CO 2015

Prof. ngel W. [email protected]

COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL

Contenido detallado

2

El individuo en la organizacinSesin 1.- Introduccin al curso

El Comportamiento organizacional. Contexto organizacional. Evolucin de la organizacin. Perspectivas,ciencias y modelo de comportamiento organizacional.

Sesin 2.- Competencias directivasLa globalizacin y la nueva economa

Sesin 3.- Actitudes y la Satisfaccin LaboralComponentes de las actitudes. Principales actitudes en el trabajo .

Sesin 4.- Personalidad y valoresImpacto de la personalidad. Modelo de 5 grandes factores. Valores, moral y tica. Valores instrumentales yvalores terminales. La madurez moral.

Sesin 5.- Percepcin y toma de decisionesPercepcin y seleccin perceptual. Disonancia cognitiva. Paradigmas. Teora de la atribucin. Erroresperceptuales. Influencia en la toma de decisiones.

Sesin 6.- Motivacin en la OrganizacinDeseos humanos. Teoras de la motivacin. Motivacin intrnseca y extrnseca. Factores de la motivacinen el trabajo .

El individuo en la organizacinSesin 1.- Introduccin al curso

El Comportamiento organizacional. Contexto organizacional. Evolucin de la organizacin. Perspectivas,ciencias y modelo de comportamiento organizacional.

Sesin 2.- Competencias directivasLa globalizacin y la nueva economa

Sesin 3.- Actitudes y la Satisfaccin LaboralComponentes de las actitudes. Principales actitudes en el trabajo .

Sesin 4.- Personalidad y valoresImpacto de la personalidad. Modelo de 5 grandes factores. Valores, moral y tica. Valores instrumentales yvalores terminales. La madurez moral.

Sesin 5.- Percepcin y toma de decisionesPercepcin y seleccin perceptual. Disonancia cognitiva. Paradigmas. Teora de la atribucin. Erroresperceptuales. Influencia en la toma de decisiones.

Sesin 6.- Motivacin en la OrganizacinDeseos humanos. Teoras de la motivacin. Motivacin intrnseca y extrnseca. Factores de la motivacinen el trabajo .

3Los grupos en la organizacinSesin 7.- Poder y Poltica

Fuentes del poder. Relacin entre poder y dependencia. Tcticas del poder. Relacin entre poltica y poder.Tcticas polticas. Manejo de las impresiones.

Sesin 8.- Manejo de Conflictos.Tipos de conflictos. Estilos de resolucin de conflictos. Tipos y etapas de la negociacin.

Sesin 9.- Formacin y Conduccin de Grupos y Equipos.Caracterstica del equipo. Grupo vs Equipo. Tipos de equipos. Curva de desempeo del equipo.

Sesin 10.- Liderazgo.Fundamentos de liderazgo. Jefe vs Lder. mbitos de accin del liderazgo. Liderazgo basado en rasgos,conductas y contingencias. Liderazgo transaccional, transformacional. Liderazgo autntico

Sesin 11.- Clima Laboral y Comunicaciones.Clima laboral y sus dimensiones. Modelo de comunicacin. Actores ydimensiones de la comunicacin. Proceso de comunicacin organizacional.

Sesin 12.- Cultura Organizacional.Elementos. Dimensiones. Tipos de cultura organizacional.

Sesin 13.- Cambio Organizacional.Resistencia al cambio. Enfoques del cambio organizacional.Modelo de implementacin del cambio.

Sesiones 14, 15 y 16.- Presentaciones Grupales Control Final.

Los grupos en la organizacinSesin 7.- Poder y Poltica

Fuentes del poder. Relacin entre poder y dependencia. Tcticas del poder. Relacin entre poltica y poder.Tcticas polticas. Manejo de las impresiones.

Sesin 8.- Manejo de Conflictos.Tipos de conflictos. Estilos de resolucin de conflictos. Tipos y etapas de la negociacin.

Sesin 9.- Formacin y Conduccin de Grupos y Equipos.Caracterstica del equipo. Grupo vs Equipo. Tipos de equipos. Curva de desempeo del equipo.

Sesin 10.- Liderazgo.Fundamentos de liderazgo. Jefe vs Lder. mbitos de accin del liderazgo. Liderazgo basado en rasgos,conductas y contingencias. Liderazgo transaccional, transformacional. Liderazgo autntico

Sesin 11.- Clima Laboral y Comunicaciones.Clima laboral y sus dimensiones. Modelo de comunicacin. Actores ydimensiones de la comunicacin. Proceso de comunicacin organizacional.

Sesin 12.- Cultura Organizacional.Elementos. Dimensiones. Tipos de cultura organizacional.

Sesin 13.- Cambio Organizacional.Resistencia al cambio. Enfoques del cambio organizacional.Modelo de implementacin del cambio.

Sesiones 14, 15 y 16.- Presentaciones Grupales Control Final.

Individual

Asistencia y puntualidad 10%

Participacin en clase 20%

Controles 20%

Ensayo del curso 20%

Grupal

Exposiciones y presentacin deartculos/casos/ejercicios 10%

Trabajo aplicativo final 20%

Individual

Asistencia y puntualidad 10%

Participacin en clase 20%

Controles 20%

Ensayo del curso 20%

Grupal

Exposiciones y presentacin deartculos/casos/ejercicios 10%

Trabajo aplicativo final 20%

Sesin 1: IntroduccinSesin 1: Introduccin

4

ComportamientoOrganizacional

Psicologa Biologa AntropologaSociologa Economa Administracin

Analiza, interpreta y trabaja la conducta delas organizaciones.

Comportamiento: Manera de actuarde las personas en relacin a susestmulos internos y/o externos,

producto de factores genticos y/oaprendidos de su entorno socio

cultural y del ecosistema.

Comportamiento: Manera de actuarde las personas en relacin a susestmulos internos y/o externos,

producto de factores genticos y/oaprendidos de su entorno socio

cultural y del ecosistema.

1. Las organizaciones sonunidades sociales oagrupamientos humanosdeliberadamente constituidopara alcanzar fines especficos.

2. Organizacin como una etapa delProceso Administrativo.

1. Las organizaciones sonunidades sociales oagrupamientos humanosdeliberadamente constituidopara alcanzar fines especficos.

2. Organizacin como una etapa delProceso Administrativo.

5+

Stakeholders?Shareholders?

Contexto OrganizacionalContexto Organizacional

Kast, D. / Kahn, R.

SISTEMAAMBIENTAL

SUBSISTEMA DEOBJETIVOS Y

VALORES

SUBSISTEMAESTRUCTURAL

SUBSISTEMAPSICOSOCIAL

SUBSISTEMATCNICO

SUBSISTEMAADMINISTRATIVO

7(D. O.)A. C. T.

REINGENIERIA

- Revolucin de las RRHH -- Ciencias del Comportamiento -

Por mis antecedentes no prestsuficiente atencin a la dimensinhumana. He aprendido que es un

factor vitalM. Hammer

El conocimiento es el recurso bsicoen la sociedad post capitalista.

Peter Drucker

REVOLUCION INDUSTRIAL1750 -1900

Aplicacin del conocimiento a herramientas,Procesos y productos

REVOLUCION DE LAPRODUCTIVIDAD1880 -1940

Conocimiento aplicado alestudio del trabajo

REVOLUCION DELCONOCIMIENTO1945 a la fecha

Conocimiento aplicado alconocimiento; probadoa travs de la accin(resultados)

II GM

Rev.Infor-mtica(Empresas excelentes)

GERENCIA DELCONOCIMIENTO /ORGANIZACIONESINTELIGENTES

Ej. Ford

AW NoriegaHENRY_FORD_Biografa_completa.mp4

8VIEJA CULTURA

EMPLEADOS REACTIVOS

TRABAJO RUTINARIOABURRIDO

LIDER AUTORITARIO

ESTTICO

POCASATISFACCIN

ADMINISTRACIN REACTIVA

PROACTIVOS

INNOVADOR yCREATIVO

PARTICIPATIVO, SITUACIONAL ,TRANSFORMACIONAL,AUTENTICO

DINMICO

TOTALSATISFACCIN

ADM. PROACTIVA

NUEVA CULTURA

ENTORNO

CLIENTE

ORGANIZACINFLEXIBLE, SISTEMICA.

