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Desarrollo de las Personasy Evaluación de Potencial

Estrategia, Gestión y Liderazgo de los Recursos Humanos Programa de Desarrollo 2006

Hay compañías que piensan que quienes mejor se

desempeñan llegarán naturalmente a la cima.

Otras compañías creen que el talento puede

comprarse y tratan de reclutar ejecutivos de otras

organizaciones.

El talento se puede conseguir afuera, pero las mejores compañías El talento se puede conseguir afuera, pero las mejores compañías se preocupan por desarrollarlo en casa.se preocupan por desarrollarlo en casa.

El Desarrollo de las Personas en el Nuevo Contexto Laboral

Agenda 1° Parte

Perspectivas y Premisas para el Desarrollo

El Liderazgo Organizacional

- Rol de la Dirección General en el Desarrollo de las Personas

- Rol del Gerente en el Desarrollo de las Personas

La Estructura Organizativa: Base para el Desarrollo

El desarrollo de las personas en una organización puede abordarse desde:

La perspectiva de la Organización.

La perspectiva del Individuo.

La perspectiva Social.

Perspectivas del Desarrollo

Premisas para el Desarrollo

Orientadas al Desarrollo Organizacional Orientadas al Desarrollo Organizacional

Orientadas a las Personas Orientadas a las Personas

Convertir el desarrollo en una parte fundamental del diseño organizacional.

Identificar puestos clave y ocuparlos con el personal de mayor potencial.

Optimizar y planificar los reemplazos para las posiciones clave

Mejorar las prácticas para el gerenciamiento del desarrollo, revalorizando fuertemente las experiencias “on the job” y el rol del jefe en este proceso.

Valorar el eje de crecimiento personal como la mejor forma de preparar a las personas para las oportunidades y necesidades que se presenten.

Reforzar el mensaje de plan de desarrollo y no un plan de carrera

Focalizar la planificación del Desarrollo en el personal con mayor potencial de cada area.

Generar un proceso permanente de feedback de la performance, áreas de fortaleza y oportunidad y acordar un plan de mejora. Comunicación, Comunicación, Comunicación

Retener al personal clave por medio de proyectos desafiantes y planes de desarrollo atractivos

Agenda 1° Parte






Rol de la Dirección General en el Desarrollo de las Personas

Favorecer el uso pleno del potencial individual de las personas.

Hacer regir el principio del mérito en la organización, valorizando el

talento para cubrir las posiciones estratégicas.

Promover y desarrollar a todos los empleados teniendo en cuenta su

capacidad y potencial, dentro de las oportunidades existentes.

Lograr una visión global y un balance del pool de talentos de la organización

Sin compromiso de la dirección es imposible Sin compromiso de la dirección es imposible Atraer, Retener y Desarrollar...Atraer, Retener y Desarrollar...

Que gerencian los gerentes?

El Pool de Talentos le pertenece a la Organización, no a los gerentes

Personas

Permanentemente, tengamos o no conciencia de ello,

estamos gerenciando personas.

Los logros de los managers dependerán mucho más de los

que ellos sepan hacer con la gente, y a través de la gente.


Rol de los Gerentes en el Desarrollo de las Personas

Un gerente es responsable por:

La eficacia aplicada al trabajo que se le ha asignado.

Los resultados y el comportamiento de sus colaboradores. (agrega valor a

través de su gente)

La constitución y el mantenimiento de un equipo de colaboradores capaces,

que garanticen la efectividad del sistema de trabajo.

El ejercicio efectivo de un estilo de liderazgo gerencial

Agenda 1° Parte






!

!

La Estructura Organizativa guía y orienta el sistema de desarrollo

!

