CASO: UNIDAD

OPERACIONES DEL BBVA

BANCO CONTINENTAL

Congreso FELABAN

26 – 27 Agosto 2010

Gonzalo Cortés Novoa

BBVA Banco Continental

Sección I

PERU – Datos Básicos, Perspectivas

Sección II

Sistema Financiero Peruano

Sección III

BBVA Banco Continental

Sección IV

Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC

Sección V

Reflexiones Finales

Índice

Sección I

PERU – Datos Básicos, Perspectivas

Sección II

Sistema Financiero Peruano

Sección III

BBVA Banco Continental

Sección IV

Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC

Sección V

Reflexiones Finales

Índice

PERU Datos Básicos

2005 2006 2007 2008 2009 2010 p

Población (millones) 27.2 27.6 28.2 28.7 29.1 29.6

PIB (Var. % anual) 6,8 7,7 8,9 9,8 0,9 5.7Inversión privada (Var. % anual) 12,0 20,1 23,4 25,8 -15,2 8.8

Inversión privada (como % del PIB) 15.5 16.4 18.2 21.5 17.7 19.6

Resultado fiscal (como % del PIB) -0.3 2.1 3.0 2.1 -2.1 -1.4

Deuda pública (como % del PIB) 37.7 33.0 29.6 25.7 26.6 24.0

Inflación (Var. % anual) 1,5 1,1 3,9 6,7 0,2 2.4

Moody´s S&P Fitch

Perú Baa3 BBB- BBB-

Página 5

Ritmo de recuperación se acelera

PBI mensual

(var. % interanual)

Fuente: BCRP

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Ene-0

8

Mar-

08

May-0

8

Jul-08

Sep-0

8

Nov-0

8

Ene-0

9

Mar-

09

May-0

9

Jul-09

Sep-0

9

Nov-0

9

Ene-1

0

Mar-

10

170

175

180

185

190

195

200

205

210

Jul-07

Sep-0

7

Nov-0

7

Ene-0

8

Mar-

08

May-0

8

Jul-08

Sep-0

8

Nov-0

8

Ene-0

9

Mar-

09

May-0

9

Jul-09

Sep-0

9

Nov-0

9

Ene-1

0

Mar-

10

PBI mensual desestacionalizado(índice, 1994=100)

Fuente: BCRP

PERU Perspectivas: Recuperación acelerada del PIB

Página 6

Expansión es mayor que la esperada, impulsada

especialmente por mayor inversión privada

PBI trimestral

(var. % interanual)Inversión trimestral

(var. % interanual)

1/ 2T10 corresponde a dato realizado a abril2/ Estimado en marzoFuente: BCRP, BBVA Fuente: BCRP, BBVA

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

1T09 2T09 3T09 4T09 1T10

Realizado Estimado

-5

-3

-1

1

3

5

7

9

11

1T09

2T09

3T09

4T09

1T10

2T10

Realizado 1/ Estimado 2/

PERU Perspectivas: Inversión mejor que la estimada

2007 2009

5.5% 5.4%

16.5% 18.1%

31.8% 35.1%

30.1% 28.7%

16.1% 12.7%

Fuente: Niveles socioeconómicos de la gran Lima 2009 - Ipsos

El NSE “medio” de la pirámide continúa ganando participación creando

más oportunidades para la bancarización.

NSE D NSE C

Opera sólo con bancos 19% 24%

Opera sólo con instituciones no bancarias 11% 11%

Opera con bancos e instituciones no bancarias 7% 11%

No opera con instituciones financieras 63% 54%

Base 219 185

Bancarización en NSE C y D

PERU Perspectivas: NSE mejorando en parte media

PERU Perspectivas: Niveles de Bancarización aún bajos

70.4 69.5 72.8 70.5 65.6 63.756.3

29.6 30.5 27.2 29.5 34.4 36.343.7

0

20

40

60

80

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Una entidad Más de una entidad

Distribución de los usuarios según el

número de entidades de la que son clientes

1.35 1.38 1.34 1.39 1.46 1.48

1.71

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolución del promedio de las entidades con

las que operan

Fuente: Comportamiento financiero – Inmark 2009

42.8

56.9

40.335.7

Total NSE A / B NSE C NSE D

Bancarización del Perú - 2009

Página 9

Condiciones Macroeconómicas Favorables…..

