INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA, CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

PROYECTO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD CON EL DISEO DE CLULAS DE MANUFACTURA EN EL REA DE CONDENSADORES EN UNA EMPRESA METALMECNICA.

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

M A E S T R O EN C I E N C I A S EN INGENIERA INDUSTRIAL

P R E S E N T A:

ISMAEL JESS PREZ MONTES DE OCA

DIRECTOR: M. en C. JUAN JOS HURTADO MORENO

Mxico D. F., 2008

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AGRADECIMIENTOS

Te agradezco DIOS mo de todo corazn por haber existido, porque existo y por que existir segn tus promesas; Seor mo, gracias por todo lo que me has dado,

que se haga tu voluntad Padre mo no la ma.

Te pido por nuestro Seor Jesucristo que bendigas a mis seres queridos y a los cuales les dedico esta Tesis.

A m Mam: Josefina Montes de Oca Moreno

A mis hermanas: Leticia, Norma Yamile, Zulma Vernica e Ivonne Lorena

A mis sobrinos: Adrin, Gibran Daniel, Xchel Rair y Axel Alejandro

A todos mis amigos y muy en especial a m amiga: Isabel Nez Cruz

A la familia Salas Yez:

Carlos Alberto Salas Moreno Gisela Ynez Ibarra

A mi ahijada: Cinthya Alexandra Salas Yez Carlos Alberto Salas Yez

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Segn nos escogi en l antes de la fundacin del mundo, para que fusemos santos y sin mancha delante de l, en amor habindonos predestinado para ser adoptados hijos suyos por medio de Jesucristo, segn el puro afecto de su voluntad. (Efesios 1: 4-5)

Por tanto, os digo que todo lo qu pidiereis orando, creed que lo recibiris, y os vendr. (Marcos 11:24)

Quin es sabio y entendido entre vosotros? Muestre por la buena conducta sus obras en sabia mansedumbre. (Santiago 3:13)

No os conformis a este siglo, sino transformaos por medio de la renovacin de vuestro entendimiento, para que comprobis cul sea la buena voluntad de Dios, agradable y perfecta. (Romanos 12:2)

Cree en el Seor Jesucristo, y sers salvo, t y tu casa (Hechos 16:31).

Vosotros, pues, no os preocupis por lo que habis de comer, ni por lo que habis de beber, ni estis en ansiosa inquietud. Porque todas estas cosas buscan la gente del mundo; pero vuestro Padre sabe que tenis necesidad de estas cosas. Mas buscad el reino de Dios, y todas estas cosas os sern aadidas. (Lucas 29-31)

Y te har Jehov tu Dios abundar en toda obra de tus manos, en el fruto de tu vientre, en el fruto de tu bestia, y en el fruto de tu tierra, para bien; porque Jehov volver a gozarse sobre ti para bien, de la manera que se goz sobre tus padres, cuando obedecieres a la voz de Jehov tu Dios, para guardar sus mandamientos y sus estatutos escritos en este libro de la ley; cuando te convirtieres a Jehov tu Dios con todo tu corazn y con toda tu alma. (Deuteronomio 30:9-10)

El corazn alegre hermosea el rostro; Mas por el dolor del corazn el espritu se abate. El corazn entendido busca la sabidura; Mas la boca de los necios se alimenta de necedades. Todos los das del afligido son difciles; Mas el de corazn contento tiene un banquete continuo. (Proverbios 15: 13-15)

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pero ningn hombre puede domar la lengua, que es un mal que no puede ser refrenado, llena de veneno mortal. Con ella bendecimos al Dios y Padre, y con ella maldecimos a los hombres, que estn hechos a la semejanza de Dios. (Santiago 3:8-9)

El temor de Jehov es el principio de la sabidura, Y el conocimiento del Santsimo es la inteligencia. (Proverbios 9:10)

Entonces l se sent y llam a los doce, y les dijo: Si alguno quiere ser el primero, ser el postrero de todos, y el servidor de todos. (Marcos 9:35)

Sed, pues, imitadores de Dios como hijos amados. Y andad en amor, como tambin Cristo nos am, y se entreg a s mismo por nosotros, ofrenda y sacrificio a Dios en olor fragante. (Efesios 5:1-2)

Y o una gran voz del cielo que deca: He aqu el tabernculo de Dios con los hombres, y l morar con ellos; y ellos sern su pueblo, y Dios mismo estar con ellos como su Dios. Enjugar Dios toda lgrima de los ojos de ellos; y ya no habr muerte, ni habr ms llanto, ni clamor, ni dolor; porque las primeras cosas pasaron. (Apocalipsis 21:3-4)

Y el que estaba sentado en el trono dijo: He aqu, yo hago nuevas todas las cosas. Y me dijo: Escribe; porque estas palabras son fieles y verdaderas. Y me dijo: Hecho est. Yo soy el Alfa y la Omega, el principio y el fin. Al que tuviere sed, yo le dar gratuitamente de la fuente del agua de la vida. (Apocalipsis 5-6)

El que venciere heredar todas las cosas, y yo ser su Dios, y l ser mi hijo. Pero los cobardes e incrdulos, los abominables y homicidas, los fornicarios y hechiceros, los idlatras y todos los mentirosos tendrn su parte en el lago que arde con fuego y azufre, que es la muerte segunda. (Apocalipsis 7-8)

He aqu yo vengo pronto, y mi galardn conmigo, para recompensar a cada uno segn sea su obra. Yo soy el Alfa y la Omega, el principio y el fin, el primero y el ltimo. (Apocalipsis 22:12-13)

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NDICE

Tablas..............................................................................................................................ix Figuras ............................................................................................................................ix GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................................xi RESUMEN ................................................................................................................... xviii SUMMARY.....................................................................................................................xix

INTRODUCCIN ............................................................................................................. 1

CAPTULO 1. FUNDAMENTOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA .............................. 5

1.1 ................................................ 5 El entorno global y la competitividad empresarial1.2 ........................................................................ 5 Qu es la Manufactura Esbelta?

1.2.1 ................................................................................ 7 El Pensamiento esbelto1.3 ................ 8 Principios bsicos para la implementacin de la Manufactura Esbelta1.4 ............................................................. 9 La basura o desperdicio en los procesos

1.4.1 ............................................................ 10 Reduccin de niveles de inventario1.5 Las herramientas tcnicas de la Manufactura Esbelta ............................................ 10

1.5.1 SMED (Single Minute Exchange of Dies) (cambio de til en un minuto) ....... 10 1.5.2 TPM (Mantenimiento Productivo Total)............................................................. 12 1.5.3 Las 5 Ss ........................................................................................................... 13 1.5.4 Justo A Tiempo ................................................................................................. 14 1.5.5 Kanban.............................................................................................................. 17 1.5.6 Mapeo de procesos........................................................................................... 18

1.5.6.2 Frmulas del mapa de cadena de valor. .................................................... 20 1.5.7 Poka Yoke......................................................................................................... 21

1.5.7.1 Tres tcnicas principales de inspeccin de calidad: .................................. 21 1.5.7.2 Tipos de inspeccin:................................................................................... 21 1.5.7.3 Control estadstico del proceso (SPC). ...................................................... 22 1.5.7.4 El control de calidad cero (ZQC). ............................................................... 22 1.5.7.5 Diferentes clases de errores: ..................................................................... 23 1.5.7.6 Los cinco elementos de la produccin: ...................................................... 24 1.5.7.7 Cules son las fuentes de los defectos?.................................................. 24 1.5.7.8 QU ES POKA-YOKE? ........................................................................... 25 1.5.7.9 Tipos de mecanismos de POKA-YOKE: ................................................... 26 1.5.7.10 Las caractersticas principales de un buen sistema POKA-YOKE:.......... 27 1.5.7.11 Los ocho principios de mejora bsica para el poka-yoke y el cero defectos:................................................................................................................. 27

1.5.8 Kaizen ............................................................................................................... 27 1.5.9 Clulas de manufactura .................................................................................... 29

1.5.9.1 Qu es una Clula de Manufactura? ....................................................... 30 1.5.9.2 Ventajas de la distribucin por clula......................................................... 31 1.5.9.3 El proceso de Diseo de Clulas de Manufactura .................................... 32 1.5.9.3.1 Etapas para el diseo de clulas de manufactura. ................................. 32

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CAPTULO 2 GENERALIDADES Y SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA .............. 35

2.1 Antecedentes histricos ........................................................................................... 35 2.2 Generalidades.......................................................................................................... 35

