CURSO: DIRECCIN ESTRATGICA DE OPERACIONES
Semana 9: Anlisis de los procesos
1
Profesor: Ing. Luis Olivera Montenegro
FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
San Juan de Lurigancho, 28 Mayo del 2014
Objetivos
Explicar un mtodo sistemtico para analizar procesos
Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y grficos de proceso
Identificar sistemas de medicin para evaluar procesos
Describir los grficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y simulacin de procesos
Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores procesos
Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia
Administracin de procesos USO DE LAS OPERACIONES
PARA COMPETIR
Las operaciones como arma competitiva
Estrategia de operaciones Administracin de proyectos
ADMINISTRACIN DE PROCESOS
Estrategia de procesos
Anlisis de procesos Rendimiento y calidad de los procesos
Administracin de restricciones Distribucin de procesos
Sistemas esbeltos
AL TOMAR DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS LOS GERENTES SE CENTRAN EN CONTROLAR LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS:
Calidad, flexibilidad, tiempo y costo
Estrategia de procesos La serie de decisiones que se toman en la administracin de los procesos para
que stos realicen sus prioridades competitivas
Objetivos
Explicar un mtodo sistemtico para analizar procesos
Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y grficos de proceso
Identificar sistemas de medicin para evaluar procesos
Describir los grficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y simulacin de procesos
Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores procesos
Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia
Ricardo Pino Jordn 6
Mtodo sistemtico para analizar procesos
2 Definir el alcance
1 Identificar
oportunidades
6 Implementar los cambios
5 Redisear el
proceso
4 Evaluar el
desempeo
3 Documentar el proceso
1. Identificar oportunidades
1. Centrarse en 4 procesos centrales:
Relaciones con los proveedores
Desarrollo de nuevos servicios y productos
Surtido de pedidos
Relaciones con los clientes
2. Estudiar aspectos estratgicos
Brechas prioridades y capacidades competitivas
La posicin de la matriz de contacto es apropiada, concuerda con la estructura del proceso?
Contribuyen a agregar valor a los clientes externos
2. Definir el alcance
Establece los limites del proceso que se analizar
Es un proceso principal o anidado?
Es un proceso estratgico, operativo o de apoyo o administrativo?
Sirve para determinar los recursos que la gerencia debe proveer
Proceso anidado que solo abarca a una persona?
Procesos centrales que necesita de un equipo de diseo o un equipo de direccin?
3. Documentar el proceso
Debe contener:
Lista de insumos
Proveedores (internos y externos)
Productos y clientes (internos y externos)
Se puede presentar como un diagrama de flujo, o como algo ms detallado o desglosado presentado en una tabla
Entender los pasos del proceso: uso de graficas, tablas y diagramas
Cuando el proceso se divide en pasos, el analista anota los grados y tipos de contacto con el cliente, complejidad y divergencia del proceso.
Tambin que pasos son visibles para el cliente y el punto en el proceso en el que el trabajo se pasa de un departamento a otro.
4. Evaluar el desempeo
Proceso Medir bien Proceso
Evaluar Descubrir como
mejorarlo
Identificar mediciones: Un buen punto de partida son la prioridades competitivas:
Calidad
Satisfaccin del cliente
Tiempo para realizar todo el proceso
Costo
Errores
Seguridad
Mediciones ambientales
Entrega a tiempo
Recabar informacin sobre el desempeo actual y aplicar alguna tcnica
Para analizar tiempos de espera, muestreo del trabajo, anlisis de curvas de aprendizaje, medicin de tasas de produccin, etc.
