UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAOFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARPETAS DE CASOS PRACTICOS

Profesor: Cesar Homero Guevara Daz

Ciclo: IV

2013

CASO PRCTICON 1

PROCESOS DE TRANSFORMACIN PROFESIONAL

1

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONESCASO PRCTICO N 1

EJEMPLO GRFICO DE PROCESO

Proceso de trabajo

TRANSFORMACINPRODUCTOOBJETO

En su estado natural Ya trabajado se utiliza para INSTRUMENTOACTIVIDAD HUMANA

INDICACIONES PARA DESARROLLAR EL CASO:1. Reflexionar en equipo el concepto y desarrollo del proceso acadmico.

El proceso acadmico es la secuencia de normas y reglas que nos impone una institucin, en este caso la universidad, en el proceso tenemos que ser capaces de utilizar instrumentos, saber organizar y administrar los recursos necesarios para poder llegar al producto u objetivo tratado. En este camino tambin influye la tecnologa como instrumento fundamental, como tambin podemos hablar del material de trabajo en aula, en general la parte externa al aula, ya sea personal de limpieza hasta el decanato. En cuanto a los recursos que influyen en un proceso acadmico son los recursos humanos y los recursos materiales.

2. Reflexionar sobre las diferentes fases o etapas cclicas que poseen los estudiantes desde el primer ciclo hasta el dcimo ciclo.

Desde que entramos a la universidad (1 ciclo) hasta que nos vamos (10 ciclo) nosotros pasamos por un proceso de evaluacin con nosotros mismos y un proceso de afinacin con lo que nos apasiona. En este proceso hay bastantes baches que nos dificultan, pero nosotros utilizando los instrumentos tenemos que saber llevarlo y con una meta trazada que es ser un gran profesional estos baches son superados fcilmente.

CICLO 1

01101 1 TECNICAS DE ELOCUCION Y REDACCION

01103 2 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

01105 3 CONTABILIDAD GENERAL

01107 4 EPISTEMOLOGIA DE LAS CIENCIAS SOCIALES

01109 5 MATEMATICA BASICA

01111 6 ECONOMIA I (INTRODUCCION A LA MICROECONOMIA)

CICLO 2

01102 7 ADMINISTRACION Y GERENCIA DE EMPRESAS

01104 8 CONTABILIDAD DE SOCIEDADES

01106 9 ESTADISTICA BASICA TURNO 01T

01108 10 GEOGRAFIA ECONOMICA DEL PERU

01110 11 MATEMATICA APLICADA A LA GESTION EMPRESARIAL

01112 12 ECONOMIA II(INTRODUCCION A LA MACROECONOMIA)

CICLO 3

01201 13 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

01203 14 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

01205 15 CONTABILIDAD GERENCIAL

01207 16 ESTADISTICA APLICADA A LA EMPRESA

01209 17 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION CIENTIFICA

01211 18 ECONOMIA DE EMPRESA

CICLO 4

01202 19 TEORIA DE LA ORGANIZACION Y DE LOS SISTEMAS

01204 20 ADMINISTRACION Y DIRECCION DE LA PRODUCCION

01206 21 INVESTIGACION DE OPERACIONES

01208 22 MATEMATICA FINANCIERA

01210 23 CONSTITUCION DESARROLLO Y DEFENSA NACIONAL

01212 24 ECONOMIA PUBLICA

CICLO 5

01301 25 FINANZAS DE EMPRESA I

01303 26 MARKETING EMPRESARIAL

01305 27 RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA

01307 28 CONTABILIDAD DE COSTOS INDUSTRIALES

01309 29 PSICOLOGIA DE EMPRESA

01311 30 DERECHO EMPRESARIAL I(COMERCIAL E INDUSTRIAL

CICLO 6

01302 31 FINANZAS DE EMPRESA II

01304 32 INVESTIGACION DE MERCADOS

01306 33 SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

01308 34 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS ESTADOS

01310 35 ADMINISTRACION DE LOGISTICA

01312 36 DERECHO EMPRESARIAL II(LABORAL Y TRIBUTARIO)

CICLO 7

01401 37 FORMULACION DE PROYECTOS

01403 38 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

01405 39 COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA

01407 40 DERECHO EMPRESARIAL III (BANCARIO FINANCIERO

01401 37 FORMULACION DE PROYECTOS

01703 63 POLITICA DE EMPRESA Y TOMA DE DECISIONES (E)

01701 61 CREATIVIDAD Y PUBLICIDAD EMPRESARIAL (E)

01603 55 MERCADO DE VALORES Y CAPITALES (E)

CICLO 8

01402 41 ADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS

01404 42 GERENCIA DE MARKETING Y VENTAS

01406 43 CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

01408 44 DERECHO EMPRESARIAL IV

01602 52 ADMINISTRACION DE BANCA Y BOLSA

01604 54 SEMINARIO DE COMERCIO EXTERIOR (E)

01702 60 COMUNICACIONES EMPRESARIALES Y RELACIONES

01704 62 ADMINISTRACION DE SUELDOS SALARIOS

CICLO 9

01707 67 ADMINISTRACION DE EMPRESAS TURISTICAS Y

01705 65 ADMINISTRACION DE PEQUEAS Y MEDIANAS

01607 59 ADMINISTRACION PUBLICA Y GESTION

01605 57 ADMINISTRACION DEL DESARROLLO Y TURNO

01501 45 SEMINARIO DE TESIS I

01503 46 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

01505 47 AUDITORIA DE GESTION

01507 48 PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA EMPRESARIAL

CICLO 10

01606 56 REESTRUCTURACION Y RECONVERSION

01502 49 SEMINARIO DE TESIS II

01504 50 INFORMATICA APLICADA A LA GESTION

01506 51 ETICA PROFESIONAL

01608 58 ADMINISTRACION DE GOBIERNOS REGIONALES

01708 66 ADMINISTRACION TRIBUTARIA Y POLITICA

01706 64 ADMINISTRACION DE ADUANAS Y PUERTOS (E)

01606 56 REESTRUCTURACION Y RECONVERSION

3. Discutir, a nivel de aula, el proceso de formacin profesional de los alumnos.Segnnhttp://www.monografias.com/trabajos44/formacionmedicos/formacion-medicos.shtml, formacin profesional es : Depende en gran medida de la calidad del proceso de enseanza aprendizaje que lgicamente es facilitado por los docentes y estructurado por etapas a travs del tiempo, donde da a da se van potenciando y haciendo ms slido el sistema de conocimientos, habilidades, capacidades y valores que requiere los estudiantes para poder dar solucin a los problemas de la profesin y asumir con eficiencia los modos de actuacin requeridos..En relacin con ello surgen diversas interrogantes: Cmo lograr integrar estos procesos desde el componente acadmico? Qu papel juegan los mtodos y las formas de organizacin en el desarrollo de un proceso de enseanza aprendizaje ms eficiente? Los profesores conocen los fundamentos pedaggicos y didcticos para la seleccin de los mtodos y las formas de organizacin del proceso de enseanza aprendizaje que brindan mayores posibilidades para lograr dicha integracin? Los mtodos de enseanza aprendizaje y las formas de organizacin del proceso responden a las necesidades de los estudiantes y de los profesores? En qu medida la dimensin acadmica ofrece posibilidades para el desarrollo eficiente del proceso de enseanza aprendizaje en la dimensin laboral e investigativa?En el presente artculo nos permitir responder a las interrogantes anteriores desde las reflexiones que se hacen al respecto.

En mi opinin: no solo incluye la educacin en las aulas, es ms que eso, el alumno de por s cuenta con habilidades que el docente debe desarrollar a travs de su enseanza, adems debe de exigirse l mismo, dando todo de s, por ms que la universidad no sea la mejor ni ms costosa, el estudiante debe empearse y dar todo de s, trazarse un objetivo e iniciar una transformacin en su proceso de estudio usando instrumentos para lograr su meta.

CASO PRCTICON 2

ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE LOS RECURSOS EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN

2

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONESCASO PRCTICO N 2

ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE LOS RECURSOSEN EL SISTEMA DE PRODUCCIN

La tecnologa japonesa, en lo que corresponde al sistema de produccin utiliza vocablos para explicitar las exigencias, los enemigos y aliados de los recursos productivos.

Recursos 7 Ms

a) Buen uso y aprovechar al mximo

Materiales. Directos e Indirectos Mano de obra .. Personas Maquinaria....... Activo productivo Mtodos Modo de trabajo Medio ambiente .. Entorno Mentalidad.. Cultura Organizacional Moneda.. Dinero

b) Canalizacin de recursos hacia el rea de operaciones

Materiales Mano de obra Maquinaria Mtodos Medio ambiente Mentalidad Moneda

Cantidad

Calidad

Costos

Tiempo Operaciones

c) Enemigos de los recursos 3 MsMuri --------------------------------- ExcesosMuda ------------- Desperdicios y mermas Mura ------------- Desbalances inseguridad

d) Los aliados 6 Ss y 6 OsSeiri ---- Necesarios --------- Cero defectosSelton ---- Orden --------- Cero inventarioSelson ---- Limpieza --------- Cero retrasosShukan ---- Hbitos --------- Cero papeletasShitsuke ---- Disciplina --------- Cero averas Seiketsu ---- Mantenimiento ---- Cero sorpresas

CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

Interprete el grfico y responda a las siguientes preguntas:

a) Por qu existe una estrecha relacin entre operaciones y recursos humanos?

