Caso 07 (Papel vs Polipropileno)

IMPRESO POR: Frich Gonzalo Torres Vega <[email protected]>. La impresión está destinada únicamente para uso personal y privado. No se podrá reproducir o

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Caso 7: Papel vs. Polipropileno: Nuevas Formas de Responder a las Necesidades

del Cliente

Ramón Rivera Chú

Carlos Chávez Pinchi

Glendón Morillo Zavaleta

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CENTRUM Casos de Marketing Página 1 de 1



Papel vs. Polipropileno: Nuevas Formas de Responder a las Necesidades del

Cliente (A)

Era el último viernes del mes de abril de 2001 y todo indicaba que se alcanzaría la proyección de ventas

mensuales, aunque con mucho esfuerzo. Eduardo Nerny, Gerente Comercial de Forsac Perú, empresa

encargada de fabricar sacos de papel multipliego, analizaba las proyecciones de ventas en su computadora.

Normalmente era lo habitual los fines de mes, pero en esta ocasión estaba preocupado, lo cual hacía que las

repasara una y otra vez, como si buscara alguna respuesta a la difícil situación que se presentaba.

Sobre su escritorio se encontraba el fax que minutos antes le había entregado su secretaria, proveniente de la

empresa harinera líder del país, cliente principal en el segmento alimentario. En dicho comunicado

expresamente agradecía los servicios prestados e informaba que a la fecha prescindía de la empresa. Por una

decisión estratégica, emigrarían todos sus tipos de sacos de papel a otro sustrato, el polipropileno. Eduardo

repasaba de nuevo el fax y en su mente se creaban preguntas que aún no podía responder: “¿Cómo afrontar

esta situación?, ¿cuál sería la estrategia adecuada y cómo afectaría al futuro de la empresa?”

Un Grande en el Escenario

Forsac Perú, empresa dedicada a la fabricación de sacos de papel multipliego para la industria en general, se

instaló en el Perú en el mes de abril de 1996 con una oficina ubicada en el distrito de San Isidro. El ingeniero

Jorge Navarrete sería la persona designada para iniciar las operaciones, y lo primero que debía hacer era

contratar una secretaria, la cual él mismo entrevistaría y seleccionaría.

Jorge Navarrete llegó encomendado por el directorio del Grupo CMPC (Compañía Manufacturera de Papel y

Cartón) para instalar una planta convertidora capaz de atender en un principio las necesidades de envasado

de la industria cementera nacional con sacos de papel. CMPC es un holding chileno fundado en 1920 de

sociedad anónima abierta con capitales que se distribuyen en 200 millones de acciones y 7,983 accionistas.

Su patrimonio forestal asciende a 717,000 hectáreas, principalmente de bosques de pino radiata y eucalipto.

En 2006 sus ventas fueron de 1,091’279,723 dólares y las utilidades de 122’986,907 dólares, equivalentes a

614.93 dólares por acción.

Es un holding forestal integrado que opera a través de cinco filiales:

• Forestal Miminco S.A.: Negocios forestales y aserraderos.

• CMPC Celulosa S.A.: Negocios de celulosa fibra larga, fibra corta y fluff. Comprende las plantas:

Pacífico, Santa Fe y Laja.

• CMPC Papeles S.A.: Negocios de cartulinas, papel periódico, papeles con pulpa, papeles de impresión,

de escritura, para envolver y para corrugar. Incluye las filiales: Papeles Cordillera S.A., Cartulinas

CMPC S.A., Industrias Forestales S.A. y la distribuidora Edipac S.A.

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• CMPC Tissue S.A.: Productos de la línea tissue y sanitarios en Chile, Argentina, Uruguay, Perú y

México.

• CMPC Productos de Papel S.A.: Encargada de los negocios de packaging, opera mediante las

siguientes filiales: Envases Impresos S.A., Envases Roble Alto S.A., Propa S.A., Forsac Perú S.A.,

Protisa S.A. y Chimolsa S.A., ubicadas en Chile, Argentina y Perú.

Cada una de ellas a su vez está integrada por diversas sucursales repartidas en 55 países, las cuales abarcan

los cinco continentes. Forsac Perú pertenece a la división de Productos de Papel y está integrada en forma

vertical hacia atrás con las empresas filiales del grupo.

Jorge Navarrete, bajo una mística de laboriosidad y profesionalismo, armó las piezas para la creación de la

empresa, seleccionando desde el terreno para ubicar la planta hasta la adquisición de maquinaria y equipo, la

construcción de los ambientes, los permisos de funcionamiento y la selección del personal, entre otras cosas.

La planta fue inaugurada el 20 de noviembre de 1997 en el distrito de Los Olivos en presencia de los

representantes del directorio del grupo y autoridades del sector y del gobierno de ese entonces (ver Apéndice

A).

La Alternativa de Envasado

Los sacos de papel multipliego deben responder a las necesidades del producto a envasar teniendo en cuenta

su naturaleza, las características físicas, el número de manipuleos al que va a ser sometido, el proceso de

envasado empleado, el tipo de almacenamiento, el tiempo de conservación requerido e inclusive el tipo de

distribución (ver Apéndice B).

Se pueden mencionar los siguientes tipos de sacos multipliego según su diseño:

• Saco plano, boca abierta, fondo pegado.