Precios aún elevados de metales

Tasas de Interés Bajas y Tipo de cambio estable

Confianza empresarial alta

Evolución favorable de NSE medios y bajos

Bajo nivel de Bancarización en NSE medio/bajo

FUERTE

CRECIMIENTO

NEGOCIO

PERU Perspectivas : En resumen

Sección I

PERU – Datos Básicos, Perspectivas

Sección II

Sistema Financiero Peruano

Sección III

BBVA Banco Continental

Sección IV

Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC

Sección V

Reflexiones Finales

Índice

2007 2008 2009 may-10

NUMERO DE BANCOS 13 16 15 15

ACTIVO TOTAL (Mills. USD) 36,929 50,339 49,156 51,127

PASIVO TOTAL (Mills. USD) 33,685 46,184 44,139 46,111

PATRIMONIO TOTAL (Mills. USD) 3,244 4,155 5,017 5,017

CREDITOS DIRECTOS (Mills.USD) 22,778 31,315 31,492 33,436

ACTIVO TOTAL (como % del PIB) 34.4 39.4 38.7 40.2

PASIVO TOTAL (como % del PIB) 31.4 36.2 34.7 36.3

PATRIMONIO TOTAL (como % del PIB) 3.0 3.3 3.9 3.9

CREDITOS DIRECTOS (como % del PIB) 21.2 24.5 24.8 26.3

MOROSIDAD (Cartera atrasada* como % de la cartera total ) 1.3 1.3 1.6 1.8

RENTABILIDAD (Utilidad Neta como % del Patrimonio) 25.0 27.2 22.1 24.5

* Cartera atrasada incluye créditos vencidos y en cobranza judicial

Sistema Financiero Peruano: Pocos participantes

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros

Sección I

PERU – Datos Básicos, Perspectivas

Sección II

Sistema Financiero Peruano

Sección III

BBVA Banco Continental

Sección IV

Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC

Sección V

Reflexiones Finales

Índice

BBVA Banco Continental: Datos Básicos

2007 2008 2009 jun-10

ACTIVO TOTAL (Mills. USD) 8,428 10,656 10,397 11,159

PASIVO TOTAL (Mills. USD) 7,751 9,945 9,398 10,153

PATRIMONIO TOTAL (Mills. USD) 677 711 999 1,006

COLOCACIONES (Mills.USD) 5,484 6,483 6,800 7,651

CUOTA DE MERCADO (cartera de créditos BBVA como % de cartera sistema) 26 24 23 24

ACTIVO TOTAL (como % del PIB) 7.9 8.3 8.2 8.8

PASIVO TOTAL (como % del PIB) 7.2 7.8 7.4 8.0

PATRIMONIO TOTAL (como % del PIB) 0.6 0.6 0.8 0.8

CREDITOS DIRECTOS (como % del PIB) 5.1 5.1 5.3 6.0

MOROSIDAD (Cartera atrasada como % de la cartera total ) 1.1 1.2 1.0 1.2

RENTABILIDAD (Cartera atrasada* como % de la cartera total ) 34.2 36.2 36.5 31.6

* Cartera atrasada incluye créditos vencidos y en cobranza judicial

14

10,6819,950

9,307

14,53713,63813,786

33,532

31,48230,270

22,415

20,50020,848

Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10

6.6%

10.8%7.5%

9.3%

6.5%

5.4% 14.8%

7.3%

Millones de Soles

BBVA BCP Scotiabank Interbank

Sistema 96,687S/.

