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NETFLIX: DE LOS DVDS AL STREAMING

El real concepto de medios físicos es una carrera hacia la obsolescencia.

– Steven Levy1

En una noche de verano claro en 2011, Reed Hastings, fundador y director ejecutivo (CEO)

de Netflix, decidió visitar a un amigo cerca de su casa en Santa Cruz, California. Durante esta

visita, Hastings comparte una idea que había estado considerando durante algún tiempo -

la división del negocio de alquiler de DVD de su empresa de video en línea. "Eso sería

horrible, no quiero tener que lidiar con dos cuentas," replicó su amigo, que también era un

suscriptor de Netflix.

Poco convencido por las objeciones de su amigo, el 12 de julio, Hastings anunció

públicamente su plan y el correspondiente aumento de las tasas (ver Anexo 1), ambos

cambios entraron en vigencia el 1° de septiembre. La reacción fue rápida y brutal. Durante

el siguiente trimestre, Netflix perdió 805.000 suscriptores, su primer descenso en la

afiliación de suscriptores en más de una década. Al mismo tiempo, las acciones de la

compañía se redujeron en más del 50% desde un máximo de $300 por acción antes del

anuncio.

1 Escritor norteamericano, autor de los libros de tecnología, como The Perfect Thing: How the iPod

Shuffles Commerce, Culture, and Coolness (2006) o In The Plex: How Google Thinks, Works, and

Shapes Our Lives (2011)

CASO NETFLIX

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En una carta de disculpa a los suscriptores, Hastings admitió que se había equivocado.

Escribiendo “Te debo una explicación”, escribió (ver Anexo 2).

A partir de sus comentarios en los últimos dos meses, donde muchos

miembros sintieron que les faltábamos el respeto y que no tuvimos la

humildad al momento de anunciar la separación de DVD y Streaming y los

cambios en los precios. Que sin duda no era nuestra intención, y ofrezco mis

sinceras disculpas.

Aunque Hastings se disculpó por la forma en que se ejecutó el plan, continuó defendiendo

la nueva estructura.

Mientras tanto, Netflix comenzó a enfrentar la nueva competencia de una variedad de

servicios de streaming de vídeo, como Apple iTunes, Amazon Video on Demand (VOD),

Hulu y Google TV. Incluso YouTube, que previamente había limitado su servicio a compartir

videos de aficionados, comenzó a ofrecer películas apoyados por publicidad y programas de

televisión. Además, los proveedores de cable y satélite empezaron a desarrollar su propio

servicio de video streaming, sin costo adicional para los suscriptores. El contenido de Netflix

se estaba volviendo cada vez más redundantes. Por otra parte, a diferencia del servicio de

alquiler de DVD, el nuevo servicio de streaming no ofrecía películas recientes, debido a la

falta de voluntad de los distribuidores de contenidos para celebrar contratos de tarifa plana.

El Streaming no era el único servicio de Netflix, que se enfrentaba a la nueva competencia.

Redbox Automated Retail, (Redbox2) suministra kioscos de DVD en lugares de alto tráfico

en los Estados Unidos. Cada uno de los 29.000 quioscos ofrece 200 títulos de películas

populares aproximadamente, lo que se podría alquilar por poco, como U$ 1,00 por día

($1,50 por día para los discos Blu-ray y U$2 por día para los videojuegos). Las bajas tarifas

de alquiler, conveniencia y disponibilidad le permitieron a Redbox capturar el 18% de la

cuota de mercado de alquiler de DVD en 2009, lo que aumentó a 25% en el 2010.

2 Redbox Automated Retail (www.redbox.com) se especializa en DVD, Blu-ray y alquiler de videojuegos a través de kioscos automatizados. A finales de noviembre de 2012, Redbox tenía más de 42.000 quioscos en más de 34.000 lugares de estados unidos.

CASO NETFLIX .

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El analista de medios Michael Olson opino que para Netflix pueda seguir siendo competitivo,

es necesario ampliar su oferta en línea.

Desde un punto de vista de largo plazo, yo entiendo por qué están haciendo este movimiento

hacia el streaming. Pero la única manera que ahora sean capaces de hacer que los inversores

crean en ellos, y que los abonados sigan siendo atraídos, es teniendo una cascada de nuevos

contenidos en los próximos meses.

