Cmi_cuadro de Mando Integral

8/18/2019 Cmi_cuadro de Mando Integral

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL:UNA HERRAMIENTA DE

GESTIÓN APLICADA

INDICE


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CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN APLICADA

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1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .032. Antecedentes históricos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .04

3. El contexto: organizaciones sin fines de lucro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05-06

4. El CMI aplicado a la gestión sanitaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06-07

5. Componentes del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07-09

6. Las cuatro perspectivas del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09-16

6.1 Perspectiva de las personas

6.2 Perspectiva operativa interna

6.3 Perspectiva de formación y crecimiento

6.4 Perspectiva financiera

7. Etapas a desarrollar en la implementación de un Cuadro de Mando Integral. . . . . . .17-23

8. Desarrollo del CMI en toda la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23-25

9. Recomendaciones para la implementación del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

10. Resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26-30

11. Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3112. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32-33


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Las grandes exigencias a que está sometido el sector salud, con el imperativo de entregar una atención oportun

de calidad a usuarios cada vez más demandantes y conscientes de sus derechos, presiona a los establecimiensanitarios a mejorar sus estándares de atención y a utilizar sus recursos, siempre limitados, con la mayor eficieposible. Este hecho reviste especial relevancia para los directivos y responsables de los centros de salud públque tienen el desafío de reducir los costos y controlar los gastos para ajustarse a los niveles determinados porpresupuestos del Estado y de los contribuyentes. Por ello se ven enfrentados a la necesidad de incorporar nuetécnicas de gestión que les permitan mejorar tanto la administración como el nivel del servicio brindadobeneficio de los pacientes y la comunidad.

Por sus singulares características, el Comando de Mando Integral (CMI), más conocido como Balance Scor(BSC), puede desempeñar un rol importante en la gestión de las organizaciones de salud. La principal ventaja esta herramienta es que permite alinear la visión, misión, objetivos y estrategia con el quehacer de todos los dayudando así a la organización a avanzar hacia el éxito.

El CMI se caracteriza por estructurar un conjunto de indicadores, objetivos y actividades relevantes de cuperspectivas fundamentales– personas, usuarios o clientes, procesos operativos internos, formación y aprendizaje, financiera-, lo que contribuye a equilibrar e interrelacionar las diferentes dimensiones de las organizaciones.ello también permite el control y la evaluación constante de los factores relevantes en el desempeño.

Al no centrarse prioritariamente en la perspectiva financiera e incorporar otras perspectivas significativas, elresulta especialmente apropiado como instrumento de gestión para los establecimientos públicos de salud, cfinalidad no es el lucro, como en las empresas privadas, sino entregar servicios de calidad a las personas. El éxilos establecimientos sanitarios del sector público se mide por la calidad y oportunidad con que satisfacen necesidades de salud de sus usuarios. Por lo tanto, a través de su mirada orientada hacia las personas, el CMenfoca en el motivo fundamental de su existencia: servir a los usuarios, que es el objetivo básico en el cconfluyen todos los otros, en una relación de causa y efecto.

Otra de las ventajas de esta metodología es que es participativa e involucra a todos los miembros de la organizaen las estrategias definidas. Al integrarse a este proceso, las personas comprenden el lugar que ocupan enorganización y la importancia que tienen las actividades que desempeñan, lo que se traduce en un elemento motivación y compromiso.

En este documento presentamos casos de establecimientos de salud chilenos y extranjeros que han aplicado éxito el CMI. Sin duda estos ejemplos pueden constituir una fuente de inspiración para organizaciones que buimplementar un nuevo sistema que las ayude a mejorar su gestión, con beneficios para los pacientes, parapersonal y para la organización.

1 INTRODUCCIÓN


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Buscando un modo de obtener una gestión más eficiente, que considerara otros aspectos además de la perspectfinanciera con que habitualmente se evalúan las empresas, Robert Kaplan, profesor de la Universidad de HarvaDavid Norton, consultor empresarial, desarrollaron un método de administración que fue presentado por primvez en 1992 en la revistaHarvard Bussiness Review , tituladoEl Cuadro de Mando Integral. Medidas que impulsanlos resultados , y luego en el libroCuadro de Mando Integral: The Balanced Scorecard (1994, Ed. Gestión 2000).Basándose en los resultados obtenidos en el estudio de doce empresas, que creían que su dependencia de medidas financieras menoscababa su capacidad de crear valor, elaboraron el Cuadro de Mando Integral (CMI)–eninglésBalanced Scorecard (BSC)-, cuyo objetivo es aportar a las organizaciones un eficaz método de gestión. Éste estructura a partir de elementos que permiten medir el desempeño de las organizaciones en forma global–rentabilidad, aspectos relacionados con las personas, procesos internos, actividades de los empleados, intereseslos dueños o accionistas, etc.-considerando que “no se puede controlar lo que no se puede medir”.

No obstante, es importante destacar que el CMI no es un modelo más de medición de resultados, sino uherramienta de gestión que al ser correctamente aplicada impacta en todas las áreas de la organizacióproduciendo mejoras significativas. De este modo, el CMI puede ser descrito como “un conjunto cuidadosamenteseleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa. Las medidas seleccionadas para formarcuadro de mando representan una herramienta que los líderes (o directivos) pueden usar para comunicar a empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a los que la organización recurrirá alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos. Esta herramienta se desglosa en tres aspectos principales: sistpara medir, sistema de gestión estratégica y herramienta de comunicación1”.

Los antecedentes del CMI se encuentran en un sistema creado en Francia a mediados del siglo XX, elTableau debord , un instrumento de medición utilizado inicialmente en el ámbito financiero, que luego se extendió a otras árcomo marketing, compras, recursos humanos, etc. En la actualidad se utiliza una metáfora donde elTableau de bordsería el cuadro de control de un avión y el CMI un simulador de vuelo. El tablero de control aporta informacvigila la marcha del avión (centrándose más en el corto plazo), mientras el simulador (que mira al largo playuda a desarrollar muchas otras funciones, como la implantación de la estrategia, la identificación de las relacide causa y efecto entre los diferentes indicadores relevantes de la organización y los aprendizajes, entre otros2.

Aunque en sus inicios este sistema fue concebido para empresas privadas, puede ser adaptado con éxito pcualquier tipo de organización, independiente de su tamaño o de su naturaleza pública o privada, o de si tiene ofines de lucro, y en la actualidad su uso se encuentra ampliamente extendido a nivel internacional. Como ya heacotado, su gran ventaja es que permite evaluar las actividades de una organización en relación a su visiónestrategia, brindando a los directivos una mirada global del desempeño.

