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Guía Referencial Curso Coaching Gerencial Página 1 de 71 Edición GF-RG, Revisión 3. Copyright 2014 – COFTAH, C.A

Consultores Especializados en Elevar y Potenciar el

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COACHING GERENCIAL

Lcdo. Luis Rohan Figuera H., Coach y Máster en PNL Certificado



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OBJETIVO GENERAL

Desarrollar puntos de vista alternativos y eficaces para utilidad del líder en sus

funciones y desempeño, redefiniendo lo que realmente le funciona, comprendiendo

el modelo del Coaching para identificar paradigmas obsoletos y tomar auto-

conciencia del papel fundamental que juega el líder en el bien-estar organizacional,

la productividad y el desempeño de sus trabajadores. Reforzando la inspiración y la

toma de decisiones acertadas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

En el transcurso de la acción de formación y al término de la misma cada

participante estarán en la capacidad de:

Comprender y ser capaces de analizar las diferencias que existen entre un

buen gerente y un líder excelente

Identificar sus paradigmas y estilos de liderazgo personal y el tipo de

resultados que está obteniendo como consecuencia de estos. Con énfasis en el

“Auto liderazgo”.

Reconocer que es el único capaz de tomar la decisión de reaprender y

accionar para lograr los resultados que desea logar.

Distinguir la conceptualización y el aporte del Coaching al desempeño

gerencial en la organización.

Brindar la importancia de la escucha como parte activa de la comunicación

asertiva.



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CONTENIDO

TEMA 1: Liderazgo y paradigmas sobre el liderazgo: Los 10 Elementos sustanciales.

TEMA 2: Poder - autoridad - influencia.

TEMA 3: Liderazgo tradicional vs. Liderazgo transformador.

TEMA 4: Rol del Líder: Motivación Vs. Inspiración.

TEMA 5: Hablar – Escuchar – Observar y comunicar asertivamente.

TEMA 6: Coaching, tipos de Coaching, funciones y beneficios del Coaching,

características. Coaching para el cambio.

TEMA 7: Apuntes sobre Coaching Gerencial.



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METODOLOGÍA

En la presente actividad de formación se aplicarán elementos de coaching, pnl,

neurociencias, aprendizaje acelerado y vivencial, role playing y el apoyo de medios

audiovisuales.

FACILITADOR

Lcdo. Luis Rohan Figuera H., Coach Director de COVECOP. Licenciado en Administración de Recursos Humanos. Egresado de la Universidad

Nacional Experimental “Simón Rodríguez”. Coach Profesional Certificado por el

Centro de Desarrollo de Coaching de Venezuela-CDC-. Director de la COVECOP

Comunidad Venezolana de Coaches Profesionales. Máster Practicante en PNL

Certificado por Instituto Latinoamericano de Coaching y Terapia ILACOT. Consultor

Profesional Certificado – IESA. Consultor Registrado SENCAMER. Certificado N°

12214. Diplomado en Gerencia en Servicios de Salud de la Universidad Gran

Mariscal de Ayacucho-UGMA. Diplomado en Seguridad y Salud en el Trabajo;

Mención Gestión. Universidad del Zulia-LUZ. Auditor Certificado Bureau Veritas

OHSAS 18001. Estudios en Consultoría Experiencial. Co-Creador del Modelo de

Servicio Basado en Relaciones -SER-. Consultor Profesional Certificado con 13 años

de experiencia, en más de 25 organizaciones; entre ellas PDVSA Proyectos

Especiales; SAXON Energy Servives; PCI-PETROBRAS, Banco Caroní, Universidad

Gran Mariscal de Ayacucho UGMA, CocaCola Femsa Venezuela; Periódico La Verdad

de Monagas; Hotel Stauffer; Hotel La Samanna, Consultor invitado y reconocido

Liberty Mutual Seguros Caracas. / Actualmente (Feb 2014)productor y conductor del

programa “Contextos del Éxito” por FM Maturín 94.7 y TV Monagas Visión.



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INTRODUCCIÓN

Bienvenidos a una viaje hacia adentro. Un aventura de la autoconciencia.

Desde que estudiaba pregrado y en mi accionar laboral recuerdo escuchar de

múltiples fuentes sobre la importancia del liderazgo, y a lo largo de ese tiempo han

surgido nuevas teorías, metodologías y conceptos para fortalecerlo y sobre la forma

en que lo ejercemos. No faltaba más, pues en la historia se pueden evidenciar

rastros en la materia desde el año 5000 A.C, cuando un grupo de sacerdotes

ejercían una especie de liderazgo organizacional reuniendo y administrando bienes

en sumeria, pasando por la construcción de la pirámide de Keops, donde se

empleaba mano de obra calificada dirigida por capataces, la aparición de lo que

podría llamarse el primer libro sobre liderazgo alrededor del 2350 A.C donde

Ptahhotep quien fue administrador egipcio durante la quinta dinastía, le deja a su

hijo un conjunto de consejos sobre cómo debía comportarse.

Como los ejemplos anteriores existen muchos en la historia antigua, y en la historia

moderna aparecen las teorías del comportamiento, prácticas gerenciales y grandes

gurúes sobre el tema. El Coaching, reconocido como la ciencia y arte del liderazgo,

tal como lo conocemos en la actualidad se origina en los años 70 cuando Timothy

Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente

y desarrolló una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener un

mayor rendimiento. Poco tiempo después John Whitmore, logró adaptar

exitosamente el procedimiento al medio empresarial y de allí rápidamente pasó a la

esfera personal.

El auge que ha vivido el Coaching y los sorprendentes resultados que se obtienen

aplicándolo, en mi opinión radican en que se centra antes en el autoliderazgo, es

decir, en darme cuenta de el impacto que tienen mi forma de pensar, hablar y

actuar sobre los resultados que obtengo y en el asumir el rol de protagonista de mi



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vida para pensar, hablar y actuar congruentemente con los resultados que deseo

obtener.

En este curso Liderazgo Transformador y Coaching, usted estimado participante,

comenzará a conocer este maravilloso mundo del que estoy seguro, no querrá salir

nunca más, en el mundo del arte y ciencia del liderazgo, en el mundo del Coaching,

para hacerlo parte de su vida y aplicarlo primeramente a la persona más importante

del mundo, usted, y luego a las personas que lo rodean. Durante la formación

repasaremos diversos elementos propios de la disciplina del Coaching, así como, de

las principales competencias del líder coach, a saber, escuchar, indagar y observar.

No queda más que darte la bienvenida y quiero hacerlo con las palabras con las que

me recibió mi maestro cuando comencé a certificarme como coach, bienvenido al

primer día de tu nueva vida como líder transformacional…

Gracias por permitirme estar compartiendo contigo esta experiencia de

aprendizaje mutuo.



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TEMA 1: PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

El liderazgo no es un privilegio de unos cuantos grandes y poderosos. Es

un estado de relación entre el dirigente y sus dirigidos. Las personas no

pueden poseer las relaciones. Es ese momento dejan de ser relaciones.

Reconocemos que en cada seguidor hay un líder emergente, y los líderes

pueden dirigir porque están conectados con esa cualidad de seguidores

sutiles pero emergentes que todos poseemos. El desafío está en no

formular un modelo de liderazgo, sino las diversas dimensiones del

seguidor que constituyen a un líder.

El liderazgo es la capacidad y voluntad de

conducir a hombres y mujeres a un propósito

común y a un carácter que inspire confianza.

Bernard Montgomery



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¿Para qué debería tomarse la molestia de aprender más acerca del liderazgo?

¿Qué es lo que hace que una persona quiera seguir a un líder? ¿Por qué la gente

obedece a regañadientes a uno mientras que a otro lo sigue apasionadamente hasta

el fin de la tierra? ¿Qué es lo que diferencia a los líderes teóricos de los líderes que

dirigen con efectividad en un mundo real?

El buen liderazgo siempre hace una diferencia. Es cierto que el liderazgo no es fácil

de aprender, ¿pero acaso hay algo que valga la pena que sea fácil de aprender? El

convertirse en un mejor líder rinde dividendos, sin embargo requiere mucho

esfuerzo. El liderazgo exige mucho de una persona. Es demandante y complejo.

¿Cuál es su concepto de Paradigma?

R: ________________________________________________________________

¿Cuáles, considera usted son los 3 principales o comunes paradigmas en el tema del

liderazgo?

R1: _______________________________________________________________

R2: _______________________________________________________________

R3: _______________________________________________________________



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John C. Maxwell, en su libro Liderazgo Principios de Oro, señala:

Liderazgo es estar dispuesto a arriesgarse.

Liderazgo es sentir pasión por hacer una diferencia en los demás.

Liderazgo es sentirse insatisfecho con la realidad actual.

Liderazgo es tomar responsabilidad cuando los demás están presentando excusas.

Liderazgo es ver las posibilidades que ofrece una situación, cuando los demás sólo

ven limitaciones.

Liderazgo es estar preparado para sobresalir en medio de una muchedumbre.

Liderazgo en tener una mente y un corazón abiertos.

Liderazgo es la capacidad de sumergir su ego para elegir lo mejor.

Liderazgo es estimular en otros la capacidad de soñar.

Liderazgo es inspirar a los demás con una visión de lo que cada uno puede aportar.

Liderazgo es el poder que ejerce uno para aprovechar el poder de muchos.

