CEAP PyC 5d - Para VER 8-07-14 Clase 9 Valor Ganado

Gestión de los Costos (Project Cost Management)

Valor Ganado

Un método de control comentado

en el PMBOK

Valor Ganado – Earned Value

2 UCA - CEAP - PYC - Gestión de los Costos

Métricas para el control: EVM Earned Value Management

Las métricas son un medio

esencial para el seguimiento y

control de proyectos...

EVM (Earned Value

Management – Gestión del

Valor Ganado) figura en la Guía

del PMBOK como una de las

herramientas y técnicas en el

proceso 7.3 (control de los

costos), el último de la Gestión

de Costos.


Valor Ganado: Definición

El “valor ganado” a una fecha determinada

es el valor presupuestado de todas las tareas finalizadas a esa misma fecha.

Es esencial contar con una buena definición de tareas y

un buen presupuesto (en horas-hombre o en pesos).


Valor Ganado

Cada vez en que, antes de pagar una cuenta, nos tomamos el tiempo de verificar el trabajo realmente realizado. Estamos usando una forma simple de “valor ganado”...


Valor Ganado: Ejemplo

Mes Tarea Hs-H ¿Finalizada? 1 Relevamiento 200 Sí 2 Relevamiento 200 Sí 3 Especificación 120 No

Al finalizar el Mes 3, el Valor Ganado es

de 400 horas-hombre (aunque se hayan

aplicado 520, 1000 o 2000 hs-h en total)


Ejemplo

Un proyecto que se ha estimado con una duración de un año un costo de $100.000 (distribuido linealmente en el año)

Suponer que al finalizar el primer

trimestre el costo real es de $20.000


Administración de costos tradicional...

El presupuesto para el primer trimestre era $25.000 ($100.000 / 4)

Se ha utilizado sólo $20.000 de ese presupuesto

Por lo tanto…

El gerente del proyecto podría llegar a decir que el proyecto está al día y que lo que sucede es que en realidad está $5.000 bajo el presupuesto (?).


Administración por Valor Ganado

(Earned Value Management)

Medir el valor real obtenido contra el valor planeado (el valor presupuestado)

Suponer que en el ejemplo anterior sólo se pudo comprobar (medir) $15.000 de trabajo realmente completado

Por lo tanto, si bien se había planeado trabajo por $25.000, el trabajo realmente completado fue equivalente a sólo $15.000, o sea $10.000 por debajo del trabajo planeado...


El mismo ejemplo

Presupuestado: $25.000 Utilizado: $20.000 Producido: $15.000

Se han consumido $20.000 (costo real – Actual Cost: AC) para ejecutar sólo el equivalente de $15.000 de trabajo (el “valor ganado” – Earned Value - EV) de los $25.000 planificados (el presupuesto – Planned Value- PV)…

Esto revela que se ha hecho menos de lo previsto

y se ha, además, excedido el presupuesto

(“budget overrun”) y la tendencia que esto refleja

puede utilizarse para predecir el costo final del

proyecto.


Resumen: Enfoque Tradicional

Costo Planeado (PV): $25.000

Costo Real (AC): $20.000

Variación respecto del presupuesto = -5.000

Pero…

¿Cuánto se hizo de lo planeado, en realidad?


Resumen:

Enfoque con Valor Ganado

Tres dimensiones para los datos:

Valor Planeado (PV) = $25.000

Costo Real (AC) = $20.000

Valor Ganado (EV) = $15.000


Siguiente:

AVG - “EVM”

- Variaciones –

Índices de Rendimiento o Desempeño -

Proyecciones de costos

Variables para el Análisis

BUDGETED COST FOR WORKED SCHEDULED (BCWS) es el importe o cantidad de trabajo presupuestado para ser realizado en un período determinado de tiempo

BUDGETED COST FOR WORK PERFORMED (BCWP) es el importe o cantidad del trabajo realmente realizado / finalizado en un período determinado de tiempo. Llamado “valor ganado” (Earned Value).

ACTUAL COST FOR WORK PERFORMED (ACWP) es el importe o cantidad de trabajo informado como realmente aplicado / gastado para realizar / finalizar el trabajo cumplido en un período determinado de tiempo.

Variables para el Análisis

SCHEDULE/PERFORMANCE VARIANCE =

= BCWP – BCWS

Variación del cronograma / desempeño = = EV – PV

COST VARIANCE = BCWP – ACWP =

Variación del costo = EV – AC

UCA - CEAP - PYC - Gestión de los Costos 16

Variaciones

La variación de cronograma da una

comparación entre el trabajo planeado

y el realmente realizado pero no incluye

costos.