• Saco plano, cierre valvulado, fondo pegado.

• Saco plano, cierre valvulado, fondo cosido.

• Saco plano, boca abierta, fondo cosido.

• Saco con fuelle, boca abierta, fondo cosido.

Los sacos multipliego varían en su estructura; pueden estar conformados, según las necesidades de su uso,

de entre uno a cuatro pliegos de papel únicamente, con films de plástico intermedio entre los pliegos de

papel o con una manga de plástico interior que esté en contacto con el producto contenido. La elaboración de

sacos de papel consta de tres procesos:

1. Impresión flexográfica

2. Formación del tubo de papel

3. Formación de los fondos

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En el caso específico de los sacos valvulados, los fondos y la válvula se elaboran simultáneamente en el

mismo proceso de formación de fondos. Con respecto a la impresión de los sacos, esta se realiza mediante

un proceso llamado flexografía, que emplea unas planchas elaboradas con un polímero flexible llamado

cliché donde es tallado el diseño del saco y que, durante el proceso, está montado a uno de los cilindros por

donde el papel circula (ver Apéndice C, Figura C 1).

El papel circula entre dos cilindros, uno lleva montado el cliché, que al girar lo pone en contacto con un

rodillo llamado anilox, que a su vez tiene contacto con otro rodillo llamado entintador, el cual se remoja con

la tinta contenida en una bandeja y, finalmente, por un efecto en cadena impregna al cliché con la tinta. El

otro cilindro, por el que circula el papel, sirve como rodillo contra impresión; al momento de tener contacto

con el cliché, imprime al papel. Esto ocurre al inicio del proceso de elaboración del saco y luego pasa en

línea a la máquina llamada tubera.

El proceso se repite según el número de colores que posea el diseño del saco, llegando a pasar el papel, en el

mejor de los casos, hasta por cuatro procesos iguales en línea, que realizan la misma función. Esto da como

resultado un diseño de arte de saco de cuatro colores como máximo (ver Apéndice C, Figura C 2).

En la tubera, el papel ya impreso pasa de ser una banda sin fin a un tubo sin fin plano, debido a los dobleces

que le aplica la máquina. Después, este tubo es cortado de acuerdo a las medidas graduadas por una

cortadora y se obtiene el cuerpo del saco. Una vez impresos los tubos, estos son apilados en pallets. Estos

tubos sirven para alimentar la máquina fondera, en la cual se da forma al fondo del saco.

Los Insumos

El insumo principal es el papel clupack, conformado en bobinas de una tonelada. Este papel se obtiene

después de varios procesos que van desde la selección de la semilla del pino, la siembra y la tala del árbol a

la elaboración de la pulpa de papel y el papel en sí. Todo es realizado por distintas empresas, las cuales

pertenecen al grupo CMPC. El papel utilizado por la empresa se elabora de celulosa obtenida del pino radiata

y que, debido al clima y al tipo de suelo donde crece, posee características importantes para el producto

final. La longitud de fibra es una de ellas, en promedio de tres a cuatro milímetros, y le proporciona

cualidades muy importantes de resistencia al papel. Otra característica es el proceso clupack al que es

sometido, y que le brinda mayor resistencia.

El nombre de “clupack” proviene del proceso al que es sometido el papel, el cual fue ideado en la década de

1970. En dicho proceso, al elaborar el papel este pasa entre dos rodillos con diferente velocidad creando una

pequeña rugosidad imperceptible a simple vista que transfiere características de extensibilidad y resistencia

al papel.

Con respecto a las tintas, estas tienen entre sus características principales el ser de naturaleza orgánica, lo

que les permite ser biodegradables y poseer una protección ultravioleta, que impide que se decoloren

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que les permite ser biodegradables y poseer una protección ultravioleta, que impide que se decoloren

fácilmente al exponerse a la luz, lo que las hace inocuas. Con respecto a los adhesivos, estos son polímeros

de base sólida que se utilizan diluidos en agua. Poseen características de tracción y cohesión, ideales para el

secado rápido. Son elaborados especialmente para el tipo de papel que se utiliza para fabricar los sacos.

También son de carácter inocuo (ver Apéndice D).

Situación del País

A partir de la década de 1990, el país tuvo un comienzo de retorno a la tranquilidad y seguridad,

principalmente por la acción del gobierno de Alberto Fujimori, de detener y controlar el avance subversivo

de grupos terroristas como Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario Túpac Amaru, que habían

sumido al país al borde del colapso. Uno de los grandes acontecimientos contra el terrorismo fue la captura

del líder terrorista Abimael Guzmán, lo cual favoreció que los inversionistas extranjeros voltearan y vieran

con buenos ojos al Perú y, así, decidieran invertir en el país.

Cuando grupo CMPC decide instalar una planta de sacos de papel multipliego en el país en 1997, este

atravesaba por el segundo gobierno de Alberto Fujimori, quien con su política de privatización y fomento a

la inversión extranjera se había preocupado de crear las condiciones favorables tanto políticas y jurídicas

para la inversión. Esta ola de inversiones trajo consigo capitales internacionales que encontraron una

oportunidad de desarrollar negocios en Perú de manera segura.