Porque al referirnos a las operaciones, es todo el proceso por el cual nosotros vamos a producir, en otras palabras, es el proceso de produccin, y esta estrecha brecha es porque el hombre (RR.HH.) es la nica fuente que puede utilizar toda la maquinaria para toda la operacin realizada.

b) Exponga criterios valederos sobre la relacin que existe entre Finanzas, Marketing y Recursos Humanos para fines de operaciones.

Al final de la operacin o para fines de la operacin hay tres roles muy importantes que son el marketing, finanzas y los recursos humanos; estos tres roles se interrelacionan de una manera extraordinaria con el fin de que lo producido o el servicio prestado se establezca dentro de un mercado altamente competitivo. En el caso del marketing es importante ya que esto nos va a permitir hacernos conocidos nacionalmente e internacionalmente y que el producto tenga ms demanda utilizando mtodos y las reglas establecidas. En cuanto a las finanzas es nuevamente importante ya que podemos llevar un control en cuanto a lo producido y a lo vendido, para esto se necesita un estado financiero de prdida o ganancia y saber si la empresa est por el camino correcto y saber si el producto y servicio es de calidad y competitivo. En cuanto a los RR.HH., a mi parecer, es la parte ms importante de la empresa ya que es la que mueve, hace funcionar a la empresa o institucin, sin RR.HH. no habra mano de obra y esto es lo que hace que la empresa funcione; por ejemplo, sin RR.HH. quien vende, quien produce, quien dirige, etc.Por lo tanto el RR.HH. juega un papel de suma importancia en una empresa ya sea pblica o privada.

c) Cul es el rol que desempea la Logstica en esta relacin?

El rol que desempea la logstica es abastecer y controlar los recursos en general, esta es importante ya que trata de conseguir los recursos de manera rpida y minimizando costos. Esta rea de logstica asume la responsabilidad de verificar y controlar la calidad de los recursos de la empresa, podemos hablar de recursos humanos, materiales, financieros, informticos, etc.

TAREA

1) Analizar los cuadros a), b), c) y d) todos estn relacionadas con la produccin. Con buen criterio haga el comentario de esta relacin y especialmente, la relacin que haya entre los enemigos de los recursos (3Ms), los aliados (6Ss) y 6 Os con la productividad.

En cuanto a la produccin podemos y tenemos que hablar de los Mi, MO, Moq, Met, MA, Ment, Moned, estas estn relacionadas en cuanto a la calidad de lo producido, los costos de venta y de produccin y la cantidad a producir y lo vendido en un accesible tiempo realizando las operaciones necesarias en cuanto al proceso de produccin. La relacin est con las 3Ms, pero tenemos que tratar de no lograrlo en cuanto a los excesos, desperdicios y mervos, desbalances e inseguridad y con las 6Ss y 6 Os son sumamente importantes en cuanto a las necesidades del cliente, orden, limpieza, hbitos, disciplina y mantenimiento para el buen funcionamiento en la empresa.

ADMINISTRACION Y DIRECCION DE LA PRODUCCIN7 Ms

Recursos y objetivos

3Ms

6 Ss y 6Os

2) Por qu el sobrestock de materiales no es recomendable en un proceso de produccin?

El sobrestock es malo ya que nos dificulta crecer como institucin, para esto tiene que haber un control de cuantos materiales se va a comprar, por lo que si no hay este control ocurre el llamado sobrestock, y cuando esto ocurre el producto sobrante se va a almacn, desperdicio de dinero en cuanto a la compra, no hay un balance de lo producido, etc.

3) Por qu los clientes constituyen la brjula del proceso productivo?

En realidad la brjula del proceso productivo es saber ubicarnos como empresa y satisfacer las necesidades de acuerdo a la exigencia de los clientes. Porque el cliente es el que exige y la empresa la que produce.4) Hacer un esquema grfico de las 6Ss, donde aparezca la relacin de unas con otras.

CASO PRCTICON 3

RESPONSABILIDAD DE UN GERENTE DE OPERACIONES

3

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 3

Responsabilidad de un Gerente de Operaciones

Descripcin del Caso

Antiguamente el rea de operaciones de las empresas estaba relegada y el Gerente de Operaciones era el personaje sufrido y olvidado. Con el devenir del tiempo ha ido recobrando importancia porque en la mayora de empresas aproximadamente el 75% corresponde a inversin total de las empresas, el 80% de personal est ubicado en sta rea; el 85% de costos perteneca al rea de operaciones.El anlisis de los Directivos no se hizo esperar sobre estos hechos y de manera gradual le han asignado la importancia que le corresponde en el desarrollo empresarial.En este sentido el Gerente de Operaciones ahora est considerado como un profesional tcnico que maneja estratgicamente la produccin de bienes y servicios.Actualmente, el rol que le corresponde al Gerente de Operaciones es prestar la mxima atencin a la Programacin de actividades operativas, supervisando a pie juntilla el trabajo de los tcnicos de Planta. El criterio es: elevar el nivel de la produccin y de la productividad.En consecuencia, la produccin de bienes y servicios es la nia bonita de la gestin empresarial y de su rendimiento depende el personal de todas reas as como el mantenimiento de la empresa.TAREA

Leer analticamente el caso titulado: Responsabilidad de un Gerente de Operaciones. Y luego responder:

1. Qu acciones prioritarias debe ejecutar un Gerente de Operaciones para preparar las remesas de exportacin?

Revisar y adquirir la materia prima que cuentan con una calidad establecida previamente, y que se consiga lo necesario para el proceso de produccin. Establecer un ambiente adecuado para la produccin de bienes y productos. Capacitacin constante a los trabajadores de dicha rea. Aplicar el control de calidad en la produccin.

2. Qu papel le asigna al control de calidad para aprendas de exportacin?

Es una herramienta que garantiza que el producto cumpla con las expectativas y necesidades del cliente a exportar y as poder tener ms ganancias en el mercado lo cual le ayudara a quedar en las mentes de las personas logrando un mayor posicionamiento en el mercado para que pueda ser una empresa lder.

3. Haga un comentario del grfico adjunto en el que se destaque la secuencia de operaciones en el taller.Bueno como observamos en le grafico nos explica en una forma muy breve lo que sale y lo que entra para poder fabricar cierto producto el cual lanzaremos al mercado

4. Enumerar un mnimo de seis operaciones que se dan en un taller de confesiones.

1. Compra de insumos o materiales, recursos.2. Diseo de las prendas.3. Elaboracin de moldes.4. Corte y confeccin de prendas.5. Estampado.6. Planchado y etiquetado.7. Empaquetado.8. Distribucin.

5. En qu consiste la retroalimentacin del proceso?

En lateora de sistemas, encibernticaen lateora de control, entre otras disciplinas, laretroalimentacin( en inglsfeedback) es un mecanismo de control de los sistemas dinmicos por el cual una cierta proporcin de lasealde salida se redirige a la entrada, y as regula su comportamiento. El feedback tambin est presente en numerosos espacios tecnolgicos. En este sentido, gran parte de los aparatos y mquinas que utilizamos en nuestravida cotidianafuncionan a travs del sistema de feedback ya que suponen el intercambio y traspaso permanente de datos (de cualquier tipo). Un ejemplo claro de esta situacin es la conexin ainternetque, adems de contar con un espacio virtual, necesita de unsoporte tcnicoy fsico a travs del cual se mandan y reciben permanentemente datos de diverso tipo.6. Es lo mismo hablar de Gerencia de Produccin y Gerencia de operaciones?

Desde mi punto de vista no, porque no podemos comparar la produccin con las operaciones; el primero se basa ms en la elaboracin del producto que va a salir al mercado, por otro lado las operaciones se encargaran de como producirlo y como distribuirlo para la venta de este, y que la empresa genere ms utilidades.

CASO PRCTICON 4

COMPETENCIAS DE UN GERENTE DE PRODUCCION

4

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 4

COMPETENCIAS DE UN GERENTE DE PRODUCCIN

Una gerencia de produccin es mucho ms amplia que una gerencia de operaciones. Por ejemplo cubre reas como logstica, administracin de talleres, relacin directa con finanzas y con marketing a nivel de empresa.En cambio una gerencia de operaciones es especfica, es decir se ocupa de la lnea de trabajo de bienes y servicios, en funcin a la demanda del mercado. Normalmente la gerencia de operaciones debe denominarse sub gerencia de operaciones cuando est involucrada en la estructura orgnica de produccin.En concordancia con el objetivo del curso un sub gerente de operaciones tiene las siguientes competencias:

1. Estar totalmente informado de la POLTICA DE LA EMPRESA en lo que corresponde a OPERACIONES.2. Est directamente relacionado con las disposiciones generales y especficas emanadas de la gerencia de produccin.3. Maneja programas de CAPACITACIN BSICA, PERFECCIONAMIENTO Y ESPECIALIZACIN para el personal de su rea.4. Gestiona, el abastecimiento de insumos, repuestos y todo lo relacionado a operaciones.5. CONTROLA el desarrollo del trabajo y SUPERVISA al personal.6. El sub gerente de operaciones debe saber EL PERFIL DE LOS PUESTOS DE TRABAJO, CONOCIMIENTO, HABILIDAD, APTITUD Y DESTREZA que exigen los puestos de trabajo para la seleccin de personal.7. Vela por la seguridad de planta, de los puestos de trabajo y de la integridad del personal.8. Ser hbil gestor de todo el proceso administrativo inherente al trabajo de operaciones.9. Conocer el mercado demandante (clientes).10. Estar plenamente informado de los proveedores.11. Conocer el proceso tcnico de operaciones.12. Dirigir para elevar la eficiencia y eficacia minimizando desperdicios.TAREA

Leer analticamente y responder:

1. Qu significa la competencia profesional?

Significa tener una aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad.Segn Real Academia de la Lengua, define competencias, habilidades y competente como: Dice el diccionario de la Real Academia de la Lengua que competencia es :"pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado" y al referirse al competente, lo define como "buen conocedor de una tcnica, de una disciplina, de un arte". Por su parte, el mismo diccionario define como habilidad como: "1) capacidad y disposicin para una cosa; 2) gracia y destreza en ejecutar una cosa que sirve de adorno al sujeto, como bailar, montar a caballo, etc.; 3) cada una de las cosas que la persona ejecuta con gracia y destreza"

2. Cul es el significado de competencia personal?

Competencia, capacidad y habilidad individual para sentirnos bien con nosotros mismos.