Liderazgo es cuando su corazón habla al corazón de los demás.

Liderazgo es la integración del corazón, la mente y el alma.

Liderazgo es la capacidad de preocuparse por los demás, y al hacerlo, liberar las

ideas, energía y capacidades de los demás.

Liderazgo es hacer que un sueño se convierta en realidad.

Si estos pensamientos en cuanto liderazgo le aceleran el pulso y agitan su corazón,

entonces aprender más sobre el mismo hará una diferencia en usted y usted hará

una diferencia en la vidas de otros…

Bienvenidos al Curso: Liderazgo Transformacional y Coaching

Gerencial; ¡comencemos!



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La credibilidad del líder empieza con el éxito personal. Termina cuando uno ayuda a

otros a lograr el suyo. Para obtener credibilidad, es necesario demostrar tres cosas

de modo constante:

1. Iniciativa hay que levantarse para poder subir.

2. Sacrificio hay que renunciar a ciertas cosas para poder subir.

3. Madurez hay que crecer para poder subir.

Si usted les muestra el camino, habrá personas dispuestas a seguirle. Cuanto más

alto ascienda, tanto mayor será el número de personas a viajar con usted.



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Todos de manera consciente o inconsciente, hemos dirigido en un terreno u otro.

Como padres, profesores, gestores, médicos, atletas, empresarios o, incluso como

alumnos. En todos estos roles aprendemos lecciones valiosas de liderazgo.

Rabindranath Tagore (India), decía que cada uno de nosotros es el líder

supremo en su propio reino. El liderazgo no es una ciencia ni un arte, es un estado

de la conciencia en el que descubrimos el camino a nuestros propios reinos.

El liderazgo no es una especie de club exclusivo para “quienes nacieron con la

membresía”. Las características personales que contribuyen la materia prima del

liderazgo pueden adquirirse. Enlácelas con el deseo de SER líder y nada le impedirá

llegar a serlo.

El liderazgo se desarrolla, no se manifiesta. El verdadero “líder nato” siempre

surgirá, sin embargo para permanecer en la cúspide debe desarrollarse las

características propias del liderazgo.

Líder Dirigente Nace con cualidades de liderazgo

Ha visto modelarse el liderazgo a través de tola la vida

Ha aprendido más sobre liderazgo por medio de capacitación

Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder

Líder que se ha formado Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida

Ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitación

Tiene autodisciplina para llegar a ser líder

Líder latente Ha visto modelarse el liderazgo recientemente

Está aprendiendo a ser líder por medio de capacitación

Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder

Líder limitado Tiene pocos nexos o ninguno con líderes.

No ha recibido capacitación o ésta ha sido escasa.

Tiene deseos de llegar a ser líder.

Cuadro 1.1. El liderazgo es algo que se puede enseñar.



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Los paradigmas son sencillamente patrones psicológicos, modelos, mapas que

nos valen para no perder el rumbo de la vida. Nuestros paradigmas pueden ser

útiles e incluso pueden salvarnos la vida si hacemos un uso apropiados de ellos.

Pero también pueden llegar a ser peligrosos si los consideramos verdades

inmutables que valen para todo, y los utilizamos como filtros de la información

nueva y de la mudanza de los tiempos a lo largo de nuestra vida. Aferrarse a

paradigmas obsoletos puede paralizarnos mientras el mundo avanza. (Tomado del

Libro La Paradoja. Hunter, James. Empresa Activa Editores. Pag. 57).

A continuación haremos énfasis en lo que seguramente sigue siendo el mayor

de los paradigmas en el abundante temario del liderazgo; “El Liderazgo es algo que

se puede enseñar… y aprender”. Para ello abordaremos los siguientes elementos:

10 Elementos sustanciales

1.1 Influencia

1.2 Prioridades

1.3 Integridad

1.4 Producir un cambio positivo

1.5 Resolver problemas

1.6 La actitud

1.7 La gente

1.8 Visión

1.9 Autodisciplina

1.10 Desarrollo del personal

Guía de Estudio Destrezas en Coaching Página 13 de 71 Edición GF-RG, Revisión 1. Copyright 2012 - COFTAH


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10 Elementos sustanciales

1.1 Influencia

¿En qué consiste este intrigante asunto que llamamos “liderazgo”?

Para el gurú internacional, John C. Maxwell; liderazgo es influencia.

James C. George: ¿Qué es el liderazgo?. Quite por un momento, los asuntos

morales que están detrás de él, y hay solamente una definición: el liderazgo es la

capacidad de conseguir seguidores.

Paradigma: La mayoría define el liderazgo como la capacidad de alcanzar una

posición, no de obtener seguidores. Por lo tanto van detrás de una posición, rango o

título, y cuando los adquieren piensan que ya son líderes.

La manera más efectiva de entender el poder de la influencia, es pensar en las

veces que usted ha sido tocado por la influencia de una persona o un

acontecimiento. Piense también en las cosas pequeñas o en las personas que

influyeron en usted de una manera poderosa.

¿La influencia se puede desarrollar?. Si. Es una habilidad. Y por tanto puede

aumentar su influencia y su liderazgo potencial.

Problema

Al poseer el “status” de líder experimentan frustración de

tener pocos seguidores

No visualizarse como líder no desarrolla habilidades de líder



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1.2. Triángulo del poder.

El verdadero liderazgo es más que tener autoridad, es más que haber recibido

capacitación técnica y seguir los procedimientos apropiados. El verdadero liderazgo

consiste en ser la persona a quienes otros seguirán gustosa y confiadamente.

Un verdadero líder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un líder.

El jefe maneja a los trabajadores. El líder ________________________________.

El jefe depende de la autoridad. El líder __________________________________.

El jefe inspira temor. El líder ________________________________.

El jefe dice “yo”. El líder ________________________________.

El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder ______________________________.

El jefe sabe cómo se hace. El líder ________________________________.

El jefe dice “vayan”. El líder ________________________________.

Comunicación

Reconocimiento

Influencia



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1 Posición Derechos.

La gente lo sigue porque tiene que hacerlo

2 Permiso Relaciones.

La gente lo sigue porque quiere.

3 Producción Resultados.

La gente lo sigue por lo que usted ha hacho por la organización.

4 Desarrollo

Humano

Reproducción.

La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por ellos.

5 Personalidad Respeto.

La gente lo sigue por lo que ud. es y por lo que ud. representa.

1.3. Cinco niveles de Liderazgo basado en la influencia.

Todos somos líderes porque todos influimos en alguien. No todos pueden ser

grandes líderes, pero pueden llegar a ser mejores líderes. Resulta conveniente

responder dos preguntas, ¿Deseas desatar todo su potencial como líder? ¿Quieres

utilizar tu capacidad de liderazgo para mejorar tu entorno o el mundo?

1.2 Prioridades

La habilidad para hacer juegos malabares con tres o cuatro proyectos de alta

prioridad y obtener éxito es un requisito obligatorio en cada líder. Una vida en la

que todo pasa, a la larga es una vida en la que no pasa nada.



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Todo líder necesita entender el Principio de Pareto en el área de la supervisión y

liderazgo. Por ejemplo, el 20% de la gente de una organización será responsable del

80% del éxito.

Estrategia sugerida para aumentar la productividad en una organización:

Determine cuáles personas son el 20% de los principales “productores”.

Emplee el 80% del “tiempo dedicado a su gente”, con el 20% de los mejores.

Invierta el 80% del dinero dedicado al desarrollo de personal, en el 20% de

los mejores.

Determine cuál 20% del trabajo da el 80% de retribución, capacite un

asistente para que haga el 80% del trabajo menos efectivo. Esto libera al

productor para hacer lo que hace mejor.

Pida que el 20% de los mejores capacite, ejerciendo sus funciones, al

siguiente 20%.

¿Cómo asignar un tipo de prioridad en las tareas?

Suma importancia / Suma urgencia: Aborde esos proyectos primero.

Suma importancia / Poca urgencia: establezca fechas límites para realizarlos y

trabaje con ellos en su rutina diaria.

Poca importancia / Suma urgencia: encuentre maneras rápidas y eficientes para

realizar este trabajo sin involucrar a mucho personal.

Poca importancia / Poca urgencia: se trata de un trabajo engorroso y repetitivo,

como llevar el archivo, por ejemplo. Antes de dejar para mañana lo que puede

hacer ahora, analice con objetividad.



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Las prioridades cambian y demandan atención continuamente.

Evalúe: Cada mes revise Requerimientos/Retribución/Recompensa

Elimine: De lo que usted está haciendo, ¿qué puede hacer otra persona?

Aprecie: ¿Cuáles son los proyectos más importantes que se están realizando este

mes y qué tiempo tomarán?

1.3 Integridad

¿Es usted la misma persona, no importa quién esté con usted? Si o No. _______

¿Toma decisiones que son las mejores para los demás, aun cuando otra decisión

podría beneficiarle a usted? Si o No. _____________

¿Está siempre dispuesto a dar reconocimiento a las personas que se han esforzado

y contribuido para que usted alcance el éxito? Si o No. ___________

La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos, a su

vez, determina lo que hacemos. Nuestro sistema de valores es una parte de

nosotros que no podemos separar de nuestra personalidad. Viene a ser el sistema

de navegación que nos guía. Permite establecer prioridades en la vida y sirve de

patrón para juzgar lo que debemos aceptar o rechazar.



