Cartilla gestion humana
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capital humano
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CARTILLA DE GESTIÓN HUMANA
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CARTILLA DE GESTIÓN HUMANA
POR: Yaqueline Román Castaño
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPAESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
SABANETA
3
PRESENTACIÓN
Las organizaciones actuales tienen un elemento común, la gente, que de una u
otra manera genera la ventaja competitiva. La gente, el gran diferenciador de
competitividad de las empresas, el hilo conductor que nos lleva desde el negocio y
sus resultados hacia el área y sus acciones, y nos regresa a la estrategia de la
empresa con contribuciones medibles de valor. (González, 2006).
El gran desafío del área de recursos humanos es lograr gestionar la gente desde
la eficacia y la eficiencia logrando rentabilidad, valor agregado y por supuesto
ventajas competitivas. En este mundo global de alcances planetarios, el que no
avanza, retrocede. El que lo hace bien gana, el que lo hace mal pierde. En estos
escenarios es necesario ir adelante y por supuesto ganar.
Es a través de la gente que se logra la gestión y el cumplimiento de las metas y es
por medio de ellas que se engrandece la empresa con sus sentimientos y
comportamientos. Pueden las organizaciones contar con suficientes recursos
financieros para ejecutar su CORE (antes de utilizar un término poco común o una
sigla debe explicarlo), disponer de recursos tecnológicos de punta, instalaciones
modernas, confortables y además bellas; pero si faltaran personas aptas para
movilizar los recursos financieros, aplicar la tecnología y ocupar el inmobiliario, no
existiría negocio como tal, no habría un producto o servicio a ofrecer y
consiguientemente la ventaja competitiva estaría ausente y a su vez el logro de
metas no llegaría. Son los Recursos Humanos los que le dan validez y uso a los
demás recursos. Es así como la gente debe desarrollar competencias que
posibiliten que las ventajas competitivas sean sostenibles y perdurables en el
tiempo, posibilitando la construcción de un recurso humano, inimitable, único y
competitivo.
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En los escenarios actuales es ineludible que la gente esté alineada con las
variables universales, como el cambio permanente y el trabajo bajo presión y así
conformar escenarios que respondan a necesidades locales y globales, donde la
innovación sea una constante que soporta la gente.
En el mundo actual cada día se percibe el apuro de lograr conformar un grupo de
empleados capaces de interpretar los deseos de la gerencia, de transformar,
cambiar, mejorar e innovar como compromiso alienable de los negocios actuales.
Lo que no resulta tan evidente, es la evolución que muchas organizaciones han
logrado frente al desarrollo del área de recursos humanos. Hay escenarios
gerenciales pobres, excluyentes y poco eficaces en el logro de la gestión de la
gente. La evidencia más contundente esta en el manejo de la crisis, donde
muchas empresas, asumen que la gente es el costo que conlleva a la situación y
por lo tanto la reducción de personal es inminente, necesaria para salvar las
inversiones y salir airosos de la crisis. Seguro que soplarán mejores vientos, y
los cambios nos posibilitarán estar mejor. En horabuena…
OBJETIVO GENERAL
Identificar los principales aspectos del proceso de Gestión Humana y su
articulación con las áreas de la organización, para impulsar el desempeño y
cumplimiento de los objetivos empresariales para la generación de valor.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El estudiante una vez curse este núcleo estará en capacidad de:
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Planear, ejecutar, controlar y verificar conceptos vitales del proyecto laboral,
de acuerdo al direccionamiento estratégico.
Formular planes de acción compatibles con el direccionamiento estratégico
y las necesidades de las personas.
Generar mecanismos de medición, como parte del esquema de control
organizacional.
6
INDICE
Justificación
Objetivos
1. CAPÍTULO 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Y
SELECCIÓN
1.1 ¿Qué es dirección estratégica de recursos humanos?
1.1.2 Requisitos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico de la
gestión humana.
1.1.3 Planificación de Recursos Humanos.
1.1.4Dirección, Planeación y Sistema de Gestión.
1.1.5 Funciones del área de Recursos Humanos.
1.1.6 Denominaciones de Gestión Humana.
1.2 SELECCIÓN
1.2.1 Reclutamiento.
1.2.2 Tipos de Reclutamiento.
1.2.2.1 Reclutamiento interno.
1.2.2.2 Reclutamiento Externo.
1.3 ¿QUÉ ES SELECCIÓN?
1.3.1 Entrevista.
1.3.2 Tipos de Pruebas.
1.3.3 Verificación de Referencias.
1.3.4 Visita Domiciliaria.
1.3.5 Informe Final.
1.3.6 ¿Qué es assesment Center?
Taller # 1 Tendencias de Gestión Humana.
Preguntas de Reflexión.
2. CAPÍTULO 2 SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL
2.1 ¿Qué es socialización y adaptación de personal?
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2.2 ¿Que es Inducción?
2.2.1 Objetivos de la Inducción.
2.2.2 Programa de Inducción.
2.2.3 Aspectos Generales de la Inducción.
2.3 ENTRENAMIENTO
2.3.1 Objetivos del entrenamiento.
2.3.2 ¿Quiénes deben ser entrenados.
2.3.3 Variables del entrenamiento.
2.4 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
2.4.1 ¿Cuál es la finalidad?
2.4.2 Objetivos.
2.4.3 Actores de la Evaluación del Desempeño.
2.5 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
2.5.1 ¿Cómo se construye un plan de Formación y Capacitación?
2.5.2 Importancia de la Formación y Capacitación.
2.5.3 Tipos de Formación y Capacitación.
Taller # 1 Inducción.
Taller # 2 Entrenamiento.
Preguntas de Reflexión.
3. CAPÍTULO 3 GESTIÓN SOCIAL Y ORGANIZACIONAL
3.1 ¿Qué son las competencias?
3.1.1 ¿Qué son las competencias de personal?
3.1.2 Componentes de una competencia.
3.1.3 ¿Por qué medir las competencias?
3.1.4 Características de la medición de las competencias.
3.1.5 ¿Cómo se logran las competencias?
3.2 ¿QUÉ ES BALANCE SOCIAL?
3.2.1 Objetivos del Balance Social.
3.2.2 Ventajas del Balance Social.
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3.2.3 Términos Claves.
3.2.4 Pasos para la elaboración de un balance social o informe social.
3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
3.3.1 Actividades de la R.S.E.
3.3.2 Programas de la R.S.E.
Taller # 1 Balance social.
Taller # 2 Mapa de competencias.
Actividad Lúdica.
Bibliografía
Web grafía
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CAPÍTULO 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOSHUMANOS Y SELECCIÓN
“No olvidemos que el recurso
humano se
erige en la actualidad como el
principal generador de ventajas
competitivas sostenibles.”
Rodolfo González GáticaCreando valor con la gente. Editorial Norma
10
1.1 QUÉ ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS?
Se refiere al conjunto de políticas y medidas que tienen como objetivo lograr la
conformación de una estructura del área de gestión humana, que logre alcanzar
las tareas y propósitos planteados por la organización a través de las capacidades
de las personas y lograr así una ventaja competitiva en el medio.
Para iniciar este recorrido temático es necesario realizar una precisión conceptual
sobre los términos de Dirección de Recursos Humanos y Gestión de Recursos
Humanos. Citando a Herrera Gómez (2001) Cuando hablamos de Gestión de
Recursos Humanos se está haciendo referencia ´´Al conjunto de actividades y
medidas concretas para operar el área y que tienen un efecto directo sobre los
comportamientos, actitudes y aptitudes de las personas dentro del esquema
organizacional”. La Dirección estratégica de Recursos Humanos está centrada en
lograr lo que la alta dirección se ha propuesto en un tiempo determinado, en
compañía y consonancia de la gente.
Para ello es necesario comprender que las estrategias requieren de valor
agregado en los procesos y en las personas, y así hacer sinergia con las
tendencias actuales y prioridad del siglo XXI de considerar al área de Recursos
Humanos como un factor estratégico para el desarrollo de las organizaciones.
El gerente de Recursos Humanos, además de asegurar que todos los ítems del
proyecto laboral, (Investigación de mercados, reclutamiento, selección, inducción,
entrenamiento, evaluación del desempeño, balance social entre otros) se
desarrollen de forma armónica, justa, con parámetros de eficacia y eficiencia, debe
construir, ejecutar y accionar estrategias y políticas con modelos sencillos, claros y
compartidos, que tengan una alta participación de la gente.
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Para llegar a la dirección estratégica de RRHH se debe incorporar el factor
humano en la cadena de valor como una entrada a los procesos misionales o
estratégicos. Donde se evidencia su aporte y singular presencia en la ejecución
del negocio. A continuación se enuncian los ítems que hacen parte de la Dirección
de Recursos humanos:
1 Los recursos deben ser valiosos: El valor de la gestión aumenta cuando
cada empleado encuentra, aplica y gestiona métodos de reducción de
costos, que logren proporcionar valor diferenciador a su qué hacer y se
logre transferir a los clientes.