3. Diferencia el concepto de eficiencia y eficacia. La eficaciahace referencia al impacto o efecto de una accin llevada a cabo en las mejores condiciones posibles o experimentales. En nuestro sector hace referencia al impacto o efecto de una accin sobre el nivel de salud o bienestar de la poblacin, llevada a cabo en condiciones ptimas. Respondera a la cuestin sobre cul es la capacidad esperada de un curso o accin sanitaria (bajo condiciones de uso y de aplicacin ideales) para mejorar el nivel de salud de un individuo o colectivo. Por otro podemos observar que es eficiencia: La eficienciase refiere a la produccin de los bienes o servicios ms valorados por la sociedad al menor coste social posible. Responde por tanto a la medida en que las consecuencias del proyecto son deseables desde la perspectiva econmica. Supone en resumen maximizar el rendimiento (output) de una inversin dada.

4. Precise la diferencia de matriz entre produccin y operaciones. Poner un ejemplo.

Produccin.- Enfoque general. Operacin.- Enfocar una parte.Ejemplo: En un sistema electrnico. Los dispositivossemiconductoresconducen mejor la corriente cuanto mayor sea su temperatura. Si stos se calientan en exceso, conducirn mejor, por lo que la corriente que los atraviese ser mayor porque se seguirn calentando hasta su destruccin si no se evita con algn otro dispositivo que lmite o impida el paso de corriente.5. Qu concepto tienes sobre gestin? Poner un caso de gestin operativa en una farmacia.Los clientes y proveedores de "Inkafarma" estn utilizando cada vez ms los servicios online de la empresa para gestionar tanto los pedidos como la cadena de suministro.El sistema implantado en la actualidad, aunque cumple bsicamente con los objetivos de negocio, no estaba diseado para soportar un nivel de actividad elevado. Tanto laGestin de Disponibilidadcomo laGestin de la Capacidadhan informado de deficiencias en el proceso y de futuros cuellos de botella si se sigue con el ritmo de crecimiento actual.Por otro lado, la direccin de la empresa ha decidido reforzar su presencia online y ofrecer a sus clientes unos ms elevados niveles de servicio para incrementar su cuota de mercado.Todo ello requiere un cambio sustancial en la estructura de software y hardware de los servicios de Internet y su interconexin con el software de gestin interna de la organizacin.6. Qu significa ser gestor de primera lnea?La verdad es que hay mucho ms a las responsabilidades de un gerente de primera lnea es que simplemente mantener a los trabajadores ocupados en el trabajo. Ellos deben ser capaces de mantener la paz, asignar las tareas adecuadas a las personas adecuadas, cumplen con un presupuesto y un cronograma, resolver problemas que surgen y actan a veces como un mentor o consejero.

CASO PRCTICON 5

ADMINISTRAR LAS OPERACIONES DE UN RESTAURANTE

5

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 5

ADMINISTRAR LAS OPERACIONES DE UN RESTAURANTE

DESCRIPCIN

El trabajo de administrar un restaurante recae normalmente en el dueo, que se convierte en muchas ocasiones en el que hace todo; dejando a un lado los aspectos de contabilidad, hablaremos de la administracin operativa, el llevar una supervisin de un restaurante para que funcione como deseamos que funcione puede ser una tarea de tiempo completo y no nos dejara tiempo para manejar las dems actividades que como propietarios es necesario que se lleven a cabo, y es por eso que debemos segmentar las actividades del negocio, para poder delegar las responsabilidades de administracin, por ejemplo, en un pequeo restaurante las reas ms comunes son cocina , bar y rea de mesas, si dejamos un responsable en cada una de estas secciones podremos delegar las actividades administrativas a cada uno de ellos, el mtodo que a mi parecer mejor funciona es hacer una lista de chequeo o check list en la cual se genera un listado con los puntos que deben de estar cubiertos en las reas de trabajo que les corresponden, de esta manera solo revisaras estas listas en los horarios establecidos para ello y as ellos sern los que se encargarn de realizar las acciones necesarias para su cumplimiento, de esta manera se evita revisar sin un orden preestablecido, y se establecen las funciones de cada empleado.

En un inicio se deber revisar constantemente y se ajustaran los tiempos y las actividades pero una vez que nos acostumbramos a trabajar con estas listas, el trabajo se hace ms fcil y todo estar siempre en orden.

FRUGALIZACIN

SALIDAP6P4P2P1

ENTRADAP7

SALIDA P5P8P3

PROCESO AMPLIADO / EXTENDIDO

ENTRADA ClientesINDIRECTOS Vveres Licores - ApoyoP1 Proceso de recepcinP2 Proceso de barP3 Proceso de almacenajeP4 Proceso de comedorP5 Proceso de cocinaP6 Proceso de despedidaP7 Proceso de facturacinP8 Proceso contable - administrativoSALIDA Clientes satisfechos, que regresan y pasen la voz

Nota: Este caso se ha tomado del libro: Administracin y direccin de la Produccin del autor Fernando D Alessio Ipinza.

TAREA

1. Cmo se delega la autoridad en un restaurante?

La delegacin de la autoridad en un restaurante la tiene el administrador y este se encarga de manejar a todo un grupo conjunto en cuanto a la verificacin de recursos y de todas las reas.

2. En el caso restaurante se observa un cuadro con ocho procesos. Cada proceso est representado por la letra P seguida de un nmero correlativo. Las flechas indican el desarrollo de los procesos en forma ordenada. La tarea es la siguiente:

2.1 Cul es el reporte del proceso 4 a los procesos 6 y 7?El reporte es que siempre se va cumplir con la cancelacin o pago de la comida que vamos a consumir, lo cual aqu es donde el cliente debe estar satisfecho para que luego vuelve a regresar a consumir.

2.2 Cul es el reporte de proceso 3 a los procesos 2 y 8?En estos procesos debemos estar pendientes de que la distribucin de los productos que pedimos lleguen en buen estado y si es no cumplen con eso regresarlos por que el cliente es pieza clave de una empresa.

3. Haga un comentario crtico sobre el enfoque del caso restaurante dado por el autor.Mi comentario con respecto al caso del restaurante es que comparto con lo dicho por el autor ya que toda empresa, sea grande o pequea siempre el que lo va a dirigir es el gerente porque l ser capaz de llevar y sacar adelante a esta, lo cual exige mucha responsabilidad y este puesto no est hecho para cualquier persona sino para las personas que tiene mentalidad emprendedoras y para los que quieren salir adelante y ser diferente a las dems.

CASO PRCTICON 6

DIRECCIN NACIONAL DE ESTUPEFACIENTES

6

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONESCASO PRCTICO N 6

Mapa de Operaciones por ProcesosDIRECCION NACIONAL DE ESTUPEFACIENTES

Misin, visin y objetivos estratgicosMisin: Asesorar, coordinar y ejecutar dentro de su competencia, la poltica del gobierno nacional enfocada al control y disminucin de la produccin, trfico y consumo de drogas psicoactivas.

Visin: En el ao 2011 la direccin nacional de estupefacientes, con un capital humano optimo (es, fue o habr sido) parte significativa en la poltica, planes y programas del gobierno nacional que hizo de Per un pas libre de drogas ilcitas.Objetivos Estratgicos:1.-Contribuir a la eliminacin de la oferta de drogas psicoactivas.2.-Apoyar las acciones que demande el gobierno nacional, es especial el consejo nacional de estupefacientes (CNE), en materia de lucha contra las drogas.3.-Dinamizar el desarrollo de las estructuras de poltica antidrogas a nivel departamental para afrontar la problemtica.4.-Desarrollar las actividades de informacin, sensibilizacin y movilizacin, frente al problema de drogas.5.-Ejercer el control administrativo a sustancias controladas y en relacin con actividades martimas y areas para evitar su relacin la produccin y trfico de drogas ilcitas.6.-Incrementar la productividad financiera y la utilidad social de todos los activos que se encuentran a cargo de la entidad.7.-Apoyar al estado en los programas de inversin social, seguridad y lucha contra la delincuencia organizada, a travs de los bienes y recursos del estado.8.-Apoyar la actualizacin jurdica y fortalecimiento institucional en materia de drogas.9, .Intervenir en los procesos de extincin de dominio sobre los bienes producto del narcotrfico y delitos conexos y subyacentes.10-Hacer de la gestin de la entidad un modelo de transparencia institucional austera en el manejo de los recursos pblicos y al servicio del ciudadano.11-Promover la poltica internacional sobre el problema mundial de las drogas.