ORGANIZACIÓN

EXISTENTE

ORGANIZACIÓN

REQUERIDA

Mayor flexibilidad/Dinámica

AUMENTO DEL “SPAN OF

CONTROL

REDUCCION DEL

NUMERO DE

NIVELES

JERARQUICOS

- MANAGERS QUE UTILIZAN UNA GRAN MANAGERS QUE UTILIZAN UNA GRAN

CANTIDAD DE TIEMPO EN LA MICRO-CANTIDAD DE TIEMPO EN LA MICRO-

GESTION DE SUS REPORTES DIRECTOSGESTION DE SUS REPORTES DIRECTOS

- GESTION BUROCRATICAGESTION BUROCRATICA :

“CONTROLADORES CONTROLANDO A CONTROLADORES CONTROLANDO A

CONTROLADORESCONTROLADORES”

- MANAGERS ENFOCADOS EN ASPECTOSMANAGERS ENFOCADOS EN ASPECTOS

CLAVES DEL NEGOCIOCLAVES DEL NEGOCIO

- CLARA DELEGACION DE AUTORIDAD Y- CLARA DELEGACION DE AUTORIDAD Y

RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES

- MEJOR CAPACIDAD DE RESPUESTA YMEJOR CAPACIDAD DE RESPUESTA Y

COMUNICACIONCOMUNICACION

La Estructura OrganizativaBase para el Desarrollo

Agenda 2° Parte

Visión Estratégica de Recursos Humanos

Agenda para Implementar un Sistema de Desarrollo

Evaluación de Potencial y Evaluación de Performance

El Potencial como el conductor del desarrollo

Mapa de Talentos

Tres Conceptos Clave

Planeamientode Recursos Humanos

Planeamientode Recursos Humanos

Gestión de Performance

Gestión de Performance DesarrolloDesarrollo

Procesos de Planeamiento quedeben llevar a cabo los colaboradores con personala cargo y el area de RecursosHumanos, cuyo objetivo esdefinir acciones que aseguren que la empresa cuente con elnivel cualitativo y cuantitativode recursos humanos querequiere la estrategia denegocios.

Conjunto de acciones cuyoobjetivo es contribuir a lamejora continua de los Procesos de Gestión, a fin demaximizar la contribuciónde las personas y equiposde trabajo a la efectividadorganizacional.

Conjunto de acciones cuyoobjetivo es generar un Proceso continuo de Aprendizaje y crecimientoque aproveche al máximoLa capacidad potencialde las personas.

Estrategia del NegocioEstrategia del Negocio

Estrategia de Recursos Humanos

Estrategia de Recursos Humanos

Modelo de DesarrolloOrganizacional

Modelo de DesarrolloOrganizacional People

Review

People Review

Estructura, Organización y

Roles

Estructura, Organización y

Roles

Planes de DesarrolloFormación

Planes de DesarrolloFormación

ReclutamientoSelección

Incorporación

ReclutamientoSelección

Incorporación

Compensaciones y BeneficiosCompensaciones y Beneficios

Visión Estratégica de Recursos HumanosVisión Estratégica de Recursos Humanos

Agenda 2° Parte





Mapa de Talentos

Agenda de Desarrollo

Implementacióny

Seguimiento

Implementacióny

Seguimiento

KeyPeople Key

People

Proceso de People Review Proceso de People Review

Key Positions

Key Positions

PlaneamientoDel Desarrollo

FamiliasTecnológicas

FamiliasTecnológicas

PlaneamientoDe Personal

PlaneamientoDe Personal

Salidas vegetativas

Necesidades de cambio de mix

Necesidades deIngresos/críticos

- Identificación y agrupación de familias de tecnologias (areas/subareas)- Relevamiento cuantitativo de dotación por área Análisis cualitativo (demografía)-Identificación de familias tecnológicas críticas

- Análisis de posiciones clave Análisis de ocupante actual - Perfil– problemas de cobertura/cuadros de reemplazo/problemas de sucesión

-Análisis de personas clave por F.Tecnologia y posiciones clave.