2 Los recursos deben ser únicos: Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están
al alcance de la competencia y logran además cristalizar comportamientos
y actitudes propias de organizaciones ganadoras.
3 Los recursos deben ser difíciles de imitar: cuando las personas que
pertenecen a una organización desarrollan capacidades o competencias
particulares, se convierten en únicas, por lo tato no son fáciles de imitar, y
la competencia deberá invertir mucho para lograr que su gente sea
igualmente competitiva.
4 Los recursos deben estar organizados: Es necesario combinar tareas,
con necesidad y crear métodos de trabajo que generen eficacia
organizacional que sea transferida al producto final y percibida por los
clientes
5 Los recursos deben gestionarse de forma eficaz: El método de trabajo
asignado a cada persona debe estar articulado a procedimientos claros y
sobre todo eficaces que posibiliten el no desperdicio de valor para que se
logre generar riqueza para la organización y posibilitar así el desarrollo de
la gente.
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6 Los recursos deben potencializarse y desarrollarse: Las personas que
están adscritas a una organización deben crecer, madurar y sobre todo
potencializarse para enfrentar situaciones críticas frente al proceso de
desarrollo de la organización y así lograr, con el paso del tiempo, ser
mejores personas para mejores organizaciones.
Las organizaciones alcanzarán la eficacia y ventajas competitivas cuando logren
que la estrategia dada por el área de recursos humanos esté totalmente alineada
a las estrategias planteadas por la alta dirección, y donde los diferentes procesos
ejecutados por recursos humanos tengan como objetivo primordial garantizar el
logro correcto, oportuno, eficaz y lleno de valor de las metas organizacionales.
1.1.2 Requisitos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico de lagestión humana
1 Lograr tener la estrategia u orientación clara, compatible con el
direccionamiento estratégico, planteado por la organización.
2 Debe haber apoyo por parte de Gestión Humana a la aplicación y desarrollo
de la estrategia.
3 La visión estratégica de la organización debe ser compartida por Gestión
Humana en el hacer y en la proyección, logrando que las personas por sus
competencias puedan contribuir de forma significativa, y agregando valor de
forma significativa a mejorar y lograr los resultados.
4 Los directivos de Gestión Humana deben pertenecer a los Consejos de
Dirección de la organización y hacer parte activa de ella.
5 El área de Gestión Humana debe contar con un sistema de información
fiable, actualizada y compatible con los otros sistemas que posee la
organización, logrando una toma de decisión es lógica y acertada.
13
6 El área de Gestión Humana debe administrar de forma permanente los
cambios originados en la orientación al logro, el concepto de valor, el logro
de los resultados, el avance de los indicadores y el impacto de las acciones
del día a día.
7 Ampliar, formular y gestionar las competencias permanentemente.
1.1.3 Planificación de los recursos humanos es la capacidad que tiene una
organización de administrar de forma eficiente la oferta y la demanda de personal
cumpliendo con los siguientes objetivos (García-Tenorio, 2006,165).
a) Asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos, con las
habilidades adecuadas, en los lugares oportunos y en el momento preciso.
b) Proveer el déficit y el superávit de personal.
c) Asegurar que la organización se adapte a los cambios del entorno.
d) Dotar de sentido y coherencia a todos los sistemas y actividades de los
recursos humanos.
e) Unificar las perspectivas de los directivos de línea y staff.
Y es así como las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras
de personal, asegurando que el número de personas apropiadas se encuentre en
el lugar adecuado de acuerdo a la descripción de cargos y cumpliendo con el
perfil dado, ejecutando la acción correcta. En este sentido el proceso de
planificación de recursos humanos se puede analizar a partir de la consideración
de sus dos niveles fundamentales: la planificación agregada y la planificación de la
carrera profesional.
La planificación agregada tiene como objetivo realizar las estimaciones de oferta y
demanda de personal a futuro, implementando programas que posibiliten la
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administración eficaz de la gente, bien sea por exceso o por defecto, en cada una
de las áreas de trabajo, cumpliendo con los requerimientos de cada cargo y
aplicando las medidas necesarias para tal fin de forma oportuna. Citando a
(García-Tenorio, 2007, 164) es necesario que los encargados de la planificación
de personal intenten identificar los factores externos que afectarán a la
organización y calcular el impacto de dichos cambios en la planificación
estratégica de recursos humanos.
Y en cuanto a la planificación de las carreras profesionales, su objetivo está en
concatenar de forma armónica y controlada los planes individuales (que expresado
por González, Gatica, son los sueños de las personas, sus deseos de crecer y
llegar lejos en la estructura organizacional de acuerdo a sus capacidades), con los
organizacionales a través de procesos motivacionales que estimulen el progreso
profesional de los individuos y superen las expectativas de la formación y la
capacitación. En términos generales la planificación de la carrera profesional es
responsabilidad de cada empleado, por que será el, quien debe fijar sus metas,
construir sus sueños, realizar la gestión de su formación, progresar en el nivel de
sus competencias y articularse con la organización desarrollando excelentes
desempeños.
Para lograr la planificación de recursos humanos se deben tener en cuenta los
siguientes ítems:
1 Optimizar permanentemente el factor humano de la empresa.
2 Asegurar en el tiempo la planta de personal necesaria, justa de
acuerdo a la oferta y demanda del mercado.
3 Desarrollar, formar, capacitar y desarrollar al personal, de
acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.
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4 Motivar al factor humano de la empresa para el logro oportuno de
los objetivos.
5 Mejorar y medir de forma permanente el clima laboral.
6 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
1.1.4 La Dirección, Planificación y Sistema de gestión
La participación de recursos humanos en el proceso estratégico se inicia con la
definición clara de la misión, la razón de ser de operar y de estar ahí, la cual debe
ser conocida e interiorizada por todo el personal para lograr su articulación y
desarrollo desde el aporte y el desarrollo de actos conscientes en su ejecución
permanente.
Las prácticas de recursos humanos tienen una gran importancia en el proceso
estratégico llevado a cabo por la organización, ya que es allí donde se asegura
parte de la gestión a través de la gente y el desarrollo de sus competencias. No
sólo debe el área de Gestión Humana contribuir al logro de la estrategia, es
necesaria además su participación en la formulación, ya que el valor de la gente
es conocido e identificado por aquellos que lo administran y gestiona de forma
permanente.
Cuando la organización formula sus estrategias debe tener en cuenta, además del
área de recursos humanos, los siguientes ítems, para lograr establecer un
ejercicio real y lleno de valor.
a) Los objetivos deben estar orientados al largo plazo.
b) Los objetivos deben afectar el carácter y dirección del negocio.
c) Se requiere una visión/análisis de las influencias exteriores de forma
permanente.
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d) Debe haber creatividad, en el desarrollo futuro de las acciones y así tener
previsiones que aseguren su logro.
e) Realizar una estimación de los recursos necesarios para ejecutar todas las
estrategias y conocer el retorno que producirán.
f) Se deben tomar decisiones que le hagan frente a la incertidumbre del
entorno.
g) Se requiere cierto control que detecte las desviaciones que se vayan
produciendo respecto a los objetivos marcados, con el fin de eliminarlas de
forma progresiva y permanente.
h) Las estrategias se deben formular de acuerdo a un análisis detallado no
deben contener ilusiones o intuiciones.
i) Se requiere de la experiencia del cuadro directivo para su formulación.
1.1.5 Funciones del Área de Gestión Humana
La tarea primordial de esta área consiste en planear los recursos humanos para
asegurar que sean colocados de manera adecuada, en las cantidades correctas y
en lugar adecuado. (Rodríguez,2006,70). Es también la encargada de gestionar
todos los subprocesos del área con eficacia y eficiencia, articulando la gente con
las estrategias organizacionales. Tiene funciones operativas como la nómina, las
fiestas y celebraciones entre otras, pero su forma de acompañar la ejecución de
los procesos y llevarlos hacia la gente, es la meta constante de los ejecutores de
ellas, por que es allí donde hay fuerzas vivas, que tienen miedos, fobias,
desilusiones y por supuesto intereses particulares. Entonces no sólo es ejecutar
técnicamente los diferentes procesos; es saber llevar de forma armónica la gente y
la técnica. Requiere esto una gran sabiduría.
También se ocupa esta área de:
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Analizar los diferentes requerimientos que le llegan en cuanto a: Selección,
entrenamiento, formación, bienestar y despidos.
Contratar al personal seleccionado, de forma legal, transparente y
asegurando el perfil.
Administrar, gestionar y actualizar el sistema de compensación de la
organización.