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Todo ser humano experimenta deseos encontrados. Nadie sin importar cuán

“espiritual” sea, puede evitar esta batalla. La integridad es el factor que determina

cuál prevalecerá. Muy posiblemente, luchamos todos los días con situaciones que

demandan decisiones entre lo que queremos hacer y lo que debemos hacer. La

integridad de origen a las reglas básicas para resolver estas tensiones. Determina

quiénes somos y cómo responderemos aun antes de que aparezca el conflicto. La

integridad amalgama el decir, el pensar y el actuar para formar una persona

completa, de manera que ninguna de estos quede fuera de sincronía.

La integridad nos une interiormente y forja en nosotros un espíritu de

contentamiento. No permitirá a nuestros labios violar el corazón. Si la integridad es

nuestro arbitro, seremos congruentes; nuestra conducta reflejará nuestras

creencias.

La integridad nos permite determinar lo que seremos en tiempos de prueba sin

importar las circunstancias, las personas involucradas o los lugares.

La integridad no solamente es el árbitro entre dos deseos. Es el valor fundamental

que distingue a una persona feliz de un espíritu dividido. Nos libera para ser

personas completas, a pesar de lo que surja en el camino.

“La primera clave para la grandeza,

es ser en verdad lo que aparentemos ser”.- Sócrates.

Si lo que decimos y hacemos es lo mismo, los resultados serán coherentes:

El líder dice El Líder hace Ellos. Resultados.

Lleguen a tiempo Llega a tiempo al trabajo Llegarán al trabajo a tiempo

Sean positivos Muestra actitud positiva Serán positivos

Pongan al cliente en primer

lugar

Pone al cliente en primer

lugar

Pondrán al cliente en primer

lugar



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Si lo que hace y dice no es lo mismo, los resultados no serán coherentes:

El líder dice El Líder hace Ellos. Resultados.

Lleguen a tiempo Llega al trabajo tarde Algunos llegarán a tiempo,

otros no

Sean positivos Muestra actitud negativa Algunos serán positivos,

otros no

Pongan al cliente en primer

lugar

Se pone así mismo en primer

lugar

Algunos pondrán a los

clientes en primer lugar,

otros no.

Mientras más credibilidad posea, más confianza tendrá la gente en el líder, y en

consecuencia le conferirán el privilegio de influir en sus vidas. Mientras menos

credibilidad posea, menos confianza depositará la gente en el líder y más

rápidamente perderá su posición de influencia.

Integridad

Autodisciplina Confianza interna Actuar con Honestidad



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1.4 Producir Cambio Positivo

Cambia el líder, cambia la organización. Todo se levanta o se viene abajo a causa

del liderazgo. Sin embargo, no es fácil cambiar a los líderes. En realidad los líderes

se resisten al cambio tanto como los seguidores. ¿Resultado? Líderes que no

cambian igual a organizaciones que no cambian. La gente hace lo que ve.

¿De los puntos problemáticos enumerados a continuación, cuáles son los 5 puntos

que tienen que ver con la falta de voluntad para cambiar?:

Entiende poco a la gente

Carece de imaginación

Tiene problemas personales

Le echa la culpa al otro

Se siente seguro y satisfecho

No es organizado

Actúa en cólera

No corre riesgos

Es inseguro y está a la defensiva

Es inflexible

No tiene espíritu de grupo

Se resiste al cambio

Una vez que el líder ha cambiado personalmente y ha discernido la diferencia entre

un cambio novedoso y un cambio que se necesitaba, debe convertirse en agente de

cambio.

P r o b l e m a s



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En este mundo de cambios rápidos y discontinuidades, el líder debe estar al frente

para propiciar el cambio y el crecimiento, y mostrar la manera de lograrlo. En

primer lugar, debe comprender los dos requisitos indispensables para producir un

cambio:

Cuando a los seguidores no les gusta el líder que supervisa el cambio, sus

sentimientos no les permitirán ver el cambio con objetividad. En otras palabras, las

personas ven el cambio de la misma manera que ven al agente de cambio. Es

maravilloso cuando la gente cree en el líder. Es más maravilloso cuando el líder cree

en la gente. Cuando ambas situaciones son una realidad, el resultado es confianza.

Mientras más confía la gente en el líder, más deseosos estarán de aceptar los

cambios propuestos por el líder.

Suposición: el cambio propuesto es lo mejor para la gente, no para el líder. La

gente debe ser primero. Muy a menudo los líderes de una organización tienden a

pensar y dirigir desde la perspectiva de la compañía, no desde la perspectiva de la

gente.

Estudios sobre la conducta humana han demostrado que las personas en realidad

no se resisten al cambio; se resisten a “cambiar ellas mismas”.

Cambio

Conocer los requerimientos técnicos del cambio

Comprender la actitud y demandas motivacionales

para producirlo



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No todo cambio significa mejoramiento, pero sin el cambio no puede haber

mejoramiento.

Cierto es que el cambio genera oportunidades. Sin embargo, el cambio se convierte

en un desastre, cuando:

El cambio propuesto es una mala idea

El cambio propuesto no es aceptado por los influenciadores

El cambio propuesto no es aceptado en forma efectiva

El cambio propuesto sirve a los intereses de los líderes

El cambio propuesto se basa únicamente en el pasado

Los cambios

Los cambios propuestos son demasiados y suceden muy rápidamente

1.5. Resolver Problemas

Los problemas surgen continuamente en el trabajo, en el hogar y en la vida.

Generalmente a la gente no le gustan los problemas, se cansan pronto de ellos, y

hará todo lo posible para liberarse de los mismos. Esto provoca que otros pongan

las riendas del liderazgo en sus manos, si usted está dispuesto y puede atacar los

problemas de otros, o capacitarlos para resolverlos. Sus habilidades para resolver

problemas serán siempre necesarias, pues la gente siempre tiene problemas. Y

cuando éstos aparecen, observe a dónde va la gente en busca de solución.

Resolver Problemas

La Actitud Correcta Plan de Acción Correcto



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La ley, de que los obstáculos son condiciones para el éxito, se aplica a la vida

humana. Una vida libre de obstáculos y dificultades, reducirá todas sus posibilidades

y poderes a cero. Elimine los problemas y, la vida perderá su tensión creativa. El

problema de la ignorancia de las masas da significado a la educación. El problema

de la enfermedad da significado a la medicina. El problema del desorden social da

significado al gobierno.

La prueba del líder es la capacidad de reconocer un problema antes de que se

convierta en una emergencia.

En condiciones de un liderazgo efectivo un problema rara vez adquiere proporciones

gigantescas porque es reconocido y solucionado en sus etapas iniciales.

Los grandes líderes por lo general reconocen un problema en la siguiente secuencia:

1. Intuición. Lo presienten antes de verlo.

2. Curiosidad. Comienzan a buscarlos y hacen preguntas.

3. Procesamiento. Reúnen información.

4. Comunicación. Expresan sus sentimientos y descubrimientos con unos cuantos

colegas de confianza.

5. Escritura. Definen el problema.

6. Evaluación. Revisan los recursos.

7. Dirección. Toman una decisión.

Resolver problemas puede ser la agenda inmediata, pero no debe ser en lo que

empleemos la mayor parte del tiempo. Si todo lo que hacemos es concentrarnos en

resolver el siguiente problema a la mano, pronto nos sentiremos como el granjero

que dijo: “lo más difícil de ordeñar vacas es que nunca quedan ordeñadas”. Los

problemas nunca paran, pero nosotros podemos parar los problemas.



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Sugerencias de J.C. Maxwell para preparar personas que resuelvan problemas, son:

1.- Dedique un tiempo a la gente. Los que nunca tienen tiempo para preparar

gente, se ven obligados a tener tiempo para resolver sus problemas.

2.- Nunca resuelva un problema por la persona; resuélvalo con esa persona. Emplee

el tiempo con esa persona.

Los problemas deben ser resueltos al nivel más bajo posible.

Resolver Problemas

La Actitud Correcta Plan de Acción Correcto

Entusiasmo es la manera como

usted se siente con respecto a ese

problema.

Ayudar a las personas a cambiar

sus perspectivas, no sus problemas.

Fomentar el pensamiento positivo.

Pensar correctamente en relación.

con situaciones difíciles

Identifique el problema

Establezca prioridades en el problema

Defina el problema

Haga preguntas correctas

Hable con las personas debidas

Consiga hechos incontestables

Involúcrese en el proceso

Escoja a las personas que me van ayudar

en el proceso de resolver problemas

Junte las soluciones posibles, priorice y

seleccione

Implemente la mejor solución

Evalúe la solución

Impida su recurrencia



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1.6. La Actitud

Escriba el nombre de un amigo o amiga a quien admire mucho: _______________

Escriba una de las cosas que más admira de esta amiga o amigo: ______________

Actitudes Habilidades Apariencia

Totales:

%



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Puede ser que las actitudes no sean el activo que nos haga grandes líderes, pero sin

buenas actitudes, jamás llegaremos a desarrollar todo nuestro potencial. Nuestras

actitudes son las que nos dan ese pequeño margen extra sobre aquellos que

piensan equivocadamente. Walt Emerson dijo: “Lo que está atrás de nosotros y lo

que está delante de nosotros son cosas insignificantes comparadas con lo que está

adentro de nosotros.

