Carpeta Teorica Primer Parte

U.N.P.S.J.B. Facultad de Ciencias Económicas Departamento Académico ADMINISTRACIÓN CÁTEDRA: “Administración General”

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CARPETA TEORICA

CICLO LECTIVO 2010

PROFESOR RESPONSABLE

Lic. Patricia Kent - Profesor Titular Regular

PROFESOR

Lic. Nora B. Trifaró - Profesor Adjunto Interino

JEFE DE TRABAJOS PRÁCTICOS

Lic. Enrique A. Babino – JTP Regular

JEFE DE TRABAJOS PRÁCTICOS

Lic. Yanina Tocchetti – JTP Regular

AYUDANTE ALUMNA

Andrea Striglio

PRACTICANTES

Cristian Jáuregui

Lara Rodríguez

Luis Salazar


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NOTAS DE CATEDRA

Unidad I:

1. Nota de Cátedra “Sistemas y Organizaciones” Lic. Nora Trifaró

Unidad II:

2. Nota de Cátedra “Planeamiento” Lic. Yanina Tocchetti – Lic. Nora Trifaró – Alumna Claudia Monsalve.

3. Nota de Cátedra “Administración por objetivos” Lic. Patricia Kent - Cra. Patricia Trifaró

4. Nota de Cátedra “Análisis de escenarios” Lic. Enrique Babino

5. Nota de Cátedra “Presupuestos” Lic. Yanina Tocchetti

6. Nota de Cátedra “Cursogramas” Lic. Enrique Babino

Unidad III:

7. Nota de Cátedra “El proceso de formalización” Lic. Enrique Babino


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“Sistemas y organizaciones” - Nota de Cátedra Ms. Nora B. Trifaró

“Confiamos demasiado en los sistemas, y muy poco en los

hombres…” Benjamin Disraeli

Objetivos:

- Definir, reconocer y clasificar a las organizaciones como sistemas - Enunciar las características de los sistemas - Incorporar terminología de sistemas aplicable al análisis organizacional Introducción: Hasta 1950 los principios básicos para mejorar la comprensión de la realidad sujeta a estudio eran el reduccionismo (simplificación), el método analítico (búsqueda del mínimo elemento) y el determinismo (cada efecto tiene su causa). El enfoque sistémico es una nueva visión del mundo que abarca un sistema de conceptos, un cuerpo teórico, metodologías de investigación, planificación y diseño de sistemas que constituyen herramientas fundamentales para comprender e interpretar a los sistemas complejos que caracterizan a nuestra realidad actual. Esta corriente sustituye los principios existentes por los opuestos: el expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología. Se origina fundamentalmente en las ideas de Ludwig von Bertalanffy, un biólogo austríaco, quien junto con las ideas de un grupo de pensadores (Rappaport, Ackoff, Ashby, Miller, Von Foerster), ha contribuido a estructurar la Sistémica según la cual análisis y síntesis son complementarios. El paradigma sistémico tiene como principales características, las siguientes: •••• Una percepción holística y compleja de la realidad •••• La incorporación del observador como parte de la realidad observada •••• Un entendimiento procesal, histórico y dinámico de los fenómenos •••• La concepción de la realidad como un todo integrado •••• La percepción del mundo como una red de fenómenos interconectados e interdependientes. Interesa particularmente a la Sistémica la elaboración de modelos de sistemas reales, para trabajar sobre ellos. •••• Un modelo es una representación parcial y provisoria de un sistema, destinado a un fin que debe ser claramente definido. •••• Un sistema puede ser representado por una gran variedad de modelos cuya elección dependerá de la finalidad del estudio, la formación del observador y los medios disponibles. •••• Sobre una misma realidad pueden construirse numerosos sistemas diferentes en función de la finalidad del estudio y la formación o experiencia del observador. •••• El criterio de validación de un modelo es que sea útil para los fines para los que fue construido. •••• El modelo debe reproducir comportamientos históricos de las principales variables y simular el comportamiento futuro ante supuestos alternativos. Definición de sistema: Es un conjunto organizado de componentes dinámicamente interrelacionados, interactuantes e interdependientes, y sus atributos, que se relacionan formando un todo unitario y complejo, operando para alcanzar un objetivo. Otras definiciones: •••• “Es un complejo de elementos interactuantes.” (Von Bertalanffy) •••• “Es un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los límites identificables de su medio ambiente externo o suprasistema.” (Kast, F. y J.E. Rosenzweig) •••• “Es un conjunto de reglas o cosas que ordenadamente contribuyen a un fin.” (Diccionario de la Lengua Española) •••• “Es un complejo de elementos o componentes directa o indirectamente relacionados en una red causal tal, que cada componente está relacionado con al menos algunos otros, en forma más o menos estable, dentro de un determinado período de tiempo" (Miller) •••• “Es un todo que funciona y que no puede ser dividido en partes independientes.” (Grün) •••• “Es una entidad autónoma dotada de una cierta permanencia y constituida por elementos interrelacionados que forman subsistemas estructurales y funcionales, que se transforma dentro de ciertos límites de estabilidad, gracias a regulaciones internas que le permiten adaptarse a las variaciones de su entorno específico.” (François) Componentes Básicos: 1) Fin u objetivo 2) Conjunto de partes, cosas o normas 3) Orden Características generales de los sistemas: a) Homeostasis: Es la tendencia del sistema a permanecer en funcionamiento eficaz y equilibrado frente a influencias de factores externos. b) Globalismo: Respuesta como un todo ante estímulos en cualquiera de los subsistemas. c) Sinergia: Capacidad de actuación del sistema superior a la de sus elementos componentes sumados individualmente. d) Entropía: Es la medida del progreso de un sistema hacia el estado de desorden máximo.


