El coaching en el desarrollo de las

COMPETENCIAS DIRECTIVAS

PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)

FORMACIÓN

SELECCIÓN

EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)

GESTIÓN DE PERSONASGESTIÓN DE PERSONAS

FORMACIÓN

SELECCIÓN

EMPRESA JERÁRQUICA (Ordeno y mando)EMPRESA JERÁRQUICA (Ordeno y mando)

Curriculum Vitae

Puesto

Contrato

Tiempo

EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)

PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)

FORMACIÓN

SELECCIÓN

EMPRESA PROFESIONAL (DPO)EMPRESA PROFESIONAL (DPO)

Carrera profesional

Niveles

Objetivos

Resultados

EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)

PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)

FORMACIÓN

SELECCIÓN

EMPRESA COMPETENTE (competencias)EMPRESA COMPETENTE (competencias)

Perfil de competencias

Individualizada

Objetivos y competencias

Potencial / Encaje

EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)

PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)

FORMACIÓN

SELECCIÓN

PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE COMPETENCIASPROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS

Perfil de competencias

- ¿Quién define el perfil: cada empresa o las consultoras de selección?

Individualizada

- ¿Quién tiene la responsabilidad: el directivo o RRHH?

Objetivos y competencias

- ¿Son fiables las evaluaciones?

Potencial / Encaje

- ¿Qué pesa más: el encaje o el ascenso como incentivo?

EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)

PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)

REQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIASREQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

Encaje de las competencias con los valores

Si hay mucha distancia, hace falta un apoyo de cambio cultural

Sistemas adecuados de evaluación y seguimiento

Presentación sencilla, estar encima, resolver dudas

Comunicación y venta de la herramienta a los directivos

No es una herramienta de control para el departamento de RRHH, sino que es una herramienta de dirección

Formación en coaching a los directivos para utilizar la herramienta

Cómo utilizar la herramienta para desarrollar talento

PROBLEMAS DE FONDOPROBLEMAS DE FONDO

Es muy difícil vender el sistema a los directivos desde una cultura de Dirección por Objetivos: los sistemas de competencias son “molestias” de los de RRHH que “entorpecen” la labor del directivo para obtener resultados.

El desarrollo de talento como medio para conseguir rentabilidad económica (p.ej. Balance Scorecard o sistemas “de curva”), no funciona en la práctica. Sólo funciona si se vive por sentido de misión. Esto requiere un sistema de gestión más rico que la DPO.

Desarrollar competencias es cambiar hábitos. Mientras no se entienda bien lo que esto significa, tampoco se entenderá bien la importancia (y dificultad) del coaching por parte de los directivos.

Es un cambio demasiado profundo para que el directivo lo haga de manera espontánea, o por prueba y error.

ORGANIZACIÓN

Evaluación del rendimiento

PERSONA

Desarrollo profesional

Conflictos en la Apreciación del DesempeñoConflictos en la Apreciación del Desempeño

ORGANIZACIÓN

Desarrollo del talento

PERSONA

Reconocimiento

Conflicto

Conflicto

Conflictoprincipal

Conflictos en la Apreciación del DesempeñoConflictos en la Apreciación del Desempeño

ORGANIZACIÓN

Desarrollo del talento

ORGANIZACIÓN

Evaluación del rendimiento

PERSONA

Desarrollo profesional

PERSONA

Reconocimiento

Coaching

Evaluación

Conflicto

Conflicto

Conflictoprincipal

Pablo Cardona, 2003

• Juicio (hacia atrás)• Premio o castigo• Poder formal• Objetivos de empresa• Dinámica OPE:

– Opinar (50%)– Preguntar (20%)– Escuchar (30%)

• Conseguir compromiso• Seguimiento

• Diagnóstico (hacia delante)

• Ayuda • Autoridad personal • Objetivos personales• Dinámica OPE:

– Opinar (20%)– Preguntar (30%)– Escuchar (50%)

• Dar confianza• Acompañamiento

Evaluación Coaching

EVALUACIÓN VS COACHINGEVALUACIÓN VS COACHING

OTROS

YO

Conocen Desconocen

Desconozco

Conozco ZONAABIERTA

ZONAOCULTA

ZONACIEGA

ZONAINCONSCIENTE

VENTANA DE JOHARIVENTANA DE JOHARI

YOSolicito información

GRUPOAuto-apertura

Cosasque el grupoconoce

Cosasque elgrupo

desconoce

Cosas que yo sé Cosas que no sé

Ciega

Oculta Desconocida

Nos felicitan por laseguridad con quemanejamos unasituación

Tratamos de mostrarnos simpáticos en situaciones incómodas(No decimos lo que sentimos)