Recientemente (año 2008) el Instituto Carnegie analizó los registros de diez mil

personas y concluyó que el 15% del éxito se debe a la capacitación técnica. El otro

85% se debe a la personalidad, y el principal rasgo de personalidad identificado en

la investigación fue la ACTITUD.

Nuestras actitudes determinan lo que vemos y cómo manejamos nuestros sentidos.

Estos dos factores determinan en gran medida nuestro éxito.

La razones más comunes para despedir un empleado en Estados Unidos*

Incompetencia 30%

Incapacidad para trabajar con otros 17%

Deshonestidad o mentira 12%

Actitud Negativa 10%

Falta de Motivación 7%

Fallas o negativa para seguir instrucciones 7%

Otras razones 8%



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Las Actitudes del líder ayudan a determinar las actitudes de los seguidores.

El liderazgo es influencia. La gente se contagia de las actitudes como se contagia de

los refriados: acercándose.

A continuación Las seis etapas del cambio de actitud que propone JC Maxwell en

su libro Desarrolle el Líder que está en Usted. San Pablo. Bogotá.

1.- Identifique los sentimientos que son problemas

2.- Identifique los problemas de conducta

3.- Identifique los problemas de pensamiento

4.- Identifique el pensamiento correcto

5.- haga un compromiso público de pensar correctamente

6.- Desarrolle un plan para pensar correctamente

1.7. La Gente

El que influye en otros para que le sigan es solamente un líder con ciertas

limitaciones. El que influye en otros para que dirijan a otros es un líder sin

limitaciones. Como dijo Andrew Carnegie, nadie es un gran líder si quiere hacerlo

todo él mismo o atribuirse el crédito por hacerlo.

Cuando a la habilidad para trabajar, las personas usualmente si sitúan en 3

niveles:

Nivel 1: La persona que trabaja mejor con la gente es un seguidor

Nivel 2: La persona que ayuda a la gente a trabajar mejor es un administrador



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Nivel 3: La persona que capacita a la gente para trabajar es un líder.

Principios para preparar a la Gente:

Evaluación de la gente: ______________________

Dedicación de la gente: ______________________

Integridad con la gente: _____________________

Normas para la gente: ______________________

Influencia para la gente: _____________________

Los buenos capacitadores:

Hacen las suposiciones correctas sobre la gente.

Hacen las preguntas correctas en relación con la gente.

Dan la ayuda correcta a la gente.

Los diez mandamientos de la confrontación:

1. Hágalo en privado y no públicamente

2. Hágalo tan pronto como sea posible

3. Hable de un solo asunto en cada ocasión

4. Una vez tocado el punto no lo repita

5. Trate únicamente acciones que la persona pueda cambiar

6. Evite el sarcasmo

7. Evite las palabras: siempre y nunca

8. Presente la crítica como sugerencia

9. No se disculpe por la confrontación

10. Recuerde los cumplidos



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1.8.- Visión

Lo que ve es lo que usted puede ser. Esto tiene que ver con su potencial.

¿La visión hace al líder? ¿O el líder hace la visión?

Líderes que han perdido la visión y, por eso han perdido su poder para dirigir.

La gente hace lo que la gente ve. Ese es el más grande principio motivacional en el

mundo. La gente depende del estímulo visual para crecer. Empareje una visión con

un líder que quiere implementar ese sueño y comenzará el movimiento. La gente no

suele seguir el sueño en sí mismo. Sigue al líder que tiene ese sueño y tiene la

capacidad para comunicarlo en forma efectiva. Por eso, la visión al comienzo dará

un líder, pero para que esa visión crezca y demande un seguimiento, el líder debe

tomar la responsabilidad por ella.

Niveles de visión de la gente:

1. Algunas personas nunca la tienen: ___________________

2. Algunas personas la tienen pero nunca la siguen por su cuenta: _________

3. Algunas personas la tienen y la siguen: ____________________

4. Algunas personas la tienen, la siguen y ayudan a otros a tenerla: ________

La verdadera esencia del liderazgo es que tenga una visión. Tiene que ser una

visión de la que usted pueda hablar clara y vigorosamente en toda ocasión. No

puede tocar una trompeta incierta. Una “trompeta incierta” es la que toca un

individuo que carece de una visión o trata de dirigir con el sueño de otro. Los

sonidos de una trompeta cierta vienen de un líder que ha dado a la luz una visión

desde adentro. Hay una gran diferencia entre una persona con visión y una persona

visionaria.

Una persona sin experiencia concibe una visión de una manera idealista. Para

ese individuo la visión sola es suficiente. Ingenuamente esta persona echa la visión



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sobre otros, esperando que el sueño haga el trabajo y no se da cuenta de que la

visión necesita apoyo.

Una persona con experiencia sabe que la gente compra al líder antes de

comprar la visión. Los líderes experimentados se dan cuenta de que las personas

son volubles y los sueños frágiles.

Principios sobre la visión:

La credibilidad de una visión la determina el líder.

La aceptación de una visión la determina el presentarla en el tiempo oportuno

El valor de una visión lo determina la energía y la dirección que conlleva.

La evaluación de una visión la determina el nivel de compromiso de la gente.

El éxito de una visión lo determina el apropiamiento de ésta, tanto por parte

del líder como de la gente.

Una visión es un cuadro claro de lo que el líder ve ser o hacer a su grupo.

Según una encuesta publicada por la revista Leardership, comunicar una visión es

uno de los aspectos más frustantes de liderazgo en una organización.

Los líderes que comunican metas a sus seguidores en forma efectiva, logran

más que los que no lo hacen.

Los líderes exitosos ven en tres niveles:

1. Ver lo que es ahora con los ojos de la realidad: ___________

2. Ver lo que será con los ojos de discernimiento: ___________

3. Ver lo que puede ser con los ojos de la visión: ____________

Un futurista suele ver solamente en el nivel 3. Un vaticinador ve solamente en

el nivel 2. Un seguidor ve solamente en el nivel 1. Un líder ve en el nivel 3,

dirige en el nivel 2 y escucha en el nivel 1.



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1.9.- Autodisciplina.

Los grandes líderes han entendido que su responsabilidad número uno era su

propia disciplina y desarrollo personal. Si no se hubieran dirigido a sí mismos no

hubieran podido dirigir a los demás. Los líderes no pueden llevar a otros más lejos

de los que ellos mismos han recorrido, porque nadie puede viajar hacia afuera si

primero no ha viajado hacia adentro. Una gran persona dirigirá una gran

organización, pero el crecimiento solamente es posible cuando el líder está

dispuesto a “pagar el precio” por ello. Muchos líderes dotados han rehusado pagar el

precio y, como resultado, han descubierto que los atajos no reditúan a largo plazo.

Quizás el resultado más valioso de toda la educación es la capacidad de hacer

las cosas que tiene que hacer cuando deben ser hechas, le guste o no le guste; es

la primera lección que se aprende y, a pesar de lo temprano que comience la

preparación del hombre, es probablemente la última lección que aprenda a

conciencia.

Organícese. Cuando usted es organizado tiene un poder especial. Camina con

un sentido riguroso de propósito. Sus prioridades están claras en su mente. Usted

orquesta los complejos acontecimientos con un torque maestro. Todo encaja en su

lugar, cuando revela sus planes. Se mueve pausadamente de un proyecto al

siguiente, sin desperdiciar movimiento. Durante el día usted cobra fuerza e ímpetu

mientras edifica su triunfo. La gente cree sus promesas porque usted siempre

cumple. Cuando entra a una reunión está preparado para cualquier cosa que le

arrojen. Cundo al final revela sus propósitos, resulta ganador. .. “Organizar es lo

que usted hace antes de hacer algo, de manera que cuando lo hace, no está todo

revuelto”.



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La integridad es la cualidad más necesaria para el éxito en los negocios, según

afirmaron 1.300 ejecutivos en una reciente encuesta. Setenta y uno por ciento la

pusieron en el primer lugar de un lista de dieciséis características responsables de

propiciar la efectividad de un ejecutivo. Cuando los seres humanos tienen

integridad, sus palabras y hecho se corresponden. Son quienes son, no importa

donde estén. Las personas con integridad no están divididas (eso es duplicidad), ni

fingen (eso es hipocresía). Están completas y su vida nada qué temer. Su vida es un

libro abierto.

La integridad en un líder debe manifestarse diariamente en muchas maneras

tangibles. Son cinco las que algunos gurúes del liderazgo demuestran a sus

dirigidos:

1. Vivir lo que enseño.

2. Debo hacer lo que digo.

3. Seré honestos con otros.

4. Pondré lo que sea mejor para los demás antes de lo que sea mejor para mí.

5. Seré transparente y vulnerable.



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La gente exitosa quiere hacer las cosas que la gente sin éxito no quiere hacer.

Gente Movida por el Carácter Gente Movida por la Emoción

Hace lo correcto, después se siente

bien Se siente bien, después hace lo correcto

Lo mueve el compromiso Lo mueve la conveniencia

Decisiones basadas en principios Decisiones basado en lo popular

La acción controla la actitud La actitud controla la acción

Lo cree, luego lo ve Lo ve, luego lo cree

Crea el momento Espera por el momento

Pregunta ¿Cuáles son mis

responsabilidades? Pregunta ¿cuáles son mis derechos?

Continúan cuando surgen los

problemas Se detienen cuando surgen los problemas

Es constante Es voluble

Es líder Es seguidora

1.10.- Desarrollo del Personal

El crecimiento y desarrollo de la gente es el más alto objetivo del liderazgo.

