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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (Universidad del Per Decana de Amrica)

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TRABAJO MODULO I

PERFECCIONAMIENTO LOGISTICO

Empresa: GRUPO WONG.

2006

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IINNTTRROODDUUCCCCIINN

El presente informe tiene como fin explicar las experiencias laborales del

alumno en una de las tiendas de la corporacin Wong.

Tal como se conoce el Grupo Wong, se dedica a una serie de actividades

econmicas, siendo la mas importante la referida a comercio al por menor, la

misma que la desarrolla en distintos formatos, definidos por el tamao de la

tienda. As tenemos: Hiper Mercados Metro S.A. (3 000 m2), Super Mercados

Metro S.A. (4 000 m2), METRO S.A. (8 500 m2), Eco almacenes (1 500 m2).

En un inicio como practicante y posteriormente como encargado de la jefatura

de inventario, en las tiendas: La Planicie y Las Gardenias, ambas del formato

de tiendas Wong.

En tal sentido, el Informe esta orientado a describir cada una de las

operaciones que se desarrollan en la seccin de inventarios para ello se ha

recurrido a los manuales de instrucciones que se han implementado, as como

de las experiencias adquiridas en el desempeo del puesto.

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GGRRUUPPOO WWOONNGG

11.. EEmmpprreessaa

La corporacin Wong S.A., cuenta con una oficina central GUIPSA, una

central de distribucin denominada Recepcin central, una central de

distribucin de carnes de res CEDICAR, una central de mercadera de transito

CMT (frutas y verduras), una central de artculos importados CUNSAC, una

central de tortas, una central de pescados RCPM.

Actualmente la Corporacin cuenta con: doce tiendas Wong, ocho

tiendas Supermercados Metro, diez Hipermercados Metro, dos American Outlet

y cuatro ECO almacenes.

Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos

denominaron "el ir contra la corriente" debido a las innovaciones que

introducan en el sector, as por ejemplo, cuando los dems hacan lo contrario,

Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio cuando todos

se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de productos de un

promedio de 8,000 items a 30,000 en cada tienda, personalizaron el servicio

cuando imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaron sus tiendas cuando

la tendencia recomendaba reducir los tamaos; siempre fueron innovadores en

tecnologa de supermercados, e invirtieron en momentos muy difciles.

La empresa basa sus estrategias en dos segmentos de mercado

basados en el tipo de consumidor. As para clientes de mayor poder adquisitivo

el formato de tienda Wong que tiene como objetivo de brindar calidad tanto en

la atencin al cliente de forma personalizada y un excelente surtido en sus

productos; mientras que los formatos de la marca Metro cuentan con productos

de buena calidad, buscando competir con los precios ms bajos del mercado y

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estn orientados a satisfacer las necesidades de los segmentos B y C de la

poblacin sin descuidar la calidad ya reconocida en sus productos.

Con el fin de mejorar sus mrgenes de comercializacin, el Grupo Wong

desarrolla marcas propias para ms de 250 productos, entre los que destacan:

quesos, yogurt, margarina, panetones, avena, mermelada, harina, mostaza,

ketchup, vinagre, arroz, carbn, gaseosas, azcar, cera, y otros.

El ingreso de estas marcas al mercado peruano, responde

principalmente a la necesidad de fidelizar a los clientes, as como tambin de

establecer la diferenciacin por parte de las principales cadenas.

Este crecimiento obedece principalmente a la maduracin de las tiendas

del Grupo, y porque hay una reactivacin definitiva de la demanda. "Adems,

porque hay una migracin notoria del pblico que compraba en bodegas,

mercados y ambulantes a los supermercados, por las ventajas que ofrecen,

tanto en variedad como en precios".

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11..22 PPrroocceessooss yy ooppeerraacciioonneess pprriinncciippaalleess

En el manejo de tienda se realizan los siguientes procesos:

a) Generacin de Pedidos de mercadera

La generacin de pedidos u rdenes de compras se puede realizar

de cuatro maneras:

Pedidos previos: Este tipo de pedidos de emplea para los artculos

de alta rotacin son generados por los jefes de seccin y

se utiliza solo para los proveedores directos. De acuerdo al

nivel de stock que manejan y a la venta promedio de los

artculos se pide la cantidad a necesitar y el da a ser

provistos por esta.