Sin embargo, Hastings mantuvo siempre que Netflix no buscaría nuevas versiones del

contenido de sus socios, ya que exigían tasas de pay-per-view. En lugar de ello, la solución

de Hastings era simple - ir a Amazon o iTunes. “Tanto los catalogos de iTunes y Amazon,

son bastante amplios” dijo. “Nosotros estamos concentrados en la suscripción ilimitada por

una tarifa plana”. El 25 de noviembre, la acción de Netflix cayó a U$63.

UN POCO DE HISTORIA.

Reed Hastings y Marc Randolph fundaron la compañía con sede en Los Gatos, California.

En 1997 comenzaron a proporcionar alquileres en línea de DVD. Al mismo tiempo que los

eruditos tecnología declaraban que los servicios en línea eran el futuro de la distribución de

contenidos, Netflix se dirigió a una solución de baja tecnología - el Servicio Postal de los

Estados Unidos. Por una cuota de $ 20 por mes, los miembros pueden seleccionar tres

películas a la vez de una gran variedad de títulos disponibles. Netflix envía por correo a los

miembros, los discos DVD y un sobre con el franqueo pagado para su devolución. Los

miembros podrían mantener los DVDs durante el tiempo que necesitaban sin incurrir en

cargos por pagos atrasados. La única restricción era que los DVD debían ser devueltos en

buenas condiciones para poder alquilar otra película.

“En comparación con otros sistemas de vídeo a la carta, Netflix es lento”, observó Peter

Lewis de Fortune Magazine, poco después de se puso en marcha el servicio.

Pero una vez que los DVDs están en casa, es vídeo bajo demanda: Las películas

se pueden ver cuando el usuario quiere y todas las veces que él o ella quiere. No

hay fechas de vencimiento o cargos por pagos atrasados. Y Netflix tiene una

ventaja sobre otros sistemas de vídeo a la carta y tiendas de alquiler cuando se

CASO NETFLIX

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trata de películas difciles. Trate de encontrar el clásico hindi “Do Aankhen bara

Haath” en su tienda de video local, por ejemplo3.

En 2002, Netflix recaudó más de $ 82 millones en una exitosa oferta pública inicial (IPO)

que dependía en gran medida de fuertes proyecciones de crecimiento de la compañía. El

entusiasmo estaba justificado, Netflix casi duplicó su base de suscriptores cada año durante

los próximos años. Para el año 2004, Netflix tenía más de 4 millones de suscriptores, en

comparación con los 600.000 a principios de 2002.

En 2005, el crecimiento de Netflix comenzó a disminuir considerablemente. Entre 2005 y

2008, el gasto per cápita anual en los DVD en EE.UU. se redujo de $ 60 a $ 43, ya que los

consumidores se movieron cada vez más a las descargas ilegales de servicios de uso

compartido de archivos, tales como The Pirate Bay y Megaupload. La mayoría de los

espectadores no consideraban los riesgos de seguridad o calidad de vídeo que a menudo eran

inferior a los DVDs.

Netflix respondió en 2007 con el lanzamiento de su propio servicio de streaming que ofrecía

a sus miembros un número ilimitado alquiler de películas por una cuota mensual nominal.

También bajó el costo de su servicio de suscripción, dando un tiempo de decidirse por un

u$10 por mes de tarifa plana, tanto para el streaming y el servicios de arriendo via correo.

Aunque Netflix pagó un costo fijo a los distribuidores para la transmisión de contenido a

través de Internet, los contratos tendían a ser para uno o dos años, después de lo cual las

tasas se ajustaron sobre la base del número de abonados. Los analistas aplaudieron el nuevo

modelo de negocio, que rápidamente volvió a Netflix al camino de crecimiento rápido.

En 2010, Netflix comenzó a expandirse a nivel internacional, comenzando en Canadá y más

tarde en América Latina y el Caribe. En 2011, la empresa con sede en California tenía 20

millones de suscriptores, empleado más de 4.000 personas y recibieron unos ingresos de

aproximadamente $2.2 mil millones (ver Anexo 3)

EL AUGE Y CAÍDA BLOCKBUSTER

3 Peter Lewis, “Netflix: Video on Delay,” Fortune, September 17, 2001, p. 230

CASO NETFLIX .