Nicolás Maquiavelo dijo: “El primer método para calcular la inteligencia de un

dirigente es mirar a los hombres que tiene a su alrededor”.



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Los líderes que continúan creciendo personalmente y producen crecimiento en

sus organizaciones influirán en muchos y formarán un equipo triunfador a su

alrededor. Mientas mejores sean los jugadores, mejor es el que los dirige.

Un gran líder forma un equipo que aumenta la producción. ¿Resultado? La

influencia y la efectividad del líder se multiplican (trabaja a través de otros) en vez

de simplemente sumarse (trabajando solo). El que ningún hombre pueda tratar de

ayudar a otro sinceramente sin ayudarse a si mismo, es según Ralph Waldo

Emerson, una de las más hermosas compensaciones de esta vida.

A pesar de todos los problemas que surgen en el desarrollo de personal, dos

hechos son ciertos. Primero, sólo cuando desarrollamos un equipo triunfamos

continuamente. Segundo, sólo si desarrollamos un equipo nos multiplicaremos

continuamente.

Representación de un Equipo Triunfador:

Los equipos triunfadores…

Tienen grandes líderes

Escogen personas idóneas

Juegan para triunfar

Hacen más triunfadores a los otros miembros del equipo

Se mantienen en continuo mejoramiento

Los líderes excelentes evitan los “siete pecados capitales”

1. Buscar simpatía antes que respeto

2. No pedir a los miembros del equipo consejo y ayuda

3. Frustrar el talento personal por hacer énfasis en las reglas más que en las

habilidades



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4. No mantener una crítica constructiva

5. No desarrollar un sentido de responsabilidad en los miembros del equipo

6. Tratar a todos de la misma manera

7. No mantener la gente informada



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TEMA 2: Poder – Autoridad e Influencia.

En el libro “La Paradoja” un relato sobre la esencia del liderazgo, escrito por James

Hunter, se abordan los conceptos de Poder y Autoridad. Demos un vistazo:

Poder- La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque

preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.

Todos sabemos lo que es el poder, ¿verdad? El mundo está lleno de poderosos.

Autoridad- El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres

debido a tu influencia personal.

La autoridad consiste en conseguir que la gente haga tu voluntad voluntariamente,

porque tu les has pedido que lo hagan. “ lo haré porque Susana me ha pedido que

lo haga, yo por Susana haría cualquier cosa” o “ lo haré porque mami me ha pedido

que lo haga”.

Fíjense que poder se define como una capacidad, mientras que la autoridad se

define como arte. Ejercer el poder no exige inteligencia ni valor. Los niños de dos

años acostumbran a gritar órdenes a sus padres y a sus animalitos de compañía. Ha

habido muchos gobernantes viles y estúpidos a los largo de la historia. En cambio,

conseguir tener autoridad sobre la gente requiere una serie de destrezas especiales.

Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y, a la

inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en el poder. Así pues,

¿el objetivo sería estar en el poder y, además, tener autoridad sobre la gente?.

Podemos también ver la diferencia entre poder y autoridad porque el poder se

puede comprar y vender, se puede dar y quitar. Puedes tener poder por el hecho

de ser cuñado o el amigo de alguien, o por haber heredado dinero o poder. Esto no



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vale para la autoridad. La autoridad tiene que ver con lo que tú eres como persona,

con tu carácter y con la influencia que has ido forjando sobre la agente.

¿Queremos que nuestra esposa e hijos respondan a nuestro poder o a nuestra

autoridad? El poder desgasta las relaciones.

Cuando a la gente se le pregunta cuales son los rasgos característicos de autoridad

de las personas con las cuales hayan sostenido algún tipo de relación influyente,

generalmente mencionan los siguientes:

Honrado, digno de confianza

Ejemplar

Pendiente de los demás

Comprometido

Atento

Exige responsabilidad a la gente

Trata a la gente con respeto

Anima a la gente

Actitud positiva, entusiasta

Aprecia a la gente.

El tema de la influencia fue ampliamente abordado en el tema 1.



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Tema 3.- Liderazgo Tradicional Vs. Liderazgo Transformador

De acuerdo a lo tratado y discutido hasta ahora en el curso, aunado al material de

apoyo, establezcamos lo siguiente:

Liderazgo Tradicional Liderazgo Transformador

Concepto:

Concepto:

Característica esencial: Característica esencial:

Diferencias entre ambas:



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Tema 4: Motivación y automotivación.

La palabra motivación deriva del latín motivus, que significa «causa del

movimiento» o como particularmente me gusta decirlo: motivación es motivos para

la acción.

Se puede hablar de dos tipos de motivación, la motivación intrínseca y

extrínseca. Cuando hablamos de motivos intrínsecos nos referimos a aquellos

comportamientos que manifiesta un individuo por las experiencias placenteras que

asocia con el comportamiento mismo. Los empleados que están intrínsecamente

motivados sienten satisfacción por hacer su trabajo. Por otro lado la motivación

extrínseca no se da por el proceder en sí, sino por las consecuencias que se asocian

con él. Entre éstas se encuentran el sueldo, prestaciones, seguridad en el trabajo y

condiciones laborales.

Muchos cometemos el error de suponer que el desempeño de un colaborador

se relaciona directamente con su motivación. Al principio uno podría concluir que

cuanto más motivado esté un miembro del equipo, mayor será su rendimiento, pero

no siempre es así. Es indudable que el sentido del comportamiento, el nivel de

esfuerzo y persistencia inciden en el desempeño de la persona; sin embargo, el

vínculo entre motivación y desempeño no están sencillo.

Como se muestra en la figura 6.1, las capacidades y habilidades de un

individuo también influyen sobre su desempeño. Un trabajador poco motivado y con

habilidades excepcionales puede ser capaz de superar a otro trabajador más

motivado y con menos habilidades. Del mismo modo, el desempeño de un

trabajador depende principalmente del grado de apoyo organizacional. El grado de



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apoyo organizacional, incluyendo los recursos y la asistencia proporcionada, influyen

sobre el desempeño.

Atribuir el mal desempeño de un trabajador que esta poco motivado o un

desempeño sobresaliente a una gran motivación pasa por alto el hecho de que hay

muchas causas del desempeño, además del nivel de motivación. Lo que se puede

afirmar es que en igualdad de circunstancias, los trabajadores que estén más

motivados tendrán un desempeño más sobresaliente. Ahora rara vez las

Grado de

apoyo

organizacional

Habilidades

personales,

capacidades.

Motivación

Personal.

Desempeño

en el trabajo

Figura 6-1. Factores que afectan al desempeño en el trabajo.



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circunstancias son idénticas, lo cual pone a prueba las habilidades del supervisor

para diagnosticar la verdadera causa de un problema de desempeño.

Una de las teorías más difundida y conocida que puede colaborar en la

detección de las causas de un problema de desempeño es la teoría de la jerarquía

de las necesidades de Maslow, elaborada por el psicólogo Abraham Maslow, cuya

conclusión básica en que las personas tratan de satisfacer diferentes necesidades

por medio del trabajo.

Los dos principios que dan fundamento a esta teoría son que: Las

necesidades de las personas se pueden organizar de acuerdo con su importancia y

una necesidad satisfecha deja de servir como un motivador primario del

comportamiento. Para comprender esto veamos la figura 6.2.



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n

Ego o estima

Social o de pertenencia

Seguridad o protección

Fisiológica o Biológico

Auto realización

Pago, descanso, aire limpio

Condiciones de trabajo seguras, pensiones y

prestaciones, seguridad en el trabajo, trato

justo.

Grupos de trabajo, reuniones de grupo,

actividades patrocinadas por la compañía.

Felicitación, reconocimientos, ascenso, aparecer en el

boletín de la compañía, asumir una mayor

responsabilidad, ser solicitado en busca de ayuda o

consejo.

Aprender nuevas habilidades, crecimiento y desarrollo,

experimentar un sentimiento de logras, asumir una

responsabilidad.

Figura 6-2. Jerarquía de las necesidades de Maslow.



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La teoría de Maslow es una explicación relativa, más que absoluta, del

comportamiento humano. Hay que tener presentes cuatro aspectos importantes de

la teoría:

1) Las necesidades ubicadas en un nivel de la jerarquía no tienen que quedar

completamente satisfechas antes de que las siguientes se vuelvan

importantes.

2) La teoría no comprende el comportamiento de los neuróticos ni los enfermos

mentales.

3) Las prioridades de algunas personas son diferentes. Por ejemplo, un artista

puede morirse de hambre mientras luchas por realizarse en la creación de

una gran obra de arte. Además, algunas personas se inclinan mucho menos

por la seguridad o las realizaciones que otras.

4) A diferencia de los niveles más bajos, los dos superiores casi nunca se

satisfacen totalmente. Siempre hay nuevos desafíos y oportunidades de

crecimiento, reconocimientos y logros. Una persona puede trabajar en el

mismo puesto por anos, sin dejar de encontrar desafíos y motivación en sus

labores.

Los líderes enfrentan un desafío aun mayor que el de motivar a sus seguidores, y es

el de automotivarse. ¿Quién motiva a los líderes? Si es un verdadero líder debe

tener la capacidad de salir adelante y encontrar motivos para la acción donde otro

generalmente encontraría desaliento. Una de las principales herramientas de apoyo

para mantenerse motivado, es la estrategia del establecimiento de metas, que se

explica a continuación.



