34 Parte I ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y U\. EMPRESA CONECTADA EN RED

CASO DE ESTUDIO-ShopKo y Pamida: ¿Triunfo o tragedia de los sistemas?

ShopKo, una cadena de detallistas de mercancías en general cuya casa matriz se encuentra en Green Bay, Wisconsin, tiene cerca de 140 tiendas en 15 estados y tuvo ventas de 3,500 millones de dólares en el 200 l. Las compañías tradicionales que venden prendas de

vestir tienen cuatro ciclos de producto al año, uno por cada estación. Sin embargo, estas compañías enfrentan ahora una seria competencia de compañías como Gap, que opera con ciclos de_producto que cam­bian rápidamente, ofreciendo con frecuencia líneas de producto cada dos a cuatro semanas. Uno de los problemas crecientes que ShopKo

-tuvo que resolver era qué hacer con las mercancías excedentes (o sobrecupo almacenádo) cuando termina un ciclo.

Al término de una estación (o ciclo), las compañías han enfren­tado dos problemas. Uno es la necesidad de vaciar sus anaqueles a tiempo para la llegada de los productos del nuevo ciclo (los trajes deba­ño no se venden tan bien en invierno mienrras que los abrigos de piel

_ no tienen demanda en verano). El otro problema es deshacerse de los artículos que saturan el almacén a un precio lo más alto posible en un intento de minimizar las pérdidas en ingresos. Tradicionalmente el método de ShopKo (y de la mayoría de los detallistas de ropa) solía ser determinar precios de liquidación de artículos similares en años ante­riores. En promedio se encontró que era necesario bajar los precios cuatro veces para eliminar los excedentes al final de un ciclo, vendien­do la mayor cantidad posible en cada precio ames de bajar el precio de nueva cuenta. Sin embargo, siempre se enfrentaba al calendario aparte de a la disposición del cliente a comprar a cada precio. Mike Martín, director de coordinación y planeación de negocios de ShopKo, expli­ca: "Los compradores suelen tomar con muchas reservas las primeras rebajas. Por tanto, [ShopKo) termina realizando demasiadas rebajas para liquidar [mercancías)".

Esta estrategia de rebajas probó ser costosa al aumentar el número de ciclos anuales. El precio de liquidación para cada artículo era el mismo en cada una de las riendas de la cadena. Sin embargo, determi­nados artículos eran más populares y se vendían mejor en algunas riendas que en otras. Asimismo, lo.s periodos tradicionales de rebajas eran siempre los mismos para todas las riendas, a pesar de que los cambios estacionales pueden diferir de tienda en tienda según la geografía y cultura locales. El resultado era que tal vez la compañía establecía precios de rebaja más altos en tiendas donde la demanda era más alta o el ciclo duraba un poco más. Más aún, una rebaja en la ropa suele significar un cambio de precio manual en cada prenda y el tiempo requerido por el personal para cambiar los precios puede ser muy costoso. Cuatro rebajas por artículo resulta muy caro.

ShopKo ha hecho inversiones sustanciales en sistemas de informa­ción y una de ellas la realizó en un sistema que ayuda a la compañía a optimizar los precios durante las rebajas. ShopKo implementó el Op­timizador de rebajas de Spotlight Solutions en Mason, Ohio, el cual ayuda a poner precio a los sobrantes para que esos productos se ve~­dan más pronto y con una mejor ganancia en cada tienda. El software permite a las compañías poner un precio a un producto de acuerdo con la estación, geografía (ubicación específica de la tienda), gustos locales y demanda anterior mediante el análisis de la fijación de pre­cios y los datos de venta históricos. El software está demostrando que es muy útil para ayudár a las tiendas a sacar los excedentes a tiempo de hacerle espacio a los productos que vendrán en el próximo ciclo. Este tipo de sistema de cómputo es semejante al software de administra­ción del rendimiento desarrollado por las líneas aéreas. Este software determina los mejores precios para asientos en aerolíneas en cualquier momento. El objetivo es llenar el avión al mejor precio total posible.