ORGANIZACINBUROCRATICA

Evolucin de la organizacinEvolucin de la organizacin

Perspectivas: El nico capital que realmente importa es el capital humano.

Warren Bennis.

Para administrar bien al personal, las compaas deben elevar losrecursos humanos a una posicin de poder y primaca en laorganizacin.Jack Welch

Ciencias: Interdisciplinariedad Transdisciplinariedad.

Modelo de CO: Sistmico.

9

Perspectivas, ciencias y modelo de COPerspectivas, ciencias y modelo de CO

Tecnolgico de Monterrey

Caso # 1: Henry Ford - 1 ParteCaso # 1: Henry Ford - 1 Parte

Fuente: ITESM

1. Describa el modelo de gestin de la empresa Ford Motor.

2. Qu cambios se dieron en la administracin contempornea?

Taylorismo-Fordismo Toyotismo

Produccin en masa. Lnea de montaje.Produccin en serie

Produccin vinculada a la demanda.Variada y diversificada

Fragmentacin de funciones. Tareasparceladas

Trabajo en equipo. Enriquecimiento detarea

Separacin de la ejecucin y laelaboracin

Procesos de produccin y organizacindel trabajo flexibles

Unidades estructurales concentradas yverticalizadas

Integracin horizontal que se extiende alos proveedores

Importancia de la logstica (sealizacin- kanban)

11

Sesin 2: Competencias directivasSesin 2: Competencias directivas

12

La globalizacin y la nueva competenciaLa globalizacin y la nueva competenciaAvances tecnolgicos yla revolucin de la

informacinAvances tecnolgicos yla revolucin de la

informacin Tecnologas disruptivase innovaciones

Tecnologas disruptivase innovaciones

HipercompetenciaHipercompetenciaMayor poder del consumidorMayor poder del consumidor

Cambios polticos,sociales,

Cambios polticos,sociales,

En tiempos turbulentos una empresa debe ser dirigida tantopara soportar cambios repentinos como para sacar provecho delas oportunidades. Esto significa que en tiempos de turbulencialos fundamentos deben ser administrados, bien administrados.

P. Drucker

En la era de las turbulencias,maximizar la creacin de valoren trminos de continuidadexige un nuevo conjunto de

comportamientosP. Kotler

W Noriega

Caos?

Relaciones interpersonales. Estructura formal de la organizacin. Procesos y diseos de trabajo. Tecnologa e infraestructura. Recursos utilizados en el logro de objetivos. Medio ambiente, ...

InnovacinRapidez /flexibilidad

CalidadCostos / finanzas

- METACOMPETENCIAS -El xito sostenido se basaen unas competencias

profundamente arraigadasque producen un flujo

continuado de productosque exhiben una marcafuerte y que funcionan

JULES GODDARD HBR

- METACOMPETENCIAS -El xito sostenido se basaen unas competencias

profundamente arraigadasque producen un flujo

continuado de productosque exhiben una marcafuerte y que funcionan

JULES GODDARD HBR

TallerTaller

15

15

C. Estratgicas

C. Intratgicas

C. de EficaciaPersonal

1. Visin de Negocio2. Resolucin de Problemas3. Gestin de Recursos

1. Proactividad:a. Iniciativab. Creatividadc. Autonoma personal

2. Autogobierno:a. Disciplinab. Concentracinc. Autocontrol

3. Gestin personal:a. G. del tiempob. G. del estrsc. G. del riesgo

4. Desarrollo Personal:a. Autocrticab. Autoconocimientoc. Cambio personal

4. Orientacin al Cliente5. Red de relaciones efectivas6. Negociacin

4. Delegacin5. Coaching6. Trabajo en Equipo

1. Comunicacin2. Organizacin3. Empata

16

Reinvencin permanente de la ventaja.Innovacin.

Habilidad para operar en un medio pocodefinido y en constante cambio.

Capacidad para tomar decisiones y asumirresponsabilidades.

Disposicin para realizar actividades no rutinarias y abstractas. Trabajo en equipos de alto rendimiento. Liderazgo gerencial.Sentido de urgencia con proyeccin al futuro.Habilidades de comunicacin.

Competencias directivas para el S. XXICompetencias directivas para el S. XXI

Competencias directivas para el S. XXICompetencias directivas para el S. XXI

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Capacidad de adaptacin.Competencias de negociacin y de solucin de conflictos.Capacidad de anlisis y sntesis que ayude al procesamiento ycomprensin de informacin.

Asimilacin de gran volumen deinformacin heterognea en rpidocambio.

Habilidad para el desarrollo sostenible,sustentable.

Ser altamente competitivo y lograruna organizacin inteligente que se reinventa y mejoracontinuamente.

Realismo absoluto, !resultados!.William George Ward


Caso # 2: Henry Ford - 2 ParteCaso # 2: Henry Ford - 2 Parte

Fuente: ITESM

1. Cules son las fortalezas y debilidadesde H. Ford? Cules fueron las causas desu perfil psicolgico?

2. Describa el perfil actitudinal de H. Ford.

1. Describa la personalidad de H. Fordutilizando la teora de los cinco grandesfactores.

2. Exista satisfaccin laboral en la FordMotor? Qu acciones recomendaranpara mejorarla?

3. La personalidad del lder influye en elclima y cultura organizacional de laempresa que dirige? Cmo ?

19

Sesin 3: Actitudes y Satisfaccin LaboralSesin 3: Actitudes y Satisfaccin Laboral

Las actitudes son creencias ysentimientos acerca de, son estadosdirectivos del campo psicolgico que

influyen sobre la accin.Edwin Hollander

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Actitudes hacia el trabajo: ComponentesActitudes hacia el trabajo: Componentes

Componenteafectivo.

Sentimiento

ComponenteCognitivo.Evaluacin

Comporta-miento.Accin

Actitud

21

Actitudes / Satisfaccin Laboral: Consecuencias posiblesActitudes / Satisfaccin Laboral: Consecuencias posibles

SabotajeIntimidacinRumoresEgosmoPasividadDeslealtadGrupos nocivos de poderFalta de compromiso,

IdentificacinCompromisoComunicacin abiertaProductividadSeguridad e higieneLealtadCreatividadCooperacin,

Negativas Positivas

Insatisfaccin en el trabajo

Activa

Pasiva

Destructiva ConstructivaSalida Voz /

Aporte

Negligencia LealtadSatisfaccin en el trabajo

E. Robbins / T. Judge: Sentimiento positivo respecto del trabajo propio,que resulta de una evaluacin de sus caractersticas

22

Satisfaccin Laboral:Satisfaccin Laboral:

COMPROMISO CON LAEMPRESA

De actitud / identificacinDe conveniencia u

oportunidadDe gratitud

DEDICACION CON ELPUESTO

InvolucramientoImplicacin

RECIPROCIDADDE LA EMPRESAREFUERZO

Satisfaccinintrnseca

Recompensaseconmicas

ReconocimientoOportunidades de

desarrolloDiseo y

enriquecimiento delpuesto

Condiciones detrabajo

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Patrn nico de pensamientos, sentimientos yconductas de una persona que persiste a lo largo

del tiempo y en diversas situacionesCharles Morris

Patrn nico de pensamientos, sentimientos yconductas de una persona que persiste a lo largo

del tiempo y en diversas situacionesCharles Morris

Sesin 4.- Personalidad y ValoresSesin 4.- Personalidad y Valores

Bases biolgicas y socio-ambientales de la Personalidad

24

Carcter?