Funciones:Decreto 2568 del 2003, que modifica la estructura de la direccin nacional de estupefacientes y se dictan otras disposiciones. Artculo 2. Funciones de la direccin nacional. Son funciones de la direccin nacional, adems de las contempladas en las disposiciones legales vigentes, las siguientes:

TAREAEste caso fue extrado del Diario la RepublicaEs necesario leer y conceptualizar lo comprendido en el Mapa de Operaciones por Procesos que deviene de la Direccin Nacional de Estupefacientes. Para ello responde las siguientes interrogantes.

1.- Del anlisis literal de este caso, deduzca las funciones (descripcin de tareas y operaciones) que le corresponde al mapa de operacin por procesos. FUNCIONAL: Definicin:Es un tipo de estructura organizacional, que tiene como principio la especializacin de las funciones, para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa. Divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Ejemplos:En un supermercado A, existe una organizacin funcional, representada por el esquema clsico, el organigrama horizontal

OPERACIONESDefinicin:Es la forma de gestionar toda laorganizacinbasndose en los procesos, sabiendo que son una secuencia de actividades orientadas a generar unvaloraadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.Ejemplos:

2.- Haga un comentario sinttico de la actuacin de operaciones a travs de procesos.Las principales diferencias y la gestin ms recomendable son:

LA MAS RECOMENDABLE ES:

.

FUNCIONAL

Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarqua - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada Informacin jerrquica Jerarqua para coordinar Cumplimiento desempeo Eficiencia: Productividad Cmo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado

PROCESOS

Procesos valor aadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonoma - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovacin Es parte del trabajo de todos Informacin compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qu tareas hacer y para qu Alcance amplia - transfuncional

La gestin por procesos, debido a que ya no es el modelo clsico y vertical, en el que los de arriba mandan a los de abajo y no encajan los principios como se ve en el video, los cuales son: la orientacin a los resultaos, visto de modo global no es suficiente, ya que pueden resultar incoherencias entre departamentos, en cuanto a la orientacin al cliente, ste no tiene lugar en la gerencia funcional, es por ello que la gerencia por procesos es decir la gerencia de modo autnoma, logrando una auto gerencia y realizacin propia de todos en la organizacin, aprovechando al mximo el talento humano.

3.- Hacer otro comentario sobre el Planeamiento de la lucha contra las drogas y el cumplimiento que se ha alcanzado en nuestra realidad.Si bien es cierto el Per forma parte de la comunidad andina y como miembro se ha comprometido a llevar adelante acciones necesarias para enfrentar el problema mundial de la droga teniendo en cuenta los principios de corresponsabilidad, no condicionalidad y priorizacin del desarrollo alternativo, que exige un manejo integral y equilibrado tanto del control de la oferta como de la reduccin de la demanda.Esa lucha contra la produccin, trfico, distribucin y uso indebido de sustancias sicotrpicas y sus delitos conexos, se realiza de conformidad con los principios del derecho internacional y en particular con el pleno respeto a la soberana e integridad territorial de los Estados, la no intervencin en los asuntos internos de los Estados, los derechos humanos, las libertades fundamentales y el rechazo a las acciones unilaterales que afectan el curso de las relaciones entre pases.

En ese contexto, los Pases Miembros de la Comunidad Andina han reiterado su compromiso de mantener una coordinacin estrecha, con especial nfasis en la necesidad de concertar y evaluar multilateralmente las polticas para enfrentar dicho flagelo.

Participacin internacional andina

Los pases andinos conscientes de la grave amenaza que representa el fenmeno de la produccin, el trfico y el consumo de sustancias psicoactivas para la salud y el bienestar de los seres humanos, apoyaron el desarrollo, en el seno de la Organizacin de las Naciones Unidas, de la Convencin de las Naciones Unidas contra el Trfico Ilcito de Estupefacientes y Sustancias Sicotrpicas, denominada Convencin de Viena de 1988, que establece el marco jurdico de referencia para los pases cuyas bases culturales, econmicas y sociales estaban siendo afectadas por este flagelo.

En ese marco, los Pases Miembros han dado muestras evidentes de su aceptacin y participacin en el establecimiento de un sistema mundial de vigilancia de cultivos de coca, amapola y marihuana, incluidos los cultivos bajo techo. dando los pasos.CASO PRCTICON 7

COMPETENCIAS DE UN GERENTE DE OPERACIONES

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ADMINISTRACION Y DIRECCION DE OPERACIONESCASO PRACTICO N 7COMPETENCIAS DE UN GERENTE DE OPERACIONES

INTRODUCCINEn el presente caso se describen las competencias que debe tener un gerente de operaciones. Para el desarrollo del trabajo un gerente de operaciones debe poseer competencias personales, profesionales y laborables.Se describen las competencias en el siguiente listado relacionadas con las tres antes citadas, de manera combinada.La tarea consiste en leer y analizar cada una de las competencias y clasificarlas en los tres tipos: competencias personales, profesionales y laborales.DESCRIPCIN DE LAS COMPETENCIAS Posee buena salud fsica y psicolgica. Posee actitud de lder. Esta informado de la poltica de la empresa en todo lo que corresponde a la produccin. Posee una cultura general amplia. Prev los recursos materiales y humanos para su gestin. Es culto y puede desenvolverse en escenarios sociales y laborales turbulentos y de inseguridad. Su gestin siempre lo hace previa planificacin. Emocionalmente es equilibrado. Dirige y programa con mucha habilidad las actividades operativas. Controla y supervisa el trabajo de los operarios de manera eficaz. Es democrtico y participativo. Atiende personalmente las sugerencias de los operarios relacionados al trabajo. Es colaborador y participativo. Conoce el perfil de los puestos de trabajo, as como la aptitud y experiencias de personal a su cargo. Es humano por excelencia. Vela, permanentemente por la seguridad del mbito laboral. Es sereno frente a la adversidad. Utiliza la prctica racionalizadora en todo el proceso operativo. Es un gestor de primera lnea. Evala el rendimiento de los operarios y los estimula para elevar su productividad de manera permanente. Conoce muy el ciclo de abastecimiento de materiales tiles para su seccin. Es un perfecto conocedor de los procesos operativos. Supervisa la ejecucin de las tareas operativas, as como controla la maximizacin del proceso, evitando desperdicios.

1. Clasificar las competencias del gerente de operaciones en personales, profesionales y laborales.

Competencias personales:

El trmino de competencias personales y ha tomado gran difusin en las organizaciones e instituciones educativas, con el fin de desarrollar en la persona conductas observables que indiquen su desarrollo en determinada rea de su vida en donde se desenvuelve.Desde el siglo XV el verbo "competir" signific "pelear con", generando sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo.En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin" (Levy Leboyer). Podemos tambin designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Podemos decir que las competencias personales son la sumatoria de los conocimientos, actitudes, valores y habilidades para desarrollar mejor sus actividades. Son la sumatoria integral del ser humano para vivir su vida, son las herramientas que le permitirn alcanzar sus metas y sueos.

Competencias profesionales:

La competencia profesional se define como la capacidad efectiva de llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Este enfoque puede entenderse desde tres puntos de vista distintos: competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; competencia como atributo personal; y competencia como ambas cosas interactuando juntas.

La importancia de este concepto guarda directa relacin con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la dcada de los ochentas -y con los cambios que, en diferentes mbitos, se registran actualmente a nivel global. La mayor exposicin a la competencia mundial y la urgencia por mejorar la calidad y reducir los costos se han difundido rpidamente en todo el orbe.

Habiendo comprendido la necesidad de posicionarse slidamente en el mercado generando ventajas competitivas, las empresas han producido estrategias dirigidas al mejoramiento de la competitividad, que a su vez han generado elementos de diferenciacin a partir de la estructura organizacional y de la incorporacin de elementos que antes eran tenidos como menores.

La capacitacin, el desarrollo de las habilidades y la formacin continua son las claves de la empleabilidad de trabajadores individuales. Estas claves desarrollan la capacidad del individuo para hacer uso de las oportunidades de trabajo y de ganancia, y para adaptarse a los cambios que traen el progreso tecnolgico y la globalizacin al mercado de trabajo.Actualmente, el joven debe realizar una eleccin frente a su futuro dentro de un panorama laboral heterodoxo, no homogeneizado, fragmentado y con deterioro de las condiciones de empleabilidad. Pero estas dificultades para elegir y sostener un proyecto vital, tanto tienda a proseguir estudios superiores como a insertarse en el mbito laboral, deben ser tenidas en cuenta desde el mbito educativo para acompaar a los alumnos en el planteo de alternativas. Capacitar alumnos en algn arte, oficio o actividad especfica; implica adems capacitarlos para la real insercin laboral en relacin de dependencia para la autonoma del trabajo.

A continuacin, enumeramos algunos tpicos para un adecuado desarrollo de las aptitudes ms solicitadas en el tema de la empleabilidad:

Aprender a aprender, aprender a ser y aprender a hacer.

Identificar obstculos internos y externos, y valorar habilidades, conocimientos y competencias requeridas en el mundo laboral.

Fortalecer la capacidad de gestionar el propio itinerario profesional elaborando un proyecto personal viable de empleo y formacin.

Manejar una pulcra expresin oral y escrita, as como las matemticas aplicadas.

