione e aiuterà

lo sviluppo di doti personali per combattere lo stress e gestire l’incertezza

derivanti dall’ingresso in una nuova fase della vita che deve necessariamente

portare all’ingresso nel mondo del lavoro.


L’obiettivo delle sessioni di mentoring/coaching sarà quello di promuovere,

partendo dall’accettazione della loro diversità, lo sviluppo di una sana autostima,

una miglior fiducia in se stessi e di una autonomia personale che non deve

risentire della disabilità.

I benefici del mentoring/coaching faciliteranno l’integrazione della persona

diversamente abile e l’inserimento pieno e totale all’interno della società

attraverso un percorso di crescita non solo imprenditoriale, ma anche personale.

3.3. Checklist

Vantaggi

Controllo. Scegli il lavoro che ti piace fare e che più mette in risalto i tuoi punti di forza e le

tue abilità. Il risultato può essere una maggiore soddisfazione sul lavoro.

Eccitazione. L’imprenditorialità può essere eccitante e molti imprenditori considerano il loro

lavoro molto divertente. Ogni giorno è riempito da nuove opportunità per mettere alla prova

le tue abilità, le tue capacità e la tua determinazione.

Flessibilità. Gli imprenditori possono programmare i loro orari di lavoro in base ad altri

impegni, tra cui spendere tempo di qualità con le loro famiglie.

Libertà. La libertà di lavorare quando si vuole, dove si vuole e come si vuole caratterizza

l’imprenditorialità. La maggior parte degli imprenditori non considera il lavoro come vero

lavoro perché stanno facendo qualcosa che amano fare.

Stipendio ragionevole. Come imprenditore, le tue entrate sono direttamente collegate ai

tuoi sforzi e al successo della tua attività.

Svantaggi

Amministrazione. Prendere tutte le decisioni può essere un beneficio, ma spesso può

rivelarsi anche un limite. Essere un imprenditore comporta avere a che fare con un sacco di

documentazione e scartoffie che possono portare via un sacco di tempo e energia.

Concorrenza. Rimanere competitivi non è sempre facile se si è proprietari di una piccolo

attività. Avrai bisogno di differenziare la tua attività da quella degli altri al fine di costituire

una solida base di clienti ed avere un lavoro redditizio.

Solitudine. Potresti sentirti solo e spaventato nell’essere completamente responsabile del

successo o del fallimento della tua impresa.

Non c’è uno stipendio regolare. Essere un imprenditore significa spesso abbandonare la

sicurezza di una paga regolare. Se l’attività rallenta, le tue entrate personali possono essere

a rischio.

Programmazione del lavoro. La programmazione del lavoro di un imprenditore

è imprevedibile. Uno dei più grandi svantaggi dell’essere imprenditore è il fatto che si

richiede un maggior numero di ore di lavoro e una mole maggiore di lavoro rispetto a quella

di un dipendente.

Gli elementi di base che devono essere presenti in ogni programma di

mentoring/coaching:

Identificare dei risultati desiderati

Stabilire obiettivi chiari

Valutare l’ambiente in cui si svolge il mentoring/coaching, compreso l'impegno, la

disponibilità culturale, le risorse e l'accessibilità

“Fare scorta” di gruppi target e di gruppi di interesse chiave

Marketing del programma

Formazione

Formazione sul posto di lavoro


Assistenza e mantenimento del programma

Valutazione del programma

3.4. Griglie di osservazione ed esercizi per allievi/utenti

Siate consapevoli di tutti i documenti necessari durante il processo:

Fonte: (documento online: https://www.thecoachingtoolscompany.com/free-coaching-exercises/)

Stampa in maniera leggibile. Si prega di descrivere le vostre qualifiche nel

dettaglio. Puoi allegare fino a una pagina aggiuntiva. Puoi allegare anche il tuo

curriculum. Invia la tua domanda e ulteriori informazioni alla persona dello staff

incaricata di coordinare le attività di tutoraggio all'interno dell'agenzia. Tutti

i materiali inviati rimarranno RISERVATI.

Nome:

Posizione lavorativa:

Telefono:

Indirizzo E-mail:

Descrivi la tua esperienza come mentore o allievo/utente in una partnership

informale o formale.

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

___________

Scrivi almeno tre qualità o caratteristiche che senti dovresti avere in comune con il

tuo allievo/utente al fine di creare un mentoring produttivo.

1._______________ 2._______________

3._______________

Quali competenze vorresti trasferire al tuo allievo/utente

__ ICT

__ Promozione di carriera

__ Equilibrio

__ Usare il fallimento

come opportunità

__ Prospettiva

dell’obiettivo comune

__ Avere a che fare con

persone difficili

__ Creatività

__ Diffusione dei risultati

__ Dare feedback

__ Gestire il cliente

__ Presenza

__ Parlare in pubblico

__ Comprensione

organizzativa

__ Gestione progettuale

__ Ispirare le persone

__ Abilità nel negoziare

__ Gestire le risorse

umane

__ Risolvere i conflitti

__ Tolleranza al rischio

__ Lavoro di squadra

__ Facilità di

comprensione

__ Gestione finanziaria

__ Altro:

_______________

Firma: ________________ Data:

__________________________


Esempio di un riassunto di un incontro tra mentore e allievo/utente

Mentore: ______________________ Allievo:

___________________________________________

Data: _________________________ Ora inizio:

________________________________________

Luogo: ________________________ Ora fine:

__________________________________________

Riassunto dell’incontro:

1. Le attività pianificate nell’incontro precedente sono state completate? Cosa hai

imparato?

2. Se potessi tornare indietro, faresti lo stesso? Cosa e perché? Se la tua risposta

è no, spiega perché?

3. Qual è la lezione più importante che hai imparato?

Pianifica le attività di cui discutere nel prossimo incontro:

1.

2.

3.

Firma Mentore: Firma allievo:

__________________ ___________________

Esempio di Domanda (Allievo/utente)

Si prega di descrivere le tue qualifiche (una pagina). Invia la tua domanda

(i dati inviati saranno trattati in maniera RISERVATA).

Nome:

Posizione lavorativa:

Telefono:

Indirizzo e-mail:

Scrivi almeno tre qualità o caratteristiche che senti dovresti avere in

comune con il tuo mentore al fine di creare un mentoring produttivo.

1.

2.

3.

Quali sono le aree che vorresti migliorare? Si prega di barrare gli esempi qui

sotto e di scegliere le competenze sulle quali vorresti che il mentore si

concentrasse:

__ ICT

__ Promozione di carriera

__ Equilibrio

__ Gestione finanziaria

__ Prospettiva

dell’obiettivo comune

__ Avere che fare con

persone difficili

__ Creatività

__ Diffusione dei risultati

__ Dare feedback

__ Gestire il cliente

__ Presenza

__ Parlare in pubblico

__ Comprensione

organizzativa

__ Gestione progettuale

__ Ispirare le persone

__ Abilità nel negoziare

Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 51

__ Gestire le risorse

umane

__ Risolvere i conflitti

__ Tolleranza al rischio

__ Lavoro di squadra

__ Facilità di

comprensione

__ Usare il fallimento

come opportunità

__

Altro:_______________

Firma: _______________ Data:____________

Esempio di valutazione sul Mentoring/Coaching

Nome Data Nome del Mentore

Disponibilità

A. Frequenza con la quale incontri il mentore

Più di una volta al mese

Mensilmente

Settimanalmente

otidianamente

B. Questa frequenza è sufficiente?

Sì

Scegli tra Scarsa e Eccellente in ogni domanda.

Narrativa:

1. Punti di forza del tuo mentore?

2. Punti di debolezza del tuo mentore?

# Domande Scarsa Discreta Media Buona Eccellente

A Livello di conoscenza del tuo mentore/coach

Commento:

B Il mentore/coach fornisce risposte alle domande

a cui inizialmente non sapevi rispondere?

Commento:

C Come riesce il mentore/coach a spiegarti i nuovi

concetti?

Commento:

D In che modo il tuo mentore/coach modella la tua

professionalità?

Commento:

E In che modo il mentore/coach crea un ambiente

di lavoro accogliente?

Commento:

F Il tuo mentore/coach è in grado di usare lo

humor per scaricare la tensione?

Commento:

G In che modo il mentore/coach si concentra sulla

cura di sé?

Commento:

H Valuta la tua esperienza con il mentore/coach

Commento:


3. Vorresti diventare mentore?

Si prega di spiegare le risposte date.

Esercizi per l’allievo – Capacità di tolleranza: Cosa stai sopportando?

Istruzioni: Tendiamo a essere scardinati e sopraffatti da cose che

accumuliamo nel tempo, che finiscono per ingombrare le nostre menti e il nostro

business.

Potresti non voler far niente adesso, ma basta solo scriverle qui sotto in modo da

esserne più consapevole, da iniziare ad affrontarle e provare a risolverle. Fai un

elenco delle cose che stai sopportando a lavoro (e anche a casa se c’è qualcosa

che ti disturba e che influisce sul lavoro) e vediamo cosa ti sta confondendo e cosa

sta rallentando il tuo lavoro.

Esempi: compiti incompleti, frustrazioni, processi poveri, questioni irrisolte

e problemi, comportamenti di altre persone o il tuo stesso atteggiamento,

disordine, doveri, bisogni insoddisfatti, situazioni sfortunate, morale sottoterra,

fatture scadute, design obsoleto, senso di colpa, esercizi/alimentazione/abitudini

del sonno, pulizia/ordine dell'ufficio, archiviazione annullata, indecisione,

procrastinazione ecc.

Adesso è tempo di individuare cosa stai sopportando! Scrivi qui sotto tutto ciò che

ti viene in mente e aggiorna l’elenco ogni volta che senti il bisogno di aggiungere

nuove cose.

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………………

Infine, scegli uno degli elementi dall’elenco e un’azione da realizzare immediatamente

(o nei prossimi giorni).


Azione _____________________________________ Entro quando

_____________________

Metti la tabella in un posto che ti puoi ricordare e a cui puoi accedere ogni volta

che vuoi.

Brainstorming – foglio di lavoro

Nome: ____________________________________ Data:

________________

Che si tratti di azioni o comportamenti, cosa potresti FERMARE, fare MENO di,

CONTINUARE A FARE, fare ALTRO di – e cosa potresti INIZIARE?

3.5. Link, bibliografia e competenze chiave

Link

1. http://www.oecd.org/employment/leed/inclusive-entrepreneurs-in-europe.htm

2. http://www.wikipreneurship.eu/index.php/Inclusive_entrepreneurship

3. https://ec.europa.eu/epale/pl

4. https://www.linkedin.com/pulse/inclusive-entrepreneurship-key-diversity-start-ups

5. Adult education in the aspect of professional development and realities of the contemporary

labor market, Anna Lubrańska - University of Lodz):

http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-9096618b-a01b-4d9e-a71d-

fcbef7a840cf

6. Formazione per imprenditori: http://www.educarchile.cl/ech/pro/app/detalle?id=224378

7. Articoli e report sull’imprenditorialità, l’ambiente imprenditoriale, gli investimenti :

http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=1075

8. sMOOC Entrepreneurship and Social Enterprise: http://emprendedor-social.wix.com/smooc

9. Le 12 linee guida per imprenditori di successo: http://www.acebarakaldo.com/es/blog/las-12-

pautas-del-emprendedor-para-alcanzar-el-exito

10. La chiave per essere imprenditori senza morire nel tentativo di diventarlo:

http://javierdisan.com/2013/07/01/10-claves-emprender/

11. Business, terzo settore e imprenditoria sociale:

http://www.equiposytalento.com/tribunas/research--consulting-international/empresa-tercer-

sector-y-emprendizaje- social

12. Associazione spagnola di studenti universitari con bisogni speciali (AUNE):

https://www.facebook.com/AUNE-Asociaci%C3%B3n-de-Universitarios-con-Necesidades-

Especiales-528157397228877/

STOP FARE MENO CONTINUARE FARE DI PIÙ INIZIARE

1

2

3

4

5

http://www.oecd.org/employment/leed/inclusive-entrepreneurs-in-europe.htm

http://www.wikipreneurship.eu/index.php/Inclusive_entrepreneurship

https://ec.europa.eu/epale/pl

https://www.linkedin.com/pulse/inclusive-entrepreneurship-key-diversity-start-ups

http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-9096618b-a01b-4d9e-a71d-fcbef7a840cf

http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-9096618b-a01b-4d9e-a71d-fcbef7a840cf

http://www.educarchile.cl/ech/pro/app/detalle?id=224378

https://www.facebook.com/AUNE-Asociaci%C3%B3n-de-Universitarios-con-Necesidades-Especiales-528157397228877/



13. Associazione nazionale spagnola di studenti universitari diversamente abili (ANUDIS):

http://sid.usal.es/internet/discapacidad/1585/9-1/anudis-el-punto-de-encuentro-para-las-

personas-con-discapacidad.aspx

14. Associazione spagnola di coaching (ASESCO): http://www.asescoaching.org/

15. Discapacidad vs. empleo. Aspectos a considerar para la inclusión en el empleo ordinario, Miriam

Díaz Vega, Manuel Sanchez Torres, Ricardo Moreno Rodriguez. URJC

16. OECD/EU (2016), Inclusive Business Creation: Good Practice Compendium, OECD Publishing,

Paris: http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en

Competenze chiave

► Comprensione del concetto di imprenditorialità inclusiva. Abilità nell’aiutare un allievo nel

pianificare la sua carriera e la sua idea di sviluppo imprenditoriale.

► Comprensione delle sfide di un allievo. Fissare gli obiettivi.

► Abilità nel formulare domande. Guidare l’allievo attraverso questioni e problematiche differenti.

► Abilità nell’ascolto. Raccogliere informazioni e renderle più chiare per l’allievo.

http://sid.usal.es/internet/discapacidad/1585/9-1/anudis-el-punto-de-encuentro-para-las-personas-con-discapacidad.aspx


http://www.asescoaching.org/

http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en


Quiz

1. L’imprenditorialità inclusiva offre:

a) libertà

b) busta paga regolare

c) indipendenza economica e stabilità

2. Economia sociale:

a) previene l'esclusione sociale

b) sostiene il processo di costruzione della società civile

c) sia A che B sono corretti

3. Vantaggi dell'apprendimento basato sul lavoro:

a) uffici del lavoro

b) impiegati e datori di lavoro

c) governo locale

4. Che cosa sono le tecnologie assistive?

a) social media

b) software per computer

c) dispositivi di riabilitazione per persone con diversi tipi di disabilità

5. Strumenti che facilitano la socializzazione online, aiutano le persone

a connettersi e pubblicizzare i prodotti sono:

a) blog

b) SKYPE

c) reti sociali

6. Quali sono i principi della vita indipendente?

a) essere in grado di vivere da solo

b) è un diritto legale e lo stato delle PCD

c) la PCD deve essere apprezzata come esperto nella propria vita

7. Che cosa è un adattamento ragionevole?

a) fornire un adattamento fattibile in termini di installazioni e servizi

b) effettuare ogni adeguamento a circostanze particolari, indipendentemente

dall'aggiustamento o circostanze particolari

c) formare le PCD ad adattarsi a un posto di lavoro

8. Quale delle seguenti affermazioni è corretta?

a) la giustizia e l'equità sono incompatibili

b) la giustizia è equa in ogni singolo caso

c) giustizia nell'uguaglianza è dare a ciascuno ciò di cui ha bisogno

9. I tre assi dello sviluppo di un programma di mentoring sono:

a) superamento, disabilità e imprenditorialità

b) disabilità, indipendenza ed economia

c) superamento, imprenditorialità ed economia

10. Come dovrebbe essere implementato un programma di mentoring?

a) individualmente

b) in gruppi

c) non importa


Capitolo 4: Stabilire e mantenere un buona collaborazione

lavorativa con l’allievo/utente/cliente

Introduzione

Nel capitolo precedente (“Principi di mentoring e coaching”), i concetti di

mentoring e coaching sono definiti come segue:

Il mentoring è un supporto fornito a una persona (l’allievo/utente) da un’altra

persona con più esperienza (il mentore) che vuole mettere a disposizione il suo

bagaglio di conoscenze al fine di massimizzare il potenziale dell’allievo/utente.

Questo tipo di supporto implica un rapporto di fiducia reciproca, una pianificazione

dello sviluppo di carriera a lungo termine e un’attenzione specifica sulla persona

dell’allievo/utente che sarà così messo nelle condizioni di diventare ciò che vuole

essere.

Il Coaching consiste nel supportare lo studente o il cliente nel raggiungimento di

un obiettivo specifico, fornendogli formazione, consigli e orientamento. Si basa su

metodi di formazione comprovati (in particolare quelli che stimolano il pensiero

e un processo creativo), stretta osservazione e feedback non critici sulla

prestazione.

In questo capitolo andremo a presentare come stabilire e mantenere una buona

relazione con l’allievo/utente e il cliente.

4.1. Una buona collaborazione lavorativa con l’allievo/utente

4.1.1. Qual è la posta in gioco in una relazione lavorativa tra il

mentore e l’allievo/utente

Dal punto di vista dell’allievo/utente

L’allievo/utente segue il modo di essere del mentore. L’atteggiamento di

ascolto, il rispetto di un punto di vista differente e la condivisione hanno un

impatto positivo nelle relazioni con i colleghi e i collaboratori.

Se si riesce a stabilire la giusta relazione, l’allievo/utente può comprendere

meglio i rapporti professionali che intercorrono e le interazioni con i suoi interessi

personali. In questo modo l’allievo è capace di esplorare la situazione

professionale, prendere decisioni migliori e, di conseguenza, ottenere migliori

risultati. Sviluppa competenze che gli permettono di accettare sfide all’altezza

delle sue possibilità. L’allievo/utente si sente così più fiducioso e riesce ad


adattarsi meglio ai cambiamenti che un’azienda può incontrare nel corso del suo

sviluppo. Si sente più a proprio agio anche in situazioni complesse o di tensione.

Tutto ciò ha un impatto positivo sul suo livello di stress, ma anche sulle persone

che lo circondano (riduzione di rischi psicosociali). In più, tutto questo contribuisce

al fatto che l’allievo/utente si senta realizzato perché si tiene conto della sua

situazione personale nell’esplorazione delle situazioni professionali.

L’allievo/utente sviluppa un senso di riconoscenza nei confronti del mentore, ma

anche nei confronti dell’azienda che gli ha permesso di raggiungere tutto questo.

Dal punto di vista del mentore

Dall’altra parte, la relazione mentore/allievo è una relazione bilaterale che nutre

e arricchisce il mentore. Il mentore sente di contribuire al successo di un’altra

persona e questo elemento può soddisfare il bisogno che hanno alcune persone di

restituire almeno in parte quello che hanno ricevuto dalle generazioni passate.

E’ questa la principale spinta motivazionale nell’attivare un programma di

mentoring. Ma non basta, un programma ha altri impatti sul mentore. Un mentore

che ha ben capito il suo ruolo con l’allievo/utente si apre a nuovi modi di percepire

le situazioni. Il mentore entra così in un processo che lo porta a rivedere le sue

convinzioni e i suoi principi e che lo rende consapevole dell’importanza

dell’esperienza. Il mentore impara a capire ciò che interessa persone di altre

generazioni o generi. Fa scoperte nuove attraverso gli incontri e la conoscenza con

gli allievi/utenti e rivede le sue pratiche e le sue convinzioni. La sua posizione si

arricchisce così di nuove percezioni ma anche dell’atteggiamento di ascolto

e scambio. Alla fine, attraverso la pratica e il programma di supporto, il mentore

diventa consapevole di ciò che deve migliorare e si apre ad una dimensione più

personale, dalla quale derivano benefici che non avrebbe potuto prevedere

all’inizio del percorso. Quali sono le condizioni necessarie per stabilire una buona

relazione lavorativa tra mentore e allievo/utente? Affinché si stabilisca una

relazione di successo, alcune condizioni sono necessarie. Il mentore è un

volontario con un’esperienza riconosciuta, appartenente alla stessa organizzazione

del suo allievo.

Fiducia

La fiducia è uno dei fattori più importanti nella relazione tra il mentore

e l’allievo/utente. Questo perché l’allievo/utente si deve sentire libero di esplorare

le situazioni che lo riguardano, di accettare di vedere le cose sotto un altro punto

di vista ed infine di sentirsi supportato nel mettere in pratica le decisioni che

prenderà. Il mentoring fa affidamento sull’abilità di creare, mantenere e sviluppare

un rapporto di fiducia con l’allievo/utente. Il mentore accompagna il percorso

dell’allievo passo dopo passo. È attento al peso delle parole e all’influenza che

queste possono avere. Essere d’aiuto senza dare un aiuto (cioè senza dare consigli

o suggerimenti) è la vera sfida che il mentore deve affrontare nel supportare lo

sviluppo dell’allievo/utente. Deve creare il giusto spazio, ma senza prendersi

spazio; il mentore deve offrire all’allievo la possibilità di esprimersi liberamente. Il

mentore non ha altri obiettivi se non quello di mantenere questa relazione di

fiducia che permette all’allievo di esprimere i suoi interessi e di sentirsi libero di

prendere in considerazione tutte le componenti (professionali e personali).