Var Anual: 7.55%

Var Interanual: 9.66%

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros

23%

35%

15%11%

Colocaciones Vigentes: Participación principales Bancos

15

Millones de Soles

BBVA BCP Scotiabank Interbank

12,55511,52110,953

17,01517,00616,615

37,57738,84939,313

22,43321,34722,123

Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10

5.1%

-3.3%

0.1%

9.0%

1.4% -4.4% 2.4% 14.6

%

Sistema 105,585S/.

Var Anual: 1.77%

Var Interanual: 3.20%

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros

21%

35.5%

16%12%

Depósitos: Participación Principales Bancos

16

482432

336346

854838

383368

Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10

4.0% 1.9% 11.6%-2.8%

Millones de Soles

BBVA BCP Scotiabank Interbank

Eficiencia Junio 10(En %)

Media Peers: 44.5%

39.7%

32.2%

44.0%

49.8%Interbank

BCP

Scotiabank

BBVA

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros

Gastos Generales: Banco Continental mejor ratio eficiencia

Sección I

PERU – Datos Básicos, Perspectivas

Sección II

Sistema Financiero Peruano

Sección III

BBVA Banco Continental

Sección IV

Un Caso de la Unidad de Operaciones en BBVA BC

Sección V

Reflexiones Finales

Índice

Gerencia Operaciones

Centralizadas

Productos Extranjero y

Valores

43

Soporte Operativo de

Oficinas

57

Organigrama : Unidad Operaciones BBVA BC

Centro de Atención de

Reclamos

14

Servicios y Relaciones

con O.O.O.O

59

Medios de Pago

12

Seguimiento y Control

de Gestión

5

Centro de Procesos

Masivos

56

Total: 247 personas

OBJETIVO PRINCIPAL

Objetivos Estratégicos

1

2

3

Revisión y optimización de TODOS los procesoscríticos y no críticos, con miras a la agrupaciónde funciones similares y eventual tercerizaciónde las actividades no estratégicas

Lograr la flexibilidad suficiente para afrontar estacionalidades de negocio y ciclos económicos, mejorando al final la experiencia del cliente

Cambiar la percepción de la Unidad deOperaciones, pasando de ser una fábrica a un“Partner Operativo”.

Mejorar eficiencia y productividad de la fábricamanteniendo el Know How y el control deprocesos y mejorando el Nivel de Servicio

Nuevo Modelo Operaciones

Modelo de Tres Capas.Modelo de Tres Capas.

Proveedor

Estratégico

Proveedor

Nicho

Funciones estratégicas

Funciones alto valor

Funciones Externalizadas

5-10%

20-30%

60-70%

Buscando además eficiencias durante el proceso de un 15-20%

LOCAL

REGIONAL

(Lima)

Partner Operativo Local

Partner Operativo

Implementación de Centro de Procesos Masivos (CPM)

Gran componente manual en los procesos generaban alto impacto en la productividad (tiempo y costes) y en la calidad de los controles..

No se aprovechaban adecuadamente expertise y las sinergias, de los equipos, para mejora de los procesos

1

2

3

Una estructura organizacional por productos, permitía existencia de procesos similares en diferentes equipos (desbalance de cargas).

Al no existir especialización por procesos, los errores eran mucho mas frecuentes .

