Clase semana 01

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INTELIGENCIA DE NEGOCIOSMg. Yuri Alexis Túllume Mechán

INTRODUCCION

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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

• La información en las organizaciones está aumentando rápidamente, así como las

decisiones críticas del negocio; el problema es la actitud de las empresas para

utilizar estos datos.

Gartner Group

EL ESCENARIO COMPETITIVO DE HOY

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¿Cuáles son las

prioridades y

preferencias de sus

clientes?

¿CONOCE A SUS CLIENTES?

¿Quiénes son los más rentables?

¿Cómo puede

atraer a más

clientes como

ellos?

¿Cómo determina

cuáles clientes

quiere adquirir y

retener?

¿Cómo puede enfocar sus

recursos más eficientemente

sobre los clientes más

deseables?

¿Sabe realmente los productos

que compran sus mejores

clientes y cómo responden a sus

promociones y campañas?

Agregada - Resumida

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

Detalle

“Los Martínez”“Familia Promedio”

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Los gerentes siempre se han preguntado

• ¿Quién compró? ¿Dónde y cómo compraron?.

• ¿Cuáles son las características de mis clientes ?

• ¿Qué está requiriendo mi cliente ?

• ¿ Que región nos provee mayores ventas ?

• ¿ Qué segmento de clientes respondió mejor a la reciente promoción?

PREGUNTAS DEL NEGOCIO

Los gerentes siempre se han preguntado

• ¿Qué productos llegaron con retraso y por qué?

• ¿En qué periodo se vendió más ? ¿Cómo vendimos ?

• ¿Cuáles han sido los valores históricos de mis activos, de mi patrimonio, de mis

ventas?

• ¿Qué clientes y cuántos tienen el perfil necesario para mi campaña de ventas?


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Muchas de estas preguntas tienen respuesta …

• ¿Pero a qué costo?

• ¿Con qué oportunidad y qué seguridad?

• Tal vez en forma incompleta, postergadas, o sin la orientación del negocio

• Tal vez ya las resolvimos, pero no resolvimos lo nuevo, lo que necesitamos hoy y

mañana.


Frustración de los ejecutivos debido a:

• Desfase entre disponibilidad de información y oportunidad comercial

• Usuarios no tienen acceso autónomo a la información

• Muchos datos pero no suficiente información

• Los reportes no coinciden

CONSECUENCIAS

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Frustración de los ejecutivos debido a:

• Poco tiempo para análisis de la información.

• No se soporta una visión global de la empresa.

• No se dispone de análisis histórico de información.

• No pueden hacerse preguntas complejas del negocio.

CONSECUENCIAS

• Se necesita entender no solo QUÉ está pasando, sino CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉN Y

POR QUÉ.

• Solución a los requerimientos de información con OPORTUNIDAD.

• Escalar, contribuir y compartir a todos los tipos de usuarios en la organización

LA NECESIDAD

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DEFINICIONES GENERALES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

CONCEPTOS

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CONCEPTOS

DATOS – INFORMACION - CONOCIMIENTO

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datos

información

conocimiento

entendimiento

sabiduría

entendiendorelaciones

entendiendopatrones

entendiendoprincipios

crítica delentendimiento

=

0 1

0 1≈

percepción por los sentidos

DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO

• Es aquello que permite tomar decisiones.

• Es aquello que responde a la pregunta de ¿cómo ...?

• Es aquello que responde a la pregunta de ¿cuándo tomar una decisión. . . . . . .?

• Es la información útil.

• Es la experiencia adquirida.

¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?

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ES UNA ACTIVIDAD PRINCIPALMENTE HUMANA PARA TOMAR DECISIONES

El conocimiento está basado en la experiencia y es personal

¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?

datos

información

conocimiento

entendimiento

sabiduría

relación entre datos

buscandopatrones

entendiendoprincipios

crítica delentendimiento

=

0 1

0 1≈

captura por sensores

DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO

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NIVELES EN EL USO DE LOS DATOS

Sistemas de

Información

BD

operaciones repetitivascaptura datos básicos

tareas predefinidas

actividades y transacciones

elementales de BD

Análisis, seguimiento y control Toma de decisiones

Consulta datos históricos

Planificación a largo plazoPlanificación administrativa

Planificación empresarialMira el futuro

Transaccional

Analítico

ESTRATEGIA COMPETITIVA

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• La estructura del mercado en el que competimos.

• La posición de la empresa en el mercado

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA

• Existen 5 fuerzas de competencia en juego

• No importa el tiempo de la empresa

ANALISIS DE LA INDUSTRIA

PC = POTENCIALES COMPETIDORES

CA = COMPETIDORES ACTUALES

BS = BIENES SUSTITUTOS

P = PROVEEDORES

C = CLIENTES

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• Crecimiento de la empresa.

• Costos fijos.

• ¿Cuánto pueden diferenciarse de sus rivales?

• Barreras de entrada

• Barreras de salida

• Diferenciar el producto

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA

• Es el punto de partida de cualquier estrategia.

• Entender la estructura de cada industria donde compite y las razones de esta

estructura.

• Focalizar la atención en las fuerzas significativas.

• Observar los cambios de la industria

CONCLUSION DEL ANALISIS

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• ¿Cómo lograr un comportamiento superior dentro de su industria

independientemente de la rentabilidad promedio?

• Para tener un desempeño superior se debe tener una ventaja competitiva.