Describir, analizar y valorar los diferentes cargos que componen el
esquema estructural de la empresa.
Ejecutar programas permanentes de formación y capacitación que
conlleven a mejores prácticas y generen valor.
Gestionar, administrar y controlar los aspectos legales referidos a las
personas y su relación laboral.
Gestionar, administrar y controlar el programa de higiene y seguridad.
Gestionar, administrar y controlar la evaluación del desempeño, como
mecanismo de mejoramiento permanente de las personas.
Construir los planes de bienestar, que aseguren la calidad de vida de sus
empleados.
Construir, promover y ejecutar la política social de la empresa a través del
balance social, como articulación de la relaciones empresa- grupos de
interés.
1.1.6 Denominación de Gestión Humana
Aun en el mercado global no se ha logrado una estandarización de la definición
técnica del área de recursos humanos. Existen diferentes denominaciones para
referirse al área como tal (Rodríguez,2007,7) lo que ha llevado a confusiones y
18
debates innecesarios. A continuación se expondrán algunas denominaciones
correspondientes a la Gestión Humana:
Para Víctor M, Rodríguez
Administración de personal es un conjunto de principios y procedimientos que
procura la mejor elección, educación y organización de los servidores de una
empresa, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y
otros. (Rodríguez,2006,)
Según Byars y Rue,
La administración de personal está relacionada con todos los aspectos del
personal de una organización, es decir, es la que determina las necesidades de
reclutar, desarrollar, asesorar y recompensar al personal, y la que actúa como
enlace entre los empleados y los sindicatos y maneja otros asuntos de bienestar.
(Rodríguez,2006)
Para E.B, Flippo
La administración es la planeación, organización, dirección y control de la
consecuencia, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de las
personas con el fin de contribuir a la empresa. (Rodríguez, 2007,8)
Y Rodolfo González Gatica
Define el área de Gestión Humana como el área que genera valor con la gente a
través de la administración eficiente y eficaz de sus procesos. (González, 2006)
Finalmente Joaquín Rodríguez
19
La planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,
remuneración, capacitación, evaluación del desempeño. Negociación del contrato
colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin
de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del
personal. (Rodríguez, 2007,8)
Herrera Gómez( 2001) considera que Dirección de Recursos Humanos es el
conjunto de políticas planteadas para conseguir una estructura adecuada a las
tareas y propósitos organizativos.
FIGURA 1
1.7 Los Retos de R.H
RETOS
Cambios rápidos Crecimiento tecnológico Diversidad en la fuerza de trabajo Legislación variable Desastres naturales Evolución de la familia
ORGANIZACIÓN
Posición competitiva Descentralización Reestructuración administrativa Equipos de trabajo autogestionados Desarrollo de PYMES Tecnología
INDIVIDUO
Ajuste entre la persona y la organización Dilemas éticos y R.S.E Productividad Equipos de alto desempeño Retención de empleados
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Fuente: Bohlander, George. Administración de recursos humanos. Santafé de
Bogotá. Editorial CENGAGE. 2009
1.2 SELECCIÓN
Para que el proceso de selección se inicie es necesario realizar una investigación
de mercados que consiste en analizar la oferta y demanda de la vacante en el
medio.
La oferta corresponde a las personas aptas a ocupar el cargo y la demanda a las
vacantes que ofrecen las empresas.
1.2.1 ¿Qué es Reclutamiento?:
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a tener el personal idóneo
en el puesto correcto y en el momento justo. Es un sistema de información
mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado las oportunidades de
empleo que pretende cubrir.
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1.Reclutamiento interno
es la búsquda de personal dentrode la organización
2.Reclutamiento mixto
Es la búsqueda e interacciónentre el personal interno y gente
de afuera de la organización
3.Reclutamiento externo
Es la búsqueda de personal porfuera de la organización
FUENTE: Elaboración Propia
Para iniciar el reclutamiento es necesario diligenciar el formato de requisición de
personal.
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A su vez el reclutamiento exige procedimientos claros y rigurosos constituidos por
tres fases: reclutamiento interno, reclutamiento externo y reclutamiento mixto.
1.2.2 Tipos de Reclutamiento
1.2.2.1 Reclutamiento interno: es la acción que ejecuta la organización de
búsqueda interna de personal para cubrir una vacante.
Ventajas del reclutamiento interno:
Es más económico, pues evita gastos de anuncios de prensa, honorarios
de asesores outsorcing y costos de recepción de candidatos, entre otros.
Es más rápido, ya que posibilita la validación de los candidatos a través de
reconocimientos de jefes y convocatorias internas.
Presenta un índice de validación y seguridad confiable, ya que el candidato
es conocido en la organización.
Se aprovechan las inversiones que la organización ha realizado en
formación y capacitación.
Se logra desarrollar un sano espíritu de competencia entre el personal,
reconociendo que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos
vislumbran la posibilidad de desarrollo en la organización.
Desventajas del reclutamiento interno:
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, no es un
procedimiento que aplica a todos los empleados.
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Cuando no se administra de forma correcta, puede generar inconformismo
y desmotivación tanto por parte de los que participaron en el proceso como
de aquellos que lo presenciaron.
1.2.2.2 Reclutamiento externo:
Es la acción de búsqueda de personal externo que ejecuta la organización para
cubrir una vacante.
Ventajas del reclutamiento externo
Oxigena las áreas y el puesto de trabajo al cual se incorporará el candidato
y renueva la planta de personal, ya que conlleva ideas nuevas y diferentes
para actuar en el día a día.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
Los procesos de formación realizados por el candidato en otra organización
posibilitan una mejora en el proceso al cual estará adscrito el candidato.
Desventajas del reclutamiento externo:
Es un poco más largo que el interno ya que implica más tiempo en cada
uno de los procedimientos llevados a cabo.
Es más costoso ya que implica gastos de honorarios, anuncios de prensa y
costos del personal encargado del proceso.
Puede generar angustias y miedos en el personal interno al considerar
como una amenaza al nuevo miembro.
Puede afectar la curva salarial, por encontrarse supraperfilado.
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Limitaciones del reclutamiento
Las políticas de personal poco claras frente al proceso de selección
La planeación de personal no es objetiva
Requerimientos de puestos, poco definidos y claros
Las políticas de ascenso algo subjetivas
1.3 ¿QUÉ ES SELECCIÓN?
Es un proceso que consiste en elegir un candidato que cumpla con el
requerimiento del perfil y además cubra una vacante. El proceso se inicia en el
momento en que un área cualquiera de la organización hace un requerimiento
sobre una vacante y termina en el momento de la toma de decisión del candidato
elegido o seleccionado; el cual debe proceder a la firma del contrato de trabajo.
La selección como proceso de comparación:
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Especificaciones del cargo VS Características del cargo.
Requisitos exigidos para el cargo VS Lo que el candidato ofrece.
Análisis y descripción del cargo VS Técnicas de selección para.
Para saber cuáles son los VS Cuales son las condiciones
Requisitos para ocupar el cargo.
El proceso de selección consta de 5 momentos claves: la entrevista, la aplicación
de pruebas psicotécnicas, la verificación de referencias, visita domiciliaria y el
informe final.
1.3.1 Entrevista
Es un proceso sistémico que pretende crear un vínculo entre el solicitante y elcandidato a seleccionar, con el objetivo de alcanzar un proceso evaluativocompleto, justo y ético. La Selección debe posibilitar la respuesta a tres preguntasbásicas: ¿Tienen capacidades y condiciones para ejecutar el cargo? ¿De todos loscandidatos entrevistados, cuall sobresale? y ¿En caso de ser elegido se acoplacon el ambiente del área?
La entrevista requiere de planeación para lograr los resultados esperados.Acontinuación se enuncian los diferentes ítems a tener en cuenta en el momento deiniciar la actividad.
El ambiente debe generar, además de tranquilidad confianza mutua entreentrevistado y entrevistador, dando lugar a que el candidato se sientacómodo, y logre responder cómodamente.
26
Las preguntas deben ser sencillas. Evítese aprobar o rechazar con gestoslas respuestas.
Las primeras preguntas deben estar enfocadas al “YO”: quién es él, cómoestá conformada su familia, qué hacen sus hermanos, cuáles son susvocaciones entre otras. Luego se debe continuar preguntando sobre elproceso académico, formación universitaria y algunas preguntas técnicassobre el mismo; más adelante se debe indagar sobre la vida laboral, suslogros, sus errores, los proyectos y finalmente las expectativas que generala vacante a la cual aspira.
FIGURA. 3 Reclutamiento y Selección
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé deBogotá: Mc Graw Hill, 2002.
FIGURA 4. Proceso Selección
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Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé deBogotá: Mc Graw Hill, 2002.