2.2.1 Misin................................................................................................................ 35 2.2.2 Visin ................................................................................................................ 35 2.2.3 Valores .............................................................................................................. 36 2.2.4 Poltica de Calidad ............................................................................................ 36 2.2.5 Objetivos de Calidad ......................................................................................... 36

2.3 Principales productos............................................................................................... 36 2.4 Principales clientes .................................................................................................. 37 2.5 Ubicacin ................................................................................................................. 38 2.6 Estructura organizacional........................................................................................ 38 2.7 Anlisis DOFA.......................................................................................................... 38 2.8 El condensador. ....................................................................................................... 41 2.9 Diagnstico en el rea de condensadores............................................................... 44 2.10 Resumen del diagnstico del proceso de fabricacin de condensadores ............. 46

CAPTULO 3 ETAPAS DEL DISEO DE CLULAS DE MANUFACTURA EN ETAL S.A. DE C.V. .............................................................................................................................. 47

3.1 Esquema del proceso del ensamble final de la fabricacin de condensadores....... 47 3.2 Diagrama de operaciones. ....................................................................................... 49 3.3 Matriz de familias de productos. .............................................................................. 51 3.4 Mapeo de proceso antes de la implementacin de clulas de manufactura. .......... 54 3.5 Clculo de la capacidad de produccin antes de la implementacin de clulas de manufactura. .................................................................................................................. 59 3.6 Bosquejo de clula de manufactura......................................................................... 65 3.7 Mapeo de proceso futuro para la implementacin de clulas de manufactura........ 66 3.8 Clculo de la capacidad de produccin futura para la implementacin de clulas de manufactura. .................................................................................................................. 71 3.9 Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores antes de la implementacin de clulas............................................................................................. 76 3.10 Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores futuro de la implementacin de clulas............................................................................................. 77 3.11 Requerimiento para Lay-out futuro. ....................................................................... 78 3.12 Lay-out del rea de condensadores junto con la de platinos antes de la implementacin de las clulas de manufactura. ............................................................ 80 3.13. Lay-out futuro del rea de condensadores de las clulas de manufactura........... 80

CAPTULO 4. IMPLEMENTACIN DE LAS CLULAS DE MANUFACTURA Y ANLISIS DE RESULTADOS........................................................................................... 81

4.1 Actividades del proyecto de la implementacin de clulas de manufactura. ........... 81 4.2 Clulas de manufactura despus de la implementacin.......................................... 83 4.3 Datos de produccin de la implementacin de clulas. ........................................... 87 4.4 Problemas (reas de oportunidad) que giran alrededor de las clulas de manufactura. .................................................................................................................. 89 4.5 Costo-Beneficio y Pay back del proyecto................................................................. 91

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CONCLUSIONES .............................................................................................................. 95 BIBLIOGRAFA. ................................................................................................................ 98 ANEXO1. ESTUDIO ANTROPOMTRICO PARA DETERMINAR EL TAMAO DE LAS MESAS PARA LAS CLULAS DE MANUFACTURA ...................................................... 101 ANEXO 2. SISTEMA DE ENCENDIDO DE UN AUTOMVIL Sistema de Encendido de un automvil.......................................................................................................................... 105 Sistema de Encendido de un automvil........................................................................... 106 ANEXO 3. LAY-OUT DEL REA DE CONDENSADORES JUNTO CON LA DE PLATINOS ANTES DE LA IMPLEMENTACIN DE LAS CLULAS DE MANUFACTURA............... 121 ANEXO 4. LAY-OUT FUTURO DEL REA DE CONDENSADORES DE LAS CLULAS DE MANUFACTURA........................................................................................................ 123

Tablas Tabla 1. Elementos por tipo de condensador .................................................................... 52 Tabla 2. Familias por proceso comn ................................................................................ 53 Tabla 3. Resultado antes de implementacin de clulas.................................................. 63 Tabla 4. Resultado antes de implementacin de clulas y contemplando datos de empaque. ........................................................................................................................... 63 Tabla 5. Clculo futuro de implementacin de clulas contemplando el empaque. .......... 75 Tabla 6. Comparacin de la produccin antes y futuro de la implementacin de clulas. 75 Tabla 7. Requerimientos para layout futuro ....................................................................... 79 Tabla 8. Prioridades de la implementacin de clulas de manufactura............................. 81 Tabla 9. Datos reales de la produccin de las cuatro clulas del mes de mayo a septiembre de 2006. .......................................................................................................... 87 Tabla 10. Costo de mano de obra por pieza antes de la implementacin de clulas de manufactura ....................................................................................................................... 91 Tabla 11. Costo de mano de obra por pieza con la implementacin de clulas de manufactura. ...................................................................................................................... 91 Tabla 12. Clculo de la carga patronal en Etal, S.A. de C.V. del ao 2006....................... 92 Tabla 13. Comparacin de costos sin clulas contra clulas de manufactura. ................. 93 Tabla 14. Gasto total en la implementacin de clulas de manufactura en abril 2006...... 94

Figuras Figura 1. Terminal con cable y roldana positiva soldada y sello de plstico...................... 41 Figura 2. Dielctrico y bobina de condensador.................................................................. 42 Figura 3. Resorte y Roldana negativa del condensador. ................................................... 42 Figura 4. Corte de bote con abrazadera soldada y acabado superficial............................ 43 Figura 5. Corte de condensador con todas sus partes. ..................................................... 43 Figura 6. Condensador completo....................................................................................... 44 Figura 7. Lneas de produccin antes de la implementacin de clulas de manufactura.. 46 Figura 8. Esquema del proceso del ensamble final de la fabricacin de condensadores. 48 Figura 9. Diagrama de Operaciones de ensamble final de condensador. ......................... 50 Figura 10. Diagrama de Bloques de proceso antes de la implementacin de clulas....... 76

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Figura 11. Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores futuro de la implementacin de clulas................................................................................................. 77 Figura 12. Clula de manufactura Familia III (64-700-0004) ............................................. 83 Figura 13. Clula de manufactura Familia IV (64-700-0002) ............................................. 83 Figura 14. Clula de manufactura Familia IV (64-700-0002) ............................................. 84 Figura 15. Clula de manufactura Familia I (64-700-0007) ............................................... 84 Figura 16. Clula de manufactura Familia I (64-700-0007) ............................................... 85 Figura 17. Clula de manufactura Familia II (64-700-0005) .............................................. 85 Figura 18. Clula de manufactura Familia II (64-700-0005) .............................................. 86 Figura 19. rea de preparacin de cajas de empaque y al fondo el rea de fabricacin de bobinas. ............................................................................................................................. 86

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GLOSARIO DE TRMINOS Antropometra

Del (griego , hombres, y , medida, medir, lo que viene a significar "medidas del hombre"), ciencia que estudia las medidas del hombre. Se refiere al estudio de las dimensiones y medidas humanas con el propsito de comprender los cambios fsicos del hombre y las diferencias entre sus razas y sub-razas.

En el presente, la antropometra cumple una funcin importante en el diseo industrial, en la industria de diseos de vestuario, en la ergonoma, la biomecnica y en la arquitectura, donde se emplean datos estadsticos sobre la distribucin de medidas corporales de la poblacin para optimizar los productos.

Los cambios ocurridos en los estilos de vida, en la nutricin y en la composicin racial y/o tnica de las poblaciones, conllevan a cambios en la distribucin de las dimensiones corporales (por ejemplo: obesidad) y con ellos surge la necesidad de actualizar constantemente la bases de datos antropomtricos.

Balanceo de Clulas o Lneas de produccin La idea fundamental de una lnea de ensamble es que un producto se arma progresivamente a medida que es transportado a travs de una banda o el producto es movido de una estacin a otra. Los elementos de trabajo, establecidos de acuerdo con el principio de la divisin de trabajo, se asignan a las estaciones de manera que todas ellas tengan aproximadamente la misma cantidad de trabajo. Capacidad Instalada En trminos de la industria manufacturera en general, la capacidad instalada se refiere al volumen de produccin que se puede obtener con los recursos disponibles de una compaa en determinado momento (recursos como dinero, equipos, personal, instalaciones,etc). La manera de obtenerla es calcular cuntas unidades de producto puede la empresa fabricar por hora, y multiplicar eso por las horas laborables disponibles.

Clula de Manufactura Una clula de manufactura es todas las operaciones necesarias para producir y mantener flujos de produccin continuos o son todas las operaciones necesarias para producir un componente o el subensamble de partes realizadas cerca para permitir la retroalimentacin entre operadores ante problemas de calidad u otros.

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Clulas en U Son las clulas de manufactura dispuestas en forma de U y que da la ventaja de controlar el flujo pieza a pieza, y nos da la facilidad del mantenimiento de maquinaria. Condensador

Funciona como una especie de amortiguador elctrico para acumular rfagas de corriente y reducir el arco (brinco) entre los platinos.