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Características estructurales de los sistemas: a) Poseen elementos o componentes fundamentales, b) Generan relaciones o redes de comunicación, c) Tienen límites que acotan el trozo de realidad a estudiar, y d) Una vez establecido el límite se determinan los elementos endógenos y exógenos. Características funcionales de los sistemas: a) Tienen Flujos de materiales, información o energía, b) Se utilizan válvulas de control de los flujos, c) Se determinan retardos resultantes de las discrepancias entre velocidad de circulación de flujos y unidades de tiempo, d) Se generan bucles de retroalimentación entre elementos. Clasificación de sistemas: El comportamiento de un sistema está condicionado por la interacción entre los subsistemas que lo componen y con el suprasistema que lo contiene. • Sistemas abiertos o cerrados; son sistemas abiertos aquellos cuyo funcionamiento está vinculado con el entorno. Hay un flujo de materia, energía e información que penetra en ellos a través de determinados puntos en la frontera, y luego sale por lugares específicos. Todos los sistemas que implican o simulan vida o la mente son abiertos, pues se hallan, necesariamente, en comunicación con el entorno o con otros sistemas. En rigor puede decirse que, desde el punto de vista de la Sistémica no existe ningún sistema totalmente cerrado. Los sistemas son más o menos abiertos, o más o menos cerrados. • Sistemas dinámicos o estáticos, dependiendo de si el comportamiento de sus elementos fluctúa o permanece inmutable. El estudio de sistemas puede hacerse en forma estática o dinámica pero no debe confundirse un sistema estático con una visión estática de un sistema dinámico. Según el modelo de jerarquías de K. Boulding (citado por Checkland) o del rango, los sistemas se clasifican según la complejidad de su estructura en: 1. Nivel de Sistema con estructura estática constituida por la geografía y el universo. El análisis de las estructuras estáticas es una condición primordial para el desarrollo de las teorías dinámicas. 2. Nivel de Sistema dinámico simple o de relojería. Es el análisis de un sistema dinámico simple con movimientos necesarios y determinados, como puede ser el solar. La física, la química, etc. entran dentro de esta clasificación. 3. Nivel de Sistema de control o cibernético. Es el llamado nivel de termostato. La información es clave, en cuanto a su interpretación y transmisión. 4. Sistema abierto autorregulado. Es el nivel primitivo de la vida (célula). 5. Nivel genético o asociativo. Es el asimilado por la genética vegetal. 6. Nivel animal. Aparecen la conducta, los sentidos y la percepción de imagen. 7. Nivel humano. Existe separación entre el hombre y sus pares del reino animal. El ser humano individual es considerado como un sistema; el hombre posee autoconciencia, una imagen más compleja y tiene una cualidad auto reflexiva ligada con el lenguaje y el simbolismo. 8. Nivel de las organizaciones sociales. la organización social es un conjunto sinérgico de sistemas.

9. Nivel de sistemas trascendentes: Esta jerarquía está destinada a aquellos sistemas incognoscibles. Según el Modelo de Buckley o Modelo Procesal se consideran dos grandes divisiones: 1. Los modelos mecánicos o de equilibrio 2. Los modelos biológicos u homeostáticos

La organización como sistema: La organización puede definirse como un sistema social y por ello su funcionamiento y sus productos derivan de la interacción entre las capacidades humanas y recursos técnicos en cierto contexto. “La organización es un sistema de actividades humanas diferenciadas y coordinadas, utilizando, transformando y uniendo un conjunto específico de individuos, materiales, capitales, ideas y recursos naturales en un todo único de resolución de problemas con el fin de satisfacer necesidades humanas y recursos del medio..." (E. W. Bakke) El concepto sistémico de organización incluye dos caracteres básicos: a) la interrelación de elementos que lo constituyen, y b) la interdependencia, la unidad o totalidad que resulta de los elementos relacionados, que funcionan y se explican como partes de un conjunto con atributos propios. Según J. Etkin, “…el sistema necesita de la relación complementaria entre las capacidades humanas, los recursos materiales y los elementos simbólicos en la organización. Como sistema socio-técnico, la organización es en realidad un conjunto con tensiones y transiciones.”