Modelo de los cinco grandes factores.- Analiza la composicin de cinco factoresamplios o dimensiones centrales de la personalidad.

Modelo de los cinco grandes factores.- Analiza la composicin de cinco factoresamplios o dimensiones centrales de la personalidad.

26

CARACTERSTICAS DE LOSCINCO GRANDES POR QU ES RELEVANTE?

EXTROVERSIN Nivel de confort con las relacionesque se tiene. Sociabilidad.

APERTURA A LASEXPERIENCIAS

Rango y fascinacin de alguien conlo nuevo.

ADAPTABILIDADPropensin de una persona paraaceptar los puntos de vista deotros.

METICULOSIDAD /Confiabilidad

Medida de la confiabilidad.Responsabilidad, organizacin ,confiabilidad, persistencia.

ESTABILIDADEMOCIONAL

Aptitud de la persona paramanejar la tensin.

Impacto de la PersonalidadImpacto de la Personalidad

27

Madurez Psicolgica

Conocimiento de uno mismo: de lasaptitudes y de las limitaciones.

Equilibrio psicolgico: ecuacin entreinteligencia y afectividad.

Identidad personal:sello propio en elestilo conductual.

Disponer de un proyecto y una filosofade vida.

Naturalidad: sencillez, espontaneidad yausencia de sofisticacin.

Conocimiento de uno mismo: de lasaptitudes y de las limitaciones.

Equilibrio psicolgico: ecuacin entreinteligencia y afectividad.

Identidad personal:sello propio en elestilo conductual.

Disponer de un proyecto y una filosofade vida.

Naturalidad: sencillez, espontaneidad yausencia de sofisticacin.

Logro de autocontrol. Temporalidad sana: instalada en el

presente, asumiendo el pasado y enproyeccin hacia el futuro.

Criterio elevado y responsabilidad. Capacidad para establecer una

convivencia adecuada. Capacidad para disfrutar de la vida. Sentido del humor,

Basado en texto de Rojas, E. Enrique, Indicadores de la Madurez de laPersonalidad -1990

Logro de autocontrol. Temporalidad sana: instalada en el

presente, asumiendo el pasado y enproyeccin hacia el futuro.

Criterio elevado y responsabilidad. Capacidad para establecer una

convivencia adecuada. Capacidad para disfrutar de la vida. Sentido del humor,

Basado en texto de Rojas, E. Enrique, Indicadores de la Madurez de laPersonalidad -1990

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OTROS ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD

Propensinal riesgo

Valores, moral y ticaValores, moral y tica

29

Valores: Convicciones fundamentales acercade qu a nivel personal y social cierto modo de

conducta o estado final de la existencia espreferible a otro modo opuesto o inverso

S. Robbins

Valores: Convicciones fundamentales acercade qu a nivel personal y social cierto modo de

conducta o estado final de la existencia espreferible a otro modo opuesto o inverso

S. Robbins

Moral: Cdigos deconducta extrnsecos

que rigen a laspersonas y diversas

comunidadeshumanas; demandasexternas del individuocon su entorno y con

la sociedad

Moral: Cdigos deconducta extrnsecos

que rigen a laspersonas y diversas

comunidadeshumanas; demandasexternas del individuocon su entorno y con

la sociedad

tica:Disciplina filosfica que estudia laconducta humana desde el punto devista de los valores y deberesmorales intrnsecos.

Trata de las convicciones,los valores, la relacinconfidencial de cadaindividuo con su conciencia,de los conflictos internos delsentir, el querer y el actuar

tica:Disciplina filosfica que estudia laconducta humana desde el punto devista de los valores y deberesmorales intrnsecos.

Trata de las convicciones,los valores, la relacinconfidencial de cadaindividuo con su conciencia,de los conflictos internos delsentir, el querer y el actuar


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Un dilema tico puede definirse como un conflictoque la persona experimenta entre dos o msobligaciones morales en una circunstancia particularHerkert, J. R. (2000). Social, Ethical, and Policy Implications of Engineering. New York, NY: IEEE Press.

Dilema tico?:

El bien, lo correcto ylo obligatorio (tica,

moral, ley)

Valores instrumentales y terminales: Milton RokeachValores instrumentales y terminales: Milton Rokeach

31

Valores InstrumentalesModos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar losvalores terminales de uno mismo.

Ambicioso *Independiente Mente amplia *Intelectual Capaz *Lgico Carioso *Amoroso Limpio *Obediente Valiente *Diplomtico Perdona *Responsable Servicial *Auto controlado Honesto Imaginativo

Modos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar losvalores terminales de uno mismo.

Ambicioso *Independiente Mente amplia *Intelectual Capaz *Lgico Carioso *Amoroso Limpio *Obediente Valiente *Diplomtico Perdona *Responsable Servicial *Auto controlado Honesto Imaginativo

Valores instrumentales y terminalesValores instrumentales y terminales

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Valores TerminalesEstados finales deseables de la existencia; metas que le gustaraalcanzar a una persona durante su vida:

Sentido de logro *Libertad Paz en el mundo *Amor maduro Vida emocionante *Amistad verdadera Felicidad *Vida confortable Mundo de belleza *Sabidura Respeto de s mismo *Seguridad nacional Reconocimiento social *Armona interna Salvacin *Seguridad de la familia Placer *Igualdad

Estados finales deseables de la existencia; metas que le gustaraalcanzar a una persona durante su vida:

Sentido de logro *Libertad Paz en el mundo *Amor maduro Vida emocionante *Amistad verdadera Felicidad *Vida confortable Mundo de belleza *Sabidura Respeto de s mismo *Seguridad nacional Reconocimiento social *Armona interna Salvacin *Seguridad de la familia Placer *Igualdad


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VALORES Y COMPORTAMIENTO

Hacer el mayor mal No hacer el mal

Tolerar el mal menorTolerar el mal menor

Cooperar con el bienCooperar con el bien

Hacer el mayor bien posible

Hacer el bienCooperar con el mal

Hacer el mal menor

?

La madurez moralLa madurez moral

34

Taller

Existe relacin entre mm y mp ?

?

Superacin del monoculturalismo en la tica (concepcin por la cual una culturaproyecta sus propios valores a otras con la pretensin de universalidad, ignorando queella misma es parte y no todo).

Aceptacin (incluye interaccin y la cooperacin) y respeto mutuo son para Bilbeny,valores interculturales bsicos, preferibles a tolerancia, reconocimiento y respeto solo.

Casustica


Caso # 2: Henry FordCaso # 2: Henry Ford

Fuente: ITESM

1. Cules son las fortalezas y debilidades de H.Ford? Cules fueron las causas de su perfilpsicolgico?

2. Describa el perfil actitudinal de H. Ford.

3. Exista satisfaccin laboral en la Ford Motor?Qu acciones recomendaran para mejorarla?

4. La personalidad del lder influye en el clima ycultura organizacional de la empresa quedirige? Cmo ?

5. Describa la personalidad de H. Ford utilizandola teora de los cinco grandes factores.

6. Analice y explique la estructura de los valoresde H. Ford.

HENRY_FORD_Biografa_completa.mp4

Sesin 5: Percepcin y toma de decisionesSesin 5: Percepcin y toma de decisiones

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Percepcin: Proceso por el que losindividuos organizan e interpretan lasimpresiones de sus sentidos con objetode asignar significado a su entorno.

Robbins / Judge.

Lo que uno percibe puede serradicalmente distinto de la

realidad objetiva.La sensacin se refiere a los datos

sensoriales puros de los sentidos de lavisin, audicin, olfato, gusto, equilibrio,

tacto y dolor.

