LECTURA SEMANA TRES (3) 2. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES INTRODUCCIN Con el paso de los aos y debido a la competencia, las organizaciones han tenido que buscar nuevas formas de evaluar o calcular sus costos, para ello se hace un anlisis detallado de cada operacin que realizan las empresas desde el inicio del ciclo comercial hasta la culminacin de este contemplando las diferentes fases de produccin administracin y venta. Estas fases tienen que tener un objetivo definido y necesario para cumplir con el ciclo, a este estudio se le llama anlisis de la cadena de valor La asignacin de costos a los diferentes objetos de costo, principalmente al objetivo final mayormente analizado que son los productos terminados, es sin duda el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). 2.1. QU ES ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna y competitividad. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento gerencial en forma adecuada de las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.

Qu es y qu objetivos persigue el ABC? Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. Las caractersticas que definen este sistema son: Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas

financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada

una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto.

Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos. 2.2. ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinan que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Por qu de nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?. Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como destino los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no a los productos, sino a las actividades que se realizan para producir dichos productos. Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se utilizan y el resultado obtenido, es decir transformacin de recursos ( materiales, mano de obra, tecnologa) en un producto, cliente, canal de distribucin entre muchos otros resultados. Esta conformada por tareas: Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables. De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC: Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los

objetos de costos (resultados). Considera todos los costos y gastos como recursos. Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una

jerarqua departamental. Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo

de actividades.

2.3. Pasos para el diseo de un buen sistema ABC Identificar las actividades. Identificar los recursos consumidos por las actividades. Determinar los generadores de costo o cost drivers o inductores. Asignar los costos a las actividades. Asignar los costos de las actividades a los objetos del costo Asignacin de los costos directos a los objetos del costo 2.3.1. Identificar las Actividades Una actividad es todo lo que hace una empresa mientras est desarrollando el ciclo operativo desde el inicio de la venta, la produccin de los productos, y la entrega final a los clientes. Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificacin esta definida de la siguiente manera: De acuerdo a su actuacin respecto al producto: Por producto (pintar un vehculo). Por lote (preparacin mquinas). Por lnea de producto (Organizar mano de obra) . Por empresa ( Administracin). De acuerdo a la frecuencia: Repetitivas (preparar materiales, hacer llamadas, hacer facturas, ordenes de compra). No Repetitivas (Mejorar Diseo,). De acuerdo a la capacidad para aadir valor al producto: Que aaden valor al producto (acabado perfecto, entrega) Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto). Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos o ciclos operativos se definen como la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final o desarrollo del objeto social. En los estudios que se hacen sobre el ABC, se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:

Procesos Actividades

Compras. Ventas. Administracin Personal. Presupuesto Investigacin y desarrollo Produccin

Homologar productos. Clasificar proveedores. Negociar precios. Recepcionar materiales. Planificar la produccin. Expedir pedidos. Facturar. Cobrar. Disear nuevos productos, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los consumos y para transmitir racionalmente el costo de los consumos sobre el costo de las productos. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin.

2.3.2. Identificar los recursos consumidos por las actividades Los recursos son todos los pagos y desembolsos que realiza la organizacin cuando esta llevando a cabo el ciclo operativo, tambin forman parte de estos recursos las inversiones en instalaciones fsicas, oficinas, maquinaria, equipos de computo, vehculos de reparto, troqueles y moldes, inventarios, cartera, es decir todo lo que invierte y necesita la organizacin para poder llevar a cabo su objeto social, como ejemplo tenemos todas las cuentas del activo y las cuentas de costos y gastos. 2.3.3. Determinacin de driver o inductor Un driver o inductor es el factor que utilizamos para medir el nivel de actividad, el inductor es entonces la medida de las actividades, lo utilizamos para poder asignar un costo a una actividad, por ello el inductor debe estar ntimamente ligado a la actividad y al recurso. Existen dos tipos de inductores: a. Inductor de actividad: Es el que mide el nmero de veces que se realiza la actividad y por ende cuanto recurso consume dicha actividad. b. Inductor de objeto de costo: Este inductor lo utilizamos para asignarle un recurso al objeto del costo ya que es el quien lo consume, ejemplo, las comisiones por ventas, los impuestos directos como el de Industria y Comercio. Segn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como INDUCTORES "COST DRIVERS", trmino cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "conductores del costo" porque son precisamente los conductores del costo "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad. Como ejemplo de inductores cost drivers se pueden mencionar" a. Nmero de rdenes de produccin colocadas b. Numero de proveedores c. Numero de entregas de material efectuadas d. Numero de pedidos tomados e. Numero de entregas de pedidos f. Numero de transacciones g. Numero de novedades de nomina h. Numero de llamadas atendidas i. Numero de llamadas efectivas j. Kilmetros recorridos k. Minutos al aire l. Cantidad de horas de mercadeo m. Numero de reclamos atendidos n. Numero de ordenes de compra o. Unidades revisadas. p. Monto de la cartera y das de financiacin del objeto del costo q. Costo de los inventarios asociados al objeto del costo