Contenido de labor Es el tiempo bsico + suplemento por descanso + cualquier otro suplemento de trabajo adicional, es decir, la parte del suplemento por contingencias que representa trabajo. Costo-Beneficio El anlisis Costo-Beneficio, permitir definir la factibilidad de las alternativas planteadas o del proyecto a ser desarrollado. La tcnica de Anlisis de Costo - Beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realizacin de un proyecto informtico, y a su vez comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados de la realizacin de dicho proyecto. Cultura Laboral Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965) Desperdicio (Muda) Todo aquello que no aada valor al producto. Diseo Disciplina que tiene por objeto una armonizacin del entorno humano, desde la concepcin de los objetos de uso hasta el urbanismo. (Pequeo LAROUSSE ILUSTRADO 2003).

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Distribucin de Planta (Lay-Out) La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el personal de taller. Eficiencia Relacin que se establece entre la cantidad de trabajo y la energa invertida en su realizacin. Ergonoma Es una tecnologa de las comunicaciones en los Sistemas Hombre - Mquina (SHM) que mediante el anlisis del trabajo concebido como una interaccin entre los hombres y las mquinas- persigue la aplicacin de los principios y conocimientos psicolgicos a un mejor diseo y correccin de los sistemas y ambientes donde viven y trabajan los seres humanos. Estrategia

Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes.

Flexibilidad Es la holgura que se tiene en los procesos de tal forma que no se tengan problemas para obtener la produccin pieza a pieza, segn los tiempos de estndar establecidos. Ingeniera de Mtodos

Es lograr un cambio fundamental en la naturaleza y funcin de la tecnologa en el desarrollo de la produccin, la ingeniera de mtodos es la pieza que hace falta en el actual anlisis sobre la manera como se desarrolla la empresa.

Inventario en proceso Son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros materiales y dems costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegar a conformar ya sea un subensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricacin, ha de ser inventario en proceso.

Jidoka Es el trmino japons que indica transferencia de inteligencia humana a la mquina.

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http://lengua-y-literatura.glosario.net/terminos-filosoficos/cantidad-5629.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

Justo a Tiempo Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Kaizen Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo KanBan Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Labeled/mixed Se habla de mezcla de produccin (varios modelos de productos) y utilizando etiquetas.

Manufactura esbelta Es hacer eficientes los procesos, permitiendo el flujo de proceso pieza a pieza, mediante la reduccin de desperdicios de tiempo y de inventario principalmente, con lo que el proceso se agiliza y la empresa puede entregar sus productos a tiempo, con un costo menor, aumentar la satisfaccin de sus clientes y a la vez obtener un margen de utilidad favorable. Mapeo de Procesos Es una herramienta grfica que trata de diagramar en niveles los procesos y las actividades de la Organizacin con el objeto de comprenderlos, analizarlos y mejorarlos; para establecer mayor satisfaccin en los clientes y una mayor eficacia y eficiencia de la organizacin. Matriz DOFA La matriz DOFA es un mtodo que permite analizar tanto el entorno como el negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la informacin que se puede conseguir. DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en ingls), como quiera llamarse, es una herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por todos los departamentos de la organizacin en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, lnea de productos, unidad estratgica de negocios, divisin, empresa, grupo, etc.

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Un anlisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente informacin para la toma de decisiones en el rea de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto. DOFA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploracin amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en l se presentan. Mejora continua Es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. MTM Es la medida del tiempo de los mtodos; solamente los movimientos que en principio estn bajo control humano son medidos por el MTM. Pay Back Periodo de tiempo necesario para la recuperacin de una inversin.

Platinos

Constituyen un interruptor que conecta y desconecta la corriente de bajo voltaje que entra en la bobina.

Polivalencia

Es una persona apta para realizar diversas tareas no especializadas.

Posicin competitiva La posicin competitiva constituye un clculo relativo del rendimiento, que en la prctica puede medirse comparando las capacidades intrnsecas de los competidores dentro de un entorno competitivo. Produccin Shedule Plan de produccin o produccin programada.

Productividad La relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados

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http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

Proyecto Es la anticipacin de una situacin, de un escenario o de algo futuro que se quiere lograr, con base en por qu, para qu, haciendo qu, con qu y cmo lograrlo. Lo que se define mediante un objetivo concreto y de las acciones, los recursos necesarios para lograrlo y el plan de accin. Poka Yoke Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo. SMED El SMED o Cambio Rpido, como tambin se le conoce, trata de minimizar las operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mnima expresin. Tiempo ciclo Tiempo que transcurre entre el inicio y el final de un proceso, o es el tiempo que se requiere para fabricar una pieza.

Tiempo estndar Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga. El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin. Tiempo Takt El tiempo neto total y diario de operacin dividido por la demanda total diaria de los clientes.

TPM Es un proceso que genera una relacin directa entre mantenimiento y productividad, es decir, el buen cuidado del equipo resulta en mayor productividad Valor agregado Es por lo que el cliente est dispuesto a pagar.

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http://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICO

WIP (Work in Progress) Trabajo en proceso Es el material o informacin entre mquinas o procesos o actividades esperando a ser procesadas. 5Ss El movimiento de las 5'S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W.E. Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

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RESUMEN Hoy en da las grandes empresas se desarrollan en forma muy acelerada y cada vez sus ventajas competitivas son mayores sobre aquellas que an no aceptan el reto que implican las economas globales, este reto implica: Mejora de procesos, reduccin de costos, minimizar gastos, control de inventarios y la mejora continua. La manufactura esbelta propone el incremento de la productividad mediante la eliminacin de operaciones que no le den valor agregado al producto, tomando como base, la integracin de una serie de tcnicas (las cuales se citan en el captulo 1) que van enfocadas a la optimizacin de recursos. Antes de implementar las clulas de manufactura en el rea de condensadores de la empresa Etal, S.A. de C.V., metalmecnica, se encontraba en un desorden. Sin controles de inventario en proceso, sin tiempos estndar de operacin, sin flujos definidos de produccin, sin un control de manejo de materiales adecuado y adems el empaque de producto terminado fuera del rea productiva, creando un inventario en proceso y de producto terminado en contenedores estacionados en el piso y limitando el poco espacio que tiene el paso del material as como el de los operarios. Generando mala calidad en el producto, desperdicio de materiales, tiempos largos de proceso, lenta velocidad de produccin, contenido de labor elevado y generando tambin tiempo extra, dando como resultado costos elevados de produccin. Una primera propuesta, para resolver la problemtica fue el comprar maquinaria nueva, pero la empresa , no quiso invertir por no tener las condiciones para hacerlo y la segunda propuesta fue utilizar la tcnica de Diseo de clulas de manufactura en el rea de condensadores para alinear hacia un proceso de flujo continuo, minimizar los recorridos de material, minimizar los inventarios en proceso y contar con el empaque al final de cada clula con el fin de tener productos aprobados y empacados al final del turno y esta implementacin no implicaba una inversin elevada. Las clulas de manufactura se disearon tomando en cuenta las familias de condensadores, estas familias se conformaron en base a las operaciones similares que se realizan a cada tipo de condensador, adems se obtuvieron los tiempos estndar de cada operacin y se desarroll una plantilla en excel para obtener de manera automtica el nmero de operarios que se requieren por clula, as como el contenido de labor, tomando en cuenta la produccin a realizar y la limitante de maquinaria existente y el espacio fsico. Para la conformacin fsica de las clulas se hizo el estudio antropomtrico para determinar el tamao de las mesas de las clulas y con base en el resultado se fabricaron en el rea de mantenimiento y adems se elabor el Lay-Out para ubicar las cuatro clulas diseadas en el rea destinada para stas. Una limitante bastante fuerte que se present para obtener el resultado de mayor productividad, fue la resistencia al cambio del personal operario y lo que se hizo para resolver esta problemtica fue detectar al personal operario-problema y enviarlo a otras reas de la empresa, se contrat a nuevo personal operario para conformar una clula y as obtener la productividad buscada. Dos meses despus, se presentaron los resultados de productividad, logrando con esto, el xito del proyecto.