Situar y comprender crticamente, observar detenidamente, forjarse un criterio propio para tomar decisiones.

Anticipar amenazas y oportunidades, problemas y alternativas. Organizar, planificar y gestionar: desarrollar la iniciativa y la actitud emprendedora, junto con las culturas tecnolgicas. Reforzar la identidad y seguridad personal y de gnero, la autoestima, la auto-responsabilidad y el protagonismo en el propio proceso o itinerario de empleo-formacin. Aprender a hacer adaptarse a las escasas certidumbres, a desarrollar competencias no tradicionales, a crear nuevas competencias (nichos de empleo).

Valorar las viejas competencias histricamente desempeadas. Visualizar y tomar en cuenta los obstculos y limitantes que, en todas las dimensiones, frenan o imponen sobre-exigencias al desarrollo personal y profesional.

Competencias Laborales:

Las competencias laborales pueden ser definidas como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a los estndares histricos y tecnolgicos vigentes. De esta manera, en la definicin de competencia se integran el conocimiento y la accin. Las capacidades que permiten desempeos satisfactorios se forman a partir del desarrollo de un pensamiento cientfico-tcnico reflexivo, de la posibilidad de construir marcos referenciales de accin aplicables a la toma de decisiones que exigen los contextos profesionales, de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valores compatibles con las decisiones que se deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe actuar responsablemente.El concepto de competencia laboral permite retomar las nociones de calificacin y de profesionalidad de los/las trabajadores/as, las cuales, bajo el modelo taylorista-fordista, haban sido desarticuladas y circunscriptas a una minora de ocupaciones.

2. De su experiencia o conocimiento describir tres competencias personales, profesionales y laborales.

Personales: Son experiencias que nos suceden da a daProfesionales: Una competencia es poder compartir nuestros conocimientos a otras personas.Laborales: Mediante el trabajo que hagamos podemos recepcionar informacin y as ser empleados eficaces y eficientes.

3. Cul es el significado de competencias?Actualmente, las competencias se entienden como actuaciones integrales para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y tica, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer.Antes de dar a conocer los diferentes tipos de competencias es necesario definir Qu son las competencias? en este caso, nos referimos como competencias a todos aquellos comportamientos formados por habilidades cognitivas, actividades de valores, destrezas motoras y diversas informaciones que hacen posible llevar a cabo, de manera eficaz, cualquier actividad.Las competencias son un conjunto articulado y dinmico de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeo responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro de un contexto determinado. (Vzquez Valerio Francisco Javier) En todo el mundo cada vez es ms alto el nivel educativo requerido a hombres y mujeres para participar en la sociedad y resolver problemas de carcter prctico. En ste contexto es necesaria una educacin bsica que contribuya al desarrollo de competencias amplias para la manera de vivir y convivir en una sociedad que cada vez es ms compleja; por ejemplo el uso de herramientas para pensar como: el lenguaje, la tecnologa, los smbolos y el conocimiento, la capacidad para actuar en un grupo diverso y de manera autnoma.

4. Qu significa ser gestor de primera lnea?

Gestor de primera lnea o tambin llamado comnmente como Supervisor, es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero tambin tiene superiores a quines reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala jerrquica.En consecuencia hay varios niveles de supervisin en la estructura administrativa. El supervisor de primera lnea supervisa directamente a los trabajadores.En los dems niveles de supervisin, el supervisor puede tener uno o ms supervisores a su cargo.Todo supervisor tiene caractersticas y actividades comunes, sin importar su rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa.Todo supervisor, por su doble carcter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos.Principio de la motivacin: Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo.Principio de la informacin: No es posible exigir la mxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la informacin concerniente a su trabajo.Principio de la libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo: El trabajador requiere de cierta libertad en el desempeo de su trabajo, para que lo sienta obra suya y ponga en l su mximo empeo. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo individual y sta es una forma de lograrlo.Principio del aprendizaje: No puede esperarse el cumplimiento ptimo de una tarea, si al trabajador no se le ha enseado a ejecutar su trabajo del modo en que se considera eficiente.Principio de la gratitud: Es difcil que un trabajador desarrolle su mxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no sern tomados en cuenta y reconocidos.Principio de la representacin: El trabajador se sentir comprometido con su supervisor en la medida en que ste apoye sus intereses legtimos ante sus superiores.Principio del orden: El resultado del esfuerzo de un grupo ser inferior a la suma de los esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si stos no se encuentran coordinados para alcanzar un objetivo comn.

Competencias ProfesionalesCompetenciasPersonalesCompetencias Laborales

Posee buena salud fsica y psicolgica.

Posee actitud de lder.

Esta informado de la poltica de la empresa en todo lo que corresponde a la produccin.

Posee una cultura general amplia.

Prev los recursos materiales y humanos para su gestin.

Es culto y puede desenvolverse en escenarios sociales y laborales turbulentos y de inseguridad.

Su gestin siempre lo hace previa planificacin.

Emocionalmente es equilibrado.

Dirige y programa con mucha habilidad las actividades operativas.

Controla y supervisa el trabajo de los operarios de manera eficaz.

Es democrtico y participativo.

Atiende personalmente las sugerencias de las operaciones relacionadas al trabajo.

Es colaborador y participativo.

Conoce el perfil de los puestos de trabajo, as como la aptitud y experiencias de personal a su cargo.

Es humano por excelencia.

Vela, permanentemente por la seguridad del mbito laboral.

Es sereno frente a la adversidad.

Utiliza la prctica racionalizadora en todo el proceso operativo.

Es un gestor de primera lnea.

Evala el rendimiento de los operarios y los estimula para elevar su productividad de manera permanente.

Conoce muy bien el ciclo de abastecimiento de materiales tiles para su seccin.

Es un perfecto conocedor de los procesos operativos.

Supervisa la ejecucin de las tareas operativas, as como controla la maximizacin del proceso, evitando desperdicios.

5. Los estudiantes son competentes para investigar. Haga un comentario al respecto.

En los ltimos aos, la Investigacin estudiantil ha evolucionado hasta convertirse en un medidor de calidad dentro de las Universidades. Por ello, es ahora prioridad en la mayora de Facultades de Medicina, que sus estudiantes tengan iniciativas de investigacin, realicen trabajos de calidad y sean publicados. Sin embargo, los pocos referentes que tenemos informan que la Investigacin en pre-grado an representa solo un mnimo porcentaje de laInvestigacin mdica en general. Asimismo, CIMEL ha sido parte de esta evolucin, pasando de un boletn informativo a una revista cientfica de alta calidad, cumpliendo con todos los requisitos para ser indizada en diversas bases de datos, y manteniendo la periodicidad de publicacin de manera constante.La meta es conseguir investigadores, con ideas orientadas a diseos experimentales, epidemiolgicos en grandes escalas y de bsquedas de asociaciones de variables, es decir, en bsqueda de mayor calidad de evidencia, lo que solo resultar en la consolidacin de la corriente de seria investigacin de Amrica Latina.

CASO PRCTICON 8

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PLANEAMIENTO INTEGRAL DE LA PRODUCCIN

ADMINISTARCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONESCASO PRCTICO N 8PLANEAMIENTO INTEGRAL DE LA PRODUCCIN

DESCRIPCINEl objetivo integral del planeamiento de la produccin es el clculo estimado y peridico del volumen y calidad de productos y/o servicios que ha de producir una empresa en funcin a la demanda del mercado.El gerente de produccin deben tomar en cuenta los aportes de los sistemas conexos, por ejemplo: Presupuesto, logstica, finanzas, mercadotecnia y especialmente personal.Esta labor se lograra coordinada oportunamente con las jefaturas de reas involucradas.

ESTRUCTURA DE UN PLAN INTEGRAL DE PRODUCCIN

Este instrumento debe contener:

1.- Datos Generales:1.1 Razn social de la empresa.1.2 Nomenclatura del plan.1.3 Periodo: Inicio, Termino.1.4 reas involucradas.1.5 Lineamientos de poltica.2.- Objetivos2.1 2.22.33.- Metas3.13.23.3

4.- Programacin de actividadesDescripcin de actividades

Distribucin del tiempoMetas

5.- Control6.- Supervisin7.- Evaluacin integral

EJERCICIO DE APLICACINDATOS:Una empresa exportadora de polos de algodn ha previsto considerar en su plan de produccin lo siguiente: Producir 12 mil docenas de polos al ao. La exportacin ser trimestral El presupuesto calculado para la produccin de polos ser de 18 millones de soles, de los cuales 6 millones ser de capital propio y 12 millones de financiamiento.

TAREABasndose en los datos anteriores distribuir el volumen de produccin anual de trimestres, as como el presupuesto. Estime la cantidad de profesionales y operativo que se necesite para el trabajo integral de este proceso.15220251552CANTIDAD DE OPERARIOS O TRABAJADORES

CASO PRCTICON 9

CMO Y PARA QU PLANIFICAR LA PRODUCCIN?

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ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONESCASO PRACTICO N 9CMO Y PARA QU PLANIFICAR LA PRODUCCIN?

En 1 lugar la planificacin de la produccin, requiere definir claramente objetivos y metas de la empresa, estableciendo una estrategia general alcanzarlas y desarrollar una jerarqua completa de planes que permitan integrar y coordinar actividades. En los planes estn previstos los fines (que hay que hacer), as como de los medios (como debe hacerse).

POR QU DEBEN PLANIFICAR LOS GERENTES?