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El principal competidor de Netflix era Blockbuster, compañía fundada en 1985, cuando el

mercado de alquiler de cintas de videos estaba dominado por las pequeñas tiendas de

alquiler, de propiedad independiente y tiendas de conveniencia. Las tiendas o videoclubs

ofrecen por un cargo adicional por noche fija cintas de VHS y Betamax. Si las cintas fueron

devueltas tarde o dañadas, los consumidores debían pagar multas, que, en algunos casos,

podría ascender sobre el valor de compra de la película. Blockbuster fue ampliamente

alabado como un innovador tecnológico para el uso de bases de datos informáticas para

optimizar inventario, seguimiento de las preferencias del consumidor consolidado su

negocio de alquiler de vídeo a nivel nacional.

Los clientes recibían una tarjeta de membresía que podría utilizarse para tomar prestadas

películas en cualquier Blockbuster en los Estados Unidos sin tener que completar los

formularios de inscripción o proporcionar depósitos adicionales.

Durante la próxima década y media, Blockbuster creció rápidamente en los Estados Unidos

e posteriormente en el resto del mundo. En 1999 Blockbuster era la mayor empresa de

alquiler de videos en el mundo, con el triple de la cuota de mercado de su próximo

competidor más cercano. En ese momento, Blockbuster estimaba que aproximadamente el

60% de la población EE.UU. vivía a tres millas de una tienda Blockbuster. La típica tienda

Blockbuster tenía un stock de 4.500 diferentes títulos, 500 de ellos eran nuevos

lanzamientos. Aproximadamente el 78% de los ingresos de la empresa provenía de los

nuevos alquileres.

La introducción de DVDs en la década de 1990 alteró radicalmente la forma en que las

películas fueran consumidas. Los DVDs eran livianos, más pequeños y más baratos de

producir y ofreciendo significativamente mejoras en la calidad de video y el sonido en

comparación a las cintas de VHS. Además, a diferencia de las cintas, los DVD podían ser

enviados directamente a los consumidores a costos más bajos. Mediante la entrega de

películas directamente a los consumidores a través del correo americano, Netflix pudo

cambiar la entrega de sus DVD arrendados, desde una única ubicación en San Francisco. En

2002, Netflix agregó 10 centros regionales para servir a sus miembros en rápido crecimiento,

que en ese momento ya habían llegado a 600.000.

CASO NETFLIX

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Cuando Blockbuster introdujo su propio servicio de correo de DVD en 2004, Netflix ya había

aumentado a 3 millones de suscriptores. Sin embargo, la falta de voluntad de Blockbuster

para eliminar las multas por atrasos, que proporcionaba $ 300 millones en ingresos anuales,

permitió a Netflix para seguir ganando participación de mercado. En 2010, Blockbuster se

acogió al Capítulo 11 de la ley de quiebras, después de perder más de $ 500 millones en 2009,

declarándose en bancarrota.

EL STREAMING

En el año 2000, Blockbuster se asoció con servicios de banda ancha de Enron para

convertirse en una de las primeras compañías en proporcionar alquiler de películas a la

carta. En ese momento, Blockbuster dominaba los alquileres de DVDs con 4.800 tiendas de

video a través de Estados Unidos y 72.000 empleados en 26 países. Sin embargo, después

de un breve proyecto piloto en cuatro grandes ciudades de Estados Unidos, ambas

compañías abandonaron el proyecto, cada uno culpando al otro por el fracaso de la

iniciativa. Blockbuster argumentó que Enron no había estado dispuesto a proporcionar la

tecnología necesaria para llegar a los consumidores; Enron culpó a Blockbuster de no tener

los contenidos que los consumidores querían. En realidad, los consumidores no estaban

listos para el servicio de transmisión de películas. La mayoría de los estadounidenses todavía

no tenían servicio de banda ancha, y los que lo hicieron no estaban dispuestos a pagar $5

por alquiler, un precio 20% más alto que el alquiler de un DVD en una tienda de vídeo local.

Cuando Blockbuster re-lanzó su servicio de streaming varios años más tarde, le fue un poco

mejor. El precio fijo o “tarifa plana” claramente fue un problema importante ya que

Blockbuster siguió necesitando suscriptores que pagaran por cada película a descargar. Sin

embargo, la tecnología también era una barrera, a pesar del rápido crecimiento en la

adopción de banda ancha. Los clientes que no tenían acceso a los ordenadores personales o

que querían ver el contenido en una pantalla grande de Televisión tenían que comprar por

$ 100 un módulo de descargas para adjuntar a su pantalla.