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SUMMARY Nowadays big companies have been developed in a high accelerated way and day by day their competitive advantages are greater on those than not yet accept the challenge that imply the global economies, such as: Process improvement, costs reduction, diminish expenses, stock and warehouses control and the continuous improvement as well. Lean manufacturing proposes the increase of the productivity throughout elimination of operations that do not give added value to product, bases on the integration of a series of techniques (which are mentioned in chapter 1), focused to optimize resources. Before implementing manufacturing cells in the condensers area of the company Etal, S.A. of C.V., the whole process was in a complete disorder. It did not exist any kind of inventory controls to verify the main process, neither operation standard times, the flows of production were not defined, any control of suitable handling of materials was applied and, additionally, the finished product packing area was placed outside the productive area, creating with this a process warehouse by using containers parked in the floor and reducing the narrow space used to materials and personnel transportation. Therefore, I found a bad quality in the product, waste of materials, long times of process, slow speed of production, high content of work by station, over time payments, causing high costs of production. My first proposal, to solve this situation was to buy new machinery, but the company, did not want to invest, explaining that they have not the conditions to do it. The second proposal was to use the Design of manufacturing cells technique in the condensers area aimed to search for continue process flow, diminishing the material movements, minimizing the process inventories and introducing the packing area at the end of each cell with the purpose of having packed and approved products at the end of the shift. All this implementation did not imply a high investment. The proposed manufacturing cells were designed considering different condensers families, these families were classified on the basis of similar operations that each type of condenser requires, additionally, standard times of each operation were obtained and a excel worksheet was developed to obtain automatically, the number of workers required by each cell, as well as the work load, taking in mind the planned production and the existing machinery capacity and the physical space. For the physical conformation of the cells an anthropometric study was made to determine the size of the tables of each cell and bases on the result obtained by this study, those tables were produced in the maintenance area, additionally, a Lay-Out was elaborated to allocate the four cells designed in their respective area. A very big restraint appeared to get the best productivity result, was the change in attitude of the factory workers and It was suggested to send the problematic personnel to others different areas of the company and to hire new ones to conform the cells and thus to obtain the expected productivity. Two months later, the productivity results were reached, obtaining with this, the success of the project.

INTRODUCCIN Actualmente, en el rea de condensadores de la empresa metalmecnica Etal, S.A. de

C.V., se tienen recorridos largos de movimientos de material, volmenes altos de

inventario en proceso y la ltima operacin antes de embarcar el producto es el empaque

y esta operacin se encuentra en otra rea, con lo cual, lo que se produce en un turno de

todas las lneas de produccin lo envan a empaque terminado haciendo que toda esta

rea parezca zona de guerra y como rutina al siguiente da lo terminan de empacar.

Todo esto genera que la produccin de un da (un turno) se queden materiales en proceso,

un da y como producto terminado, otro da, generando dos das de inventario en proceso

ms inventario de producto terminado.

Al final del turno quedan materiales en proceso encima de las mesas de trabajo de los

operarios generando confusin de materiales de una orden con otra y entre modelos de

condensadores ya que no se cuenta con lneas de produccin bien definidas haciendo

que el flujo de produccin sea ms lento y confuso. Creando caos entre los operarios y

las entregas que se tienen que hacer en el da y todo urge generando tiempo extra para

los trabajadores, que dicho tiempo extra es una consecuencia del caos existente y

aadirle tambin a esa urgencia cuando se tienen ms rdenes de trabajo y rebasan la

capacidad instalada existente en ese momento, e inician contratacin de ms personal-

operario para atender la carga de trabajo adems de que en el caos existente los

materiales en proceso as como el producto terminado lo tienen en contenedores tambos

en piso, dandose el material as como el producto terminado y algunas veces

generando confusin de partes equivocadas, generando un producto de mala calidad por

confusiones del personal operario, as como de material daado. El cul posteriormente

es devuelto por el cliente, generando prdida para la empresa. Ese gasto va en

detrimento de las utilidades de la empresa y de la credibilidad de la empresa ante el

cliente.

Con este trabajo se pretende aumentar la productividad en el rea de condensadores de

una empresa metalmecnica, minimizando los tiempos de operacin y de inventario en

proceso a travs del uso de una tcnica de manufactura esbelta: diseo de clulas de

manufactura.

1

Y es necesario el Diseo e implementacin de las clulas de manufactura, para lograr que

el rea de condensadores sea productiva y es importante hacerlo como prioridad uno,

porque es el rea que genera dos tercios de la venta de la empresa (70 %).

Es viable el disear e implementar clulas de manufactura, ya que no se pretende

comprar equipo o maquinaria sofisticada, sino solamente tiempo y recursos mnimos para

disear e implementar las clulas de manufactura por familias de tipos de condensadores,

claro que esto trae consigo un cambio de Lay-Out.

El alcance de la implementacin de las clulas de manufactura ser solamente en el rea de condensadores y la limitante es que la produccin no puede detenerse, es decir, que el cambio se tiene que generar con el proceso en movimiento, es decir, se debe planificar

el proyecto de tal manera que se cumpla con la demanda de los clientes.

Al aplicar la tcnica, Diseo de clulas de manufactura se pretende lograr:

Implementar la produccin pieza a pieza, una pieza a la vez, con el fin de

minimizar el inventario en proceso.

Lograr flujo continuo de los materiales dentro de su transformacin.

Reducir el recorrido de materiales

Lograr mayor producto aprobado y empacado en un turno.

Reducir el contenido de labor.

Objetivo:

El objetivo de este trabajo, es el incrementar la productividad en el rea de

condensadores, con el diseo e implementacin de clulas de manufactura.

Al llevar acabo la implementacin de clulas de manufactura, la limitante con la que se

encontr fue la de resistencia al cambio de parte de los operarios y de la incredulidad de

algunos personajes de los mando intermedios.

2

Resultados esperados: Con el diseo e implementacin de clulas de manufactura se pretende eficientar la

fabricacin de condensadores, con lo cual, se espera reducir las distancias y tiempos de

recorridos de material, lograr flujo continuo, reducir inventario en proceso y sobre todo

reducir el contenido de labor.

Tambin, en este trabajo de tesis se presenta la creacin de un arreglo en excel para

obtener el nmero de operarios y el contenido de labor a partir de la produccin que se

pretende por turno con base a los tiempos estndar de cada operacin, en este arreglo se

debe tener en cuenta que existen limitantes fsicas, las cuales son: El nmero de

mquinas y el rea de la nave industrial y solamente aplica para una produccin continua.

Este arreglo, servir para controlar el nmero de operarios que se requieren por clula,

para que no existan excedentes o faltantes de personal-operario segn los tiempos

estndar de cada operacin.

El contenido de la tesis es el siguiente:

En el captulo 1. MANUFACTURA ESBELTA. Se investiga la definicin de manufactura

esbelta y las tcnicas de las que se conforma. Se investiga tambin sobre el Diseo de

clulas de trabajo y sus bondades.

En el captulo 2. GENERALIDADES Y SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA. Se

investiga las generalidades de la empresa; se presenta la matriz DOFA para visualizar de

una manera ms especfica, cul es la problemtica de la empresa y en particular de la

problemtica del rea de fabricacin de condensadores.

En el captulo 3. DISEO DE CLULAS DE MANUFACTURA EN ETAL, S.A. DE C.V.. Se

desarrollan las etapas del proyecto para llevar a cabo el diseo e implementacin de las

clulas de manufactura en el rea de condensadores en la empresa Etal, S.A. de C.V.

3

En el captulo 4. RESULTADOS Y ANLISIS DE LA IMPLEMENTACIN. Se describen

las barreras a las que se enfrentaron para lograr la implementacin y como se eliminaron,

se cotejan los resultados obtenidos con la implementacin contra los datos antes de la

implementacin.

En esta tesis, lo que se presenta es material sobre manufactura esbelta y en particular

para el diseo de clulas de manufactura y la creacin de la metodologa para su

implementacin, as como, la elaboracin del clculo en excel del balanceo de las clulas

para obtener de una manera sencilla el nmero de operarios y el contenido de labor que

se requieren por clula de manufactura con base en la produccin a realizar; este

balanceo est respaldado a partir de los datos estndar obtenidos por MTM Medida del

Tiempo de los Mtodos (el tema de obtener datos estndar por Micromovimientos no se

trata en este trabajo).

Tambin se habla de la cultura laboral de la empresa que para que este preparada para la

implementacin de una de las tcnicas de la manufactura esbelta, se requiere de

capacitacin a los tres niveles: operario, mandos intermedios y gerencia.

Las tcnicas que se utilizarn para el diseo e implementacin de las clulas de

manufactura, sern las siguientes:

a) Estudio de tiempos y movimientos. Este estudio no se cita en esta tesis, ya que

fue a travs de la tcnica de Micromovimientos (MTM). (Ingeniera de mtodos).

b) Mapeo de procesos (tcnica de la manufactura esbelta).

c) Balanceo de clulas de manufactura (Ingeniera de mtodos).

d) Diseo de clulas de manufactura (tcnica de la manufactura esbelta).

e) Estudio de antropometra (ergonoma).

f) Lay-Out Distribucin de planta (Ingeniera de Mtodos).

g) Administracin y control de proyectos (Proyectos).

h) Clculo de costo-beneficio y del pay-back retorno de la inversin (Evaluacin de

proyectos).

i) Sensibilizacin del personal de la empresa con cursos y creacin de peridico

informativo sobre manufactura esbelta (cultura organizacional).