1 Niven, Paul R.: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Maximizar los resultados . Ediciones Gestión S.A. Barcelona2003.2 Nevado Peña, Domingo et al.: Cómo gestionar el binomio rentabilidad-productividad . Ediciones Directivos. GrupoWalters Kluwer. Madrid, s/f.

2 ANTECEDENTES HISTORICOS


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Una pregunta relevante que cabe realizar es por qué utilizar una herramienta originalmente diseñada para empre

privadas, cuyo objetivo principal es el lucro, en un establecimiento sanitario, que no lo tiene.Para responder esa interrogante es necesario situarse en el contexto actual, caracterizado por la creciente exigende una administración eficiente y de calidad en organizaciones como hospitales, fundaciones, instituciones púbservicios sociales y ONGs. Esto ha llevado a dichas organizaciones a emprender una búsqueda de nueherramientas de gestión que permitan alcanzar el éxito tanto a nivel externo, satisfaciendo las expectativanecesidades de los usuarios y de la comunidad, como a nivel interno, optimizando el uso de los recursfomentando una cultura de servicio y alineando e involucrando al personal con la misión y estrategia institucion

Mientras el objetivo de las empresas privadas es aumentar su valor para sus dueños o accionistas, en el caso deorganizaciones públicas y sin fines de lucro la máxima definición de éxito es su capacidad de alcanzar su misióobstante, estas organizaciones tienen una amplia gama de misiones y por tanto deben definir su impacto sociasus principales objetivos de un modo distinto al de las empresas privadas. Por ejemplo, para Teach of Amerimisión es “mejorar las perspectivas de los niños que actualmente crecen en comunidades de bajos ingresos”

3. ElHospital Las Higueras, del Servicio de Salud Talcahuano, define su misión como: “Somos una institución de servicio

público en salud, asistencial, docente y de investigación, cuyo propósito es brindar atención de calidad, eficisegura, cálida, respetuosa y de alta complejidad. Contamos con la mejor infraestructura, tecnología de vanguardrecursos humanos de excelencia, para satisfacer los requerimientos de nuestros/as usuarios/as de la red asistenfomentando su autocuidado4”.

González y Rúa (2007, p.119)5 “señalan que la gestión en las entidades sin ánimo de lucro no puede evaluarse através de la rentabilidad obtenida, ya que normalmente tienen diversos objetivos, que en la mayoría de ocasiones no son cuantificables. Es por tanto necesario buscar otra forma de medir si su gestión es la adecuadaque resulta sin duda imprescindible para conocer si los recursos de los que disponen son destinados a su finaliNo obstante, aunque la perspectiva financiera no es el principal enfoque de estas organizaciones, no puede ignorada, dado que estas entidades deben administrar lo más eficientemente los recursos que reciben ya seaasociados, fundadores, administraciones públicas o cualquier otros donantes y, en consecuencia, deben marcaobjetivos de reducción de costos en algunas áreas y de incrementos de los ingresos en otras”.

Sin embargo, el éxito de las organizaciones sin fines de lucro no se puede evaluar por el grado en que se ajustalos presupuestos establecidos o a la reducción de éstos. Ese hecho no revela por sí solo si la organización aeficientemente, ya que ello podría deberse, entre otros factores, a una disminución del número o calidad servicios prestados, por lo cual la perspectiva financiera raramente será el objetivo principal de las organizacsin fines de lucro.Para éstas, el objetivo final a lograr es la satisfacción del usuario, mientras para las empresas privadas erepresenta un medio para alcanzar un resultado financiero.

La misión de las organizaciones sin fines de lucro se logra satisfaciendo las necesidades de sus usuarios qubenefician de sus servicios (pacientes, en el caso de los establecimientos sanitarios). Alcanzan el éxito a través dproceso interno que tiene el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje y crecimiento). En la perspecfinanciera se reflejan los objetivos de un grupo constituyente importante: los contribuyentes o donantes que apoel financiamiento.

3 S. Kaplan, Robert; P. Norton, David: Mapas estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles .Ediciones Gestión 2000. Barcelona 2004.4 Plan estratégico Hospital Las Higueras. (Cuatrienio 2011 –2014).5 González Quintana, María José; Cañadas Molina, Encarnación: Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en lasentidades no lucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, Núm. 63, 2008, pp. 227-252.

3 EL CONTEXTO: ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO


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En este marco, el uso de los indicadores de gestión que proporciona el CMI, traducidos en objetivos mensurabalineados con la visión y misión organizacional, ofrece grandes ventajas para estas organizaciones. La satisfacde las expectativas de las partes interesadas, tanto financieras como de los usuarios, crea una arquitectuestratégica que refleja los temas de eficiencia, productividad y uso eficaz de los recursos financieros.

De acuerdo a Amat y Soldevilla (1999, p.45)6, el CMI permite obtener información relevante sobre los principales

factores que pueden llevar al éxito a la organización, a la vez que es muy útil para comunicar la estrategia a todorganización y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia entidad. Con ellopuede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la economía de las entidades no lucrativas.

Por los beneficios que entrega, en la actualidad este sistema está siendo aplicado en diversas organizacionesfines de lucro, como fundaciones, hospitales públicos, municipalidades, ONGs y gobiernos locales, entre otrosestán implementando prácticas administrativas del sector privado, con el fin de mejorar su gestión para lograservicio más eficiente y de mayor calidad.

Tejedor Pastor (2004)7 señala que desde el punto de vista de la gestión, un establecimiento sanitario puedeequipararse a una empresa de servicios, con la diferencia de que el “producto sanitario” es entregado en el mismomomento en que es generado, ya que es el resultado de los siguientes procesos: el proceso clínico, que consisteaplicar los conocimientos médicos al cuidado de los pacientes y se puede resumir en diagnóstico y tratamientproceso funcional, cuyo objetivo es proporcionar y generar productos y actividades intermedias que puedanutilizados en el proceso clínico; y el proceso logístico, que pretende proporcionar servicios para acomodar al usy facilitar la infraestructura para la aplicación de los procesos clínicos y funcionales.

En razón de estas características, la implementación del CMI en hospitales tiene ciertas particularidades que dser tomadas en cuenta. Los primeros antecedentes de la aplicación de esta herramienta en establecimientos salud fueron reportados en un artículo publicado por Dana Forgione en 1997, quien se centró, por una parte, encontrol financiero, destacando la importancia del flujo de la información financiera para el uso eficiente derecursos; y, por otra parte, en indicadores y medidores de calidad asistencial tanto respecto a la perspectiva intede las organizaciones como al servicio entregado a los usuarios o pacientes. De acuerdo a esta autonorteamericana, la principal utilidad del CMI sería permitir el consenso entre el ámbito financiero y la gestióncalidad.