Apple ofrecía un servicio similar, conocido como Apple TV, que puede ser integrado con

iTunes por un alto costo de $229. Sin embargo, como la mayoría de las empresas de

transmisión en línea, también siguió un modelo tradicional de cobro con una tarifa por cada

alquiler. El costo para descargar una película o episodio de televisión osciló entre $2.00 a

CASO NETFLIX .

7

$6.00, dependiendo de la duración, calidad y fecha de lanzamiento del programa. Los altos

precios del arriendo, largo tiempos de descarga y limitadas opciones de visualización fueron

citados como la causas de la falta de interés en los servicios de descargas de películas.

A mediados de la década del 2000, Netflix comenzó a experimentar con la descarga de

películas en las computadoras personales (PC) con un éxito desigual. En ese momento La

mayoría de los PC tenían pequeñas pantallas, lo que empobrecía la experiencia de ver en

casa. Para aprovechar las ventajas de los televisores de pantalla grande, los usuarios o bien

tenían para conectar a ordenadores su televisión u obtener un disco físico a través del

servicio de correo de la empresa.

En 2008, Netflix comenzó a formar alianzas con Microsoft, Sony y otras compañías para

ofrecer streaming directo a las consolas de juegos y dispositivos "inteligentes", tales como

televisores habilitados para Internet. Desde el momento en que los clientes tuvieron el

hardware necesario para reproducir películas directamente en sus televisores, sólo tendrían

que pagar la cuota mensual para acceder al servicio de vídeo bajo demanda. Los suscriptores

de Netflix pueden descargar todo el contenido de lo que quisieran por una tarifa plana

mensual que se inició a sólo $10 por mes. Miles de horas de transmisión directa eran no sólo

económicas, sino que animaba a los usuarios a probar el contenido que no estaban seguros

de que les gustaría. Si la película no era adecuada, el abonado podría borrarlo y descarga

algo diferente. La transmisión en línea a consolas de videojuegos demostró ser una gran

ayuda para Netflix, logrando ingresos sobre lo esperados durante el primer trimestre en que

el servicio comenzó a operar.

La mayoría de los espectadores parecían preferir la comodidad y la asequibilidad de los

planes mensuales de tarifa fija de Netflix. Durante la crisis económica de 2008, el precio de

las acciones de Netflix aumentaron en un 25 por ciento aun cuando el mercado de valores

en su conjunto se redujo a la mitad. Las acciones de Apple superaron el mercado en la solidez

del iPhone, pero sus acciones todavía experimentaron una disminución global de casi el 20

por ciento. Durante el mismo período, las acciones de Blockbuster cayeron un 95 por ciento

y el mercado comenzó a especular sobre la quiebra de la compañía.

CASO NETFLIX

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UN NUEVO ANUNCIO

El 12 de julio de 2011, Netflix envió un correo electrónico a sus suscriptores de Estados

Unidos para anunciar un cambio de precios desde $ 9.99 por mes a $ 15,98 por mes. La

compañía también anunció que se separaba los negocios de streaming y el alquiler de DVD

en línea, creando para este último una nueva compañía llamada Qwikster.

Tradicionalmente, cualquier tipo de cambio en los modelos de suscripción generaba crítica.

Sin embargo, Hastings nunca anticipó la reacción provocada por el cambio anunciado. La

compañía recibió más de 10.000 comentarios en su blog. "La mayoría de ellos lo criticaban

complicarle la vida a unos 12 millones de clientes que aun utilizaban ambos servicios,

streaming y arriendos de DVD. Esas personas tendrían que visitar dos sitios web para hacer

sus solicitudes y actualizar la información de facturación y administración de cuentas."4

Otros bromearon diciendo que el nombre Qwikster era confuso. Harry McCracken

periodista especializado en tecnología destacó la similitud del nombre con al menos otras

siete empresas y entidades. Por ejemplo, la tienda en línea de Amway, Quixtar Norteamérica.

“[Netflix esta] desaprovechando una gran marca para comenzar todo de nuevo con un

nombre que comienza con absolutamente ningún valor”, se quejó McCracken.5

Mientras tanto, el Servicio Postal de Estados Unidos, enfrentaba sus propios problemas,

anunciado planes para eliminar los servicios de entrega de un día. La combinación de la

entrega más lenta y una mayor competencia en línea llevó a algunos a cuestionar si el

arriendo de DVDs tenía futuro.