La variación del costo compara sólo

desvíos con respecto al presupuesto y

no establece una comparación entre el

trabajo planeado / presupuestado y el

trabajo realmente realizado.

Análisis con Valor Ganado

Implica contar con tres valores clave

para cada período:

El valor planeado (BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled) en el original, ahora: Planned Value - PV

El costo real (ACWP = Actual Cost of Work Performed) o ahora: Actual Cost - AC

El Valor Ganado (BCWP = Budgeted Cost of Work Performed) o ahora Earned Value - EV


Schedule Variance (SV)

Variación de cronograma

Schedule Variance (SV) es la diferencia entre el valor

del trabajo terminado y el valor del trabajo planeado

(o presupuestado)

Variación de Cronograma

SV = Earned Value - Planned Value

SV = BCWP - BCWS = EV – PV


Cost Variance (CV)

Variación de Costo

Cost Variance (CV) es la diferencia entre el valor

del trabajo finalizado y el gasto real

Variación de Costo

CV = Earned Value - Actual Cost

CV = BCWP – ACWP = EV – AC


Siguiendo con los valores del ejemplo

Se pueden determinar entonces dos variaciones críticas: 1. La Variación de Cronograma: La diferencia entre el valor de lo

realmente ejecutado (valor ganado) del trabajo presupuestado y el

valor planeado a esa misma fecha:

2. La Variación de Costo: La diferencia entre el valor del trabajo

ejecutado (valor ganado) y los fondos consumidos para cumplir

con ese trabajo:

SV = EV – PV = $15.000 – $25.000 = -$10.000

CV = EV – AC = $15.000 - $20.000 = -$5.000


Control con VG

Veamos ahora los Índices de

Desempeño

Control con Valor Ganado: SPI

(SPI = Índice de Desempeño del Cronograma)

$25,000

$15,000

Scheduled

$25,000

$15,000

Earned Value

100

%

100

%

Schedule Performance Index = EV / Planned work = 15,000 / 25,000 = 0.60

Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) = EV / PV

SPI = Valor Ganado / Trabajo Planificado)


Control: CPI

(CPI = Índice de Desempeño del Costo)

$25,000

$15,000

Scheduled

$25,000

$15,000

Earned Value

100

%

100

%

$20,000

Cost Performance Index = EV / Actual Cost = 15,000 / 20,000 = 0.75

Actual Cost

100%

Índice de Desempeño del Costo (CPI) = EV / AC

Índice de Desempeño del Costo = Valor Ganado / Costo Real


Control del Desempeño

(o Rendimiento) del Proyecto

Es aconsejable concentrarse en el CPI acumulado (Valor Ganado / Costos Reales)

La información obtenida puede utilizarse para predecir el rango del costo final para el proyecto.


CPI Acumulado:

“Los resultados obtenidos indican que el CPI acumulado se mantiene estable desde el 20% del proyecto no importa cuál haya sido el tipo de contrato o servicio” (Fleming & Koppelman, p. 25, citando a Christensen*).

* Christensen, David S., “Cost Performance Index Stability, National Contract Management Assoc. Journal, Vienna, VA, USA, 1993.


El pronóstico del costo final...

Considerar:

1. Las tareas no completadas aun (Presupuesto total del proyecto menos el VG)

2. El punto 1 dividido por el CPI acumulado

3. Los costos reales incurridos hasta la fecha (para sumar al resultado del punto 2).


Estimaciones a Futuro

• Estimate to Complete (ETC) = Estimación actual del costo adicional para completar el proyecto

• Estimate at Completion (EAC) = Costo calculado a futuro para todo el proyecto

NOTA:

Budget at Completion (BAC) = Costo total planeado


El pronóstico del costo final...

Fórmula:

(Total Budget – EV) / Cum. CPI + Actual Cost

(Presup. Total – VG) / CPI Acum. + Costo Real

Resultado: Estimate at Complete (EAC)

Estimación a la Conclusión

No confundir con Estimate to Conclusion – ETC -

Estimación hasta la conclusión (estimación para el trabajo restante)


La proyección del costo adicional requerido para terminar el proyecto

Estimate to Complete (ETC) Estimación para Concluir

ETC = (PV – VG) / CPI Acumulado

No confundir con Estimate at Completion - EAC - Estimación a la conclusión (estimación para TODO el trabajo)


Para el ejemplo anterior (Al final del primer trimestre)

Presupuesto = $100.000

Costo real = $ 20.000

Valor Ganado = $ 15.000

CPI del Primer Trimestre = 0,75

ETC = ($100.000 – $15.000) / 0,75 = $113.333

EAC = (Presup. Total – VG) / CPI Acumulado + AC

EAC = [($100.000 – $15.000) / 0,75] + $20.000 = $133.333


Experiencia.. (US DoD)

Más de 700 contratos importantes del “DoD” desde 1877 *

Considerando contratos completados en más de un 20 %:

El “Overrun” al finalizar NO será menor que el “overrun” a la fecha

*Quentin W. Fleming & Joel M. Koppelman, Earned

Value, PMI, 1996.