L’atteggiamento

L’apparente semplicità della relazione tra mentore e allievo/utente tende

a mascherare le particolari condizioni che stanno dietro alla creazione, allo

sviluppo e al mantenimento della relazione. L’atteggiamento e le abilità

interpersonali del mentore sono essenziali per mantenere questa alchimia.

L’atteggiamento del mentore e le abilità interpersonali sono essenziali nel

mentoring. Nel tempo, è il modo in cui il mentore analizza le situazioni che è poi

assimilato dall'allievo/utente per imparare ad imparare dalla sua esperienza.

In pratica

Il mentore deve assicurare che il suo livello di esperienza e di conoscenza siano

sufficienti per incontrare i bisogni dell’allievo/utente.

La relazione ha successo quando è organizzata per un periodo limitato (tra i 6

mesi e un anno) sulla base di incontri regolari (circa una volta la mese)

Il rapporto può essere basato su una “carta del mentoring” che definisce le regole

fondamentali da rispettare nel programma.

4.2. Una buona collaborazione lavorativa con il cliente

Il successo della relazione tra il coach e il cliente sta nel carattere di

privilegio e di fiducia stabilito in questo rapporto. Più il cliente ha fiducia, più è in

grado utilizzare le risorse disponibili per risolvere i suoi problemi.

4.2.1. Atteggiamento e abilità necessarie per il coach

Il coach deve usare tutti i mezzi necessari per consentire lo sviluppo

personale e professionale del cliente.

Il coach deve:

Capire e assicurare che la relazione di coaching tenga in considerazione il

contesto nel quale si realizza.

Assicurarsi di capire quali sono le aspettative del cliente e che il cliente

capisca come queste aspettative vengano realizzate.

Creare un ambiente solidale nel quale il cliente e il coach possano fare

progressi.

Assicurarsi che il suo livello di esperienza e di conoscenza sia sufficiente ad

incontrare i bisogni del cliente.

Lavorare su se stessi è la chiave del successo

Il coach ha la certezza che questo lavoro sia ben distinto dalla sua formazione. La

cosa fondamentale è dimostrare la sua abilità nello stabilire una relazione tra lui

e il suo cliente. Questa capacità deriva da un’alta "autocoscienza" che consentirà

di evidenziare i processi relazionali del suo cliente (sia nel suo rapporto con il

cliente che nel rapporto che il cliente ha con lui).


4.2.2. Riconoscere i propri limiti e i limiti del rapporto

Il coach non deve mai andare oltre i propri limiti di competenza, deve

riconoscere le aree in cui non è sicuro e, se necessario, deve informare il cliente

e indirizzarlo verso un altro coach o almeno aiutarlo a trovare un altro tipo di

supporto professionale come uno psicoterapeuta o un counsellor.

Il coach deve inoltre essere consapevole dei potenziali conflitti di interesse –

commerciali o emozionali che siano – che possono emergere durante il rapporto di

coaching e che devono essere affrontati con prontezza ed efficacia affinché il

cliente non venga danneggiato.

4.2.3. Fattori individuali di efficacia e successo

Per il cliente:

Avere energia sufficiente per investire in sfide personali e per realizzare un

cambiamento concreto

Essere in grado di essere preso come oggetto di osservazione e di analisi

e di accettare la condivisione di responsabilità.

Essere in grado di avere fiducia nel suo coach e di ricevere da lui feedback

e opinioni.

Per il coach:

Mettere in gioco una dose sufficiente di empatia e comprensione verso il

cliente.

Non sovraccaricarsi di troppi problemi (personali, ma anche legati alle

prescrizioni paradossali che sono state ricevute dal cliente).

Essere sufficientemente consapevoli di ciò che può essere messo in gioco

e di come muoversi nella relazione con il cliente.

4.2.4. Il rapporto di impegno tra il coach e il cliente

Il coach è legato al segreto professionale. Prenderà quindi tutte le

precauzioni per mantenere l’anonimato delle persone che lo consultano e, in

particolare, non comunicherà a terzi alcuna informazione relativa al cliente, senza

un accordo formale. Tutte le informazioni sul cliente saranno trattate in maniera

strettamente confidenziale in conformità con la normativa vigente.

La riservatezza è un elemento essenziale per iniziare e mantenere un processo di

coaching e per stabilire un rapporto di fiducia.

Le caratteristiche della relazione tra coach e cliente sono le seguenti:

Riservatezza.

Ascolto non critico e un certo coinvolgimento da parte del coach.

Attenzione al cliente e alla sua realtà soggettiva (come vede le cose).

Benevolenza, senza però escludere il confronto.

Positività a priori sulle risorse del cliente.


Ipotesi sistemica come strumento di comprensione (la relazione che il

cliente sviluppa con il coach durante i loro incontri è considerata come un

riflesso del sistema di relazioni esterne del cliente).

Questi punti di vista differenti fanno sì che si possa stabilire e mantenere una

relazione di successo nella quale il cliente possa sentirsi a suo agio. Tuttavia, tutto

ciò non è abbastanza. Infatti questo fattore relazionale porta con sé due pericoli, il

rischio di dipendenza e la natura limitata di questo legame. Si potrebbe

immaginare che alcuni clienti cercano di cambiare, in parte inconsciamente

naturalmente, per soddisfare il loro coach, creando in questo un cambiamento

superficiale e di breve durata, che cesserebbe quando il rapporto si conclude.

Si potrebbe anche pensare che il cliente provi a prolungare questo legame,

sabotando i suoi progressi al fine di beneficiare più a lungo del rapporto con il

coach.

4.2.5. Il legame transferenziale tra il coach e il cliente

Una delle caratteristiche di una relazione di accompagnamento come il

coaching è l’esistenza di un legame transferenziale tra il coach e il cliente. Questo

legame pone il cliente in una relazione di dipendenza rispetto al coach. Il coach

non ne trarrà vantaggio e dovrà astenersi da ogni abuso di potere e da ogni

azione contro il cliente/allievo.

4.2.6. Rendere il coaching efficace

Per rendere ancor più efficace il coaching dobbiamo far riferimento alla

“dimensione esistenziale”. In altre parole, ciò che interessa il coach e il cliente

è come il cliente si pone nel suo ambiente e il significato che questo ha per lui.

La dimensione esistenziale consiste nei seguenti elementi:

Il cliente è invitato a riflettere su sé stesso e ad avere coscienza di sé nelle

diverse situazioni.

Il cliente deve assumersi le sue responsabilità (scelta dei suoi obiettivi,

decisioni sulle scelte da fare e sui cambiamenti).

Il cliente analizza le sue relazioni con il suo ambiente e cerca di migliorare il

suo modo di adattarsi allo stesso.

4.2.7. Il bisogno d’azione

Due elementi sono fondamentali per la realizzazione di un coaching: le

dinamiche del progetto, da una parte, e il fatto di essere orientato all’azione

dall’altro.

Dinamiche del progetto

Cambiamento e adattamento sono gli obiettivi generali del coaching, in

particolare ci si aspetta che questi elementi modificati siano visibili

e osservabili.


Il/la cliente lavora sulla base di obiettivi specifici che stabilisce lui/lei

stesso/a, definendo le sue aspettative, e, implicitamente, che cosa farà per

raggiungere tali obiettivi.

I progressi nel tempo vengono utilizzati per misurare l’avanzamento del

progetto.

La resistenza al cambiamento è analizzata e ci si lavora sopra per superarla.

Alla fine del coaching il cliente valuta i risultati raggiunti in relazione ai

propri obiettivi.

Focus sull’azione

Il coaching non si concentra sul perché, ma sul come cambiare; non si preoccupa

dei fattori determinanti del passato.

Un cambiamento è integrato solo se viene attivato nella realtà del cliente.

L’esperimento su nuovi comportamenti è interessante come metodo di

apprendimento per il cliente, indipendentemente dal fatto che il cliente

faccia ciò che potrebbe essere suggerito dal coach.


4.3. Checklist

Cooperazione con l’allievo/utente Cooperazione con il cliente

- Fare spazio per ascoltare

e rispettare.

- Stabilire un clima di fiducia.

- Consentire libertà di parola.

- Permettere di porre domande.

- Apprendere dall’esperienza.

- Organizzarsi per un periodo di tempo

limitato.

- Affidarsi ad una possibilità.

- Permettere che il coach e il cliente

siano solidali l’uno con l’altro.

- Includere comprensione ed empatia.

- Sviluppare un impegno reciproco.

- Creare fiducia.

- Essere incentrata sul cliente.

- Avere senso per essere efficace.

- Essere articolata su una dinamica del

progetto e centrata sull’azione.


Criteri di valutazione del rapporto tra il mentore e l’allievo/utente:

autovalutazione

Esperienza nel mentoring


Il Mentoring è volontario (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Capacità di rispettare i diversi punti di vista (min.: 1 – max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Capacità di analisi della situazione professionale dell’allievo/utente (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Capacità di gestire lo stress (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Capacità di riconoscere il ruolo dell’allievo/utente (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Abilità nel rivedere le proprie convinzioni e i propri principi (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

L’allievo/utente si esprime liberamente? (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

L’allievo/utente comprende le limitazioni (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Criteri di valutazione del rapporto tra coach e cliente: autovalutazione

Presenza di un clima di fiducia (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10


Il contesto nel quale il coaching si realizza è preso in considerazione (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Le aspettative del cliente sono comprese (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Il livello di esperienza e di comprensione del coach è sufficiente ad incontrare i bisogni del

cliente (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Il coach mostra un approccio lavorativo approfondito (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Il rapporto di fiducia è rispettato (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

Abilità nel non dare giudizi mentre si ascolta (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

La relazione si incentra sul cliente (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

C’è un significato nel coaching (min.: 1- max.: 10)

1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10

4.5. Link e competenze chiave

Link

1. http://www.alga.fr/wp-content/uploads/Le-mentorat-de-

de%CC%81veloppement.pdf

2. http://www.emccfrance.org/medias/fichiers/programme_de_mentorat_interne.pdf

3. http://www.subtilcoaching.com/120717%20CODE%20de%20DEONTOLOGIE%20E

MCC%20France%20V5-2.pdf

4. http://www.eveprogramme.com/12306/la-boite-a-outils-dun-mentoring-reussi/

Competenze chiave

► Costruire il rapporto.

► Ascoltare attivamente.

► Dare un feedback con tatto e diplomazia.

► Pianificare l’azione e individuare l’obiettivo.

► Comunicazione efficace: negoziazione, assertività, empatia.

► Pensiero creativo: attuare soluzioni creative per superare le difficoltà.

► Rispettare le aree di supporto individuate e non assumersi il ruolo di counsellor.

http://www.alga.fr/wp-content/uploads/Le-mentorat-de-de%CC%81veloppement.pdf

http://www.alga.fr/wp-content/uploads/Le-mentorat-de-de%CC%81veloppement.pdf

http://www.emccfrance.org/medias/fichiers/programme_de_mentorat_interne.pdf

http://www.subtilcoaching.com/120717%20CODE%20de%20DEONTOLOGIE%20EMCC%20France%20V5-2.pdf

http://www.subtilcoaching.com/120717%20CODE%20de%20DEONTOLOGIE%20EMCC%20France%20V5-2.pdf

http://www.eveprogramme.com/12306/la-boite-a-outils-dun-mentoring-reussi/


Quiz

1. Una buona cooperazione lavorativa tra il mentore e l'allievo/utente

è caratterizzata da quanto segue:

a) l’allievo/utente comprende la relazione professionale con il mentore

b) l’allievo/utente si sente sicuro e si adatta facilmente ai cambiamenti necessari


2. Una buona cooperazione lavorativa ha il seguente impatto sul mentore:

a) il mentore contribuisce al successo dell’allievo/utente

b) il mentore è arricchito professionalmente nella propria posizione di manager


3. Quali sono le condizioni per un rapporto di lavoro di successo tra mentore

e allievo/utente?

a) fiducia

b) abilità interpersonali del mentore


4. Atteggiamento e abilità necessarie del coach:

a) comprensione delle aspettative del cliente

b) creare un ambiente in cui il cliente e il coach siano solidali e abbiano la possibilità di

progredire


5. Quali sono i singoli fattori di efficacia e di successo della cooperazione con il

coach per il cliente?

a) avere energie per investire nel cambiamento personale e attuare cambiamenti concreti

b) avere fiducia nel coach


6. Il coach ha successo quando:

a) ha empatia e comprensione verso il cliente

b) ha firmato il contratto e ricevuto i soldi per i suoi servizi

c) quando è in grado di trovare un lavoro per il proprio cliente

7. Quali sono le caratteristiche della relazione tra coach e cliente?

a) riservatezza

b) ascolto non giudicante


8. Cosa rende efficace il coaching?

a) il cliente si assume la responsabilità e gli obblighi nel processo di coaching

b) il cliente è in grado di analizzare la sua relazione con il suo ambiente e cerca di

migliorare il suo adattamento ad esso


9. Quando si parla di dinamiche del progetto ci si riferisce a:

a) la resistenza al cambiamento è analizzata e si sta lavorando per superarla

a) il cliente sta aspettando che il coach scopra il suo obiettivo da raggiungere

c) il coach consente al cliente di lavorare in modo indipendente sul cambiamento

10. Il coaching è focalizzato sull'azione significa:

a) il coaching è interessato a come cambiare

b) il cliente mette in atto il cambiamento nella sua realtà



Capitolo 5: Come promuovere l’apprendimento sul posto

di lavoro

Introduzione

Sebbene esista letteratura specializzata in riferimento all’apprendimento sul

posto di lavoro, quando si parla di mentoring/coaching delle persone con disabilità

occorre pensare ad un modello di apprendimento diverso che può essere suddiviso

su tre differenti livelli. Faremo riferimento a tre diversi gruppi target:

l’allievo/utente, l’azienda e i futuri allievi e mentori all’interno dell’azienda. Al

primo livello la promozione dell’apprendimento sul posto di lavoro può essere

definita come l’insieme delle caratteristiche, delle abilità, delle competenze e delle

capacità che possiamo individuare ed incoraggiare nel nostro allievo/utente,

andremo cioè a lavorare sull’imprenditore con disabilità. Nel secondo livello

dovremo sviluppare la cultura dell’apprendimento nel posto di lavoro, andremo

cioè a lavorare sull’azienda. Infine il terzo livello può essere definito come il

mentoring sul posto di lavoro dove i dipendenti più anziani diventano i mentori dei

dipendenti più giovani.

5.1. Come promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro

5.1.1. Alcune definizioni

Che cos’è la ”cultura dell’apprendimento”?

La cultura dell’apprendimento si realizza in un ambiente aziendale il cui

obiettivo è quello di assorbire continuamente conoscenza. Le aziende che

realizzano attività di sviluppo professionale, sessioni di formazione formale

e informale e che, in generale, promuovono l'apprendimento in tutti i settori della

loro attività, hanno maggiori possibilità di successo.

Incoraggiando una cultura dell’apprendimento attraverso il mentoring sul posto di lavoro,

ci assicuriamo che gli allievi/utenti assumano un ruolo attivo nel processo di

apprendimento e diffondano le conoscenze e le migliori pratiche in tutta la loro

organizzazione. La natura collaborativa del mentoring sviluppa abilità individuali

e interpersonali tra individui che portano ad aumentare il coinvolgimento di tutti. Questi

fattori rendono i lavoratori più felici e le organizzazioni più forti e più efficienti.

Che cos’è il mentoring sul posto di lavoro?


Il mentoring sul posto di lavoro è un accordo di apprendimento tra dipendenti con

l’obiettivo di condividere informazioni tecniche, conoscenze e approfondimenti rispetto ad

una particolare occupazione, professione, organizzazione o impresa. Il mentoring è forse

meglio definito come un processo di sviluppo – dinamico e unico per ogni persona. Le

relazioni di mentoring informale possono svilupparsi nell'ambiente di lavoro quando un

dipendente più esperto prende un nuovo dipendente "sotto la sua ala". Esaminando le

aziende e osservando come queste hanno avuto successo, un elemento distintivo che

emerge sugli altri è: le aziende di successo hanno leader eccellenti e da leader eccellenti

derivano eccellenti dipendenti. La leadership e la conduzione di un’azienda sono molto

importanti per avere successo in ogni settore, e il mentoring sul posto di lavoro è un modo

per offrire una leadership personalizzata sia per i nuovi che per i vecchi dipendenti.

Inserendo programmi di mentoring, le aziende possono assicurarsi che i loro dipendenti

siano in grado di completare il loro lavoro avendo chiara conoscenza del settore di

riferimento e della posizione che occupano. I mentori incrementeranno il "trasferimento di

conoscenze", utile per abbreviare i tempi di apprendimento sul posto di lavoro, il che

significa che le aziende possono avere impiegati altamente produttivi in un periodo molto

più breve rispetto alle tempistiche più prolungate se non avessero avuto un mentore.

Formare persone con disabilità a diventare imprenditore o a migliorare abilità

imprenditoriali significa migliorare abilità di leadership e insegnare come trasferire ciò che

hanno appreso durante la formazione all’interno delle loro organizzazioni. Il mentoring può

così essere una strategia WIN/WIN/WIN (vincente per l’azienda, per il mentore e per gli

allievi/utenti), ma deve essere inserito formalmente nella cultura dell'azienda: deve essere

visto come una cosa necessaria, non come una " bella cosa " da avere.

Cos’è la promozione dell’apprendimento sul luogo di lavoro?

Apprendere sul posto di lavoro significa trasferire alle persone con disabilità tutte le abilità

richieste per svolgere i propri compiti sul posto di lavoro. Le abilità certificate ricadono

all'interno di questi cinque settori: Intrapersonale, Interpersonale, Sviluppo dei compiti,

Ambiente e Gestione. La formazione è individualizzata e specifica per ogni settore ma, in

generale, i benefici ottenuti dagli allievi/utenti sono simili:

Crescita personale e professionale.

Acquisizione di nuove abilità tecniche, interpersonali e/o di leadership.

Opportunità personalizzata di conoscere e comprendere l’azienda dall’interno

e dall’esterno.

Ampliare le relazioni all'interno di una professione.

Opportunità di fare mentoring ad altri dipendenti in futuro.

Questi benefici sono considerati gli obiettivi del mentore durante la formazione sul posto di

lavoro.

5.1.2.Ruolo e caratteristiche del mentore sul posto di lavoro

Qualità del mentore di successo:

interesse genuino,

sensibilità nei confronti dei bisogni e dello sviluppo altrui,

eccellenti abilità di ascolto,

impegno,

riservatezza,

eccellenti abilità di coaching e capacità di feedback.

Il ruolo del mentore:


aiutare l’allievo/utente ad identificarsi nell’organizzazione e nell’ambiente

professionale,

essere preparati ad aiutare l’allievo/utente nelle situazioni difficili,

lavorare con l’allievo/utente allo sviluppo di una maggiore fiducia in se stesso,

assicurare che la comunicazione sia chiara, aperta e bilaterale,

aiutare a sviluppare un pensiero creativo e indipendente,

mantenere la riservatezza.

5.1.3. Promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro per persone con

disabilità

Stabiliremo una serie di principi che ogni mentore di lavoratori con disabilità

dovrà rispettare e seguire. Ogni caso è differente dall’altro e dovrà essere trattato

individualmente; si devono usare quindi questi principi come regole generali, ma

bisogna contestualizzare ogni caso e capire se ci sono aspetti che necessitano di

lavoro extra o di un maggior rafforzamento.

Allo stesso modo, ci saranno anche aspetti che il mentore di persone disabili

dovrebbe senza dubbio affrontare proprio in qualità del suo ruolo di mentore di

persone disabili e dovrebbe cercare di integrare nel suo posto di lavoro.

Ecco un elenco delle principali abilità, capacità, atteggiamenti, valori e principi che

dovrebbero orientare il lavoro del mentore nel corso di questa fase:

Le qualità

personali che i

coach/mentori di

persone con

disabilità sul posto

di lavoro devono

avere

Caratteristiche del carattere:

- controllare le emozioni,

- empatia,

- prendere decisioni sagge,

- avere iniziativa,

- collaborare effettivamente e spontaneamente,

- essere amichevole e tollerante.