Entre otras aplicaciones iniciales del CMI, se cuentan las realizadas en un sistema compuesto por 89 hospitaleOntario, Canadá, donde se mejoró el sistema de información, y en el Duke’s Children Hospital de Carolina del Norte,Estados Unidos, en el cual este instrumento se utilizó como elemento de unión entre los médicos y los gestoresla actualidad, el CMI se encuentra ampliamente difundido en establecimientos hospitalarios públicos de AméEuropa.

Entre las experiencias desarrolladas en Chile, se encuentran la del Hospital San José, en el cual la aplicación depermitió bajar los gastos globales en US$ 1 millón durante los diez primeros meses, sin disminuir la calidad dprestaciones8, y en el Servicio de Pediatría del Hospital Regional Rancagua, donde todo el equipo sanitar

6 Ibid. 7 Tejedor Pastor, A.C. Diseño del Cuadro de Mando Integral para un hospital público desarrollado en base a los modelosde excelencia . USA Productions and Operations Management Society. 2004.8 Martínez, Rocío; Dueñas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecución del PlanEstratégico de un hospital general . CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, Núm. 63, 2008, pp.227-252.

4 EL CMI APLICADO A LA GESTION SANITARIA


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internalizó y se comprometió con la gestión, logrando desarrollar en forma participativa las metas elaboradas el periodo evaluado9.

Naranjo Gil (2010)10 indica que“podemos concluir que la necesidad de dar respuesta a diferentes objetivosestratégicos, centrados en la mejora de la flexibilidad y la reducción del costo, puede solventarse si los hospiadoptan nuevos sistemas de información y control de gestión (como el CMI) que contribuyan a encontrar

equilibrio entre indicadores y medidas de rendimiento financieras y no financieras para gestionar distinestrategias. Esto, además, está en línea con la mejora de la coordinación a distintos niveles organizativos, con eúltimo de aumentar la comunicación y fomentar el aprendizaje y la mejora continua. Un mayor uso del CMI facesta flexibilidad y comunicación, y al mismo tiempo permitirá reducir los costos”.

Toda organización, ya sea pública o privada, requiere una estrategia que oriente sus actividades hacia el logrolas metas que se ha trazado en el corto y largo plazo. Dentro de ese contexto, la planificación estratégica es

proceso a través del cual los directivos ordenan y determinan cómo desarrollar sus objetivos en el tiempo.embargo, una cosa es lo que se planifica, y otra muy distinta que este proceso sea verdaderamente efectivo y défrutos esperados. En el camino es posible que surjan dificultades y deficiencias en la ejecución del plan, entre problemas, que pueden influir en que los objetivos trazados no se cumplan.

Si consideramos entonces que la implementación de una estrategia no garantiza que ésta tenga éxito y que el fahumano tiene un rol esencial, podemos señalar que existen algunos factores que pueden llevar al fracaso deestrategia diseñada:

Los trabajadores no consideran la estrategia de la organización y ésta no se refleja en la gestión diaria.

La misión y los valores son poco concretos y no son compartidos por el personal.

Los desafíos estratégicos, recursos, capacidades y habilidades de la organización se encuentradesalineados.

La estructura organizacional no responde a la estrategia diseñada.

De este modo, existe una diferencia entre lo que se ha planificado que suceda, y lo que efectivamente sucede. Esistema propuesto por el CMI, esta desalineación se evita al proporcionar canales para que toda la organizacióinvolucre en el cumplimiento de la estrategia diseñada. En ese proceso, se comparten con todo el personal los estructurantes de la organización, como son la misión (cuál es su razón de existir y para qué se ha creado); la vi(la mirada que tiene sobre sí misma: dónde quiere llegar y qué resultados espera alcanzar); y sus valores (creencias éticas, capacidades y recursos). La visión, la misión y los valores se expresan en la estrateorganizacional, se comunican y comparten con toda la institución, y se transforman en indicadores y objetivos dámbitos fundamentales de su quehacer.

Por otra parte, el CMI plantea que los indicadores financieros por sí solos no son suficientes para conocer el esde una organización, por lo que además de ellos se deben considerar otras tres categorías no financieras, con

9 Heidy Leiva, Matías Flamm: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatríadel Hospital Regional Rancagua. Rev Chil Salud Pública 2007; Vol 11 (3): 142-149.10 Naranjo, Gil: El uso del cuadro de mando integral y del presupuesto en la gestión estratégica de los hospitales públicos.Gac Sanit v.24 n.3 Barcelona mayo-jun. 2010 .

5 COMPONENTES DEL CMI


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cual se obtiene un equilibrio entre los indicadores externos y los indicadores internos de los procesos críticos cla innovación, la formación y el crecimiento11. Con esto se establecen las siguientes cuatro perspectivas:

PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS: Para lograr que nuestra organización tenga éxito, ¿de qué maneradebemos atender a nuestros usuarios?

PERSPECTIVA OPERATIVA INTERNA: Para complacer a nuestros usuarios ¿en qué procesos de gestióndebemos ser excelentes?

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Para lograr nuestra visión, ¿en qué y cómo debe laorganización continuamente aprender, mejorar y crear valor?

PERSPECTIVA FINANCIERA: En el caso genérico de las organizaciones sin fines de lucro yespecíficamente en lo concerniente a los recintos sanitarios, esta perspectiva considera un uso eficientelos recursos y un control adecuado de los gastos, enmarcado por el interés principal, que es satisfacer necesidades de los usuarios y de la comunidad.

En el siguiente cuadro se observa el modo en que se relacionan las cuatro perspectivas que componen el CM

Fuente: Robert S Kaplan y David P. Norton.Using the Balance Storecard as a Strategic Managemen .12.

11 Rivera Lirio, Juana María: Gestión de la RSC. Netbiblo, S.L., España, 2010. 12 En: Saldías Cerda, Juan Ricardo; Andalaf Chacur, Alejandro: Sistemas de control de gestión. Análisis paraorganizaciones sin fines de lucro . Universidad de Concepción, Concepción, Chile, 2010.


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De acuerdo a este enfoque los resultados obtenidos por la organización son el producto de una cadena de causaefectos que ocurren en esas cuatro perspectivas.

Al brindar el contexto, la estructura y el lenguaje pertinente para articular la misión y la estrategia en dicperspectivas, se genera un proceso continuo que permite que la visión sea transparente para todo el personal, y

éste focalice sus energías en el logro de ella. Así la organización también puede monitorear las operacionespresente, consciente de que afectan al desarrollo del futuro. Al tener en cuenta las dimensiones de ayer, homañana, se alcanza un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, y entre los resultados esperados yinductores de actuación de esos resultados.