La economía del país había alcanzado cierta estabilidad después de muchos años, debido a medidas y

acciones adecuadas y responsables. Sin embargo, el ambiente político se enrarecía a medida que se acercaba

el final del periodo de gobierno del presidente Alberto Fujimori, debido a su intención de continuar un

periodo más en el gobierno a pesar de que resultaba inconstitucional. El año 2000 fue un año especial para

Perú. El panorama fue difícil y contradictorio, económica y políticamente.

En economía, los resultados macroeconómicos fueron positivos, lo que dio signos de ligera estabilidad, pero

hubo un largo periodo de incertidumbre política. El producto bruto interno creció un 3.6%, pero al estudiar a

fondo se tuvo que en el primer semestre creció 5.7% para luego, en el último trimestre, sufrir una

desaceleración, llegando a contraerse 0.3%.

En el mes de abril de ese año se realizaron las elecciones generales para el periodo 2000-2005, las cuales

fueron muy criticadas tanto a nivel interno como por organismos internacionales. Hubo una segunda vuelta

electoral para elegir al presidente y Alberto Fujimori resultó ganador; con ello consolidaba su tercer periodo

presidencial consecutivo. Para esta segunda vuelta electoral, el candidato Alejandro Toledo decidió retirarse,

para posteriormente iniciar una serie de movilizaciones, una de ellas, la más fuerte, fue denominada “La

Marcha de los Cuatro Suyos”, la cual creó un clima de protestas a nivel nacional.

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En septiembre de 2000, hubo la filtración y exhibición de un video donde se comprobaba un acto de

corrupción entre el principal asesor de gobierno, Vladimiro Montesinos, y el congresista Alberto Kouri, lo

cual condujo a una gran crisis política. Luego de unos días, Fujimori anunció el recorte de su mandato y

convocó a elecciones para abril de 2001; asimismo notificó la disolución del Servicio de Inteligencia

Nacional (SIN). Hubo graves acontecimientos políticos internos que llevaron a Fujimori a fugar del país y a

renunciar a la presidencia vía fax. Este grave hecho provocó que las autoridades políticas de ese entonces,

sobre todo del Congreso, nombraran un nuevo gobierno de transición, el cual fue presidido por Valentín

Paniagua, quien se mantendría en el cargo hasta julio de 2001.

Siguiendo en el campo económico, los sectores primarios tuvieron un buen desarrollo. Así, el sector

agropecuario creció 6.4%; manufactura, 6.5%, y pesca, 8.1%. Pero otros sectores se vieron en dificultades,

como el de la construcción, que disminuyó en un 4.5% respecto al año anterior, al ser afectado por toda la

incertidumbre política y reduciéndose la inversión. Esto a su vez influyó negativamente en diversos sectores

industriales que lo proveen de insumos y materiales para su desarrollo. Otro factor de preocupación fue el

creciente déficit fiscal, más aún por el exceso de gastos debido al periodo electoral.

A pesar de esperarse un nuevo cambio de gobierno en julio de 2001, existía un buen consenso sobre aspectos

económicos básicos entre los principales candidatos a la presidencia. En resumen, se establecía que el Perú

se mantendría enmarcado entre las metas negociadas con el Fondo Monetario Internacional y su propia ley

de responsabilidad fiscal, el cual estableció límites muy estrictos para equilibrar el presupuesto.

Asimismo, el cronograma de privatizaciones continuó su camino conforme a lo planeado a pesar del pobre

entorno político. Se logró la concesión del aeropuerto internacional de Lima a un consorcio liderado por la

administración del aeropuerto de Fráncfort. También se otorgaron contratos para el desarrollo del campo de

gas de Camisea, muy importante por el objetivo de revertir el déficit de hidrocarburos del país.

Ya para principios de 2001, se esperaba volver a la senda del crecimiento económico desde el momento en

que el gobierno de transición tomaba medidas políticas transparentes. Las expectativas eran de una

recuperación gradual con proyección de crecimiento de 2% del pbi para 2001, para luego mejorar en los

años siguientes hasta alcanzar crecimientos mayores y sostenidos. Aunque había escepticismo en la

actividad industrial, la cual estaba acentuada por la recesión que la abatía en los últimos tiempos.

Situación del Sector

El ambiente competitivo del sector en 1997 en Perú se mostraba propicio para el ingreso del grupo CMPC.

Las empresas que hasta ese momento atendían el sector de sacos de papel adquirían este del extranjero, lo

cual encarecía sus costos, o utilizaban el papel que se fabricaba localmente al procesar el bagazo de la caña

de azúcar, pero la calidad y resistencia eran mucho menores en comparación con el fabricado por el grupo, el

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de azúcar, pero la calidad y resistencia eran mucho menores en comparación con el fabricado por el grupo, el

cual se obtenía a partir del pino radiata, ideal para este uso, por tener una mayor longitud de fibra. Además,

este papel era sometido al proceso llamado clupack, que le daba mayor resistencia. Por ejemplo, el sector

cementero era atendido principalmente por sacos de papel provenientes de empresas europeas y, en menor

cantidad, por empresas locales. Esta situación en los años siguientes fue cambiando una vez que se instaló

Forsac Perú (ver Apéndice E).