4

Sensación de lejanía con el cliente (cliente interno vs. Cliente externo).5

Implementación CPM : Situación de Partida

Centro Operativo de

Desembolsos

Jefe de

Hipotecarios

Jefe de

Vehiculares

Mesa de Control

1

Envío a Notarías

1

Seguimiento

3

Programación

3

Desembolso

2

Supervisor

Seguimiento 1

Supervisor

Garantías

1

Técnicos

4

Seguimiento

1

Gestores

2

Garantía

1

Mi Vivienda

1

COD

Soporte Operativo de

Canales

Jefe Operaciones

Jefe

Administrativo

Comercial

Mesa de Control

2

Armado

Expedientes 2

Análisis

Documentario 4

Base de Datos

3

Emisión

2

Formalización

2

Supervisor

Préstamos

Desembolso

3

Seguimiento

1

Supervisor

Tarjetas

CTS/PH

1

Tarjeta de Regalo

1

Seguros

1

Control Contable

1

Vencidos

3

Buzón

1

Atención Cliente

3

Reclamos

2

Fraude

2

Adm Tarjetas

1

CAFAE/ESSALUD

1

Supervisor

COMCORP

Mesa de Control

3

Seguimiento

1

Verificaciones

1

SOC

Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC

Nuevo Modelo de Gestión de Operaciones

Back

Centro de

Procesos Masivos

Frente de

Atención al

Cliente

Control de

Procesos

Masivos

Control de

Garantías

Seguimiento y Control

de Procesos Masivos

Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC

Nuevo Modelo de Centro de Procesos Masivos

Centro de

Procesos Masivos

Back

Frente de

Atención al

Cliente

Mesa de

Control

Atención

Cliente

Masivos

Gestión de

ContrataciónPost

Venta

Base de

datos

Constitución de

Garantías

Formalización

ContratoArchivo

Pre

Contrato

Sub-unidad

Equipo Equipo

Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC

Frente de Atención al Cliente

Mesa de

Control

Atención al

Cliente Masivos

Gestión de la

Contratación

Post Venta

Oficina Masivos

Hipotecarios

Vehiculares

Consumo

Tarjetas

Refinanciados

Pago Haberes/ CTS

Seguros/Tarjeta Regalo

Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC

Principales Funciones Frente de Atención al Cliente

Mesa

de Control

Recepcionar expedientes y verificar documentos vs. check list

Armado de expedientes y completar información.

Enviar y recepcionar correos electrónicos por expediente observados.

Solicitar y realizar el seguimiento a las verificaciones domiciliarias y laborales.

Atención al Cliente

Oficina Masivos

Post Venta

Oficina Masivos

Gestión de cartera vencida (vinculaciones de TC a cuentas y llamadas a

clientes).

Elaboración de Legal 15 y pase a judicial.

Incremento de línea de tarjeta de crédito.

Atención de solicitudes de clientes.

Atención de buzón por solicitudes de clientes de Masivos,

presentadas en la Red de Oficinas.

Atención de solicitudes de refinanciación individual.

Gestión de

contratación

Contacto con Clientes por documentos observados de préstamos

vehiculares e hipotecarios.

Atención de consultas

Programación de las firmas de los contratos de préstamos

vehiculares, hipotecarios y consumo.

Autorizar el pago de las comisiones a los promotores y

concesionarios.

Horarios de atención

de FFVV:

•Directas: 9 am, 11

am y 4 pm.

•Indirectas: 9 am - 5

pm

Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC

Back

Base de

Datos

Constitución

de GarantíasPre Contrato

Formalización

ContratoArchivo

Hipotecarios

Vehiculares

Consumo

Tarjetas

Refinanciados

Pago Haberes/ CTS

Seguros/Tarjeta

Regalo

Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC

Principales Funciones Back

Constitución

Garantías

Formalizació

n de

Contrato

Pre Contrato

Genera base de datos .

Actualiza base de datos y apertura de cuentas.

Análisis documentario para calificación (perfil especializado).

Realiza el alta de aplicativos interrnos.

Actualiza Work Flow.

Recibe y revisa expediente entregado por Notarías.

Registra y modifica la Garantía en el sistema.

Actualiza Work Flow.

Prepara expediente para el desembolso.

Verifica pagos y realizar calculo de gastos pendientes.

Envía carta de aprobación y recepcionar carta de características de concesionarios.

Actualizar Work Flow.

Desembolso de préstamos.

Emisión de tarjetas y seguros.

Vinculación de Garantías.

Actualiza Work Flow.

Base de

Datos

Archivo

• Actualiza excel que se envía al Archivo General.

• Preparación de cajas para enviar al Archivo General y proveedor.

• Elaboración de cargos para el proveedor.

Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC

Funciones Seguimiento y Control de Procesos

Control de

Procesos

Masivos

Hipotecarios

Vehiculares

Consumo

Tarjetas

Refinanciado

s

CAFAE

Control de

Procesos

Masivos

Control y seguimiento de procesos internos: back y atención cliente.