Por tanto, al aplicar el CMI se logra visualizar que los resultados obtenidos hasta el momento presente no aseguque puedan mantenerse en el futuro, y que junto a la evaluación de indicadores de lo sucedido es necesario fobjetivos hacia el futuro. Se comprende, además, que los indicadores no sólo son relevantes para los dueños deorganización, sino también para los empleados, usuarios y proveedores.

Entre los principales beneficios que presenta el empleo del Comando de Mando Integral, se encuentran siguientes:

Formular una estrategia consistente, que se comunica a toda la organización.

Alinear la visión y misión con las necesidades del usuario y con las labores cotidianas.

Monitorear la eficiencia.

Medir sistemáticamente el desempeño, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Dirigir la atención de los directivos y colaboradores hacia los factores que se desea que lleven a avancompetitivos en la organización.

Crear capacidad organizacional, al comunicar al personal los avances de la organización. Este instrume

permite además el aprendizaje individual, al responsabilizar a las personas por el cumplimiento objetivos específicos y consensuados establecidos a través de un proceso colaborativo.

En síntesis, podemos definir al CMI como “una forma integrada, balanceada y estratégica de medir elprogreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía, que le permitirá convertir la visión enacción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados enperspectivas”. (Martínez, 1997)

Como ya hemos señalado, más allá de un conjunto de factores que evalúan hechos económicos u operacionesCMI se basa en una visión integral de la organización y su planificación estratégica, considerándola desde cuperspectivas, para cada una de las cuales se elaboran objetivos, indicadores y actividades. Estas perspectivavinculan entre sí a través de relaciones de causa y efecto, permitiendo que la visión y misión se expresentérminos estratégicos y que a su vez la estrategia se traduzca en objetivos mesurables.

6 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI


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El hecho de que la visión, la misión y la estrategia se traduzcan en indicadores concretos, lleva al equipo directestablecer objetivamente el significado de conceptos que a menudo son vagos, como por ejemplo “otorgar un buenservicio”. ¿A qué se refiere este concepto? ¿A que la atención sea entregada con calidad y en forma oportuna?,entendiendo que esto implica la efectiva satisfacción de las necesidades del usuario, en el tiempo en que enestado de salud lo requiere. Si se determina que esto es así y se comunica a toda la organización, en vez de disco divagar sobre las características de un buen servicio, el personal cuenta con un marco para alinear sus energí

actividades cotidianas para lograr el objetivo especificado.A continuación analizaremos cada una de estas perspectivas, recordando que en este sistema es fundamentalconcepto de equilibro (balance ), que se refleja en el término Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard ),aludiendo a armonización entre:

Indicadores financieros y no financieros.

Factores internos y externos de la empresa.

Indicadores pasados, presentes y futuros.

Sin embargo, es importante reiterar que para que el Cuadro de Mando Integral se traduzca en resultados positivrealmente no sea una herramienta más de control, sino un instrumento de administración, debe estar efectivameincluido en el análisis de la gestión, el apoyo y la toma de decisiones.

Igualmente, los directivos de la organización tienen que estar profundamente involucrados con la implementade esta herramienta, ya que si los líderes no comparten los objetivos y metas trazados ni están convencidos dutilidad, sin duda su aplicación no alcanzará los resultados esperados. Si los directivos apoyan de manera débinformal el Cuadro de Mando Integral, el personal rápidamente interpretará esa actitud como que el sistemamerece su dedicación ni su esfuerzo.

¿QUÉ ASPECTOS DE LA RELACIÓN CON EL USUARIO AFECTAN A LORESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN?

La orientación al usuario y la satisfacción de sus necesidades es un punto central para una organización. Si no tusuarios, no puede sobrevivir. Por tanto, para mantenerse en el tiempo y obtener los resultados que desea, decontar con usuarios satisfechos. Dentro de este marco, el CMI mide las relaciones con ellos y sus expectativas sla organización. Algunas preguntas importantes que se intentan responder son: “¿cómo podemos satisfacer hoy yen el futuro a nuestros usuarios?” y “¿cuáles son los elementos fundamentales que generan valor paraellos?”,integrándolos en una propuesta de valor. Es decir, una propuesta que selecciona y jerarquiza los elementos de

producto o servicio que son más valorados por los usuarios (demanda), haciéndolos asequibles para ellos (ofertaLos indicadores más importantes desde esta perspectiva son la satisfacción del usuario, los reclamos resueltototal de éstos y la calidad de la atención ofrecida. Existen además algunos factores específicos que son vitales epercepción que se formarán los usuarios. Por ejemplo, los usuarios de un centro de salud valorarán especialmtiempos de espera cortos y una atención oportuna y de calidad. Satisfacer los requerimientos de los pacientestraducirá para la organización en una importante rentabilidad financiera en el mediano y largo plazo.

Dentro de la mirada integral del CMI, se considera que para alcanzar éxito, un establecimiento de salud requconocer cabalmente las necesidades de los usuarios y las particularidades del entorno en que se desenvuelve, lo

6.1 PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS


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le permitirá ofrecer un servicio centrado en las problemáticas específicas de la población, por ejemplo, progrorientados a prevención de enfermedades cardiovasculares, control de enfermedades de transmisión sexuprogramas de prevención de embarazo adolescente, etc. Si se satisfacen las expectativas de los usuarios, evolverán a utilizar los servicios de la organización, lo cual permitirá que ésta se mantenga en el tiempo.

Como ejemplo resulta pertinente considerar la implementación del CMI, a comienzos del la década del 2000

parte del Servicio de Pediatría del Hospital Regional Rancagua13

. Éste consideró que la perspectiva de las personasera la más importante en la estrategia organizacional. Se realizó un proceso estratégico que involucró a todopersonal -directivos, médicos, enfermeras, técnicos paramédicos, auxiliares y secretaria-, en el cual se definiobjetivos orientados al desarrollo de competencias estratégicas y tecnológicas, y al establecimiento de una culorganizacional y un clima laboral que favoreciera la implementación de las estrategias establecidas.

Para cada uno de los estamentos se definieron competencias estratégicas específicas. Para las enfermeras, cambio en el estilo de jefatura y capacitación en motivación, liderazgo y comunicación. Para los técniparamédicos, generar una actitud más proactiva. Para los auxiliares, nuevas competencias en la mantencióreparación de infraestructura y en la gestión del servicio. Para la secretaria, nuevas competencias informáticas gestión. Para los médicos, enfermeras y técnicos paramédicos, la incorporación de la informática como herramde gestión y análisis.