A nivel local, antes de 1996, el líder del mercado en sacos de papel era la compañía Incapsa, perteneciente al

grupo Rubini, que poseía una planta de gran capacidad instalada en el país. Esta compañía tenía cerca de

90% de participación del mercado, sin incluir el sector cementero. El restante 10% era repartido entre

empresas pequeñas y artesanales. De igual forma la transnacional Napiag, de origen austriaco, líder mundial

en la fabricación de sacos de papel, era el principal abastecedor de sacos en el sector cementero, con un 80%

de participación; estos sacos eran importados desde Europa y poseían muy buena calidad. El restante 20%

pertenecía a la compañía Incapsa (ver Apéndice F, Figura F 1).

La competencia realmente fuerte en el sector cementero provenía de los países europeos, específicamente la

transnacional Napiag y la compañía colombiana Colombates, que formaba parte de la transnacional europea

Smurfil, segunda en el mundo en la fabricación de sacos de papel. Forsac Perú podía aprovechar la ventaja

competitiva de ser un proveedor local con los beneficios del servicio personalizado, la rápida capacidad de

reacción ante cualquier requerimiento del cliente y la ventaja diferencial de estar integrada en forma vertical

con las empresas filiales del grupo.

Para 2000, la empresa Napiag vio reducida su participación en el sector cementero a un 40%, Forsac Perú

poseía el otro 60% y la compañía Incapsa había sido desplazada totalmente del sector (ver Apéndice F,

Figura F 2). Por otra parte, en el sector azucarero la competencia se centraba en tres compañías nacionales:

Incapsa, Trupal y Satepsa. Estas importaban el papel de países europeos, y en algunos casos, el papel

provenía del bagazo de la caña de azúcar.

En los demás sectores, tales como construcción, químicos y de alimentos (semillas de maíz y páprika),

existían otras compañías más pequeñas, Mercier y Envases Niche, que compartían su participación con

Incapsa y Satepsa, y algunas empresas artesanales e informales. Todas estas compañías, en su mayoría,

usaban el papel proveniente de la caña de azúcar o utilizaban los mismos sacos reciclados para la

elaboración de los suyos; en algunos casos, eran importados de Europa y Estados Unidos, lo cual aumentaba

sus costos y encarecía los precios de los sacos.

En lo referente a la calidad de los sacos de la competencia, en muchos casos era competitiva en calidad por

contar con máquinas adecuadas y buen papel, lo cual creó diseños parecidos a los de Forsac Perú, a

excepción de los artesanales y de aquellos que usaban el papel de bagazo de caña, que eran de baja

resistencia. Forsac Perú aprovechó la ventaja competitiva de ser una empresa integrada verticalmente hacia

atrás con empresas de su mismo grupo, lo que en su momento la benefició muy bien para captar clientes. Las

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atrás con empresas de su mismo grupo, lo que en su momento la benefició muy bien para captar clientes. Las

empresas de la competencia, al adquirir el papel de los mercados extranjeros, incrementaban sus costos.

Al término del año 2000, Forsac Perú compartía el mercado local con las empresas competidoras casi de

igual a igual en algunos sectores, y lideraba otros como el cementero. En todo el ámbito, había logrado

obtener clientes muy importantes y seguía ganando terreno; entre sus clientes más importantes se

encontraban los sectores del cemento, harina y azúcar, los cuales representaban casi 95% de su facturación

(ver Apéndice G, Figura G 1).

Los Productos Sustitutos

Las soluciones de envasado con las que se contaba en ese momento y que satisfacían las necesidades del

mercado eran dos tipos de sacos: los de polipropileno y los de tocuyo; estos se diferencian por el sustrato

utilizado y la gran diferencia en el precio. Los sacos de polipropileno estaban elaborados de una fibra

sintética denominada polímero, un derivado del petróleo, cuyas características son: la resistencia, elasticidad

y alta porosidad, además de muy bajo costo de fabricación, y precio en comparación con los de tocuyo. Los

sacos de polipropileno se utilizaban en el envasado de harina de pescado, arroz, azúcar (además de sacos de

papel), sal y algunos productos químicos. Las principales empresas que compartían el mercado eran: Sacos

Pisco, Sacos del Sur, Norsac y Polisacos.

Los sacos de tocuyo estaban hechos de tela de algodón, y una de sus principales características era que se les

podía dar un segundo uso. Estos sacos se utilizaban principalmente para el envasado de harinas, en especial

la de trigo; y, en menor medida, en harinas como la de plátano y de lúcuma, en afrecho y en algunos

productos agrícolas. Entre las empresas que fabricaban estos sacos se contaban Inter Pack y Negociación

Andina (ver Apéndice H).

Eduardo Nerny

Eduardo, el menor de una familia de tres hermanos y único varón, se acostumbró desde muy joven a ser

independiente y a tomar sus propias decisiones; con actitudes forjadas y heredadas de sus padres, él un

prestigioso médico cirujano y ella una asistente social de nacionalidad suiza con mucha sensibilidad, que

trabajó por mucho tiempo para el gobierno suizo en programas sociales.

Desde muy joven, tuvo afición por la lectura, facilidad para socializar y carácter extrovertido. Luego de

acabar sus estudios secundarios en el Colegio Suizo, tomó su primera decisión trascendente. Debido a su

doble nacionalidad, suizo-peruana, tenía la opción de continuar sus estudios en Suiza, para lo cual viajó en

los meses de verano de 1982 para tener un panorama completo de lo que se trataría. Finalmente, optó por

continuar sus estudios en Perú. Después de autoanalizarse, y según sus planes y objetivos, decidió estudiar

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continuar sus estudios en Perú. Después de autoanalizarse, y según sus planes y objetivos, decidió estudiar

Administración. Siempre se vio cerrando importantes negocios internacionales. Después de un ciclo

acelerado en la academia y con un tiempo corto de preparación, logró ingresar a la Universidad de Lima. Sus

primeros ciclos fueron para adaptarse a la universidad hasta que tomó el control de esta y concluyó sus

estudios dentro del quinto superior de la facultad.