Razones: Para racionalizar el uso de recursos materiales y humanos. Para utilizar adecuadamente el tiempo en los ciclos productivos. Para priorizar y evaluar la ejecucin de actividades directamente relacionadas a objetivos y metas. Para maximizar el rendimiento y minimizar al desperdicio de recursos. Para evitar la repeticin y superposicin de acciones. Para evitar desencuentros del personal en el desarrollo del trabajo, cuando no hay orden, ni estmulos. Para enrumbar a la empresa hacia el futuro anticipado a los cambios. Facilita la coordinacin entre jefes sobre la ejecucin de tareas complementarias.

PLANIFICACIN Y DESEMPEOLos gerentes y las organizaciones que planifican tienen un mejor desempeo que aquellos que no lo son?Es relativo, posiblemente la planificacin formal nos conduzca a responder positivamente esta pregunta, porque se supone que hay ms orden y mejores procesos de trabajo, sin embargo, el rendimiento depende del hombre y no de los recursos materiales. Si los recursos humanos no reciben los estmulos y la orientacin ordena, el rendimiento en una empresa no ser alentador.TIPOS DE PLANESLa planificacin como sistema nunca es independiente. Por ejemplo los planes a corto plazo y a largo plazo estn ntimamente relacionados con los planes estratgicos y operativos.

TAREA1. Analizar y redactar acerca de qu y cmo planificar la produccin.

a. Maximizar el rendimiento y minimizar el desperdicio. Poner un ejemplo.b. Uso adecuado del tiempo en los ciclos productivos.c. Escriba la relacin que existe entre planes estratgicos y planes operativos.d. Escriba la relacin entre planes de corto plazo y largo plazo.e. Comente la relacin que dice: A mayor planeamiento, corresponde mejor descripcin.

DESARROLLOPLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

La planificacin de la produccin comprende la fijacin de los objetivos a alcanzar y las actividades a realizar en la funcin de produccin, es decir, el establecimiento de las actividades a desarrollar para obtener un volumen de produccin que permita atender a la demanda estimada, cumpliendo los objetivos o prioridades competitivas (coste, calidad, flexibilidad, plazo de entrega y servicio al cliente).Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que esta determinada por anticipado, con relacin:Utilidades que deseen lograr, Demanda del mercado, Capacidad y facilidades de la planta, Puestos laborales que se crean. Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

En la base se encuentran los planes operativos o tcticos, mucho ms concretos que especifican las actividades a realizar en el futuro inmediato (un da, una semana, un mes). Los planes situados en la parte superior derivan de la actividad de planificacin de la produccin, mientras que los planes ms concretos corresponden a la actividad de programacin de la produccin.

ELEMENTOS DE LOS PLANES DE PRODUCCIN: Horizonte de planificacin. Capacidad de produccin instalada. Tasa de produccin. Stocks.CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN: Objetivo responder a la demanda. Criterio de economa minimizar costes totales. Nivel de decisin agregado.

VENTAJAS DE PLANEAR LA PRODUCCINPlanear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son: Se define el nmero de unidades a producir en un perodo. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos anteriores. Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada. Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin.FINALIDADVigilar que se logre: Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.

PASOS A SEGUIR PARA PLANEAR LA PRODUCCINA continuacin se presenta unaguapara planear la produccin:PASO UNO:Defina el perodo para el cual va a planear la produccin.PASO DOS: Calcule la produccin requerida. Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el nmero de unidades por producto a producir en el perodo. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como tambin el nmero de unidades que se acostumbra a tener en inventario. Para efectos de facilitar el clculo, haga el siguiente cuadro:

PASO TRES: Calcule las necesidades de materia prima. A continuacin se calculan las necesidades de materia prima para llevar a cabo la produccin. Utilice el siguiente cuadro:

PASO CUATRO: Clculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se puede determinar, en forma global, con base en la experiencia de perodos pasados.

a. MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO Y MINIMIZAR EL DESPERDICIO. PONER UN EJEMPLO.

MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO

Todos saben que un buen gerente es aquel que logra subir el rendimiento de su equipo. Al final del da, el mundo de los negocios califica a aquellos que logran mejorar el rendimiento de su organizacin como buenos lderes. Tomando esto en cuenta no es ningn secreto que s una persona quiere crecer como gerente, debe ser un maestro en la obtencin de mejores resultados.Pero, cmo se logra un incremento substancial en el rendimiento de un grupo de personas? La respuesta es bastante simple.Cambiando su comportamiento.Las habilidades de las personas no son nada a menos que estas sean utilizadas para bien. Antes de que la habilidad de una persona pueda contribuir al rendimiento del equipo, esta persona debeelegir aportar esta habilidad al equipo.Estas ideas vienen de unos artculos que estuve revisando respecto a la retroalimentacin. Estaba pensando en lo importante que es hacer referencia a las consecuencias de las elecciones de una persona cuando estamos corrigindola y nunca referirnos a que la falta reside en su persona. Es tan cierto!Todo lo que se debe hacer para mejorar el rendimiento del equipo es identificar que patrones de conducta necesita la organizacin de sus colaboradores y cambiar su comportamiento para que se ejecuten las actividades que en realidad agregan valor a la organizacin. Es necesario apoyar a todos a que tomen las decisiones correctas como:

Trabajar en equipo Colaborar Aportar sus ideas y compartir informacin Ser puntuales Cumplir con su objetivos

Es obvio que esta lista pudiera no tener fin y que todos estos tipos de comportamiento estn estrechamente vinculados a una lnea de pensamiento de "alto rendimiento".

MINIMIZAR EL DESPERDICIO

Desperdicio o despilfarro (MUDAS)Unprocesoproductivo hace uso de materias primas,mquinas, recursos naturales, mano de obra,tecnologa, recursos financieros generando como resultado de su combinacin productos o servicios. En cada proceso se agrega valor alproducto, y luego se enva al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. La muda (que en japons significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no aaden valor econmico.As pues desperdicio en este contexto es toda mal utilizacin de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en laprogramacinyplanificacinde las tareas, como tambin se desperdician posibilidades de ganar nuevosmercadospor carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos deproduccin.

Las siete categoras clsicasEstas surgen de la clasificacin desarrollada por Ohno (mentor y artfice delJust in Time), y comprende:1. Muda de sobreproduccin2. Muda de inventario3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos4. Muda de movimiento5. Muda de procesamiento6. Muda de espera7. Muda de transporte

Las nuevas mudasEntre las ms usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:1. Desperdicio de energa (sea staelectricidad, combustibles o vapor).2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta deControlde Gestin.3. Mala gestin de tesorera, y decrditosy cobranzas.4. Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas.6. Diseo. Elaborar productos con msfuncionesde las necesarias.7. Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida.8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva.9. Supervisar o controlar todos los procesos.10. El desequilibrio en la carga de trabajo.

Los desperdicios estratgicosLas mismas llamadas mudas estratgicas, estn conformadas por:1. Las capacidades de empleados desaprovechadas.2. La falta de enfoque y posicionamiento3. Tiempo4. Informacin5. Oportunidades del entorno6. Fortalezas de la empresa7. Clientes / ConsumidoresEJEMPLO

Las empresas en la actualidad para maximizar el rendimiento y minimizar los desperdicios en la organizacin utilizan diversos mtodos o sistemas que ayudan a que la empresa maximice su rendimiento para lograr los objetivos deseados.La eliminacin de los desperdicios comprende la aplicacin de lossistemas:

1. JUST IN TIME:MantenimientoProductivo Total,GestindeCalidad Total, actividades degrupospequeos (crculos decalidad, equipos de mejora, equipos para deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue depolticas. Sistemas todos estos que conforman y permiten eldesarrollodelKaizen. Dentro delsistemaJust in Time(Justo a Tiempotenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka.

2. SOIFUKU:Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucracin de la totalidad del personal dela empresaen la toma de decisiones, sobretodos operativos.Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin.3. JIDOKA:Tiene dos significados, uno es automatizacin, en el sentido de sustituir tareasmanualespor tareas mecanizadas sin intervencin del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboracin, y, en segundo lugar, significa control automtico de defectos por parte de la propia mquina (autocontrol).La aportacin fundamental del Jidoka a la deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la deteccin y detencin automtica a la finalizacin del lote de produccin, y a la aparicin de algunaclasede defecto en la pieza que se est elaborando mediante la colocacin desensores, interruptores mecnicos,clulasfotoelctricas, etc. en las posiciones idneas para el desarrollo de sufuncin. A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar).4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL:Un sistema de produccin Just in Time no es posible sin la implantacin de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks deseguridadhace que las averas de las mquinas tengan unos efectos mucho ms considerables que mediante la utilizacin de sistemas de stock intermedio.El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la mquina ms compleja, cara y delicada, hasta el destornillador ms insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, ms all del taller, el personal deoficina, por ejemplo, tambin limpia, engrasa y comprueba cada da sus herramientas de trabajo.5. TQM GESTIN DE CALIDAD TOTAL:Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin la utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de Calidad y de las Siete Nuevas.

