Clase 1: ¿Cómo compatibilizar metas y recursos?
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5 DE OCTUBRE DE 2011 Les damos la bienvenida al curso de Eficacia Operacional. Esperamos, en estos diez sábados, transmitirles una visión moderna de la forma de llevar adelante las actividades de sus organizaciones, tomando en cuenta las metas y también el uso de los recursos. En todas las organizaciones hay que cumplir diversas metas: requerimientos de producción, atención a clientes, satisfacción de expectativas, etc., y todo esto en los más diversos ámbitos: empresas privadas, entidades del sector público o incluso, organizaciones sin fines de lucro. Una buena gestión consiste en cumplir las metas, pero también en hacer un uso eficiente de los recursos. En este curso vamos a ocuparnos de entender cuáles son los principales problemas que se presentan en este ámbito así como las herramientas y mejores prácticas que se han desarrollado para abordarlos. Comencemos con algunas definiciones: Eficacia es la capacidad de una organización de cumplir las metas que se ha propuesto. Eficiencia dice relación con la forma en que se utilizan los recursos necesarios para cumplir esas metas. Se puede ser eficaz sin ser eficiente y viceversa. El ideal es cumplir con ambas condiciones, lo que puede dar una ventaja competitiva. AUTO EN EL TALLER Consideremos el siguiente ejemplo, basado en una experiencia personal: si tenemos la mala suerte de que nos choquen el auto, debemos pasar por una serie de etapas que comienzan con la notificación a la compañía de seguros. Ésta hace la evaluación de los daños y nos envía a un taller que se encarga de la reparación del auto. ¿Qué queremos de todo este proceso? Básicamente que la compañía de seguros, junto con el taller, reparen bien nuestro auto y lo hagan rápido. A veces llamamos repetidamente para saber si el auto estará listo y no es posible obtener una promesa de fecha de entrega. Supongamos que el auto está de vuelta en muy pocos días pero con una reparación mal hecha que implica regresar varias veces al taller. ¿Está siendo efectiva la compañía? Desde el punto de vista de la entrega en el corto tiempo, desde luego que sí, pero no de la calidad del trabajo. Tampoco es realmente eficiente ya que los costos extras en que se incurre debido a las revisiones adicionales pueden ser importantes. Por otro lado, si el trabajo demora y demora, pero al final queda bien hecho, estamos siendo efectivos en calidad, pero no en cumplimiento. ¿Está el taller cumpliendo adecuadamente con su cliente? Esta pregunta puede tener una respuesta sutil ya que el cliente del taller no somos nosotros sino que la compañía de seguros que ha solicitado la reparación en nuestro nombre. Vemos que hay muchos factores que pueden hacer difícil identificar los problemas y buscar soluciones. Esto pone de manifiesto la complejidad presente hoy en todas las organizaciones (ver siguiente tema). GESTIÓN DE OPERACIONES En este curso nos ocuparemos también de las metodologías que permiten analizar y entender los problemas de las organizaciones productivas y buscar soluciones para resolverlos. La disciplina que estudia estas metodologías se conoce universalmente como Gestión de Operaciones. Muchas empresas han logrado grandes ventajas competitivas precisamente gracias a un buen manejo operacional, situación que no siempre es evidente para todos. En muchas partes se argumenta, por ejemplo, que el manejo comercial o financiero es el que logra verdaderas rentabilidades. ¿Y si vendemos productos mal fabricados o no los entregamos a tiempo? No hay áreas más importantes, las empresas líderes saben reconocer la importancia de las interacciones entre ellas, de modo de que trabajen como un sistema completo. La Figura 1 muestra las conexiones de la gestión operacional con las otras áreas, incluyendo en forma muy importante la gestión de las personas y de la logística. En el curso comenzaremos por entender qué son los procesos y la medición de su rendimiento mediante distintos indicadores. Después revisaremos algunas de las decisiones fundamentales que deben tomarse en el ámbito operacional en distintos horizontes de tiempo, de producción y de inventarios, entre otras. PRODUCIR SIN GRASA Luego discutiremos la importancia de una buena gestión de la calidad para lograr eficiencia, y presentaremos también la visión moderna de “Producción sin grasa” que ha tenido gran impacto en las operaciones de muchas empresas. Veremos, igualmente, la forma en que el diseño contribuye a la eficiencia operacional. Abordaremos también las herramientas de modelamiento cuantitativo y los sistemas de apoyo a las decisiones que han permitido a las empresas ser