Concezione di sé:

- credere in sé stesso,

- valorizzare i propri risultati,

- essere interessato al cambiamento,

- studiare e investigare sulle cause,

- stabilire relazioni appropriate con gli altri.

Atteggiamenti:

- comunicare con facilità,

- lavorare in squadra,

- essere organizzato,

- fare affidamento sull’ambiente istituzionale,

- avere senso di appartenenza e pertinenza.

Valori:

- essere puntuali e responsabili,

- rispettare le regole,

- assumersi impegni e compiti,

- essere onesto ed avere un’etica professionale,

- essere tollerante, democratico e partecipativo,

- rispettare il lavoro altrui.


Motivazione:

- fissare obiettivi, piani e valutazioni a breve, medio e lungo termine,

- fissare priorità,

- organizzare le risorse basandosi sui risultati. Analizzare, programmare,

eseguire e valutare,

- valutare continuamente se cambiare direzione e strategia.

Dedizione al lavoro e innovatività

- esprimere interesse nelle attività portate avanti nell’organizzazione,

- pianificare progetti innovativi,

- pianificare e organizzare attività pedagogiche quotidiane,

- rafforzare le competenze difficili da raggiungere.

Attenzione

focalizzata sul

lavoratore con

disabilità

Empatia con il lavoratore con disabilità:

- il mentore deve ispirare fiducia nel lavoratore con disabilità,

- essere paziente e tollerante durante il percorso di apprendimento

dell’allievo/utente,

- preoccuparsi e motivare,

- essere flessibile con il lavoratore disabile,

- orientare e guidare.

Analisi del lavoratore con disabilità

- osservare i punti di forza e di debolezza del lavoratore disabile,

- scambiare idee con lui/lei.

Pianificazione, esecuzione e valutazione delle attività volte

a sviluppare il pensiero logico e creativo del lavoratore disabile:

- spiegare chiaramente al lavoratore disabile le fasi del processo:

osservazione, descrizione, classificazione, confronto,

- promuovere lo sviluppo del pensiero logico e creativo in ogni fase del

processo,

- utilizzare il problem solving come strumento per l’apprendimento,

- combinare più strategie di apprendimento: memoria, elaborazione e

applicazione,

- adattare la conoscenza al livello del lavoratore disabile.

Sensibilità sociale Conoscenza dell’ambiente:

- ha a che fare con la conoscenza delle caratteristiche delle persone con

disabilità, le loro difficoltà, le aspirazioni, l’ambiente socio-economico, le

condizioni di vita …,

- Mostrare interesse, rispetto e naturalezza nelle relazioni con le famiglie,

promuovendo un avvicinamento permanente.

Agente di

cambiamento

Motivatore:

- impegnarsi per coloro con cui si lavora è il modo migliore per

approfondirne la conoscenza,

- usare strategie innovative (creatività),

- creare un clima di partecipazione,

- stimolare e promuovere la partecipazione di tutti gli attori coinvolti

(target group diretti e indiretti, stakeholders, gruppi di interesse).

Attitudine al cambiamento:

- volontà di lavorare anche in condizioni avverse pur di raggiungere

l’inserimento della persona con disabilità,

- proporre di trasformare il gruppo di lavoro in una comunità di

apprendimento,

- abilità nel rendere effettivi i cambiamenti,

- uso adeguato delle risorse,

- riflessione permanente sulla pratica professionale,

- apertura al cambiamento e flessibilità, affrontare le incertezze.


Squadra di

apprendimento

Interdipendenza positiva:

- caratteristiche di condivisione,

- garantire l’attività di gruppo sotto la propria responsabilità,

- trasferire le proprie conoscenze ai colleghi di lavoro delle persone con

disabilità e alle persone con disabilità a cui si fa da mentore.

Abilità interpersonali:

- capacità di leadership,

- prendere decisioni tempestivamente,

- creare un clima di fiducia e di comunicatività,

- gestire i conflitti.

Processo di gruppo:

- discutere sul raggiungimento dei risultati,

- valutare le relazioni di lavoro,

- valutare costantemente le azioni positive e negative dei membri del

gruppo.

Padronanza degli

strumenti didattici

e di

apprendimento

Padroneggiare le strategie per lo sviluppo delle abilità cognitive:

- definire strategie di apprendimento,

- promuovere l’analisi e la produzione di idee per risolvere i problemi,

- avere il coraggio di dare libero sfogo alla creatività e all’iniziativa,

- discutere di approcci tematici che sono coinvolti nell’ambiente,

- affrontare situazioni problematiche al fine di trovare una soluzione.

Gestire strategie motivazionali:

- valutare in maniera permanente la propria attività applicando strumenti

o tecniche che coinvolgano tutti gli attori nelle attività educative,

- avere competenze e abilità nel guidare il gruppo,

- avere il coraggio di dare libero sfogo alla creatività e all’iniziativa

- utilizzare attività motivazionali: brainstorming ecc,

- riconoscere i risultati raggiunti dai lavoratori disabili verbalmente,

individualmente e prima del gruppo.

Creare un

ambiente di

apprendimento

appropriato

Risorse e ambiente fisico:

- organizzare l’ambiente di lavoro per incentivare lo scambio di idee,

- organizzare lo spazio fisico con materiali informativi appropriati,

- prestare attenzione alla pulizia, alla ventilazione e alla luminosità.

- organizzare commissioni di lavoro,

- organizzarsi e prestare attenzione ai materiali e ai documenti

amministrativi,

- sviluppare e usare le risorse.

Ambiente affettivo

- preoccuparsi di creare sinergia con i lavoratori con disabilità,

- stabilire un clima di sensibilità,

- promuovere un clima sicuro, sereno e di fiducia nel gruppo,

- tenere in considerazione gli atteggiamenti dell’allievo/utente.

Ambiente per una buona convivenza:

- considerare la diversità come valore,

- praticare la tolleranza e motivare anche gli altri a praticarla,

- svolgere attività che promuovano la democrazia,

- promuovere dimostrazioni di lavoro di squadra e solidarietà,

- enfatizzare il valore del lavoro produttivo.

Auto-

apprendimento Ricerca:

- mostrare un atteggiamento di dedizione e dedizione alla ricerca,

- analizzare, programmare, eseguire e valutare i processi,

- mettere in pratica i processi di azione-ricerca.

Valutare il processo di apprendimento dell’allievo/utente:


- sviluppare e implementare gli strumenti e gli indicatori di competenze,

- registrare regolarmente le valutazioni. Sistematizzare l'apprendimento,

- tenere in considerazione le caratteristiche individuali della persona con

disabilità e del settore di lavoro.

Formazione continua:

- gestire gli strumenti tecnologici di apprendimento,

- utilizzare i documenti bibliografici,

- sistematizzare la pratica pedagogica,

- mettere in pratica processi metacognitivi,

- pianificare, regolare, supervisionare e riorientare la sua pratica

e l’apprendimento.

“Durante gli anni dell’insegnamento ho imparato ad essere più spontaneo e a dire

sempre la verità. Ho creato la giusta atmosfera e, per contagio, la mia vita è stata

pervasa da maggiore integrità”.

(Frank McCourt)

5.2. Checklist

Quando prepari un programma di mentoring

Identifica il principale contatto che coordinerà e sarà responsabile del controllo, del

supporto e dell’assistenza nel programma di mentoring.

Prepara i risultati e gli obiettivi desiderati: il “perché” del programma di mentoring

Programma di insegnamento per le organizzazioni:

Gli obiettivi e le misure che sono stati raggiunti sono stati anche identificati chiaramente sin

dall'inizio.

Identifica gli obiettivi specifici del programma.

Valuta l’organizzazione:

Valuta il livello di impegno del livello senior e medio dello staff gestionale.

Identifica la preparazione culturale.

Identifica gli attori chiave che saranno impegnati nel successo del mentoring (mentore,

insegnanti, supervisori, client).

Identifica le risorse disponibili.

Se necessario e appropriato assicurati che ci sia connessione ...

Marketing:

Identifica il profilo dell’allievo (è idoneo a partecipare).

Identifica il profilo del mentore (quali qualità e/o criteri saranno usati per identificare

i mentori selezionati).

Comunica il programma.

Organizza le selezioni dei partecipanti.

Individua i registri dei dipendenti (chi potrebbe essere coinvolto).

Specifica le qualifiche e i criteri da utilizzare per identificare e selezionare i mentori.

Diffondi informazioni sul programma all’interno dell’azienda o dell’area.

Facilita le candidature.

Seleziona i partecipanti.

Sviluppa una strategia personalizzata per i mentori.

Formazione (Mentore e Allievo).

Utilizzo di un “Contratto di Apprendimento” con obiettivi specifici identificati che siano

espliciti, realisti e realizzabili.

Determinare la durata della relazione.

Chiarire i ruoli: mentore, allievo, supervisore.

Chiudere la relazione.

Superare gli ostacoli nella relazione.


Far sì che si instauri un clima di fiducia tra il mentore e l’allievo.

Valutazione del processo di mentoring.

Gestione del Programma:

Il mentore principale è il supervisore del programma che consente all’allievo di completare la

realizzazione del programma, monitora i progressi e valuta i processi.

Specificare il processo di tracciamento (Tenuta dei registri, discussione scritta, ostacoli,

cessazione anticipata delle relazioni).

Riconoscimento e supporto del mentore.

Documentazione - Linee guida scritte che specifichino:

Gli obiettivi del programma.

I principi di base del mentoring.

I processi specifici del mentoring all’interno dell’azienda.

Valutazione del Programma e analisi dei Risultati:

Bisogni di informazione degli stakeholders chiave.

Il programma è valutato continuamente per garantirne l’efficacia e modificato qualora ce ne

fosse bisogno per raggiungere gli obiettivi.


Valutazione delle prove

Forte

men

te

in d

isaccord

o

Non

son

o

d’a

ccord

o

Non

so

D’a

ccord

o

Tota

lmen

te

d’a

ccordo

Progetto di imprenditorialità 1 2 3 4 5

L’allievo/utente ridefinisce le esigenze, i cambiamenti e gli ostacoli

dell'ambiente come opportunità da cogliere.

Utilizza strategie di pensiero creativo per generare idee di progetto.

Determina una soluzione fattibile da attuare come progetto di

imprenditorialità.

Stabilisce obiettivi da raggiungere per un progetto imprenditoriale.

Definisce un piano d’azione per un progetto imprenditoriale che

prevede le risorse necessarie per eseguirlo.

Agire con spirito di iniziativa 1 2 3 4 5

L’allievo/utente genera il cambiamento assumendosi dei rischi.

Prova a lavorare autonomamente, anticipando e risolvendo

situazioni favorevoli o sfavorevoli nel raggiungimento del progetto

imprenditoriale.

Persevera orientandosi al raggiungimento di obiettivi

precedentemente definiti.

Comunicare efficacemente 1 2 3 4 5

Esprime un’idea o un progetto con chiarezza ed empatia.

Negozia e convince gli altri nel raggiungimento degli obiettivi

comuni.

Riesce a presentare con chiarezza, determinazione ed empatia un

progetto imprenditoriale ad un pubblico sempre diverso.

Fare rete in maniera collaborativa 1 2 3 4 5


Identifica gli attori che possono contribuire al raggiungimento degli

obiettivi di progetto.

Identifica le risorse necessarie a realizzare un progetto

imprenditoriale all’interno dell’ambiente di riferimento.

Stabilisce i contatti che possono contribuire al progetto.

Richiede supporto e risorse da fonti diverse.

Rendere esecutivi i progetti 1 2 3 4 5

L’allievo/utente rispetta le azioni previste all’interno del piano

d’azione.

Distribuisce in maniera efficace le risorse del progetto.

Controlla e monitora i progressi del progetto imprenditoriale

apportando i necessari aggiustamenti per raggiungere gli obiettivi

del progetto.

Esempio di registro di attività allievo/utente

Questo documento può essere utilizzato per tenere conto del tempo sottratto alle

normali attività lavorative

Nome: _____________________________ Titolo:

_____________________________

Attività Data


Link

1. Associazione spagnola degli studenti universitari con bisogni speciali (AUNE)

https://www.facebook.com/AUNE-Asociaci%C3%B3n-de-Universitarios-con-Necesidades-

Especiales-528157397228877/

2. Associazione nazionale spagnola degli studenti universitari diversamente abili (ANUDIS)

http://sid.usal.es/internet/discapacidad/1585/9-1/anudis-el-punto-de-encuentro-para-las-

personas-con-discapacidad.aspx

3. Associazione spagnola di coaching (ASESCO)


4. Discapacidad vs. empleo. Aspectos a considerar para la inclusión en el empleo ordinario,

Miriam Díaz Vega, Manuel Sanchez Torres, Ricardo Moreno Rodríguez. URJC

5. Formazione per start-up


6. Un manifesto delle start-up in Europa (September 2013)

http://www.personas emprendedoras.es/gestion/noticias/manifiesto-startup

7. Film sull’imprenditorialità per imprenditori








http://www.idaccion.com/blog/10-peliculas-de-liderazgo-para-personas entrepreneurs /

8. OECD/EU (2016), Inclusive Business Creation: Good Practice Compendium, OECD Publishing,

Paris.

http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en

Competenze chiave

► Realizzare progetti secondo il piano d’azione e in maniera efficace.

► Lavorare in rete in maniera collaborative.

► Comunicazione efficace: negoziazione, assertività, empatia.

► Pensiero creativo: attuare soluzioni creative per superare le difficoltà.

► Definire piani strategici ed operativi.

Quiz

1. Il mentoring dovrebbe ...

a) incoraggiare caratteristiche e abilità dell’allievo/utente

b) sviluppare una cultura dell'apprendimento sul posto di lavoro


2. Che cosa significa promuovere l'apprendimento sul posto di lavoro?

a) formazione individualizzata e specifica per l’allievo/utente

b) serve a promuovere lo studio autonomo delle persone durante la giornata lavorativa

c) incoraggiare gli altri lavoratori a insegnare alle persone con disabilità

3. Il ruolo del mentore è:

a) assicurare che la comunicazione sia chiara, aperta e reciproca

b) aiutare a sviluppare il pensiero creativo



a) il mentore deve condividere tutte le informazioni con gli altri per creare simpatia per

l’allievo/utente

b) il mentore deve mantenere la riservatezza

c) il mentore può utilizzare le informazioni riservate ottenute in altri casi a beneficio

dell'attuale allievo

5. Come creare un ambiente di apprendimento appropriato sul posto di lavoro?

a) organizzare il posto di lavoro per favorire lo scambio di idee

b) attraverso tutorial nelle strutture del mentore


6. La sensibilità sociale riguarda ...

a) rendere la società sensibile verso le PCD

b) mostrare interesse, rispetto e fiducia nei confronti dell'ambiente del nostro

allievo/utente


7. Quale delle seguenti caratteristiche di un mentore è SBAGLIATA

a) empatia

b) controllo delle emozioni

c) essere severi

8. Promuovere l'apprendimento sul posto di lavoro ...

a) è vantaggioso per l’allievo/utente e per l'azienda

http://www.idaccion.com/blog/10-peliculas-de-liderazgo-para-personas%20entrepreneurs%20/

http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en


b) è vantaggioso per l’allievo/utente e per il mentore

c) è una relazione WIN / WIN / WIN per l'azienda, l’allievo/utente e per il mentore

9. Formazione e imprenditorialità ...

a) non è un aspetto chiave

b) deve essere continua c) deve essere precedente per poter avviare il processo imprenditoriale

10. Le principali abilità che il mentore / coach devono sviluppare:

a) caratteristiche del carattere, dedizione al lavoro e innovazione

b) stabilire obiettivi, pianificare e valutare a breve, medio e lungo termine



Capitolo 6: Supportare la crescita dell’allievo

Introduzione

“Supportare lo sviluppo dell’allievo/utente/cliente” è la fase più

produttiva della relazione di mentoring e di coaching. È qui che si spende la

maggior quantità di tempo ed energia. Negli step precedenti il rapporto di

fiducia ha avuto modo di svilupparsi e, adesso, il mentore/coach può iniziare

a mettere alla prova l’allievo/utente/cliente, sondare il terreno sul loro pensiero

e facilitare la creazione di un piano di sviluppo professionale. Il coaching e il

mentoring permettono alle persone con disabilità di riconoscere e mettere in

pratica le loro abilità e competenze, come l’intraprendenza, la resilienza e la

determinazione e focalizzarsi meno sulla loro invalidità o sulla loro condizione di

salute come problema. Il coaching e il mentoring creano fiducia in sé stessi,

consentono alle persone con disabilità di lottare per raggiungere i loro

obiettivi e offrono loro un percorso di carriera molto valido poiché utilizza

molte delle risorse di cui hanno bisogno per gestire le loro vite.

In questa fase, il mentoring consente alle persone disabili di riconoscere

e applicare le proprie abilità fra le quali intraprendenza, resilienza

e determinazione, e concentrarsi meno sulla loro disabilità o condizione di salute

viste come problema. Il mentoring è una metodologia di guida innovativa basata

sulla creazione di un forte rapporto di fiducia e ascolto attivo tra un esperto e una

persona che ha bisogno di "apprendere". Il mentoring potrebbe essere uno

strumento prezioso per aiutare e supportare, costruito sul valore educativo di una

relazione uno-a-uno. Una volta stabilita la relazione, questa dura per l'intera

durata del percorso. Il rapporto è unico ed esclusivo e crea una relazione stretta

e reciproca in cui un adulto competente e autorevole consente all'altro di acquisire

conoscenze e sviluppare le proprie capacità. Questo rapporto è una strategia utile

attraverso cui il mentore e l’allievo/utente possono affrontare situazioni di

difficoltà e disagio.


6.1. Modelli chiave e tecniche da usare durante gli incontri di

mentoring/coaching

Esiste una varietà di modelli e tecniche che possono essere utilizzati durante

le sessioni di mentoring e coaching. Alcuni sono elencati qui sotto:

Modello CLEAR

Contrattazione – iniziare una discussione, fissare l’obiettivo, accordarsi sui

risultati desiderati.

Ascolto – utilizzare un ascolto attivo per comprendere al meglio la

situazione.

Esplorazione – aiutare l’allievo/utente/cliente a comprendere la sua

situazione e ad affrontare nuove sfide.

Azione – supportare l’allievo/utente/cliente ad andare avanti.

Revisione - rafforzare le regole di base e il valore aggiunto, fornendo/

ricevendo feedback.

Modello OSKAR

Outcome (Risultato) – qual è l’obiettivo dell’incontro che vogliamo realizzare

oggi?

Scaling – valutare la situazione personale su una scala da 1 a 10. Come sei

arrivato così lontano? Come raggiungere il 10?

Know-how e risorse – cosa ti serve per raggiungere X invece che 0? (Alcuni

studi più recenti hanno sostituito la K con la C intesa come Choices &

Options, ovvero Scelte ed Opzioni)

Affermazione & Azione – cosa sta andando bene? Cosa c’è dopo? Cosa serve

ancora per raggiungere il … 10?

Revisione – cosa c’è di meglio adesso? Cosa hai fatto per realizzare questo

cambiamento? Cosa vuoi cambiare dopo?

Più recentemente questo modello si indica come OSCAR con la C = Choices

(Scelte) & Options (Opzioni).

Il modello di Story Telling

Ascolto – dimostrare un ascolto attivo almeno per l’80% del tempo.

Apprezzamento – mostrare che state apprezzando ciò che stanno dicendo.

Suggerimento – quali alternative possono essere suggerite? Condividere

e esplicitare le proprie reazioni personali.

Domande – cos’altro serve? Cos’altro devi fare?

Il modello GROW

Il modello GROW – concepito originariamente da Graham Alexander e perfezionato

successivamente da Sir John Whitmore – è probabilmente uno dei più conosciuti

ed apprezzati modelli di mentoring/coaching a livello mondiale.

Diversamente da altri modelli di mentoring/coaching il modello GROW è qualcosa

di più di un insieme di strumenti tenuti insieme da un acronimo. E’ un approccio,

una filosofia che aiuta a creare il giusto contesto per aiutare gli allievi/utenti/clienti

a trasformare ed accrescere al massimo il loro potenziale.

Si tratta di un modello di mentoring/coaching molto semplice, ma tra i più diffusi

ed applicati a livello mondiale.


Il modello di mentoring/coaching secondo Whitmore si compone di 4 passaggi:

G di Goal: fissare l’obiettivo (Goal) della sessione sia nel breve che lungo

termine;

Quale obiettivo vuoi raggiungere? (a breve, medio e lungo termine)

Quale potrebbe essere il primo passo per raggiungerlo?