NOTA: Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas y comprometedoras
Terminación de la entrevista: Cuando el entrevistador considere prudenteir dando terminación a la actividad, debe indicarle al candidato que ya estéfinalizando la entrevista y así darle la oportunidad de contrapreguntar.
Evaluación: al momento de culminar la entrevista se debe proceder a laevaluación, es importante hacerlo inmediatamente para recordar loseventos puntuales y básicos de la entrevista.
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1.3.2. Tipos de Pruebas: Son también llamados Test y tienen como objetivo
evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Hay
varios tipos de pruebas:
Las psicotécnicas: se clasifican en Test de Inteligencia, Test de Aptitudes,
Test de Personalidad, Test Proyectivos.
Las Específicas: Son pruebas que se diseñan con el objetivo de evaluar
actividades específicas que se requieren en un puesto de trabajo; deben
cumplir los siguientes requisitos: ser realizadas por profesionales y estar
estandarizadas.
Las Grupales: Son técnica de evaluación psicológica que ubican a los
candidatos en interacción, y posibilitan la observación de sus conductas
que muestren diferencias y evaluación de comportamientos en los mismos.
1.3.3 Verificación de Referencias:
La verificación de referencias es una acción que posibilita indagar sobre el pasado
laboral del candidato. Sin embargo no es la opción óptima para lograr adquirir
información por la subjetividad que conlleva.
Las referencias laborales evidencian la trayectoria del candidato en su vida laboral
y las referencias personales dan cuenta del comportamiento del candidato como
individuo y miembro activo de una comunidad.
1.3.4 La Visita Domiciliaria: Es una acción que posibilita durante el proceso
evidenciar y confrontar información del candidato, relacionada con su calidad y
estilo de vida, facilitando así un diagnóstico sobre la situación del aspirante y que
la organización a través del programa de bienestar en uno u otro momento pueda
satisfacer y cubrir ciertas necesidades.
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1.3.5 Informe Final: Finalizando todo el proceso es necesario evaluar los
diferentes pasos llevados a cabo e identificar los puntos de mejora.
Además es necesario hacer la evaluación completa del candidato seleccionado y
enviarle una copia al área que solicita la vacante.
En el proceso de selección puede darse el efecto “halo”, el cual consiste en dar
un juicio bueno o malo del candidato soportado en la impresión general.
A continuación se anexan los diferentes formatos que apoyan el proceso de
selección.
30
ANEXO 1
MODELO DE CARTA PARA ENVIAR A LOS CANDIDATOS QUE NOAPRUEBAN EL PROCESO.
Formato: Carta de no aceptación.
Medellín
Señor:
(NOMBRE DEL CANDIDATO)
Medellín
Asunto: resultado proceso de selección de personal.
Señor (a), reciba un cordial saludo de parte de la organización (XXXXXXX.)
Queremos manifestarle nuestro agradecimiento por participar en el proceso de selección de
personal para el cargo (XXXXXXXX) y el haber dispuesto de su valioso tiempo para estar en el
proceso que nosotros convocamos.
Es importante aclararle que, a pesar de sus excelentes resultados, la empresa ha optado por elegir
otro candidato con un perfil más adaptable al cargo.
Queremos agradecerle por haber elegido nuestra empresa como una opción laboral; le deseamos
éxito en su desempeño profesional y le invitamos a seguir participando en futuros procesos de
selección, por lo cual conservaremos su hoja de vida en nuestra base de datos.
Cordialmente
Analista de selección
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ANEXO 2 Formato de verificación de referencias
Formato de verificación de referencias personales y/o familiares.
Fecha
Nombre del candidato
Nombre del referente
Teléfono Parentesco
Cualidades del aspirante
Aspectos a mejorar:
Personas con quienes vive
A qué se dedica actualmente
Observaciones
Nombre de quien verifica
32
ANEXO 3
FORMATO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Fecha
Área que solicita el personal
Nº de personas requeridas
Cargo a ocupar
Perfil del (los) candidato (s)
Sexo: M F
Rango edad:
Especificaciones del cargo
Tipo de contrato
Fecha para la cual se necesita el candidato
Firma jefe área solicitante Firma director de RH
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1.3.6 Qué es Assessment Center?
Es una herramienta gerencial de ejecución grupal, que posibilita medir con alto
grado de aproximación las competencias gerenciales,Facilitando la identificación
de las fortalezas y debilidades que afectan el logro de resultados en el
desempeño.
Es posible además: Medir varias personas simultáneamente, valorar y medir
competencias, usar diferentes técnicas de evaluación y hacer retroalimentación
inmediata.
Esta técnica posibilita el desarrollo y avance de los siguientes procesos: La
medición del potencial de cada empleado, la definición y el alcance de los planes
de carrera individual y los planes de sucesión y cuadros de reemplazo, asegurar
el entrenamiento desde el planteamiento de los objetivos y el desarrollo de
competencias. Además se logra desarrollar el aprendizaje sobre los diferentes
estilos de dirección.
BENEFICIOS PARA LAS PERSONAS:
Reconocen los puntos fuertes y débiles de sus competencias.
Identifican su potencial y se comprometen con su propio desarrollo.
Construyen un plan de acción personal para alcanzar el desarrollo deseado.
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN
Se construye identidad corporativa a través de las condiciones óptimas
de trabajo de cada uno.
34
Se desarrolla un programa específico de formación y capacitación, que
tiene como objetivo orientar el talento de las personas.
T’ECNICAS UTILIZADAS
Técnicas de simulación.
Juego de roles.
Análisis de casos.
Dinámicas de grupo.
Cuestionario de auto diagnóstico.
CUAL ES EL RESULTADO DEL ASSESSMENT CENTER?
Cuando se termina el proceso de evaluación se debe elaborar un informe para el
área de Gestión Humana sobre las fortalezas, debilidades y planes de acción del
grupo evaluado. Igualmente a participante se debe entregar su informe
respectivo.
35
TALLERES
TALLER # 1 Tendencias de Gestión Humana
Cada estudiante debe leer el planteamiento de las tendencias de la Gestión
Humana y luego responder las preguntas formuladas, con el fin de cerrar
temáticamente el objeto de aprendizaje, a través de un proceso de
complementación.
TENDENCIAS DE LA Gestión Humana EN EL FUTURO
1. Una nueva filosofía de la gestión: El área de Gestión Humana debe
desaparecer y dar paso al área de la gestión estratégica de gestión
humana.
2. Downsizing: es el desmantelamiento gradual y sistemático del área de
recursos humanos, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas
de la organización y su búsqueda de una empresa ágil y flexible.
3. Transformación de una área de servicio a una área de consultaría interna:
Las áreas básicas están desapareciendo y están dando paso a unidades
estratégicas de negocios, orientadas a los procesos y los clientes internos.
4. Surgimiento de la gerencia en línea: Es el traslado de las actividades, antes
centradas en Gestión Humana y ahora trasladadas a cada área. Administrar
personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser
centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.
5. Conexión con el negocio de la empresa: Gestión estratégica de recursos
humanos está complementando la planeación estratégica de la empresa
en los procesos vitales o misionales, posibilitando medios que permitan a
las personas caminar hacia objetivos organizacionales de manera
preactiva.
36
6. Desarrollo de la motivación: Se monitorean y valoran las necesidades
individuales de las personas para satisfacer necesidades a la medida y
lograr el pleno desarrollo de la gente.
7. Creación de valor: creación de valor para el cliente o incluso aumento de
valor para el contribuyente. Esto se puede entender como la maximización
de ganancias por un proceso sistémico o sinérgico de las personas en su
hacer.
8. Preparar la organización para el futuro: La preparación de la organización
hacia el futuro debe hacerse potencializando el desarrollo de la gente a
través de formación y planes de carrera. Esto se logra cuando el área de
Gestión Humana adopta una posición de inconformidad con el presente y
un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo
se puede mejorar y desarrollar más.
Después de leer estas tendencias, responda los siguientes interrogantes:
1. ¿Por qué las empresas más admiradas del mundo son también las mejores
empresas para trabajar?
2. ¿Las empresas son admiradas por que trabajan personas talentosas?, o ¿Las
personas son talentosas por que trabajan en empresas admiradas?
3. ¿La gestion estratégica de Gestión Humana es una estrategia de la alta
dirección o una postura gerencial del jefe del área?
4. ¿Los procesos de transformación de la organización son liderados por gestión
humana?
5. ¿Educar foro??? Que es? e informalmente a las personas es una estrategia
vital del desarrollo a futuro de la empresa?
37
6. Indique 5 estrategias para crear valor en la organización.
Preguntas de reflexión:
1. ¿En qué momento el área de Gestión Humana se convierte en un área
estratégica?
2. ¿Es la gente lo más importante en las organizaciones actuales?