eficientes. Finalmente, presentaremos una visión integradora hacia la mejora de los sistemas productivos, apoyada en las metodologías modernas de la Gestión de Operaciones. ¿CÓMO COMPATIBILIZAR METAS Y RECURSOS? LOGRAR LA EXCELENCIA OPERACIONAL ES UN GRAN DESAFÍO; NO SIEMPRE ES FÁCIL SER EFICAZ Y EFICIENTE A LA VEZ. EXCELENCIA O PERACIO NAL En las em p resas exito sas to d as sus áreas interactúan adecuadam ente. SÁBADO / CLASE 1 DE 10 H ace algunas semanas un “apagón” afectó a gran parte del país. Las explicaciones apuntan a una falla en alguna instalación y también a problemas en el softw are de control necesario para la recuperación del sistema. Pero, ¿por qué el sistema eléctrico tiene un “controlador central”? No sólo por razones económicas o de mercado. Los sistemas eléctricos, por naturaleza, requieren una serie de condiciones de equilibrio entre oferta y demanda que deben cumplirse en el sistema completo, en el corto plazo. Si cada uno de los generadores tomara decisiones independientes respecto de la operación, podrían producirse desbalances en otras partes y el sistema simplemente no podría funcionar bien. Se trata de un ejemplo de sistema “complejo”, en donde las decisiones de unos pueden afectar al sistema en otra parte en forma inesperada. Análogamente, en una empresa — manufacturera o de servicios— hay flujo de materiales o requerimientos y los gestores de producción toman decisiones sobre la base de ciertos datos, pero muchas veces estas decisiones tienen resultados inesperados. La complejidad se manifiesta de diversas formas: se piensa que productos con muchas piezas y componentes son complejos, como por ejemplo un automóvil o un avión, pero esa no es la única forma de complejidad, aunque las decisiones asociadas a su producción involucran muchos elementos y proveedores. V ARIACIONES IM PREDECIB LES Pensemos, por ejemplo, en un aserradero. Los productos son tablas de distintas dimensiones que resultan de cortar un tronco. La forma de cortarlo, entonces, es muy importante para reducir las pérdidas. Sin embargo, no todos los troncos son iguales ni tienen una forma perfecta, ya que presentan diferencias inherentes al proceso biológico de crecimiento. Esto hace que determinar una única forma “óptima” de cortar un tronco sea prácticamente imposible; de todas maneras se producirán variaciones no predecibles en el rendimiento. Más aún, la madera del tronco presenta variaciones de calidad que hacen que una u otra tabla sea adecuada o no según el pedido de un cliente. Estas variaciones no son siempre predecibles con precisión y la calidad real sólo se conoce cuando el tronco ha sido aserrado. Vemos que éstos son productos que no tienen un gran número de “componentes”: troncos, mano de obra, máquinas. La complejidad no viene de la “cantidad de componentes”, sino de la variabilidad en la materia prima, la cual es propia de la naturaleza. Esta situación contrasta con la fábrica de automóviles u aviones. Factores como la incertidumbre también agregan complejidad de manera importante y eso lo ilustra el caso de la compañía de seguros y el taller, los cuales no saben a priori el tipo de reparación a realizar. Para evitar problemas, el taller podría surtirse de todo tipo de partes y piezas de carrocería, CO M PLEJID AD O PERACIO NAL El eléctrico es un buen ejemplo de sistema “complejo”, donde las decisiones de unos pueden afectar al sistema en otra parte en forma inesperada. EL MERCURIO Las variacio nes y las p erso nas co ntrib uyen a la co m p lejid ad . pero esto generaría costos importantes en términos de inventarios inmovilizados. Por último — pero no menos importante— son las personas quienes toman las decisiones finales y éstas se ven influenciadas por factores como las percepciones del entorno y la actitud frente al riesgo, entre otros. Esto genera complejidades adicionales en los procesos de decisiones. El no reconocer adecuadamente la existencia de complejidad hace que muchas veces se tomen decisiones en un área con impactos negativos en otras, incluyendo clientes o proveedores. Ello puede ocurrir no sólo en el ámbito manufacturero, sino también en las empresas de servicios (como la compañía de seguros del ejemplo): los problemas de incertidumbre, complejidad e interrelaciones con las otras áreas de una empresa están presentes todo el tiempo. ¡H asta el sábado!¡Matrículas abiertas!
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5 DE OCTUBRE DE 2011
Les damos la bienvenida alcurso de Eficacia Operacional.Esperamos, en estos diezsábados, transmitirles unavisión moderna de la forma dellevar adelante las actividadesde sus organizaciones,tomando en cuenta las metas ytambién el uso de los recursos.