Questo obiettivo si adatta ai tuoi obiettivi di carriera generali?

R di Realtà: verificare la realtà, cioè i dati di fatto al fine di analizzare la

situazione;

Com'è la situazione attuale?

Chi è coinvolto?

Quali sono gli elementi che possono influenzare la situazione?

Cosa sta succedendo ora (cosa, chi, quando e quanto spesso)?

Qual è l'effetto o il risultato di questo?

O di Opzioni: verificare le opzioni e le strategie alternative di azione;

Cosa hai già fatto?

Cos'altro potresti fare?

Quali possibilità, soluzioni o opportunità potresti vedere?

Puoi immaginare qualche altra opzione?

Qual è il rapporto costi / benefici di ciascuna possibilità?

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna opzione?

W di Will: verificare che cosa si deve fare, quando farlo e la volontà di farlo

(Will)

Sei in grado di raggiungere l'obiettivo?

Cosa farai ora? e dopo cos'altro farai?

Quali risorse (emotive, economiche, gestionali ...) sono necessarie?

Come puoi riuscire a rimanere motivato?

Quando hai bisogno di rivedere i progressi?

(Fonte: mostly taken from www.mentoringforchange.co.uk).

6.2. Lo scopo di ogni fase del Ciclo di Vita del Mentoring

La tabella seguente presenta gli scopi di ogni fase del Ciclo di Vita del mentoring.

Accordo

contrattuale

- Stabilire un contratto chiaro che fornisca i dettagli

dell'accordo raggiunto.

- Specificare il livello di impegno che il mentore sta

accettando di fornire.

- Identificare aree specifiche di supporto in cui il mentore

sta accettando di fornire supporto all’allievo/utente.

- Concordare il modo in cui verrà fornito il supporto (ad

esempio telefono, e-mail, faccia a faccia).

- Impostare un intervallo di tempo chiaro per il supporto.

- Registrare e firmare l'accordo contrattuale.

- Stabilire i confini della riservatezza.

Valutare /

identificare il

bisogno di

supporto

- Nel contatto iniziale, il mentore/coach

e l’allievo/utente/cliente devono collaborare per

identificare ciò di cui l’allievo ha bisogno.

- Perché ha bisogno di questo supporto?


- Come vuole essere supportato?

- Una comunicazione chiara è importante per avere

successo.

- Porre le domande giuste e ascoltare è essenziale.

- Dai tempo e spazio, non mettere fretta all’altra persona.

- Non bombardare di domande.

- Non portare i tuoi propri fini ed il tuo programma nel

rapporto.

- Concentrati sulle aree di supporto concordate.

Sviluppa un

piano

- Definisci un piano per l'attività e le azioni necessarie.

- Identifica chi ha accettato di fare cosa.

- Facilita ed esplora le opzioni disponibili.

- Assicurati che il piano sia realistico.

- Utilizza tecniche specifiche di intervista (questioning

techniques) per fare domande, la tua conoscenza ed

esperienza per identificare soluzioni e concordare azioni.

- Ascoltare gli individui e supportarli per fissare i propri

obiettivi.

- Incoraggiare la riflessione.

- Ricorda: un mentore pone le domande giuste per

supportare l'individuo a riflettere e raggiungere le proprie

soluzioni. Un coach ha le risposte giuste e assume un ruolo

più istruttivo. Il supporto richiesto ti dirà quale tecnica

è necessaria.

- Identifica quali risorse sono necessarie.

- Tieni traccia in un resoconto in modo appropriato.

- Registra sul modello di registro le azioni concordate.

Fornire

supporto /

guida /

feedback

- Fornisci supporto e guida.

- Fornisci informazioni quando appropriato.

- Questo dovrebbe essere uno scambio di idee attraverso la

discussione.

- Consenti alle persone di arrivare alle proprie decisioni.

- Il consiglio può essere dato se appropriato.

- Fai attenzione quando offri la tua opinione per non dettare

ciò che l'allievo dovrebbe o non dovrebbe fare.

- Riconosci i limiti delle tue conoscenze, abilità ed

esperienze e non offrire consigli al di fuori di questo.

Ricorda che le informazioni errate possono essere

dannose.

- Lavora al ritmo delle persone e non mettere fretta.

Modello di

registro

Il modello di registro è necessario per fornire:

- Una annotazione di ogni contatto, provvista di riferimenti

temporali.

- Una rilevazione di ciò che si è pianificato, quali azioni sono

state concordate e da chi.

- Rivedi / rispondi, valuta.

- Esaminare / valutare ciò che è stato raggiunto rispetto agli


obiettivi prefissati.

- Riflessione: cosa ha funzionato, cosa no, cosa devo

cambiare e come?

- Cosa devo fare dopo?

- La relazione ha funzionato per l'allievo/utente?

Fine del

contratto

- Il contratto iniziale è importante in quanto specifica il

supporto che il mentore ha accettato di fornire ed il quadro

temporale per tale supporto.

- Concentrati sull'accordo per tutta la durata del contatto in

modo che tutti abbiano chiaro quando è previsto che

questo finisca.

- Esplicita chiaramente che hai raggiunto la fine della

relazione concordata tra mentore/coach e

allievo/utente/cliente.

6.3. Il mentoring e il coaching nel Ciclo di Vita di una Azienda

È possibile analizzare l'attività di mentoring/coaching seguendo le fasi del

ciclo di vita aziendale.

Start up Il tuo tempo è dedicato a:

- Sviluppare il concetto di business.

- Identificare i mercati che potrebbero acquistare il

prodotto/servizio dell’allievo.

- Capire come vuoi realizzare il tuo prodotto.

- Sviluppare il marchio.

- Avviare l’attività.

- Reperire le finanze.

Fase di

crescita

Il tuo I Il tuo tempo è dedicato a:

- Realizzare il prodotto, fornire il servizio.

- Trovare nuovi clienti.

- Sviluppare nuovi prodotti.

- Costruire e gestire il tuo team.

- Gestire il denaro: cosa devi a chi, chi deve cosa a te.

- Implementare i sistemi.

- Coaching per una azienda in fase di crescita.

Fase di

maturità

Il tuo tempo è dedicato a:

- Gestire il team.

- Gestire e mantenere i clienti.

- Migliorare l’efficienza e l’efficacia in tutte le aree aziendali.

- Proteggere la tua posizione sul mercato e la tua “vacca da

mungere”.

- Proteggere il tuo business e le tue attività commerciali.

- Coaching per una azienda in fase di maturità.

Fase di

rinnovamento


- Gestione dei clienti esistenti.


- Individuazione di nuove opportunità per prodotti e mercati

nuovi/estesi.

- Reinventarsi, riposizionamento, rebranding.

- Ristrutturazione, reclutamento e gestione della tua

squadra.

- Acquisizione di nuovi clienti.

- Protezione del tuo business e delle tue attività

commerciali.

- Coaching per una azienda in fase di rinnovo.

Fase di

raccolta/uscita


- Piani di successione.

- Cercare di vendere l'attività.

- Valorizzare l'azienda.

- Trasferimento dell'azienda.

- Trovare un nuovo uso diverso.

- Creazione di ricchezza.

- Coaching per una azienda in fase di raccolta/uscita.

6.4. Suggerimenti e consigli, cosa fare e cosa non fare

6.4.1. Suggerimenti e consigli

Sostenere lo sviluppo degli allievi/utenti richiede una tecnica specifica

e comportamenti e atteggiamenti quotidiani. Possono sembrare semplici, anche

banali ma è bene tenerli a mente, secondo il seguente promemoria:

mantieni il contatto visivo,

state in piedi in posizione frontale, guardandovi l’un l'altro a testa alta,

mantieni una postura aperta, non incrociare le braccia e le gambe,

piegati verso l’allievo/cliente, mostra coinvolgimento nelle cose che dice,

sii rilassato, mostra di essere a tuo agio,

sii consapevole del tuo linguaggio del corpo,

cogli i sentimenti oltre ai contenuti, leggi tra le righe,

non confondere il contenuto con la forma in cui è espresso; partendo dal

presupposto che l’allievo/utente abbia qualcosa da dire anche se gli

è difficile comunicarlo,

sii empatico con l'allievo/utente, prova a metterti nei suoi panni,

evita di distrarti, scegli un luogo confortevole e tranquillo per le riunioni,

non subire la pressione del tempo durante le riunioni,

non parlare troppo presto, lascia che l’allievo/utente finisca ciò che sta

dicendo; fermarti qualche secondo prima di dare un feedback,

dai tempo all’allievo/utente di correggere un errore (è un segno di rispetto),

usa semplici gesti o frasi per mostrare che stai ascoltando,

poni domande che iniziano con "cosa" o "come"; evita domande che

prevedano risposte sì/no,

torna sopra a cose specifiche dette dall’allievo/utente per approfondirle.


Al di là delle specifiche tecniche di comportamento e atteggiamento, dobbiamo

anche considerare che un buon mentore farà tutto il possibile per adattarsi agli

interessi dell'allievo, verificando come tutto si rapporta al tema affrontato

nell'incontro. Il mentore dovrebbe anche mettere in luce gli elementi che a suo

parere sono trascurati, solo quando è convinto che l’allievo/utente si senta pronto

a passare ad un altro aspetto del problema.

6.4.2. Cosa fare e cosa non fare

Pianifica e prepara

Prenditi il tuo tempo per pianificare prima del meeting (assicurati di avere chiaro

cosa ci si aspetta da te in questo incontro, cosa avresti dovuto fare prima e quali

potrebbero essere le aree chiave per la discussione durante la riunione). La

preparazione assicurerà che il tempo venga utilizzato nel migliore dei modi e non

venga sprecato per decidere su cosa discutere.

Sii chiaro sui ruoli

Sii molto chiaro su cosa dovrai e non dovrai fare per l’allievo/utente. Questo farà

parte del contratto iniziale ma sarà utile ricordarlo all’allievo/utente nel corso del

tempo, in modo che non faccia affidamento su di voi per svolgere tutto il lavoro.

Inizialmente vorrai essere molto diretto e molto coinvolto, successivamente vorrai

responsabilizzare il tuo allievo di modo che possa farsi i suoi contatti, possa

prendere le sue decisioni e possa realizzarsi senza di te (nonostante la

sorveglianza e la tua presenza a distanza).

Stabilisci e misura risultati chiari

Come farai a sapere se stai facendo un buon lavoro, a meno che tu non ti sia

messo d'accordo con l’allievo/utente su ciò che vuole ottenere e che poi entrambi

riesaminiate/misuriate durante la relazione in che modo state raggiungendo questi

obiettivi? Il mentoring o il coaching non sono solo un’opportunità per discutere le

cose con persone più esperte e per apprendere un po’ di più ma anche per

raggiungere obiettivi personali. È importante essere d’accordo su obiettivi

realistici, focalizzarsi sulle relazioni, anche se queste cambiano nel tempo.

Concentrati sulle opportunità, non sui problemi

Anche se occuparsi di mentoring/coaching significa occuparsi di aiutare gli

allievi/utenti con i loro problemi, mentoring/coaching vuol dire anche aiutare gli

allievi/utenti ad identificare i loro punti di forza ed i bisogni di rafforzamento

e quindi identificare e gestire opportunità di sviluppo. E’ importante assicurarsi che

le conversazioni non siano solo basate sulla risoluzione di problemi immediati

legati all’attività aziendale, ma che siano focalizzate sull’individuo e le questioni

che riguardano la sua carriera lavorativa a più ampio raggio.

Tieni traccia

È importante che entrambe le parti tengano un registro di ciò che è stato discusso

e concordato e di ciò che sarà portato a termine per il prossimo incontro. Questo

non deve essere fatto con una documentazione formale aggiuntiva, ma è utile


avere un piccolo elenco da esaminare ad ogni sessione; sarà utile quando si

esaminerà ciò che si sta ottenendo dalla relazione, in un secondo momento.

Stabilisci e ri-stabilisci il rapporto

Se tra due persone non scatta la scintilla dopo i primi due incontri, è improbabile

che la relazione di mentoring/coaching potrà essere instaurata in maniera efficace

anche se è importante ricordare che non tutte le relazioni di mentoring/coaching

funzionano. È’ molto importante riconoscere questo, in modo che gli abbinamenti

possano essere cambiati, per garantire che l’allievo/utente sia messo in

collegamento con qualcuno con cui è più compatibile. Questo non significa che ci

sia qualcosa di sbagliato nel mentore/coach, anzi, al contrario, cambiare presto gli

accoppiamenti garantirà il successo del mentoring nel lungo periodo.

Prendi tempo

Tutte le relazioni di mentoring/coaching soffrono di mancanza di tempo e di

pressioni sul rispetto della tabella di marcia. Le persone scelte come

mentori/coach spesso sono quelle più richieste e quindi hanno ancora meno tempo

a disposizione. È importante che come mentore tu ti impegni a rinunciare a una

certa quantità di tempo ogni settimana e che tu voglia farlo. I buoni mentori sono

disposti a investire del tempo nella crescita di altre persone e ritengono che sia un

ottimo impiego del loro tempo.

Incoraggia l’indipendenza

La dipendenza non è salutare per entrambe le parti. Nel lungo termine, la

speranza di qualsiasi mentore di successo è quella di garantire che il proprio

allievo/utente abbia la sicurezza di fare da solo e di raggiungere le sue aspirazioni

di carriera senza di te. È sbagliato fare tutto per l’allievo/utente (anche se

potrebbe essertene grato all'inizio della vostra relazione) poiché alla fine

svilupperai un individuo che fa ciò che fai te e non pensa in modo indipendente,

senza di te. Se c’è troppa dipendenza tra mentore e allievo/utente sarà più difficile

arrivare alla fine della relazione.

Riconoscere che tutte le buone relazioni di mentoring giungono a termine

Un buon indicatore su quando finire la relazione è quando l’allievo/utente ha

realizzato i suoi obiettivi a breve e medio termine e sta lavorando in maniera

indipendente. Questo è un buon segno e indicherà al mentore/coach che ha svolto

un buon lavoro di tutoraggio, poiché l’allievo/utente è ora più capace e più

fiducioso nel creare le proprie opportunità per il futuro.

“È fondamentale che ogni relazione di mentoring sia vista sin dall’inizio come

un’alleanza temporanea. Alcuni elementi di questa alleanza possono continuare

a esistere, sotto forma di aiuto reciproco e amicizia, ancora per molti anni

a venire, ma devono esserci chiari punti di partenza e di arrivo."

(Clutterbuck, 2004)


6.5. Checklist e griglie di osservazione

Monitoraggio della crescita dell’allievo

La crescita dell’allievo/utente dovrebbe essere monitorata ad intervalli regolari.

Per esempio, all’inizio di ogni incontro si dovrebbero analizzare i progressi fatti

dall’allievo rispetto a quanto stabilito nell’incontro precedente. Le seguenti

domande rappresentano alcuni degli elementi chiave, utili per lo sviluppo di un

programma di mentoring/coaching.

Domande Nessuno Basso Normale Intenso Forte

A quale livello l’allievo/utente

dimostra partecipazione durante

l’incontro?

A quale livello è l’ascolto

reciproco?

Livello di schiettezza

dell’incontro?

Livello di attenzione (interazioni,

modalità)?

Livello di impegno nella

realizzazione dei compiti

assegnati?

Quando ripercorri nella tua mente gli incontri con l’allievo, potrebbero esserti utili

le seguenti domande che ti permettono di analizzare cosa stava succedendo

durante il mentoring:

• Cosa sta accadendo al di fuori dello spazio del mentoring/coaching che

potrebbe avere un impatto su ciò che entrambi state pensando e sentendo?

(Nel mondo, all’interno dell’organizzazione, nel meteo, nell’attualità…)

• Che cosa hai portato con te all’interno della sessione di mentoring? Quali

supposizioni ti stai facendo? Osserva che reazione provoca in te questo

allievo

• Cosa sta succedendo al tuo allievo? Cosa vedi, senti, quali sensazioni hai?

Qual è il livello di energia e benessere dell’allievo?

• Cosa sta accadendo durante le sessioni di mentoring? Cosa stai facendo per

far sì che questo sia possibile? Cosa sta funzionando? Cos’è invece

d’ostacolo?

• L’allievo ha imparato qualcosa di nuovo alla fine della conversazione?

• Pensa al ritmo, alle sfide e alla fiducia. Cosa dovresti sviluppare?

• Cosa emerge quando ripercorri l’incontro nella tua mente?

Una supervisione silenziosa aiuta ad andare oltre il contenuto di una sessione per

creare una maggiore consapevolezza. Ripensa ad un allievo con cui hai lavorato di

recente e ad un incontro particolare che hai avuto con lui/lei.


• Quali parole ti vengono in mente quando ripensi all’aspetto dei tuoi allievi?

Come appaiono? come odorano? che voce hanno? Come gestiscono il

proprio corpo?

• Cosa ne pensi di questo/a cliente?

• Che sentimenti ti suscita questo/a cliente?

• Che cosa ti ricorda questo/a cliente?

• Qual è la tua più grande speranza nell’assistere questo/a cliente?

• Qual è la tua più grande paura nell’assistere questo/a cliente?

• Di che cosa ha bisogno da te questo/a cliente in qualità di suo coach?

• Di che cosa ha bisogno veramente da te questo/a cliente in qualità di suo

coach?

• Che cosa significherà per te essere il miglior coach possibile per

questo/a cliente?



Link

1. OECD/EU (2016), Inclusive Business Creation: Good Practice Compendium, OECD

Publishing, Paris http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en

2. ISFOL (2006), Guida al Mentoring. Istruzioni per l’uso, I libri del Fondo Sociale Europeo,

Catanzaro

3. www.mentoringforchange.co.uk

4. Associazione Americana di Psicologia (APA), “Getting Your Mentoring Relationship

Off to a Good Start”

http://www.apa.org/pi/disability/resources/mentoring/success.aspx

5. OECD/EU (2016), Inclusive Business Creation: Good Practice Compendium, OECD

Publishing, Paris

http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en

6. University of Wolverhampton Business School, “A Managers’ & Mentores Handbook

on Mentoring 2009/10”

7. Rete del coaching e mentoring

www.coachingnetwork.org.uk

8. Tenfold Business Coaching

http://www.tenfoldcoaching.com.au/business-life-cycle.aspx

Competenze chiave

► Costruire un rapporto (La capacità di stabilire un dialogo significativo). Include la

capacità di ascolto attivo, l'empatia e la considerazione positiva; la capacità di offrire

apertura e fiducia per suscitare un comportamento di apertura e fiducia nell’altro; e la

capacità di identificare e valutare sia i punti in comune che le differenze.

► Ascolto attivo. (Include le abilità di ascolto, osservazione, processo parallelo,

osservazione, osservazione proiettiva, uscita).

► Dare indicazioni. (Include le abilità di identificare, chiarire e gestire gli obiettivi,

pianificare progetti personali, testare il livello di impegno dell’allievo con riferimento agli

obiettivi specifici).

► Pianificazione dell’azione e individuazione degli obiettivi. (Include la capacità di ottenere

informazioni sugli obiettivi dell’allievo, definire e dettagliare gli obiettivi del mentoring,

pianificare il raggiungimento dei risultati proposti, stabilire e attuare processi decisionali

a breve e medio termine.

http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en

http://www.mentoringforchange.co.uk/

http://www.apa.org/pi/disability/resources/mentoring/success.aspx

http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en

http://www.coachingnetwork.org.uk/

http://www.tenfoldcoaching.com.au/business-life-cycle.aspx


Quiz

1. Qual è il periodo migliore per fissare gli obiettivi del mentoring?

a) durante il mentoring

b) all'inizio del mentoring

c) non è necessario fissare obiettivi

2. Cosa succede durante una sessione di mentoring?

a) l’allievo/utente osserva, domanda ed esplora

b) il mentore dimostra, spiega e crea modelli


3. Quali sono i passaggi principali del modello CLEAR?

a) ascoltare, apprezzare, suggerire, chiedere

b) contratto, ascolto, esplorazione, azione, revisione

c) fissare gli obiettivi, realtà, opzioni, volontà

4. Qual è l'ordine corretto delle quattro fasi del modello GROW per iniziare una

conversazione?

a) la conversazione può iniziare da chiunque dei quattro stadi del modello GROW

b) fissare l’obiettivo, realtà, opzioni, volontà

c) impostazioni, volontà, realtà, fissare l’obiettivo

5. Le due abilità più importanti che un mentore deve avere sono:

a) capacità di fare domande casuali e capacità di ascoltare in modo efficace

b) capacità di porre domande aperte e capacità di ascoltare in modo efficace

c) capacità di porre domande chiuse e capacità di ascoltare in modo efficace

6. Quale delle seguenti informazioni è corretta?

a) durante l'accordo contrattuale il mentore/coach dovrebbe fissare un calendario chiaro

per il supporto

b) per valutare il bisogno di supporto il mentore/coach dovrebbe mettere fretta alla

persona che sta assistendo e bombardarla di domande

c) per fornire supporto e guida il mentore/coach deve dettare ciò che l’allievo/utente

dovrebbe o non dovrebbe fare

7. Il modello di registrazione è necessario per fornire:

a) cosa devo fare dopo

b) una registrazione di ciascun contatto con un riferimento temporale

c) A e B sono entrambi corretti

8. Ogni fase del ciclo di vita aziendale:

a) ha le stesse strategie e tattiche

b) ha sfide, pressioni e opportunità proprie

c) ha bisogno che l'attenzione, le risorse e le attività dell'azienda non cambino

9. Nella fase di maturità, il mentore/coach dovrebbe supportare il cliente in:

a) sviluppo del marchio

b) ricerca di nuovi clienti

c) tutela della posizione di mercato e della vacca da mungere

10. Un buon mentore/coach non dovrebbe:

a) riconoscere che tutte le buone relazioni di mentoring/coaching non finiscono mai

b) incoraggiare l'indipendenza

c) essere chiaro sui ruoli


Capitolo 7: Monitoraggio della relazione di

Mentoring/Coaching

Introduzione

Non esistono molti studi su quale sia il miglior modo di incrociare

individui nelle relazioni di mentoring (e coaching). Le poche teorie esistenti si

rifanno alle somiglianze che si possono rinvenire tra i partecipanti in termini di

valori e obiettivi di vita. Questa “attrazione a piacersi” sembra però funzionare

a livello di interessi e background generali (sociale, culturale, educativo).

