Clase Semana 9 (2014)

CURSO: DIRECCIN ESTRATGICA DE OPERACIONES

Semana 9: Anlisis de los procesos

1

Profesor: Ing. Luis Olivera Montenegro

FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

San Juan de Lurigancho, 28 Mayo del 2014

Objetivos

Explicar un mtodo sistemtico para analizar procesos

Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y grficos de proceso

Identificar sistemas de medicin para evaluar procesos

Describir los grficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y simulacin de procesos

Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores procesos

Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia

Administracin de procesos USO DE LAS OPERACIONES

PARA COMPETIR

Las operaciones como arma competitiva

Estrategia de operaciones Administracin de proyectos

ADMINISTRACIN DE PROCESOS

Estrategia de procesos

Anlisis de procesos Rendimiento y calidad de los procesos

Administracin de restricciones Distribucin de procesos

Sistemas esbeltos

AL TOMAR DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS LOS GERENTES SE CENTRAN EN CONTROLAR LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS:

Calidad, flexibilidad, tiempo y costo

Estrategia de procesos La serie de decisiones que se toman en la administracin de los procesos para

que stos realicen sus prioridades competitivas

Objetivos

Explicar un mtodo sistemtico para analizar procesos

Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y grficos de proceso

Identificar sistemas de medicin para evaluar procesos

Describir los grficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y simulacin de procesos

Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores procesos

Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia

Ricardo Pino Jordn 6

Mtodo sistemtico para analizar procesos

2 Definir el alcance

1 Identificar

oportunidades

6 Implementar los cambios

5 Redisear el

proceso

4 Evaluar el

desempeo

3 Documentar el proceso

1. Identificar oportunidades

1. Centrarse en 4 procesos centrales:

Relaciones con los proveedores

Desarrollo de nuevos servicios y productos

Surtido de pedidos

Relaciones con los clientes

2. Estudiar aspectos estratgicos

Brechas prioridades y capacidades competitivas

La posicin de la matriz de contacto es apropiada, concuerda con la estructura del proceso?

Contribuyen a agregar valor a los clientes externos

2. Definir el alcance

Establece los limites del proceso que se analizar

Es un proceso principal o anidado?

Es un proceso estratgico, operativo o de apoyo o administrativo?

Sirve para determinar los recursos que la gerencia debe proveer

Proceso anidado que solo abarca a una persona?

Procesos centrales que necesita de un equipo de diseo o un equipo de direccin?

3. Documentar el proceso

Debe contener:

Lista de insumos

Proveedores (internos y externos)

Productos y clientes (internos y externos)

Se puede presentar como un diagrama de flujo, o como algo ms detallado o desglosado presentado en una tabla

Entender los pasos del proceso: uso de graficas, tablas y diagramas

Cuando el proceso se divide en pasos, el analista anota los grados y tipos de contacto con el cliente, complejidad y divergencia del proceso.

Tambin que pasos son visibles para el cliente y el punto en el proceso en el que el trabajo se pasa de un departamento a otro.

4. Evaluar el desempeo

Proceso Medir bien Proceso

Evaluar Descubrir como

mejorarlo

Identificar mediciones: Un buen punto de partida son la prioridades competitivas:

Calidad

Satisfaccin del cliente

Tiempo para realizar todo el proceso

Costo

Errores

Seguridad

Mediciones ambientales

Entrega a tiempo

Recabar informacin sobre el desempeo actual y aplicar alguna tcnica

Para analizar tiempos de espera, muestreo del trabajo, anlisis de curvas de aprendizaje, medicin de tasas de produccin, etc.