6. TPM MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL / SMED:El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

7. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS COMO LOS CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD:Permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

8. SISTEMA DE SUGERENCIAS:Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores.

9. DESPLIEGUE DE POLTICAS:Tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.

10. SISTEMA DE COSTOS JAPONS, BASADO EN LA UTILIZACIN DEL ANLISIS DE FUNCIONES, COSTE OBJETIVO Y TABLA DE COSTES.Persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

11. SEIS SIGMAEste modelo parte de la apreciacin externa y compartida con los lderes encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes disturbios que pueden acarrear bajos rendimientos o bajacalidadde los productos terminados, ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.Sus autores describen este modelo como unprocesopor el cual se pretende llevar a la empresa y sus procesos a la excelencia o el mejor en suclase(Empresa Esbelta)El Seis Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos para generar un flujo lgico y continuo. Lainformacinva pasando de un componente a otro creando unaintegracinde los diferentes procesos de la operacin creando lasinergiarequerida que permita incrementar la probabilidadde resolucin de losproblemasque se van presentando en el camino.

b. Uso adecuado del tiempo en los ciclos productivos.

CICLOS PRODUCTIVOS

El CP, es el nmero de das que va desde el momento que se compra insumos, hasta el momento que se recibe el pago por la venta del producto que se elabor con estos insumos. Si usted fabrica bicicletas, por ejemplo, el CP es el nmero de das que toma desde que compra los insumos para manufacturar una bicicleta, hasta que le pagan la venta de la misma.A su vez, el CP est compuesto por la suma del Ciclo de Produccin (CProd), ms el Ciclo de Cobranza (CC). Segundo aparte, al CC tambin se le conoce como Ciclo de Venta. El CProd, es el nmero de das que toma producir, siguiendo con el ejemplo anterior, la bicicleta y venderla en tanto, que el CC, comprende los das que toma, desde el momento que la vende hasta el da que le pagan esa venta. Grficamente, podemos ver al CP de esta manera:

Son las inversiones que, en forma de caja, cuentas por cobrar e inventarios, tiene que realizar una empresa para financiar el nmero de das, que van desde que compra insumos, hasta que recibe la venta de sus productos.

EJEMPLO DE EL USO ADECUADO DEL TIEMPO EN EL CICLO PRODUCTIVO

Escriba la relacin que existe entre planes estratgicos y planes operativos.

PLAN ESTRATEGICO

Elplan estratgicoes undocumentoen el que los responsables de una reflejan cual ser la estrategia a seguir por sucompaaen el medio plazo. Por ello, unplan estratgicose establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).En el caso concreto de unaempresacomercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales: Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican unacifray unafecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presenteejercicio". Polticas y conductas internas, sonvariablessobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer unapolticade tesoreraque implique unaliquidezmnima del 15% sobre el activo fijo". Relacin de acciones finalistas, sonhechosconcretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar unacasusticaespecfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa depublicidaden diversos medios:TV,radio,prensa, para apoyar la promocin de un nuevoproducto".

ETAPASUn plan estratgico se compone en general de varias etapas:Etapa 1: Anlisis de la situacin.Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.

Etapa 2: Diagnstico de la situacin.Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario e la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuacin.La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en todo coherente.1

Etapa 6: Seguimiento.El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluacin.La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

PLAN OPERATIVO

Elplan operativoes undocumentooficial en el que los responsables de unaorganizacin(empresarial, institucional, no gubernamental...) o unfragmentodel mismo (departamento,seccin, delegacin,oficina...) enumeran losobjetivosy lasdirectricesque deben cumplir en el corto plazo. Por ello, unplan operativose establece generalmente con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea conocido comoplan operativo anualoPOA.Elplan operativoes laculminacindeldetallede unplan estratgicoy de unplan director. Debido a estacircunstancia, elPOAdebe adaptar los objetivos generales de la compaa a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el da a da de sustrabajadores.Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas deinteligencia de negocioadecuadas, realizar unseguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientassoftwareque ayudan a monitorizar un plan estratgico u operativo son el Cuadro, losSistemas de informacin ejecutiva, y losSistemas de Soporte a la Decisin.DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATGICO Y PLAN OPERATIVO

Relacin

PLAN ESTRATEGICOPLAN OPERATIVODocumentooficial en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por sucompaaen el medio plazoDocumentooficial en el que los responsables de unaorganizacin(empresarial, institucional, no gubernamental...) o unfragmentodel mismo enumeran losobjetivosy lasdirectricesque deben cumplir en el corto plazo.

c. Escriba la relacin entre planes de corto plazo y largo plazo.PLANES DE CORTO PLAZO

La planeacin a corto plazo (y el presupuesto) normalmente cubre un perodo de un ao y presenta el plan de mercadotecnia o corporativo de la compaa con sus presupuestos correspondientes. Este es un plan que cubre el futuro inmediato y detalles que la compaa pretende hacer en un perodo de doce meses (ligados al ao fiscal de la compaa). Los planes a corto plazo se presentan con ms detalles que cualquier otro plan. Tambin se pueden revisar dentro del ao en caso necesario...

PLANES A LARGO PLAZO

La planeacin a largo plazo estima las tendencias futuras econmicas y comerciales con varios aos de anticipacin. Permite a una compaa determinar estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en campos tales como los productos aeroespaciales y farmacuticos, donde las pocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de cinco a diez aos. La planeacin en estos casos puede llegar a cubrir perodos de 10 o 20 aos. Pero casi ninguna compaa gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete aos...

PLANES A CORTO PLAZO EN COMPARACIN CON PLANES A LARGO PLAZOLos analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos de un ao. Cualquier marco de tiempo ms all de los 5 aos se clasifica como de largo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos.Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los planes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en contraste con planes a largo plazo en la presentacin posterior del material.

PLANES A CORTO PLAZOPLANES A LARGO PLAZOLos dos son necesarios para lograr cumplir con objetivos que vayan orientados hacia la calidad y crecimiento de la empresa. Por eso se establecen planes a corto y largo plazo para alcanzar los objetivos que colaboren a la implementacin de los mismos.

Relacin

d. Comente la relacin que dice: a mayor planeamiento, corresponde mejor descripcin.Comparte esa relacin ya que antes de cada accin debemos antecedernos y esto mediante la planificacin la cual nos ayudara para ver si la decisin que tomamos esta a nuestro favor o si nos equivocamos, es por ese motivo el cual las dems empresas de nuestro alrededor nos observan a ver como tomamos esa decisin y si la aprovechamos al mximo para poder tener una mejor posicionamiento en el mercado y ser una de las empresas lderes en el Per

CASO PRCTICON 10

PLAN OPERATIVO: CONSTRUCCION DE PALETAS DE MADERA

10

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE LA PRODUCCIONCASO PRCTICO N 10PLAN OPERATIVO: CONSTRUCCION DE PALETAS DE MADERA

Descripcin del casoPequeas empresas de Lima y Callao se dedican a construir paletas de madera que han de servir para transportar, cargar y descargar mercancas. Esta actividad operativa generalmente es ocupacin de las pequeas empresas. Se utiliza un vehculo motorizado que se denomina montacargas (pato) para transportar, subir o bajar mercanca pesada.

Proceso Operativo para la fabricacin de paletasPara la construccin de paletas se necesita tablas y cuartones de madera. El proceso operativo consiste en medir, cortar, cepillar las tablas, ensamblar y fumigar la paleta construida.TAREA1. Racionalizar las operaciones.

Medir y cortar la madera.

Cepillar la madera.

Ensamblar la madera.

Fumigar la madera.

Apilar y transportar la madera.

1Estacin2Estacin3Estacin4Estacin5 Estacin

NombresMedir y cortar la madera.

Cepillar la madera.

Ensamblar la madera.

Fumigar la maderaApilar y transportar la madera.

Tiempos estimados10 horas15 horas1 da2 das4 das

2. En el siguiente cuadro escribir el nombre de las operaciones racionalizadas y estimar el tiempo que consume casa estacin.

3. Cmo controla el trabajo de las operaciones?Se controla mediante la direccin o regulacin delmovimientometdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega delproductoterminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo ms econmico.

4. Cmo supervisa el trabajo de las operaciones?Se supervisa mediante la observacin del cumplimiento de las actividades ya establecidas. Es decir el supervisor debe de seguir un plan de actividades y corroborar si dichas actividades se cumplen. De cumplirse o no cumplirse esta en la obligacin de entregar un informe del trabajo que se est llevando a cabo en el rea.Muchas veces los supervisores son vistos como los malos dentro de su centro de labores simplemente por cumplir con su labor.

CASO PRCTICON 11

PRODUCCIN HORIZONTAL

11

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONESCASO PRCTICO N 11PRODUCCIN HORIZONTALLa introduccinComo profesor del curso titulado: "Administracin de la de direccin de produccin" para el 4 ciclo profesional de la facultad de ciencias administrativas de la UNAC hice una entrevista al jefe de planeamiento de la empresa Textil Unin S.A.Fruto de esta entrevista es el desarrollo del presente caso sus estructuras orgnicas conformadas por la gerencia de la produccin, siete reas operacionales y dos procesos textiles y manufactura.El texto ser analizado en equipos de trabajo conformados por alumnos del curso, que dirijo quienes luego de analizar el texto, desarrollaran la tarea que se consigna al final.Este caso es singular para m, como docente, porque el Ing. jefe de planeamiento por razones de amistad me concedi la entrevista en los talleres de la empresa. Es el ms emblemtico de mi banco de casos, todos capacitados en diferentes escenarios laborales que me est sirviendo para elevar el nivel acadmico de los estudiantes, quienes forman y edifican sus propios aprendizajes, tal como recomienda la teora constructivista.