4

CAPTULO 1. FUNDAMENTOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA 1.1 El entorno global y la competitividad empresarial El ambiente global de competencia ha obligado a las empresas a desarrollar estrategias

rudas para permanecer en el medio. Se han valido en las ltimas dcadas de una serie

de tcnicas y metodologas que, dependiendo de las circunstancias particulares de cada

empresa han dado resultados y han llegado a formar parte de su ventaja competitiva.

Cada vez se busca entre otras cosas la reduccin de costos y sobre todo la

rentabilidad de las operaciones que se emprenden. A nivel global, estas operaciones se

orientan segn los siguientes criterios1:

Flexibilidad de la produccin y de los procesos de produccin

Calidad y fiabilidad del producto

Predictibilidad y confiabilidad del proceso

Integracin del producto, proceso y organizacin

Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos

Eliminacin del gasto no estrictamente necesario

Reduccin de tiempos de preparacin y espera

Automatizacin de los procesos

Aumento de la productividad global

Recientemente algunas empresas han desarrollado algunas herramientas estratgicas relacionadas con la eficiencia de los procesos que les han permitido alcanzar

una posicin competitiva en su industria, entre las que se encuentra lo que se conoce en

ingles como Lean Manufacturing2 o Manufactura Esbelta como se ha llamado en espaol.

1.2 Qu es la Manufactura Esbelta? La manufactura esbelta es un conjunto de tcnicas y herramientas nacidas en Japn y

basada en el sistema de produccin Toyota. Su principal objetivo es hacer eficientes los

1 Ferr M. Rafael, La fbrica flexible, coleccin productiva, Marcombo, Espaa, 1988, Pg. 9. 2 Enderson B.A., Larco J.L., Martin S.H., Lean transformation: How to change your business into a Lean Enterprise, The Oklea Press, 1a. Edicin, Nueva York, 1999, pg 19.

5

procesos, permitiendo el flujo de proceso pieza a pieza, mediante la reduccin de

desperdicios de tiempo y de inventario principalmente, con lo que el proceso se agiliza y

la empresa puede entregar sus productos a tiempo, con un costo menor, aumentar la

satisfaccin de sus clientes y a la vez obtener un margen de utilidad favorable.

Una de las bondades principales de este sistema es que al tener un proceso ms

eficiente y con menos desperdicios, el beneficio obtenido por la empresa resulta

significativo, ya que no se requiere de grandes inversiones para lograr excelentes

resultados.

Recientemente muchas compaas se han enfocado en la manufactura esbelta,

que se esfuerza por la simplicidad3. Bsicamente, se centra en la definicin del valor

desde el punto de vista del cliente y despus eliminar los desperdicios dentro de los

procesos para lograr la satisfaccin del cliente.

Una de las bases filosficas de la Manufactura Esbelta es el Kaizen, del japons

Kai que significa cambio y zen que significa bueno, es decir cambiar para ser mejor o

mejorar. Su objetivo principal es la eliminacin de desperdicios entre los que se tienen

descritos por Onho4:

Sobreproduccin Transporte

Exceso de inventarios Movimientos

Procesamiento Tiempos de espera

Fallas y reparaciones

Cada uno de los desperdicios mencionados arriba, contribuyen a la ineficiencia del

proceso y al incremento en el costo del producto, que despus de todo deber ser

cargado al cliente. Con la implementacin de un sistema esbelto, se logra que este costo

sea mnimo o incluso tienda a eliminarse.

3 Lean Thinking Principles and Related Topics Manitoba Quality Network (QNET) Web Site www.qnet.mb.ca, 2006 4 http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen

6

Los beneficios de la manufactura esbelta se obtienen aplicando herramientas

como mapeo de procesos, Justo a Tiempo, SMED (cambios rpidos de tiles), TPM

(Mantenimiento Total Productivo), Kanban, Clulas de manufactura, entre otras.

1.2.1 El Pensamiento esbelto El pensamiento esbelto tom su nombre del best seller llamado The Machine That

Changed the World: The Story of Lean Production5. En este libro se relata el paso de la

produccin masiva a la manufactura esbelta.

La manufactura esbelta (llamada tambin Manufactura Flexible, Manufactura

delgada, en Ingls Lean Manufacturing o Sistema de Produccin Toyota), se basa en los

conceptos del pensamiento esbelto, el cual como su nombre lo indica, es realmente una

forma de pensar, una manera de ver el mundo. El enfoque esbelto, trata de eliminar

desperdicios (tiempos muertos, movimiento innecesario de material y de producto, etc.), e

incrementar el valor al cliente. Se trata del flujo gil de los procesos, realizar slo las

actividades que agregan valor al cliente y elimina todas las actividades que no lo hacen.

Agregar valor es otra forma de ahorrar y obtener beneficios, si no se genera valor,

entonces deber agregarse un costo al producto.

Muchos autores se han interesado en abordar este cmulo de conocimientos y han

identificado cinco pasos comunes para evaluar las actividades esbeltas6:

1. Identifique las actividades que crean valor

2. Determine la secuencia de actividades (tambin llamada cadena de valor)

3. Elimine actividades que no agregan valor

4. Permita al cliente empujar" los productos/ servicios

5. Mejore el proceso

5 The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, by Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos, New York: Rawson and Associates; 1990. pgs. 11 a 20 6 http://www.bizmanualz.com/articles/07-14-05_lean_thinking.html, 2006

7

Ms adelante se mencionan algunas metodologas de implementacin de la

Manufactura Esbelta.

1.3 Principios bsicos para la implementacin de la Manufactura Esbelta Allen y Robinson mencionan cinco principios bsicos para la implementacin sistemtica

de la Manufactura Esbelta7:

1. El cliente define el valor: Valor es por lo que el cliente est dispuesto a pagar, se

debe tener una conversacin con el cliente para saber cual es su necesidad.

2. El cliente establece el empuje para el plan de produccin. La produccin deber

basarse solo en lo que el cliente necesita.

3. Facultar a la gente para agregar valor. Este es el paso ms importante, pero el

ms difcil, ya que lidiar con la gente puede resultar impredecible y la participacin

de los empleados en la mejora de las actividades puede resultar beneficioso.

4. Utilizar el costo total del sistema para conducir el funcionamiento. La misin de la

manufactura es minimizar el costo total por unidad mientras se maximiza la calidad

y seguridad minimizando el tiempo de respuesta.

Un concepto muy importante en la Manufactura Esbelta es tambin la Flexibilidad de

los procesos, es decir, poder brindar a los clientes un producto/servicio de acuerdo a sus

necesidades a un costo razonable, adems de ser capaz de poder empezar un nuevo

proyecto. Planear la flexibilidad es el proceso de entender cuales son las actividades que

limitan el proceso y realizar mejoras en esos puntos.

Lubben menciona cinco aspectos importantes que la empresa debe considerar

respecto a su flexibilidad8:

7 Allen John, et al, Lean Manufacturing: A plant floor guide, Society of Manufacturing Engineers, U.S.A., 2001.pgs. 3 a 21 8 Lubben Richard T., Just In Time Manufacturing: an aggressive manufacturing strategy, Mc Graw Hill, U.S.A, 1998, Pg. 87.

8

1. Lead Time de proveedores o duracin del proceso de proveedores.

2. Tiempos de preparacin de procesos y equipo

3. Tiempo de espera de la produccin

4. Tiempo de proceso de la produccin

5. Cuellos de botella en el proceso de produccin.

1.4 La basura o desperdicio en los procesos Principalmente son siete factores que no agregan valor al proceso, es decir, son basura

del proceso o desperdicios. Aunque algunos de estos pueden ser un mal necesario

dentro de la empresa, puede minimizarse el efecto de estos desperdicios en el costo total

de la produccin, siguiendo algunas acciones mencionadas enseguida.

Desperdicio Forma de eliminarlos

Sobreproduccin Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario

Espera Sincronizar flujos Balancear cargas de trabajo Trabajador flexible

Transporte

Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Proceso Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Inventarios Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos

Movimiento Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Productos defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso, y evitar reprocesos. Hacer los procesos a prueba de error humano.