Control y seguimiento de procesos tercerizados.

Vigilar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio.

Control y cuadre contable.

Control de

Garantías

Hipotecarios

Vehiculares

Control de

Garantías

Control y seguimiento de los tiempos de atención de Notarías.

Seguimiento y control de la formalización de garantías hipotecarias

(préstamos hipotecarios y comerciales) y vehiculares.

Formalización de las Garantía en Registros Públicos.

Liberación de las Garantías.

Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC

Antes Después

19

20

337

9

18

22

127

95.5

19.2

87

66

18

Produc.(Operac)

Recursos(FTE’s)

Tiempo(Min. por

operac.)

Costo(S/. por operac.)

28

38

375

8

16

17

93

87.5

15.9

64

60

16

Produc.(Operac)

Recursos(FTE’s)

Tiempo(Min. por

operac.)

Costo(S/. por operac.)

Reducción de

Costes entre 9 - 26%

Reducción tiempo

por proceso: 10-25%

Mejora en todos los indicadores de eficiencia

Mejoramos la productividad en

Préstamos Vehiculares en 102%.

Optimizamos el circuito de

recepción de expedientes, con

una producción balanceada

durante el día.

Los tiempos de atención

disminuyeron en 20% en la

línea de producción.

Acuerdos de Nivel de Servicio

con las FFVV, Oficinas, Notarías

y Concesionarios.

Resultados ….. En Productividad

Trasladamos al CPM la formalización

de garantías hipotecarias de préstamos

comerciales,

Se potencia cercanía de

Unidad de Operaciones

con Areas Comerciales.

Trasladamos llamadas de

Oficinas y Clientes del Back al

Frente de Atención al Cliente.

Resultados …. En Homogenización de Procesos

Sección I

PERU – Datos Básicos, Perspectivas

Sección II

Sistema Financiero Peruano

Sección III

BBVA Banco Continental

Sección IV

Modelo Unidad de Operaciones en BBVA BC

Sección V

Reflexiones Finales

Índice

Reflexiones Finales

Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?

Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues es

lo que lo hace sostenible en el tiempo.

Reflexiones Finales

Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?

Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues

es lo que lo hace sostenible en el tiempo.

Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e

ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas

duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.

Reflexiones Finales

Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?

Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues

es lo que lo hace sostenible en el tiempo.

Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e

ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas

duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.

Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseño y

concepción de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible

que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fábrica, esté debidamente

automatizado,

Reflexiones Finales

Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?

Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues

es lo que lo hace sostenible en el tiempo.

Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e

ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas

duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.

Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseño y

concepción de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible

que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fábrica, esté debidamente

automatizado,

Los procesos manuales lo único que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos

operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un

lanzamiento que implementarlo incorrectamente.

Reflexiones Finales

Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?

Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues

es lo que lo hace sostenible en el tiempo.

Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e

ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas

duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.

Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseño y

concepción de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible

que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fábrica, esté debidamente

automatizado,

Los procesos manuales lo único que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos

operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un

lanzamiento que implementarlo incorrectamente.

Las Unidades de Operaciones no son islas, y por ello no pueden estar al margen de todos los

nuevos negocios, desde su definición hasta su implementación.

Reflexiones Finales

Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?

Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues

es lo que lo hace sostenible en el tiempo.

Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e

ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas

duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.

Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseño y

concepción de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible

que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fábrica, esté debidamente

automatizado,

Los procesos manuales lo único que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos

operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un

lanzamiento que implementarlo incorrectamente.

Las Unidades de Operaciones no son islas, y por ello no pueden estar al margen de todos los

nuevos negocios, desde su definición hasta su implementación.

Las carreras de F1 se ganan o se pierden en los PITTS (Operaciones), por ello es fundamental un

equipo de primer nivel y una precisa delimitación de funciones. (veamos 2 ejemplos)

¡¡ MUCHAS GRACIAS !!

Congreso FELABAN

26 – 27 Agosto 2010

Gonzalo Cortés Novoa

BBVA Banco Continental