En 1989, el país se encontraba en pleno auge terrorista con una crisis social producto de la inestabilidad

económica. La hiperinflación era incontrolable y solo se esperaba el final del gobierno de Alan García. En

este contexto, Eduardo sabía que para lograr sus objetivos debía continuar sus estudios en el extranjero, idea

que le estuvo dando vueltas desde hacía tiempo, y aconsejado por gente allegada, como su padre, finalmente

decidió “matar dos pájaros de un solo tiro” como él mismo lo manifestaría años después. Tenía que dominar

el inglés y estudiar una maestría. Luego de obtener su título en la Universidad de Lima, viajó a Estados

Unidos para aprender inglés, y durante unos seis meses lo estudió en la Universidad de Texas A&M. Si bien

es cierto que él había estudiado el idioma durante el colegio, era necesario dominarlo para poder ser un

negociador internacional. Después de cumplir este objetivo, el siguiente paso era postular a una Universidad

para estudiar una maestría en Marketing. Por último, decidió estudiar en la Universidad de Colorado, en

Denver; la universidad llenó sus expectativas y, al concluir sus estudios, de nuevo tenía que tomar una

decisión trascendente para su futuro.

En Perú, durante 1992, Abimael Guzmán era capturado y mostrado en una jaula de metal y vistiendo traje a

rayas. Con esto, se pretendía mostrar al país y al mundo que el terrorismo se encontraba vencido. Por otra

parte, Estados Unidos atravesaba por una recesión muy fuerte, y en este contexto Eduardo termina su

maestría y regresa al Perú para la Navidad de ese año y estar en compañía de su familia, además de

aprovechar algo del verano en el país. En ese tiempo, conocería a la que es hoy su esposa y madre de sus dos

hijos. En Estados Unidos, lo esperaba una práctica profesional por un año en una empresa mediana. Esto

debería marcar el inicio de su desarrollo profesional en ese país.

Eduardo recuerda con satisfacción una conversación sostenida con su padre sobre su futuro, luego de haber

sido víctima, como él mismo lo denominó, de “el efecto Pizarro”, debido a la llegada a Lima en los meses de

verano. Su padre terminó esta conversación diciéndole “confío en tu capacidad de triunfar sea aquí o en

cualquier sitio”. Él se convertiría en uno de los pocos profesionales especializados en el extranjero que

retornarían al Perú después de la época terrorista.

Laboralmente, se inició en la empresa Nestlé en 1993, en el área comercial de venta a bodegas. Esto le sirvió

para conocer la dinámica de un mercado y la convivencia con la fuerza de ventas, además de nutrirse de

experiencia que solo se obtiene en este tipo de venta. Más adelante, ingresó a una empresa del rubro

zapatillas, llamada Coast Export Perú S.A., representante de la marca americana Brook, en el cargo de

Gerente Comercial. Esta empresa mediana le sirvió para ganar más experiencia logrando buenos resultados.

En 1996, ingresó a Manufacturera de Vidrio, empresa del grupo Backus, donde desarrolló su capacidad de

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En 1996, ingresó a Manufacturera de Vidrio, empresa del grupo Backus, donde desarrolló su capacidad de

abrir nuevos mercados e idear alternativas inteligentes para la creación de más negocios, lo cual fue muy

valorado en esta empresa. Después, se mantuvo en la empresa cuando esta fue comprada por la transnacional

líder en vidrios: Owens Illinois. Para 2001, recibe la propuesta de desempeñarse como Gerente Comercial en

Forsac Perú. En ese entonces Forsac Perú ya se encontraba muy próximo de comercializar sacos a Bolivia y

Ecuador. La decisión, en realidad, fue complicada: dejar una transnacional en la que se había ganado un

prestigio y reconocimiento a base de su trabajo para migrar a una empresa que tenía instalada apenas cuatro

años en el país era, pues, todo un reto. Al final, como ya era costumbre en su vida tomar decisiones

trascendentes para su futuro, se decidió por aceptar la propuesta y pensar que era la oportunidad de realizar

negociaciones internacionales como siempre había imaginado.

Forjar un Destino

En 1997, Forsac Perú inicia sus operaciones con dos máquinas, una denominada tubera e identificada con el

número 17 y otra nombrada fondera y conocida con el número 19; ambas, trabajando en línea, podían

obtener más de 50,000 sacos de papel para envasar cemento, lo cual, por mes, dio como promedio alrededor

de tres a cuatro millones de sacos de producción.