Inconciente

Libre

Incompetente Competente

Inconsciente

ConscienteConsciente

de suincompetencia

Conscientede su

competencia

Inconsciente de su

incompetencia

Inconscientede su

competencia

ADQUISICIÓN DE COMPETENCIASADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS

DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVASDIRECTORIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Visión de negocio

Red de relaciones

Negociación

Gestión de recursos

Orientación al cliente

Orientación interfuncional

NEGOCIO

Comunicación

Carisma

Delegación

Coaching

Trabajo en equipo

Gestión de conflictos

INTERPERSONALES

Gestión del tiempo

Gestión de la información

Gestión del estrés

Iniciativa

Ambición

Optimismo

DE EFICACIA PERSONAL

EXTERNAS

PROACTIVIDAD

GESTIÓNPERSONAL

Equilibrio emocional

IntegridadAutocontrol

Toma de decisiones

AprendizajeAutoconocimientoAutocrítica

INTERNAS

MEJORA PERSONAL

AUTOGOBIERNO

DE NEGOCIO

INTERPERSONALES

PERSONALES

Coaching técnico

Coaching de desarrollo

• Naturaleza: conocimientos• Énfasis: información• Actuación: puntual

• Naturaleza: habilidades • Énfasis: entrenamiento• Actuación: periódica

• Naturaleza: actitudes• Énfasis: autorreflexión• Actuación: continua

Coaching personal

TIPOS DE COACHING: COMPETENCIASTIPOS DE COACHING: COMPETENCIAS

Evaluación externa

Autoevaluación

ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS

ÁREAS DE MEJORA

FORTALEZASCoachingDE CHOQUE

Coaching DE EXCELENCIA

CoachingDE APOYO

Coaching DE REFUERZO

TIPOS DE COACHING: MATRIZ CTIPOS DE COACHING: MATRIZ C

DE APOYO

• Reacción: aceptación• Peligro: pesimismo respecto a las posibilidades de mejora• Reto: sustituir el conformismo por motivación a mejorar

DE EXCELENCIA

• Reacción: aceptación, reafirmación• Peligro: autocomplacencia, no percibir la necesidad de mejorar• Reto: sustituir la autocomplacencia inicial por una fuerte motivación hacia la excelencia personal

DE REFUERZO

• Reacción: sorpresa.• Peligro: mejora irreal de la autoestima.• Reto: evitar la mejora artificial de la autoestima insistiendo en las áreas de mejora.

DE CHOQUE

• Reacción: sorpresa, incredulidad, rechazo, defensa.• Peligro: negación de los resultados y, por tanto, desinterés por mejorar.• Reto: superar el rechazo inicial y sustituirlo por una actitud abierta al cambio y al aprendizaje.

ESTRATEGIAS DE COACHINGESTRATEGIAS DE COACHING

POTENCIAL DE MEJORA (Pm)

Pm = I X Ap X Ac

I: Importancia para el puestoAp: Aptitud para el cambioAc: Actitud para el cambio

ACCIONES DE MEJORA SMART (“MARES”)

• Medibles• Alcanzables• Relevantes• Exigentes• Seguibles

PLAN DE MEJORAPLAN DE MEJORA

1. Cambiar las creencias negativas

2. Recorrer un plano inclinado3. Mostrar ejemplos de éxito4. Dar confianza y acompañar5. Reducir el estrés

CÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMACÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMA

1. Precalentamiento: estado de ÁNIMO (aceptación, autoestima,

actitud)2. Crear un clima abierto y de confianza: estamos para AYUDAR3. Escuchar la versión del subordinado: PREGUNTAR causas y

sentimientos4. Confrontar el autodiagnóstico con datos y ejemplos:

ACEPTACIÓN5. Concretar conjuntamente cómo explotar los puntos fuertes:

ESTIRAR6. Pedir SOLUCIONES sobre áreas de mejora

Si es necesario, aportar ideas y/o consejos (sólo APOYO)7. Definir compartidamente puntos de mejora (3-5): ver

POTENCIAL8. Desarrollar conjuntamente un plan de mejora (acciones

“SMART”)9. Mostrar CONFIANZA y dar ánimos: crear energía para el

cambio10. (Tras la entrevista) ACOMPAÑAR la implementación del plan

de mejora Feedback continuo (correctivo y constructivo)

10 CLAVES DE LA ENTREVISTA DE COACHING10 CLAVES DE LA ENTREVISTA DE COACHING