La descripcin del casoLa empresa textil Unin S.A. cuenta con una gerencia de produccin siete (7) reas de trabajo que son: logstica, ingeniera industrial, comercial, operaciones, donde est la seleccin de planeamiento, desarrollo, control de calidad y costos.Cada una de las reas tiene sus propias funciones. La Gerencia de Produccin: Responsable de los procesos textil y manufactura. Logstica: Compra y abastece los insumos, por ejemplo: algodn, tintes, antipelling (encima) y todos los elementos necesarios para la confeccin. Ingeniera Industrial: Se encarga de hacer cumplir todo lo dispuesto en la programacin hecha por la seccin de planeamiento, ms los clculos y medidas para cada clase de prenda que se confeccione. Operaciones: Responsable de los procesos textiles y manufactura, enfatizando en el control y supervisin de la calidad del producto, En el rea de operaciones, est la seccin de planeamiento, encargada a un ingeniero industrial de mucha experiencia que se encarga de programar al detalle los procesos de operaciones y fijacin de metas. Comercial: Es el rea fundamental por lo que se alimenta y retroalimenta, la produccin despus de promover periodo a periodo con las empresas y tiendas extranjeras (EE.UU). Sin el rea comercial la industria desaparecera. Desarrollo: Vela por el cumplimiento de los directivos y programas operativos tanto en el proceso textil, como el de manufactura, adems de innovar tecnologa y mtodos de trabajo. Control de calidad: Conocida como el rea de "pasa" y no "pasa", porque es la que verifica minuciosamente la calidad de las telas y las confecciones, tomando en cuenta los detalles de los hilos, pespuntes. `Por ejemplo en las telas se forman unas motitas de metales, le aplican, una sustancia llamada "antipilling" que desaparece las motitas. Costos: Es una rea donde se registra los costos operativos de todas las inscripciones destinadas a la exportacin.

"Textil Unin S.A." trabaja en forma horizontal, es decir tiene siete reas que estn al mismo nivel, muy cerca una de otra, interactan entre s, para complementar el trabajo industrial sobre confecciones de ropa de punto como pantalones, camisas, polos, faldas, blusas, de calidad y colores diferentes segn el pedido de empresas comerciales de EE.UU y Canad, pases a los que exporta.La brjula del volumen de produccin es el rea comercial, sta rea promueve las ventas de los productos en los pases exponiendo en locales preparados con estilo muy Fashion, se realizan demostraciones de la calidad y precios competitivos, sta rea negocia y cierra los contratos de venta.Una vez hecha esta operacin inmediatamente entra a tallar la seccin de planeamiento ubicada en el rea de operaciones. La funcin de sta seccin de planeamiento es organizar la produccin de prendas segn volumen y la variedad de pedidos. Coordinando con las dems reas. Las reas puntualmente asumen su responsabilidad y operan todo lo que est dispuesto en el programa de trabajo formulando por la seccin de planeamiento. La gerencia de Produccin interviene para decidir y zanjar algunos problemas que se pueden presentar en sta rea. En este trabajo transversal de operaciones, las jefaturas y trabajadores de las reas estn expeditos para laborar tcnicamente y con amplia libertad para proteger sus propias decisiones.La gerencia General no ejerce su autoridad vertical slo se dedica a dar lineamientos de poltica de venta y est a la bsqueda de nuevos mercados en el exterior.Es de resaltar la colaboracin tcnica muy estrecha en todas las reas de operaciones para sacar productos especializados segn los estndares de pedidos sin ocasionar devoluciones.

Procesos de TrabajoSon dos el proceso textil y el proceso de manufactura. El primero se inicia con la seleccin y compra de algodn pyme de primera calidad, se realiza contratos de produccin con agricultores (empresarios) a quienes adelantan capital para la siembra y cultivo de algodn. Cuando el algodn est en los almacenes de la empresa se inicia el proceso textil que est integrado por las siguientes fases: hilandera, tejedura y tintorera.En el proceso de manufactura, operan las reas de corte, costura, artes, lavandera y acabados.

TAREA1.- Cul es el concepto de produccin horizontal?La interdisciplinariedad y la horizontalidad en la produccin meditica: Aquella jerarqua castrense original, y la forma compartimentailizada de trabajar, estn dando paso rpidamente a una mayor horizontalidad e interdisciplinariedad. La dura transformacin que estn experimentando las industrias de medios tradicionales, y la dificultad de los nuevos medios para encontrar modelos de negocios que los hagan sustentables est acelerando este proceso. No es sencillo. Estamos hablando de descentralizar buena parte de la toma de decisiones en organizaciones que no estn acostumbradas a semejante grado de empoderamiento. Tampoco es fcil sacar a los especialistas de su pequeo mundo e invitarlos a explorar otras reas, e incluso a opinar. Sin embargo, no se puede frenar ya el surgimiento de nuevas maneras de contar, cada vez ms hbridas, vinculadas al lenguaje de la poca, generacional, con un fuerte componente visual, y atravesadas por la certeza de que la concentracin mental de los sectores en la pieza informativa est dominada por el multitasking, y que esto cambi la manera en la que se presta atencin.Es la subdivisin de tareas realizadas por la organizacin entre sus miembros.Hay dos tipos bsicos:1) Asignacin a especialistas un rango amplio de tareas2) Subdivisin minuciosa de tareas para asignarlas a personas no especializadas.Como indicadores de la complejidad horizontal, la mayora de los autores proponen como indicadores el nmero de divisiones dentro de la organizacin y el nmero de especialidades dentro de estas divisiones.La integracin horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribucin y entre sus limitaciones incluye:Es cuando la cadena de operaciones va de izquierda a derecha, con mucha autonoma, una a continuacin de otra otorgando una mayor comunicacin. Aqu las reas se encuentran relacionadas y permanecen juntas, para lograr un producto de calidad. Es un conjunto de procesos que siguen una secuencia y estn interconectadas, logrando coordinacin para hacer bien el proceso y no a la deriva sino con relacin una fase con la otra ubicadas funcionalmente2.- Cul sera la diferencia que existe entre una produccin vertical con una horizontal?

EL centro es: G. General Supeditado a rdenes No hay comunicacin Autoridad jerrquica Trabajador mecanizado Limitada participacin No hay innovaciones ni aportes Imperativo tecnolgico Las empresas como apndices de las mquinas y como repuestos intercambiables Mxima divisin de tareas Aptitudes simples y estrechas Uso de controles externos Jerarqua vertical Orientacin cuantitativa Gestin autocrtica EL centro es: G. Comercial Amplia libertad de decisiones Hay comunicacin La autoridad no es jerrquica debido a su estructura Trabajador con libertad de actuar Participacin constante Constantes innovaciones Imperativo socio tcnico Las personas como complemento de las mquinas y como recurso a desarrollar Agrupamiento ptimo de las tareas Aptitudes mltiples y amplias Jerarqua horizontal Orientacin cualitativa Gestin participativaPRODUCCION VERTICALPRODUCCIONHORIZONTALAdaptada a una era de estabilidad y crecimiento sostenido quiere satisfacer con cantidad de productos en serie la demanda masiva de un mercado vido

Adaptada a una era de competencia y cambio acelerado que requiere calidad del producto y del servicio, productividad y adaptacin rpida a los cambios

3.- Porque el rea comercial en el corazn y brjula de la empresa.Describir la actividad comercial de la empresa, las funciones y los objetivos del departamento comercial y su relacin con la actividad productiva y/o aprovisionamiento.

Determinar, para casos sencillos y para empresas concretas, su mercado, el mercado potencial, la cuota de mercado, la demanda total y la demanda de la empresa.

Estudiar los componentes y las variables del mix de marketing.Calcular el precio de venta de un producto o servicio (considerando su coste, el precio fijado por la competencia y la sensibilidad de los consumidores a las variaciones de los precios).

Analizar, en casos imaginarios, las posibilidades de la publicidad en la promocin de un producto o un servicio en los diferentes medios publicitarios y su efecto sobre las ventas.Sealar las caractersticas principales de los diferentes canales de distribucin a disposicin de la empresa y proponer el ms conveniente en funcin de las caractersticas de los productos de la empresa.Manifestar iniciativa personal, capacidad de organizacin y eficiencia en los trabajos y tareas realizados de individual y colectivamente, aportando ideas, tomando decisiones y valorando el trabajo bien hecho.Habituarse a hacer consultas bibliogrficas, documentales o personales para aclarar dudas o solucionar problemas y transmitir respuestas de manera inteligible, utilizando un vocabulario tcnico adecuado.Es la brjula de la empresa, ya que si se muestran errores como se ver en la figura, todas las reas cambiarn para no tener prdidas.

4.- La seccin de planeamiento es vital para el proceso de operaciones al interior de la empresa Por qu razones?El plan empresarial debe contemplar toda una serie de cuestiones fundamentales sobre la manera en que la empresa creara sus productos y servicios. Alguna de las preguntas que deben hacerse en esta seccin del plan son:

En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna organizacin o sistema. El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio.Con relacin a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la informacin almacenada tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la memoria perceptiva.Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace en un tiempo inmediato, con relacin a la planeacin en el corto plazo, operativo, reactivo y adaptativo. 5.- Formule un mapa en el que se vea el orden y ubicacin de las reas y de los procesos.

6.- A tu criterio que requisitos debe cumplirse para exportar continuamente.Unas de las cosas que no se ha tomado en cuenta para la exportacin en el proceso productivo es el