En 1998, la empresa empezó con la fabricación de sacos para envasar azúcar, del tipo boca abierta, mediante

un distribuidor que conocía el mercado y, por lo tanto, tenía los contactos en la mayoría de los ingenios

azucareros. Al comienzo, solo contaba con un ingenio, y luego aumentaron, pero los tiempos de atención

eran bastante largos para la necesidad de los ingenios azucareros, en promedio de 20 a 30 días. Teniendo en

cuenta la demanda del sector cementero, era imposible fabricarlos antes. Al principio no pudieron atender a

todos los ingenios de este sector, que cada vez requerían más y más sacos. El sector azucarero durante años

había sido atendido en lo referente al envasado con sacos de polipropileno en su mayoría y, en menor

cantidad, con sacos de papel por la empresa Trupal, perteneciente al grupo Incapsa, que además era dueño de

un ingenio importante. Los ingenios que utilizaban polipropileno poco a poco fueron pasando al papel

debido a diferentes factores, como la higiene del producto o un tema puramente de presentación.

A finales de 1998 y principios de 1999, el grupo, luego de realizar un amplio estudio de mercado, decidió

invertir en una línea de producción: una fondera, que se identificó con el número 20. La adquirieron para

atender el mercado azucarero y cualquier otro producto representativo que pudiera surgir en el camino. ¿Por

qué una fondera? Dentro de las capacidades de producción, una tubera puede realizar casi el doble de tubos

que una fondera. En consecuencia, con esta línea se evitaría la acumulación de tubos y prácticamente se

podía doblar la producción de sacos. La fondera es la que determina la cantidad de sacos fabricados.

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Al contar con una capacidad instalada de casi el doble de la inicial, suficiente para atender el mercado

azucarero, estudiaron la posibilidad de incursionar en el sector harinero, el cual en ese momento era atendido

con sacos de tocuyo. A pesar de ello, había referencias de que en otros países de la región se estaba

trabajando desde hacía tiempo con sacos de papel con muy buenos resultados.

Los sacos de tocuyo presentaban características favorables para el cliente, como que servían para un segundo

uso luego de ser utilizados, una flexibilidad en lo que se refiere a la manipulación con respecto al papel y el

hecho de estar desde hace varios años en el mercado creando hábitos de uso que costaría cambiar en el

usuario. Dentro de las ventajas del papel sobre estos envases, se podría mencionar un precio menor con

referencia al tocuyo de un 30%, mayor higiene, mejor apilamiento por la forma del saco (fondo rectangular),

mayor equilibrio al momento de parar el saco y una impresión que permitía inclusive colocar códigos de

barras, lo cual no se podía en los sacos de tocuyo. Tampoco permitía el plumeo del saco (actividad que

consiste en introducir un tubo en el saco para robar el producto en pequeñas cantidades y luego cerrar este

orificio con un simple manipuleo de los dedos). Además estaba el tema ecológico y el cuidado ambiental,

dado que el papel es biodegradable.

Forsac Perú planeó una estrategia focalizada en el líder de las harineras. Pensaron en conseguir que el

dirigente del sector migrara a papel, y de esta manera las demás compañías harineras lo seguirían, ya que

este marcaba la pauta en el sector. Tal estrategia tenía como fundamento cambiar la costumbre de uso de

sacos de tocuyo para el envasado de todas sus harinas. Esto era un trabajo en conjunto, pues la empresa

harinera a la vez debería realizar acciones o campañas para cambiar las costumbres de usos de sus clientes,

usuarios de su producto, como la manipulación de los sacos, entre otras. Esta empresa se posicionaba en el

mercado como líder en productos de calidad y saludables, con mejoras continuas e innovaciones frecuentes

en todas sus líneas, no solo en harina.

El Inicio del Juego

Como sucede regularmente al inicio de los primeros contactos, el acercamiento con la empresa líder del

mercado de harinas fue algo frío. Luego de hacer un barrido por todas las áreas, empezando con las compras,

marketing y ventas, al vender la idea de los sacos de papel, finalmente consiguieron la autorización de la

gerencia al área de producción y en específico la de envasado para poder iniciar con el desarrollo del saco.

La idea era observar y tomar nota de todo el proceso al cual debería ser sometido el saco de papel y solicitar

muestras de los sacos de tocuyo para realizar prototipos en una primera etapa. Después, con este prototipo

aprobado, se realizarían muestras a nivel industrial para efectuar pruebas reales de envasado con la harinera.

El proceso fue largo. En principio realizaron muestras manuales para definir las dimensiones del saco, dado

que los sacos de tocuyo son planos (un tubo cosido en el fondo) y los sacos de papel poseen un fondo (largo

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que los sacos de tocuyo son planos (un tubo cosido en el fondo) y los sacos de papel poseen un fondo (largo

del saco, ancho del saco y fondo del saco), a diferencia de los de tocuyo que solo tienen largo y ancho. La

segunda etapa era la estructura. Si bien es cierto que el papel que se empleaba para la fabricación de sacos

era de buena resistencia, era mucho menor que la del tocuyo. Existían cinco puntos neurálgicos con los

cuales debía lidiar el diseño del saco de papel:

1. El proceso de llenado de la harina. El saco era sostenido por unas pinzas que lo mantenían fijo a la

salida de la tolva, el cual era un tubo del ancho del saco, mientras la harina caía por gravedad. Cuando

se habría la tolva, estas pinzas sujetaban y mantenían el saco colgando, sometiéndolo a un gran

esfuerzo en ese punto de contacto, pues el saco podría desfondarse por la presión del llenado; después,

era sacudido por una paleta para que la harina se asentara y, en seguida, el tubo giraba con todo el saco

y lo ponía al alcance de un operario. Durante el proceso, el saco se mantenía suspendido en el aire,

sujetado únicamente por las pinzas en la parte superior y debía soportar los 50 kg, que era el peso

graduado para cada envase.