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellas actividades o productos que hayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el costo de los productos, causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa, el costo primo, las horas maquina o unidades producidas. El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin. El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente, dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin. 2.3.4. Asignacin de los costos (recursos) a las Actividades Una vez identificada la actividad y el recurso utilizado, pasamos a asignarle el recurso a cada actividad mediante el uso del inductor aplicando la tcnica del prorrateo, cada actividad consume recursos y la forma de podrselos cargar es mediante el uso del inductor. 2.3.5. Asignacin de los costos de las actividades a los objetos del costo Una vez asignados los costos a las actividades, procedemos a asignarle el costo de las actividades a los objetos del costo, es decir a lo que finalmente queremos costear, un producto, una zona de ventas, un canal de distribucin, un cliente, un vendedor una lnea de productos, para este procedimiento, necesitamos un inductor de producto, es decir en que medida es consumida la actividad, generalmente este inductor tiene relacin con el numero de veces que el objeto del costo utiliza la actividad. El Objetivo fundamental del ABC es cuantificar el costo real y la rentabilidad de los objetos del costo como: Productos Lneas de productos Servicios Sucursales Clientes Canales de Distribucin Puntos de venta Zonas Vendedores Distribuidores El ABC permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto mediante el uso del inductor adecuado. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden ser aplicadas a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede generar un estado de perdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de distribucin.

2.3.6. Asignacin de los recursos o costos directos a los objetos del costo Existen recursos que los consumen en forma directa los objetos del costo, porque son inherentes a ellos, es decir son requeridos y por ende consumidos por lo que estamos costeando, as pues si costeamos un cliente que requiere un tipo de empaque especial una publicidad especial o un reparto exclusivo, estos recursos sern cargados solo a este cliente aunque dichos recursos se encuentran en una cuenta mayor de gastos de ventas. 2.4. Uso de los costos ABC. Comparando el sistema tradicional con el sistema ABC, encontramos varias diferencias: El costeo tradicional principalmente se ocupa de: Genera informacin sobre como administrar los recursos Recursos

Asume que los recursos son consumidos por los productos. Consumidos por

Los costos indirectos se distribuyen como un porcentaje de una base de aplicacin.

Productos y Servicios

Los recursos van de manera directa a los productos sin importar si ellos los consumen realmente, debido a que los costos son absorbidos por los productos costeo por absorcin Los costos ABC Los costos ABC son un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio que pretenden:

Racionalizacin del gasto

Costo del valor agregado e insuficiencias

Competitividad Costo de oportunidad y de estrategias de precios.

Rentabilidad Rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin y puntos de venta.

Productividad Costo de utilizacin de recursos.

El concepto de ABC permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez ms exigentes. El secreto del ABC consiste en administrar estratgicamente todas las actividades relacionadas con prestar el servicio o venta del producto, estos son los momentos de verdad con su cliente, l los recordar a travs de la informacin de ABC que usted podr generar y adaptar estrategias de: Fijacin de precios Polticas de crditos. Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la

empresa. Descuentos de volumen y pronto pago.

Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad. 2.4.1. Toma de decisiones de ABC: Conformacin real de costos donde se puede tomar decisiones estratgicas sobre el negocio TOMA DE DECISIONES DE ABC

Segmentacin de mercado. Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales. Redefinicin del portafolio de servicios. Definicin del perfil del cliente rentable. Optimizacin de canales de distribucin. Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs contrataciones

externas. Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientadas a soportar

estrategias rentables. Cundo se debe implantar un sistema de costos por actividades? De forma general, se debe aplicar el ABC, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si sta fabricase un slo producto para un cliente nico. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en organizaciones donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiando el costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC, es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto. Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos / organizativos. 2.4.2. Fundamentos de los modelos de costos. Los costos estn divididos en dos grandes tipos, los sistemas de costos tradicionales y los contemporneos. Los primeros tienen una duracin aproximada de ciento cincuenta aos, cuando en las ltimas dcadas del siglo XIX se crean los primeros sistemas de costos con el fin de medir la eficiencia en el uso de los factores de produccin dentro de la coyuntura de la segunda revolucin industrial. Los segundos son relativamente nuevos ya que se vienen implementando desde los aos 80. La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema ms grande que tiene el anlisis de costos, la adjudicacin de los costos indirectos de fabricacin. Los sistemas tradicionales, en particular el sistema de costos total o por absorcin adjudica los costos indirectos de fabricacin con respecto a una base de volumen de produccin o de actividad (horas hombre, horas mquina, costo primo, unidades fabricadas), mientras que el