Fuente: Nevado Peña, Domingo et al:Cómo gestionar el binomio rentabilidad-productividad .14.

13 Leiva, Heidy; Flamm, Matías: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatría del Hospital Regional Rancagua. Rev Chil Sa2007; Vol 11 (3): 142-149. 14 Nevado Peña, Domingo et al.:Cómo gestionar el binomio rentabilidad-productividad . Ediciones Directivos. Grupo Walters Kluwer. Madrid, s/f.


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¿CUÁLES SON LOS PROCESOS INTERNOS EN LOS QUE DEBEMOS SOBRESAPARA SATISFACER A NUESTROS USUARIOS?

La perspectiva operativa interna del CMI se orienta hacia aquellos procesos y operaciones de la organizacióntienen más impacto en la satisfacción del usuario, como también hacia el logro de altos niveles de eficiencia uso de los recursos financieros y en el control de los gastos. Considera todos los procesos que la organización la cabo para gestionar, organizar, realizar y controlar sus actividades. Por ello responde a las interrogantes de qcómo, cuándo y cuánto cuesta lo que se hace, y con qué confiabilidad se realiza.

Una diferencia significativa entre el enfoque tradicional de administración y el del CMI, se encuentra en mientras los enfoques tradicionales se orientan a vigilar y mejorar los procesos ya existentes -por ejemincorporando medidas de calidad, basadas en el tiempo-, el CMI identifica además nuevos procesos en los qu

organización deberá ser excelente para satisfacer las necesidades de los usuarios y aumentar la eficiencia en el de los recursos. Así, un hospital podría comenzar a desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades deusuarios, por ejemplo un programa de prevención de obesidad en preescolares, o para entregar nuevos serviciosel usuario valorará, como medición de densidad ósea en mujeres de la tercera edad.

La perspectiva operativa interna se refiere por lo general a tres dimensiones principales15, que en el caso de lasinstituciones de salud son las siguientes:

TIEMPO DEL CICLO: Alude tiempos de respuesta cortos para las necesidades del usuario, medidos segúnel plazo transcurrido entre la solicitud de servicio, hasta que éste fue realizado o recibido, buscanreducción en los tiempos de espera.

CALIDAD: Comprende evaluaciones tanto de errores simples como de otros más sofisticados.

PRODUCTIVIDAD: Considera las capacidades del funcionario y aspectos como motivación y eficienciaespecialmente en el modo en que se reflejan en la producción por persona, por hora o por día.

Como ejemplo de esta perspectiva consideremos el Servicio de Pediatría del Hospital Regional Rancagua,16 queidentificó aquellos tres procesos en que debía buscar la excelencia operativa, los cuales fueron los siguientes:

PROCESOS DE INNOVACIÓN: Se analizó el uso de camas de otros servicios de pediatría de hospitales públicos.Para ello se realizóbenchmarking – o comparación- con hospitales de características similares al Hospital Regionalde Rancagua. Además, se comenzó a auditar los egresos, con apoyo de un experto que definió los estándares.

PROCESOS OPERATIVOS: Se buscó optimizar la producción del servicio, consistente en egresos y días camaacortando las estadías intrahospitalarias y entregando excelencia con un enfoque de calidad. Éste incluyó adem

15 M. Ballvé, Alberto: Cuadro de Mando: organizando información para crear valor . Gestión 2000. Barcelona, 2002. 16 Leiva, Heidy; Flamm, Matías: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatría del Hospital Regional Rancagua .Rev Chil Salud Pública 2007; Vol 11 (3): 142-149.

6.2 PERSPECTIVA OPERATIVA INTERNA


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disminución de las infecciones y accidentes nosocomiales. Por su parte, los médicos diseñaron guías clínicas de laspatologías principales, lo que significó estandarizar los procesos de diagnóstico y tratamiento y por tanto optimel uso de los recursos.

PROCESOS POST-HOSPITALIZACIÓN: Se implementó un policlínico de control de altas que permitió darlas enmenor tiempo, asegurando el control oportuno y limitando de los eventuales reingresos.

¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA DESARROLLAR LOS RECURSOS INTERNNECESARIOS PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LOS PROCESOS CLAVE?

Esta perspectiva considera un enfoque de recursos humanos, en el cual está implícita la capacidad de las persoque integran la organización para colaborar en que ésta progrese, consiga adaptarse a los cambios del entornologre alcanzar las metas definidas. En este sentido, las personas requieren desarrollar competencias, habilidad

conocimientos, estar motivadas y actuar en consonancia con los objetivos de la organización.

A través de la perspectiva de formación y crecimiento la organización garantiza su capacidad de renovación a lplazo, lo cual constituye un requisito imprescindible para que pueda asegurar su existencia en el tiempo. preguntas relevantes en esta dimensión son: “¿qué debe hacer la organización para mantener y desarrollar suknowhow ? y “¿cómo es posible apoyar la eficacia y productividad de los procesos?”

Se parte de la base de que la capacitación no es un gasto, sino una inversión, y que los indicadores de aprendizaformación son los que entregan a la organización la capacidad de crecimiento. Dentro de esta perspectiva,estimula el desarrollo de una cultura organizacional orientada hacia el mejoramiento individual y corporatFactores clave de esta perspectiva son capacidad y competencia de las personas, satisfacción y motivaciformación y retención de funcionarios, clima social, iniciativa, innovación y la necesidad de potenciar al perpara el entorno competitivo que caracteriza el mundo actual. Otro factor importante son los sistemas que provinformación fiable y útil para desarrollar el trabajo, como bases de datos estratégicos y softwares propios dorganización, como fichas clínicas electrónicas, SIRH, SIGGES, SIDRA y otros.

El objetivo de esta perspectiva es que la organización comprenda cómo puede potenciar a su personal para que se refleje en una operatividad más eficiente, que tienda hacia la satisfacción de los usuarios.

Por ejemplo, la Agència de Salut Pública de Barcelona (ASPB), España, que integra todos los servicios de estatales de la ciudad, definió los siguientes objetivos estratégicos para la Perspectiva de Formación y Crecimie17:

Implantar en todas las unidades un modelo de investigación y docencia orientado a la innovación y eldesarrollo.

Implementar la política de comunicación interna.Desarrollar una relación de acompañamiento individualizada para los cuadros.

Desarrollar herramientas propias de gestión de recursos humanos.

17 Villalbía, Joan et al.: El Cuadro de Mando Integral como instrumento de dirección en una organización de salud pública .Agència de Salut Pública de Barcelona, Barcelona, España; bProman Consulting.

6.3 PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO


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¿QUÉ RESULTADOS ECONÓMICOS SE ESPERA DE LA ORGANIZACIÓN?

