COLEGIO DE POSTGRADUADOS

Financiera Rural Maestría en Gestión Financiera para el Desarrollo

Rural Tutoría II

“El sujeto de crédito en la cadena de valor”

Víctor M. Pulido ParedesBusiness Intelligence

21 de agosto de 2009

OBJETIVO

Incorporar el concepto de cadena de valor y sujeto de crédito en el quehacer diario del alumno

El sujeto de crédito en la cadena de valor

Alcances

Comprender las características que debe de terner una empresa o persona física para ser sujeto de crédito

Reconocer que no todas las asociaciones empresariales son o pertenecen a una cadena de valor

Integrar los conceptos de al pensamiento diario

El sujeto de crédito en la cadena de valor

El sujeto de crédito en la cadena de valor

METAS

Que el alumno sepa:

Planear un estudio de caso

Bajar la teoría a la vida laboral diaria

Plantear ante diversos problemas

cotidianos

Problemáticas

Diagnóstico

Soluciones

El sujeto de crédito en la cadena de valorEl sujeto de crédito en la cadena de valor

Pregunta de trabajo

¿Cómo integro al sujeto de

crédito a una cadena de

valor?

¿Cómo le agrego valor al sujeto

de crédito integrándolo a una

cadena de valor?

TEMARIO1. Presentación, Introducción y antecedentes (5 min.)

2. Metodología (5 min.)

3. Cadena de valor (20 min.)4. El sujeto de crédito (20 min.)5. Formulación de una estrategia alrededor de “El sujeto de

crédito en la cadena de valor” (50 min.)6. Casos

A. GE Capital (120 min.)B. Enron (120 min.)

i. Descripción de los hechos (30 min.)

ii. Problemática (30 min.)

iii. Soluciones propuestas (30 min.)

iv. Conclusiones (30 min.)

7. Marcaje personal1. Jiménez Ayala Luis Manuel (20 min)2. Jiménez González Jaime (20 min)3. Juárez Sánchez Gerardo (20 min)4. López Lío Joaquín (20 min)5. Posadas Bernal Rafael (20 min)6. Velasco Gil Saúl (20 min)

4

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario

Una red empresarial es una alianza estratégica red permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.

4

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario

Empresa red “... una estructura organizativa sinérgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora de ordenes, a una demanda -final o intermedia- volátil”.

El objetivo es responder en forma más eficiente a la demanda, está más allá del objetivo de “la empresa y la optimización de sus costos” sin tener en cuenta quien es el propietario del capital.

La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran dimensión, para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa (consorcios) y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra más flexibilidad y más autonomía.

Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario

“Cooperar para Competir” es el componente importante del éxito de estos enfoques, que les permite el aprovechamiento de externalidades, comportándose en este sentido como una gran empresa reduciendo los costos de transacción asociados a las relaciones de mercado.

La introducción de los aspectos contractuales y el rol de las instituciones ayuda a comprender los problemas de la coordinación complementando el enfoque de “agribusiness”. Las transacciones agroalimentarias se pueden enfocar de forma sistémica, el SAA/cadenas/Distritos/Empresa Red, es una composición de diferentes formas de “governance” en el cual cada transacción (Ti) podría definirse en alineación con diferentes niveles de especificidad de activos, frecuencia e incertidumbre.

9 elementos de la Cadena de Valor

La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

7b

Insumos

Conocimiento

Gente

Infraestructura

“En la vieja economía de los negocios la empresa más grande se comía a la más

pequeña”

“En la nueva economía de los negocios la empresa más INTELIGENTE, VELOZ Y

ÁGIL se come A LA MÁS GRANDE, LENTA Y RÍGIDA”

La velocidad y capacidad de respuesta al cambio es una nueva fuente de ventaja

competitiva

El nuevo paradigma de los negocios: Empresas IFA

9

EL MODELO DE EMPRESA IFA: COMPETITIVA Y SUSTENTABLE

Organización InteligenteOrganización Inteligente Negocio Flexible y ÁgilNegocio Flexible y Ágil

Aprendizaje continuo

Innovación continua

Capacidad de respuesta a los cambios

Capital IntelectualCapital Intelectual

Negocio Flexible

MultiproductoMultiproducto

MultiprocesoMultiproceso

MultihabilidadeMultihabilidadess

Comercialización Ágil Producto

personalizado y servicio-solución integral al cliente

Mercado local, regional y global

Marketing digital: 5 C’s

ProductoCantidadTiempoLugarPrecio

Sistema Integral Inteligente: Sistema Integral Inteligente: Innovación- Manufactura -MarketingInnovación- Manufactura -Marketing

9

Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de Valor

Cluster Integrado Funcionalmente en la Cadena Global de Cluster Integrado Funcionalmente en la Cadena Global de ValorValor

HipercompetenciaHipercompetenciaen los mercados en los mercados

global y local global y local

Empresa Competitiva Sustentable Tipo IFA

Nicho de Producto /Mercado

Cadena de Cadena de

AbastecimientoAbastecimiento

ManufacturaManufacturaLogística Logística

y Distribucióny DistribuciónMarketingMarketingInnovaciónInnovación

Competir vía Valor Agregado-Precio Productos diferenciado NO sólo vía Costo-Precio

mínimo¿Quién Domina e impulsa la Cadena

Global de Valor?