2. El cosido. Un operario sujetaba el saco y con una máquina cosedora fija hacía pasar manualmente de

extremo a extremo la boca del saco para que quedara cerrado. Para esto, el saco era desplazado con

ayuda de una faja transportadora. Al operario, acostumbrado a la manipulación del tocuyo, le resultaba

difícil el manejo del papel, pues era más rígido, y además debía hacer su trabajo rápido por la

velocidad de la faja transportadora. También, se debía tomar en cuenta el tema de adaptabilidad y de

resistencia al cambio del personal encargado de esta labor, pues, como era de esperar, esta actividad

retardaría la eficiencia del operario en un inicio. Para los sacos de papel, esta cosedora resultaba como

una cortadora, ya que rasgaba en algunos casos todo el recorrido del cosido.

3. El tobogán. Después de pasar la máquina cosedora, la faja transportadora lo conducía hacia un

tobogán a menos de un metro. Por este tobogán, el saco se dejaba caer cerca de 10 a 12 metros.

Debido al mismo proceso de la obtención de harina, todos los molinos poseen un sistema vertical de

abajo hacia arriba y que concluye a una altura de 10 a 12 metros aproximadamente, lugar donde en

muchos casos empieza el proceso del envasado. Este tobogán presentaba hendiduras y protuberancias

a lo largo de su recorrido, las cuales rasgaban al saco de papel por donde dejaba escapar la harina.

4. El final del tobogán. Este terminaba a dos metros de altura, desde donde caían libremente encima de

una paleta de madera; en ella se iban acumulando y, acto seguido, eran recogidos por los montacargas

para su almacenamiento.

5. Manipulación. El operario o estibador de sacos estaba acostumbrado a manipular sacos de tocuyo que,

a diferencia del papel, se le puede jalar y hasta arrastrar, acciones que no se pueden hacer con el saco

de papel.

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En las observaciones a los puntos críticos, para el primero hicieron pruebas con diferentes estructuras del

saco, variando el número de pliegos y los gramajes de papel hasta conseguir una combinación que

garantizara soportar el proceso de llenado. Al final llegaron a un saco de tres pliegos. Para el segundo punto

crítico tuvieron que cambiar el tipo de puntada por una que permitiera solo tres puntadas en una pulgada; el

tipo de aguja (grosor), el grueso del hilo y la regulación de la apertura de la cosedora debían hacer posible

que ingresaran los seis pliegos de papel. Al mismo tiempo debieron disminuir en algo la velocidad de la faja

transportadora y, por último, adiestrar y convencer en los mejores términos a los operarios de envasado.

El tercer punto crítico pudieron solucionarlo mediante la revisión del tobogán en todo su recorrido y el

alisamiento de todos los puntos por los cuales el saco de papel podía ser dañado. El cuarto, que era la caída

libre de casi dos metros de altura que el saco debía soportar, pudieron resolverlo con los tres pliegos de

papel. Para el quinto punto, planearon impartir charlas y entregar material instructivo y afiches que

describían mediante dibujos la manera correcta del manipuleo de los sacos de papel y las cosas que dañaban

al saco y que no se debían hacer. Estos se repartieron a discreción y se colocaron en lugares adecuados,

donde los usuarios podían tenerlos presente, y en todos los turnos. Los materiales instructivos y afiches

indicaban entre otras cosas cómo levantar, transportar, almacenar, la forma de apilar, etc. Para esto, era

necesario ganarse la voluntad de los operarios.

En forma paralela, una vez validado el saco, el departamento de marketing del molino desarrollaba los tipos

de sacos de harina, que en ese entonces bordeaban los 32 tipos de presentaciones. Desarrollaron una

campaña a favor de los sacos de papel con todos sus distribuidores y canales, con su fuerza de ventas, y la

misma compañía confeccionó propagandas y afiches que promocionaban el envase y sus bondades en

vistosos colores. Desplegaron toda una campaña para la aceptación del saco de papel de tal forma que al

momento de hacer el cambio no hubiera ninguna resistencia en ninguna parte de la cadena de distribución y

usuario final. Todo este proceso duró casi seis meses, durante los cuales se fueron superando cada uno de los

puntos críticos.

A mediados de 1999, empezaron con la fabricación y atención de los sacos de papel para harina. Para esta

fecha, no solo atendían sacos para cemento y azúcar, sino que habían incorporado clientes de sectores como

el de la construcción y químicos principalmente y, en menor medida, al sector alimentario en el rubro de

semillas. Esto ocasionó que rápidamente las líneas y los programas de producción tuvieran carga de máquina

por varias semanas. La tendencia era incrementar productos más ahora que el líder de los molinos sería

seguido por los otros molinos tarde o temprano. De igual modo, clientes de los otros sectores fueron

arrebatados a la competencia reinante en ese momento.