En las organizaciones sin fines de lucro, la perspectiva financiera se entiende como una herramienta para satisflas necesidades de los usuarios, que se enfoca en obtener altos índices de rendimiento, junto a garantía dmantenimiento y crecimiento en el largo plazo. A través de esta perspectiva se vinculan los objetivos de cada unde la organización con la estrategia global, en consonancia con los objetivos e indicadores de las demperspectivas.

Como ya hemos comentado, es importante destacar que a diferencia de lo que sucede en otros modelos de gestien el CMI la perspectiva financiera no es el único criterio de desempeño de la organización, sino que forma parun sistema integral, donde constituye uno entre otros elementos relevantes. En el caso de las organizaciones fines de lucro el objetivo de la perspectiva financiera es aprovechar de la manera más eficiente los recursos con elfin de beneficiar a los usuarios y a la comunidad.

El CMI sostiene que usualmente los indicadores financieros reflejan el pasado de la organización, ya qucontabilidad no es inmediata, puesto que se efectúa luego de cierres que aseguran la fiabilidad de la informacobtenida. Debido a ello algunos autores señalan que administrar una organización teniendo en cuenta únicamelos indicadores financieros, es semejante a “conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor”.

Por tanto, a pesar que el CMI contempla indicadores financieros tradicionales que reflejan la historia de hecpasados, plantea que esos indicadores no son adecuados para guiar y evaluar el futuro de las empresas. Es así cen este sistema a los indicadores financieros de las actividades pasadas se agregan medidas de los inductoresactuación futura.

Los objetivos financieros dependen del ciclo de vida en que se encuentre la organización, pero básicamecontemplan tres temas:

1. Crecimiento y diversificación de los ingresos.2. Reducción de los costos/mejora de productividad.

3. Uso de los activos y estrategia de inversión.

Para ejemplificar este enfoque y cómo puede aplicarse en el área de la salud, consideremos el caso del HospitaHigueras, del Servicio de Salud Talcahuano, que definió que la orientación de la perspectiva financier“maximizar el control de los procesos financieros críticos y la eficiencia operacional para conseguir lasustentabilidad financiera y presupuestaria del Establecimiento18”. Los cuadros que a continuación seobservan permiten apreciar los objetivos estratégicos de esta perspectiva, con sus correspondientes actividadindicadores:

18Plan estratégico Hospital Las Higueras. (Cuatrienio 2011 –2014).

6.4 PERSPECTIVA FINANCIERA


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En los párrafos siguientes analizaremos las etapas a desarrollar cuando una organización decide implementarCMI y los pasos que requiere seguir para monitorearlo. Esto se encuentra esquematizado en el cuadro qucontinuación se observa.

Fuente:Cuadro de Mando Integral. Una herramienta de planificación estratégica para la Pyme .

A.DECLARACIONES ESTRATÉGICAS: VISIÓN Y MISIÓN

Como ya hemos señalado, la visión, misión y valores de la organización constituyen los ejes a partir de los cualconfigura la estrategia. Por lo general, las organizaciones que no son nuevas ya han definido su visión y misión

embargo, es conveniente revisarlas, actualizarlas o incluso cambiarlas con el fin de adaptarse a las nuevcondiciones, oportunidades y amenazas que van surgiendo.

En este proceso es útil contar con asesores internos, que conozcan bien la actividad de la organización y el sectoque ésta se desarrolla, quienes podrán ordenar y conducir el proceso de análisis y reflexión. Este proceso tiene másfuerza si se incorpora en él todas las personas de la organización, que además de aportar su experiencia, motivará y comprometerá con el proceso.

7 ETAPAS A DESARROLLAR EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADMANDO INTEGRAL


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Consideremos el caso del Servicio de Pediatría del Hospital Regional Rancagua19, que definió del siguiente modo suvisión, misión y valores:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.MISIÓN, VALORES, VISIÓN Y ESTRATEGIA.

Fuente: R. Niven, Paul: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Maximizar los resultados .

B.IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE

Un paso fundamental es la identificación de aquellos factores que son esenciales para el éxito y su clasificaciónorden de prioridad, considerando las características de la organización, del sector en que se desenvuelve y entorno (demografía, índices sanitarios, etc.). Esto es vital para la toma de decisiones y debe reflejarse enestrategia diseñada por la organización.

19 Leiva, Heidy; Flamm, Matías: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatría del Hospital Regional Rancagua .Rev Chil Salud Pública 2007; Vol 11 (3): 142-149.


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Por ejemplo, algunos factores clave del casino de un hospital son la calidad y variedad de los menús, la higienla preparación de los alimentos y la presentación y sabor de la comida.

Si bien es difícil generalizar los factores clave de éxito para las organizaciones sin fines de lucro, por lo generalse refieren a aspectos como nivel de satisfacción de la demanda, rapidez en las respuestas, nivel de ocupacpermanencia, crecimiento de la actividad, atención personalizada, satisfacción de los usuarios y familia

participación de los familiares, números de quejas, productividad del personal, rotación y antigüedad de empleados, horas de formación, nivel de ausentismo, importancia y nivel de crecimiento del voluntariado (en elde ser pertinente), evolución de los costos y de los ingresos, inversiones, nivel de afiliación, participaciócolaboración con otras entidades, entre otros20.

C.RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LOS FACTORES CLAVE

Un proceso previo al desarrollo de indicadores estratégicos es verificar que efectivamente exista una relación elas perspectivas de las personas o usuarios, procesos internos, formación y crecimiento y financiera, de formaexista un equilibrio. Observemos el siguiente ejemplo, que muestra cómo los factores del Cuadro de Mando Intse alinean vertical y horizontalmente y por medio de flechas de abajo hacia arriba.

Fuente: Martínez Rivadeneira, Ricardo:Cuadro de Mando Integral. Nuevo modelo para el diseño de indicadores y control de gestión en lasentidades públicas .

20 González Quintana, María José; Cañadas Molina, Encarnación: Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en lasentidades no lucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa.,


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D.MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico está compuesto por el conjunto de los objetivos estratégicos, que se relacionan y orientan pmisión en las perspectivas de las personas o usuarios, del proceso operativo interno, de formación y crecimienfinanciera.

A continuación se observa el mapa estratégico diseñado por el Hospital Clínico Regional de Concepción21

MAPA ESTRATÉGICO DELHOSPITAL CLÍNICO REGIONAL DE CONCEPCIÓN22

E.ELECCIÓN DE INDICADORES

Los indicadores que componen el CMI pueden ser definidos como descripciones sintéticas, expresadas en númpalabras o diagramas. Estos indicadores surgen desde los objetivos estratégicos y lo óptimo es que sean elaboraa través de un proceso de discusión participativa, de modo de involucrar al equipo. Este proceso de debate perademás que se cree una base para el aprendizaje.