1. Tecnológico: Microsoft/precortados

2. Manufactura: Automotriz, Toyota/Gajos

3. Marketing: Nike, Gap/Kiwi dorado

Ejemplos:

1. Empresa Integrada: ZARA (confección)/Capespan

2. Empresa Integradora: GAP (confección)/Del Monte

3. Cluster Integrado: León Guanajuato (calzado)/Florida – California – Mtz. de la Torre

4. Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble/Lacteos

Modelo de Producto

Modelo de

Empresa

Modelo de

Negocio - Cluster

Cluster/Polo Regional

10

Innovación (en procesos y

nuevos productos)Abastecimien

toComercialización

Procesamiento o manufactura

Producción

Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor Citrícola

Programa de Integración de proveedores

Disminución de costos de

insumos (agua, luz,

etc.)

Disminución de costos de

transportación

Innovación y genética

Desarrollo de productos

diferenciados

Innovación en procesos

Sanidad e inocuidad

Difundir técnicas de cultivo y de

mezclas

Financiamiento

para la producción,

maquinaria y sistemas de

riego

Desarrollo de la industria

Empacadoras

Procesamiento de productos

derivados

Consolidación de la producción

de derivados

Aumentar y eficientar las

redes de distribución

Disminución de costos en

la distribución

Venta directa del productor a las grandes

tiendas

Establecer normas para la

comercialización

Asesoría a la exportación

Búsqueda de mercados

regionales e internacionales, con mayor valor

agregado

Modelo de negocio en la cadena global de valor

Vincular la Vincular la cadenacadena

de Valorde Valor

10

Logística y Distribució

n

Nicho de producto

Nicho de mercado

•Fruta de mesa•Jugo•Procesados

•Internacional•Nacional

Centro de Inteligencia de Agronegocios

Innovación (en procesos y

nuevos productos)

Abastecimiento

Comercialización

Procesamiento o manufactura

Producción

Logística y Distribució

n

CENTRO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO

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Hoy en día la competencia es de cadenas; el manejo coordinado e

integrado es la clave del éxito comercial

información

Consumidor

Minoristas

Inversión

Bio-tech

Jalar

La integración de cadenas productivas requiere de:

•Un análisis de toda la cadena productiva a nivel horizontal y vertical

•Articulación y promoción

•Identificación de los principales actores que pueden ser los impulsores de la construcción de la cadena

•Instrumentos de apoyo a la articulación (económicos y de servicios)

Esto quiere decir que:

El conocimiento mismo de la cadena no genera cambios, ni siquiera la difusión de éste conocimiento. Por ello no debe ser el objetivo de un análisis de cadena.

Fuente: ONUDI-PNUD

El concepto de “CADENAS DE VALOR” es relativamente nuevo en el sector aa mundial. Quizas los ejemplos más ilustrativos provienen de Holanda, con la Fundación para la Competencia de Cadenas Agroalimentarias en 1995). Cuyo director ejecutivo Jan van Rekel, mencionó: “ En el futuro los productores agroalimentarios, procesadores, proveedores de servicios logísticos, y distribuidores NO competirán mas como entidades individuales; sino que ellos colaboraran en una “Cadena de Valor” estratégica, compitiendo contra otras cadenas de valor en el mercado”.

Las cadenas agroalimentarias – cadena vertical de actividades desde producción hasta consumo. Continuom de procesos económicos vinculados a los alimentos (Obschatko, 1997).

Ahora para hablar de cómo se organiza o como funciona, la vemos a través de una cadena de valor y la definimos como:

la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el Largo Plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. Se refiere a una red de alianzas verticales estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de la misma cadena.

LAS CADENAS DE VALOR AA SE CREAN CUANDO:

•Las empresas tienen una visión compartida y metas comunes,

• Se forma para reunir objetivos específicos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores

•Toman decisiones en conjunto como así también compartir riesgos y beneficios

•Realizan una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena de valor.

Pero que NO ES una cadena de valor:

•No es integración vertical (una sola firma posee varias etapas en la cadena). Ya que en una CADENA DE VALOR: los productos se mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical.

•No es una cooperativa (alianza horizontal generalmente a través de un nivel de la cadena AA). Una cooperativa puede ser responsable de más de una función de la cadena, estar integrada verticalmente como consorcio de cooperativas, pero no la hace una CV, aunque si en la cadena de valor éstas pueden ser cooperativas.

•No es tampoco una serie de transacciones comerciales tradicionales (múltiples compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto periodo de tiempo, en éstas los productos se mueven a través del mercado, no hay una relación de compromiso)

Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria.

“Alianzas estratégicas” implica que la asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una “INTELIGENCIA COMPETITIVA”, donde se recoge y se comparte información a la cual no se podría acceder en forma independiente.