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TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Las metas son poderosos motivadores individuales y colectivo, estas

expresadas en la forma de propósitos de desempeño claros y deseables, conforman

la base de la teoría de la motivación propuesta por Edwin Locke. La premisa es que

si fijan de manera adecuada las metas para las tareas que se requieran realizaran

pueden ser muy motivadoras.

A continuación algunas pautas para la aplicación de esta valiosa herramienta:

1. Fijar metas específicas. Las metas específicas y concretas llevan siempre a un

mejor desempeño que las metas generales, como “haga su mejor esfuerzo” o

la falta total de metas.

2. Fijar metas estimulantes y razonablemente difíciles. Sin embargo, hay que

tener cuidado de no fijar metas con muy pocas probabilidades de cumplir.

3. Dar información oportuna sobre el logro de metas. Esto puede ser más sencillo

en ciertas situaciones, como las ventas o en los trabajos de producción, que en

otras.

4. Cuando sea viable, reforzar el compromiso del equipo permitiéndoles participar

en el establecimiento de las metas. Un paso clave en lo que se conoce como

administración por objetivos es que los trabajadores sean los que fijen sus

propias metas de desempeño.

5. Cuando se establecen metas múltiples, verificar que todos entiendan sus

prioridades. Por ejemplo, ¿es el logro de una meta de calidad más importante

que el logro de una meta de cantidad o que una meta de costos?



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Reforzar la consecución de las metas. Cuando las personas alcanzan las metas o las

superan, hay que darles recompensas y reconocimientos oportunos

.



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TEMA 5: Comunicación eficaz y asertiva.

HABLEMOS DE COMUNICACIÓN.

Desde la escuela tenemos en mente aquello que nos decían sobre la

comunicación donde interviene los siguientes elementos: El emisor que envía un

mensaje a través de un medio o canal al receptor y el famoso feedback. Y a pesar

de tenemos ese concepto muy fijado en nuestra mente algo sucede que los

resultados no son favorables.

Diversos estudios a nivel mundial indican que el 80% de la gente que falla en

el trabajo, lo hace por no saber relacionarse con sus compañeros. Y en mi opinión

esto se debe a que omitimos algo de importancia vital en el ciclo de la comunicación

que es la escucha, hablamos para ser escuchados, sin embargo, prestamos mayor

atención al habla y la comunicación se valida en la escucha.

Figura 5.1. Eficacia de la comunicación



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Como puede verse en la figura 5.1 el mensaje que transmitimos se va filtrando y el

destinatario solo recibe un pequeña parte del mismo, esto se debe a que existen

barreras humanas, físicas y semánticas en todo ciclo comunicacional.

HABLAR – ESCUCHAR - OBSERVAR.

SOBRE EL HABLAR

La Ontología del Lenguaje representa un esfuerzo por ofrecer una nueva

interpretación de lo que significa ser humano. Y nos dice:

Primer Principio:

No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o como las

interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.

Segundo Principio:

No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos, (y lo hacemos), También somos de

acuerdo a cómo actuamos, La acción genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que

hace.

Nos dice también en cualquier conversación de cualquier idioma del mundo

encontramos:

Afirmaciones:

Cuando la palabra se adecua al mundo, hablamos de afirmaciones.



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Son proposiciones acerca de nuestras observaciones de un mundo ya

existente

Observamos según las distinciones que poseemos

Siempre ocurren dentro de un espacio de distinciones ya establecido

Son verdaderas o falsas, dentro del espacio definido, donde hay testigos.

Pueden ser indecisas

Son relevantes o irrelevantes (relación con mi inquietud)

Declaraciones:

Cuando la palabra modifica el mundo y éste requiere adecuarse a ellas,

hablamos de declaraciones

Con ellas generamos un mundo no existente, si tenemos la capacidad de

hacerlas cumplir

Son válidas o inválidas, según el poder de quien las hace (fuerza o autoridad)

Las declaraciones fundamentales están asociadas a la dignidad de la persona

y no requieren autoridad.

Cuando afirmamos algo, nos comprometemos con la veracidad de

nuestras afirmaciones ante la comunidad que nos escucha

Cuando declaramos, nos comprometemos a comportarnos

consistentemente con la nueva realidad declarada. También por la

validez de la declaración



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Las promesas:

La promesa resulta de la confluencia de dos actos lingüísticos diferentes,

ejecutados por dos personas distintas: una petición o una oferta más una

declaración de aceptación.

Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros y expanden lo que

es posible acometer

La confianza se compromete en la forma como hacemos y cumplimos

nuestras promesas (impecabilidad y poder)

Toda promesa es la acción resultante de dos actos lingüísticos, ejecutados por

personas distintas:

Promesa = Petición + declaración de aceptación

Promesa= Oferta + declaración de aceptación

Para constituir una promesa se requiere la aceptación de la otra persona

Las promesas a nosotros mismos son indistinguibles de las declaraciones.



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Los juicios:

Son como veredictos, con ellos creamos una nueva realidad, una realidad que

sólo existe en el lenguaje

Siempre viven en la persona que los formula y son válidos dependiendo de la

autoridad que tenga la persona para hacerlos

Contribuyen en la formación de la identidad de las personas, de las empresas,

de los países, etc.

Cuando hacemos juicios, usamos en el presente nuestras experiencias del

pasado para guiarnos en el futuro

Emitimos juicios porque el futuro nos inquieta

Los juicios siempre hablan de quienes los emiten

Los juicios son por naturaleza discrepables

Acción mata juicio. Si cambiamos la forma cómo actuamos, cambiaremos los

juicios que se hacen sobre nosotros



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SOBRE EL ESCUCHAR

Oír es la capacidad biológica que tienen algunas especies vivas de ser

activadas por perturbaciones ambientales en forma tal que generen el

dominio sensorial llamado sonido.

Escuchar pertenece al dominio del lenguaje y se constituye en nuestras

interacciones sociales con otros.

Hablamos para ser escuchados

El escuchar nos ocurre, no lo producimos

El escuchar es activo

Al interpretar le conferimos sentido a lo que la otra persona está diciendo

Cuando escuchamos estamos activamente procesando lo que oímos

La ontología del lenguaje busca llevar la comprensión de la escucha desde un

enfoque existencial, por tanto, remite a tres ámbitos diferentes:

1) El ámbito de la acción: guarda relación con identificar las acciones

comprometidas al hablar (pedir, prometer, ofrecer etc.)

2) El ámbito de las inquietudes: al escuchar hacemos una interpretación

sobre aquello de lo mueve a hablar y podemos hacernos cargo de ello.

3) El ámbito de lo posible: cuando escuchamos podemos preguntarnos sobre

las consecuencias que trae aquello que se dijo.



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SOBRE EL OBSERVAR

Si se observan los tres aspectos corporales de una persona durante una

conversación:

1) Gestualidad facial

2) Postura corporal general

3) Patrón de respiración

Se puede escuchar su emoción.

Ejemplo: Ante la tristeza, el cuerpo se desploma, los músculos se sueltan, se

desploma la cara, la respiración es corta con algunas expiraciones largas.

Figure 5.2. Dominios primarios del observador. Estructura de la coherencia.



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Como vemos en la figura 5.2 un estimulo en cualquiera de nuestros dominios como

observadores afecta a los otros dos, por ejemplo, nuestras emociones

(emocionalidad) afectan nuestra postura (cuerpo) y la forma en que hablamos

(lenguaje).

ASERTIVIDAD.

Entendemos la asertividad como una parte de las habilidades sociales, que

reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de

cada uno sin agredir ni ser agredido.

Podríamos definirlo también como un estilo de comunicación que nos permite

la interacción con los demás respetando sus ideas, sentimientos y opiniones,

aunque no coincidan con las nuestras; un estilo fundamental en las relaciones

humanas. Teniendo en cuenta que las personas somos seres sociales, la asertividad

es una herramienta de valor incalculable, ya que siendo asertivos manifestamos

nuestros derechos sin manipular ni ser manipulados.

Conducta asertiva o socialmente hábil

El comportamiento asertivo implica respeto de sí mismo al expresar necesidades

propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades

de las otras personas. Además, se expresan directamente los propios sentimientos,

deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin

violar los derechos de esas personas.



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Conducta pasiva

Este tipo de conducta se produce por la propia incapacidad expresar abiertamente

sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera derrotista,

con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan no

hacerle caso.

Conducta agresiva

Este comportamiento conlleva la defensa de los derechos personales y expresión de

los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva



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TEMA 6: Coaching, tipos de Coaching, funciones y beneficios del Coaching,

características.

¿QUÉ ES EL COACHING?

El Coaching es una conversación significativa centrada en el poder creador

del lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de preguntas

poderosas y otras herramientas para acompañarlo en el descubrimiento de sus

potencialidades y el uso eficiente de las mismas en el logro de resultados

extraordinarios y deseados.

ACTORES DEL PROCESO DE COACHING.

En esta conversación intervienen el Coachee (persona que recibe Coaching) y

el Coach (Profesional Certificado para realizar procesos de Coaching) que escucha,

observa y realiza preguntas que buscan generar foco (Densidad de Atención) en el

tema de la conversación y generar Insights (comprensión súbita o iluminaciones de

conciencia) que lleven al Coachee a asumir la responsabilidad de actuar

congruentemente con el tipo de resultados que desea obtener.