En todas las organizacioneshay que cumplir diversasmetas: requerimientos deproducción, atención aclientes, satisfacción deexpectativas, etc., y todo estoen los más diversos ámbitos:empresas privadas, entidadesdel sector público o incluso,organizaciones sin fines delucro.
Una buena gestión consisteen cumplir las metas, perotambién en hacer un usoeficiente de los recursos. Eneste curso vamos a ocuparnosde entender cuáles son losprincipales problemas que sepresentan en este ámbito asícomo las herramientas ymejores prácticas que se handesarrollado para abordarlos.
Comencemos con algunasdefiniciones: Eficacia es lacapacidad de una organizaciónde cumplir las metas que se hapropuesto. Eficiencia dicerelación con la forma en que seutilizan los recursos necesariospara cumplir esas metas. Sepuede ser eficaz sin sereficiente y viceversa. El ideal es
cumplir con ambascondiciones, lo que puede daruna ventaja competitiva.
AUTO EN EL TALLER
Consideremos el siguienteejemplo, basado en unaexperiencia personal: sitenemos la mala suerte de quenos choquen el auto, debemospasar por una serie de etapasque comienzan con lanotificación a la compañía de
seguros. Ésta hace laevaluación de los daños y nosenvía a un taller que se encargade la reparación del auto.
¿Qué queremos de todoeste proceso? Básicamenteque la compañía de seguros,junto con el taller, reparen biennuestro auto y lo hagan rápido.
A veces llamamosrepetidamente para saber si elauto estará listo y no es posibleobtener una promesa de fechade entrega.
Supongamos que el autoestá de vuelta en muy pocosdías pero con una reparaciónmal hecha que implica regresarvarias veces al taller.
¿Está siendo efectiva lacompañía? Desde el punto devista de la entrega en el cortotiempo, desde luego que sí,pero no de la calidad deltrabajo.
Tampoco es realmenteeficiente ya que los costosextras en que se incurredebido a las revisionesadicionales pueden serimportantes.
Por otro lado, si el trabajodemora y demora, pero al finalqueda bien hecho, estamossiendo efectivos en calidad,pero no en cumplimiento.
¿Está el taller cumpliendoadecuadamente con sucliente? Esta pregunta puedetener una respuesta sutil yaque el cliente del taller nosomos nosotros sino que lacompañía de seguros que hasolicitado la reparación ennuestro nombre.
Vemos que hay muchosfactores que pueden hacerdifícil identificar los problemasy buscar soluciones. Esto ponede manifiesto la complejidadpresente hoy en todas lasorganizaciones (ver siguientetema).
GESTIÓN DE OPERACIONES
En este curso nosocuparemos también de lasmetodologías que permiten
analizar y entender losproblemas de lasorganizaciones productivas ybuscar soluciones pararesolverlos. La disciplina queestudia estas metodologías seconoce universalmente comoGestión de Operaciones.
Muchas empresas han
logrado grandes ventajascompetitivas precisamentegracias a un buen manejooperacional, situación que nosiempre es evidente paratodos.
En muchas partes seargumenta, por ejemplo, queel manejo comercial ofinanciero es el que lograverdaderas rentabilidades. ¿Ysi vendemos productos malfabricados o no los entregamosa tiempo? No hay áreas másimportantes, las empresaslíderes saben reconocer laimportancia de lasinteracciones entre ellas, demodo de que trabajen comoun sistema completo.
La Figura 1 muestra las
conexiones de la gestiónoperacional con las otras áreas,incluyendo en forma muyimportante la gestión de laspersonas y de la logística.
En el curso comenzaremospor entender qué son losprocesos y la medición de surendimiento mediante distintosindicadores. Despuésrevisaremos algunas de lasdecisiones fundamentales quedeben tomarse en el ámbitooperacional en distintoshorizontes de tiempo, deproducción y de inventarios,entre otras.
PRODUCIR SIN GRASA
Luego discutiremos laimportancia de una buenagestión de la calidad paralograr eficiencia, ypresentaremos también lavisión moderna de“Producción sin grasa” que hatenido gran impacto en lasoperaciones de muchasempresas.
Veremos, igualmente, laforma en que el diseñocontribuye a la eficienciaoperacional. Abordaremostambién las herramientas demodelamiento cuantitativo ylos sistemas de apoyo a lasdecisiones que han permitido alas empresas ser eficientes.