Conclusión:

¡No se puede recuperar lo perdido!

Explicación:

–Si se subestima a corto plazo, no se puede esperar mejorar en el planeamiento a mediano o largo plazo.


Otro indicador de interés

To-Complete Performance Index – TCPI

(¿Cómo se deben utilizar los recursos restantes?) Le dice al gerente la eficiencia que se debe lograr en el proyecto para cumplir un objetivo determinado, por ejemplo el BAC

El TCPI se calcula dividiendo el trabajo restante por el presupuesto restante:

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)


TCPI

Por ejemplo, y siempre con el mismo ejemplo,

EV = 15 K$ y AC = 20 K$, entonces

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

TCPI = (100 – 15) / (100 – 20) = 1,0625 ~ 1,06

Esto quiere decir que para que el proyecto

cumpla con su BAC (presupuesto) se debe

mejorar el desempeño (performance) llegando

a un CPI de 1.06 para el resto del proyecto.


Métricas del Valor Ganado

Ho

ras-H

om

bre

o P

eso

s

1 2 3 4 5 6

Hoy BAC

Costo Real

(ACWP o AC)

Valor

Ganado

(BCWP o

EV)

Valor Planeado

(BCWS o PV)

Variación de

Cronograma

(SV)

Variación de Costo

(CV)

Tiempo


Gestión de los Costos (Project Cost Management)

Control

Última Parte


Análisis de Valor Ganado

BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled = PV

BCWP = Budgeted Cost of Work Performed = EV

ACWP = Actual Cost of Work Performed = AC

SV = Schedule Variance = BCWP – BCWS = EV – PV

CV = Cost Variance = BCWP – ACWP = EV - AC

Variación de Cronograma

SV = Schedule Variance =

BCWP – BCWS = EV - PV

Cuando el resultado es negativo hay un retraso...

(Muestra el retraso – o el adelanto – e ignora el costo).


Variación de Costo

CV = Cost Variance = BCWP - ACWP

= EV - AC

Cuando el resultado es negativo existe un excedente de costo (overrun)...

(Muestra el “overrun” – o “underrun” - e ignora el cronograma).


En el mes 5 de un proyecto el

presupuesto muestra lo siguiente:

Módulo Mes Hs-H

A 1 400

B 2 400

C 3 300

D 4 500

E 5 200

Al finalizar el mes 4 se han terminado sólo los módulos A, B y C y el Costo Real del Trabajo realizado (Actual Cost of Work Performed) es de 2.200 Hs-H.

¿Cuál es el Valor Ganado?


Respuesta

Valor Ganado = BCWP = EV

El “budgeted value of work performed” - earned value - es la suma de lo efectivamente finalizado: Hs-H de A más las de B, más las de C: 1100 Hs-H.


Ejercicio...

BCWS = 100

BCWP = 100

ACWP = 110

Puede decirse que el proyecto está

A. Adelantado

B. Encaminado a un sobre costo

C. De acuerdo con el costo proyectado

D. Bajo presupuesto

E. Atrasado


Respuesta: B

Schedule Variance = SV = BCWP – BCWS

SV =100 – 100 = 0 (En término)

Cost Variance = CV = BCWP – ACWP

CV = 100 – 110 = - 10 (Sobre costo)

Cost Performance Index =CPI=BCWP/ ACWP

CPI = 100 / 110 = 0,9 (Sobre costo)


Análisis de Variaciones

LÍMITE INFERIOR DE LA VARIACIÓN

VARIACIÓN

COSTO PROYECTADO LÍMITE SUPERIOR

TIEMPO

PE

SO

S


Requerimientos de Información

Budgeted cost for work scheduled (BCWS)

Budgeted cost for work performed (BCWP)

Actual cost for work performed (ACWP)

Estimated cost at completion (EAC)

Budgeted cost at completion (Presupuesto)

Variaciones de Costo y Cronograma y

explicación de las mismas.


Preguntas

¿Cuál es el problema que origina la

variación?

¿Cuál es el impacto que tiene sobre el

plazo, costos y desempeño?