Finalmente, Hastings se disculpó por no haber hecho un buen trabajo al explicar las razones

de la reestructuración de la compañía. “Elegimos el nombre Qwikster porque hacía

referencia a la entrega rápida”- Hastings escribió en el blog de la compañía. “Vamos a

4 Michael Liedtke, “Netflix Says It's Sorry, Then Creates New Uproar,” Bloomberg Businessweek, 19 de Septiembre, 2011, http://www.businessweek.com/ap/financialnews/D9PRS58G2.htm - adjunto en Anexo 4. 5 Harry McCracken, “Qwikster: Not to Be Confused with Quixtar,QuickStar, Kwikster, Quickster, Kwik Star, Quik-Star, or Kickstar,” Technologizer, 19 de Septiember, 2011. http://techland.time.com/2011/09/19/qwikster-not-to-be-confused-with-quixtar-quickstar-kwikster-quickster-kwik-star-quik-star-or-kickstar/

CASO NETFLIX .

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mantener el nombre 'Netflix' para el streaming”. En su opinión, el problema no era tanto

los cambios sino la forma en que Netflix los habían sido comunicando.

Pero ahora veo que, dado los enormes cambios que estamos haciendo,

debería haber entregado una mayor justificación personalmente a nuestros

suscriptores, de por qué estamos separando los negocios de DVD y

streaming, y la carga para ambos.

A pesar de la conmoción, algunos analistas vieron lógica en las decisiones de Hastings para

separar el servicio de alquiler de DVD, y como la tecnología de DVD parecía ir rápidamente

en dirección a la obsolescencia.6 Para ellos, Hastings fue un visionario que previó un futuro

sin discos físicos.

6 Rebecca Rosen, “The Case for the Netflix Split,” The Atlantic Monthly, 19 de Septiembre, 2011. http://www.theatlantic.com/technology/archive/2011/09/the-case-for-the-netflix-split/245323/

CASO NETFLIX

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Apéndice 1

Línea de Tiempo de eventos clave

1985 Se funda Blockbuster.

1997 Se funda Netflix, entregando servicios de Arriendo de Películas vía correo a una tarifa

plana de $20 por mes.

2000 Blockbuster comienza con el servicio de streaming.

2002 Netflix incorpora hubs regionales. En May0 2002 Netflix sale a la bolsa (IPO)

cerrando a $16.75 por acción, recaudando un total de $82 millones, y logra 600,000

miembros.

2004 Netflix alcanza 4 millones de suscriptores; Blockbuster comienza el servicio de

distribución vía correo.

2005 Netflix crece lentamente.

Los servicios de intercambio ilegal de archivos, comienzan a ofrecer videos.

2007 Netflix introduce los servicios de streaming, bajando el valor de la membresía a un

valor fijo mensual de $10.

2008 En medio de la crisis del 2008, la acción de Netflix sube un 25%. La acción de

Blockbuster pierde el 95% de su valor.

2009 Blockbuster declara una pérdida de $500 millones.

2010 Blockbuster se declara en quiebra.

Netflix anuncia un alza de precios.

2011 La acción de Netflix cae a $63.

CASO NETFLIX .

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Anexo 1: Muestra de correo electrónico para aviso en el cambio de

precios.

CASO NETFLIX

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Anexo 2: Correo electrónico de disculpa de Reed Hasting.

To: [subscriber email address]

Dear customer,

I messed up. I owe you an explanation.

It is clear from the feedback over the past two months that many members felt we lacked respect

and humility in the way we announced the separation of DVD and streaming and the price changes.

That was certainly not our intent, and I offer my sincere apology. Let me explain what we are doing.

For the past five years, my greatest fear at Netflix hasbeen that we wouldn't make the leap from

success in DVDs to success in streaming. Most companies that are great at something – like AOL

dialup or Borders bookstores – do not become great at new things people want (streaming for us).

So we moved quickly into streaming, but I should have personally given you a full explanation of

why weare splitting the services and thereby increasing prices. It wouldn’t have changed the price

increase, butit would have been the right thing to do.

So here is what we are doing and why.

Many members love our DVD service, as I do, because nearly every movie ever made is published

on DVD. DVD is a great option for those who want the huge and comprehensive selection of movies.

I also love our streaming service because it is integrated into my TV, and I can watch anytime I want.