sistema de costos contemporneo representado por el sistema de costos por actividad (ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en funcin a las actividades relevantes de la empresa. Los sistemas tradicionales de costos diseados a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, han venido sirviendo hasta hace algunos aos de una manera indiscutible. Pero el problema radica en la distorsin que generan al "castigar" con un mayor costo fijo los productos que tienen una menor complejidad de elaboracin y de hacer exactamente lo contrario con los productos especiales de bajo volumen de produccin y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no son reflejadas por los sistemas tradicionales de costos. Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro fases; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporneos. FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales no se hace

distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la planificacin ni el control.

FASE II: Se ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y Variables.

FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa.

FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. "El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor".

Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos directos ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los costos indirectos. En realidad no existen sistemas de costos buenos ni malos, todo depende de la clase de organizacin y del medio econmico en que se desempeen, porque habr empresas con volmenes de produccin alto pero de un solo producto o pocos productos, en este caso no se justifica la utilizacin de los ABC, el sistema tradicional estar bien. De sta situacin y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de costos, los cuales no son mejores ni peores, sino que representan diversos enfoques de la actuacin de la empresa. Los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular costos, para controlar la actuacin de los responsables y para dar informacin relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto y largo plazo. Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin funcional expresable matemticamente, no presentan duda razonable sobre su asignacin o reparto sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicacin y justificacin objetivas en su imputacin. As surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los portadores, asignndolos al perodo como consumo o expiracin del mantenimiento de un determinado nivel de la capacidad productiva.

Los costos histricos y estndar son la base de los costos ABC Ventajas de los costos estndar Los estndares pueden estimular a trabajar a los individuos de manera ms efectiva. Es de esperar que las personas acten de manera eficiente cuando saben que cosa es lo que se espera de ellas. Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de reduccin de costos. Estos programas pueden incluir mtodos mejorados, mejor seleccin de personal y capacitacin, mejor calidad de materias primas e inversiones. Son tiles en la toma de decisiones, particularmente si se segregan de acuerdo a su comportamiento: fijos o variables, y si los costos de materiales o de mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los costos. Da origen a presupuestos ms realistas. Ventajas de los costos histricos Son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados. Son precisos ya que no estn basados en ninguna estimacin. Desventajas de los costos estndar Las normas tienden a adquirir rigidez. Mientras que las condiciones de fabricacin podran cambiar aceleradamente. Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuacin podra debilitarse, ya que ello es medir actividades con un criterio elstico poco uniforme. Por otra parte, si no se revisan las normas cuando se producen cambios de fabricacin importantes, se podra obtener una medicin deficiente. En periodos de inflacin galopante es necesario cambiar constantemente dichos estndares, especialmente si las cifras de costos son en trminos nominales. Desventajas de los costos histricos Son extemporneos ya que son obtenidos despus de concluir los registros de costos del perodo.

Principales diferencias entre el costo tradicional y el costo basado en actividades Costo tradicional Costo basado en actividades

Divide los gastos de la organizacin en costos de fabricacin, los cuales son llevados a los productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son gastos del periodo.

Los costos de administracin y ventas son llevados a los productos.

Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia.

Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.

Utiliza normalmente apenas criterio de distribucin de los costos de fabricacin a los productos, generalmente horas hombre, horas mquina trabajadas o volmenes producidos.

Utiliza varios factores de asociacin, buscando obtener el costo ms real y preciso posible.

Facilita una visin departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reduccin de costos.

Facilita una visin de los costos a travs de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos.

Los costos ABC determinan costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desechos y desperdicios y tambin de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuracin de los Estados Financieros ms confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas. 2.4.3. Anlisis de la cadena de valor en el sistema gerencial ABC En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva ). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas

aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin. Qu es una cadena de valor? Una cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado, esto es que sean estrictamente necesarias para su fabricacin y puesta en manos del consumidor ms los mrgenes o utilidades que stas aportan. El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. La logstica interna y externa, marketing y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en productos finales, las actividades de comercializacin y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la compra. Las Actividades de Soporte o de Apoyo a las actividades primarias: como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no existira una organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas. Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes ventas.

El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa. Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica: Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.