Pedidos centralizados: Los pedidos centralizados pueden ser generados por los jefes de seccin y por las encargados de compras

centralizadas (CCUs) desde oficina, son realizados a las

centrales de Wong (Recepcin central, CUNSAC, CMT,

Cedicar, Central de tortas, RCPM) siguen la misma

modalidad de los pedidos previos generndose un numero

de pedido que ser decepcionado por las centrales y de

acuerdo a este central har la modulacin para todas las

tiendas, la importancia de que los stocks en sistema sean

iguales a los stocks fsicos (confiabilidad) se destaca en

estas operaciones.

Pedidos de emergencia:

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Estos se dan cada vez que se produzca un quiebre de

stocks, en estos casos la mercadera puede ser

suministrada el mismo da en que se genera el numero de

pedido.

Pedidos a otras tiendas: Denominadas transferencias, se realizan por mutuo

acuerdo entre tiendas o por rdenes de transferencias

generadas por los compradores de la lnea de artculos.

b) Entrada de mercadera

Se da por Recepcin de mercadera, de acuerdo a horarios

establecidos por la tienda, este rol se publica para el conocimiento de

los proveedores; as por ejemplo en el horario de la maana se

reciben todo lo que es artculos perecibles.

El ingreso de la mercadera se realiza de la siguiente manera:

Ingreso de proveedor Directo: La mercadera que ingresa a recepcin es revisada

por un colaborador en presencia del proveedor, se hace la

comparacin de acuerdo a las cantidades que se tiene en

el pedido una vez confirmada se da entrada al sistema

mediante el uso de la palm, se ingresa el numero de pedido

en la palm y se procede a escanear el cdigo de barras en

el articulo y a digitar el numero de artculos a recibir. Para

este ingreso el sistema le genera un nmero de

contabilizacin.

Ingreso de Centrales:

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Los artculos centralizados de abarrotes, licores y bazar

ingresan en parihuelas selladas acompaadas por una

gua de remisin, se le da entrada al sistema digitando el

nmero de documento visualizado la lista detallada de los

artculos que contienen con sus cantidades y se procede a

grabar.

.

Los artculos perecibles de frutas y verduras que llegan de

centrales siguen la misma metodologa, los que vienen de

Cedicar. CMT. RCPM y la central de tortas, si son

revisados al momento del ingreso.

c) Almacenamiento de mercadera Una vez recepcionada la mercadera los almaceneros proceden a

ubicarla de acuerdo al tipo de articulo, en la tienda se tienen

acondicionados almacenes para abarrotes comestibles, no

comestibles, licores, electrodomsticos, etc.

d) Acondicionamiento de mercadera Consiste en la preparacin de la mercadera para su posterior

exhibicin, en la divisin de perecibles se da en el empacado de

quesos, embutidos, cortes de carnes, pollos, fileteado de pescados.

En la divisin de bazar se da mediante el etiquetado de productos

con sus respectivos cdigos de ventas (cdigos de barras).

e) Salida de mercadera

En ste proceso se puede ver distintos tipo de salida tales como:

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Salida por ventas Devoluciones Cambios Salida por transferencia Salida por merma Consumo y Uso Interno

11..33 MMaatteerriiaa pprriimmaa yy eeqquuiippooss eemmpplleeaaddooss..

Como herramienta principal dentro de la corporacin se tiene el

sistema SAP, que es la herramienta o el medio que utiliza el MRP para la integracin de los diferentes procesos de la empresa.

Es una filosofa de trabajo que permite a la empresa lograr mayor

nivel de productividad ya que integra los procesos dentro de la

empresa y propicia tambin la integracin con nuestros clientes y

proveedores, concibiendo lo que se conoce como PROCESO

AMPLIADO.

Las siglas significan Planeamiento de Recursos de Manufactura,

donde todo parte de la planificacin estratgica, pasando por la

planificacin de la demanda (conocimiento del mercado) y luego la

planificacin operativa (en base al conocimiento de nuestros

procesos o recursos internos: capacidad de proceso, personal,

tecnologa, adquisiciones, stocks, materiales, etc).

El sistema logra agilizar y mejorar procesos, como las rdenes de

pedidos, contabilidad, control, sistemas de distribucin y

planificacin, minimizando mrgenes de error, entre otros beneficios

necesarios para asegurar el liderazgo de la cadena de

supermercados.

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Con l se obtiene informacin en tiempo real por tienda, permitiendo

a los jefes de cada tienda evaluar su desempeo individual de

manera precisa.

El SAP, sumado al sistema de despachos centralizados y al Category

Management, permite un eficiente manejo logstico y mejores

mecanismos de control de la gestin operativa del Grupo Wong.