Caso Mc Donalds
5. Rediseo del proceso
Anlisis del proceso
Desconexiones o brechas (desempeo real y deseado)
Anlisis de causas (pasos ilgicos,
faltantes o superfluos)
Generacin de lista de mejoras
Anlisis y seleccin de mejoras (superen beneficios a costos)
Nuevo diseo del
proceso
Documentar Nuevo
proceso
6. Implementar los cambios
Elaborar un plan y llevarlo a cabo
Vences la resistencia al cambio: Siempre lo hemos hecho as, Ya lo hemos intentado antes
Participacin generalizada de los involucradas
Nuevos puestos de trabajos
Inversin en alguna tecnologa
Seguimiento del nuevo proceso
Documentacin del proceso
1. Diagramas de flujos
2. Planos de servicio
3. Grficos de procesos
Inicio / Fin Operacin Operacin manual Base de datos
Decisin
Informacin
escrita
Almacenamiento
Diagramas de flujo
Es la representacin grfica, secuencial y escalonada utilizando smbolos y flechas- de las actividades de un proceso.
Inicio
Pesar materia prima
Agregar
reactor
Reaccin qumica
Sacar
muestra
Medir viscosidad Viscosidad
OK? Enfriar y descargar Fin
NO
SI
Ejemplo de diagrama de flujo
Diagrama de flujo de ventas de una empresa de consultora
Los colores y sombreados se pueden usar en pasos para
demostrar alta complejidad y divergencia
La divergencia tambin comunica cuando una flecha que sale de un
paso se divide en dos o ms flechas que conducen a diferentes cuadros
Diagrama de flujo de los subprocesos anidados de aceptacin del cliente y entrega del servicio
Diagrama de flujo del proceso de surtido de pedidos que muestra la transmisin
de control entre departamentos
Permite a los analistas de procesos y gerentes ver la organizacin horizontal, en lugar de vertical y las fronteras entre departamentos que muestra un organigrama tpico, muestra como las empresas producen productos o servicios por medio de trabajos internacionales, y que permiten al equipo de diseo ver puntos de contacto crticos entre las funciones y los departamentos.
Planos de servicio
Diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.
Proceso de mostrador
Proceso de trastienda
Usar colores en los pasos de
mostrador para mostrar el grado
de interaccin del cliente
Grfico de procesos
Forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o un grupo de personas en una estacin de trabajo, con un cliente, o al trabajar con materiales
Grafico de procesos de admisin a la sala de urgencias
Costo anual de = Tiempo para desarrollar Costos variables Nmero de veces que se
mano de obra el proceso en horas por hora realiza el proceso por ao
Por ejemplo si el tiempo promedio para atender a un cliente es de 4 horas, el costo variable de $25 por hora y se atiende 40 clientes al ao, el costo de la mano de obra es de $4000 por ao ( 4 horas /cliente x $25/h x 40 clientes/ao)
Evaluacin del desempeo
Las mediciones y la informacin sobre el desempeo completan la documentacin del proceso.
Herramientas para el anlisis de datos:
Listas de verificacin
Histogramas y grficos de barras
Grficos de pareto
Evaluacin del desempeo
La Fiber Board Company fabrica forros para techos de automviles, que son los componentes de fibra de vidrio que forman parte interna del techo de los autos pasajeros. La gerencia quiso identificar los defectos ms comunes y encontrar la causa de estos :
Evaluacin del desempeo
Simulacin
Entrada puerta
Barrera fila Estacin de
trabajo cajero Barreras clientes
atendidos
Entrada puerta
Barrera fila
Estacin de trabajo cajero 1
Estacin de trabajo cajero 1
Estacin de trabajo cajero
Uso de modelos que muestran los pasos del proceso y el cambio dinmicamente a travs del tiempo. Indicadores: tiempo de respuesta, filas de espera, utilizacin de recursos.
Rediseo del proceso
Implementacin de cambios para mejorar el proceso, generalmente se convoca al personal involucrado para que aporte ideas y sugerencias.
Generacin de ideas por medio de preguntas y sesiones de lluvia de ideas:
1. Qu esta haciendo?
2. Cundo se hace?
3. Quin lo hace?
4. Donde se hace?
5. Como se hace?
6. Como se compara con las distintas mediciones?
Benchmarking
Procedimiento sistemtico para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los lderes de la industria.