No vemos el mundo como es,sino como somos

El Talmud

Percepcin y seleccin perceptualPercepcin y seleccin perceptual

37

FACTORES EN LASITUACION:

Tiempo Atmsfera laboral Atmsfera social

FACTORES EN EL RECEPTOR: Actitudes Motivos Intereses Experiencia Expectativas

FACTORES EN EL OBJETO: Novedad Movimiento Sonidos Tamao Entorno Proximidad Similitud

PERCEPCION

Disonancia cognoscitivaDisonancia cognoscitiva

38

El concepto de disonancia cognitiva, en Psicologa, hace referencia a la tensin odesarmona interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) quepercibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que estn en

conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, eltrmino se refiere a la percepcin de incompatibilidad de dos cogniciones simultneas,

todo lo cual puede impactar sobre sus actitudes. (@)

El concepto de disonancia cognitiva, en Psicologa, hace referencia a la tensin odesarmona interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) quepercibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que estn en

conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, eltrmino se refiere a la percepcin de incompatibilidad de dos cogniciones simultneas,

todo lo cual puede impactar sobre sus actitudes. (@)

ParadigmasParadigmas

39

T. Kuhn: Una completa constelacin de creencias, valores y tcnicas, etc. compartidaspor los miembros de una determinada comunidad.La palabra paradigma es tambin utilizada para indicar un patrn o modelo, unejemplo fuera de toda duda, un arquetipo.Aceptaciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas generalmente durantenuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas aprueba de un nuevo anlisis. (@)

T. Kuhn: Una completa constelacin de creencias, valores y tcnicas, etc. compartidaspor los miembros de una determinada comunidad.La palabra paradigma es tambin utilizada para indicar un patrn o modelo, unejemplo fuera de toda duda, un arquetipo.Aceptaciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas generalmente durantenuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas aprueba de un nuevo anlisis. (@)

Teora de la AtribucinTeora de la Atribucin

40

Para Fritz Heider, tendemos a atribuir la conductade los dems a una de entre dos causas posibles:una causa interna (rasgos de personalidad,inteligencia, motivacin, etc...) o una causa externa(suerte, situacin, acciones de terceras personas

Locus Interno o Externo. Esta propiedad est,segn Heider, ntimamente relacionada con laautoestima del individuo. Un sujeto que efecteatribuciones internas a sus xitos ganar enmotivacin y autoestima. Un individuo que atribuyasus fracasos a factores personales sufrir unnotable descenso de autoestima.

Locus Interno o Externo. Esta propiedad est,segn Heider, ntimamente relacionada con laautoestima del individuo. Un sujeto que efecteatribuciones internas a sus xitos ganar enmotivacin y autoestima. Un individuo que atribuyasus fracasos a factores personales sufrir unnotable descenso de autoestima.

La culpa es del sandwich

Errores perceptuales e influencia en la toma de decisionesErrores perceptuales e influencia en la toma de decisiones

41

Percepcin y Seleccin Perceptual

Efecto Halo Estereotipar

Efecto de contrasteCICLO DE CONFERENCIAS MBAPrimera conferencia: Jack WelchSegunda conferencia: Juan Prez

CICLO DE CONFERENCIAS MBAPrimera conferencia: Jack WelchSegunda conferencia: Juan Prez

Sesin 6: Motivacin en la organizacin

42

Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzarlas metas organizacionales, condicionada por la capacidaddel esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

S. Robbins.

Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzarlas metas organizacionales, condicionada por la capacidaddel esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

S. Robbins.

EL SUPERVISOR TIENE LARESPONSABILIDAD DE INICIARY DIRIGIR LAS CONDUCTASHACIA EL LOGRO DE LAS

METAS Y OBJETIVOS, MEJORAN SI LOGRA GENERAR

..?

EL SUPERVISOR TIENE LARESPONSABILIDAD DE INICIARY DIRIGIR LAS CONDUCTASHACIA EL LOGRO DE LAS

METAS Y OBJETIVOS, MEJORAN SI LOGRA GENERAR

..?

Intensidad

DireccinPersistencia(tiempo)

Deseos humanos

43

TensinTensin EstmulosEstmulosComporta-miento debsquedaComporta-miento debsqueda

NecesidadsatisfechaNecesidadsatisfecha

Reduccinde tensinReduccinde tensin

El proceso de la motivacinNecesidadinsatisfechaNecesidadinsatisfecha

Teoras de la motivacin

44

Autorrealizacin

Estima

Afiliacin

Seguridad

Fisiolgicas

Pir

mid

e de

la

s N

eces

idade

s de

Maslo

w

Trascendencia

TEORAS CLSICAS


45

Teora

s de D

.McG

regor:

X e

Y

TEORAS CLSICAS

Teora X Supuesto de que a

los empleados lesdisgusta trabajar,son perezosos, lesdisgusta asumirresponsabilidadesy debe obligrselesa cumplir

Teora X Supuesto de que a

los empleados lesdisgusta trabajar,son perezosos, lesdisgusta asumirresponsabilidadesy debe obligrselesa cumplir

Teora Y Supuesto de que

a los empleadosles gusta trabajar,son creativos,buscan asumirresponsabilidadesy pueden ejercersu autodireccin.


46

Teora

de F.

Herzb

erg: M

otivac

in-H

igiene

TEORAS CLSICAS

Factores de Higiene:El Entorno.

Remuneracin. Posicin. Seguridad. Condiciones laborales. Prestaciones. Polticas y prcticas

administrativas. Relaciones

interpersonales.

Factores de Higiene:El Entorno.

Remuneracin. Posicin. Seguridad. Condiciones laborales. Prestaciones. Polticas y prcticas

administrativas. Relaciones

interpersonales.

Motivadores:El Empleo

Trabajo significativo ydesafiante.

Reconocimiento de loslogros.

Sentimiento de realizacin. Mayor responsabilidad. Oportunidad para crecer y

progresar. El trabajo en s.

Motivadores:El Empleo

Trabajo significativo ydesafiante.

Reconocimiento de loslogros.

Sentimiento de realizacin. Mayor responsabilidad. Oportunidad para crecer y

progresar. El trabajo en s.

Qu pasa si ?


47

Teora

de Ne

cesida

des d

e D.M

cClell

and

TEORAS CLSICAS

Necesidad de Logro:Impulso de sobresalir, de

alcanzar un logro enrelacin con un conjuntode normas, de luchar paraobtener el xito.

Necesidad de Poder:Necesidad de ejercercontrol en el trabajopersonal o en el de otros.

Necesidad de Afiliacin:Deseo de contar conrelaciones interpersonalescercanas y amigables.


48

Teora de la Equidad de J. Stacy Adams

TEORAS CONTEMPORNEAS

Las personas comparan los insumos y el producto (incluyendolas recompensas) de su trabajo con los de otros, y reaccionancon el fin de eliminar cualquier inequidad.

Las personas comparan los insumos y el producto (incluyendolas recompensas) de su trabajo con los de otros, y reaccionancon el fin de eliminar cualquier inequidad.

Teora de la evaluacin cognitiva La introduccin de premios extrnsecos, como

un salario, por hacer un trabajo que antes tenarecompensas intrnsecas por el placer con elcontenido de la labor en s, tiende a disminuir lamotivacin general.

La importancia de la motivacin por razones intrnsecassobre las extrnsecas.