Registra todo tipo de movimiento de la mercadera, asignndole un

nmero de contabilizacin caracterstico a cada movimiento.

22.. FFuunncciinn ddeell JJeeffee ddee IInnvveennttaarriioo

El puesto de jefe de inventario se desempea en tienda, formando

parte del Departamento de Ingeniera de Procesos de la Corporacin

Wong.

La funcin principal es de apoyo a la administracin de la tienda, a

travs del jefe de tienda, jefes de divisin, jefes de seccin y

colaboradores.

Debemos tener en cuenta que la idea de negocio de la corporacin es

la venta, pero no se debe descuidar los gastos operativos en los que

se incurre para que esta se de, dentro de estos gastos tenemos las

perdidas de inventario (ajustes mas mermas) es aqu donde recae la

responsabilidad del puesto.

9 Como apoyo en tienda

La funcin asesora que se da a los colaboradores parte desde los jefes

de divisin que deben tener en cuenta que un buen resultado de

inventario ya sea en confiabilidad como en la perdida que se genere de

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este esta relacionado con un correcto desarrollo de los procesos de la

tienda (el denominado trabajo del da a da), el puesto no nos adjudica

una autoridad directa sobre el resto de colaboradores pero si el de

ensear a cumplir estos procesos siguiendo lineamientos establecidos

por oficina e implementando mejoras en estos.

9 Como responsable de los inventarios

La responsabilidad de la organizacin y la operatividad de un

inventario recae netamente en los jefes de inventario, tenemos que

coordinar con todas las partes involucradas para que el desempeo

del inventario sea de manera correcta, para esto se coordina con el

departamento de sistemas (equipos a utilizar), con el departamento de

mantenimiento (instalacin de equipos), departamento de Ingeniera de

procesos (numero de personal externo a utilizar) y con el personal de

tienda (jefes de rea).

Como cabezas del proceso los jefes de inventario deben crear

conciencia de la importancia de los inventarios y los resultados que se

reflejaran en su labor rutinaria si un stock no esta distorsionado en el

sistema.

33.. DDeettaallllee ddee llooss ttrraabbaajjooss rreeaalliizzaaddooss

Posteriormente se detallar el proceso que manejamos los Jefes de

Inventarios, cuya responsabilidad es alta puesto que nos hacemos

responsables de las prdidas que puede generar un producto:

33..11 SSiisstteemmaa ddee GGeessttiinn ddee IInnvveennttaarriiooss

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MERMASINVENTARIODEAJUSTEPERDIDA += __

Mediante el sistema de gestin de inventarios se maneja toda la

informacin concerniente a los movimientos de entradas y salidas de

mercaderas.

La calidad de la informacin que nos brinda el sistema depender de la

veracidad de los registros que hagamos da a da.

Se tiene como definicin de Prdida de Inventario a la suma de Ajustes

de Inventario ms las perdidas generadas por las mermas de la tienda.

Consiste en mantener la confiabilidad de la informacin que se tiene

en el sistema con el stock fsico que se tiene en la tienda. As como la

gestin de la prdida por inventario. La veracidad de esta informacin

es tal su importancia que sirve como fuente de datos para los

compradores centralizados.

Para mantener la confiabilidad se realizan inventarios rotativos,

inventarios mensuales de perecibles y dos inventarios generales al

ao.

A continuacin algunas razones por las cuales realizamos un control

de inventario en forma planificada y regular:

Robos. Para algunos nichos del mercado este es un punto

de alta criticidad, tan difcil de detectar, como para darle una solucin

adecuada y permanente. Resolver esto no solo evita las perdidas,

sino que mejora el perfil de los RRHH contratados.

Faltantes. En muchos casos se tiende a reducir nuestro

stock, apuntando a utilizar el del proveedor. Esto es posible pero

reduce substancialmente la calidad de las condiciones de compra,

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llegando a que la inexistencia genere la potencial prdida de la venta,

y en consecuencia la eventual prdida del cliente.

Stock Ocioso. La fecha de vencimiento, el retiro de

mercado, o la sustitucin de productos, generan altas tasas de

perdida por inmovilizacin de stock. Detectado oportunamente, esta

se reduce, y en algunos casos los proveedores reemplazan los

artculos sin costo adicional.

Utilidades. Si bien las ventas son centrales en la toma de

utilidades, no es menos cierto que las existencias y las condiciones

ptimas de los artculos son vitales para que se cierre el proceso de

venta.