21 Diseño de un CMI. Resumen de un caso práctico en un Hospital Público . S/a22 Ibid.


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Por lo general se comienza por proponer los indicadores y luego se verifica si existe coherencia entre ellos, de mque las relaciones de causa y efecto que se produzcan entre unos y otros permitan la existencia de equilibrio elas cuatro perspectivas del CMI. Estos indicadores también deben describir en forma específica el proceso u obque se desea evaluar. Una manera de comprobar si ello es así, consiste en analizar si es posible transformaracciones los resultados de las medidas.

Kaplan (2009)23

explica que “los indicadores–la forma en que describimos los resultados y las metas- sonverdaderamente unas poderosas herramientas de motivación y evaluación. Pero la estructura de indicadores Cuadro de Mando Integral debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción eun sistema de medición y un sistema de gestión es sutil pero crucial. El sistema de indicadores debería ser sólmedio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los lídereimplantar y obtenerfeedback sobre su estrategia”.

Una vez que se han definido los indicadores, deben establecerse las metas u objetivos y las actividades qpermitirán la ejecución de dichos indicadores. Es conveniente tener en cuenta que es necesario lograr un equilentre establecer demasiados indicadores, que llevarían a la organización a dispersarse, o elegir muy pocos, cocual no se lograría reflejar los aspectos para los que se desea obtener información.

Fuente: González Quintana, María José; Cañadas Molina, Encarnación:Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas.

Los siguientes principios básicos ayudarán a la elección de indicadores adecuados a las necesidades deorganizaciones sin fines de lucro24:

Hacer participar a los responsables de los servicios, de las actividades y los resultados en la elección deindicadores, ya que los conocimientos aportados por ellos permite centrar los indicadores en aquello qes esencial.

23S. Kaplan, Robert; P. Norton, David: El Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000 , Barcelona, 2009.24 González Quintana, María José; Cañadas Molina, Encarnación: Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades nolucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa., Núm. 63, 2008,


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Definir claramente las actividades a medir en los servicios, proyectos o programas, con el fin de frenatendencia de los responsables a controlar todos los aspectos de las actividades delegadas.

Garantizar que los indicadores definidos miden los resultados obtenidos en las actividades realizadas, plo cual los objetivos principales tienen que estar traducidos en esos indicadores.

Tener presente que si bien todos los objetivos pueden ser traducidos en indicadores, deben distinguirse

realmente importantes de los que no lo son, y que un gran número de indicadores no sería operativo pala gestión de entidades sin fines de lucro.

Probar los indicadores antes de considerarlos como definitivos.

Luego de establecer los indicadores, elegir estándares o valores de referencia, ya que sin ellos el indicaseleccionado carece de significado al no poderse interpretar. Por ejemplo, un valor de referencia sería el volumen de subsidios recibidos en la organización ha subido o bajado respecto al año anterior.

A continuación se presentan los indicadores, objetivos y actividades definidos por el Hospital LasHigueras de Concepción:

HOSPITAL LAS HIGUERAS: INDICADORES METAS E INICIATIVAS ENFUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS25

25 Diseño de un CMI. Resumen de un caso práctico en un Hospital Público .


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El proceso de despliegue del CMI en la organización comienza en el nivel superior, de directivos, y luegdesarrolla en todos los otros niveles. En este proceso generalmente los indicadores que corresponden a los nivsuperiores se descomponen y aplican a las áreas o departamentos de niveles inferiores. Después de que diferentes unidades reciben la documentación e información necesaria sobre el CMI, cada una ellas tiene elaborar sus propios cuadros de mando, cuyos indicadores deben ser consistentes con la visión y estrategia globy no entrar en conflicto entre sí. Además, como ya hemos indicado anteriormente, los indicadores deben permser evaluados de manera continua, con el fin de poder efectuar a tiempo las actualizaciones y correcciones que pertinentes.

Una vez que el CMI ha sido formulado, el siguiente paso es establecer el plan de acción para implementarlo, cual se incluirán los responsables, un cronograma de actividades y los resultados que se espera obtendebidamente cuantificados.

Mediante la formulación de sus propios cuadros de mando las áreas podrán determinar cómo pueden colaboralogro de la visión estructurada en los niveles superiores del CMI. Así el personal puede comprender cómo la visiónde la organización y sus metas se relacionan con el trabajo cotidiano y el valor que éste tiene para el logro deobjetivos globales.

8 DESARROLLO DEL CMI EN TODA LA ORGANIZACIÓN


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Fuente:Guía de apoyo al emprendedor. Cómo realizar un Cuadro de Mando Integral . CEEL Ciudad Real. Creación y desarrollo de empresas.

En el siguiente ejemplo se observa cómo el Hospital Nacional Cayetano Heredia, ubicado en Lima, Perú, elobjetivos e indicadores para cada una de las cuatro perspectivas que componen el CMI y sus respectiresponsables26.

26 Martínez, Rocío; Dueñas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis:El Cuadro de Mando Integral en la ejecución del Plan Estratégico de un hospitalgeneral .


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OBJETIVOS E INDICADORES SEGÚN PERSPECTIVAS DEL CUADRO DEMANDO INTEGRAL DEL HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA

PerspectivasClientes

Objetivos estratégicos Indicadores Unidadesorgánicas

Mejorar la calidad del servicio de saludque brinda el hospital

-Satisfacción del usuario Calidad

Financiera Mejorar la efectividad y eficiencia en lagestión financiera

-Porcentaje de exoneracionesrealizadas-Porcentaje de facturación delSOAT cobrado-Porcentaje de prestaciones SISrechazadas

Servicio Social

EconomíaSeguros

Mejorar la oferta de servicios de salud -Razón de atención de emergenciaspor consulta médica-Porcentaje de ocupación de camas-Porcentaje de intervenciones

quirúrgicas suspendidas-Porcentaje de guías de prácticaclínica implementadas-Porcentaje de disponibilidad dehistorias clínicas en consultaexterna-Porcentaje de equipos conmantenimiento correctivo realizado

Emergencia yCuidados Críticos

Dptos. Finales

Anestesiología

Dptos. Finales

Estadísticas eInformática

Servicios Generales

Procesos Asegurar el acceso y el uso racional deproductos farmacéuticos, con énfasis enla población de extrema pobreza

-Porcentaje de medicamentos sonstock cero

Farmacia

Contribuir a la reducción de lamorbimortalidad materna y neonatal

-Tasa de infección al torrentesanguíneo por catéter venosocentral en la Unidad de CuidadosIntensivos Neonatal-Tasa de incidencia acumulada deinfección de herida operatoria enparto por cesárea