9

1.4.1 Reduccin de niveles de inventario Se considera que el inventario se da en tres formas bsicas: Almacenes, Producto en

proceso y Producto final. Estas tres reas pueden iniciar el proceso de reduccin de la

dependencia de inventario simultneamente. Materiales puede mejorar la calidad y

entrega de los proveedores, produccin puede reducir el trabajo en proceso y ventas

puede empezar el desarrollo de entregas JIT (Justo a tiempo) a sus clientes9.

Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como

Muda, en cualquiera de sus siete formas.

Haciendo un anlisis de lay out, podemos identificar tres tipos de Muda o

desperdicio: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro en espera, en

proceso, en exceso de produccin y de retrabajo pueden detectarse observando las

modificaciones que sufre la pieza durante el proceso10.

1.5 Las herramientas tcnicas de la Manufactura Esbelta

La manufactura esbelta como un cuerpo de herramientas y metodologas enfocadas a

mejorar el desempeo global de los procesos, comprende desde la famosa tcnica Kaizen

hasta el SMED. A continuacin se mencionan algunas cualidades y aportes de las

tcnicas que se mezclan para conformar la manufactura esbelta.

1.5.1 SMED (Single Minute Exchange of Dies) (cambio de til en un minuto)

Cambio de til en un minuto. Es un mtodo para cambiar los tiles o herramientas de una

mquina en el menor tiempo posible para minimizar el tiempo que la mquina est parada.

El SMED o Cambio Rpido, como tambin se le conoce, trata de minimizar las

operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mnima expresin.

9 The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production, by Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos, New York: Rawson and Associates; 1990., Pg. 126. 10 Franco,Marco A.,Kaizen:cambio paramejorar,www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm

10

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm#Autor#Autor

Las mquinas tienen que ser rpidamente preparadas para producir los modelos en la

lnea ya que las normas son desplazar pequeos tamaos de lotes11.

El Ingeniero japons Shigeo Shingo12 seal que tradicional y errneamente, las

polticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la

habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio

mtodo de cambio. Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de

operaciones13 al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns:

Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.

Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las

operaciones internas con la menor inversin posible.

Una de las mejoras ms importantes requeridas por la mayora de las industrias, el

cambio rpido puede rendir grandes ganancias. Es muy simple, tal como lo son todas

estas disciplinas y estrategias de la Manufactura Esbelta. El SMED puede reducir los

tiempos substancialmente. Al lograrlo, su habilidad para competir y su productividad y las

utilidades pueden aumentar sensiblemente.

Los beneficios son incontables: Menos inventarios, entregas ms rpidas, mayor

eficiencia y sobre todo mejor actitud y nivel de satisfaccin y participacin de sus

trabajadores.

11 Shingo S., A revolution in manufacturing: The SMED system, Productivity Press, 5a. Edicin, Massachusetts, 1983, pgs. 21 a 32 12 Walsh, J. John, SMED Single Minute Exchange or Die (cambio de utillaje en menos de 10 minutos), Ministerio de economa de Espaa, 6 edicin, 1990, pag. 17 a 29 13 Alonso Garcia, Angel, Conceptos De Organizacion Industrial, serie Productica, Marcombo, S.A., primer edicin, 1998, Barcelona, pg. 145.

11

1.5.2 TPM (Mantenimiento Productivo Total) El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las

operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en

todo el ciclo de vida del sistema productivo.

Henderson menciona que el TPM es un proceso que genera una relacin directa

entre mantenimiento y productividad, es decir, el buen cuidado del equipo resulta en

mayor productividad14.

Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y

departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la

empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero

prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.

El TPM busca:15

Maximizar la eficacia del equipo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo

Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen

equipo, en la implementacin de TPM.

Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los

trabajadores de piso.

Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos

grupos

Cero accidentes Cero defectos

Cero averas

14 Henderson, B.A., et al, Lean transformation: How change your business into a lean enterprise, Oklea Press, 1a. Edicin, New York, 1999, pgs. 23 a 36 15 Henderson, B.A., et al, Lean transformation: How change your business into a lean enterprise, Oklea Press, 1a. Edicin, New York, 1999, pgs. 23 a 36

12

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipohttp://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLOhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

Bsicamente, se debe ampliar la participacin de todas las personas de la

organizacin en las acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo. Debe llevarse a cabo como una estrategia global de la empresa, en lugar de un

sistema para el mantenimiento de equipos, orientando a la mejora de la Efectividad

Global de las operaciones, esto significa que el personal ser involucrado en la operacin

y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos, con un

conocimiento pleno de los mismos

1.5.3 Las 5 Ss

El movimiento de las 5'S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad

total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W.E. Deming hace ms de cuarenta

aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o

gemba kaizen.

Las 5 Ss provienen de trminos japoneses:

Seiri: Clasificar, organizar, arreglar apropiadamente

Seiton: Orden

Seiso: Limpieza

Seiketsu: Limpieza estandarizada

Shitsuke: Disciplina

El objetivo de las 5 Ss es lograr un funcionamiento ms eficiente y uniforme de las

personas en los centros de trabajo. La implantacin de una estrategia de 5 Ss permite la

eliminacin de despilfarros16.

16 Womack J.P., Jones T.D., Lean Thinking: Banish Waste and create Wealth in your corporation, Free press, 2a. Edicin, 2003.

13

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

1.5.4 Justo A Tiempo17 Los precursores de esta teora fueron los japoneses, y se asocia a la misma el liderazgo

japons en algunos sectores.

Normalmente se aplica en fbricas con una produccin repetitiva, consistiendo en

suministrar los materiales o productos semielaborados en el momento justo que se van a

procesar en el siguiente momento de la fabricacin.

Es un sistema en el que demanda tira (PULL) de los materiales o productos

semielaborados necesario en cada momento, en lugar de que stos, inunden o sean

empujados (PUSH) hacia la cadena de produccin originando inventarios de seguridad.

Una de las claves para que esta filosofa tenga xito, consiste en reducir lo

mximo posible los costos de pedido, ya que se basa en realizar frecuentes rdenes de

pedido y entrega de productos.

Al mismo tiempo, se hace un esfuerzo enorme para incrementar la calidad de los

elementos suministrados, puesto que un fallo en los mismos puede ser catastrfico para

la lnea de produccin.

Es imprescindible que los suministradores y los compradores desarrollen

relaciones comerciales en el largo plazo, basadas en una confianza mutua, con la calidad

como objetivo principal.

El objetivo del JIT (Just in Time) es reducir el costo e incrementar la calidad y la

productividad mediante las siguientes acciones:

Involucrando al suministrador en las fases del diseo del producto para obtener

todas las ventajas de su conocimiento del mismo.

Reduciendo el nmero de suministradores y el continuo proceso administrativo de

peticin de ofertas.

Incrementando el soporte tcnico a los clientes a travs de los suministradores.

Reduciendo los costos del suministrador mediante los efectos reductores de la

curva de entrenamiento, consecuencia de una relacin basada en el largo plazo.

Incrementando las comunicaciones, mediante transmisiones electrnicas de los

cambios de ingeniera y las planificaciones de entregas.

17 Jimnez Parras, Pedro A. , Evaluacin y homologacin de suministradores-estrategia de aprovisionamiento, Espaa, Madrid, Fundacin Confemetal, 2000, pag. 53 a 56.

14

Persuadiendo a los suministradores a ubicarse cerca de las fbricas del

comprador para reducir los tiempos de suministro y los costos de transporte.

Reducir el tiempo entre las entregas, hacindolas ms frecuentes, ajustando los

tamaos de lote de produccin.

Ayudando a los suministradores a implantar el control estadstico de los procesos

(SPC).

Reduciendo los requerimientos de inspeccin en las reas de recepcin del

comprador, como consecuencia de una mayor fiabilidad en la calidad del

suministrador.

Las caractersticas del JIT estn interrelacionadas y se dividen en cuatro grupos:

1. Suministradores.

Nmero Localizacin Longevidad Asistencia y soporte

2. Cantidades.

Productos producidos Partes compradas Contratos administrativos Pedidos realizados

3. Calidad.

Especificaciones Control

4. Envos.

Envos realizados Modos de envo Modos de almacenaje

El objetivo es conseguir un acuerdo de compra slido y estable para un suministro

ininterrumpido de materiales.

15

El ptimo de la filosofa del JIT sera entregar las partes de una en una, aunque

esto incrementara los costos de transporte de una forma significativa, a no ser que el

suministrador se encuentre prximo a la empresa compradora.

La filosofa JIT tambin intenta reducir el nmero de tareas administrativas, para lo

cual establece contratos marco de compra que definen las condiciones ms importantes

como precio, plazo de entrega y medio de transporte.