UNA ACLARATORIA CONVENIENTE.

Debido quizás a su reciente popularidad, el Coaching suele compararse con

terapias, asesorías, mentoring, consultoría, entre otras disciplinas; sin embargo,

nada tiene que ver con ellas, el Coaching usa métodos diferentes, ni mejores ni

peores, sólo diferentes.



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¿QUÉ “NO” ES COACHING?

Lo que desconocemos solemos asociarlo con aquellas cosas que conocemos.

Comúnmente el Coaching se confunde con otras disciplinas como la psicología, el

mentoring, la consultoría y diversos tipos de terapias, a continuación conocerás lo

que hace al Coaching diferente.

Se hace necesario aclarar que solo se desea establecer diferencias entre

diversas disciplinas, por ningún motivo, se quiere restar mérito a las valiosas

metodologías, distintas al Coaching, que se menciona.

Quizás una de las presuposiciones más poderosas del Coaching es asumir que

cada ser humano tiene consigo todos los recursos necesarios para salir adelante en

cualquier situación que se le presente; justamente allí esta la primera diferencia, el

protagonista de un proceso de Coaching es el Coachee (persona que recibe

Coaching), el único experto en tu vida eres tú. En otras disciplinas el cliente acude a

un experto (psicólogo, consultor o mentor) para que le resuelva un problema.

El coach jamás dirá a su Coachee lo que debe hacer, solo actúa como

facilitador del proceso, promoviendo el diálogo, llevando a su cliente a “escuchar-

se” y a ser un observador diferente de sí mismo y de su entorno para reflexionar y

descubrir las respuestas que busca.

Otra de las diferencias principales es que el Coach no atiende patologías o

enfermedades, para eso están según sea el caso los psicólogos, terapeutas o

médicos. Sin embargo, las conversaciones propias de un proceso de Coaching

resultan terapéuticas, aunque, su finalidad sea que el Coachee se plantee objetivos

y diseñe planes de acción para conseguir los resultados deseados.



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El Coaching se enfoca en las acciones presentes que cambiarán mis

resultados futuros a corto, mediano y largo plazo. El pasado es pasado y sobre el no

podemos actuar.

Se dijo anteriormente:

“El Coaching es una conversación significativa centrada en el poder creador

del lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de

preguntas poderosas….”

¿Qué son las preguntas poderosas? ¿Qué las hace tan importantes en las

conversaciones de Coaching?

Muchos personajes de la historia se han referido a las preguntas:

"No es la respuesta lo que te ilumina, sino la pregunta"

Eugène Ionesco

“Hacer preguntas es prueba de que se piensa.”

Rabindranath Tagore

“En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las

preguntas.”

Wayne Dyer

“El arte y la ciencia de hacer preguntas es la fuente de todo el conocimiento.”

Thomas Berger

“Uno reconoce a las personas inteligentes por sus respuestas. A los sabios se los

reconoce por sus preguntas.”

Naguib Mahfuz



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“Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.”

Albert Einstein

Lo maravilloso de las preguntas es que tienen un poder mágico, no puedes dejar de

responderlas, te hacen pensar, por más que lo intentes y quieras no responder, tu

cerebro se queda trabajando en busca de “la respuesta” de allí que las preguntas

adecuadas, nos conducen a respuestas adecuadas, incluso si la respuesta es “No

Sé” para llegar a ella necesariamente se ha debido reflexionar y tal como lo dice la

Ontología del Lenguaje, esa gran declaración, es el principio del aprendizaje.

Algo muy importante que también se dice, es que de la calidad de las preguntas que

nos hacemos, depende la calidad de los resultados que obtenemos. El apartado

siguiente te ayudará a comprender mejor el tipo de preguntas conocidas como

preguntas poderosas.

CONVERSACIÓN DE COACHING

Una sesión de Coaching tiene una estructura muy clara, podemos en nuestro día a

día darle poder a nuestras conversaciones significativas, apoyándonos en el tipo de

preguntas que realizamos, fíjate en el siguiente ejemplo:

Escenario 1: conversación tradicional

Supervisor: Tengo noticias de que has llegado tarde en las últimas semanas ¿Por

qué ha pasado esto?

Carlos: Jefe lo que pasa es que mude y ahora vivo muy lejos y el tránsito es muy

fuerte, además recuerde que mi esposa dio a luz hace un mes y el bebé nos tiene

trasnochados.

Supervisor: Comprendo pero tu deber es llegar a tiempo, que ni pase nuevamente.



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Escenario 2: conversación de Coaching.

Supervisor: Carlos tengo noticias de que has llegado tarde en las últimas semanas

¿Qué tan importante es para ti tu trabajo?

Carlos: Caramba muy importante, me permite darle sustento a mi familia y más en

estos momentos en que hay un nuevo miembro en ella.

Supervisor: ¿En qué se parece que “sea muy importante” y el llegar tarde?

Carlos: Bueno realmente en nada, me disculpo por ello.

Supervisor: ¿Qué puedes hacer para llegar temprano nuevamente?

Carlos: En primer lugar saldré más temprano de casa ya que ahora vivo más lejos y

también me iré a la cama un poco más temprano para tener más horas de descanso

y que le trasnocho por el bebé no me afecte tanto.

Supervisor: Carlos gracias por tu esfuerzo apreciamos mucho eso…

LAS PREGUNTAS PODEROSAS

De los escenarios anteriores es más que evidente que en el segundo se

conseguirán mejores resultados y todo por las preguntas utilizadas, las

características de esas preguntas son las siguientes:

-Suelen comenzar con la palabra qué (FOCO): ¿Qué es lo que quieres hacer?, ¿Qué

es importante para ti cuando haces eso?, ¿Qué te impide alcanzar esa meta?

-Conducen a la acción: ¿Cuál es el primer paso que vas a dar?, ¿Qué es lo primero

que harás para iniciar el cambio?, ¿Cómo lo vas a hacer?



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-Están orientadas a la meta, no al problema: centradas en el presente de lo que la

persona quiere ¿Cuáles recursos utilizaras de todos los que tienes en este

momento? ¿Cómo los vas a emplear?

-Mueven hacia el futuro: Señalan el camino hacia adelante, para solucionar una

situación.

-Contienen presuposiciones poderosas: Suposiciones que son acertadas como

ciertas antes de responder la pregunta ¿Qué otras opciones tienes? ¿Qué puedes

hacer para cambiar eso?

TIPOS DE COACHING

El Coaching se clasifica de acuerdo al ámbito al que se aplica, con ligeras variantes

en la estructura de la sesión, se puede hablar esencialmente de 4 tipos:

1) Coaching personal o de vida: hace foco en el diseño y logro de metas

personales relacionadas con salud, profesión, relaciones o pareja. Tiene

impacto en la familia, la pareja y los allegados.

2) Coaching ejecutivo o gerencial: hace foco en el diseño y logro de metas

organizacionales o funcionales, ancladas en el plan de negocios. Impacta

áreas funcionales de la organización, puede tocar dominios personales y/o

gerenciales del ejecutivo.

3) Coaching empresarial o estratégico: hace foco en el diseño y alineamiento del

líder con la estrategia del negocio. Impacta al ámbito de máximo nivel

directivo. También cuando se trabaja con una PYME e impacta a toda la

organización.



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4) Coaching de equipos: hace foco en el desarrollo de la madurez del sistema

colectivo de funcionamiento e integración para asegurar resultados. Tiene

impacto organizacional sobre grupos de personas y equipos.

CARACTERISTICAS Y BENEFICIOS DEL COACHING

El Coaching es una relación profesional continua que ayuda a las personas a

producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, empresas u

organizaciones.

A través del proceso de Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje,

mejoran su rendimiento y mejoran su calidad de vida.

El Coaching acelera el progreso del cliente, proporcionando un mayor enfoque

y la conciencia de elección.

El Coaching se concentra en donde está el cliente ahora, y en lo que está

dispuesto a hacer para llegar a donde quiere estar en el futuro.

Los coaches acreditados por la ICF, reconocen que los resultados son una

cuestión de intenciones, opciones y acciones del cliente, apoyados por los esfuerzos

y la aplicación del proceso de Coaching, por parte del coach.

La firma Manchester Inc. Publico un estudio del impacto del Coaching ejecutivo

sobre una muestra de 100 directivos en 2001. Las conclusiones muestran que las

compañías que proveyeron de Coaching a sus ejecutivos obtuvieron los siguientes

beneficios:



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Mejora en la productividad: 53%

Calidad: 48%

Fortaleza organizacional: 48%

Servicio al cliente: 39%

Aporte de valor para el accionista, reducción de costos: 23%

Nivel mínimo de rentabilidad: 23%

Además de este beneficio directo para las empresas, los ejecutivos que

recibieron Coaching mejoraron en:

Comunicación directa en las relaciones de trabajo: 77%

Relaciones con los supervisores inmediatos: 71%

Trabajo en equipo: 67%

Relaciones con sus iguales: 63%

Satisfacción laboral: 61%

Reducción de conflictos: 52%

Compromiso Organizacional: 44%

Relaciones con los clientes: 37%

De las empresas encuestadas, el 100% mencionó la posibilidad de contratar

servicios de Coaching.