Emergencia yCuidados Críticos

Gineco -Obstetricia

Contribuir a la disminución de lasenfermedades crónico degenerativas,enfermedades inmunoprevenibles yaquellas originadas por factores externos

-Porcentaje de consultas endiabetes realizadas

Medicina

Aprendizaje ycrecimiento

Impulsar la gestión para el desarrollo delpotencial humano

Optimizar la gestión de la informaciónpara mejorar la toma de decisiones

-Satisfacción del usuario interno-Porcentaje de trabajadores

capacitados subvencionados por lainstitución-Porcentaje de investigacionespublicadas-Porcentaje de avance en laimplementación del PlanInformático

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Docencia eInvestigación

Estadísticas eInformática


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Hospital Nacional Cayetano Heredia, Lima, Perú28

Gestión financiera: El porcentaje de prestaciones valorizadas rechazadas disminuyó de 13,64% en el año2007 a 8,93% en el año 2009.

Gestión sanitaria:Se redujo el número de operaciones suspendidas en cada período, lográndose disminui

de 13,04% en el año 2007 a 9,83% en el año 2009. La meta trazada desde el año 2007 fue reducir a 10las operaciones suspendidas.

El Índice de Ocupación de Camas mostró un incremento progresivo y sostenido desde 79,23% en el año2007 a 91,15% en el 2009.

The Ontario Hospital Association, Canadá29

Logró el aumento del grado de conciencia para la mejora continua de la calidad, así como la reducción y transmde las infecciones intrahospitalarias.

Agencia de Salud Pública de Barcelona, España Se obtuvieron impactos positivos en la cohesión de su equipo directivo y el conjunto de la organización, y eaplicación de un modelo de procesos30. Al reseñar el impacto que tuvo la implementación del CMI, estaorganización señala que31:

“En nuestro caso, el uso del CMI se ha insertado en un proceso de desarrollo del equipo directivo, que incrementado su cohesión y ha comportado cambios importantes respecto a la situación previa, en que la dinámera más fragmentada y muy determinada por la competencia de los recursos. Entre otros cambios, se puedrelacionar con el uso del CMI la definición de la misión explícita de la organización; la aprobación de una polítcalidad y del plan que la desarrolla; la formulación de un plan de comunicación que resalte la definición de cade comunicación interna; la definición de un manual de imagen corporativa; el desarrollo de acciones de formay cohesión dirigidas a los cuadros y mandos; la explicitación del catálogo de servicios; la confección de una cade clientes y la realización de acciones para conocer mejor sus opiniones y preferencias, así como para personala presentación de la oferta de servicios para los clientes más importantes; la confección del modelo de processu uso para profundizar en algunos procesos clave desde una perspectiva de mejora”.

28 Martínez, Rocío; Dueñas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecución del Plan Estratégico de ungeneral.29 Weir, E.; Entremont, N.; Starker, S.:The Ontario Applying the balanced scorecard to local public healthperformance measurement: deliberations and decisions. BMC Public Health 2009; 9:127. En: Martínez, Rocío; Dueñas, Roy; MiyahiDulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecución del Plan Estratégico de un hospital general.30 Villalbí , J.:El Cuadro de Mando Integral como instrumento de dirección de una organización de saludpública . Gaceta Sanitaria 2007; 21(1):60-5. En: Martínez, Rocío; Dueñas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integejecución del Plan Estratégico de un hospital general.

31 Villalbía, Joan et al.:El Cuadro de Mando Integral como instrumento de dirección en una organización de salud pública .


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INDICADORES DEL SERVICIO DE PEDIATRÍA DEL HOSPITAL REGIONALRANCAGUA CHILE32

INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS

32 Heidy Leiva, Matías Flamm:Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatríadel Hospital Regional Rancagua


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INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS PACIENTES Y LA COMUNIDAD


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INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA


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En este documento hemos intentado mostrar en forma sintética e introductoria las principales característica

componentes del Cuadro de Mando Integral, como asimismo los beneficios que su aplicación tiene parainstituciones sin fines de lucro, y particularmente para los establecimientos sanitarios.

Como ya hemos visto, en los complejos escenarios actuales las organizaciones requieren herramientas que ofresoluciones concretas a los problemas y desafíos que enfrentan. Sin embargo, muchas veces los modeloestrategias definidosno tienen éxito porque no “bajan” desde los niveles superiores ni se comunican al personal,que por tanto no comprende el proceso de cambio que se desea introducir ni se involucra con él. Por otra parte,frecuencia los objetivos definidos no se traducen en indicadores posibles de medir y monitorear, e incluso nocoherentes entre sí.De este modo, existe un “divorcio” entre la estrategia diseñada y su real implementación.

Al estructurarse con una mirada integral desde la estrategia, misión, visión, valores y objetivos organizacionexpresados en cuatro perspectivas prioritarias como son las personas, los procesos internos, la formacióncrecimiento y la perspectiva financiera, el CMI logra constituirse en un instrumento que ordena, organiza, mo

compromete y conduce a la organización hacia el cumplimiento de sus metas. Otra de sus ventajas es que no mira al pasado de la organización, como habitualmente hacen los enfoques tradicionales de gestión, que trabacon indicadores de lo ya ocurrido. El CMI, por el contrario, establece indicadores tanto para el presente como pfuturo de la organización, de modo que, en términos muy simples, podemos definirlo como una herramienta traduce la visión de futuro de la organización en objetivos estratégicos que se relacionan entre sí en una cadenacausas y efectos.

No obstante, es de justicia advertir que como todo proceso de cambio, la construcción e implementación enhospital de un Cuadro de Mando Integral será un proceso complejo, que posiblemente deberá enfrentarse cestructuras rígidas, culturas organizacionales muy asentadas y resistencia al cambio. Por eso, este proceso debser gradual, e idealmente tendrá que ser apoyado por expertos y validado por un proceso de gestión que apuntun cambio cultural, conducente a crear consenso sobre la necesidad de innovar la gestión y aumentar su eficiencon la colaboración de toda la organización. Asimismo, será necesario reforzar los conceptos de liderazgo, tra

en equipo y comunicación, con la conciencia de que este esfuerzo sólo tendrá éxito si es apoyado por los directde la organización. En caso contrario, el resto del personal lo percibirá como algo sin valor, en lo cual no vapena involucrarse.

No obstante, si se logran superar estas dificultades, se dispondrá de una de las herramientas más potentes quepueden utilizar las organizaciones para avanzar hacia el éxito.

11 CONCLUSIONES


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