3. ¿Se siente usted acompañado por el área de Gestión Humana de la
empresa para la cual trabaja?
38
CÁPITULO 2
SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DEL PERSONAL
”Las personas exitosas
anhelan aprender y
tienen
un plan para hacerlo”Ken Blanchard
“¡Saber y hacer!” Editorial Norma.
39
2.1 ¿Qué es socialización y adaptación de personal?
La Socialización es el proceso mediante el cual las personas que van a ingresar
por primera vez a una organización, conocen la cultura organizacional y logran
construir vínculos para su futuro desempeño para posibilitar la incorporación
automática al mundo laboral. Este proceso es llamado INDUCCIÓN.
Para Sánchez Barriga la inducción es un proceso con el que se incorpora al nuevo
empleado a su puesto de trabajo.
Y para Sikula la inducción es un proceso mediante el cual se orienta a un nuevo
empleado respecto a la organización y su ambiente de trabajo.
¿Y qué es adaptación?: El proceso que hace parte de la evaluación del
empleado en la organización a través de su desempeño. Este proceso es
evaluativo ya que se ejecuta a través de la evaluación del desempeño.
2.2 ¿Qué es Inducción? La inducción es el proceso de orientación de los nuevos
empleados, respecto a la organización y su ambiente de trabajo. Se le debe hacer
a todos, no importa su rango o estatus, a temporales y vinculados a la
organización bajo cualquier esquema (a término fijo, a término indefinido,
practicantes)
También existe la reinducción la cual se entiende como el proceso mediante el
cual se actualiza a todos los empleados sobre cambios significativos del entorno
organizacional. Pueden ser: Convenios, cambios estratégicos, nuevos productos o
cambio de razón social, entre otras. La reinducción debe ser ofrecida igualmente a
todos los empleados sin distinción alguna.
40
2.2.1 Objetivos de la Inducción
1. Facilitar que los nuevos empleados conozcan el sistema organizacional.
2. Crear vínculos de los empleados hacia la organización, sus políticas y su
personal.
3. Posibilitar a los nuevos miembros el desarrollar sentido de pertenencia y
aceptación hacia la organización.
4. Conocer tanto las instalaciones físicas como las personas que están allí para la
construcción de un reconocimiento más cercano con la organización.
5. Dar a conocer las prestaciones y servicios a los que tienen derecho los
empleados.
6. Precisar las normas, políticas y procedimientos de la organización.
2.2.2 Programa de InducciónUn programa de inducción debe contener todos los aspectos relacionados con la
organización y su forma de actuar. Los puntos básicos de un programa de
inducción son:
Bienvenida.
Video institucional.
Historia de la empresa.
Objetivos de la empresa.
Productos o servicios que presta la empresa.
Información sobre el contrato de trabajo.
Sistema de compensación.
Explicación pacto o convención colectiva.
Instrucción sobre seguridad ocupacional.
Servicios que presta la empresa.
41
Beneficios.
Prestaciones extralegales.
2.2.3 Aspectos generales de la Inducción
El área responsable de la inducción es el departamento de Gestión
Humana y los jefes inmediatos.
La evaluación del programa de inducción puede hacerse durante el
proceso de inducción, dos o tres meses después para lograr
evidenciar el impacto, durante el proceso de entrenamiento o como
miembro activo de la organización ( puede ser 6 meses después de
haber ingresado)
La metodología utilizada para llevar a cabo el programa de inducción
puede : grupos homogéneos, grupos que pertenezcan a áreas de
trabajo similares o por oficios.
La intensidad de dicho programa puede ser tiempo completo, medio
tiempo o por sesiones.
Los participantes de dicho procesos son todos los miembros que
ingresan a la organización.
FIGURA 5. Proceso de Inducción
42
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé deBogotá: Mc Graw Hill, 2002.
2.3 ENTRENAMIENTO
Es un proceso continuo y dinámico que está orientado a lograr tener empleados
que hagan bien lo tienen que hacer, a través de un proceso de reconocimiento y
enseñanza de la actividad.
2.3.1 objetivos del entrenamiento:
Conocer perfectamente el cargo a desempeñar y las variables que lo
componen.
Desarrollar las habilidades y las destrezas necesarias para lograr los
objetivos del cargo.
Incentivar el trabajo en equipo como una acción propia del desempeño
individual.
Compartir información sobre metas, políticas, procedimientos y actividades
de la empresa relacionadas con el cargo.
Ayudar al desarrollo del autocontrol.
Propiciar la innovación del cargo a través del ejercicio eficaz del mismo.
2.3.2 ¿Quiénes deben ser entrenados?
La respuesta inicial es: Todos los que llegan a la organización por primera vez.
Personal que ingresa por primera vez a la organización.
Personal ascendido o transferido a otro cargo.
Personal en contacto con nuevas tecnologías.
2.3.3 Variables del entrenamiento:
43
Características del entrenado.
Complejidad del cargo.
Características del instructor.
Recursos disponibles.
Metodología utilizada.
Nivel de compromiso y apoyo de la jefatura.
NOTA ACLARATORIA:
El entrenamiento, la formación y la capacitación son procesos de aprendizaje organizacional, los
cuales deben estar muy bien delimitados para lograr su articulación con la organización. Existen
casos en los cuales las empresas en su ejercicio diario los ejecutan de forma indiscriminada, sin
considerar su fundamentación teórica.
FIGURA 6. Proceso de Entrenamiento
44
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé deBogotá: Mc Graw Hill, 2002.
FIGURA 7. Interfase de Procesos
PROCESOS DE APRENDIZAJE
ENTRENAMIENTO FORMACIÓN CAPACITACIÓN
Proceso de aprendizaje Proceso de aprendizaje Proceso de aprendizaje
Para el CARGO Para el SER Para el HACER
Fuente: Elaboración propia
45
2.4 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?Es un proceso sistémico orientado a analizar, comparar y evaluar los resultados
esperados del desempeño de los empleados frente a los logros obtenidos, con el
fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Este proceso exige planear,
acordar, registrar, controlar, corregir, evaluar y reconocer el desempeño.
POR QUÉ? Para evaluar
PARA QUÉ? Para lograr los objetivos
A QUIÉN? A todos los evaluados
QUÉ? A través de un modelo
CÓMO? A través de un método
CUÁNDO? En un período
DÓNDE? En un lugar determinado
2.4.1 ¿Cuál es la finalidad? Facilitar el logro de objetivos y metas empresariales
a través de la identificación sistémica y periódica de la calidad, eficiencia individual
y grupal, propiciando planes de mejoramiento individual que apunten al desarrollo
integral y al control de gestión de la organización.
2.4.2 ObjetivosFacilitar el desarrollo y crecimiento de las personas.
Propiciar el desarrollo y cultura del auto control y el control de las áreas y
de la organización
Mejorar la relación entre la unidad de mando y el colaborador
46
2.4.3 Actores de la Administración del Desempeño
El empleado: se compromete activamente en la definición de las metas, su
ejecución, logro, evaluación, de resultados y mejoramiento continuo del
desempeño en su puesto de trabajo y en la organización.
El jefe: Es quien planea el desempeño y las metas a cumplir, realiza La
contratación de las metas y busca el crecimiento y equilibrio del equipo,
realiza controles, seguimiento y evalúa el desempeño y las metas.
Los evaluados: son las personas a las cuales se les estudia el desempeño
a través de la contratación de metas. El soporte de La evaluación es el
instrumento elegido por La organización.
Área asesora: El área de recursos humanos, asesora la planeación,
contratación, seguimiento, evaluación y reconocimiento del desempeño de
las metas, como también en la definición de los planes de mejora.
Instrumento: Es el modelo de evaluación a aplicar a los diferentes actores
del proceso (formato de evaluación). Cada organización diseña su propio
instrumento de acuerdo a las metas preestablecidas.
2.5 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
Formación: Es un proceso sistemático, organizado y planeado de aprendizaje
que cubre las necesidades del SER.
Capacitación: Es un proceso sistemático, organizado y planeado de aprendizaje
que cubre las necesidades del HACER.
2.5.1 ¿Cómo se Construye un Plan de Formación y Capacitación?1. Debe haber una asignación presupuestal que cubra la acción.
47
2. Diagnóstico de necesidades: es la actividad que se desarrolla bajo tres
lineamientos: las necesidades de los jefes frente al proceso de aprendizaje de su
gente, las necesidades de las personas y las necesidades dadas en la evaluación
del desempeño. Estas necesidades llegan a Gestión Humana y allí se tabulan
para construir el plan general.
3. Clasificación de las necesidades.
4. Costeo de las necesidades elegidas.
5. construcción el plan con todas las variables (logísticas, humanas y
temáticas).