49

Teora del Reforzamiento


Ley del Efecto: Cualquier conducta quees gratificada es ms probable de

Ley del Efecto: Cualquier conducta quees gratificada es ms probable de


50 TEORAS CONTEMPORNEAS

Teora

s del est

ablec

imien

to de

metas

y de la e

ficaci

a pers

onal

Gerente establecemetas difciles yespecficas para eltrabajo y tarea

El trabajador confa en quealcanzar un nivel de

desempeo dado (eficaciapersonal)

El trabajador confa en quealcanzar un nivel de

desempeo dado (eficaciapersonal)

El trabajador fija metaspersonales (eficaciapersonal) para su

desempeo

El trabajador fija metaspersonales (eficaciapersonal) para su

desempeo

El trabajador tiene unnivel de desempeoms alto en su trabajo

o tarea

El trabajador tiene unnivel de desempeoms alto en su trabajo

o tarea


51

Teora

de las

Expe

ctativ

as de

Victo

rVroo

m


Esfuerzo 1 Desempeo 2 Recompensas 3 Metasindividual individual organizacionales personales

1.- Relacin esfuerzo - desempeo2.- Relacin desempeo - recompensa

3.- Relacin recompensa - metas personales

Etc.

Motivacin intrnseca y extrnseca

52

Felicidad no es hacer lo queuno quiere, sino querer loque uno hace.J. P. SARTRE

Felicidad no es hacer lo queuno quiere, sino querer loque uno hace.J. P. SARTRE

ModelosTradicionales

Cul es la msintensa,

persistente ydireccionadora?

II E

Hay una fuerza motriz mspoderosa que el vapor, laelectricidad y la energaatmica: la voluntad.

A. Einstein

Hay una fuerza motriz mspoderosa que el vapor, laelectricidad y la energaatmica: la voluntad.

A. Einstein

Factores de motivacin en el trabajo

53

Relacionesinterpersonales.

Estructura formal de laorganizacin.

Procesos y diseos detrabajo.

Tecnologa einfraestructura.

Recursos utilizados en ellogro de objetivos.

Medio ambiente, ...

Relacionesinterpersonales.

Estructura formal de laorganizacin.

Procesos y diseos detrabajo.

Tecnologa einfraestructura.

Recursos utilizados en ellogro de objetivos.

Medio ambiente, ...

Cules son los factores ms motivacionales?

Sesin 7: Poder y poltica

54

Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas,con o sin su consentimiento

Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas,con o sin su consentimiento

Autoridad.- Poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho: autoridad legal.Prestigio y crdito que se reconoce a una persona o institucin por su legitimidad o por su calidad y

competencia en alguna materia: el profesor es una autoridad en esta disciplina.Poltica: actividad de quienes procuran obtener el poder, retenerlo o ejercitarlocon vistas a un fin que se vincula al bien o con el inters de la generalidad opueblo.

Hugo E. Herrera IES. Chile

Poltica: actividad de quienes procuran obtener el poder, retenerlo o ejercitarlocon vistas a un fin que se vincula al bien o con el inters de la generalidad opueblo.

Hugo E. Herrera IES. Chile

Fuentes del poder

55

Poder CoercitivoPoder Tcnico ("Know how")Poder Legtimo o FormalPoder Referente (atencin personal)Poder de RecompensaPoder de InformacinPoder de Relacin (contactos)Poder Poltico (econmico)Poder de los DbilesPoder de la Sensualidad,...

..?

Relacin entre poder y dependencia

56

La mayor parte de aquellos que no quierenser oprimidos, quieren ser opresores

Relacin psicolgica inmadura, nociva, Relacin psicolgica inmadura, nociva, A

VS.

Tcticas del poder

57

falta

Legitimidad. Persuasin racional Apelar a la inspiracin Consulta. Intercambio. Apelar a lo personal. Congraciar. Presin. Coaliciones

Relacin entre poder y poltica

58

INDIVIDUALES

ORGANIZACIONALES

Resultados + -Resultados + -COMPORTAMIENTO POLITICO

El poder en accinBajo Alto

La naturaleza del poder es tal que hastaaquellos que no lo han buscado, sino que han

tenido necesariamente que aceptarlo, sesienten inclinados a aumentarlo ms y ms.

Aldous Huxley

Comportamiento poltico: Actividades que no requieren ser parte delpapel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan

de influir en las ventajas o desventajas al interior de esta

Comportamiento poltico: Actividades que no requieren ser parte delpapel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan

de influir en las ventajas o desventajas al interior de esta

Factores que influyen:

Tcticas polticas

59

falta

Modelos Mentales o ?

"No importa de qu color sea elgato, lo que importa es que

cace ratones".

Las mejores tcticaspolticas en la

organizacin requieren: .?

Manejo de las impresiones

60

falta

Puedes engaar a todo elmundo algn tiempo. Puedes

engaar a algunos todo eltiempo. Pero no puedes

engaar a todo el mundo todoel tiempo.

A. Lincoln

Puedes engaar a todo elmundo algn tiempo. Puedes

engaar a algunos todo eltiempo. Pero no puedes

engaar a todo el mundo todoel tiempo.

A. Lincoln

Conformidad. Excusas. Disculpas. Autopromocin. Zalamera. Favores. Asociacin.

Sesin 8: Manejo de conflictos

61

Conflicto: Colisin u oposicin de intereses,

derechos, pretensiones, etc. Angustia interior. Apuro, situacin desgraciada y de

difcil salida.Diccionario Ocano.

Incluso cuando decimos queexiste un conflicto potencialdamos por sentado que hayun conflicto de direccin

aunque el choque todava nohaya ocurrido.

Edward De Bono

Enfoques sobre el conflicto:

62

TRADICIONAL.- La creencia de que todo conflicto es daino ydebe evitarse.

RELACIONES HUMANAS.- La creencia de que el conflicto esconsecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.

INTERACCIONISTA.- La creencia de que no es solamente unafuerza positiva en un grupo sino que es absolutamentenecesaria para que un grupo se desempee con eficacia(funcional).

TRADICIONAL.- La creencia de que todo conflicto es daino ydebe evitarse.

RELACIONES HUMANAS.- La creencia de que el conflicto esconsecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.

INTERACCIONISTA.- La creencia de que no es solamente unafuerza positiva en un grupo sino que es absolutamentenecesaria para que un grupo se desempee con eficacia(funcional).

Continuo de la intensidad del conflicto

63

CONFLICTO

ANIQUILADOR

NO HAY

CONFLICTO

Desacuerdos menores o malentendidos

Ataques verbales directos

Amenazas y ultimatos

Ataques fsicos agresivos

Esfuerzos abiertos para destruir a la otraparte

Cuestionamiento o desafo abierto porparte de otros

Tipos de conflictos: Por las consecuencias.

64

Conflicto funcional.- Conflicto que trae consecuenciaspositivas para todos o algunos actores del hecho. Sustenta lasmetas del grupo, mejora su desempeo.

Conflicto funcional.- Conflicto que trae consecuenciaspositivas para todos o algunos actores del hecho. Sustenta lasmetas del grupo, mejora su desempeo.

Conflicto disfuncional.-Conflicto que traeconsecuenciasnegativas para todos oalgunos actores delhecho.

Conflicto disfuncional.-Conflicto que traeconsecuenciasnegativas para todos oalgunos actores delhecho.

RIPLEY.mp4

Estilos de resolucin de conflictos

65

Solucin del problema. Expansin de los recursos. Retirada o repliegue estratgico. Compromiso. Empleo de la autoridad formal.Alteracin de las variableshumanas. Alteracin de las variablesestructurales. Aplanamiento (minimizacin dediferencias y nfasis enintereses comunes) ynegociacin.

Tipos y etapas de la negociacin

66

Es un dilogo interactivo en laque dos o ms personas

intercambian propuestas, bieneso servicios, para llegar a ponerse

de acuerdo sobre la tasa deintercambio de algo que lesinteresa alcanzar, poseer y/o

usufructuar de maneraindividualista compartida

A. Noriega

Es un dilogo interactivo en laque dos o ms personas

intercambian propuestas, bieneso servicios, para llegar a ponerse

de acuerdo sobre la tasa deintercambio de algo que lesinteresa alcanzar, poseer y/o

usufructuar de maneraindividualista compartida

A. Noriega

Tipos de Negociacin: Geopoltica Poltica Comercial Laboral :

-Individual-Colectiva

Internacional Deportiva Familiar, etc.

