Equipo de Trabajo.

García Suarez, Jesús.Medina Tinoco, Juan Jimmy.Melgarejo Zelaya, Gustavo.Melgarejo Zelaya, Luis.Zorrilla Pantoja, Abraham.

CASO : INICIATIVAS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN EL HOSPITAL MARY QUEEN

18/04/23

Docente: Peter M. Yamakawa T.

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

INTRODUCCIÓNSector de salud en Hong Kong

•Fue considerado como uno de los países mas avanzado en el sector de la salud en Asia. •15% de hospitales eran del sector Privado y el resto era controlado por Hospital Autority (HA), quien brindo buenos especialista de salud, el gobierno garantizo que todostengan accesos a los servicios medicos. •En los hospitales de HK el CQI fue implementado a mediados de los 90 de manera obligatoria

INTRODUCCIÓN

Gueen Mary Hospital

•Fundado en 1937, tenia 14000 camas, staff alrededor de 4000 y tenia un gran variedad de servicios, se practicaban cerca de 25,000 cirugías al año.•En 1995, los hospitales de Hong Kong adoptaron la mejora continua de la calidad (CQI), como estrategia para el cambio y de mejorar la calidad.

INTRODUCCIÓN

CQI.

•Una filosofía empresarial que busca crear la participación de toda la organización en el examen de la planificación y la implementación de mejoras en la calidad de los servicios definidos por los clientes. •Una filosofía de gestión integral que se centra en la mejora mediante la aplicación de métodos científicos para obtener conocimiento y control sobre la variación en los procesos de trabajo.

POSICIÓN DE GRUPO

Coincidimos que los procedimientos de mejora que se plantearon en el Hospital Mary Queen para contrarrestar la deficiencia de calidad de Salud, fueron estrategias asertivas que sirvieron para cumplir con el objetivo planeado: sentar las bases para mejora de la calidad de los servicios de salud.

PROBLEMAS IDENTIFICADOS• Los hospitales en Asia consideran la gestión de calidad de importancia

secundaria.• Deficiente calidad en el servicio de salud en el hospital Mery Queen.• El escaso apoyo del personal de salud y la falta de conciencia y

comprensión de lo que era CQI. • Falta de integración entre las áreas de MQH.• La indiferencia de los médicos; muchos trabajaban por su cuenta, tanto los

médicos y enfermeras, principalmente debido a la falta de formación en CQI

CAUSAS• Aumento de las tasas de rotación de empleados.• La delegación de la atención al paciente con el personal poco calificados y

sin experiencia.• Disminución de los presupuestos anuales, la cual se tuvo la necesidad de

reducir los costos de operación y administración hospitalaria.• Hospital muy territorial: cada grupo dentro del hospital tenía propia

autonomía

CONSECUENCIAS• En 1996, hubo 80.000 muertes cada año debido a errores médicos y

negligencia.• Frecuentes hospitalizaciones debido a errores de diagnóstico.• Cirugía deficiente.• Tratamientos farmacológicos indebidos.• Infecciones adquiridas en el hospital.

PLAN DE ACCIÓN• Dr. Seto y la Sra. Ching realizaron formación en asistencia sanitaria de

calidad y mejoramiento continuo, ya que fueron certificados y calificados en mejora continua de calidad.

• Él y la Sra. Ching se embarcaron conferencias, en proyectos de mejoramiento continuo que proporcionarían evidencia empírica para la fuerza de trabajo del hospital, de los beneficios de CQI y cómo se podría implementar. CQI se introdujo por primera vez en el análisis de procesos para la cirugía y unidades de Medicina.

• El Modelo conceptual de CQI adoptado por el Hospital fue FADE (Focus, analyze, develop and execute)

CQI: MODELO ADOPTADO POR EL HOSPITAL (FADE)

• Administración Hospital y auditoria anual de planeación estratégica.

• La forma de mejoramiento del equipo y de los procedimientos.

• Interpretar data de la unidad CQI.

• Buscar Objetivos.• Establecer guías,

procedimientos.

• Implementación Sistema de Cambio.

• Establecer Reuniones con el equipo.

RESULTADOS

• Se incremento a los pacientes en baños Pre -operatorios de 55% a 93%• La Educación del paciente se incremento de 13.7% a 88.9% • Un total de 80,000 packs de limpieza fueron ahorrados. • En 2 semanas se ahorro 18 horas enfermeras. • No hubo incremento en la tasa de infecciones y heridas.

CONCLUSIONES • Si bien, mediante estrategias de mejora se consiguieron un aumento

gradual, progresivo y continuo de la calidad y eficacia de los servicios en el Hospital Mary Queen, es bueno haber considerado una estrategia que implique reingeniería de procesos, con el objetivo de tener cambios más grandes, que conlleven a un mayor impacto en la calidad del servicio de salud.

• El éxito de un proyecto se basa en el compromiso y la capacidad de comunicación de los interesados.

LECCIONES APRENDIDAS• La mejor manera de hacer que las barreras ocasionadas por la resistencia

al cambio desaparezcan es gestionando adecuadamente la comunicación con los involucrados.

• Crear un equipo multidisciplinario fue un acierto, debido a que existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones

• Cuando se implementa una mejora, los agentes de cambio deben de brindar una amplia gama de esfuerzos y apoyo a los “afectados”.

• La buena gestión en la implementación de un proyecto se considera como línea base para la implementación de futuros proyectos.