Caso Mc Donalds

5. Rediseo del proceso

Anlisis del proceso

Desconexiones o brechas (desempeo real y deseado)

Anlisis de causas (pasos ilgicos,

faltantes o superfluos)

Generacin de lista de mejoras

Anlisis y seleccin de mejoras (superen beneficios a costos)

Nuevo diseo del

proceso

Documentar Nuevo

proceso

6. Implementar los cambios

Elaborar un plan y llevarlo a cabo

Vences la resistencia al cambio: Siempre lo hemos hecho as, Ya lo hemos intentado antes

Participacin generalizada de los involucradas

Nuevos puestos de trabajos

Inversin en alguna tecnologa

Seguimiento del nuevo proceso

Documentacin del proceso

1. Diagramas de flujos

2. Planos de servicio

3. Grficos de procesos

Inicio / Fin Operacin Operacin manual Base de datos

Decisin

Informacin

escrita

Almacenamiento

Diagramas de flujo

Es la representacin grfica, secuencial y escalonada utilizando smbolos y flechas- de las actividades de un proceso.

Inicio

Pesar materia prima

Agregar

reactor

Reaccin qumica

Sacar

muestra

Medir viscosidad Viscosidad

OK? Enfriar y descargar Fin

NO

SI

Ejemplo de diagrama de flujo

Diagrama de flujo de ventas de una empresa de consultora

Los colores y sombreados se pueden usar en pasos para

demostrar alta complejidad y divergencia

La divergencia tambin comunica cuando una flecha que sale de un

paso se divide en dos o ms flechas que conducen a diferentes cuadros

Diagrama de flujo de los subprocesos anidados de aceptacin del cliente y entrega del servicio

Diagrama de flujo del proceso de surtido de pedidos que muestra la transmisin

de control entre departamentos

Permite a los analistas de procesos y gerentes ver la organizacin horizontal, en lugar de vertical y las fronteras entre departamentos que muestra un organigrama tpico, muestra como las empresas producen productos o servicios por medio de trabajos internacionales, y que permiten al equipo de diseo ver puntos de contacto crticos entre las funciones y los departamentos.

Planos de servicio

Diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.

Proceso de mostrador

Proceso de trastienda

Usar colores en los pasos de

mostrador para mostrar el grado

de interaccin del cliente

Grfico de procesos

Forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o un grupo de personas en una estacin de trabajo, con un cliente, o al trabajar con materiales

Grafico de procesos de admisin a la sala de urgencias

Costo anual de = Tiempo para desarrollar Costos variables Nmero de veces que se

mano de obra el proceso en horas por hora realiza el proceso por ao

Por ejemplo si el tiempo promedio para atender a un cliente es de 4 horas, el costo variable de $25 por hora y se atiende 40 clientes al ao, el costo de la mano de obra es de $4000 por ao ( 4 horas /cliente x $25/h x 40 clientes/ao)

Evaluacin del desempeo

Las mediciones y la informacin sobre el desempeo completan la documentacin del proceso.

Herramientas para el anlisis de datos:

Listas de verificacin

Histogramas y grficos de barras

Grficos de pareto


La Fiber Board Company fabrica forros para techos de automviles, que son los componentes de fibra de vidrio que forman parte interna del techo de los autos pasajeros. La gerencia quiso identificar los defectos ms comunes y encontrar la causa de estos :

Simulacin

Entrada puerta

Barrera fila Estacin de

trabajo cajero Barreras clientes

atendidos

Entrada puerta

Barrera fila

Estacin de trabajo cajero 1

Estacin de trabajo cajero 1

Estacin de trabajo cajero

Uso de modelos que muestran los pasos del proceso y el cambio dinmicamente a travs del tiempo. Indicadores: tiempo de respuesta, filas de espera, utilizacin de recursos.

Rediseo del proceso

Implementacin de cambios para mejorar el proceso, generalmente se convoca al personal involucrado para que aporte ideas y sugerencias.

Generacin de ideas por medio de preguntas y sesiones de lluvia de ideas:

1. Qu esta haciendo?

2. Cundo se hace?

3. Quin lo hace?

4. Donde se hace?

5. Como se hace?

6. Como se compara con las distintas mediciones?

Benchmarking

Procedimiento sistemtico para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los lderes de la industria.