A pesar de una caída en el sector cementero en 2000, debido en gran medida a la inestabilidad política, no se

detuvo la inversión, pues pensaron que una vez resuelto este problema de nuevo se normalizaría el sector y

empezaría a crecer según sus proyecciones. El grupo decidió invertir en dos líneas nuevas para finales de

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empezaría a crecer según sus proyecciones. El grupo decidió invertir en dos líneas nuevas para finales de

1999, y estuvieron en operación en los primeros meses de 2000. Estas fueron las denominadas fondera 27 y

tubera 23, máquinas más modernas y rápidas que las de ese momento. Hubo la intención de usarlas

exclusivamente para el sector cementero, y así dedicar las otras líneas a los otros productos, que, para finales

de 1999, contaban con dos clientes molineros más, que también se habían sumado a los sacos de papel

dejando el tocuyo. Con estas líneas adquiridas, la capacidad de producción se incrementó casi al doble por

segunda vez.

En 2000, la empresa decidió contratar un ingeniero de ventas para el área comercial, pues solo contaban con

uno, el cual manejaba todas las cuentas. Con este nuevo ingeniero de ventas, tenían la intención de captar la

mayor cantidad de clientes, sobre todo ganarle clientes a la competencia, que en ese momento tenía

cobertura en todos los sectores de la industria con los sacos de papel. Definitivamente, debían llenar las

nuevas líneas de producción, que debido a la ampliación en la capacidad de la planta no estaban en su 100%

de uso. Por tal motivo aceptaban pedidos de sacos de clientes pequeños, lo cual resultaba ineficiente por el

volumen tan pequeño de pedidos.

Barajar las Cartas

El timbre de salida en las oficinas hace un buen rato que había sonado y Eduardo continuaba en su oficina;

en sus pensamientos repasaba la situación que se habría creado a raíz de la decisión un tanto repentina del

principal cliente del segmento harinero de la empresa. Eduardo recordaba los antecedentes, se cuestionaba y

él mismo trataba, dentro de su análisis, de justificar y explicar lo sucedido y darle solución al problema que

se vendría:

“Esta decisión del harinero obedecería solamente al hecho de disminuir los costos, ya que el saco de

polipropileno se presentaba con un menor precio con respecto al de papel. Finalmente, podría repetirse la

historia, pero esta vez en contra nuestra, pues nosotros desplazamos al saco de tocuyo por el de papel, y

entre las ventajas de este también se encontraba el menor precio. ¿Qué efectos tendría en el sector harinero

esta decisión si prosperara? Definitivamente traería consecuencias en los demás harineros, con los cuales ya

se habría hecho contacto para que también migren al saco de papel. ¿Cómo se reemplazarían estos productos

en la línea de producción? En la actualidad, tenemos dificultades para llenar las máquinas y estamos

aceptando fabricaciones de clientes con una baja productividad debido a que su necesidad de sacos es de

poca cantidad, lo cual ocasiona que se gaste más tiempo en hacer los cambios de producto a producto que

fabricando sacos en corridas largas de producción. Definitivamente, si esto se llegara a concretar, afectaría

nuestras proyecciones para el presente año. Este cliente por sí solo representaba casi la mitad del mercado

potencial del sector harinero que nosotros pensábamos tener y trabajábamos para ello. Obviamente, este

cliente, sin contar a los cementeros, es el principal en la compañía con casi un 11% de nuestra venta mensual

(ver Apéndice G, Figura G 2). Sería necesario, para afrontar este ingreso del sustituto, sacrificar nuestro

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(ver Apéndice G, Figura G 2). Sería necesario, para afrontar este ingreso del sustituto, sacrificar nuestro

margen, que era crítico, y entrar quizá en una guerra de precios. ¿Qué pasaría con los demás sectores? ¿Se

afectaría al sector azucarero?

Es mucha la diferencia, pero dado el alcance e importancia del cliente nos podríamos acercar en el precio y

compensar la diferencia haciendo fuertes las ventajas a favor que ofrece el papel con respecto al

polipropileno. Bueno, esto si el sustituto no varía en su precio también y nos complica aún más la situación.

¿Sería mejor concentrar la energía de nuestros dos ingenieros de ventas y dirigirla a captar los clientes que

todavía mantiene la competencia en varios sectores que aún nosotros no hemos apuntado, pero que estaban

presentes, y quizá antes de acabar el año podríamos compensar esta salida? Al fin y al cabo, estaríamos

compitiendo de papel a papel y podríamos aprovechar nuestras ventajas diferenciales, las cuales nos están

dando grandes resultados, que la competencia no puede igualar, y así no sacrificaríamos nuestros ya bajos

márgenes” (ver Apéndice I).

Eduardo, como ya era su costumbre desde que ingresó a la empresa hace dos meses, se retiró mucho más

tarde de la hora de salida. Apagó la computadora para dirigirse a su casa. De repente con un poco de suerte

podría encontrar despierto a uno de sus pequeños, pues definitivamente la pequeña Nicole, que apenas tenía

meses de nacida, ya estaría en brazos de Morfeo; y escucharía la ya usual pregunta de su esposa: “Y que tal

te fue hoy en tu nuevo trabajo”. A la que él respondería como también ya era su costumbre: “Nada que no se

pueda resolver”. Aunque por dentro pensara que esta situación no era precisamente la mejor de las

bienvenidas para estrenar su puesto en la nueva empresa.

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Apéndices

Apéndice A: Organigrama Forsac Perú

Figura A1.

Organigrama Forsac Perú

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Caso 07 (Papel vs Polipropileno)

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