Tipos de Negociacin: Geopoltica Poltica Comercial Laboral :

-Individual-Colectiva

Internacional Deportiva Familiar, etc.

Tipos y etapas de la negociacin

67

Tipos deNegociacin

por lasexpectativas

Ganar /Ganar

Perder /Ganar

Perder /Perder

Ganar /Perder

Distributiva,competitiva,por posicioneso suma cero

Integrativa,cooperativa,por intereses

o suma no cero

Situacionalo posicional

Cualquier mtodo de negociacin debesatisfacer tres criterios: Conducir a un acuerdo sensato. Debe ser eficaz. Debe mejorar, o no deteriorar la relacin entrelas partes.La continuidad de las relaciones es ms trascendentalque el acuerdo logrado

Harvard University

Sesin 9: Formacin y conduccinde grupos y equipos

68

Al final, todas las operaciones denegocios pueden ser reducidas a tres

palabras, gente, producto y beneficios. Amenos que tengas un buen equipo, notienes mucho que hacer con las otras

dos.Jack Welch

GRUPOS:...dos o ms individuos

que interactan, soninterdependientes y se

renen para lograrobjetivos particulares

S. Robbins

GRUPOS:...dos o ms individuos

que interactan, soninterdependientes y se

renen para lograrobjetivos particulares

S. Robbins

Equipo:Conjunto de personas cuyos esfuerzos

individuales dan como resultado undesempeo mayor que la suma de

aquellas contribuciones individuales.D. Hellriegel

Equipo:Conjunto de personas cuyos esfuerzos

individuales dan como resultado undesempeo mayor que la suma de

aquellas contribuciones individuales.D. Hellriegel

Tipos de equipos

69

Cuando quiero que unasunto no se resuelva lo

encomiendo a un comit.Napolen

Efectividad del equipoEfectividad del equipo

impa

cto de

l dese

mpe

oim

pacto

del d

esemp

eo

Equipos Lderes

EAR, EAD,

Equipos

Verdaderos

Pseudo Equipos

Grupos de

Trabajo

Caractersticas del equipo eficaz

Alta cohesinAlta cohesin

Confianza entre sConfianza entre sComunicacin abiertaComunicacin abierta

Buenas Relacionesinterpersonales

Buenas Relacionesinterpersonales Amor a los retosAmor a los retos

Unidad de propsitoy focalizacin de

energa.Unidad de propsitoy focalizacin de

energa.

AutomotivacinAutomotivacin

Proactividad, innovacin,alegra de trabajary compartir experienciasProactividad, innovacin,alegra de trabajary compartir experiencias

Resultados sinrgicos, producto dehabilidades

complementarias y de un desempeocolectivo

Resultados sinrgicos, producto dehabilidades

complementarias y de un desempeocolectivo

CatalizadoresCatalizadores

70

Liderazgo compartidoLiderazgo compartido

Curva del desempeo del equipo

71

El fenmeno delGroupthinking

1.- Alistarse -FORMACION

2.- Ir en crculos -TORMENTA

3.- Entrar en curso NORMATIVIDAD -

5.- Movimiento(Conclusin)

4.- Avanzar a toda velocidad -DESEMPEO

A. Noriega

Sesin 10: Liderazgo: Fundamentos , Jefe vs. Lder .

72

Capacidad de un individuo deinfluir en un grupo para el logro de

una visin o conjunto de metasS. Robbins / T. Judge

PoderOrganizacional

PoderFormal

PoderPsicolgico

Liderazgo OrganizacionalEs el arte o proceso de

influir en las personaspara que contribuyan

voluntaria yentusiastamente al

cumplimiento de metasgrupales.H. Koontz / H. Weihrich

Liderazgo OrganizacionalEs el arte o proceso de

influir en las personaspara que contribuyan

voluntaria yentusiastamente al

cumplimiento de metasgrupales.H. Koontz / H. Weihrich

mbito de accin del liderazgo

73

Lder (poltico, deportivo,social, religioso, musical,interpersonal, afectivo,).

Lder organizacional o gerencial

Lder (poltico, deportivo,social, religioso, musical,interpersonal, afectivo,).

Lder organizacional o gerencial

El Liderazgo es un viaje pero la jornada tienedos partes: convencer a la gente a unirse, y

llevarlos al destino.Solamente la primera parte es liderazgo.

La segunda parte es gerencia.Los lderes venden los tickets para la jornada; los

gerentes manejan el bus al destino.

El Liderazgo es un viaje pero la jornada tienedos partes: convencer a la gente a unirse, y

llevarlos al destino.Solamente la primera parte es liderazgo.

La segunda parte es gerencia.Los lderes venden los tickets para la jornada; los

gerentes manejan el bus al destino.

Teoras sobre el liderazgo

74

Me da ms miedoun ejrcito de 100ovejas dirigidas porun len que uno de100 leones dirigidopor una oveja

-Talleyrand

Me da ms miedoun ejrcito de 100ovejas dirigidas porun len que uno de100 leones dirigidopor una oveja

-Talleyrand

Teoras basadas en las caractersticas.Teoras basadas el comportamiento:

Ohio University.University of Michigan.Managerial Grid Blake y Mouton.

Teoras basadas en la contingencia:Modelo de Fiedler.Teora situacional de Hersey y Blanchard.Teora del caminometa de House.

Teora del intercambio lder miembro (ILM).Teora de la decisin. Modelo de laparticipacin del lder de Vroom y Yetton.

Enfoques tradicionales

Liderazgo basado en rasgos, conductas y contingencias

75

Originalidad.- Se refiere a estarabiertos a nuevas experiencias

y formas de trabajo.

Concentracin.- Se refiere a laintensidad con la que

trabajamos nuestras metas.

Extroversin.- Se refiere a latolerancia a los estmulos

sensoriales, gentes, situaciones,

Acomodacin.- Se refiere elgrado de deferencia, derelaciones con los dems.

Necesidad de estabilidad.- Serefiere a la forma cmorespondemos al estrs.


76

Universidades de Ohio y MichiganUniversidades de Ohio y Michigan

Estructura deIniciacin

Estructura deConsideracin

Competencias directivasCompetencias directivas S


77

Mana

gerial

Grid

-Blak

e yMo

uton-

Mana

gerial

Grid

-Blak

e yMo

uton-

Preo

cupa

cin

por

las

pers

onas

Alta

Baja

Baja

Alta

987654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ad 1,9 Su atencin a lasnecesidades de laspersonas para tenerrelaciones satisfactoriascrea un ambienteorganizacional y ritmoagradables y amigables

Ad 5,5 El rendimientoorganizacional adecuadoes posible equilibrando lanecesidad de que serealice el trabajo con elmantenimiento del estadode nimo satisfactorio delas personas

Ad 9,9 La realizacin deltrabajo provienen depersonal comprometido.La interdependencia porel inters comn en lospropsitos de laorganizacin lleva arelaciones de confianzay respeto

Ad 9,1 la eficiencia en lasoperaciones resulta deorganizar las condicionesde trabajo de modo quelos elementos humanosinterfieren en gradomnimo

Ad 1,1 Ejercita elesfuerzo mnimo paraque se realice el trabajode manera apropiada ymantenerse en laorganizacin

Preocupacin por las tareas


78

Modelo de contingencias de F. Fiedler

ContingenciasCaractersticas del grupoCaractersticas de lderCaractersticas del empleadoCaractersticas de laorganizacin