En el entorno JIT la cantidad de material recibida tiene que coincidir exactamente

con la demandada, no admitindose diferencias en ms ni en menos.

En trminos de precio, la idea es conseguir el precio justo y si hay una diferencia

entre lo ofertado y el precio objetivo se analizan las causas y se busca una manera

conjunta de conseguir el precio objetivo, incluso revisando la especificacin.

Se requiere una perfecta coordinacin entre los aspectos de ingeniera y de

calidad, realizando visitas conjuntas frecuentes a las instalaciones del suministrador.

Se analizan los problemas en el momento en que ocurren, e incluso las personas

del departamento de Calidad de la empresa contratante asesoran al suministrador sobre

como llevar a cabo los controles de los procesos.

El suministrador es el que se encarga de todos los asuntos relacionados con la

logstica, siendo el responsable de que los productos comprados no lleguen ni antes ni

despus de la fecha solicitada.

El principal beneficio del JIT para el comprador es la reduccin de los inventarios,

sin olvidar los beneficios de productividad y calidad.

El principal beneficio para el suministrador es el de conseguir un contrato a largo

plazo en la mayora de los casos en exclusividad, lo que le permite optimizar su

produccin de una manera continua en el tiempo, optimizando su plantilla, reduciendo

inventarios y a su vez implementando el JIT con sus suministradores.

Uno de los requisitos imprescindibles para llevar a cabo una poltica JIT con un

suministrador es que previamente se haya firmado con l un contrato de Calidad

Concertada.

16

1.5.5 Kanban18 Una tcnica para implementar JIT es un procedimiento manual llamado KANBAN, que en

japons significa tarjeta. Con el sistema Kanban de tarjetas dobles, existe un Kanban de

transporte, o kanban C, y un Kanban de produccin o kanban P. Este sistema es muy

sencillo y funciona de la siguiente forma:

Cuatro pasos del Kanban:

1. El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el

kanban C correspondiente su rea de trabajo. Cuando no hay

ms partes o el contenedor est vaco, el usuario regresar el

contenedor vaco junto con su kanban C al rea de producin.

2. En el rea de produccin siempre debe haber un contenedor lleno

de partes junto con un kanban P. El usario separa el kanban P del

contenedor lleno de partes. A continuacin, lleva el contenedor

lleno de partes junto con el kanban C original hasta su rea para

utilizarlas inmediatamente.

3. El Kanban P separado es regresado al rea de produccin junto

con el contenedor vaco. El kanban P es una seal de que se

deben producir nuevas piezas o de que deben colocarse nuevas

piezas en el contenedor. Cuando se llena el contenedor, se sujeta

el kanban P al contenedor.

4. Este proceso se repite durante el da laboral tpico.

El sistema kanban reduce los niveles de inventario y provoca una operacin ms

eficiente. Es como poner a la lnea de produccin a dieta de inventarios. Como cualquier

dieta, la que impone el sistema kanban racionaliza la operacin de manufactura. Adems,

se pueden descubrir los cuellos de botella y problemas de produccin. Muchos

administradores de produccin eliminan contenedores y sus kanban P del sistema para

18 Barry, Render, E Hanna, Michael, Ralph Stair, Mtodos cuantitativos para los negocios, Mxico, Pearson-Prentice Hall, novena edicin, 2002, pag. 224 a 225

17

matar de hambre a la lnea de produccin y descubrir cuellos de botella y problemas

potenciales.

Cuando se implementa u sistema kanban, normalmente se implanta una serie de reglas

de trabajo o de kanban. Una tpica regla de kanban es que ningn contenedor se llena sin

el kanban P correspondiente. Otra regla es que cada contenedor debe tener exactamente

el nmero especificado de partes o de artculos de inventario. stas y otras reglas

similares incrementan el nivel de eficiencia del proceso de produccin. Slo se producen

aquellas partes que realmente se necesitan. El departamento de produccin no fabrica

inventario slo para mantenerse ocupado. Fabrica inventario o partes nicamente cuando

se necesitan en el rea de los usuarios o en una lnea de produccin real.

1.5.6 Mapeo de procesos

El Mapeo de procesos es una herramienta grfica que trata de diagramar en niveles los

procesos y las actividades de la Organizacin con el objeto de comprenderlos, analizarlos

y mejorarlos; para establecer mayor satisfaccin en los clientes y una mayor eficacia y

eficiencia de la organizacin. El mapeo de procesos es el punto de partida para la

administracin y la mejora de los indicadores de gestin que propiciarn el xito de la

empresa.

Con el mapeo de proceso a un nivel operacin de la lnea productiva, se pueden detectar

las actividades innecesarias o que no le dan valor al producto con lo cual, se puede

mejorar y reducir el tiempo ciclo.

1.5.6.1 Simbologa 19

La simbologa utilizada en el mapeo no son estndares y hay muchos variaciones. Se

crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o empresa. All, su utilizacin si es

estndar para que todos los que las utilicen o vean que tengan el mismo patrn y las vean

desde un mismo punto de vista

19 http://www.strategosinc.com/value-stream-mapping-3.htm

18

Cliente / proveedor.

Este icono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del

mapeo, en la parte superior del lado izquierdo.

El cliente est representado tambin por este icono, pero este se coloca en la

parte superior en el lado derecho; representando o indicando el flujo de informacin.

Caja de procesos.

Este icono es un proceso, operacin, mquina o departamento, a travs

del cual fluye el material.

En caso de que se enlace con varias conexiones de estaciones de trabajo, aun

cuando algunos WIP (Trabajo en proceso) inventario se acumulan en medio de mquinas

(o estaciones), la lnea entera demostrara ya que es una sola caja.

Caja de datos.

Este icono se coloca abajo de la operacin a realizar y contiene

informacin importante y/o datos requeridos para el anlisis y la aplicacin

del mtodo. La informacin bsica que se coloca en una caja de datos,

corresponde a la fabricacin menor de las frecuencias de embarque

durante algunos cambios, la informacin del material, se maneja, transfiere cosas y

clasifica segn el tamao, demanda cantidad por perodo, etc.

Inventario

Estos iconos demuestran inventario en medio de dos procesos. En el

mapeo de los estados actuales, la cantidad de inventario puede ser

aproximado o definido de contar, y esto se anota abajo del tringulo.

Este icono tambin representa almacenamiento para materias primas y productos

terminados.

19

Cargamentos o fletes de trasportes.

Este icono representa movimiento de materias primas desde

proveedores el hasta el lugar de la fbrica. O, el movimiento de

embarque de productos terminados desde la fbrica hasta el cliente.

Cargamento externo.

Se refiere al transporte, ya sea de servicio al cliente o bien del transporte

del surtimiento de la materia prima a la empresa o fbrica.

Para efectos de esta investigacin y como se menciona ms adelante en la

metodologa, se utilizar el diseo de clulas de manufactura, por lo que ste proceso se

detalla a en el captulo 3.

1.5.6.2 Frmulas del mapa de cadena de valor.

Se recomienda una persona que tenga la responsabilidad principal de entender la cadena

de valor de una familia de productos y mejorarla, y se sugiere que quienes tengan esta

responsabilidad rindan cuentas a la persona de mayor jerarqua en la organizacin, de

esta forma tendrn el poder necesario para ayudar a promover el cambio.

Capacidad actual del proceso = (Tiempo disponible/TC) x TF (%)

TC = Tiempo Ciclo

TF = Nivel de funcionamiento de las mquinas

Cantidad de inventario (das) = Cantidad en Inventario (piezas)/ Demanda Diaria

PE = Suma de Plazos de cada proceso

Nota: En caso de varios flujos, tomar el tiempo ms largo.

TVA= Suma de Tiempos de transformacin

20

Tiempo Takt = Tiempo disponible (Turno)/ Demanda (Turno)

# Terico de Operadores = Tiempo Total de Operacin/Tiempo Takt

1.5.7 Poka Yoke20 En las plantas Japonesas se utilizan los grficos de calidad y la multitud de simples

mecanismos poka-yoke utilizados para evitar la ocurrencia de defectos.

Se utilizan tambin muchos sensores alineados para inspeccionar el cien por

ciento del trabajo, estos chequeos detectan los errores antes de que ocurra el defecto.

1.5.7.1 Tres tcnicas principales de inspeccin de calidad:

Inspecciones evaluativas: Separan los productos defectuosos de los buenos

despus del proceso. Evitan que los defectos se enven a los clientes, pero no

reducen la tasa de defectos de la compaa.

Inspecciones informativas: Investigan las causas de los defectos y retrotraen esta

informacin al proceso apropiado de forma que pueda adoptarse accin para

reducir la tasa de defectos.