Gráfico de funcionamiento de los sistemas


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Fuente: Adaptación propia de gráficos de Internet Jerarquización de sistemas: Todos los sistemas pueden ser considerados jerárquicamente, tal como se observa en el siguiente cuadro: 1.-Subsistemas: es todo sistema incluido en otro superior. Ej.: Área de Producción, de Marketing, de Recursos Humanos. 2.-Sistema: el analizado, el observado. Ej.: la Organización. 3.-Metasistema o Suprasistema: el que incluye al observado. Ej.: la Sociedad, la Comunidad, el Contexto Externo.

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Cabe aclarar que cada uno de los segmentos numerados en el Cuadro, (suprasistema, sistema o subsistema), puede constituirse en sistema principal, dependiendo de la mirada del observador analista.

Entradas y salidas del Sistema Organización


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Ejemplo de Sistema Organización con subsistemas y suprasistema (Adaptación propia) Dinámica de Sistemas: Es una técnica de utilización generalizada para modelar y estudiar el comportamiento de sistemas con comportamientos oscilatorios, inesperados o contra intuitivos, entre ellos, los sistemas sociales tales como las organizaciones. Constituye un aporte de Jay W. Forrester, a partir de 1961. Para proceder a la modelización incluye al entorno dentro del sistema, analizándolo como conjuntos de diversos sistemas que afectan y se ven afectados por el sistema decisorio. Se estudiará en profundidad en cátedras más avanzadas de la carrera. Glosario de terminología de sistemas: ARMONÍA: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su contexto. Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o características en la medida que el medio se lo exige, y es estático cuando el medio también lo es. ATRIBUTOS: Definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Pueden ser definidores o concomitantes. CAJA NEGRA: Sistema que sólo se conoce por sus entradas y salidas, pero cuyo proceso interno es desconocido. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás; Un sistema es descentralizado cuando el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. CONTEXTO: Conjunto de objetos exteriores al sistema. Influyen decididamente en éste, y es influido por el sistema, en una menor proporción. El contexto es, según el foco de atención que se determine (límite de interés). ENTRADAS: Son los ingresos del sistema (datos o información). Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden ser en serie, aleatorias o de retroacción. ENTROPÍA: Característica general de los sistemas. Es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. En los sistemas abiertos la entropía puede reducirse o transformarse en negativa, porque los recursos se toman del medio externo. ESTABILIDAD: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e información. Ocurre mientras los mismos puedan mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). Un sistema es estable cuando tiene homeostasis positiva. EXPANSIONISMO: Principio que sostiene que todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor. FEED-BACK O RETROALIMENTACIÓN: Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. Permite el control de un sistema y la corrección en base a la información retroalimentada. FEED-FORWARD O ALIMENTACIÓN DELANTERA: Es una forma de control de los sistemas, a la entrada, de modo tal de evitar entradas corruptas o erróneas. GLOBALISMO: Característica general de los sistemas. El sistema responde como un todo en respuesta a estímulos en cualquiera de sus subsistemas. HOMEOSTASIS: Característica general de los sistemas. Define la tendencia al equilibrio del sistema, ante estímulos externos. Propiedad que el sistema tiene para aprender y modificar un proceso, un estado o una característica, acorde a las modificaciones que sufre el contexto. INTEGRACIÓN E INDEPENDENCIA: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él no afecta a otros sistemas. LÍMITE: Frontera de análisis determinado por el observador, que denota dónde finaliza el sistema y dónde comienza el subsistema o el suprasistema. MANTENIBILIDAD: Propiedad que tiene un sistema de mantenerse siempre en funcionamiento. Utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.