ContingenciasCaractersticas del grupoCaractersticas de lderCaractersticas del empleadoCaractersticas de laorganizacin

Comportamientodel lder

Comportamientodel lder

Comportamientodel empleado

Comportamientodel empleadoInfluyeInfluye

Retroalimentacin


79

E3 E2Comparte ideas yfacilita la toma dedecisiones

Explicadecisiones yproporcionaoportunidad paraclarificacin

E4Le comparte laresponsabilidades por lasdecisiones eimplementacin

E1Proporcionainstruccionesespecficas ycercanamentesupervisa eldesempeo

(baja) (alta)Orientacin a la tarea

Orien

tacin

a la R

elaci

n(ba

ja)(al

ta)

Teora

situa

ciona

lde

Herse

yyBla

nchard

Teora

situa

ciona

lde

Herse

yyBla

nchard

APTITUD DE LOS SEGUIDORES

Competentey motivadoo confiable

A4Competentepero nomotivado oinseguro

A3Incompetenteperomotivado oconfiable

A2Incompetentey no motivadoo inseguro

A1BajaAlta


80

Teora del camino-meta de HouseTeora del camino-meta de House

Comportamiento del lderDirectivo

ParticipativoOrientado al logro

Apoyador



Apoyador

Caractersticas personalesLocus de control

ExperienciaAptitud percibida

Caractersticas personalesLocus de control

ExperienciaAptitud percibida

Factores de contingenciaambientales

Estructura de la tareaSistema de autoridad formal

Grupo de trabajo

Factores de contingenciaambientales

Estructura de la tareaSistema de autoridad formal

Grupo de trabajo



Apoyador



Apoyador


81

Compatibilidad personal,competencia de los

colaboradores y/o personalidadextrovertida

Compatibilidad personal,competencia de los

colaboradores y/o personalidadextrovertida

Colaborador 1 Colaborador 2 ,Grupo interior

Colaborador 1 Colaborador 2 ,Grupo interior

Lder

Colaborador 6 Colaborador 7 ,Grupo exterior

Colaborador 6 Colaborador 7 ,Grupo exterior

ConfianzaMuchas interacciones Relaciones formales

Teora del intercambiolder-miembro


82

M AICIAII

CIIGII

Decisin dellder sin

informacin

Decisin coninformacin

selectiva

Decisincon consulta

a otros

Decisin conconsulta en

ambiente grupalDecisin

grupal, idealsi es de

consenso

SITUACION

Teora de la decisin: Modelo de la participacin del lder de Vroom y Yetton

EFECTIVIDAD DE LA DECISION = Calidad dela decisin + Aceptacin de la decisin Penalidad por el tiempo de la decisin EFECTIVIDAD TOTAL = Efectividad de ladecisin Costo + Desarrollo

Enfoques Contemporneos de Liderazgo

83

Enfoques de inspiracin al liderazgo.Liderazgo carismtico.Liderazgo Transformacional.

Liderazgo autntico.

No hay nada msdesmoralizador

que un lder que nopueda articular porqu hacemos loque hacemos- James Kouzes yBarry Posner

No hay nada msdesmoralizador

que un lder que nopueda articular porqu hacemos loque hacemos- James Kouzes yBarry Posner

Enfoques Contemporneos: Liderazgo Carismtico

84

Los lideres carismticos poseen las siguientes caractersticas:1. Poseen una visin2. Estn dispuestos a tomar riesgos para llevar a cabo

esa visin1. Son sensibles a las necesidades de sus seguidores2. Manifiestan comportamiento fuera de lo convencional

Los lideres carismticos poseen las siguientes caractersticas:1. Poseen una visin2. Estn dispuestos a tomar riesgos para llevar a cabo

esa visin1. Son sensibles a las necesidades de sus seguidores2. Manifiestan comportamiento fuera de lo convencional

Podemos adquirir caractersticas carismticassiguiendo estos pasos:1. Mantener un punto de vista optimista,

apasionarse por lo que uno hace.2. Crear un vnculo que inspira a otros a seguirlo.3. La persona puede sacar a luz el potencial de

otros al tocar sus emociones.

Podemos adquirir caractersticas carismticassiguiendo estos pasos:1. Mantener un punto de vista optimista,

apasionarse por lo que uno hace.2. Crear un vnculo que inspira a otros a seguirlo.3. La persona puede sacar a luz el potencial de

otros al tocar sus emociones.

Enfoques Contemporneos: Liderazgo Transaccional,Transformacional

85

ActivoPasivo

Efectivo

InefectivoLaissez-Faire

Gerencia por Excepcin

Incentivo contingente

LiderazgoTransaccional

ConsideracinIndividualizada

EstimulacinIntelectual

MotivacinInspiradora

InfluenciaIdealizadora

LiderazgoTransformacional

Liderazgo autntico

86

Los lderes autnticos saben quienes son, lo que creen y valoran, y actanabiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias. Sus

seguidoras los consideran personas ticas, por tanto, la primera cualidadque produce el liderazgo autntico es la confianza, cmo la construye ellder autntico?. Comparten informacin, estimulan la comunicacinabierta y siguen sus ideales. Resultado: la gente tiene fe en los lderes

autnticos.Robbins - Judge

Filosofa Kyosei (Ryuzaburo Kaku HBR1997; HBR en Espaol 2005):

Vivir y trabajar juntos por el bien comn,permitiendo que la cooperacin y la

prosperidad mutuas coexistan con unacompetencia justa y saludable

Liderazgo autntico

87

MODELAEL CAMINO.TRANSMITEVALORES.

Liderazgo autntico

88

GENERACOMPROMISO

GENERARVISION

COMPARTIDACONSTRUYE UN

EQUIPO

PRODUCEDESARROLLOINTEGRAL

GENERA CLIMA YCULTURA LABORAL EMPONDERA, ES UNCOACH

ES REVOLUCIONARIO

USARESPONSABLEMENTEEL

PODER

BUSCA EL AUTODESARROLLO

CONOCE A SUSCOLABORADORES

OBTIENERESULTADOS

MODELAEL CAMINO.TRANSMITEVALORES.

DIRIGE CONESTRATEGIA

Sesin 11: Clima laboral y comunicaciones

89

CLIMA ORGANIZACIONAL:Percepciones que eltrabajador tiene de lasestructuras y procesos

que ocurren en un mediolaboral

@Gonalves, 1997

Clima laboral y sus dimensiones

90

1. SAS Institute2. Google3. NetApp4. Kimberly-Clark5. Microsoft6. Marriott11. PepsiCo

13. Telefnica12. Ernst & Young

2012 World's Best Multinational Workplaces

Modelo de comunicacin

91

Proceso de interaccin en la quecomparten significados dos o

ms seres.

Proceso de transmisin y recepcinde ideas, informacin y mensajes.

Actores y dimensiones de la comunicacin

92

Sistemas de comunicacin humana y comunicacin no verbal: Apariencia personal y forma de vestir. Gestos o movimientos deliberados. Acciones casuales. Vestigios de acciones. Sonidos vocales. Palabras habladas. Palabras escritas.

Ruesch y Kees (1956)

Sistemas de comunicacin humana y comunicacin no verbal: Apariencia personal y forma de vestir. Gestos o movimientos deliberados. Acciones casuales. Vestigios de acciones. Sonidos vocales. Palabras habladas. Palabras escritas.

Ruesch y Kees (1956)

Proceso de comunicacin organizacional.

93

FORMALestablecidas por

la empresa.INFORMAL

surgidas espontneamenteentre los trabajadores.

Red en cadena

Red en estrella

Red en Y

Red en crculo

Red de vas mltiples

Efectos PositivosPropicia la creacin de actividades extralaboralesy acta como un factor integrador.Mayor efectividad en el trabajo al generarsentimientos de colaboracin y solidaridad.Efectos NegativosInterpretacin subjetiva del emisor.Malas interpretaciones por desconocimiento de lafuente.Distorsiones producidas por las sucesivastransmisiones.Difusin de chismes contra la institucin o contraalguno de sus miembros.Extensin de rumores.