Se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.
Benchmarking funcional: compara reas como administracin, servicio a clientes y operaciones de ventas.
Por ejemplo Xerox compar su funcin de distribucin con L.L Bean por que esta es una empresa reconocida como un lder minorista en distribucin eficiente y atencin a clientes.
Benchmarking
Benchmarking interno: consiste en estudiar una unidad de la propia organizacin que tenga un desempeo superior y usar como parmetro.
Benchmarking
Mediciones tpicas del Benchmarking: costo por unidad, perturbaciones del servicio por cliente (interrupciones), tiempo de procesamiento por unidad, tasas de retencin de clientes, ingresos por unidad, rendimiento de la inversin y niveles de satisfaccin de los clientes, esta comparacin se realiza en 4 pasos:
Planificacin: identificar producto, proceso o servicio que se desea comparar, empresas modelos y determinar las mediciones de desempeo, recabar datos.
Anlisis: Determinar la brecha entre el desempeo actual de la empresa e identificar las causas.
Integracin: Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que debern proporcionar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos .
Accin: Crear equipos interdisciplinarios con las personas ms afectadas por los cambios; trazar planes de accin y asignar tareas por equipos; implementar los planes; monitorear los avances y recalibrar los modelos de comparacin a medida que se realizan las mejoras.
http://www.apqc.org Mediciones de Benchmarking
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de relaciones con el cliente
Costo total de colocar, procesar y dar seguimiento a los pedidos por cada $1000 de ingresos
Costo del proceso para el sistema por cada $100 000 de ingresos
Valor de artculos de lnea de un contrato de venta que no se surten debido a desabasto, como porcentaje de los ingresos
Porcentaje del valor de las ventas de bienes terminados que se devuelven
Tiempo promedio desde el recibo del contrato de venta hasta que se informa a las reas de manufactura o logstica
Tiempo promedio en contacto directo con el cliente por articulo de lnea de contrato de venta
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de surtido de pedidos
Valor de los embarques de la planta por empleado
Rotacin de inventario de bienes terminados
Tasa de rechazo como porcentaje del total de pedidos procesados
Porcentaje de pedidos devueltos por los clientes por causa de problemas de calidad
Tiempo estndar de espera del cliente desde que se levanta el pedido hasta su envo
Porcentaje de los pedidos enviados a tiempo
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios
Porcentaje de ventas debido a productos o servicios lanzados al ao
Costos del proceso de generar nuevos productos o servicios# por cada $ 1000 de ingresos
Razn de proyectos que ingresan al proceso a proyectos que se terminan en el proceso
Tiempo para llegar al mercado del proyecto de mejoramiento de productos o servicios existentes
Tiempo para llegar al mercado del proyecto de nuevos productos o servicios
Tiempo para alcanzar la rentabilidad del proyecto de mejoramiento de servicios o productos existentes
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de relaciones con los proveedores
Costo del proceso de seleccionar proveedores y desarrollar y mantener contratos por cada $ 1000 de ingresos
Nmero de empleados por cada $1000 de compra
Porcentaje de ordenes de compra aprobadas electrnicamente
Tiempo promedio para colocar una orden de compra
Nmero total de vendedores activos por cada $1000 de compras
Porcentaje del valor de los materiales comprados que estn certificados por el proveedor
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso auxiliar
Costo para el sistema de la funcin de finanzas
Porcentaje del personal de finanzas dedicado a auditoria
Costo total de los procesos de nmina por cada $1000 de ingresos
Nmero de empleados aceptados como porcentaje de las ofertas de empleo
Costo total del proceso de proveer, reclutar y seleccionar por cada $ 1000 de ingresos
Tasa promedio de rotacin de empleados
Caso Mc Donalds
Como evala Mc Donalds el desempeo de sus procesos?
Que lograron finalmente con la mejora de sus procesos?
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