Toma de Decisiones. Realizando la correcta gestin de

control de inventario se crean las condiciones para la planificacin y

maximizacin de las utilidades y pedidos correctos.

Para la toma de un inventario tenemos las siguientes etapas:

a. Planificacin del inventario

Para la planificacin del inventario tenemos las siguientes

consideraciones:

o Coordinacin previa: Etapa donde se realizan las gestiones previas con los

departamentos con el departamento de mantenimiento

(equipos a utilizar e instalacin de los mismos),

departamento de Ingeniera de procesos (numero de

personal externo a utilizar) y con el personal de tienda (jefes

de rea).

o Zonificacion de tienda:

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Se divide en reas (zonas) la tienda as por ejemplo el rea

de abarrotes la denominamos zona A, esto para llevar un

orden de lo que se va inventariar.

o Distribucin de personal: De acuerdo a la dificultad de la zona inventariar se distribuye

el personal (cada grupo con un jefe de rea).

b. Toma de inventario

Para la toma de inventario se utilizan los siguientes mtodos de

acuerdo a la dificultad del mueble a inventariar (podemos considerar

un mueble difcil a aquel que tenga gran nmero de artculos

diferentes):

o Mtodo de captura de la informacin con cajas:

La mercadera es desarmada y colocada en coches

para luego ser capturadas mediante sus cdigos de barras

por el escner de las cajas.

o Mtodo de captura de la informacin con palms:

La mercadera es contada para luego ser

capturada mediante la lectura del cdigo de barras del

producto con la palm (se visualiza en la palm la descripcin

del producto) una vez identificado el producto se digita la

cantidad contada.

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INVENTARIO PORT DEPARTAMENTO RESULTADO DEL INVENTARIO GENERAL DEL T009 ALL 29.09.03. AJUSTADO

Departamento Dif. posit.(sobrantes) Dif.neg.(faltantes) sobrantes + faltantes Faltantes - sobrantes

0001 ABARROTES COMESTIB. 69,840.68 94,565.66 164,406.34 -24,724.980002 ABARROTES NO COMESTIB. 50,801.04 81,268.85 132,069.89 -30,467.810003 CONFITERIA PASTELER 1,378.47 8,826.23 10,204.70 -7,447.760004 LICORES 8,797.94 15,888.12 24,686.06 -7,090.180005 BAZAR 118,591.61 106,380.76 224,972.37 12,210.850006 FARMACIA 48,156.42 31,952.89 80,109.31 16,203.530007 CARNES 15.40 647.81 663.21 -632.410008 COMIDAS PREPARADAS 130.48 27.31 157.79 103.170009 EMBUTIDOS 138.40 945.87 1,084.27 -807.470010 FRUTAS Y VERDURAS 763.26 398.76 1,162.02 364.500011 LACTEOS 1,384.74 2,378.44 3,763.18 -993.700012 PANADERIA 83.44 281.23 364.67 -197.790016 ADUANA 1,332.82 695.36 2,028.18 637.460033 LIBRERA 34,581.28 17,483.51 52,064.79 17,097.770034 JUGUETERIA 24,476.52 26,315.27 50,791.79 -1,838.75

OTROS 3,038.43 3,460.73 6,499.16 -422.30TOTAL 363,510.93 391,516.80 755,027.73 -28,005.87

Ajuste Total 755,027.73Ajuste Neto o perdida de inventario -28,005.87

c. Procesamiento de la informacin

Una vez terminado el inventario, se procede a registrar toda la

informacin en el sistema sap, para luego comparar el stock

inventariado (real) con el stock en el sistema agrupado por secciones.

As las diferencias faltantes y sobrantes son ajustadas.

Se considera como prdida de inventario cuando las diferencias

faltantes son mayores a la sobrantes (ajustes de inventario), esto en

unidades monetarias.

como cabeza del proceso de inventario debo crear conciencia de la

importancia de stos y los resultados que se reflejaran en su labor

rutinaria a todo el personal, a la vez desarrolle mejor el aprendizaje de

las tasas de manejo de inventarios (financiero, manejo, merma,

obsolescencia, seguros, impuestos), valor promedio del inventario,

rotacin de inventarios, nmero de cajas almacenadas por m2 (m3),

tiempo de reaprovisionamiento de proveedores (lead-time), etc.

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33..22 AAnnlliissiiss ddee IInnddiiccaaddoorreess ddee GGeessttiinn

Analizar los indicadores de gestin de la tienda como coberturas, negativos

y las ventas perdidas.