-Definición de los caminos críticos para el desarrollo

- Planes de desarrollo genéricos

- Planes de desarrollo individual

- Evaluación de Performance

- Evaluación de Potencial

- Autoevaluación y Contexto Laboral

-Actividades y reuniones con las Jefaturas y dirección

Definición de Familias de Tecnologías

1. Identificación de Areas y Subáreas por cluster de conocimiento

Definición de Posiciones Clave

1. Alta incidencia en los resultados del negocio2. Alta inversion en desarrollo (conocimiento complejo y dificil de encontrar en el

mercado)3. Gran dificultad geografica y/o movilidad intensa

Definición de Personas Clave

• Todas las posiciones gerenciales • Personal VHP (personal que se pronostica puede llegar a posiciones de CEO-

VIPE)• Personal AP (Alto Potencial)• Personal Promovible• Tecnólogos• Talent Pool

Agenda 2° Parte





Mapa de Talentos

Performance y Potencial

Qué es la Performance?Es el nivel de contribución de cada persona al logro de los objetivos de la empresa : Qué? Rendimiento + Cómo? Desempeño

Tiempo Pasado - Mide nivel de cumplimiento objetivos, resultados logrados en la gestión y competencias aplicadasSeguimiento: Devolución al evaluado con acuerdo de Plan de Mejora de la Performance. Apalancamiento competencias

Qué es el Potencial?Capacidades que determinan las posibilidades de desarrollo y crecimiento de una persona en la organización. Envase

Tiempo futuro - PronósticoMide los niveles que puede crecer una persona en la organizaciónSeguimiento: en proceso de People Review con jefaturas, clientes y proveedoresNo se comunica (generalmente). Plan de Desarrollo

Agenda 2° Parte





Mapa de Talentos

Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas

Qué preguntarnos al momento de evaluar la Capacidad Potencial de una persona: ¿Cual es el nivel más alto de la organización (máximo nivel de responsabilidad)¿Cual es el nivel más alto de la organización (máximo nivel de responsabilidad) en el que el evaluado puede realizar un trabajo concreto en, en un rol definido? en el que el evaluado puede realizar un trabajo concreto en, en un rol definido?

Teniendo en cuenta:

Su talento innato y natural (sus caballos de fuerza - materia prima)

La complejidad de sus procesos mentales y cognoscitivos

Sus esquemas de razonamiento y modelos de pensamiento

Asegurarnos que la capacidad potencial del individuo le permitirá un manejo decomplejidades laborales y nivel de abstracción en el trabajo, propio del nivel o estrato evaluado, que garanticen por parte del evaluado:

La realización de tareas articulada y organizadamente

La resolución de problemas

La toma de decisiones con coherencia y unidad de sentido

La contención y congruencia de su carácter en aspectos vinculados con el control de la ansiedad y la incertidumbre.



En todos los casos debemos considerar si el evaluado:

Cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para el rol

Valorará y estará motivado para trabajar en ese rol

No tiene características de personalidad patológicas

Agenda 2° Parte

Agenda para Implementar un Sistema de Desarrollo sobre la

base del Proceso de People Review



Mapa de Talentos

Mapa de Talentos

NIVEL EDAD FINANZAS COMERCIAL RRHH INDUSTRIAL PLANEAMIENTO

Fernando Saldias (42)

Francisco Volter (40) Luis Piovano (37)

Ramiro Francisconi (26) Americo Rivas (29) Amelia Doto (28) Diego Salinas (29) Elisa Barrios (27)

Analía Perez (29)

Hector Cavallero (34) Maria E. Soto (36) Juan J Ibarra (32)

2 3 2 2 3 12

GE

RE

NC

IAL

MA

ND

O M

ED

IOS

EN

IOR

> 29

< 29

> 35

< 35

UNIDADES ORGANIZATIVAS

1

2

6

3

Agenda 3° Parte

Del Modelo Teórico al Modelo Práctico

- Cinco Principios para pasar a la Acción

Modelo de Desarrollo

- Planes Genéricos e Individuales

Reflexiones de Cierre

1) Convertir el desarrollo en parte fundamental del diseño

organizacional.

2) Enfocarse en los mejores talentos.