The benefits of our streaming service are really quite different from the benefits of DVD by mail. We

need to focus on rapid improvement as streaming technology and the market evolves, without

maintaining compatibility with our DVD by mail service.

So we realized that streaming and DVD by mail are really becoming two different businesses, with

very different cost structures, that need to be marketed differently, and we need to let each grow

and operate independently.

It’s hard to write this after over 10 years of mailing DVDswith pride, but we think it is necessary: In

a few weeks, we will rename our DVD by mail service to “Qwikster”.We chose the name Qwikster

because it refers to quick delivery. We will keep the name “Netflix” for streaming.

Qwikster will be the same website and DVD service that everyone is usedto. It is just a new name,

and DVD members will go to qwikster.com to access their DVD queues and choose movies. One

improvement we will make at launch is to add a video games upgrade option, similar to our upgrade

option for Blu-ray, for those who want to rent Wii, PS3 and Xbox 360 games. Members have been

asking for video games for many years, but now that DVD by mail has its own team, we are finally

getting it done. Other improvements will follow. A negative of the renaming and separation is that

the Qwikster.com and Netflix.com websites will not be integrated.

CASO NETFLIX .

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There are no pricing changes (we’re done with that!). If you subscribe to both services you will have

two entries on your credit card statement, one for Qwikster and one for Netflix. The total will be

the same as your current charges. We will let you know in a few weeks when the Qwikster.com

website is up and ready.

For me the Netflix red envelope has always been a source of joy. The new envelope is still that lovely

red, but now it will have a Qwikster logo. I know that logo will growon me over time, but still, it is

hard. I imagine it will be similar for many of you. I want to acknowledge and thank you for sticking

with us, and to apologize again to those members, both current and former, who felt we treated

them thoughtlessly. Boththe Qwikster and Netflix teams will work hard to regain your trust. We

know it will not be overnight.

Actions speak louder than words. But words help people to understand actions.

Respectfully yours,

-Reed Hastings, Co-Founder and CEO, Netflix

p.s. I have a slightly longer explanation along with a video posted on our blog, where you can also

post comments.

CASO NETFLIX

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Anexo 3: Resumen Información Financiera.7

7 Fuente: Memoria Annual 2011. Netflix Investor Relations, http://ir.netflix.com/sec.cfm.

CASO NETFLIX .

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Anexo 4: Articulo de Michael Liedtke.8

Netflix says it's sorry, then creates new uproar

By MICHAEL LIEDTKE

SAN FRANCISCO

The CEO of Netflix said he was sorry for mishandling a recent price increase that caused

customers to cancel the service in droves. But the apology was drowned out by a decision

that angered subscribers all over again.

The company will split into two services -- one with an odd new name that offers the familiar

discs in red envelopes and another for online streaming of TV shows and movies.

The DVD service will be called Qwikster, a name that is supposed to signify a commitment

to fast service but quickly became an object of ridicule Monday on the Internet. The

streaming service will keep the Netflix name.

Netflix, which had 24.6 million U.S. subscribers at the end of June and is the nation's largest

video subscription service, redefined home entertainment over the past decade with its DVDs

by mail. Now it's trying to prepare for the day when watching movies on a disc goes the way

of driving to the video store to pick up a VHS tape.

But lately, it has bungled the transition. The company has lost half its market value since

July, when it announced that customers who wanted DVDs and streaming had to pay for

them separately -- and pay up to 60 percent more.

8 Fuente: Memoria Annual 2011. Netflix Investor Relations, http://ir.netflix.com/sec.cfm.

CASO NETFLIX

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The decision to rebrand the best-known part of Netflix's business left some experts

wondering whether CEO Reed Hastings is losing the touch that established him as an

influential figure in technology and entertainment.

Others see the logic in trying to make sure Netflix keeps a thriving business as customers

abandon DVDs and shift in greater numbers to beaming movies and TV shows into their

living rooms over high-speed Internet connections.

It's going to be a painful transition, as Hastings acknowledged as he cut loose the DVD

service.

"It's hard for me to write this after over 10 years of mailing DVDs with pride, but we think it

is necessary and best," Hastings wrote on a Netflix blog. The CEO of the rechristened

Qwikster service will be Andy Rendich, a longtime Netflix employee.

Hastings found little sympathy among the more than 10,000 people who commented on the

blog posting.