Angel Noriega

Sesin 12: Cultura Organizacional

94

CULTURA ORGANIZACIONAL ...SISTEMA DE SIGNIFICADO COMPARTIDO

POR LOS MIEMBROS, EL CUAL DISTINGUEA UNA ORGANIZACIN DE LAS DEMAS.

Robbins y Judge

CULTURA ORGANIZACIONAL ...SISTEMA DE SIGNIFICADO COMPARTIDO

POR LOS MIEMBROS, EL CUAL DISTINGUEA UNA ORGANIZACIN DE LAS DEMAS.

Robbins y Judge

SUBSISTEMAIDEOLOGICO

SUBSISTEMATECNOLOGICO

SUBSISTEMA

SOCIOLOGICO

Cada cultura... tiene tres aspectosfundamentales... El tecnolgico estrelacionado con herramientas, materiales,tcnica y mquina. El aspecto sociolgicocomprende las relaciones entre loshombres... El aspecto ideolgico incluyecreencias, rituales, arte, tica, prcticasreligiosa y mitos.

John Lewis. 1969

Elementos y dimensiones de la cultura organizacional

95

VENTAJAS: Define lmites con otras organizaciones. Brinda identidad a los miembros. Facilita el compromiso con el grupo. Da estabilidad al sistema social. Es un mecanismo de control de las actitudes y del comportamiento.

DESVENTAJAS: La cultura fuerte es una desventaja en perodos de rpidos cambios. Barrera a las fusiones y adquisiciones. Barrera a la diversidad, ...

Dimensiones, caractersticas y tiposde la cultura organizacional

96

Cultura de InnovacinEmprendimiento

Aceptacin de riesgos

Innovacin

Cultura de Calidad

Planificacin efectiva

Solucin de problemas

Aceptacin de cambio

Cultura de Apoyo

Trabajo en EquipoCooperacin

Crecimiento personal

Respuesta al cambio

Cultura de ProduccinEficiencia

Consistencia

Resistencia al cambio

Orientado a la ejecucin de la tareaMs Social Ms Tcnico

Matriz de Cultura organizacionalOrientado a los resultados de la Organizacin

Sesin 13: Cambio Organizacional

97

Hoy

Ambiente de liderazgo

OrganizacinEquipo

Individuo

COACHING DE EJECUTIVOSDESARROLLO DE EQUIPOS

TRANSFORMACION ORGANIZACIONALESTRATEGIA

LIMITE DE LA ORGANIZACION

OrganizacinEquipo

IndividuoRetroalimentaciny aprendizaje

Maana

Un mundo cambiante de trabajo,ambiente de negocios y relaciones

Resistencia al cambio

98

FUENTES INDIVIDUALES Hbito. Seguridad. Factores econmicos. Miedo a lo desconocido. Procesamiento selectivo de informacin.FUENTES ORGANIZACIONALES Inercia estructural. Centro limitado del cambio. Inercia de grupo. Amenaza a la experiencia. Amenaza a las relaciones de poder

establecidas. Amenaza a la asignacin establecida de

los recursos.

FUENTES INDIVIDUALES Hbito. Seguridad. Factores econmicos. Miedo a lo desconocido. Procesamiento selectivo de informacin.FUENTES ORGANIZACIONALES Inercia estructural. Centro limitado del cambio. Inercia de grupo. Amenaza a la experiencia. Amenaza a las relaciones de poder

establecidas. Amenaza a la asignacin establecida de

los recursos.

VENCER LA RESISTENCIAAL CAMBIO

Educacin ycomunicacin.

Participacin. Obtener el apoyo y

compromiso. Implementar los

cambios con justicia. Manipulacin y

cooptacin. Seleccionar a las

personas queaceptan el cambio.

Coercin.

Enfoques del cambio organizacional

99

"La mejor manera de predecir el futuro es crendolo.Peter Ferdinand Drucker

"La mejor manera de predecir el futuro es crendolo.Peter Ferdinand Drucker

Descongelamiento(del statu quo) MovimientoMovimiento CongelamientoCongelamiento

Modelo de Tres Etapas de K. Lewin

Fuerzas impulsoras VS Fuerzas restrictivas

Modelo de implementacin del cambio

100

PLAN DE OCHO ETAPAS DE J. KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn imperiosa por

lo que es necesario el cambio.2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la

visin.4. Comunicar la visin a toda la organizacin.5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que eliminen las

barreras para el cambio e inviten acorrer riesgos y resolver problemas concreatividad.

6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a laorganizacin hacia la nueva visin.

7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios enlos programas nuevos.

8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los comportamientosnuevos y el xito organizacional.

PLAN DE OCHO ETAPAS DE J. KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn imperiosa por

lo que es necesario el cambio.2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la

visin.4. Comunicar la visin a toda la organizacin.5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que eliminen las

barreras para el cambio e inviten acorrer riesgos y resolver problemas concreatividad.

6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a laorganizacin hacia la nueva visin.

7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios enlos programas nuevos.

8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los comportamientosnuevos y el xito organizacional.

A M B O

Competencia

ClientesEconoma

PolticaTecnologa

Caso # 2Caso # 2

Jack Welch:Caractersticas personales y logros ms

importantes como CEO de la General Electric.

Sesiones 14 y 15: Presentaciones Grupales

102

Sesin 16: Tpicos ampliatorios y complementarios

103

CREACIONDE

VALORPARA

TODOS

MISIONMISION CONDUCTASCONDUCTASFOMENTARLAS -REFORZARLAS

NUEVO CONTRATO MORALRelacinpara compartir destino

NUEVO CONTRATO MORALRelacinpara compartir destino

SOLUCIONAR PARADOJA:Diferenciacin Meritocracia VS

Seguridad en el empleo.SOLUCIONAR PARADOJA:

Diferenciacin Meritocracia VSSeguridad en el empleo.

SABER ESCUCHAR Y TRATO DIGNOSABER ESCUCHAR Y TRATO DIGNO

INNOVACIONGestin del Conocimiento

INNOVACIONGestin del Conocimiento

NUEVA FILOSOFIA DE MANAGEMENTNUEVA FILOSOFIA DE MANAGEMENT LIDERAZGOLIDERAZGO ADECUADASPRACTICAS

DEGRH

ADECUADASPRACTICAS

DEGRH

GESTION DEL CAMBIOA. Noriega

VALORES

Tpicos ampliatorios y complementarios

104

Jack Welch en su libro Triunfar resume loque para l significa liderazgo en 8 reglas bsicas:

1. Renovacin de equipo.2. Vivir la misin3. Uso de inteligencia emocional.4. Confianza y honestidad con humildad.5. Coraje de tomar decisiones impopulares.6. Cultivo de virtudes.7. Fomento del riesgo y el aprendizaje con el ejemplo.8. Reconocimiento de logros del equipo.

Jack Welch en su libro Triunfar resume loque para l significa liderazgo en 8 reglas bsicas:

1. Renovacin de equipo.2. Vivir la misin3. Uso de inteligencia emocional.4. Confianza y honestidad con humildad.5. Coraje de tomar decisiones impopulares.6. Cultivo de virtudes.7. Fomento del riesgo y el aprendizaje con el ejemplo.8. Reconocimiento de logros del equipo.

COMPORTAMIENTOORGANIZACIONALProf. ngel W. Noriega

No podemos solucionar los problemas usando la mismo clase depensamiento que cre el problema

A. Einstein

No podemos solucionar los problemas usando la mismo clase depensamiento que cre el problema

A. Einstein

CO 2015

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