Ciò non significa che il mentore e l’allievo debbano necessariamente avere

un’identica gestione della vita e dello stile di apprendimento. Anzi, l’allievo sembra

perdere interesse nel mentoring quando si rende contro che rimane poco da

apprendere dagli insegnamenti del mentore.

Con il mentoring/coaching uno-a-uno, è facile stabilire in anticipo se tra le due

persone esiste sufficiente empatia. Anche a livello aziendale, i responsabili della

creazione di un programma di mentoring dovrebbero considerare in che modo

i potenziali candidati si adattano alla cultura organizzativa generale e agli individui

che potrebbero essere coinvolti.

Nel rapporto di mentoring/coaching è inoltre fondamentale stabilire una buona

relazione da entrambe le parti, definendo regole e confini prima dell’inizio del

processo, in modo da evitare ogni tipo di abuso sia da parte del mentore/coach

che da parte dell’allievo/utente. Senza fiducia, apertura, impegno totale da parte

di entrambi, il progetto non può avere successo. Inoltre, dovrebbe sempre essere

un programma volontario – nessuno deve essere sottoposto a mentoring in

maniera forzata.

7.1. Monitoraggio delle relazioni di Mentoring/Coaching

Per monitoraggio della relazione di mentoring/coaching intendiamo l’insieme

delle attività volte a identificare le informazioni necessarie per valutare le

capacità dell’allievo e per verificare se gli interventi, le azioni, le procedure

utilizzate sono state messe in atto e gestite così come era stato deciso all’inizio del

programma e se queste stanno portando i risultati desiderati.

La fase di monitoraggio perciò è necessaria ai fini della valutazione

e rappresenta lo strumento per monitorare il raggiungimento degli obiettivi del

corso, al fine di identificare i punti di debolezza e/o i punti di forza per migliorare

la fase di pianificazione.


Le fasi di monitoraggio e valutazione sono strettamente collegate

e interdipendenti.

Non ci sono metodologie uniche di monitoraggio, ogni mentore può organizzare

dei modelli di monitoraggio che considera essere i più appropriati, considerando

che ogni programma di orientamento può essere valutato d’accordo con i diversi

obiettivi, usando diversi strumenti e identificando diversi piani.

Ci sono però importanti linee guida che devono essere rispettate per realizzare

azioni di monitoraggio e valutazioni efficaci.

Le azioni di monitoraggio devono essere effettuate sulla base di un

programma definito in fase di progettazione dell’intervento se non

addirittura prima e devono seguire il progetto per tutta la sua durata.

E’ importante prevedere un momento finale di sintesi di quanto è stato fatto, che

produca una valutazione conclusiva sull’andamento globale del percorso. Inoltre,

è ideale prevedere una fase ex post rispetto al percorso stesso, dove vengono

rilevati gli effetti a breve/medio termine.

Il fine delle attività di monitoraggio e, in particolare, di quelle di valutazione,

è ottenere dei feedback sull’andamento del percorso di mentoring per individuare

strategie migliorative dello stesso e aumentare al massimo il raggiungimento degli

obiettivi di apprendimento. Per questo motivo, il monitoraggio e la valutazione non

possono essere puramente statistici ma devono necessariamente esaminare in

modo critico tutti gli aspetti necessari a consentire un’analisi precisa del percorso.

Cosa importante in quest’ottica è, quindi, individuare quali informazioni devono

essere realmente rilevate. Per questo motivo, in questo capitolo sarà dato ampio

spazio all’analisi degli strumenti da utilizzare e degli indicatori da individuare per

ciascuna fase del percorso.

Importanti sono anche le tempistiche da programmare in modo da accompagnare

il progetto per tutto il suo ciclo di vita. Si dovranno, quindi, definire azioni

e strumenti specifici di monitoraggio e verifica per le fasi ex-ante, in itinere, finale

ed ex post.

7.1.1. Le fasi del monitoraggio e della valutazione

Kram (1985), Missirian (1982), Levinson (1978) and Rolfe-Flett (2002)

hanno individuato fasi specifiche che caratterizzano la relazione di monitoraggio:

Fase iniziale: le parti si conoscono e costruiscono la relazione tra di loro, che

entrambi considerano molto importante

Fase della coltivazione: entrambe le parti beneficiano della relazione da un

punto di vista di apprendimento e di crescita.

Fase di conclusione: la relazione finisce e i contatti diminuiscono. Alcune

volte la relazione può terminare male e finire con strascico di risentimento.

Rolfe-Flett (2002) ha introdotto un’altra importante fase chiamata della

“ridefinizione” secondo cui può succedere che, alla fine della relazione, entrambe

le parti scelgano di lavorare ancora insieme, ma con aspettative diverse.

Le azioni di monitoraggio e valutazione si suddividono in quattro fasi differenti,

ciascuna delle quali è legata ad una o più fasi del programma di mentoring.


Monitoraggio e valutazione ex ante. Il monitoraggio/valutazione ex ante è la

fase in cui vengono raccolte le informazioni sul candidato e definiti gli obiettivi di

inserimento. Le informazioni raccolte dovranno, infatti, servire a rilevare le abilità

professionali e sociali che serviranno a loro volta ad individuare eventuali lacune

da colmare; a definire, ove necessario e/o possibile, le modalità di recupero di

alcune funzioni indispensabili (quali abilità professionali specifiche, abilità manuali,

abilità sociali, autonomie personali, autonomia di spostamento, ecc.); ad

individuare delle mansioni più adeguate ed il posto di lavoro migliore per il

candidato; a strutturare un progetto d’inserimento lavorativo tarato sulle esigenze

specifiche della persona; a definire gli aspetti che dovranno essere oggetto di

verifica in itinere (progetto di monitoraggio). Rientrano nella fase di monitoraggio

e valutazione ex ante le attività di analisi del contesto lavorativo. Queste attività

sono volte ad analizzare il mercato e verificare l’idea imprenditoriale attraverso la

preparazione di un business plan.

Monitoraggio e valutazione in itinere. Al fine di definire struttura, fasi e tempi

delle attività di monitoraggio in itinere, è necessario tenere in considerazione il

progetto di mentoring elaborato sulla base delle informazioni raccolte nelle fasi

iniziali della relazione. Il progetto dovrà indicare quali aree risultino carenti, le

metodologie e gli strumenti che dovranno essere utilizzati e le tempistiche che si

prevede siano necessarie per colmarle. Sulla base di questi dati il monitoraggio

dovrà raccogliere le informazioni necessarie a valutare la correttezza del progetto

di mentoring, ad individuare eventuali altre aree carenti, a verificare la risposta

del cliente alle metodologie utilizzate e il rispetto delle tempistiche previste.

Qualora dovessero emergere delle problematiche sarà quindi necessario

rimodulare il progetto o individuare delle strategie alternative per raggiungere gli

obiettivi prefissati. Questa fase costituisce il cuore delle attività di verifica e per

questo motivo deve essere seguita con particolare attenzione, sia dal punto di

vista della definizione degli strumenti da utilizzare che dal punto di vista delle

modalità di osservazione.

Monitoraggio e valutazione finale. La valutazione finale si effettua quando le

attività del percorso di mentoring si sono concluse. Questa fase ha lo scopo di

raccogliere le informazioni sull’andamento globale del percorso ed analizzare lo

stesso in relazione alle aspettative, evidenziandone inoltre gli aspetti più

significativi. Esito di questa azione può essere una relazione dettagliata e/o un

portfolio di competenze che raccolga tutte le informazioni emerse durante

l’osservazione.

Monitoraggio e valutazione ex post. La valutazione ex post si effettua dopo un

certo lasso di tempo, definito a priori, dalla fine del percorso di mentoring ed ha lo

scopo di verificare gli effetti a medio/breve termine. Indicativamente la verifica ex

post può essere fatta, a seconda dei casi e/o delle necessità, a distanza di 3, 6

o 12 mesi. In questa fase le informazioni da recuperare e le modalità di rilevazione

possono variare a seconda dell’obiettivo che diamo al monitoraggio ex post, ad

esempio: se dobbiamo semplicemente verificare se il piano di mentoring continua

ad essere applicato anche senza l’affiancamento del mentore, sarà sufficiente

un’intervista telefonica dopo 6 mesi; se dobbiamo, invece, verificare se sono

occorse variazioni nel comportamento e/o nelle abilità, sarà necessario prevedere


un monitoraggio in loco e l’utilizzo di strumenti strutturati (scheda di

osservazione); se dal monitoraggio finale sono emerse delle criticità particolari che

rischiano di inficiare l’inserimento, potrebbe essere necessario effettuare delle

rilevazioni anche a distanza di un solo mese dalla conclusione del percorso

guidato.

7.1.2. Reciprocità della relazione

Nel mantenere una buona relazione, il mentore e l’allievo devono stabilire

obiettivi precisi. La relazione si focalizzerà infatti su questi e, sulla base di

questi, entrambe le parti dovranno garantirsi fiducia, rispetto, empatia ed essere

onesti l’uno con l’altro. Una buona relazione fa sì che entrambe le parti si trovino

in sintonia nell’incontrarsi regolarmente, nello scambiarsi idee e conoscenza.

L’allievo deve essere desideroso di imparare, migliorare la consapevolezza di sé,

imparare dagli errori e dai successi, sviluppare e applicare nuove abilità

e pianificare piani d'azione o calendari. L’allievo deve inoltre essere diligente,

coscienzioso, aperto alle critiche, intenzionato ad ascoltare e a parlare

apertamente e deve lavorare sodo.

Mentore/coach e allievo/utente dovranno stabilire meeting regolari che potranno

svolgersi di persona, anche se alcuni allievi preferiscono interfacciarsi con il

proprio mentore/coach via telefono o online via mail. In ogni caso il

mentore/coach e l’allievo/utente dovrebbero incontrarsi almeno ogni 2-4

settimane.

7.1.3. Le dinamiche in una relazione di mentoring/coaching

Il fattore di maggior criticità in una relazione di

mentoring/coaching sta nelle dinamiche che vi si instaurano. All’inizio della

relazione di mentoring/coaching esiste uno squilibrio di potere tra il

mentore/coach e l’allievo/utente. Questo squilibrio si verifica quando il

mentore/coach viene percepito come una figura autoritaria, un esperto, un

fornitore o un facilitatore di soluzioni. L’allievo/utente è il destinatario dei servizi

del mentore/coach.

La motivazione del mentore/coach è fondamentale per il successo di un

programma di mentoring/coaching. Quando la motivazione del mentore/coach

è quella di portare a termine un lavoro da fare, significa che per lui il mentoring

non è una priorità. Il successo del mentoring/coaching dipende dalla disposizione

personale del mentore/coach in termini di stabilità, necessità di sentirsi importante

e benessere emotivo.

Anche la motivazione dell’allievo/utente è fondamentale per un efficace

risultato del programma di mentoring/coaching. La motivazione dello studente si

manifesta sotto forma di consapevolezza del bisogno di supporto e di

mentoring/coaching e agisce sulla necessità di trovare un mentore/coach.

L’allievo/utente non sta cercando soluzioni pronte all’uso dal mentore/coach ma

sta cercando uno specchio o una cassa di risonanza nel mentore/coach.


Quando l’allievo/utente è abbastanza autonomo, le sue aspettative di supporto da

parte del mentore/coach sono molto diverse da quelle di un allievo che vuole

essere guidato, preso per mano e salvato. La maggior parte degli allievi/utenti

condizionati dall'educazione cerca risposte pronte, piuttosto che voler

trovare le risposte da solo. In questo contesto se il mentore non è chiaro sul

suo ruolo, rischia di farsi accollare la responsabilità della vita dell’allievo e si

sostituisce a lui/lei nel prendere decisioni. Il miglior mentore è quindi colui che si

sente sicuro, che non deve provare niente a nessuno.

7.2. Regole base in una relazione di mentoring/coaching

Così come in ogni relazione professionale, il mentoring funziona al meglio

quando c’è fiducia e quando il rapporto si instaura sul rispetto reciproco.

Le seguenti regole di base possono aiutare la relazione tra le due parti in modo

che sia positiva e ben focalizzata:

• Prenditi il tempo di prepararti prima di ogni sessione, leggendo le note

e le riflessioni raccolte nell’incontro precedente. Pensa a ciò che devi fare

per disconnetterti dalle tue problematiche quotidiane in modo da essere in

grado di ascoltare bene e essere in grado di pensare.

• Prenditi il tempo dopo una sessione per registrare le tue riflessioni iniziali

e documentare ogni osservazione che vuoi avere a portata di mano per il

prossimo incontro.

• Sii puntuale e rendi il luogo dove si svolge l’incontro il più accogliente

possibile.

• Evita di cancellare gli appuntamenti laddove possibile e dai ai tuoi allievi

adeguate informazioni su quando sei disponibile per i prossimi incontri.

I casi in cui gli incontri saltano o sono spesso cancellati suggeriscono,

secondo le statistiche effettuate, che il programma di mentoring non andrà

a buon fine.

• Rimani nel tuo ruolo ed evita di assumere un ruolo al di fuori di quanto

stabilito nell’accordo (es. counsellor, consulente, ecc.).

• Il fine della relazione è quello di supportare l’allievo nella sua crescita.

Ricorda di responsabilizzarli e incoraggiarli a fare affidamento sulle proprie

risorse.

• Chiedi al tuo allievo di dare un feedback per aiutarti a soddisfare al meglio

i loro bisogni.

Altre importanti linee guida per il mentoring sono:

• sii rispettoso,

• rispetta le aspettative sul tuo ruolo,

• concorda un supporto adeguato al supporto richiesto,

• stabilisci dei confini,

• stabilisci dove e quando si svolgeranno gli incontri,

• fai notare quando le domande vanno al di là della tua area di responsabilità,

della tua conoscenza e della tua esperienza,

• focalizzati su quanto stabilito – non assumere il ruolo del counsellor,


• fornisci alle persone una gamma di informazioni abbastanza ampia in modo

da mostrargli le possibili scelte ed opzioni che hanno di fronte,

• rimani entro livelli di contatto adeguati, con confini chiari,

• sii di aiuto e supporto, ma non prendere decisioni,

• niente regali e niente mance.

7.2.1. Come si sviluppa una relazione di coaching

La tabella seguente presenta lo sviluppo della relazione di coaching.

Identificare i

bisogni

- Definire competenze che necessitano di essere migliorate

o acquisite per poter svolgere un lavoro in modo

competente.

- Determinare le competenze necessarie per l'avanzamento

di carriera e / o per raggiungere obiettivi minimi di

rendimento.

- Controllare le precedenti valutazioni della performance per

la formazione specifica promessa - è stata fornita?

Ideare sessioni

di coaching

- Stabilire tempistiche che trovino d’accordo sia il coach

(manager) che il cliente (dipendente) - idealmente dopo il

sovraccarico di fine mese.

- Prevedere del tempo per la correzione degli errori.

- Preparare scenari di vita reale, inclusa la documentazione

di supporto.

Fornire

feedback

- Stabilire aspettative - assicurarsi che il dipendente

comprenda ciò che gli viene richiesto.

- Non cercare solo risultati negativi - identificare anche aree

in cui ci sono state buone prestazioni da lodare.

- Fornire critiche costruttive: se il tempo e le circostanze lo

consentono, chiedi al dipendente di ripetere determinati

compiti, chiedendo perché vi si approcci in un modo

particolare (per quanto possibile, lascia che i tirocinanti

trovino le proprie risposte).

- Se necessario, "mostra e racconta".

Lasciar andare

- Sapere quando delegare la piena responsabilità al

dipendente.

- Chiedere un feedback esterno se pertinente.

7.2.2. Come si sviluppa una relazione di mentoring

Le relazioni di mentoring che hanno successo tendono a svilupparsi

attraverso fasi ben definite:

Costruzione del rapporto

• Fiducia – i due partecipanti devono aver fiducia l’uno dell’altro

• Focus – prestare attenzione, ascolto attivo e giudizio costruttivo.


• Empatia – ognuno deve rispettare il punto di vista dell’altro e essere

comprensivo rispetto ai suoi bisogni e alla sua motivazione.

• Determinazione condivisa – entrambe le parti devono vedere il valore della

relazione ed essere in grado di discutere anche sugli aspetti negativi.

• Obiettivo di indipendenza – significa comprendere che il successo della

relazione sta nella sua fine (almeno da un punto di vista formale), cioè nel

raggiungimento dell’indipendenza da parte dell’allievo.

Individuazione degli obiettivi

• Definire cosa vuole l’allievo e come deve essere ottenuto (il mentore deve

analizzare la motivazione dell’allievo).

• Creare un piano progettuale, dividere le azioni necessarie per raggiungere

sotto-obiettivi realizzabili.

• Fissare una “linea di partenza” riguardante i compiti attuali che possono

essere realizzati a partire da subito, passo dopo passo.

Fare progressi

Un incontro di mentoring andrà bene se:

• C’è un’agenda

• Entrambe le parti si sono concentrate sulle questioni all’ordine del giorno –

forse raggiungendo anche alcune intuizioni inaspettate.

• Entrambe le parti si impegnano.

• Entrambe le parti sono pronte a uscire dalla loro comfort zone.

• Ci sono punti d’azione chiari e specifiche cose da fare.

• Qualcosa di utile è stato appreso.

• Entrambe le parti non vedono l’ora di potersi incontrare per la prossima

sessione.

Chiusura

Le relazioni di mentoring in cui le due parti tendono ad allontanarsi sono spesso

ricordate in maniera negative. Quelle in cui, invece, c’è una chiusura pianificata

e un riconoscimento degli obiettivi raggiunti insieme sono viste in maniera

positiva. Questo incoraggia il mentore a ricoprire ruoli simili con nuovi allievi,

mentre quelli che sono usciti positivamente da una relazione di mentoring saranno

più aperti all'idea di assumere un ruolo di mentore in futuro. Di solito le relazioni

di mentoring evolvono in relazioni ad hoc più informali ma gratificanti e durature,

che possono essere molto utili e produttive. Questo è meno probabile quando la

relazione di mentoring si è sciolta maldestramente o le due parti si sono

allontanate senza troppe spiegazioni.

7.3. Revisione di una relazione di mentoring e coaching

Revisione di una relazione di coaching

È importante rivedere ogni relazione di coaching a intervalli regolari per garantire

un’operatività efficace – questa checklist vi aiuterà.

1. Quanto durerà il coaching e come si inserirà nei programmi di lavoro

esistenti?


2. Come sarà misurato il livello di successo?

3. Quali suggerimenti ha il dipendente che potrebbero avere un impatto

positivo sulle sessioni di coaching (ad esempio "compiti a casa", lettura,

job-shadowing, ovvero l’osservazione in situazioni pratiche di lavoro)?

4. Quali sessioni di coaching potrebbero essere adattate per fornire coaching

a questo tirocinante in altre abilità - o ad altre persone all'interno del team

di lavoro?

Durante la revisione del programma generale di coaching dovresti prendere in

considerazione le seguenti domande:

Come dovrebbero essere identificate e selezionate le persone giuste per

i ruoli di coaching?