¿Qué acciones correctivas se planean o

están en marcha?

¿Cuáles son los resultados esperados de

esas acciones?


Informes de Avance

Es necesario proporcionar la respuesta a cuatro

preguntas principales:

1. ¿Dónde estamos hoy (tiempo y costo)?

2. ¿En dónde terminaremos (tiempo y costo)?

3. ¿Cuáles son los riesgos actuales y futuros?

4. ¿Hay problemas específicos que deben resolverse

ya y qué puede hacer la gerencia para ayudar?


Análisis con Valor Ganado

Algunas implementaciones utilizan sólo 0 % o 100 % (NO cumplido o cumplido) a fin de asegurar un valor más objetivo (y conservador) del rendimiento.


Otras implementaciones aplican la

regla del 50/50

La mitad del presupuesto para cada elemento se aplica /

reconoce al momento que se ha planeado comenzar el

trabajo y la otra mitad al momento en que se ha

planeado finalizar ese trabajo.

Para un proyecto con un numero significativo de

elementos / actividades la distorsión que prduce esa

regla es mínima.

E F M A M J J A S O N D

ANÁLISIS

Budgeted cost for work Planeado (BCWS)

Realizado (BCWP)

Presup. 6

8

14

12

10

12

8

12

10

8

Work packages

Cost account budget = 100

(thousands)

BCWS = PV = 38

BCWP = EV = 49

Variación Cronograma= +11

Regla 50-50 usada para WIP Control

Control usando la Regla 50-50

4,000

10,000

12,000

4,000

6,000

6,000

10,000

Tiempo

Momento en que se controla

Terminado

NO terminado

BCWS = 34,000

BCWP = 33,000

BAC = 52,000

Información con VG

SV

CV

BCWS

BCWP

ACWP

Control

Co

sto

A

cu

mu

lad

o $

Tiempo

Acumulación de datos

EDT

Org

an

izació

n

PV

EV

AC

VAR

Crono

VAR

Costo

Estimación a la Finalización

EAC = AC EV

x (BAC) Presupuesto

La estimación a la finalización (a la Conclusión) es

la mejor estimación del costo total del proyecto una

vez finalizado.

El EAC se obtiene de la evaluación periódica del

avance del proyecto.

Informe de Avance

1. Análisis de Variaciones

2. Estimación a la Conclusión (EAC)

3. Resumen de Costos

4. Resumen sobre cumplimiento del cronograma

5. Informe sobre Hitos

6. Informe de problemas y acciones

correctivas


1. Análisis de Variaciones (Costo en Miles) Fecha: ……………….

Variación (%)

Milestone “Costo”

Activ. Hito Presupuest Realizado Real Crono Costo

1 Completado 100 100 100 0 0

2 Completado 50 50 55 0 -10

3 Completado 50 50 40 0 20

4 No Iniciado 70 0 0 -100 --

5 Completado 90 90 140 0 -55,5

6 No iniciado 40 0 0 -100 --

7 Iniciado 50 50 25 0 50

8 No iniciado 0 0 0 -- --

Total 450 340 360 -24,4 -5,9

2. Estimación a la Conclusión (EAC)

para un BAC de 579K

EAC = (360/340) x 579.000 = $613.059

“Overrun” = 613.059 – 579.000 = $34.059

3. Resumen de Costos

Los costos están aproximadamente un 5,9% sobre

el presupuesto debido a …………………

4. Resumen sobre cumplimiento del cronograma

El 24,4% de retraso se debe a las tareas 4 y 6 que todavía no han comenzado debido a faltantes de material.

La autorización de horas extra pondrá al proyecto al día nuevamente pero con un costo adicional de 2,5% por costos directos de mano de obra.


5. Informe sobre Hitos

Hito / Finalización

Tarea Planeado Proyectado Real

1 1/4/12 1/4/12

2 1/5/12 1/5/12

3 1/5/12 23/5/12

4 1/7/12 1/7/12

5 1/6/12 1/6/12

6 1/8/12 1/8/12

7 1/9/12 1/8/12

8 1/10/12 1/10/12

6. Informe de causas e iniciativas

Impacto Acción

Problema Potencial Correctiva

(a) Faltante de Costo adicional Se han previsto horas extra

materiales. y atraso (Se usará personal de menor

costo).

Se esperan los materiales

faltantes para la próxima

semana.

(b) El cliente no está Puede ser necesario Replanificación con acuerdo

satisfecho con el replanificar algunas del cliente

resultado de las actividades

pruebas.

Continúa con algunos

ejercicios y FIN

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