Most of them lambasted him for making life more difficult for about 12 million customers

who get both streaming and DVD rentals. Those people will have to visit two websites to

make requests and update their billing information.

Other critics questioned the sincerity of his apology for the recent price increase and ripped

him for giving DVD rentals a different identity -- and for the name Qwikster in particular.

"It's a really dumb name," said Scott Devine of Burbank, Calif., who dropped the DVD

service after the price increase was announced two months ago. "You would think they would

choose something that at least had `flick" in the name."

The split may seem like the natural next step to Hastings, but he appears tone deaf to

subscribers, said John Tschohl, president of the Service Quality Institute, a consulting

service, and author of the book "Achieving Excellence Through Customer Service."

"I don't think Netflix is listening to its customers at all," he said. "They have really blown it."

CASO NETFLIX .

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Columbia Business School marketing professor Brett Gordon thinks Hastings knows exactly

what he's doing by starting to bury the DVD business, even if Hastings didn't say it in his

blog post.

By the end of September, Netflix figures less than 10 percent of its expected 24 million

customers in the U.S. will subscribe to DVD-only plans.

"They don't want the Netflix brand to be damaged by the inevitable death of physical digital

goods," Gordon said.

Netflix was a Wall Street star until the jarring July 12 announcement about its prices. Its

stock rose from about $50 at the beginning of 2009 to more than $300 in early July.

Since backlash to the price increase, investors have grown disillusioned. Netflix's market

value has plummeted 53 percent from its high, wiping out about $8 billion in stockholder

wealth. On Monday, the stock shed more than $11 to close at $143.75.

The steepest declines have comes since Netflix warned it expected to have 600,000 fewer

subscribers at the end of this month than at the end of June, by far the worst downturn in the

company's history.

Netflix's stock has been hit so hard that it made Hastings' apology seem like little more than

damage control, Devine said.

In his blog post, Hastings wrote that he "slid into arrogance based upon past success" when

he decided to raise prices so dramatically. He emphasized the higher prices were the right

thing to do, but said he should have done more to explain them.

Hastings said his biggest fear is that Netflix will be left behind by technological upheaval,

like what happened to AOL when people switched from dial-up Internet to widely available

broadband, or Borders when readers gravitated to the e-book.

Netflix itself has killed off thousands of video rental stores during the past five years, and it

devastated Blockbuster, which once dominated the home-video market and went bankrupt

last year.

CASO NETFLIX

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Hastings began Netflix's evolution in early 2007 when he added Internet video streaming.

That option grew in popularity even faster than he anticipated, causing video distributors to

demand ever higher licensing fees.

Those expenses are one reason Netflix raised prices. Hastings has promised to use the

additional money it gets from its subscribers to stockpile its video streaming library with

more content.

Some subscribers are upset by Netflix's inability to renew a contract with Starz Entertainment

that included many recently released movies from Walt Disney Co.'s studios. The Starz deal

expires in February.

More broadly, Netflix customers have complained that its TV and movie titles available for

streaming pale next to its menu of more than 100,000 DVD titles. And they have other places

to turn for streaming entertainment -- Amazon.com, iTunes and Hulu, among others.

In Monday's blog post, Hastings wrote that Netflix will make "substantial" additions during

the next few months.

Michele Lucas of Denver is among the Netflix subscribers who think its streaming library is

already losing its appeal. Her family pays only for streaming now. They stopped renting

DVDs from Netflix after the price increase.

"We sit down at night and go through and we have a really hard time finding a movie to

watch," Lucas said.

Spinning off the DVD services will also allow Netflix to provide studios with a clearer idea

of how many people are streaming their content. That could be critical as it negotiates future

licensing deals.

In addition to the split, Netflix will expand into an area Hastings had steadfastly resisted --

video game rentals. Adding it to Qwikster may not make investors happy, though, because

video games are more expensive and have a shorter shelf life than DVDs.

CASO NETFLIX .

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But video-game availability could win back alienated subscribers. Devine said he might sign

up for Qwikster if the selection is good enough. Hastings seems confident he won't be the

only one.

"Both the Qwikster and Netflix teams will work hard to regain your trust," Hastings wrote

on the blog and a mass email to subscribers. "We know it will not be overnight. Actions

speak louder than words. But words help people to understand actions."

AP Technology Writer Barbara Ortutay in New York contributed to this story.

On The Web: Blog post from Netflix CEO Reed Hastings: http://bit.ly/pdA81h