Paul Burrows, director de servicios de información de ShopKo, ex­presó su convencimiento de que "cuanto más venda durante la primera rebaja, menos le quedará incluso si tiene que hacer una rebaja más". Los daros de las ventas semanales de ShopKo se almacenan en un de­pósito y su sistema de cómputo alimenta automáticamente los datos en el Optimizador de rebajas. Cada pieza de datos contiene la tienda específica, el número del artículo y la fecha de cada artículo vendido. El Optimizador de rebajas almacena. la recomendación previa para cada artículo en cada rienda individual para tener de esta manera la capacidad de evaluar los resultados anteriores y después elaborar las recomendaciones para la liquidación del ciclo corriente. En 2001, ShopKo efecruó una prueba piloto_con un producto nuevo y los resul­tados fueron excelentes. Para sobrantes, la prueba piloto mostró un incremento de 25% en sus urilidades brutas respecto de los años ante­riores, mientras que sus costos de nómina cayeron 24% y el porcen­taje de mercancía no vendida al final de cada ciclo cayó de siete a dos por ciento. Burrows estaba de plácemes, afirmando que un incremenc to de 15% significaría una ganancia de 15 millones de dólares de ga­nancia neta.

En 1999 ShopKo compró a Pamida, una cadena de detallistas de mercancías en general enfocada en ci-udades pequeñas como Crete, Nebraska (a 25 millas al sureste de Lincoln, con 6000 habitantes) y Belle Fourche, Dakota del Sur (condado de Butte, con cerca de 4000 habitantes). Con sus oficinas centrales en Omaha, Nebraska, el eslo­gan de Pamida es "Ofrecer a las comunidades más pequeñas lo que desean". El objetivo de ShopKo al comprar a Pamida era aumentar su presencia en los poblados pequeños donde la competencia de derallis- _ ras más poderosos como Wai-Mart y Target no es tan fuerte. Pamida era la única tienda detallista importante en la mayoría de esros pobla­dos pequeños y su estrategia era competir manteniendo una tasa alta de mercancías más que en convertirse en el competidor de precio más bajo. Pamida se apoya en sistemas de información para ejecutar esa estrategia y su director ejecurivo afirmó que "la estrategia de tecnolo­gía de la información de Pamida está apuntada á proporcionar al cliente ... la mercancía que siempre está disponible como lo indica la publicidad". Cuando ShopKo compró a Pamida, la cadena tenía 180 riendas, aunque esa cantidad auméntó a 229 tiendas en 16 estados cuando ShopKo compró a P.M. Place en mayo de 2000, una cadena de 49 tiendas en ciudades pequeñas del Medio Oeste, y la fusionó con Pamida.

A pesar de su estrategia, Pamida tuvo demasiados productos exce­dentes. Para empeorar las cosas, muchosproductos clave se quedaron en las bodegas en vez de salir a los anaqueles de las tiendas~ Además, las utilidades brutas de la compañía fueron muy bajas y seguían cayen­do. ShopKo quería expandir la cantidad de tiendas de Pamida en ciu­dades pequeñas. La solución de Pamida fue consolidar sus cinco almacenes en tres y modernizar sus sistemas de administración de in­ventarios para incrementar la capacidad de las tiendas para mantener sus.anaqueles abastecidos. La ejecución del plan empezó a principios de 2000 con el proyecto del centro de distribución en Lebanon (Indiana) para convertir este centro que daba servicio a I 07 de las 229 riendas de Pamida, en un almacén de servicio completo. El concepto era transformar el almacén de una instalación de paso (donde los pro­ductos llegan al almacén e inmediatamente se envían a las tiendas) en un centro de distribución de servicio completo (donde el inventario se almacená para que se pueda enviar a las tiendas conforme se necesite). El almacén se amplió de 66,600 a 139,300 m2, pero no se actualizó ni se reempl~zó el software de almacenamiento.

Al principio el sistema de administración creó graves cuellos de botella en los almacenes de Pamida, haciendo que las ganancias

Capítulo 1 ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA DIGITAL 35

de Pamida cayeran en los primeros nueve meses del 2001 y su padre corporativo ShopKo perdiera 6.7 millones de dólares de ingresos totales. El viejo sistema de información de administración de almace­namiento de Pamida venía de Catalyst International, y la compañía jamás actualizó el software, que era de varias versiones anteriores. Según Dan Trew, vicepresidente de estrategia de. productos de Catalyst, "hemos hecho mejoras importantes en la configurabilidad del producto, cosas que no logramos cuando Pamida tenía su sistema [instalado originalmente]" y por tanto el sistema se volvió obsoleto e inadecuado. El software dificultó diseñar y ejecutar un centro de ser­vicio total de la manera más lógica y eficiente. "En realidad no es tan flexible como para que los procesos en el centro de distribución se ten­gan que ajustar al sistema", dijo Dan Nicklen, director de servicios de· información de Pamida. Las nuevas versiones de software de adminis­tración de almacenamiento pueden manejar con mucha más facilidad centros de distribución de servicio completo.