Come aumenteremo: (a) le abilità dei nostri coach e (b) la nostra squadra

di potenziali coach?

Revisione di una relazione di mentoring

È inoltre importante effettuare una revisione generale dell’intero programma di

mentoring. Questa checklist vi può aiutare.

1. Quando termina il ciclo di mentoring e come sarà gestito?

2. Cosa valuteremo nel programma e come lo valuteremo?

3. Quali sono i risultati principali in relazione agli obiettivi / ai criteri di

successo originari?

Controllo della realtà effettiva di una sessione da parte del mentore – poniti

queste domande:

Per quale percentuale di tempo dell’incontro ho parlato io e quanto ha

parlato l’allievo?

Chi ha fatto le domande?

Chi ha trovato le soluzioni?

Chi ha esercitato il pensiero creativo?

Chi di noi ricopriva il ruolo di maggior potere?

Revisione del programma generale di mentoring

È inoltre importante effettuare una revisione generale dell’intero programma di

mentoring. Questa checklist vi può aiutare:

1. Come condivideremo e premieremo i successi del programma?

2. In che modo i mentori, i dipendenti e le altre parti interessate saranno

incoraggiate a contribuire al miglioramento del programma?

3. Sulla base dei risultati ottenuti finora, possiamo raccomandare con fiducia di

aprire il programma a più persone?

4. Come possiamo continuare a costruire / mantenere un gruppo di mentori

per i nuovi dipendenti o quando è necessario cambiare mentore?

5. Abbiamo trovato i migliori mentori a nostra disposizione? Il programma

risentirà dell'utilizzo di mentori di minore capacità?

6. Le priorità aziendali sono sempre le stesse? La logica di questo tipo di

programma è ancora valida?

7. In che misura la gestione del programma può essere affidata ad altre parti?

8. Quali aspetti specifici della gestione del programma e del sistema di

supporto possono essere migliorati?


9. Possiamo / dovremmo rendere il ciclo successivo meno formale?

10. Dovremmo optare per una maggiore pubblicità questa volta? Possiamo

usare esperienze di successo come casi studio?

11. Cosa renderebbe il top management / i manager sicuri che estendere il

mentoring offrirà vantaggi significativi?

7.4. Gestione dei conflitti

I conflitti sono la vita quotidiana di tutte le forme del vivere sociale. Il

conflitto è un fenomeno sociale inevitabile che caratterizza le relazioni fra le

persone. È necessario subito fare una distinzione tra i conflitti che si creano per il

mantenimento delle dinamiche di funzionamento attuali e i conflitti provocati dal

cambiamento.

Infatti ogni innovazione passa attraverso l’emergere di numerosi e diversi conflitti,

tutti causati dalla “lotta” tra il mantenimento dello status quo e la prospettiva di

una situazione futura che, non conoscendone le implicazioni, spesso appare

minacciosa. Soltanto se le persone riescono a concettualizzare una visione del

futuro migliore del presente, il cambiamento è possibile. Potremmo dunque dire

che è possibile un cambiamento quando “passa attraverso il conflitto tra oggi

e domani”. In un certo senso, non può realizzarsi nessun cambiamento senza

conflitti perché quando la persona è costretta ad adattarsi a condizioni nuove, il

disagio connesso ai processi di transizione è sempre presente. Esistono strategie

di gestione dei conflitti che possono essere sintetizzate in due approcci, qui

sintetizzati:

La soppressione del conflitto che comporta effetti negativi:

riduzione della creatività

abbassamento della qualità e della forza delle decisioni

inibizione dell’intraprendenza

deterioramento dei processi comunicativi

malessere relazionale

Emersione del conflitto, i cui effetti positive sono:

stimolare la cooperazione

limitare i “tradimenti”

spronare all’impegno

rafforzare il senso di identità

attivare più alti livelli di comunicazione

migliorare la coscienza del proprio ruolo

aumentare l’energia psichica per l’innovazione

Le persone entrano in conflitto perché sono vittime di distorsioni di tipo cognitivo

e di distorsioni dovute alla difesa dell'io. Vediamo il modo con cui si manifestano

tali distorsioni:

Distorsioni di tipo cognitivo:

realismo ingenuo;

eccessiva fiducia in se stessi;

assunzione della posta in gioco come “torta fissa”;

conflitto illusorio (propensione a vedere nell'altro un avversario);


tendenza alla conferma;

effetto alone;

pregiudizio;

inferenze inconsapevoli (premesse cognitive date per assiomi);

proiezione.

Distorsioni per la difesa dell’io:

valutazioni di parte;

svalutazione reattiva (dare maggiore importanza a tutto ciò che viene

negato o reso indisponibile);

effetto determinato dal possesso (ovvero la paura di perdere contro l'altra

parte è più forte del vincere insieme);

coerenza tra i diversi aspetti della propria identità.

Il conflitto inoltre si manifesta quando persone, che per la natura del loro lavoro

dipendono l'uno dall'altro, hanno punti di vista diversi, interessi o obiettivi diversi

o addirittura contrastanti. Gli input provenienti dall'esterno – in termini di bisogni,

richieste, aspettative, proposte – provocano turbamenti all'equilibrio interno,

ponendo problemi che chiedono di essere fronteggiati e risolti.

Potenzialità del conflitto

Abbiamo più volte sottolineato che il conflitto è una componente naturale

e potenzialmente generativa nell'ambito delle relazioni. Infatti, il conflitto stimola

la multiprospetticità del pensiero, facendo sì che siano considerate varie

prospettive riguardo ad una situazione. Stimola a comprendere meglio se stessi

e gli altri fattori in relazione ai compiti affidati. Tuttavia i conflitti assumono una

valenza negativa o positiva a seconda di come vengono gestiti, fermo restando

che, se trascurati o negati, i conflitti possono potenzialmente portare alla

distruzione. Approfondiamo queste due facce del conflitto.

7.4.1. Conflitto distruttivo

Il conflitto distruttivo si presenta quando interferisce con l'efficacia del

lavoro svolto e con un clima di lavoro salutare. Tipicamente, questo tipo di

conflitto si contraddistingue per un modo di comunicare competitivo in cui uno

cerca di influenzare l’altro semplicemente allo scopo di avere ragione riguardo alle

proprie idee, le proprie soluzioni e punti di vista. Si crea dunque un tipo di

rapporto "vincitore-perdente". I due membri ritengono che soltanto uno di loro

può "vincere" e affermarsi sull’altro portandolo ad accettare il proprio punto di

vista. Un risultato evidente di queste dinamiche è il rapido deteriorarsi del clima di

lavoro e della relazione interpersonale. Si viene a creare un contesto in cui ognuno

dei due membri sta sulla difensiva limitando l'espressione delle proprie idee per

non rischiare che siano valutate aggressivamente o giudicate male dall’altro. Il

conflitto, in questi casi, si sposta dal piano professionale a quello personale

interferendo anche sulla produttività, sull'efficacia e sull'efficienza del lavoro.

Caratteristiche del conflitto distruttivo:

Competizione: le persone si sentono in costante competizione e l'interazione

viene vissuta come una continua gara.


Egocentrismo: le persone sono più interessate ai loro benefici individuali

rispetto a quelli del gruppo di lavoro.

Approccio "vincitore-perdente": le decisioni e le soluzioni vengono formulate

guardando al vantaggio di una parte ben identificabile.

Clima chiuso: commenti, proposte e critiche non vengono accettati dalle

singole parti in contrapposizione.

Comunicazione difensiva: permalosità; resistenza al cambiamento (le

persone vedono ogni nuova idea o suggerimento come una minaccia al

modo corrente di fare le cose).

Attacchi personali: le persone utilizzano locuzioni verbali e non verbali

aggressive, sarcastiche o di disconferma.

7.4.2. Conflitto costruttivo

Il conflitto costruttivo è presente quando i membri di un gruppo di lavoro

sono consapevoli del fatto che il disaccordo è un aspetto naturale all'interno delle

dinamiche di gruppo, anzi è un passaggio obbligato per il raggiungimento di

obiettivi comuni.

Questo tipo di atteggiamento si riflette in modalità di comunicazione caratterizzate

dalla cooperazione: si ascoltano le idee e le opinioni degli altri con attenzione,

interesse e positività. La comunicazione viene utilizzata per mettere in evidenza gli

obiettivi comuni ed i fattori che li accomunano. È un tipo di comunicazione che

incoraggia un orientamento "al vantaggio comune" in cui tutti possono affermare

di essere vincitori.

Questo clima positivo spinge le persone ad esprimere e motivare liberamente

i propri punti di vista concentrandosi sul contenuto dei problemi o temi affrontati

piuttosto che su aspetti personali. Allo scopo di incoraggiare il conflitto costruttivo,

la comunicazione dovrebbe chiaramente mettere in evidenza l'interesse dei

membri nell'ascoltare le reciproche idee e punti di vista, la disponibilità a cambiare

la propria prospettiva su un tema ed il rispetto per l'integrità degli altri membri del

gruppo e le opinioni che rappresentano.

È in questo contesto che le persone si sentono a loro agio nell'esprimere il proprio

pensiero, partecipando attivamente e costruttivamente alle attività di gruppo.

Caratteristiche dei conflitti costruttivi:

Cooperazione: le persone lavorano volentieri insieme; partecipano

attivamente; è presente dialogo e rispetto reciproco; si respira un clima

positivo.

Attenzione agli obiettivi del compito: le persone concentrano la propria

attenzione sugli obiettivi lavorativi e non semplicemente su quelli dei

singoli.

Approccio "vantaggio comune": le decisioni prese e le soluzioni identificate

sono a beneficio di tutti i membri del gruppo non solo di uno o di pochi.

Clima aperto: le persone accolgono suggerimenti, proposte, critiche

provenienti da tutti.


Comunicazione supportiva: le persone si ascoltano con attenzione e con

empatia perché sono sinceramente interessate alle idee ed opinioni degli

altri, fornendo feedback costruttivi.

Attenzione ai temi/problemi professionali

Orientamento al cambiamento

Per questi motivi il conflitto costruttivo è un fattore importante per l'efficacia del

lavoro e consente alle persone di ampliare la loro comprensione dei temi/problemi

affrontati, mettendole in condizione di sviluppare una gamma più ampia di idee

e soluzioni.

È importante che il mentore sappia riconoscere i sintomi che contraddistinguono

un conflitto costruttivo o distruttivo all'interno di un gruppo di lavoro.

Far diventare costruttivi i conflitti non è sempre semplice perché individualmente

si impone di vincere orgoglio ed egocentrismo, cercando in modo attivo di

riconoscere l'importanza del contributo dell’altro e stimolandone l'attiva

partecipazione.

7.5. Checklist

Aiutare a

spostare il

contesto

- Aiutare l’allievo ad affrontare un futuro o un risultato

positivo.

- Aiutare l’allievo a cercare di realizzare obiettivi che valgono

la pena e ispirarli a muoversi verso questi obiettivi.

- Esaminare in maniera collaborativa l’impegno necessario

per raggiungere questi obiettivi.

Ascoltare

efficacemente

- Agire come cassa di risonanza, ponendo domande utili

e stimolanti.

- Mostrare un ascolto rispettoso (prestare orecchio ma non

dare consigli).

- Mostrare ascolto empatico (comportamenti verbali/non

verbali che mostrano interesse sincero).

Individuare i

sentimenti

- Aiutare l’allievo ad individuare la motivazione per il

successo.

- Ascoltare le parole ma anche il significato di fondo: il

mentore deve rilevare emozioni e sentimenti e rispondere

in modo appropriato.

- Rafforzare la fiducia nel potenziale positivo di crescita al di

là della situazione attuale.

Usare critiche

costruttive

- Discutere i comportamenti negativi senza giudicare.

- Riconoscere modelli ripetitivi di comportamento.

- Capacità di affrontare atteggiamenti e comportamenti

negativi senza essere distruttivi.

- Fornire informazioni su strategie e comportamenti

improduttivi.

Fornire

informazioni

- Offrire risposte sensibili non giudicanti - fornire una guida

professionale.


appropriate - Presentare più punti di vista per generare analisi più

approfondite.

- Quando appropriato, suggerire possibili soluzioni o fonti di

informazioni utili.

Incoraggiare

l’autonomia

dell’allievo

- Offrire risposte sensibili non giudicanti - fornire una guida

professionale.

- Presentare più punti di vista per generare analisi più

approfondite.

- Quando appropriato, suggerire possibili soluzioni o fonti di

informazioni utili.

Incoraggiare la

scoperta di

ulteriori

opzioni

- Aiutare l’allievo a considerare opzioni multiple al di là

dell’ovvio o del “provato e vero”.

- Incoraggiare l’allievo a scegliere una strada e a farla

funzionare.

7.6. Griglia di osservazione

Scheda di Revisione Coaching/Mentoring

Nome allievo/utente /cliente:

Questa scheda deve essere compilata all’inizio del percorso, dopo aver stabilito

gli obiettivi degli incontri di coaching e, di nuovo, durante l’incontro finale, per

verificare i progressi dell’allievo/utente/cliente. Sebbene non obbligatoria, la

scheda ci aiuterà a rilevare e analizzare i benefici e l’impatto del coaching. Se

appropriato, potresti essere contattato per utilizzare la tua esperienza come

caso studio.

Fase contrattuale

Data dell’incontro:

Fase di revisione

Data dell’incontro:

Obiettivi di Coaching/Mentoring? (Se gli

obiettivi cambiano durante il corso degli

incontri si prega di fornire dettagli)

Gli obiettivi sono stati raggiunti?

Si prega di fornire dettagli.

Che cosa significherebbe avere successo

nel raggiungere questi obiettivi?

Che differenza ha fatto per te il

coaching?

Quali pensi potrebbero essere i vantaggi

per la tua organizzazione?

Quale impatto ha avuto il

coaching sulla tua

organizzazione?

Dopo il tuo incontro finale si prega di indicare:

Quanti incontri hai avuto? 1, 2, 3, 4,

Dove si sono svolti gli incontri?

Presso il cliente, presso il coach,

telefono, altro?

Scheda di feedback del Coaching/Mentoring

FEEDBACK: Vorrei che mi fornissi un commento dopo i nostri incontri

Come hai trovato lo stile del

coach/mentore?

Gli incontri hanno soddisfatto le tue


aspettative?

Raccomanderesti il coaching/mentoring ad

altre persone?

Per favore descrivi se hai riscontrato dei

cambiamenti da quando hai ricevuto

coaching/mentoring

Hai valutato l’opportunità di seguire un

corso di coaching/mentoring in futuro?

Altri aspetti/elementi che mi sono piaciuti o che ho trovato particolarmente

d’aiuto sono:

1.

2.

3.

Aree che non ho trovato d’aiuto o dove mi sarei aspettato di più sono:

1.

2.

3.

Nome dell’allievo/utente:

Data di compilazione del feedback:

7.7. Link e competenze chiave

Link

1. Skills and Knowledge Book The Role of the Mentor and Coach Sheffield City Council:

http://www.londonleadingforhealth.nhs.uk/sites/default/files/coaching%20%20men

toring%20hanbook%20final%20version-April2014.pdf (SOTTO)

2. http://isfoloa.isfol.it/bitstream/handle/123456789/1566/Isfol_FSE29.pdf?sequence

=1

3. http://education.qld.gov.au/staff/development/performance/pdfs/dp-mentoring-

handbook.pdf

4. https://www.associazioneitalianamentoring.it/aim-aps-approfondimenti

5. http://www.disabilitysheffield.org.uk/admin/resources/e-book-1-role-of-coach-and-

mentor.pdf

Competenze chiave

► Comprensione di sé: dimostra consapevolezza dei propri valori, convinzioni

e comportamenti, riconosce come questi influenzino la sua pratica e usa questa

consapevolezza di sé per gestire la sua efficacia nel soddisfare gli obiettivi del cliente e, se

del caso, gli obiettivi dello sponsor.

► Impegno per la crescita personale: esplora e migliora il suo standard lavorativo

e mantiene alta la reputazione della professione.

► Gestione del contratto: stabilisce e rispetta le aspettative e i limiti del contratto di

coaching/mentoring con il cliente e, se del caso, con gli sponsor.

► Costruire la relazione: costruisce e mantiene abilmente un rapporto efficace con il

cliente e, se del caso, con lo sponsor.

http://www.londonleadingforhealth.nhs.uk/sites/default/files/coaching%20%20mentoring%20hanbook%20final%20version-April2014.pdf

http://www.londonleadingforhealth.nhs.uk/sites/default/files/coaching%20%20mentoring%20hanbook%20final%20version-April2014.pdf

http://education.qld.gov.au/staff/development/performance/pdfs/dp-mentoring-handbook.pdf

http://education.qld.gov.au/staff/development/performance/pdfs/dp-mentoring-handbook.pdf

https://www.associazioneitalianamentoring.it/aim-aps-approfondimenti

http://www.disabilitysheffield.org.uk/admin/resources/e-book-1-role-of-coach-and-mentor.pdf

http://www.disabilitysheffield.org.uk/admin/resources/e-book-1-role-of-coach-and-mentor.pdf


► Capacità di conoscenza e apprendimento: collabora con il cliente e lo sponsor per

raggiungere conoscenza e apprendimento.

► Orientamento ai risultati e all'azione: dimostra l'approccio e utilizza le competenze

adatte per supportare il cliente a raggiungere il cambiamento desiderato.

► Uso di modelli e tecniche: applica modelli e strumenti, tecniche e idee oltre ale capacità

di comunicazione di base, al fine di conoscere e apprendere.

► Valutazione: raccoglie informazioni sull'efficacia della sua pratica e contribuisce

a stabilire una cultura della valutazione dei risultati.

Quiz

1. Il mentore e gli allievi/utenti devono avere:

a) modalità di gestione identiche

b) stili di apprendimento identici

c) somiglianze di interesse generale e background

2. Per poter reagire efficacemente un mentore deve:

a) decidere di portare avanti la relazione anche se non c'è alcun input da parte

dell’allievo/utente /cliente

b) essere un buon comunicatore

c) impostare una relazione unilaterale

3. Qual è lo scopo delle attività di monitoraggio?

a) ottenere feedback sull’andamento del piano di mentoring

b) fare una statistica sul piano di mentoring

c) registrare ogni tipo di informazione

4. Che cosa è fondamentale per una relazione di mentoring efficace?

a) la motivazione dell’allievo/utente

b) la disposizione personale del mentore

c) sia A che B sono corrette

5. Quando si verifica la fase di "Ridefinizione"?

a) alla fine della relazione quando entrambe le parti scelgono di lavorare insieme, ma con

aspettative diverse

b) all'inizio della relazione, quando le parti si conoscono reciprocamente

c) alla fine della relazione, quando la relazione finisce e il contatto diminuisce

6. Individua quali sono le corrette regole di base di una relazione di mentoring:

a) assumere il ruolo di consigliere

b) evitare di annullare le sessioni

c) essere un decisore


a) il mentore deve concordare quando e dove si terranno le riunioni

b) non è importante concordare confini chiari

c) il mentore deve essere un decisore


a) il mentore non dovrebbe creare un piano di progetto

b) il mentore dovrebbe definire una linea di riferimento puntuale per le attività effettive

c) il mentore e gli allievi/utenti non dovrebbero essere pronti ad uscire dalla loro zona di

confort

9. Quali sono gli effetti positivi dell'emergere di un conflitto?

a) stimolare la cooperazione


b) rafforzare il senso di identità


10. Quando è che il mentore/coach dovrebbe compilare il modulo di revisione?

a) dopo aver definito gli obiettivi degli incontri e rivedere l'avanzamento con

l'allievo/utente alla fine del percorso

b) all'inizio di ogni incontro

c) alla fine di ogni incontro


Allegati: Casi studio di Mentoring e Coaching relativi all

"Apprendimento dell'imprenditorialità per persone

diversamente abili"

Preambolo

Nella sezione seguente puoi trovare interessanti casi reali di mentori che

lavorano nel campo della disabilità. Attraverso la lettura e lo studio di questi casi

avrai un quadro completo del lavoro sviluppato dai mentori e dai coach e uno

strumento utile per i casi futuri. Usa i casi come esempio, come riferimento di

buone o cattive pratiche e per rifletterci sopra. Qui proponiamo alcune domande

che possono essere utili per utilizzare i casi studio:

Rifletti

• Il ruolo del mentore è stato importante nella vita dell'allievo/utente?

• Sei d'accordo con la soluzione?

• Pensi che la metodologia dei casi sia adatta a persone con difficoltà

intellettuali?

• Ritieni che i problemi siano un'opportunità per sviluppare l'apprendimento?