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MODELO: Representación simplificada de alguna parte de la realidad. MORFOGÉNESIS: Característica específica de los sistemas sociales que implica capacidad para modificar sus formas estructurales básicas. PERMEABILIDAD: Mide la interacción que el sistema tiene con el suprasistema. A mayor permeabilidad, mayor apertura. Los sistemas de permeabilidad nula se denominan sistemas cerrados. PROCESO: Es lo que transforma una entrada en salida. Puede ser una máquina, un individuo, una computadora, una tarea realizada por un agente organizacional, etc. RANGO: Indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor. RELACIONES: Son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Se clasifican en: simbióticas (unipolar=parasitaria o bipolar=mutual), sinérgicas y superfluas (Confiabilidad vs. Costo) SALIDAS: Son los resultados que se obtienen al procesar las entradas (información). Son el resultado del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. SINERGIA: Característica general de los sistemas. El todo relacional es distinto a la simple sumatoria de sus partes. SUBSISTEMAS: Conjuntos o partes que componen un sistema, son un sistema en sí mismos de un rango inferior al del sistema que componen. SUPRASISTEMA: sistema de rango superior que contiene al sistema en estudio. El sistema total es, para los subsistemas, el suprasistema. TELEOLOGÍA: Principio según el cual la relación causa-efecto es probabilística y no determinista. VARIABLES: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno, dinámico, que se desarrolla en base a la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse: las variables. Ellas asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso, de acuerdo al momento y las circunstancias. Bibliografía de Consulta:

�� Bakke, W. E. (1966)Bonds of Organization, Archon Books, North Haven . Buckley, Walter (1993), La Sociología y la Teoría Moderna de los Sistemas, Amorrortu Editores, Argentina

�� Checkland, P., (1993) Pensamiento de Sistemas como práctica de sistemas, Editorial Megabyte-Grupo Noriega Editores de Guatemala

�� Chiavenatto, I. (1995) Introducción a la Teoría General de la Administración. Ed. McGraw Hill, Colombia �� Etkin, J. (2000) Política, Gobierno y Gerencia. Prentice Hall, Argentina �� Forrester, J.W. (1971) World Dynamics, Wright Allen Press, Cambridge �� François, Ch. (1992) Diccionario de Teoría General de Sistemas y Cibernética, Ed. GESI, Buenos Aires �� Kast, F. y Rosenzweig, J. E. (1979) Administración en las Organizaciones. Ed. McGraw Hill, México. �� López Díaz-Delgado, E. y Martínez Vicente, S. (2000) Iniciación a la simulación dinámica. Ed. Ariel, España. �� Miller, J. G. (1978) Living Systems. Ed. Mc. GrawHill Inc, Nueva York �� von Bertalanffy, L. (1951) General System Theory: A New Approach to Unity of science, Human Biology” y su libro “GeneraI System Theory. Foundations, Development, Applications (New York: George Braziller, 1968). Traducido al español con el incorrecto título: Teoría General de Sistemas; traducción de Juan Almela de la 4a. edición inglesa (1968). Fondo de Cultura Económica, 1976. México

�� von Bertalanffy, L. General System Theory: Foundations, Development, Aplications, Ed.George Braziller, Nueva York,


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“Planeamiento” Nota de Cátedra

Lic. Yanina Tocchetti, Lic. Nora Trifaró y Alumna Claudia Monsalve

“SI NO SABES HACIA QUÉ PUERTO ESTÁS NAVEGANDO, NINGÚN VIENTO ES BUENO.” SÉNECA Objetivos:

- Definir planeamiento como función en el marco del proceso administrativo

- Identificar los diferentes planes que integran el sistema integrado de planeamiento