3) Rastrear el talento en toda la organización

4) No elegir a la persona mejor calificada por su desempeño.

5) Relevar a los mediocres de los puestos clave

Cinco Principios para pasar a la acción

Agenda 3° Parte

Del Modelo Teórico al Modelo Práctico

- Cinco Principios para pasar a la Acción

Modelo de Desarrollo

- Planes Genéricos e Individuales


Planes de Desarrollo

Asignacionesa Roles

Temporarios

Plan de Capacitación Procesos Clave del Negocio

Formación Institucional

Plan de Rotaciones (On the Job)

Rotaciones Cursos Tecnicos

Específicos

Congresos / Seminarios

IntercambiosExp.de campo

Sidor/FilialesOT/Otras

Siderúrgicas

Master yPosgrados

Inducción a la empresaCultura, Negocio, Procesos,

Prod uctos y Sistemas)

Actualización a la empresa Negocio, Procesos, productos y

Sistemas

Pla

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cio

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div

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ale

s

Acc

ion

esG

ener

icas

Expatriacion

Experiencia Internacional

AsignaciónCruzada de

Roles

Planes de Desarrollo


El desarrollo de Personal como Política de Empresa

Sistema simple, criterios claros, transparente

Lograr que el management se comprometa y haga suyo el sistema.

La gente debe saber que hay un sistema de toma de decisiones como Política

de Empresa sobre Desarrollo

Construir un modelo compartido, basado en la confianza, el compromiso, la comunicación y la pasión por lo Construir un modelo compartido, basado en la confianza, el compromiso, la comunicación y la pasión por lo que hacemos ….que hacemos ….

Cada empleado es el gerente de su propio desarrollo y, para ello, debe indagar acerca de sí mismo.

¿cuáles son mis principales objetivos, planes y expectativas laborales para el futuro inmediato y mediato?

¿estoy satisfecho con mi situación actual o me siento frustrado?

¿qué clase de funciones me gustaría ejercer?

¿qué tipo de tareas me gustaría realizar?

¿con qué clase de tareas disfruto más?

¿cuáles son las que más me disgustan?

¿qué clase de problemas no puedo resolver? ¿qué problemas estoy resolviendo? ¿qué problemas he resuelto?

¿me gusta trabajar en equipo?

¿puedo establecer claramente mis prioridades?

¿me siento cómodo teniendo gente a cargo?

¿ con qué grado de autonomía me estoy manejando actualmente?

Ejercicio

Anexos

El desarrollo profesional depende mucho más de

las experiencias laborales que se obtienen en el ejercicio

de las tareas y de los proyectos desafiantes que

de actividades de capacitación formal.

En este aprendizaje en el puesto de trabajo el rol del gerente

es clave como responsable del desarrollo de los empleados.

Cómo Crecen los Ejecutivos?

La experiencia laboral impulsa el desarrollo de los individuosLa experiencia laboral impulsa el desarrollo de los individuos

Proyectos especiales

Formas de estructurar las tareas

Frecuencia de cambios de puesto

Modelos de roles

Comunicación de fortalezasy debilidades

FeedbackDe 360 grados

Coaching yFeedback informales

Programas de mentores

Evaluación deDesempeño formal

Rotación de tareas

Planes dedesarrollo

Capacitación externa tradicional

Aprendizaje individual

Capacitación interna tradicional

Programas de aprendizaje no tradicionales

Importancia del desarrollo personal: clasificada como “esencial” o “muy importante”

Capacitaciónformal

Testeo externo

Capacitaciónen el trabajo

Feedback y programasde mentores

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20 30 40 50 60 70 80 90

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La experiencia laboral es una impulsora clave del desarrollo del personal.La experiencia laboral es una impulsora clave del desarrollo del personal.

Asignación de proyectos especiales

Mejor estructuración de las tareas.

Rotaciones a proyectos desafiantes.

Ejercicio de buenas prácticas gerenciales: coaching, programas específicos de mentores.

Capacitación tradicional tanto interna como externa.

Aprendizaje individual.


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