Cuales son los Rasgos Distintivos de la Formación y la Capacitación:
Debe ser una acción intencionada por parte de la alta dirección
Se debe impartir conocimientos, habilidades y destrezas a todos los
empleados.
Es el medio por el cual se transforman las personas.
2.5.2 Importancia de la Capacitación y la Formación:
Mejorar las posibilidades de ascenso y promoción.
Reducir el índice de accidentalidad.
Aumento la satisfacción laboral.
Aumentar la productividad.
Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido.
Aumentar la innovación.
Generar aceptación al cambio.
Revalúar y afianzar el proceso.
Generar flexibilidad.
Aumentar el compromiso laboral.
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2.5.3 Tipos de FormaciónFORMACION GENERAL: Es el proceso en el cual los empleados
adquieren conocimientos que les son de utilidad para cualquier tipo de
organización.
FORMACIÓN ESPECÍFICA: Es aquella donde se recibe un conocimiento
que sólo tiene uso en un determinado tipo de empresa.
FORMACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO: Es el proceso de
aprendizaje que requieren los empleados para aumentar su eficiencia en el
puesto de trabajo, con los siguientes requisitos: Debe desarrollar una
habilidad ya existente, sin interrumpir el ejercicio del cargo. El empleado
debe estar inmerso en una situación real.
FORMACIÓN PARA EL PUESTO DE TRABAJO: Es un proceso de
aprendizaje que se realiza en lugares especiales que han sido equipados
para ello.
FORMACIÓN INTERNA: Es el proceso de aprendizaje organizado
directamente por la empresa y tiene los siguientes requisitos: Debe haber
un gran número de personas a formar. El conocimiento entregado es
específico y la necesidad es inmediata.
FORMACION EXTERNA: Es el proceso de aprendizaje impartido por una
organización diferente a la que va a usar el conocimiento y tiene los
siguientes requisitos: Debe haber un número de participantes reducido,
debe desarrollar las competencias genéricas, debe ser urgente y es
necesario que otra organización ya halla vivido dicha experiencia.
NOTA ACLARATORIA: Cuando se hace referencia a la formación es igual que la capacitación, la
diferencia está en que una es un proceso de aprendizaje para el SER y la otra para el HACER.
49
TALLERES
TALLER # 1 Inducción
Identifique un manual de inducción y después de leerlo, responda las siguientes
preguntas. Antes de hacer el ejercicio es necesario que identifique la organización
a la cual pertenece el manual y la dirección en la web. (por lo tanto debe enviar
estos datos de identificación al docente con las respuestas).
1. ¿El manual de inducción expresa o traduce el direccionamiento estratégico
de la organización?
2. ¿Se logra evidenciar que el manual de Inducción obedece a un ejercicio
estratégico o rutinario del área de gestión humana? Argumente la respuesta.
3. ¿La información que contiene el Manual de inducción analizado es completa?
Argumente
4. ¿La información que contiene el Manual de inducción analizado, esta
incompleta? Argumente
TALLER # 2 Entrenamiento
Maythe Gilmenan, Gerente de Recursos Humanos de Concentrados DOMIS S. A.
sentía que había logrado grandes triunfos y que había hecho grandes cambios
en la empresa. Había censado, descrito y analizado todos los cargos de la
empresa, como base para establecer un sólido sistema de ARH (Administración
de Recursos Humanos). Había evaluado y clasificado los cargos para efectos de
administración de salarios, implantando varios sistemas de entrenamiento,
desarrollado un excelente programa de inducción y aplicado planes de carrera.
Con todos estos logros, la empresa ya no era la misma de antes, pues había
50
surgido un nuevo dinamismo con esos cambios. Sin embargo, Gilmenan sentía
que estos cambios era inducidos de afuera hacia dentro. Eran el resultado de
fuerzas externas que los sistemas implantados ejercían sobre las personas. Según
su intuición, era necesario lograr que los cambios viniesen también del interior de
las personas, como si fuesen creación de ellas. Estos cambios provocados por
fuerza interna de las personas podrían originar el tan soñado aumento de la
eficiencia en todas las áreas de la empresa. Éste era un asunto candente.
Recordaba que en sus años de universidad le habían enseñado algo acerca de
formación, capacitación y entrenamiento como procesos de aprendizaje
organizacional, elementos que le parecían muy indicados para iniciar la
implantación de programas específicos de cada uno de ellos, logrando así mejorar
la mentalidad de los empleados. En primer lugar comenzaría con el diseño y
aplicación de un plan de formación general, para hacer tomar conciencia al
personal- empezando de arriba hacía abajo (desde la dirección hasta los
supervisores de sección)- acerca de los problemas de eficiencia, productividad y
desarrollo personal que debería enfrentar cada uno. Para realizarlo convocó a una
licitación pública para escoger el proveedor que le desarrollara dicho plan, siendo
elegida la Institución Universitaria CEIPA, a través de la Unidad de I-SOLUTION.
Enseguida, y simultáneamente continuando con el plan, implantaría el desarrollo
de competencias a través de procesos educativos formales, utilizando la red de
convenios interinstitucionales para educación formal, y así los empleados lograrían
terminar los procesos educativos que tuvieran pendientes hasta la Maestría. En
realidad, la idea era genial, Maythe Gilmenan creía que así podría lograr el
compromiso de los empleados y modificar actitudes, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa, y por consiguiente, lograr los objetivos individuales de las
personas implicadas en los diferentes procesos de la organización. Élla vio la
necesidad de contratar un consultor experto en formación y capacitación
empresarial, para modificar aquellos comportamientos que ya había detectado: la
51
falta de eficiencia y motivación. Entonces lo importante era impulsar de inmediato
la acción con el proveedor seleccionado.
Él mismo sería el coordinador y auditor del proceso. Sin embargo, tenía dos
obstáculos al frente: convencer a la dirección y estructurar el plan de acción con el
proveedor para lograr el objetivo propuesto, transformar la mentalidad de los
empleados a través de la socialización y la educación.
Gilmenan logró convencer a la alta dirección de su programa siendo aprobado,
pero con una condición: los resultados deberían verse a corto plazo.
Fue tanta la motivación de los empleados por este proceso que al poco tiempo la
eficiencia y motivación eran factores de éxito de DOMIS S. A.
Desarrolle un proyecto que contenga ( nombre, justificación, alcance, presupuesto,
objetivos, retorno) para ser presentada a la Junta Directiva de DOMIS S.A, sobre
la importancia de contratar un experto para desarrollar los programas de
formación.
Preguntas de reflexión:
1. ¿Es la inducción un proceso clave para crear el vinculo con la
organización?
2. ¿El entrenamiento realmente nos prepara para el trabajo?
3. ¿Recuerda usted la inducción, cómo lo tocó y que enseñanzas le dejó?
52
CAPITULO 3
GESTIÓN SOCIAL Y ORGANIZACIONAL
“Una diferencia importante entre losproblemas sociales de hoy y los de hace
cuarenta añosradica en la forma de enfrentarlos. En la
actualidad afortunadamente existe una mayorconciencia del sector empresarial acerca dela importancia de este tipo de problemas y
de su indispensable compromiso paraabordarlos.”
Palabras del doctor Jorge Hernán Cárdenas Santamaría en lacelebración de los cuarenta años de la Fundación Corona.
53
3.1 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
“Un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características
conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una
situación de trabajo predicen un desempeño superior.”
Las competencias son características personales asociadas con el
desempeño exitoso de un trabajo.
En las competencias se reflejan los valores, misión, metas, estrategias,
conocimiento colectivo y ventaja competitiva de la organización.
Las competencias deben ser definidas en términos descriptivos. Esta
descripción incluye un conjunto de comportamientos clave asociados con el
desempeño.
3.1.1 ¿Qué son las competencias personales?
Son comportamientos, actitudes, disposiciones y conductas de un desempeño
sobresaliente sobre uno normal que se sostienen en el tiempo y se ve reflejado en
su hacer.
3.1.2 Componentes de una competencia
PROFESIONALES :lo que la persona sabe.
HABILIDADES O DESTREZAS: lo que la persona puede hacer.
LA VOLUNTAD: lo que la persona quiere hacer.
MOTIVOS: Necesidades subyacentes o formas de pensar que impulsan,
orientan y determinan la conducta de una persona.
RASGOS DE CARÁCTER: Comportamientos o tendencias sostenidas,
que se presentan frecuentemente y caracterizan al individuo.
54
CONCEPTO DE SÍ MISMO: Actitudes y pensamientos que la persona
tiene de ella misma.
APTITUDES: Forma de inteligencia que plantea una capacidad
independiente de razonamiento tanto global como especifica.HABILIDADES: Destrezas a nivel de ejecución que posee la persona
para realizar una actividad.
CONTENIDO DE LOS CONOCIMIENTOS: Hechos, datos,
procedimientos e ideas adquiridos a través de formación académica,
entrenamiento, experiencia de trabajo y contacto directo con el entorno.