Se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.

Benchmarking funcional: compara reas como administracin, servicio a clientes y operaciones de ventas.

Por ejemplo Xerox compar su funcin de distribucin con L.L Bean por que esta es una empresa reconocida como un lder minorista en distribucin eficiente y atencin a clientes.

Benchmarking

Benchmarking interno: consiste en estudiar una unidad de la propia organizacin que tenga un desempeo superior y usar como parmetro.

Benchmarking

Mediciones tpicas del Benchmarking: costo por unidad, perturbaciones del servicio por cliente (interrupciones), tiempo de procesamiento por unidad, tasas de retencin de clientes, ingresos por unidad, rendimiento de la inversin y niveles de satisfaccin de los clientes, esta comparacin se realiza en 4 pasos:

Planificacin: identificar producto, proceso o servicio que se desea comparar, empresas modelos y determinar las mediciones de desempeo, recabar datos.

Anlisis: Determinar la brecha entre el desempeo actual de la empresa e identificar las causas.

Integracin: Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que debern proporcionar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos .

Accin: Crear equipos interdisciplinarios con las personas ms afectadas por los cambios; trazar planes de accin y asignar tareas por equipos; implementar los planes; monitorear los avances y recalibrar los modelos de comparacin a medida que se realizan las mejoras.

http://www.apqc.org Mediciones de Benchmarking

Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos

Proceso de relaciones con el cliente

Costo total de colocar, procesar y dar seguimiento a los pedidos por cada $1000 de ingresos

Costo del proceso para el sistema por cada $100 000 de ingresos

Valor de artculos de lnea de un contrato de venta que no se surten debido a desabasto, como porcentaje de los ingresos

Porcentaje del valor de las ventas de bienes terminados que se devuelven

Tiempo promedio desde el recibo del contrato de venta hasta que se informa a las reas de manufactura o logstica

Tiempo promedio en contacto directo con el cliente por articulo de lnea de contrato de venta


Proceso de surtido de pedidos

Valor de los embarques de la planta por empleado

Rotacin de inventario de bienes terminados

Tasa de rechazo como porcentaje del total de pedidos procesados

Porcentaje de pedidos devueltos por los clientes por causa de problemas de calidad

Tiempo estndar de espera del cliente desde que se levanta el pedido hasta su envo

Porcentaje de los pedidos enviados a tiempo


Proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios

Porcentaje de ventas debido a productos o servicios lanzados al ao

Costos del proceso de generar nuevos productos o servicios# por cada $ 1000 de ingresos

Razn de proyectos que ingresan al proceso a proyectos que se terminan en el proceso

Tiempo para llegar al mercado del proyecto de mejoramiento de productos o servicios existentes

Tiempo para llegar al mercado del proyecto de nuevos productos o servicios

Tiempo para alcanzar la rentabilidad del proyecto de mejoramiento de servicios o productos existentes


Proceso de relaciones con los proveedores

Costo del proceso de seleccionar proveedores y desarrollar y mantener contratos por cada $ 1000 de ingresos

Nmero de empleados por cada $1000 de compra

Porcentaje de ordenes de compra aprobadas electrnicamente

Tiempo promedio para colocar una orden de compra

Nmero total de vendedores activos por cada $1000 de compras

Porcentaje del valor de los materiales comprados que estn certificados por el proveedor


Proceso auxiliar

Costo para el sistema de la funcin de finanzas

Porcentaje del personal de finanzas dedicado a auditoria

Costo total de los procesos de nmina por cada $1000 de ingresos

Nmero de empleados aceptados como porcentaje de las ofertas de empleo

Costo total del proceso de proveer, reclutar y seleccionar por cada $ 1000 de ingresos

Tasa promedio de rotacin de empleados

Caso Mc Donalds

Como evala Mc Donalds el desempeo de sus procesos?

Que lograron finalmente con la mejora de sus procesos?

Clase Semana 9 (2014)

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