Finalmente, presentaremosuna visión integradora hacia lamejora de los sistemasproductivos, apoyada en lasmetodologías modernas de laGestión de Operaciones.
¿CÓMO COMPATIBILIZAR METAS Y RECURSOS?LOGRAR LA EXCELENCIA OPERACIONAL ES UN GRAN DESAFÍO; NO SIEMPRE ES FÁCIL SER EFICAZ Y EFICIENTE A LA VEZ.
EXCELENCIAO PERACIO NAL
En las em presasexitosas todas susáreas interactúanadecuadam ente.
SÁBADO / CLASE 1 DE 10
H ace algunas semanas un“apagón” afectó a gran partedel país. Las explicacionesapuntan a una falla en algunainstalación y también aproblemas en el softw are decontrol necesario para larecuperación del sistema.
Pero, ¿por qué el sistemaeléctrico tiene un “controladorcentral”? No sólo por razoneseconómicas o de mercado. Lossistemas eléctricos, pornaturaleza, requieren una seriede condiciones de equilibrioentre oferta y demanda quedeben cumplirse en el sistemacompleto, en el corto plazo. Sicada uno de los generadorestomara decisionesindependientes respecto de laoperación, podrían producirsedesbalances en otras partes yel sistema simplemente nopodría funcionar bien.
Se trata de un ejemplo desistema “complejo”, en dondelas decisiones de unos puedenafectar al sistema en otra parteen forma inesperada.Análogamente, en unaempresa — manufacturera o deservicios— hay flujo demateriales o requerimientos ylos gestores de produccióntoman decisiones sobre la basede ciertos datos, pero muchasveces estas decisiones tienenresultados inesperados.
La complejidad se manifiestade diversas formas: se piensa
que productos con muchaspiezas y componentes soncomplejos, como por ejemploun automóvil o un avión, peroesa no es la única forma decomplejidad, aunque lasdecisiones asociadas a suproducción involucran muchoselementos y proveedores.
V ARIACIONES
IM PREDECIB LES
Pensemos, por ejemplo, enun aserradero. Los productosson tablas de distintasdimensiones que resultan decortar un tronco. La forma decortarlo, entonces, es muyimportante para reducir laspérdidas.
Sin embargo, no todos lostroncos son iguales ni tienenuna forma perfecta, ya quepresentan diferenciasinherentes al proceso biológicode crecimiento. Esto hace quedeterminar una única forma“óptima” de cortar un troncosea prácticamente imposible;de todas maneras seproducirán variaciones nopredecibles en el rendimiento.
Más aún, la madera deltronco presenta variaciones decalidad que hacen que una uotra tabla sea adecuada o nosegún el pedido de un cliente.
Estas variaciones no sonsiempre predecibles conprecisión y la calidad real sólose conoce cuando el tronco hasido aserrado.
Vemos que éstos sonproductos que no tienen un
gran número de“componentes”: troncos,mano de obra, máquinas. Lacomplejidad no viene de la“cantidad de componentes”,sino de la variabilidad en lamateria prima, la cual es propia
de la naturaleza. Esta situacióncontrasta con la fábrica deautomóviles u aviones.
Factores como laincertidumbre tambiénagregan complejidad demanera importante y eso lo
ilustra el caso de la compañíade seguros y el taller, los cualesno saben a priori el tipo dereparación a realizar. Paraevitar problemas, el tallerpodría surtirse de todo tipo departes y piezas de carrocería,
CO M PLEJID ADO PERACIO NAL
El eléctrico es un buen ejemplo de sistema “complejo”, donde las decisiones de unos pueden afectar al sistema en otraparte en forma inesperada.
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Las variaciones y las personascontribuyen a la com plejidad.
pero esto generaría costosimportantes en términos deinventarios inmovilizados.
Por último — pero no menosimportante— son las personasquienes toman las decisionesfinales y éstas se veninfluenciadas por factorescomo las percepciones delentorno y la actitud frente alriesgo, entre otros. Estogenera complejidadesadicionales en los procesos dedecisiones.
El no reconoceradecuadamente la existenciade complejidad hace quemuchas veces se tomendecisiones en un área conimpactos negativos en otras,incluyendo clientes oproveedores. Ello puedeocurrir no sólo en el ámbitomanufacturero, sino tambiénen las empresas de servicios(como la compañía de segurosdel ejemplo): los problemas deincertidumbre, complejidad einterrelaciones con las otrasáreas de una empresa estánpresentes todo el tiempo.
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