• L’ergonomia dell’apprendimento è stata dimenticata?

• Cosa faresti? Come risolveresti il problema?

• Pensi che sia opportuno imporre una soluzione quando l’allievo/utente

è d'accordo, ma la famiglia no?

• Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione hanno migliorato la

situazione delle persone isolate?

• Analizza l'approccio di mentoring

• Pensi che la metodologia del mentore sia adeguata?


Erwann

Erwann ha lavorato per 20 anni come operaio edile. La sua salute non gli

permetteva di continuare a lavorare in questo campo e, quando aveva 44 anni,

decise (a causa delle sue condizioni di salute) di cambiare completamente strada:

gli piacevano i cani, ne aveva sempre avuti diversi contemporaneamente

e desiderava diventare un allevatore di Labrador. Tuttavia, non sapeva nulla

dell'imprenditoria, nulla riguardo gli aiuti per le persone con disabilità e si sentiva

piuttosto perso nonostante il suo desiderio di avviare la sua attività.

Su consiglio di un amico, incontrò un consulente specializzato nel supporto delle

persone disabili e, grazie a lui, seppe che poteva ottenere qualche aiuto finanziario

per avviare un’attività di allevamento di cani. Questa informazione fu di

incoraggiamento per Erwann, che decise di incontrare allevatori professionisti.

Cercò allevamenti di cani nella sua città. Scelse di evitare gli allevatori di Labrador

perché non voleva che fossero diffidenti nei suoi confronti, pensando al fatto che

in seguito sarebbero stati concorrenti. Trovò tre allevatori che accettarono di

riceverlo. Il primo che incontrò era di fretta: mostrò a Erwann l'allevamento dei

cani, il posto, i cani e rapidamente lo lasciò. Tuttora, Erwann non sa perché

quest'uomo abbia accettato la sua visita. Il secondo fu molto gentile e molto

contento di avere un visitatore. Gli offrì da bere, dei dolci e parlarono di tutto,

tranne che del vero interesse di Erwann, che ebbe difficoltà ad andarsene dopo

due ore. Bevve e mangiò bene, ma dell'allevamento dei cani non seppe niente.

Fortunatamente, il terzo svolgeva la sua attività con passione e si dimostrò

disponibile a condividere la sua esperienza (40 anni) con nuovi allevatori. Erwann,

molto impressionato dall'entusiasmo di quest'uomo, gli chiese se gli avrebbe fatto

piacere fargli da mentore nella fase iniziale della sua attività. L'uomo acconsentì

subito, dicendo che sarebbe stato felice di essere utile in un campo che conosceva

molto bene. Concordarono un impegno reciproco e, guidato dal suo mentore,

Erwann ha potuto successivamente fare buone scelte:

Ha trovato un buon posto dove sistemarsi

Ha avuto a che fare con fornitori competitivi per acquistare il materiale

necessario

Ha incontrato diversi veterinari che lavoravano per allevatori

Ha imparato a gestire i problemi amministrativi

E ha anche incontrato altri allevatori abituati ad assistersi l'un l'altro in caso

di emergenza.

Il tutoraggio è durato tre anni. Erwann ora ha 47 anni. È ben sistemato e molto

felice della sua nuova attività. È molto grato al suo mentore. Il mentoring in senso

stretto è finito, ma lui e il suo mentore sono ancora in contatto e si incontrano

regolarmente per discutere della loro passione. Erwann è ancora attento ai buoni

consigli.


Rosario

Rosario soffre di notevoli limitazioni alla mobilità da quando era bambina,

ha un grado di disabilità del 45% e lavora presso l'ufficio contabilità di un'azienda

che si occupa di commercio all'ingrosso di prodotti estetici. Il suo compito

principale è quello di fornire supporto in contabilità al capo dipartimento. L'arrivo

del nuovo capo dipartimento ha fatto sì che Rosario fosse sollevata dalla maggior

parte delle funzioni che stava svolgendo, e ora il capo le chiede di svolgere altri

compiti: raccogliere e archiviare documenti, fare telefonate, riordinare i tavoli

o portare il caffè.

Rosario è molto abbattuta. La sua autostima, già bassa, risente ulteriormente del

suo status di persona disabile e le rende difficile riconoscere che forse si trova in

una condizione di discriminazione, che potenzialmente può mettere a rischio il suo

posto di lavoro.

Questa situazione va avanti da lungo tempo e Rosario non dice niente ai suoi

familiari. Vive nella paura di essere licenziata. Giorni prima dell'imminente arrivo

della lettera di licenziamento, il capo del dipartimento ha avuto un colloquio

privato con lei, per comunicarle la notizia. Il dipartimento chiuderà il suo

contratto; in ogni caso quel servizio sarà esternalizzato. Se vuole continuare come

fornitore, per l'azienda va bene.

Rosario va al centro per l’impiego che l'ha assistita per ottenere questo lavoro. Il

mentore non la considera una brutta notizia, ma un'opportunità per lei.

Rosario non era felice del suo lavoro e la nuova situazione le dà l'opportunità di

creare una società per svolgere i servizi esternalizzati che l'azienda le propone.

Rosario è d'accordo. Ci aveva anche pensato, ma non ha capacità imprenditoriali.

"Migliora le tue capacità. Frequenta un corso di formazione "- ha detto il mentore.

Ecco come Rosario ha scelto le seguenti aree in cui doveva migliorare prima di

avviare la propria impresa. Con il consiglio del suo mentore, si è iscritta ai

seguenti seminari organizzati da un’agenzia di formazione per persone con

disabilità:

Creatività: creazione, maturazione e validazione di idee imprenditoriali.

Amministrazione aziendale: il piano aziendale.

Marketing: sviluppo di un piano di marketing.

Competenze per gli imprenditori: competenze chiave per fare impresa.

Quando Rosario ha completato il processo di miglioramento delle sue competenze,

ha fondato la sua impresa.


Mariola

Mariola partecipa ad un corso per cameriera. Ha una lieve disabilità

intellettiva, con un'invalidità del 33%, ha un partner e un bambino piccolo. Mariola

è riuscita ad ottenere la licenza elementare e poi ha deciso di interrompere gli

studi. All’interno del corso, ha iniziato uno stage in un hotel sulla costa, dove si

è integrata e adattata perfettamente. È felice di questo percorso, poiché sta

imparando molto e ha un ottimo rapporto con i suoi colleghi. La sua più grande

motivazione è quella di completare il corso con l'obiettivo di ottenere un attestato

professionale, che in futuro la aiuterà a trovare un lavoro.

Il mentore concentra il suo lavoro sul controllo dei processi lavorativi e valuta ciò

che sta imparando per essere consapevole del suo miglioramento e del suo

apprendimento continuo.

Al termine dello stage, Mariola valuta positivamente il percorso. L’impegno è stato

ripagato da tutto ciò che ha imparato. Mariola ritiene che l'esperienza sarà utile

per trovare un lavoro in futuro, ma al momento non vuole lavorare. L'impresa

d’altra parte valuta positivamente il rendimento di Mariola: è interessata al lavoro

e all'apprendimento, è puntuale, segue le regole, è metodica ed è riuscita

a svolgere compiti complessi nei tempi richiesti. Durante lo stage, uno specialista

di inserimento lavorativo supportato che seguiva Mariola ha visitato l'hotel

settimanalmente per avere colloqui individuali con lei e ogni due settimane per

i colloqui con il mentore a lei assegnato dall'hotel (in questo caso la prima

governante), tenendo traccia delle attività svolte e assicurandosi che tutto

funzionasse regolarmente. Alla fine dello stage, l'hotel è interessato ad assumere

Mariola, ma lei rifiuta l'impiego per problemi di conciliazione familiare. Il suo tutor,

conoscendo la situazione di Mariola, propone all'hotel di assumere Mariola con un

contratto di consulenza. Mariola potrebbe diventare un imprenditore individuale

e quindi lavorare per l'hotel in questione e per altri hotel da casa, e recarvisi

occasionalmente, quando necessario. Per Mariola è un buon punto di partenza in

quanto può conciliare la sua vita personale e professionale. E, se l'hotel accetta,

avrà un buon primo cliente. L'hotel è d'accordo con la soluzione proposta, in

quanto avrebbero meno tasse e meno costi fissi. Il mentore seguirebbe Mariola

durante i primi sei mesi. Mariola è d'accordo. Ha ottenuto l’attestato che voleva

e le sembra un buon compromesso accettare una formula che possa combinare la

sua preparazione, la sua disabilità e il suo desiderio di conciliare lavoro e famiglia.

Possiamo apprezzare come, grazie al processo di accompagnamento, i problemi di

conciliazione si siano risolti. Inoltre il processo di formazione e mentoring/coaching

ha fatto sì che Mariola riorientasse i suoi obiettivi, poiché all'inizio del corso,

Mariola desiderava solo ottenere un attestato professionale, mentre alla fine del

corso è una professionista, che ha avviato la propria attività.


Costanza

Costanza ha organizzato la sua vita in campagna. Dopo la scuola ha iniziato

a lavorare in un canile dove si è resa conto di avere un dono speciale per la cura

di animali piccoli e fragili. Alcuni anni dopo, Costanza ha acquistato diversi

Yorkshire terrier e un barboncino in miniatura e ha cominciato a farli riprodurre.

Inizialmente solo per hobby, ma alla fine ha iniziato a vendere i cuccioli dei cani

con pedigree.

Costanza ha una disabilità che a volte limita le sue forze, ed era realistico che,

essendo sulla quarantina, non sarebbe stata in grado di vivere solo con lo

stipendio dell’allevamento. Aveva bisogno di un reddito su cui potesse fare

affidamento. Costanza è stata indirizzata al programma Mentoring START-UP dal

suo consulente presso il Centro per l'impiego. Successivamente, ha preso diverse

lezioni offerte dal programma in cui ha incontrato il suo mentore. Il suo primo

e attuale mentore è Fabio, un consulente di gestione di finanziamenti pubblici che

lavorava a progetti relativi allo sviluppo di piccole imprese o alla gestione pubblica.

Il rapporto con il suo mentore si è evoluto da una situazione iniziale in cui Fabio

forniva la sua opinione e alcuni consigli - in particolare derivanti dalla sua

esperienza - ad un rapporto di maggiore interazione, in cui Fabio agisce come una

cassa di risonanza per le idee di Costanza. "Apprezzo la sua opinione. Avere un

mentore mi ha sicuramente aiutato. Spesso non ho bisogno di altro che di chiarire

qualcosa nella mia mente – rendendola più chiara ", ha detto Costanza. Costanza

e Fabio hanno studiato il contesto locale e hanno iniziato a definire un’idea

imprenditoriale. Con le informazioni raccolte e grazie al supporto del mentore,

Costanza ha scritto un piano aziendale. In esso, Costanza è stata in grado di

articolare tutti i dettagli dell'allevamento e delle operazioni del canile che

progettava, che includeva percorsi indoor-outdoor, un sistema di telecamere di

sicurezza per il monitoraggio notturno, attrezzature e materiali per prendersi cura

dei suoi cani, permettendole di prendersi cura degli animali quasi autonomamente.

Fabio l'ha assistita con gli aspetti di gestione finanziaria del piano aziendale e l'ha

aiutata a trovare finanziamenti per le forniture e le attrezzature di cui aveva

bisogno. Le proiezioni finanziarie del piano aziendale hanno mostrato che il suo

canile poteva fornire un reddito affidabile per sostenerla nello stile di vita da lei

scelto.

Con un solido piano aziendale, il programma di sovvenzioni regionali per le

microimprese ha finanziato le spese di avviamento dell’impresa e Costanza

è diventata un’imprenditrice di successo autosufficiente. Con le sue nuove

attrezzature e forniture, Costanza è stata in grado di ampliare il suo allevamento

per soddisfare la domanda del mercato e prevede di aggiungere servizi di

toelettatura. Fabio l'ha aiutata a personalizzare la sua attività per adattarsi alle

sue capacità e ai suoi bisogni fisici.


Rodolfo

Rodolfo soffre di un moderato ritardo mentale, con una invalidità del 45%.

Vuole essere un imprenditore. Sin da quando era bambino vuole gestire un

negozio di biciclette, quindi attraverso il centro per l’impiego si è iscritto a un

programma di formazione che gli possa fornire le informazioni di base su come

diventare imprenditore. Questo corso era adattato alla disabilità di Rodolfo, ma il

mentore non sapeva che Rodolfo soffriva anche di iperattività.

Rodolfo è stato in grado di concludere una formazione professionale di base di

meccanica a scuola, grazie ad un programma differenziato, evitando le lezioni

teoriche e avendo il supporto continuo dell'insegnante di sostegno per le lezioni

pratiche. Lui sa che deve imparare le nozioni di base sulla fatturazione, sulle

modalità di relazionarsi con le pubbliche amministrazioni, e riflettere sul modello di

business che vuole avviare, ma non può stare seduto per così tante ore. I suoi

genitori hanno richiesto un appuntamento al centro di orientamento e hanno

espresso la loro volontà di far rinunciare Rodolfo al corso di formazione. Lo

rimproverano perché non riesce a stare fermo e non credono che possa riuscire

a portare avanti questo progetto con successo. Secondo loro Rodolfo potrebbe

mettersi a riparare biciclette solo per amici o vicini.

Il mentore è profondamente dispiaciuto per la situazione di Rodolfo, ma

purtroppo, per realizzare il suo sogno, Rodolfo deve migliorare le sue capacità

imprenditoriali, altrimenti non potrà gestire adeguatamente la sua attività.

Il mentore ha sollevato il problema durante un incontro di equipe con i suoi

colleghi. Una volta esposto l'intero percorso di Rodolfo, ha detto loro che secondo

lui non c’erano soluzioni. Ma uno dei suoi colleghi ha avuto un’idea brillante: "Hai

detto che durante la sua formazione professionale di base, Rodolfo ha imparato

con lezioni solo pratiche, facciamo lo stesso". E cercando soluzioni, hanno pensato

di progettare un corso di formazione ad hoc che utilizzasse interamente la

metodologia di studio di casi pratici, su cui poter lavorare senza lezioni teoriche.

L’idea di progettare un corso ad hoc è stata molto stimolante anche per i mentori,

che forse in futuro potrebbero utilizzare metodologie ad hoc anche per altri

studenti.

Quindi, il team di mentori ha raccolto casi reali di imprenditori che conoscevano;

hanno descritto ogni caso a Rodolfo e insieme lo hanno studiato con una

metodologia adattata di casi studio, ponendo domande come:

Tenendo conto dei seguenti aspetti, qual è l'atteggiamento di questo

imprenditore rispetto ad alcune competenze imprenditoriali di base?

Identifica i punti di forza e di debolezza del datore di lavoro.

Pensi che l'imprenditore avrà successo se continuerà a fare le cose in questo

modo?

È stato un successo - tutti, Rodolfo e i suoi mentori, sentivano di aver migliorato le

sue capacità per poter avviare e gestire in futuro la sua impresa.


Romuald

Romuald aveva 49 anni quando decise di avviare un'attività. Aveva fatto il

macellaio per più di trent'anni, da sempre come dipendente in piccole macellerie.

Le sue condizioni erano peggiorate: era solito trasportare carichi pesanti (carcasse

di animali) e la sua schiena era stata compromessa. Riconosciuto come lavoratore

disabile, non se la sentiva di rimanere come dipendente e dover negoziare con il

capo per ottenere nuove condizioni di lavoro che potessero essere compatibili con

il suo stato di salute. Quindi voleva stabilirsi in campagna e prendere in gestione

una macelleria. La sua idea era quella di assumere due apprendisti che potessero

fare il lavoro fisico pesante (trasportare e tagliare le carcasse d'animali) mentre lui

avrebbe servito i clienti e sviluppato il reparto gastronomia. Sapeva che avrebbe

anche avuto bisogno di un cassiere.

Romuald era molto creativo e immaginava di proporre servizi particolari agli

abitanti del paese e dei dintorni. Immaginava anche di comprare un camion per

consegnare prodotti a persone isolate e/o anziane in campagna. Voleva anche

stipulare accordi con il consiglio comunale più vicino per proporre un servizio di

catering per occasioni particolari.

Quando incontrò il suo consulente presso l'Ufficio del lavoro e espose le sue idee

riguardo all’avvio di un’impresa, gli fu consigliato di chiedere il supporto di un

mentore/coach. In effetti, sapeva cosa voleva fare, ma non vedeva come

realizzare il suo sogno. Era realistico? In quanto tempo? Con quali mezzi? Molte

domande non avevano ancora risposta.

Romuald trovò un coach che accettò di aiutarlo a pensare al suo progetto. Si

incontrarono una volta alla settimana per tre mesi. Guidato dal coach, Romuald

visitò alcune macellerie da prendere in gestione in campagna. In questo modo,

ottenne informazioni concrete: quantità di denaro necessaria per avviare

l’impresa, prestiti che poteva richiedere a varie strutture, tempo necessario per

ottenere clienti (quando la vecchia gestione aveva chiuso il negozio di macelleria

da molto tempo), prezzo del materiale professionale, costi del personale...

Alla fine del coaching, Romuald giunse alla conclusione che il suo progetto fosse

realistico, ma non realizzabile a breve termine. In realtà, per mettere in piedi

l’attività che voleva creare aveva bisogno di una quantità considerevole di denaro,

e non ne aveva abbastanza per il momento. Tuttavia, sapeva che sarebbe stato in

grado di mettere insieme qualche soldo in futuro vendendo una casa ereditata,

che al momento possedeva in comune con i suoi due cugini.

Mentre aspetta che la casa possa essere venduta, Romuald è di nuovo un

dipendente, ma non un macellaio. Lavora in una pizzeria dove registra gli ordini

telefonici e li invia ai pizzaioli.

Romuald dice che è felice di aver fatto l’esperienza di coaching. Egli sostiene che,

se non l’avesse fatto, avrebbe cercato di avviare l'attività senza padroneggiare

tutti gli aspetti dell'imprenditoria e avrebbe fallito.


Francisco

Quando il mentore vide il lavoro svolto da Francisco, si rese conto che

Francisco non era direttamente responsabile della sua diminuzione di produttività.

L'azienda aveva chiamato i servizi sociali, attraverso i quali era stato assunto

Francisco, per analizzare il problema e stabilire un programma di apprendimento

dei comportamenti appropriati sul posto di lavoro.

Francisco aveva subito una lesione spinale con olitesi paralizzante da L1 a L5.

Fortunatamente il suo mentore era un esperto di ergonomia e capì che il problema

di Francisco non era l'abilità o la conoscenza, ma l'apprendimento di nuovi

comportamenti posturali sul posto di lavoro.

L'analisi ergonomica del luogo di lavoro, rivolta in particolare alle attività manuali

del settore e alla manipolazione dei materiali, è uno strumento che consente una

visione della situazione lavorativa, al fine di progettare lavori e attività sicure,

salutari e produttive. Il mentore era un grande conoscitore del metodo Rula. Il

metodo RULA è stato sviluppato per valutare l'esposizione dei lavoratori a fattori di

rischio che possano causare disturbi agli arti superiori del corpo: posture,

movimenti ripetitivi, forze applicate, attività statica del sistema muscolo-

scheletrico ecc. Il valore finale fornito dalla RULA è proporzionale al rischio

coinvolto nell'esecuzione dell'attività, così che valori elevati indicano un aumento

del rischio di sviluppare lesioni muscoloscheletriche.

Il mentore ha fatto un'analisi approfondita delle condizioni di lavoro di Francisco.

Ha usato un programma per computer 3D per, mostrare al suo capo e a Francisco,

attraverso le immagini, cosa gli stava succedendo. Così hanno ridisegnato la

postazione di lavoro e avviato con Francisco un corso che gli insegnasse a gestire

la sua postura in modo ergonomico, così la sua colonna non avrebbe più subito le

sollecitazioni che stava sopportando.

Quando il proprietario adattò meglio la postazione di lavoro di Francisco e prese in

considerazione l'aspetto ergonomico del lavoro, e Francisco imparò meglio come

gestire la sua postura, i problemi cominciarono a scomparire.

Francisco era profondamente grato al suo mentore. Da solo non aveva capito cosa

stava succedendo, perché aveva ancora la stessa motivazione di quando era

all’inizio della sua carriera professionale, ma qualcosa lo frenava. La preparazione

del suo mentore era stata fondamentale per tutti, per capire cosa doveva essere

tenuto in considerazione sulla postazione di lavoro in questo caso. Anche il

proprietario era estremamente felice. Apprezzava molto Francisco.


Blanca

Blanca è sorda. Usa gli apparecchi acustici in entrambe le orecchie ed è in

grado di leggere le labbra e farsi capire parlando, anche se con difficoltà. Tuttavia,

quando possibile, usa la lingua dei segni spagnola (LSE).