3.1.3. ¿Por qué medir las competencias?
INDIVIDUOS: Proporcionan información útil para que se realice un
diagnóstico de si mismas y emprendan acciones especificas para
aprovechar su talento.
ORGANIZACIÓN: Identificar el estado actual de los cargos y de las
personas que los desempeñan y establecer el ajuste o brecha que hay
entre ellos con la proyección de la empresa hacia el futuro.
3.1.4 Características de la medición de una competencia
1. Los tres parámetros que conforman una competencia:
• El Saber.
• El poder.
• El querer o la voluntad.
2. Los recursos potenciales:
• Aptitudes o capacidades intelectuales.
• Recursos motivacionales
55
3.1.5 ¿Cómo se logran las competencias?
“A TRAVÉS DEL MÉTODO DE APRENDER HACIENDO”
1. Experimentar: Vivir la experiencia.
2. Procesar la información : ¿Qué pasó? Por qué ocurrió?¿Qué significa?
3. Generalizar : Llegar a conclusiones y conceptualizarlas a partir de las
experiencia del presente y el pasado.
4. Aplicar : Llevar a la práctica y probar los conocimientos adquiridos.
3.2 ¿QUÉ ES BALANCE SOCIAL?
Es una herramienta gerencial que posibilita la planeación, la gestión, el registro y
la evaluación en un período de tiempo determinado y frente a metas propuestas
en cuanto a la gestión social impartida por la organización.
De la misma manera que la empresa informa y presenta su balance financiero,
debe hacerlo con el balance social, para ser evaluado y socializado con los
diferentes públicos a los que se debe la empresa.
El balance social debe reflejar no sólo las relaciones entre la empresa y su gente,
si no las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la
información sobre los diferentes grupos de interés ( Chiavenato,2001,661)
A continuación se relacionan las actividades, mas frecuentes a realizar con los
Stakeholders o grupos de interés:
Empleados: sistema de compensación, procesos de formación y
capacitación, desarrollo de la persona, condiciones físicas, ambientales y
de seguridad del trabajo, etc.;
56
Accionistas: Resultados financieros del capital, utilidades, inversiones,
retornos entre otros.
Clientes y proveedores: cumplimiento en las relaciones comerciales, pago
oportuno, entrega de productos.
Comunidad: desarrollo físico, lúdico y de formación del entorno cercano a
la organización.
El balance social tiene como objetivo principal resumir en un documento claro,
ameno, bien diagramado las diferentes actividades realizadas con los grupos de
interés en un año lectivo.
En el balance social se informa acerca de las actividades que se ejecutaron en
cuanto a empleo, sistema de compensación, relaciones parafiscales, programa de
salud ocupacional, rotación, ausentismo, negociaciones con el sindicato,
programas lúdicos y de deportes entre otros.
3.2.1 Objetivos del Balance Social
Realizar un diagnóstico de las necesidades más apremiantes de su
entorno inmediato (entiéndase entorno inmediato, los vecinos próximos
al lugar físico donde se encuentra la organización).
Planear, ejecutar y evaluar los diferentes programas que se dan para los
grupos de interés.
Organizar la información de forma oportuna y veraz para darla a conocer
a los diferentes públicos a los que la organización se debe.
Lograr articular la estrategia de la organización con la gestión social
Construir y desarrollar tejido social.
Construir la política social de la empresa como un acto voluntario.
57
3.2.2. Ventajas
A través del instrumento se posibilita la toma de decisiones en cuanto a
la construcción de políticas y acciones sociales.
Facilitar la medición de las acciones sociales y lograr así construir
planes de mejora que penetren los grupos de interés de forma efectiva.
Generar información confiable sobre las necesidades específicas de sus
grupos de interés.
Generar vínculos entre la sociedad y la organización, como una forma
proactiva de construir un mejor mañana.
3.2.3 Términos Claves
Es importante entonces aclarar y definir los diferentes conceptos relacionados con
la gestión social.
Balance social: Instrumento gerencial que contiene información sobre las .
calidad de vida de los trabajadores y los resultados obtenidos por las políticas de personal aplicadas en
la empresa.
Informe social: Instrumento gerencial que contiene información sobre las
acciones sociales de la empresa y se ejecuta desde una cuenta de varios y
no está evidenciada dicha gestión en el balance general de la empresa.
Política social: Es la carta de navegación, la brújula que la organización
tiene para la ejecución de sus acciones sociales.
Tejido Social: Es la transformación que tiene un entorno en cuanto a los
índices de educación, salud, bienestar, natalidad, mortandad entre otros por
la ayuda e intervención de una organización.
58
3.2.4 Pasos para elaborar el Informe Social y/o el Balance Social
Carta del gerente
ALCANCE DEL INFORME1. LA EMPRESA
Visión
Misión
Valores
Productos
Equipo humano (personal total, edad promedio, nivel educativo, estado civil
entre otros)
2. POLITICA SOCIAL Alcance
Estrategias
Objetivos
3. COMPROMISOS CON LOS GRUPOS DE INTERES Clientes
Comunidad
Accionistas
Proveedores
Empleados
Gobierno
4. COMPROMISOS CON ELPACTO MUNDIAL
59
En el momento en que la organización se adhiera al Pacto Mundial se escribe lo
siguiente. Ejemplo: “en agosto de 2006, la Organización SUCAFÉ S.A adhirió al
Pacto Mundial, afirmando su compromiso de acoger como parte esencial de su
estrategia y operaciones; diez principios de conducta y acción en materia de
derechos humanos, trabajo, medio ambiente y lucha contra la corrupción” Y se
enuncia en cada ítem con que se compromete.
Kk
Bbv
Cv
Czzxc
Cv
SUCAFÉ S.A ha incorporado en su modelo de gestión declaraciones y prácticas
que ayudan a la promoción y actuación justa y equitativa de los principios.
Se enuncia cada principio y lo que se hace en cada uno
5. COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS DEL MILENIOSe enuncia cada objetivo y sus acciones
6. NUESTRO COMPROMISO 2009“El direccionamiento estratégico de SUCAFÉ S.A 2006 -2010 “ CREYENDO EN EL OTRO
POR SIEMPRE” , nos impone grandes retos para la construcción de
nuestro futuro…
7. CUMPLIMIENTOS7.1 Cumplimientos legales.
7.2 Cumplimientos por convicción.
7.3 Cumplimiento de convención.
60
8. RECONOCIMIENTOS8.1 Institucionales
8.2 A nuestra gente
9. RELACION CON EL INFORME FINANCIERO
NOTA ACLARATORIA: CADA ITEM DEBE IR EN LO POSIBLE CON EVIDENCIA FOTOGRÁFICA
3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
“La responsabilidad social empresarial (RSE), también denominada
responsabilidad social corporativa (RSC) es un término que hace referencia al
conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como
internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las
organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos. Anteriormente las organizaciones desarrollaban su actividad
sin tener en cuenta el marketing, o conceptos de calidad que no hacían parte de
las orientaciones principales de la actuación empresarial. Hoy en día las empresas
son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones
sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su
estrategia de negocio”1. Realmente la R.S.E es una acción voluntaria expresada
en la triada: medio ambiente, relaciones laborales y derechos humanos. Y que
cada día tiene más fuerza en el sector empresarial por su capacidad de intervenir
factores claves para el desarrollo mundial.
1 Tomado de: http://www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf
61
3.3.1 Actividades de la R.S.E
PACTO GLOBAL2: Es un instrumento de las Naciones Unidas (ONU), cuyo
fin es promover el diálogo social para la creación de una ciudadanía
corporativa global, que permita conciliar los intereses de las empresas, con
los valores y demandas de la sociedad civil. El Pacto se soporta en 10
principios, los cuales están a su vez divididos en 4 frentes: Derechos
humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Corrupción.
LOS 10 PRINCICIPIOS DEL PACTO GLOBAL3
Derechos Humanos
Principio Nº 1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos.
Principio Nº 2. No ser cómplice de abusos de los derechos.
Ámbito laboral
Principio Nº 3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y sindical y
el derecho a la negociación colectiva.
Principio Nº 4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.
Principio Nº 5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
Principio Nº 6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y
ocupación.
Medio Ambiente
2 Tomado de : http://www.revistafuturos.info/futuros17/rse_spanish.htm
3 Ibid
62
Principio Nº 7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos
medioambientales.
Principio Nº 8. Promover mayor responsabilidad medioambiental.
Principio Nº 9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías
respetuosas del medio ambiente.
Anti – Corrupción
Principio Nº 10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en
todas sus formas, incluidas extorsión y criminalidad.