PLANEAMIENTO: ¿Qué es planear? Es tratar de descubrir cómo lograr nuestros sueños. Puede haber muchas formas... lo interesante es saber cuál es la mejor. Es la fijación de los objetivos y la determinación de cuándo, quién y cómo debe hacerse para alcanzarlos. Es movernos del Ahora al Después, de las cosas tal como son, a cómo nos gustaría que fuesen. Los planes son declaraciones de fe, porque tienen que ver con lo incierto de un mañana. ¿Por qué planear? Los administradores deben ocuparse y dedicar tiempo suficiente al planeamiento de sus organizaciones y sus actividades, pues ello otorga dirección, orientación, reduce la incertidumbre, disminuye el impacto de los cambios, minimiza el desperdicio y la redundancia, y permite fijar estándares y parámetros para facilitar luego el control de las acciones. Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo común que la misma persigue, se facilita la coordinación de los esfuerzos, la cooperación y el trabajo en equipo. Se logrará reducir la incertidumbre de la organización si los administradores se obligan a mirar hacia delante, a anticipar cambios, a tener en cuenta el impacto futuro de cambios en el presente y a desarrollar una labor basada en información objetiva para generar decisiones por anticipado respecto de acciones del futuro. Podemos resumir que planear trae aparejados como beneficios directos: • Saber hacia dónde nos dirigimos • Negociar correctamente • Comunicar eficazmente • Crear futuro • Generar compromiso • Ordenar pensamientos • Guiar hacia el objetivo • Controlar y monitorear los progresos De igual manera, si no se planea: • No se conoce el rumbo de la organización • Los recursos y las estrategias se utilizan para solucionar situaciones imprevistas • No es posible controlar, no existe medida para reconocer los resultados • No existe guía para la acción • Se trabaja en el corto plazo • No se determinan criterios para la toma de decisiones • No es posible proyectar hacia el futuro a la organización El planeamiento en el marco del proceso administrativo Para dar inicio al proceso administrativo, los administradores ejecutan el planeamiento, entendiendo a éste como el proceso de “Definir los objetivos y establecer los cursos de acción adecuados para alcanzar esos objetivos”. El Profesor Elio De Zuani conceptualiza el planeamiento como “Decidir por anticipado futuras acciones”. Es decir, es una toma de decisiones en forma anticipada que guía las acciones a ser desarrolladas en un escenario futuro, lo que implica seleccionar entre diversos cursos de acción posibles. Pero el planeamiento abarca la definición de objetivos de una organización, el establecimiento de una estrategia para alcanzar tales objetivos y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes que permitan integrar y coordinar las actividades a desarrollar en un escenario futuro en el cual la organización hará realidad sus objetivos. La función del planeamiento representa un estado anterior a la ejecución de cualquier actividad (gestión), intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación futura deseable de una organización. Las preguntas a las que debiera responder la función de planeamiento son las siguientes: ¿Qué objetivos queremos lograr? ¿Cómo podemos conseguir nuestros objetivos? ¿Cuándo se deben ejecutar las acciones? ¿Con qué recursos humanos, tecnológicos, financieros, etc.? ¿Qué resultados se espera obtener? ¿Cómo se evaluarán dichos resultados? (estándares, para vincular con control)

Situación

futura


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¿Cuál es el producto del planeamiento? El planeamiento es un proceso que implica la realización de una secuencia de tareas para obtener como resultado los planes. Un plan, entonces, es el resultado o producto de dicho proceso, y por lo tanto es el instrumento escrito en el que queda plasmado todo el trabajo desarrollado en dicho proceso, materializado en la definición de elementos o tipos de planes menores como los objetivos, las políticas, las reglas, los presupuestos, los procedimientos, etc. Tipologías - Clasificaciones del planeamiento • Según los niveles de estructura formal: El planeamiento suele considerarse una actividad típicamente de la alta dirección. Esta visión es errónea, ya que el planeamiento es necesario en toda la organización. En este sentido se puede afirmar que cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, más amplio será el horizonte de planificación que se deba divisar y más extenso y estratégico será el planeamiento. De esta manera encontramos tres grandes niveles de planeamiento: Nivel estratégico: Es el realizado por las más altas autoridades de la organización. Los planes de este nivel tienen aplicación a toda la organización. Son los planes maestros, los que enmarcan el diseño del resto de los planes. Nivel táctico: Lo realiza el nivel intermedio de la organización y tiene como fin traducir los objetivos generales del planeamiento estratégico, en metas intermedias y planes específicos. Los planes tácticos son los que dan los detalles necesarios para poner en acción las estrategias, tratan de instrumentar los planes estratégicos, especificando cómo se alcanzarán los mismos. Nivel operativo: Se identifica con los procedimientos específicos que son necesarios en los niveles operativos o inferiores de la organización. En general, los responsables de las áreas del nivel operativo desarrollan planes para períodos muy cortos, y se centran en tareas de rutina y del accionar diario. Se establecen con un mayor grado de detalle y afectan a unas pocas actividades. • Según el horizonte de planeamiento: En función del marco temporal u horizonte de planeamiento los planes se pueden clasificar como: de corto, mediano y largo plazo, estableciéndose la siguiente relación:

Niveles de planeamiento Horizonte de planeamiento Nivel estratégico

Largo plazo

Niveles de planeamiento

Planeamiento estratégico

Planeamiento táctico

Planeamiento operativoNivel Inferior

Nivel de estructura formal

Nivel Superior

Nivel Intermedio

Situación

actual


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Nivel táctico Mediano plazo

Nivel operativo Corto plazo

Cabe considerar que el horizonte temporal y su categorización en largo, mediano o corto plazo, depende de cada escenario de decisión, variando la temporalidad de cada plan y la concepción de la categoría de acuerdo a la complejidad del entorno y a la situación de la organización en su marco decisorio. El Sistema Integrado de Planeamiento (SIP) Entendiendo que el planeamiento es un proceso que trasciende en toda la organización, a través de su estructura, y que el producto de dicho proceso son los planes, enmarcados en una visión compartida de los agentes de decisión de la organización, a continuación se desarrolla el sistema de planificación integral de toda organización, a saber:

Niveles de planeamiento Tipos de planes

Visión Compartida

Misión

Objetivos Generales

Políticas

Estrategias

Nivel estratégico

Pronósticos

Metas Nivel táctico

Presupuestos

Programas

Procedimientos Nivel operativo

Normas, reglas, rutinas, instrucciones

Visión Compartida: Para administrar, ante todo, debemos ser visionarios, tener capacidad de soñar, de pensar en aquello que aún no existe, y además contar con otras características esenciales para convertir esos sueños en realidad tales como compromiso, comunicación, integridad, manejo de la realidad e intuición. La visión puede definirse como la representación explícita de lo que nos planteamos a largo plazo, lo que nos distingue de otras organizaciones; puede incluir factores vinculados a la ética y debe excluir factores de orden práctico. Es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en tiempo presente; una proclama de visión muestra adónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a fijar objetivos que actúen como impulso hacia la acción. Debe ser flexible y estar en constante evolución puesto que constituye una expresión de los deseos. Es esencial, que todos los agentes organizacionales de decisión se encuentren imbuidos e íntegramente comprometidos con la visión proclamada; es vital que la visión sea, entonces, una visión compartida. Ejemplo de visión: En la próxima década nuestra organización será líder en el mercado de educación a distancia en Patagonia. PLANES ESTRATÉGICOS: Misión: Establece la filosofía y la razón de ser de la organización e implica un compromiso social frente a la comunidad. Constituye un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos, es una definición amplia y estable de valores y principios que regirán la vida de la organización y da el marco necesario para la fijación de los objetivos generales. La formulación de la misión debe definir qué es la organización y lo que aspira a ser, debe ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo, debe distinguir a nuestra organización de todas las demás, debe servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras y debe ser formulada en términos tan claros que puedan ser comprendidas por todos. Constituye una síntesis de cuál es el negocio y la orientación principal, los criterios fundamentales a través de los cuales nos insertaremos en nuestro entorno, incluyendo también la referencia a los valores o principios que consideramos esenciales para la vida de la microempresa. Debe contestar a: ¿Quiénes son los clientes?


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¿Cuáles son los productos y servicios?

¿Competimos geográficamente?

¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?

¿Cuál es nuestra actitud frente a metas de rentabilidad, supervivencia y crecimiento?

¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales?

¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas clave?

¿Cuál es la imagen que pretendemos?

Ejemplo de misión: "Trabajar para crecer, en la búsqueda continua de calidad en educación para nuestra comunidad, sosteniendo en alto la bandera de la ética y la responsabilidad social." Objetivos Generales: Son los cimientos del planeamiento. No son abstracciones, son compromisos de acción mediante los cuales se concreta la misión de la organización y se puede medir el desempeño. Los objetivos son los resultados deseados. Marcan el rumbo para la toma de decisiones y forman los criterios para medir logros reales. La importancia de la determinación de los objetivos de las organizaciones está dada en que éstos serán los que le marquen el sentido y la orientación, en función de ellos se definirá el tamaño, los recursos necesarios, la estructura, etc. Estos planes son los logros que se quieren alcanzar, y responden a la pregunta ¿QUÉ? Por ello deben ser claros, pertinentes, realistas y alcanzables, específicos, mensurables y acotados en el tiempo, nos indican a dónde llegaremos en cuanto a Rentabilidad, Crecimiento, Posición en el mercado, Productividad, Rendimiento y actitud de los trabajadores, Responsabilidad Social, Responsabilidad directiva, Recursos Financieros, etc., si hacemos las cosas bien. Cualquier enunciado de objetivos deseados debe: • Decir qué resultado debe lograrse, Indicar cuándo debe lograrse, • Expresar qué criterio medirá su logro y bajo qué condiciones será medido y por quién, • Comunicar sin confusión. Al seleccionar los objetivos, debe recordarse que la organización subsiste en un contexto habitualmente complejo de relaciones. Deben considerarse estas interacciones e interrelaciones al determinar las necesidades, razonando y negociando las posibles incidencias negativas mutuas, y conciliando posibles diferencias discutiendo Fines primero y Medios después). La determinación y priorización de necesidades es el primer paso para mejorar la toma de decisiones; asegura que el rumbo adoptado es el correcto y que el entorno está de acuerdo. Las organizaciones, al igual que los individuos poseen más de un objetivo, tienen objetivos múltiples, esta particularidad debe ser tenida especialmente en cuenta por los administradores, quienes en una situación ideal deberían tender al logro simultáneo de todos los objetivos. Una empresa, busca obtener ganancias, de ahí su “fin de lucro”, pero también busca incrementar su participación en el mercado y satisfacer las necesidades de su personal. Una iglesia, ofrece un lugar para celebrar ceremonias religiosas, es un lugar de culto, pero también ayuda a los carenciados de su comunidad y actúa como un lugar de reunión social. Aquí se presenta un problema de valorización y de jerarquización de objetivos que lleva a la evaluación conjunta e integral de los objetivos múltiples. Frecuentemente el logro de un objetivo dificulta o impide el logro de otro u otros, entonces es necesario establecer un esquema de prioridades para definir lo más claramente posible la importancia relativa de cada uno de ellos. En estos casos, por demás frecuentes, se hace imposible la optimización en el logro de un objetivo determinado, la lógica indica tratar de lograr el mínimo sacrificio del conjunto, en función del costo de oportunidad es decir, considerando lo que se pierde por dejar de optar por la optimización de un objetivo determinado. Así surge el concepto de suboptimización de objetivos que implica desechar la obtención del máximo resultado respecto de un objetivo a efectos de que otro u otros, que también revisten importancia, no vean reducido en exceso su posibilidad de logro. La formulación de los objetivos no es una tarea sencilla, constituye un proceso que enfrenta múltiples dificultades. En general la formulación de objetivos responde a los juegos de poder que involucran a individuos y grupos dentro y fuera de la organización. Existen varios estilos de administración que responden a determinadas teorías que reflejan distintas concepciones y postulados referidos a la fijación o establecimiento de los objetivos en la organización entre las que mencionaremos las siguientes: � Administración tradicional: los objetivos se determinan en la más alta jerarquía y luego se dividen en objetivos de menor rango por cada nivel de la organización. Los mandos superiores imponen sus estándares sobre el resto de la estructura. � Administración por objetivos: elaborada por Peter Drucker, alrededor del año 1940, cuando preparó un informe como corolario de un trabajo realizado para los ejecutivos de la Compañía General Motors de los EE.UU., en el que afirmaba que la causa del éxito que los distingue se basa en su "estilo de administración" ya que "administran por objetivos", esto significa que..."no he encontrado un solo miembro de la organización que no esté completamente seguro en cuanto a sus objetivos...". Ver Nota de Cátedra “Administración por Objetivos” (Kent -Trifaró) A partir del descubrimiento de esta nueva forma de dirección, Drucker y sus seguidores sostienen que la filosofía de la Administración por Objetivos se basa en concebirla como "una forma de vivir la administración de las organizaciones". En esencia se trata de un sistema orientado hacia la obtención de resultados, tendiendo a convertir las necesidades de la organización en objetivos personales de sus integrantes, a partir de la coordinación de