Inspecciones en la fuente: Un efecto es un resultado, o un efecto, usualmente

causado por un simple error. A travs de las inspecciones 100 por cien en la

fuente, el error puede corregirse antes de que se transforme en defecto. Puede

entonces lograrse el Defectos = Cero

1.5.7.2 Tipos de inspeccin:

Inspeccin por muestreo: Existe la probabilidad de enviar productos defectuosos.

Inspeccin al 100 por cien: Este tipo de inspeccin se logra aplicando poka-yoke

en toda la lnea o clula de produccin. Un solo producto defectuoso es suficiente

para destrozar la confianza de los clientes.

El usuario es el mejor inspector: Nadie se propone cometer equivocaciones. Pero

mientras trabajamos, los defectos pueden surgir sin que lo advirtamos.

Encontrar defectos en el proceso siguiente: 20 Kogyo Shimbun, Nikkan, Poka-yoke- Mejorando la calidad del producto evitando los defectos, Prtland, Oregon, Productivity Press, 1990. Pags.: 1 a 28

21

Si los productos se fabrican en un flujo continuo, cada producto o pieza se enva al

proceso siguiente tan pronto como se acaba y, por tanto, los defectos se encuentran

inmediatamente.

1.5.7.3 Control estadstico del proceso (SPC).

El control estadstico del proceso se desarrollo en Estados Unidos. Las actividades

SPC se basan en la premisa de la inspeccin al 100 % y puede ser reemplazada por

la inspeccin por muestreo y la estadstica pero siempre existe discrepancia con la

realidad, tolerando cierto nivel de defectos:

En un sistema de Control de Calidad Cero (ZQC), la inspeccin al 100 por cien se

realiza a travs de poka-yoke, un enfoque que es barato y requiere poco esfuerzo.

El SPC es una herramienta del control de calidad; no puede eliminar la fuente de

los defectos. Se ha dicho que no hay control de calidad sin grficos de control,

pero stos solamente ayudan a mantener la tasa de defectos aceptada; no ayudan

a reducir a cero los defectos.

1.5.7.4 El control de calidad cero (ZQC).

El control de calidad cero tiene tres componentes que conducen a la eliminacin de

defectos:

a) Inspeccin en la fuente (60%): Chequeo de los factores que causan errores, no de

los defectos resultantes.

b) Inspeccin al 100 por cien (poka-yoke) (30%): Uso de baratos mecanismos para

detectar automticamente errores o condiciones operativas defectuosas.

c) Accin Inmediata (10%): Las operaciones se paran instantneamente cuando se

comete un error y no se reanudan hasta que se corrige.

Conjuntamente son los elementos clave del Control de Calidad Cero, un sistema que

puede conducir a Defectos Cero cuando se aplican cuidadosamente. En particular

22

los mecanismos poka-yoke juegan un rol principal en el ZQC como herramientas de

inspeccin al 100 por cien.

Nota: El porcentaje es la ponderacin segn su importancia.

Tres estrategias para el cero defectos:

1. No fabricar: Seguir el principio just in time y hacer slo lo necesario, cuando se

necesite, y en las cantidades necesarias.

2. Hacerlo para que resista cualquier uso!:

La calidad puede fabricarse en el producto por una plena utilizacin del poka-yoke,

la automatizacin y la estandarizacin del trabajo.

3. Una vez que lo ha hecho, selo inmediatamente!: Si un producto no puede hacerse

para resistir cualquier uso, entonces asegure que se usa tan pronto como sea posible

utilizando la produccin en flujo continuo.

1.5.7.5 Diferentes clases de errores:

1. Olvidos: Por no estar atentos. Salvaguardas: Alertar a los operarios con anticipacin

o chequear a intervalos regulares.

2. Errores debidos a desconocimiento: Conclusiones errneas antes de familiarizarnos

con una situacin. Salvaguardas: Entrenamiento, verificacin anticipada,

estandarizacin de los procedimientos de trabajo.

3. Errores de identificacin: juzgar mal una situacin. Salvaguardas: Entrenamiento,

atencin, vigilancia.

4. Errores de inexperiencia : A veces se cometen errores por falta de experiencia.

Salvaguardas: Entrenamiento, estandarizacin del trabajo.

5. Errores voluntarios: Ignorar las reglas bajo ciertas circunstancias. Salvaguardas:

educacin bsica y experiencia.

6. Errores por inadvertencia: Por distraccin. Salvaguardas: Atencin, disciplina,

estandarizacin del trabajo.

7. Errores debidos a lentitud: Nuestras acciones se alentan por retrasos en el juicio.

Salvaguardas: entrenamiento, estandarizacin del trabajo.

23

8. Errores debidos a falta de estndares: No existen instrucciones apropiadas o

estndares de trabajo. Salvaguardas: estandarizacin del trabajo, instrucciones de

trabajo.

9. Errores por sorpresa: cuando el equipo opera de forma diferente a lo que se espera.

Salvaguardas: Mantenimiento y estandarizacin.

10. Errores intencionales: Algunas personas cometen errores deliberadamente.

Salvaguardas: Educacin fundamental, disciplina.

1.5.7.6 Los cinco elementos de la produccin:

Los cinco elementos (4M y 1I) determinan cundo un producto se ha fabricado

correctamente o se ha hecho un defecto.

1. MO (mano de obra). Control: Disciplina, educacin fundamental, asignaciones y

entrenamiento polivalentes.

2. Material. Control: Controles en la fuente.

3. Mquina. Control: condiciones aseguradas con poka-yoke y la participacin de

todos.

4. Mtodo. Control: Estndares de trabajo y lnea montaje.

5. Informacin. Control: Controles visuales (p.e. Hoja de instruccin, Kan Ban).

1.5.7.7 Cules son las fuentes de los defectos?.

Hay varios tipos de defectos. En orden de importancia son:

1. Procesos omitidos.

2. Errores de proceso.

3. Errores de montaje de piezas en mquina.

4. Piezas omitidas.

5. Piezas equivocadas.

6. Proceso de pieza equivocada.

7. Operacin defectuosa.

8. Error de ajuste.

9. Equipo no montado apropiadamente (montaje defectuoso).

10. tiles y plantillas mal preparados.

24

1.5.7.8 QU ES POKA-YOKE?

No hace mucho tiempo se public un pequeo diccionario de ingls para estudiantes

japoneses. Para estimularles en sus esfuerzos, tena impreso una nota destacada en

la que se poda Leer: Una persona es un animal que olvida. Aprenda ms que lo que

olvida! El hecho es que los seres humanos son muy olvidadizos y tienden a cometer

errores. Poka Yoke es una tcnica para evitar los simples errores humanos en el

trabajo.

El Ingeniero Japons Shigeo Shingo diseo la herramienta denominada poka-yoke

en los aos 1960s para alcanzar el cero defectos y, eventualmente eliminar las

inspecciones de calidad.

Poka-yoke generalmente traducido como a prueba de errores o de fallos (fail

safing) (evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka).

Los defectos son despilfarros, no es aceptable producir incluso un pequeo

nmero de artculos defectuosos. Para llegar a ser un competidor de clase mundial,

una compaa debe adoptar no solamente la filosofa sino la prctica de producir con

cero defectos. Los mtodos poka-yoke son conceptos simples para alcanzar este

objetivo.

Es tambin mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o

los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a

tiempo.

Su finalidad es prevenir que errores humanos se conviertan en defectos del

producto final.

El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la lnea de

produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco.

Los sistemas poka-yoke implican llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,

retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.

La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto,

definir la causa y prevenir que el defecto no vuelva a ocurrir.

25

1.5.7.9 Tipos de mecanismos de POKA-YOKE:

La primera tcnica evitar el defecto la primera vez es la ms efectiva, pero

mecanismos para captar los defectos e inmediatamente parar la accin son

tambin parte valiosa del proceso de reduccin de defectos.

Las mejoras que propiamente pueden denominarse cambios de diseo;

alteraciones que van ms all de las mejoras de mquinas y procesos para afectar

la forma del producto en s.

Dentro del espritu del poka-yoke, el proceso de refinamiento del diseo debe

incorporar las experiencias de los trabajadores de produccin, puesto que estn en la

mejor disposicin para descubrir elementos de diseo que causan dificultades y sirven

a funciones que no aaden valor.

Los mecanismos que se utilicen pueden ser tan simples y baratos como:

- El patrn de cableado codificado en colores, simplemente asisten al trabajador a

realizar la tarea correctamente.

- Un contador

- Una alarma que seale un defecto

Estas innovaciones no son enteramente a prueba d