LIBRO VERDE: Tiene como objeto principal la responsabilidad social de las
empresas, la cual puede contribuir de forma positiva al objetivo estratégico
definido por el Consejo Europeo de Lisboa; a saber: «convertirse en la
economía, basada en el conocimiento, más competitiva y dinámica del
mundo».
ODM (Objetivos de Desarrollo del milenio)4 En la Declaración del Milenio
se recogen ocho objetivos referentes: a la erradicación de la pobreza, la
educación primaria universal, la igualdad entre los géneros, la mortalidad
infantil materna, el avance del VIH/Sida y el sustento del medio ambiente.
Para objetivos, y en respuesta de aquellos que demandaban un cambio hacia
posturas más sociales de los mercados mundiales y organizaciones financieras,
se añade el Objetivo 8, ‘Fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo’. En
otras palabras, el objetivo promueve que el sistema comercial, de ayuda oficial y
de préstamo garantice la consecución en 2015 de los primeros siete Objetivos y,
en general, un mundo más justo.
4 Tomado de. http://es.wikipedia.org/wiki/Objetivos_de_Desarrollo_del_Milenio
63
Cada Objetivo se divide en una serie de metas, un total de 18, cuantificables
mediante 48 indicadores concretos. Por primera vez, la agenda internacional del
desarrollo pone una fecha para la consecución de acuerdos concretos y medibles.
Los títulos de los ocho objetivos, con sus metas específicas, son:
Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre.
- Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, la proporción de personas que
sufren hambre.
- Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, la proporción de personas cuyos
ingresos son inferiores a un dólar diario.
- Conseguir pleno empleo productivo y trabajo digno para todos, incluyendo
mujeres y jóvenes.
Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal.
- Asegurar que en 2015, la infancia de cualquier parte, niños y niñas por
igual, sean capaces de completar un ciclo completo de enseñanza primaria.
Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía dela mujer.
- Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria y
secundaria, preferiblemente para el año 2005, y en todos los niveles de la
enseñanza antes de finales de 2015
Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil.
- Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de niños
menores de cinco años.
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Objetivo 5: Mejorar la salud materna
- Reducir en tres cuartas partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna.
Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades.
- Haber detenido y comenzado a reducir la propagación del VIH/SIDA en
2015.
- Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento del VIH/SIDA de
todas las personas que lo necesiten.
- Haber detenido y comenzado a reducir, en 2015, la incidencia de la
malaria y otras enfermedades graves
Objetivo 7: Garantizar el sustento del medio ambiente.
- Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los
programas nacionales y reducir la pérdida de recursos del medio ambiente.
- Haber reducido considerablemente la pérdida de diversidad biológica en
2010.
- Reducir a la mitad, para 2015, la proporción de personas sin acceso
sostenible al agua potable y a servicios básicos de saneamiento.
- Haber mejorado considerablemente, en 2020, la vida de al menos 100
millones de habitantes de barrios marginales.
Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.
- Desarrollar aún más un sistema comercial y financiero abierto, basado en
normas, previsible y no discriminatorio.
- Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados.
- Atender las necesidades especiales de los países en desarrollo sin litoral y
los pequeños Estados insulares en desarrollo (mediante el Programa de
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Acción para el desarrollo sostenible de los pequeños Estados insulares en
desarrollo y los resultados del vigésimo segundo período extraordinario de
sesiones de la Asamblea General).
- Encarar de manera integral los problemas de la deuda de los países en
desarrollo con medidas nacionales e internacionales para que la deuda sea
sostenible a largo plazo.
- En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso a
los medicamentos esenciales en los países en desarrollo a precios
asequibles.
- En cooperación con el sector privado, dar acceso a los beneficios de las
nuevas tecnologías, especialmente las de la información y las
comunicaciones.
El único objetivo que no está marcado por ningún plazo es el octavo, lo que para
muchos significa que ya debería estar cumpliéndose.
3.3.2 PROGRAMAS DE APOYAN LA R.S.E.
PNUMA (Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente) Busca
crear conciencia mundial acerca de los problemas del medio ambiente, a
través de investigaciones y síntesis de información regional y mundial
relativa al tema, para llegar a conducir a negocios internacionales
conducentes a elaborar varias convenciones sobre el medio ambiente.
PNUD ( Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) Está
presente en 166 países El PNUD desarrolla programas y políticas de
colaboración en diversos ámbitos, como la pobreza, la salud, la resolución
de crisis políticas y humanitarias, el medio ambiente, la educación, las
tecnologías de la información a la convivencia democrática.
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TALLER
TALLER # 1 Balance Social
Identifique el balance social de una organización y realice el siguiente informe:
Nombre de la empresa:
Identificación del documento; si es balance social o informe social.
Actividades que desarrollaron.
Informe financiero.
Informe general del balance según el desarrollo temático abordado: acá el
estudiante hace una presentación general del balance a través de una (matriz de
de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) DOFA.
TALLER # 2 Mapa de competencias
Desarrolle un mapa de competencias para la siguiente organización: tiene cien
empleados, cuatro niveles (Gerencia, Vicepresidentes, Analistas y
Coordinadores), ventas por 3.000.000 millones de pesos.
El mapa debe contener sólo las competencias organizacionales.
Preguntas de reflexión:
1. ¿Será la Gerencia social una moda del siglo XXI?
2. ¿Logrará la ONU, a través de sus programas sensibilizar a los grandes líderes
empresariales sobre la importancia de la R.S.E.?
3. ¿Se ha preguntado usted como aporta a la R.S.E.?
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ACTIVIDAD LÚDICA
SOPA DE LETRAS DE GESTIÓN HUMANA
S Q W E N T R E N A M I E N T O N M N M C
Q E T I N D U C C I O N B M C O N T M N R
W K L Y E O N M V M U P E R F I L Y A B E
E R R E T P M N M N Y W N B X U B H I E Y
R E I W C O M P E N S A C I O N X B R W T
O Y U Q Y C A N D I D A T O Q T Z L A E H
B T M M U C I F M V R Y N O W F O A I R B
F O R M A C I O N C E T A D T D D R L T O
N M F N P Q N M N A R N N A R R A O I Y T
O C O L A T E R A L E B A L U A L B C H N
I G K F O A O M A A Q C M I Y T I A I A E
C R E F E R E N C I A S U F J S F L M T I
A W D S L M U A A Z A X H R H E R O O S M
T A S M K L O I H U M A N E S N E T D I A
I E J T L G Y B Y W E Q O P A E P C A V T
C Q H R R Y R T T R R I I A B I A E T E U
A A W A K T E R H E T U T R E B R Y I R L
P V C R J G W F G T G T S P U T F O S T C
A M N H G N Q C N G B G E U R G N R I N E
C I L G F B B X B B V V G S P F I P V E R
1. En la anterior sopa de letras hay 20 palabras relacionadas con la temática del
núcleo, su tarea es encontrarlas todas o mínimo 17 de ellas, seleccionarlas y
escribirlas en un listado a continuación.
2. Explicar por escrito el significado de 10 de ellas.
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3. Elaborar un escrito sobre gestión humana. Recuerde que este escrito debe
tener sentido, coherencia y relación con la temática tratada en el curso.
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BIBLIOGRAFA
DECARO, Julio. La cara humana de la negociación. México: Mc Graw Hill, 2008186 Pág.
GARCÍA- TENORIO Jesús. Fundamentos de dirección y Gestión de recursoshumanos. Madrid: Editorial Thomson, 2007.226 Pág.
GARCÍA - TENORIO Jesús. Organización y Dirección de empresas. Madrid:Editorial Thomson, 2007. 287 Pág.
GONZÁLEZ, Gatica Rodolfo. Creando valor con la gente. México: EditorialNorma.2006. 142 pág.
MACCOBY, Michael. Por qué y para qué trabajar. Barcelona: Editorial Granica.2005. 356 pág
MURRIA, M Dalziel. Juan Carlos. Las competencias: clave para una gestiónintegrada de los recursos humanos. México: Mc Graw Hill, 2008. 405 pág
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Administración moderna de personal. MadridEditorial Thomson, 2006. 471 pág.
SAINZ, Fuerte Antonio. Los sistemas de información como instrumentos para lapolítica de recursos humanos. Alcalá de Henares: Instituto de Dirección yOrganización de Empresas. 1998. 97 pág.
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SIKULA, A. y Mc Kenna, J. Administración de recursos humanos. México: Limusa,1992. 256 pág.
RIMSKY M, Tolo. Administración de la remuneración. México: Mc Grau Hill.2007.513 pág.
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WEBGRAFíA
Centro Colombiano de Responsabilidad Social
http://www.ccre.org.co/
COACHING, qué es y qué no es. Sergio Cardona Patau. 2006
http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=112&colaborador=cardo
Diferencia entre Estímulo y Motivación. Diego Sossa Sossa. 2000
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=525