El sujeto de Crédito

Los bancos buscan realizar operaciones seguras y exitosas, preferentemente con clientes cuya experiencia ha sido satisfactoria en el ejercicio y liquidación de sus compromisos, así como con empresas o empresarios que presenten proyectos de inversión viables.Algunas de las consideraciones que le permitirán conocer qué tan buen sujeto de crédito es usted, o su empresa, son:– Experiencia– Información de soporte– Solvencia económica y moral– Tecnología– Flexibilidad en las negociaciones con el banco– Tamaño, calidad, eficacia y grado de utilización de sus

instalaciones– Bienes para ofrecer como garantía del crédito– Otras fuentes de ingresos para cumplir sus compromisos

El sujeto de Crédito

Referida, al cumplimiento histórico de sus obligaciones, donde si es un cumplidor puntual de sus pagos es un excelente candidato

Experiencia con relación a cuánto tiempo lleva en la actividad, ya que eso es relevante para determinar la solidez de su negocio.

Un mayor conocimiento en términos de tiempo y eficacia de las operaciones de su empresa, que haya demostrado buenos resultados, cuenta mucho para que un banquero lo califique como un buen sujeto de crédito. (factor de estabilidad)

En la medida en que no se identifique el riesgo de ser arrasado por la competencia o por cambios bruscos en los factores del mercado (precios, tecnología, legislación), se transmite credibilidad de que el manejo de su negocio generará ingresos suficientes para cubrir sus obligaciones económicas.

Experiencia

El sujeto de Crédito

La información financiera, de mercado, técnica y legal - así como la correspondiente a los antecedentes de los accionistas y ejecutivos de la empresa - y su disposición para entregar datos verdaderos y actualizados, representa un punto importante y en ocasiones difícil para muchos empresarios, ya que en ocasiones no cuentan con información clave y básica para lograr una decisión favorable y, en otros casos, no están habituados a confiar plenamente en los bancos y ocultan o modifican datos pensando, erróneamente, que se afecta la confidencialidad de la empresa

Información de soporte

El sujeto de Crédito

Puede calificarse como sujeto de crédito en la medida en que cuente con personas a quienes les cumple invariablemente los compromisos que asume ante ellos y que, como referencia, lo respaldarán ante terceros

Solvencia económica y moral

La obsolescencia es un riesgo para cualquier empresa, busque y use tecnología de punta

Tecnología

El sujeto de Crédito

Actúe en posición de "ganar - ganar"; los buenos negocios lo son, en tanto ganen ambas partes

Calificar en razón del tamaño de su empresa, su capacidad de producción, su penetración en el mercado, la calidad de sus productos de acuerdo con la satisfacción de sus clientes, la ausencia de reclamaciones o devoluciones de mercancía defectuosa, la oportunidad con que atiende sus pedidos y si aprovecha al máximo su capacidad de producción

Flexibilidad en las negociaciones con el banco

Tamaño, calidad, eficacia y grado de utilización de sus instalaciones

El sujeto de Crédito

Disposición a cubrir al banco los riesgos naturales de un crédito, en la proporción que se estime saludable para ambas partes mediante las garantías suficientes, también será un buen sujeto de crédito

En realidad considere que los bancos están obligados a salvaguardar los recursos que la gente ha depositado en ellos, que su manejo es en extremo delicado y que la cobertura de los riesgos que se evalúan busca un mayor grado de seguridad para todos.

Bienes para ofrecer como garantía del crédito

El sujeto de Crédito

Hay negocios cuya recuperación o generación de dinero no es suficiente en el período de arranque; se debe ofrecer otras fuentes de ingresos que aseguren el cumplimiento oportuno de su crédito mientras se consolida el negocio acreditado.

Otras fuentes de ingresos para cumplir sus compromisos

Formulación de una estrategia… 1

La estrategia actual se revalúa periódicamente según los resultados de operación, tendencias económicas, actividad de la competencia y desarrollos tecnológicos. Una vez detectadas las oportunidades y puntos negativos , la formulación procede a formular preguntas con el objetivo de determinar cuándo y en que forma debe modificarse la estrategia.

Formulación de una estrategia… 2

Si es necesario incorporar una nueva misión económica, los encargados de la planeación revisan y elaboran un nuevo enfoque. Si la misión económica se considera correcta, se analiza el enfoque competitivo. Si el enfoque competitivo es el adecuado, el proceso continúa hasta que el área que se necesita revisar se identifica y se formula una nueva estrategia.

Formulación de una estrategia

1.Registre la estrategia actual2.Identifique los problemas

¿estamos progresando satisfactoriamente de acuerdo al plan?

3.Descubra el meollo4.Formule alternativas

Se requiere más imaginación e innovación que lógica

5.Evaluar alternativas6.Escoja la estrategia nueva

El buen juicio, la experiencia, la intuición y las discusiones bien dirigidas son la llave

del éxito, más no el trabajo de asesores y los modelos matemáticos

El proceso de formular una estrategia puede llevarse a cabo en 6 pasos progresivos