· Nicklen afirmó que el software de administración de almacenes de Pamida no se había actualizado cuando el resto de los almacenes se modernizó porque el software había estado trabajando bien bajo el antiguo siste~a de distribución. Pamida tenía el apoyo de la adminis­tración de ShopKo para invertir en tecnología y ser más efectiva, pero prefirió seguir utilizando el software antiguo de almacenamiento. En cambio, Pamida se enfocó en un programa de tres años para reem­plazar tódos sus sistemas principales de cómputo y software, inclu­yendo un software de comercialización de Retek Inforniation

Systems. La escasez de abastecimiento de productos llegó a ser incluso más

seria conforme se aproximaba la época navideña del 2000. La pérdida de vemas estimada para las 107 tiendas atendidas por el centro de dis­tribución de Lebanon era de cinco millones de dólares, con un retraso de cinco por ciento respecto de las ventas de las restantes 122 tiendas de la cadena. Los accionistas presentaron varias demandas, argumen­tando que la administración no había revelado la gravedad de los problemas del centro de distribución, en parte para mantener los pre­cios de sus acciones hasta noviembre de 2000, cuando ya no se podía ocultar el problema. El reporte trimestral reveló que ese mes mostraba ganancias brutas de 20.8 centavos en ese trimestre en comparación con los 26.3 centavos del trimestre anterior. ·

Pamida culpó del problema en parte a los propietarios anteriores, "estiramos al máximo nuestros escasos recursos", decía Nicklen. "Con

nuestros anteriores dueños siempre tuvimos escasez de financiamien­to." Pero también había otros problemas. Ciert~mente, el cambio de administración de Pamida contribuyó cuando Steve Fishman, direc­tor general, se retiró en julio de 1999 y el nuevo director llegó a prin­cipios del 2000. ShopKo también tuvo otro movimiento importante cuando el director general William Podany renunció a la presidencia de la corporación en mayo del 200 l. Más aún, la tarea de la fusión de P.M. Place con Pamida en la primavera del 2000 fue una carga pesada para la compañía. .

En su momento, Pamida dio un giro total a su centro de distribu­ción y llegó a ser plenamente funcional a finales del 200 L ShopKo confía ;hora bastante en el nuevo sistema de distribución de Pamida que está cerrando un·almacén más pequeño en Missouri para consoli­dar sus centros de distribución en Indiana y Nebraska.

Fumtes: Carolyn Abare, "Going Once, Going Twice ... Sold!", Smart Business,

lo. de mayo de 2002; Edward Cone, "Pamida's Disrribution Debacle", Baselíne, lo. de enero de 2002; Meridith Levinson, "Everything Must Go", CIO, lo. de mayo de 2002; Meridith Levinson, "They Know What You'll Buy Next Summer ( They Hope)", C!O, lo. de mayo de 2002, y Bob Tedeschi, "The Price is Righr", Smart Business, lo. de mayo de 2002.

PREGUNTAS DEL G4SO DE ESTUDIO

J. Evalúe el rol de los sistemas de información por la manera en que ShopKo y Pamida dirigen sus empresas. ¿Qué tan impor­tantes son?

2. Evalúe la importancia del proyecto de consolidación del centro de distribución de Pamida y ShopKo. ¿Qué factores de adminis­tración, organización y tecnología impidieron que el nuevo cen­tro de distribución funcionara exitosamente?

3. ¿ShopKo y Pamida están utilizando efectivamente los sistemas de información? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuánto valor le dan a la empresa sus sistemas?

4. Si usted fuera director general de ShopKo, ¿cómo habría solu­cionado el problema? Si usted hubiera sido el director general de Pamida cuando ShopKo la compró, ¿habría reconocido el problema? Explique. ¿Cómo habría resuelto el problema?

5. ¿Qué rei:os para la administración ilustra este caso de estudio? Explique su respuesta.