9 ANALISIS DE NEGATIVOS

Un stock negativo es una distorsin del stock de un artculo que

tericamente es un sobrante de mercadera. Este indicador se expresa

en unidades monetarias y a nivel de toda la tienda.

La distorsin se ocasiona porque en el sistema se registran ms

salidas que entradas para un determinado artculo.

No es lo mismo un stock negativo que una diferencia negativa o

faltante de mercadera.

El reporte de negativos se genera a diario para detectar cualquier error

de salida de algn articulo ya sea por una mala venta realizada, un

devolucin errnea, una mala produccin interna, un ajuste errneo de

inventario, etc.

La correccin se puede realizar de varias formas as tenemos:

La correccin de una mala venta se puede hacer mediante los

conteos rotativos es decir mediante la toma de un inventario del

articulo en mencin y de sus similares si los tuviera, esto se puede dar

en artculos que tienen un mismo cdigo padre.

Si se detecta que la venta es un cdigo por otro se procede a realizar

un ajuste en el sistema es decir se le da un ingreso al cdigo faltante y

una salida al sobrante por las cantidades a corregir.

Una mala produccin interna se puede dar si se hizo una digitacin

errnea en el sistema por ejemplo un error en el cdigo del articulo a

reportar (por algn cdigo similar se digito el cdigo 17828 y debi ser

el 17829), cantidad ( se digito 400 y debi ser 40), al reportar el centro

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de beneficio (cada movimiento de salida por uso o consumo dentro de

tienda se le asigna a un centro de beneficio o seccin de la tienda),

etc.

Un mal ajuste de inventario se puede dar si en un inventario anterior se

omiti el conteo de algn artculo y se le realizo un movimiento

correctivo en el sistema, por ejemplo:

Se cont 10 unds del Articulo A en el inventario de marzo debiendo contar 25 unds que figuraba en stock del sistema (es decir se olvido

contar 15 unds de la zona de cambios) el sistema corrigi este faltante

restando 15 unidades a sus 25 que figuraba.

Antes de la correccin:

Stock SAP Stock Fsico (real) Stock Fsico (contado) Articulo A 25 25 10

Despus de la correccin:

Stock SAP Stock Fsico (real)

Articulo A 10 25

Se dieron las ventas de las 25 unidades entonces se tuvo un negativo

de 15 unidades

Stock SAP Stock Fsico

Articulo A -15 0

Para hacer la correccin se hace un reajuste positivo (+15) en el

sistema para dejar el stock en cero.

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omedioVentaStockCoberturaPr

=

9 COBERTURAS

Este Indicador mide la cantidad de das de venta que tenemos

asegurados de un determinado producto.

Se calcula en base al promedio de ventas del ltimo mes (4 ltimas

semanas) y al stock disponible en el sistema.

A nivel Corporativo y de cadena

El reporte de coberturas permite identificar aquellos artculos que

estn generando sobre stock en tienda con la finalidad de tomar

medidas que nos aseguren una eficiente rotacin de la mercadera.

Medidas correctivas y prevencin

1. Registrar oportunamente todos los movimientos de mercadera

en el sistema (confirmar la veracidad de la informacin).

2. Informar a compras dependiendo de la lnea del producto de la

existencia de estos sobrantes para su gestin ( generacin de

transferencias a otros centros)

3. Revisar la codificacin de la mercadera (cdigos de barras y

que no exista ms de un cdigo para el mismo artculo).

4. Optimizar la ejecucin de los conteos diarios.

5. Cumplir con los procedimientos establecidos.

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9 VENTA PERDIDA

Indicador que mide el nivel de agotamiento de los productos en tienda.

Nos ayuda a identificar aquellos productos que estuvieron

desabastecidos (quiebra de stock) y nos brinda un aproximado de

cuanto se pudo haber vendido o se dejo de vender como consecuencia

de la quiebra del stock.

El curso de logstica fue importante ya que cuando ingres a practicar

me ayudo a desarrollar mejoras en los procesos de tomas de

inventarios, anlisis de tasas utilizadas en su manejo, indicadores de

gestin, puesto que en la teora no se puede hacer un anlisis completo

ya que no se cuenta con los valores reales; y as mismo se ve cuan

importante puede resultar la variacin de cada indicador en el desarrollo

del proceso de inventariado de un supermercado; y cuan tedioso puede

ser equivocarse, pues representa grandes cantidades de dinero en

movimiento y como jefe a cargo se toman decisiones que afectan a toda

una tienda.