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recursos en torno a la obtención de determinados logros, con el compromiso asumido por los individuos encargados de su realización. � Teoría de la firma: enunciada por F. Frischknecht, entiende a la firma como sinónimo de organización empresaria, sosteniendo que el objetivo de la empresa es fijado por el empresario de acuerdo a sus fines y aceptado y compartido por todos los miembros. Postula la existencia de un único objetivo: la maximización de las utilidades. Es una teoría normativa, establece cómo debería actuarse pero no reconoce la realidad ni tiene en cuenta diversas influencias en el comportamiento de la organización, como por ej.: las del contexto. � Teoría del equilibrio, sostenida por Barnard y Simon, postula que los objetivos organizacionales los fija el empresario logrando la colaboración de los distintos miembros a cambio de una compensación, contraprestación o pago colateral -seguridad, prestigio, capacitación, etc.- mediante el cual posponen o abandonan sus fines individuales por los organizacionales. Es una teoría que no reconoce la existencia del conflicto por incongruencia de objetivos y por lo tanto no refleja la realidad. � Teoría conductista: de Cyert y March, concibe al proceso de formación de objetivos de una organización como la resultante de la acción de los distintos involucrados, entendiendo que en realidad se trata de una coalición constituida por múltiples participantes (propietarios, empleados, clientes, sindicatos, proveedores, estado, bancos, etc.) o sea todos aquellos que de una u otra manera pueden ejercer influencia en la decisión final de fijación de los objetivos. Como todo proceso que se desarrolla en una organización, constituye un ciclo dinámico y permanente, ya que los múltiples objetivos organizacionales se reformulan constantemente para adaptarse a las distintas situaciones de una realidad en permanente cambio. De acuerdo con esta teoría en principio los distintos involucrados intentan imponer al resto de los miembros, sus puntos de vista con relación a los objetivos a definir, mediante argumentos que consideran válidos. Si la imposición no lleva al establecimiento de los objetivos, las partes comienzan una etapa de negociación, que se caracteriza por el otorgamiento de una serie de pagos colaterales o compensaciones que sirven de incentivos para arribar a un acuerdo satisfactorio para los distintos involucrados. A continuación, con los objetivos ya acordados, se inicia una etapa de estabilización, en la cual se materializan los objetivos mediante el establecimiento de estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos etc. a efectos de concretar los acuerdos alcanzados a fin de otorgar cierta seguridad a los miembros de la coalición. Por último, se va desarrollando una etapa de ajuste y modificación que permite la necesaria adaptación a las alteraciones o cambios que se van produciendo. Cabe mencionar que en todas estas teorías el proceso que comparten y que en definitiva deberá rescatarse a la hora de la decisión, es el de Negociación, para cuya comprensión más acabada remitimos a la Nota de Cátedra específica (Babino – Trifaró) Ejemplos de objetivos: Supervivencia Maximizar las utilidades Liderar una porción de mercado Liderar en calidad de producto Evitar que entren los competidores Recuperación parcial o total de los costos Estrategias: Planes de acción específicos desarrollados para conseguir un objetivo propuesto. Se refieren a la obtención y utilización de recursos y fundamentalmente al CÓMO hacer las cosas para arribar a nuestros objetivos (cómo financiarse, cómo abastecerse de los recursos necesarios, cómo elegir la tecnología que debemos utilizar, etc.), tomando en consideración la proclama de visión compartida, que involucra las expectativas sociales y los valores primordiales. Consisten en la adopción de cursos de acción adecuados para alcanzar los objetivos esperados, de ellas depende el éxito de transformar los objetivos en resultados, porque establecen las acciones necesarias para lograr los objetivos organizacionales partiendo de las necesidades del cliente, de las características del mercado, de la acción de la competencia y de los recursos disponibles. Son las que relacionan la organización con el contexto, básicamente con los clientes, proveedores y competidores. Para formularlas se debe tener en cuenta el comportamiento de la organización, sus posibilidades, sus fortalezas, sus debilidades y la información del contexto, para poder visualizar lo más claramente posible los futuros escenarios, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. Puede ser premeditada, es decir, intencional, deliberada, preestablecida, explícita y formalizada; o bien emergente, aquella que surge espontáneamente del propio desarrollo de la organización, ante determinada situación. Entre los factores que influyen en el comportamiento estratégico de una organización, podemos mencionar: las motivaciones personales de sus directivos, las aspiraciones de otros grupos de interés como por ej.: los accionistas, los trabajadores, los sindicatos, el estado, etc., la estructura de poder, la cultura de la organización, la capacidad de la organización para administrar las situaciones contingentes, etc. Michael Porter analiza cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía: • El poder de negociación de los consumidores. • El poder de negociación de los proveedores. • Amenaza de nuevos competidores. • La amenaza de productos sustitutivos. • Intensidad de la rivalidad de los competidores.