• La ventaja puede sostenerse de una a 2 formas:

• Crear algo que los otros no puedan copiar.

• Uno puede mejorar más rápido que los competidores.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

• Bajo Costo

• Diferenciación

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA

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• Buscando uno de estos tipos de ventaja competitiva se tiene que hacer otra elección

al establecer la estrategia.

• Y es el campo competitivo donde se busca lograr dicha ventaja.

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA

“CAMPO COMPETITIVO”

COMPETITIVESCOPE

(campo)

WIDE(amplio)

NARROW(estrecho)

CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFIA

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• Iniciativas internas para ofrecer un valor superior a sus clientes además incluye

medidas ofensivas y defensivas para contrarrestar las maniobras de la competencia

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

• Estrategia de proveedor de bajo costo

• Estrategia de diferenciación amplia

• Estrategia de proveedor con el mejor costo

• Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo y

diferenciación

ENFOQUES DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVA

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• Consiste en tener costos inferiores con relación a sus competidores y no el costo

más bajo posible.

• Consiste en usar la ventaja de menor costo para vender a precios más bajos en

cantidades mayores

• Se abstiene de reducir los precios y usar la ventaja en costos inferiores

ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO

• Permite desempeñar mejor y más eficientemente que los rivales las actividades

internas de la cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar los

costos de las actividades de la cadena de valor.

• Estructurar la cadena de valor de la compañía para evitar algunas actividades que

producen costos


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• Se debe identificar la actividad creadora de costos y determinar que incide en el

costo de dicha actividad para reducirlos, buscando exhaustivamente ahorros en

costos en toda la cadena de valor.


CLAVES

• La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa

• El producto de la industria es estandarizado en esencia o un producto básico que se

puede conseguir fácilmente con una multitud de vendedores

• Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para los

compradores

• La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera


¿CUÁNDO FUNCIONA MEJOR?

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• Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro

• Hay compradores grandes que tiene poder considerable para negociar y bajar los

precios

• Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los

compradores y crear una base de clientes



• Las reducciones de precio son inferiores a la magnitud de la ventaja en costos

• Las ganancias adicionales por las ventas unitarias son suficientemente cuantiosas

para producir una utilidad total mayor


RIESGOS

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• La compañía tiene que estudiar detalladamente las necesidades y comportamientos

de los consumidores.

• Luego la compañía tiene que incorporar a sus productos y servicios los atributos

deseados por los consumidores

• Los enfoques más atractivos hacia la diferenciación son aquellos que los rivales no

pueden duplicar con facilidad o que les resulta costoso duplicar.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION

• Cobrar un precio más alto por su producto.

• Incrementar las ventas unitarias.

• Ganarse la fidelidad de los compradores hacia la marca.


VENTAJAS

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• Las actividades de adquisición y compras

• Las actividades de investigación y desarrollo de productos

• Las actividades de investigación y desarrollo de producción y otras relacionadas con

la tecnología

• Las actividades de fabricación

• Las actividades de logística y distribución de salida

• Las actividades de marketing, ventas y servicios a clientes


¿DÓNDE DEBEN CREARSE?

• Incorporar atributos del producto y características para el usuario

• Incorporar características que mejoren el desempeño que el comprador obtiene del

producto.

• Incorporar características que aumenten la satisfacción del comprador

• Entregar valor a los clientes con base en capacidades competitivas


CLAVES

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• Existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicios y muchos

compradores perciben que esas diferencias tienen valor.

• Las necesidades y usos de los compradores sean diversos.

• Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido

• El cambio tecnológico y la innovación de los productos se produzcan a ritmo

acelerado



• No existe ninguna garantía de que la diferenciación produzca una ventaja

competitiva. Los intentos de diferenciación están destinados al fracaso si los

competidores pueden imitar con rapidez los atractivos del producto que ofrezca la

compañía.


RIESGOS

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• Éstas aspiran a ofrecer a los clientes más valor por su dinero. El objetivo es entregar

valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas con respecto a los

atributos fundamentales de calidad, servicio, características y desempeño, y superar

sus expectativas relativas al precio.

• El peligro es que las compañías que usan estrategias de bajo costo y diferenciación

también atraen a los usuarios.

ESTRATEGIA DE PROVEEDOR CON EL MEJOR COSTO

• La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el nicho

de mercado de destino que los competidores rivales.

• La base de la ventaja competitiva de una compañía enfocada en un nicho de

mercado es:

• Costos inferiores a los de los competidores parar atender el nicho de mercado.

• La capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en opinión de estos sea

más apropiado para satisfacer sus gustos y preferencias únicos.

ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)

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• El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser rentable y ofrece

buen potencial de crecimiento

• Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples nichos crear las

capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado

de destino y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus principales clientes.


¿CUÁNDO RESULTA ATRACTIVA?

• La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo así a una

compañía centrada elegir un nicho competitivamente atractivo y apropiado para sus

fortalezas de recursos y capacidades

• Pocos rivales, si acaso intentan especializarse en el mismo segmento de destino,

condición que reduce el riesgo de que el segmento se congestione.


¿CUÁNDO RESULTA ATRACTIVA?

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• Probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces de igualar a la

compañía enfocada en la atención del nicho de destino.

• Posibilidad de que las preferencias y necesidades de los miembros del nicho se

vuelvan comunes.

• Que el segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado por

competidores, lo que intensifica la rivalidad y reduce las utilidades del segmento.


RIESGOS

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