Con i suoi genitori e fratelli comunica a voce, ma, senza rendersene conto, stanno

costruendo una lingua orale con cui Blanca ha difficoltà a comunicare con altre

persone. Fino all'età di 16 anni, ha studiato in una scuola speciale dove c'erano

bambini con diverse disabilità. Ha ricevuto una formazione speciale per

l’espressione orale e insegnanti e colleghi si capivano tra di loro e non avevano

mai avuto difficoltà a capirla. Suo padre è un insegnante di informatica presso un

istituto di formazione professionale, e Blanca con il suo aiuto è diventata esperta

nell’acquisizione di dati. Blanca non ha avuto difficoltà a capire suo padre, che le

ha spiegato tutte le materie. Ha mantenuto i suoi amici della scuola, così non ha

fatto nuove amicizie alle superiori e non ha dovuto fare nessuno sforzo per

comunicare con nessuno.

A 24 anni, Blanca ottenne il suo primo lavoro retribuito, con un regolare contratto

di lavoro. Trascorsero così tre mesi in cui Blanca eseguì il suo lavoro di

acquisizione di dati. Per comunicare con lei, la compagnia aveva messo tutto per

iscritto e lei si comportò perfettamente. Ma sul posto di lavoro non aveva quasi

relazioni: "Buongiorno", "Ciao, come stai?", Tutto qui.

La madre di Blanca venne al centro per l’impiego perché Blanca voleva lasciare il

lavoro. Era un problema serio, la compagnia le pagava uno stipendio sopra la

media e lei non capiva sua figlia. Quando il mentore/coach analizzò il lavoro di

Blanca si rese conto del suo isolamento. C’erano altri tre colleghi sordi, ma lei non

conosceva la lingua dei segni e non era in grado di esprimersi in maniera

comprensibile.

Il mentore riunì l'intera famiglia in un incontro. Con tatto, disse loro che sin dalla

sua infanzia Blanca era stata compresa pur parlando male, e parlare è un tale

sforzo per una persona sorda che ad un certo punto lei aveva creduto non valesse

più la pena correggersi. Ma adesso tutti i suoi colleghi parlavano la lingua dei

segni, e questa le avrebbe permesso di intendersi con loro e con colleghi non-sordi

che erano in grado di usare anche rudimentalmente la lingua dei segni.

La madre di Blanca non era d'accordo. Non era d'accordo con l’uso della lingua dei

segni poiché la considerava una fonte di esclusione e perché in futuro non avrebbe

potuto capirsi con la figlia. Ma il padre chiese a Blanca che disse: "E 'quello che ho

sempre voluto". E fu così che Blanca imparò il linguaggio dei segni; facendo

pratica con i suoi colleghi in pochissimo tempo riuscì ad esprimersi bene. E oggi

continua il suo lavoro.


Amanda

Amanda ha 29 anni, è una lavoratrice, è ottimista e non ha paura di

imparare. Ma gli aspetti negativi del suo carattere sono l’impulsività, la

testardaggine e l’immaturità.

La più giovane di una famiglia di sei fratelli è stata troppo protetta. Amanda ha

completato la formazione di base per i servizi di catering e dice che ama cucinare.

Ha avuto l'opportunità di lavorare per sei mesi in una mensa sociale. La sua

famiglia chiede a un mentore di formarla sul posto di lavoro. Il mentore ha

preparato un programma adatto per Amanda. Per far questo, ha creato il seguente

schema di punti di forza e limitazioni da una parte e i compiti e requisiti necessari

al lavoro dall'altra, per analizzare quale tipo di lavoro è adeguato per Amanda.

Valutazione degli atteggiamenti di Amanda e dei suoi limiti

Punti di forza:

- Motivazione, ottimismo.

- Fiducia in se stessa.

- Buona relazione con i colleghi di

lavoro.

- Vuole dimostrare cosa può fare.

- In grado di svolgere tutti i suoi

compiti.

- Buona gestione del tempo.

- Buona disposizione ad imparare cose

nuove.

Limitazioni:

- Problema nel controllare il suo

carattere, immatura, impulsiva.

- Problema di differenziare la

finzione dal reale.

- Difficoltà nel controllare le

emozioni.

- Non funziona molto bene sotto

pressione.

- Dovrebbe espandere il suo

repertorio culinario.

Compiti / funzioni dell'assistente di cucina:

Preparazione del cibo.

Cottura.

Pulizia / riordino.

Rispetto degli standard e della sicurezza

Esecuzione di compiti assegnati.

Requisiti:

Sequenza logica di passaggi.

Tempo disponibile / brevità.

Metodi di economia.

Efficacia con o senza presenza di supervisori.

Rifletti

Sei d’accordo con questo schema?

Vuoi cambiare qualcosa?

Quale sarebbe la tua raccomandazione?


Luis, María, Plácido e Viviana

Luis, María, Plácido e Viviana, hanno ricevuto la proposta di formare un

gruppo di lavoro in un call center. Tutti e quattro hanno una disabilità e erano già

preparati a questa proposta. O almeno questo è quello che pensava il capo. Presto

cominciarono i problemi, non avevano acquisito le conoscenze necessarie e le loro

relazioni cominciarono a vacillare. Erano stati assunti con una normativa specifica,

che costringeva il datore di lavoro a confermare i loro contratti di lavoro per tre

anni. L’imprenditore era disperato, finché non gli fu consigliato un coach: uno

specialista di promozione dell’apprendimento sul posto di lavoro.

Il coach gli parlò dell’apprendimento basato sulla risoluzione dei problemi, uno dei

metodi più in voga negli ultimi anni. Il coach lo convinse che non c’era niente di

meglio della formazione basata sulle lacune evidenziate, e che il posto di lavoro

fosse il posto ideale per questo tipo di formazione.

Si tratta di una strategia di insegnamento-apprendimento, in cui è importante sia

l’acquisizione di conoscenze che lo sviluppo di capacità e comportamenti,

attraverso un metodo di apprendimento basato sulla risoluzione di problemi reali.

Di fatto vengono realizzati alcuni incontri a cui partecipano piccoli gruppi di

lavoratori, con un tutor che funge da facilitatore, per analizzare e risolvere

i problemi selezionati tra quelli riscontrati dai lavoratori stessi.

Durante il processo di interazione che si crea tra gli allievi per capire e risolvere

i problemi, emerge anche la diagnosi dei bisogni di apprendimento (oltre

naturalmente alle conoscenze necessarie a svolgere il lavoro). Capire l’importanza

di lavorare in forma collaborativa porta i lavoratori/allievi a sviluppare capacità di

analisi e sintesi di informazione, oltre a responsabilizzarli sul loro processo di

apprendimento.

Il coach convinse l’imprenditore che:

La comprensione della realtà viene dall’interazione con l’ambiente

La dissonanza cognitiva che nasce quando si affronta una nuova situazione

stimola l’apprendimento

Le conoscenze si sviluppano attraverso il riconoscimento e l’accettazione dei

processi sociali e la valutazione delle diverse interpretazioni personali dello

stesso fenomeno.

L’imprenditore fece affidamento su questo modello. Oggi è fermamente convinto

che sul posto di lavoro i problemi siano un incentivo all’apprendimento. Luis,

María, Plácido e Viviana hanno molto lavoro.


Bastian

Bastian ha deciso di mettere in piedi la sua ditta di catering. E’ una persona

intraprendente, creativa, lungimirante. Non ha paura delle situazioni nuove e ha

una forte capacità di adattamento ad ogni tipo di situazione. In ogni riunione

assume il ruolo di leader ed ha una grande capacità di mediazione dei conflitti che

si generano tra il suo personale. E’ ipovedente, ma con la sua vista limitata può

svolgere molti compiti. Vuole ristrutturare una vecchia casa in campagna per

destinarla al turismo rurale. Ha inoltre un’ampia formazione nel campo del

turismo, perché gli piaceva quando era giovane, e ama il mondo imprenditoriale,

così ha deciso di frequentare un corso di gestione aziendale. Poiché Bastian vive in

campagna, non è facile per lui recarsi al centro per l’impiego, così con l’aiuto di un

corso ha deciso di analizzare le sue capacità imprenditoriali.

Per questo Bastian elenca le sue capacità e le sue attitudini:

intraprendenza

creatività e lungimiranza

adattabilità

spirito di iniziativa

abilità di mediazione dei conflitti.

Ma Bastian ha anche capacità adeguate:

formazione nel campo del turismo

ha frequentato un corso di gestione aziendale.

Inoltre Bastian elenca quello che vorrebbe migliorare:

la capacità di risoluzione dei problemi (decisioni, assunzione di responsabilità)

abilità sociali (cooperazione, lavoro di gruppo, assumere ruoli nuovi)

diversi aspetti di abilità personali (fiducia in se stessi, motivazione, pensiero

critico, autonomia di apprendimento)

entusiasmo, creatività e iniziativa personale.

Così Bastian decide di non iniziare prima di aver trovato un mentore on line che

possa accompagnarlo nel suo percorso e che lo aiuti con le sue debolezze.


Manuel

Manuel ha avviato un’attività nel settore tecnologico. Ma gli piacerebbe

anche diventare un insegnante, anche se un problema di espressione orale lo ha

bloccato. Ha una balbuzie importante, che lo ha fatto rifugiare nel “mondo

virtuale”, dove può interagire con gli altri senza l’impedimento della balbuzie.

E’ uno specialista di giochi per computer e un autodidatta:

diventare imprenditore significa vedere problemi e creare le soluzioni per

rispondere a quei problemi o bisogni,

essere imprenditori significa avere una visione e fare un passo avanti per

creare quello che sogniamo,

si impara ad essere imprenditori facendo gli imprenditori.

Aveva fatto una lista dei modi in cui noi tutti impariamo, per applicarli

all’imprenditoria:

impariamo osservando e capendo il nostro ambiente

come team impariamo a contestualizzare le soluzioni che crediamo utili per

i clienti

impariamo ascoltando le esperienze degli altri

impariamo facendo errori

impariamo da storie scritte da altri

impariamo leggendo libri

e scrivendo le nostre storie personali.

Manuel ha imparato ad essere una persona riflessiva per migliorare le sue capacità

e abilità di imprenditore. Stava facendo un ottimo lavoro con la sua azienda di

video game, ma la sua lista gli aveva dato un’idea particolare. Aveva 28 anni

e poteva essere considerato già un imprenditore di successo, ma continuava

a pensare che sarebbe potuto essere un buon insegnante. E fu così che nacque la

sua idea. Creò una piattaforma per aiutare altre persone a diventare imprenditori.

Preparò il suo materiale di formazione on line per l’imprenditoria con diverse

sezioni. Il maggior successo fu ottenuto dalla sezione Casi di imprenditori, dove

i suoi lettori raccontavano la loro esperienza e imparavano gli uni dagli altri. Iniziò

così a fare il coach e a creare uno strumento di mentoring/coaching on line dove

gli utenti erano mentori/coach e allievi allo stesso tempo. Manuel aveva un

problema di balbuzie, ma riuscì a trovare l’ambiente giusto dove poter sviluppare

la sua capacità imprenditoriale.


Joaquín

A Joaquín è stato diagnosticato a più riprese un comportamento violento.

Non arriva alla violenza fisica, ma a volte perde il controllo. Al momento non sta

avendo molte crisi e vuole rilevare il supermercato dei suoi genitori, che in futuro

diventerà quindi il suo supermercato. Si reca ad un centro per l’impiego che lo

aiuti a tenere sotto controllo le sue emozioni. Il mentore propone di utilizzare

situazioni che gli si presentano durante la giornata lavorativa, così che tutte le

volte che ha una crisi seguirà questa metodologia:

Impulsività

Pensa ad un altro incidente che ti è accaduto, in cui hai reagito in maniera così

impulsiva da sorprendere persino te stesso. Cerchiamo le somiglianze tra questi

due incidenti e vediamo che cosa ha causato queste reazioni.

Tolleranza del conflitto

Ripensa ad un’altra conversazione complicata che hai avuto recentemente. Quanto

è durata? La risposta ti darà un’informazione sul tuo livello di tolleranza del

conflitto. Vediamo come possiamo aumentare il tuo livello di tolleranza.

Confronto

Quando ti trovi coinvolto in una conversazione complicata, non sfruttare la prima

occasione per uscirne. Cerca di resistere e continuare la conversazione fino alla

prossima occasione. Adesso valuta di nuovo la situazione e riprova. Se

progressivamente aumenti la tua tolleranza per il conflitto e il caos scoprirai

capacità che erano già lì e che puoi rinforzare. Ti sarà più facile tenere il punto in

conversazioni su argomenti che ti interessano o che ti riguardano direttamente. Ti

sentirai più a tuo agio.

Decisioni difficili

Adesso pensa a qualche decisione difficile che hai preso in passato, tipo

l’università da frequentare, o se comprare o meno una casa, se accettare un

lavoro…Perché l’hai trovata così difficile? Che processo hai seguito per arrivare alla

decisione? Pensa che, indipendentemente dalle decisioni che hai preso, sei

sopravvissuto. Se pensi di aver sbagliato, che cosa hai imparato da

quell’esperienza per poterlo applicare in futuro? Cambieresti qualcosa del tuo

percorso per raggiungere un risultato migliore?

Il mentore e Joaquín lavorarono un anno intero sui comportamenti violenti, prima

di riuscire a ridurli. Così Joaquín poté cominciare ad occuparsi del suo lato

imprenditoriale e rilevare il supermercato dei suoi genitori.

Rifletti

Proponi due comportamenti legati all’aggressività su cui lavorare con Joaquín.


Amanda

Amanda è un architetto, ma non lavora da 4 anni. Ha una capacità di

mobilità ridotta e usa una sedia a rotelle. Sin da quando ha finito l’università ha

sempre avuto progetti su cui lavorare, in coincidenza con periodi di crescita

economica, ha dovuto persino dire di no ad alcune commesse. Con la crisi del

settore dell’edilizia, ha dovuto affrontare una situazione completamente nuova:

doveva andare in giro a cercare lavoro, in un settore professionale con bassa

richiesta.

La sua sfida, all’inizio del coaching era quella di trovare la motivazione per

continuare ad essere una lavoratrice autonoma, e soprattutto, ritrovare il

desiderio di fare progetti. Non aveva il coraggio di disegnare di nuovo di fronte ad

un committente, non osava chiedere una collaborazione lavorativa a persone con

cui aveva già lavorato in passato durante la sua esperienza professionale.

Nel corso del processo di coaching, Amanda ha scoperto alternative che, sebbene

non legate alla sua professione, non aveva mai messo in pratica né aveva mai

proposto.

Il suo coach dedicò due incontri alla ricerca di alternative e alla riflessione sulla

fattibilità di ognuna di esse. Da qui lei cominciò già a contattare persone del

settore, ed il fatto di rientrare nel circuito del lavoro la fece sentire molto meglio.

Amanda era positivamente sorpresa di ricevere un benvenuto migliore nel mondo

del lavoro, rispetto a quanto si era immaginata, perché era rimasta ancorata ai

pensieri negativi che la mente produce e che spesso ci frenano. Adesso, ogni volta

che pensa “non sarò mai in grado di”, le viene in mente quello su cui ha lavorato

con il coach, per rispondere “perché no?”, “per anni sei stata un buon architetto”.

Amanda ha dato ascolto al suo coach. Ha resettato la sua mente come un

computer, ha cominciato a modificare tutti i pensieri che la limitavano in questi 4

anni di disoccupazione e li ha sostituiti con pensieri che l’aiutano ad affrontare la

nuova situazione in cui si trova.

Ha ampliato il suo interesse a settori in cui poteva dare il suo contributo sulla base

del suo background professionale e ha definito un piano di azione per ognuno di

essi, identificando anche le risorse di cui aveva bisogno. Alcuni giorni dopo la fine

del percorso di coaching, che era durato sei mesi per venti incontri, in parallelo

con la ricerca di lavoro e portando avanti altre attività che temporaneamente le

permettevano di avere un reddito, cominciò a lavorare ad un progetto tutto suo.

Quando si congedò dal suo coach, lesse una frase dall’Iperione di Hölderling

“l’uomo è un Dio quando sogna ed un mendicante quando riflette”. “Amanda hai

fatto quello che dovevi fare, hai sognato come un Dio ed hai riflettuto come un

mendicante, avendo il coraggio di chiedere aiuto; fallo ogni volta che pensi di

averne bisogno”.


Jose Manuel

Il suo psicologo aveva consigliato a José Manuel di andare al Centro per

l’Impiego della sua città. Non sapeva cosa fare della sua vita. Gli era stata

diagnosticato un disturbo bipolare, ma attualmente, con la giusta cura, viveva una

vita quasi normale. Il mentore sapeva che non poteva consigliarlo se lui stesso

non voleva riflettere sui suoi sogni più profondi e su come vedeva la sua vita

lavorativa. Così gli propose di iniziare una sequenza di test con i quali poter

individuare un percorso per capire quello che voleva fare.

Dapprima lavorarono con il passato/presente:

Come ti definiresti?

Raccontami due risultati che hai raggiunto e che ti hanno dato maggior

soddisfazione

Durante gli ultimi cinque anni, quali aspetti della tua persona, del tuo lavoro,

ecc., sono stati criticati? Sei d’accordo?

Cosa ti fa pensare che non hai ottenuto buoni risultati?

Quali sono le circostanze che ti danno maggior fastidio?

Come reagisci di solito?

Come cerchi di raggiungere i tuoi risultati personali e professionali?

Come ti sei sentito quando ne hai raggiunto qualcuno?

Quali compiti sai svolgere bene?

In questa fase il mentore scoprì due aspetti su cui doveva lavorare: la bassa

autostima e la forte percezione della sua disabilità come invalidante; ma scoprì

anche qualcosa di molto importante per aiutarlo: Jose Manuel era un uomo con

grande manualità, era capace di riparare qualsiasi cosa e gli sarebbe piaciuto

usare questa capacità per far soldi. Il mentore sapeva anche che Jose Manuel

temeva lo stress e non sopportava di essere messo sotto pressione.

Di conseguenza lavorò per impostare un futuro lavorativo “dove vorresti lavorare,

considerando la tua capacità di riparare le cose?” chiese il mentore. Jose Manuel

non sapeva cosa rispondere, quindi decisero che l’opzione migliore fosse quella di

iniziare un progetto personale. Pensarono di avviare un’officina per la riparazione

di biciclette a casa di Jose Manuel, e di iniziare a riparare piccoli elettrodomestici,

dando un margine di alcuni giorni ai clienti, in modo che Jose Manuel non si

sentisse sotto pressione. Il mentore parlò con la madre, una donna sveglia che

lavorava part-time come cassiera in un grande supermarket. Il mentore quindi

parlò con la madre del nuovo progetto: Jose Manuel avrebbe avuto bisogno del

suo supporto e di aiuto per ritirare gli ordini, parlare con i clienti e soprattutto

pianificare il suo lavoro per non farlo sentire sopraffatto in breve tempo. La madre

si prese completamente a cuore il progetto. Oggi l’officina lavora perfettamente,

un altro meccanico è stato assunto e la madre di Jose Manuel ci lavora a tempo

pieno.


Risposte ai quiz

Capitolo 1

1a, 2c, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a, 8c, 9b, 10b

Capitolo 2

1a, 2c, 3b, 4a, 5a, 6b, 7c, 8c, 9c, 10a

Capitolo 3

1c, 2c, 3b, 4c, 5c, 6c, 7a, 8c, 9a, 10a

Capitolo 4

1c, 2c, 3c, 4c, 5c, 6a, 7c, 8c, 9a, 10c

Capitolo 5

1c, 2a, 3c, 4b, 5a, 6b, 7c, 8c, 9b, 10c

Capitolo 6

1b, 2c, 3b, 4a, 5b, 6a, 7c, 8b, 9c, 10a

Capitolo 7

1c, 2b, 3a, 4c, 5a, 6b, 7a, 8b, 9c, 10°


„La pubblicazione contiene contenuti di valore che potrebbero

essere utili per le persone svantaggiate sul mercato del lavoro (in

particolare le persone con disabilità), rendendole consapevoli

dell'importanza dell'attività imprenditoriale e del coinvolgimento di

vari gruppi nell'imprenditoria inclusiva. Può influire sul

cambiamento di atteggiamento, è un'opportunità per l'indipendenza

economica e, soprattutto, per l'integrazione sociale, che nel caso

delle persone disfunzionali è molto importante, poiché contrasta

l'esclusione sociale.”

frammento della recensione: dr hab. Teresa Piecuch

Partneri:

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