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COACHING PARA EL CAMBIO

El Coaching trata acerca del cambio. Consiste en movernos de un estado a

otro, desarrollando nuevas habilidades y entendimientos, afilando y enriqueciendo

talentos, y transformando la dirección misma y el estilo de nuestra vida.

La facilitación y el manejo del cambio es una habilidad central del Coaching.

Desde el Coaching de vida hasta el Coaching ejecutivo, desde el Coaching grupal

hasta el Coaching de negocios, el coach coachea el cambio en los individuos y los

grupos, danzando con los clientes a través de las etapas y los niveles del cambio.

El coach es en el fondo un agente del cambio, un facilitador del cambio. Por

esto, contratamos un coach personal o ejecutivo para nos ayude a encontrar los

marcos que nos permitan hacer los cambios deseados que nos empoderaran como

personas y mejorarán la calidad de nuestras experiencias.

Como un agente del cambio, el coach facilita:

El poder de cambiar.

La protección de cambiar.

La conciencia de cambiar.

La conciencia emocional del cambio.

El movimiento de cambio.

La retroalimentación de la actuación para refinar el cambio.

La energía emocional para el cambio.



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El Coaching trata sobre el cambio generativo. Consiste en llevar el talento, el

conocimiento y las habilidades a un nuevo nivel de excelencia. Trata sobre facilitar

los desarrollos más altos en una persona funcionalmente bien y permitir las nuevas

transformaciones que empoderarán a una persona para superar sus propias visiones

y sueños acerca de lo que es posible. En este contexto, la persona que se inscribe

para el Coaching es alguien que abraza el cambio, y que esta lista para el cambio.

Cuando tienes personas abrazadoras del cambio pidiendo el cambio mismo, los

entendimientos y modelos terapéuticos de cambio son inapropiados

HERRAMIENTAS Y EJERCICIOS DE COACHING.

A continuación te presento una serie de herramientas que puedes usar día a

día en cualquier ámbito de tu vida, para la solución de problemas y la toma de

decisiones, estas herramientas y muchas otras, son comúnmente utilizadas en las

sesiones de Coaching.

Herramienta 1. Las preguntas poderosas.

El uso de esta herramienta fue explicado en la unidad 6.

Herramienta 2. Lecturas que lleven a la reflexión.

El uso de textos adecuados para llevar a la reflexión en determinadas ocasiones, es

una potente herramienta para ayudar a las personas a cambiar el tipo de

observador que son de sus problemas o situaciones. Lo importante es que sea la

propia persona quien realice la lectura de forma pausada y haciendo análisis y

comparaciones del texto con su situación particular. La labor del coach en estos



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casos es guiar la lectura, y hacer preguntas que lleven al coachee a miradas

inéditas.

Para la comprensión de esta herramienta se realiza la actividad grupal

ventana de la transición.

Herramienta 3. La rueda de valores

*Herramienta tomada del Centro de Desarrollo de Coaching

Es muy usada para descubrir incongruencias.

Toda meta está generada por uno o varios valores. Cada cosa que deseamos es

expresión de un valor que deseamos satisfacer

1) Se expone la meta, lo que se busca. La pregunta clave es ¿qué quieres

trabajar? Se describe la situación.

2) Sobre el relato se está atento a qué motiva a la persona a actuar, o que

dispara el malestar, o cuáles son los factores de la insatisfacción.

3) Tan pronto es detectado, el coach formula las tres preguntas claves para

explorar valores: ¿Qué es importante para ti cuando haces eso; o cuando te

planteas eso? ¿Qué logras con eso? ¿Qué te aporta eso?

4) Inmediatamente, la persona comienza a referirse a las cualidades o aspectos

que siente son vulnerados, o quiere asegurar que permanezcan, tales como:

respeto, responsabilidad, ética, honestidad, etc.

5) El coach hace un circunferencia y la divide en tantos segmentos como valores

vaya nombrando el cliente.



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6) Concluida la rueda, el coach la presenta indicándole al cliente su valores no

negociables, haciéndolo tomar conciencia que los valores son auto elegidos,

que son guías de las metas y que es imposible lograr metas que no están

alineadas con los valores personales.



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Herramienta 4. El grid de la meta

Ejemplo.

Meta: Obtener claridad sobre mi desorden financiero (¿En qué gasto la plata?)

Lo

qu

e te

ng

o y

qu

iero

Conservar:

1) Ganas de salir adelante y

resolver

2) Responsabilidad y

disciplina personal

3) Ayuda: de mi coach y mi

esposa

4) Credibilidad profesional

5) Conocimiento de cuentas

por pagar y cobrar

6) Activos empresariales

7) Buena relación con los

bancos

8) Conocimiento y

experiencia empresarial

Eliminar:

1) Bendito desorden

2) Incertidumbre ¿Podré

afrontar mis gastos?

3) Confusión actual para

avanzar: parálisis

4) Desatención y descontrol

gastos personales

5) Desconocimiento si mis

precios unitarios son los

adecuados

6) Control continuo de mis

gastos personales

Lo

qu

e n

o te

ng

o y

qu

iero

Lograr:

1) Planificación financiera

mensual

2) Incrementar mi capacidad

de ahorro

3) Comprender en que y

como gasto mis ingresos

4) Hacer una proyección a 3

años

5) Libertad económica


gastos personales


gastos empresariales

Evitar:

1) Quiebre financiero de la

empresa

2) Inseguridad creciente para

manejar la plata porque

soy un desastre

3) Perder la empresa por no

poder pagarle a los bancos

4) No poder honrar mis

compromisos con los

estudios de mis hijos en el

exterior



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TEMA 7: Apuntes de Coaching Gerencial.

Hemos llegado hasta este punto, nos detenemos para culminar abordando con

particular énfasis en el coaching gerencial.

El coaching como herramienta facilita el

desarrollo de esas habilidades o atributos que

integran a la competencia por el liderazgo. El

liderazgo que promueve el coaching es uno

basado en la productividad, la comunicación, la

cercanía con el otro, al escucha, la proactividad

y, por lo tanto en acciones que promueven el

cambio y el crecimiento integral de la persona.

-Wolfgang Hoffmann-

Primero se es gerente y después coach. Para el gerente, la misión principal por la

que fue contratado es para dar resultados; y eso es sagrado. Un gerente desea

maximizar la capacidad productiva y de desempeño en sí mismo y en los otros, por

eso le interesa el coaching. Sabe muy bien que la relación interpersonal o

interacción productiva basada en la autoridad, la jerarquía o el temor es un

completo fracaso y genera consecuencias nocivas, tales como: la improductividad,

al apatía, el resentimiento y la fragilidad personal. Por estas y otras razones, desea

fortalecer su capacidad de gerencia y liderazgo, desarrollando habilidades

específicas, como la comunicación e interrelación productiva y humana con la gente

que integra su entorno laboral.

Las herramientas y la metodología del coaching apoyan y fortalecen las siguientes

habilidades:

Capacidad para desarrollar formas afectivas y diferenciadas de compromiso.



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Facilita espacios de interacción que estimulen la productividad creativa.

Capacidad de escuchar atentamente, observar sin distorsionar y preguntar a

fondo.

Facilitar el autodescubrimiento y la autoobservación.

Desarrolla el empoderamiento y el acompañamiento de los colaboradores.

Posibilita y apoya el crear, el experimentar y, por sobre todas las cosas, la

responsabilidad personal e iniciativa de los colaboradores.

Promueve la confidencialidad.

Estimula el desarrollo de otros.

Se centra en las posibilidades de los colaboradores, reforzando positivamente

sus logros y aprendiendo de los errores.

Es exigente y orientado a resultados.

Ser líder es generar pasión en otros para pertenecer a aceptar retos creativamente,

confianza para comunicarse abiertamente en el triunfo y en el fracaso, y

compromiso para alcanzar las metas y los resultados de manera consistente.

El coaching permite garantizar al gerente-coach y a la organizaciones, con calidad y

consistencia, el aprendizaje continuo del individuo; la revisión de mapas y creencias

a través de las cuales entendemos el mundo para así posibilitar acuerdos en cuanto

la visión compartida; desarrollar formas conjuntas de pensamiento y acción en

individuos y equipos de trabajo; desarrollar y fortalecer una visión sistémica de la

realidad y el negocio.



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Coaching aplicado a la gestión del gerente

En la función gerencial, el coaching puede considerarse como una potente

herramienta potenciadora de la gestión del gerente. Facilita la gestión puntual y de

fondo del supervisor, en tanto que mejora sustancialmente tres variables básicas:

Comunicación Desempeño Productivo Cultura Productiva

Instrucciones con valor

productivo

Escuchar al colaborador

Evitar distorsiones

Ofrecer feedback

Relación de confianza

Estructuras para el

desempeño productivo

personal y de equipo

Desarrollo integral a

colaboradores

Fomenta y fortalece la

responsabilidad y

proactividad

Genera cambios en las

creencias y estilos de

desempeño del equipo

que integra el área

Fortalece valores y

comportamientos

asociados

Genera creatividad para

llevar retos en la labor

cotidiana y estratégica

Impacta en los procesos y

las normas

Impacta en el estilo de

relaciones productivas

Coaching definido por un Gerente:

“Una herramienta de comunicación productiva que permite a través de conversaciones y

experiencias de interacción especializadas generar en los colaboradores o equipos de trabajo

aprendizajes significativos que impactan directamente en la calidad del desempeño y de

resultados por obtener”.



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