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Michael Porter identifica, además, tres estrategias genéricas: • el liderazgo en costos, buscando, por ejemplo el efecto experiencia y una posición de liderazgo en un mercado mediante el volumen de producción; • la diferenciación, que puede basarse en la imagen, el servicio post-venta o el avance tecnológico. • la concentración en ciertos segmentos estratégicos restringidos que presentan características específicas y sobre los cuales la empresa actuará con los efectos de volumen o de diferenciación. Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores: 1. Organizaciones centradas en los competidores: Son aquellas organizaciones cuyas acciones se basan principalmente en las acciones y reacciones de los competidores; dedican la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participación en el mercado de la competencia, y a buscar estrategias que contrarresten esos movimientos. Se desarrolla una orientación de combate, capacitando a su personal para que esté en alerta permanente, buscando puntos débiles en su propia posición y tratando de descubrir los puntos débiles de la competencia. La compañía se vuelve reactiva y basa sus acciones en las de sus competidores. Al depender tanto de lo que hacen los competidores, no avanza en una dirección planeada hacia una meta y puede terminar imitando o extendiendo únicamente las prácticas de la industria en vez de buscar formas innovadoras de brindar más valor a los clientes. 2. Organizaciones centradas en los clientes: Son aquellas organizaciones que se concentran más en desarrollar clientes al diseñar sus estrategias. Están en mejor posición para identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias a largo plazo. Al ver cómo evolucionan las necesidades de los clientes, la empresa puede decidir: qué grupo de clientes y qué necesidades emergentes son más importantes servir, y concentrar sus recursos en entregar un valor superior a los clientes meta. 3. Organizaciones orientadas hacia los mercados: Actualmente las organizaciones deben estar orientadas hacia el mercado, prestando atención balanceada tanto a los clientes como a los competidores. Necesitan encontrar formas más innovadoras de entregarles más valor a los clientes, que su competencia. Ejemplos de estrategias: De Concentración: Implica que la empresa, al no disponer de recursos suficientes para atender a todo el mercado, sirve sólo a uno o pocos segmentos en los que puede obtener alguna ventaja competitiva (en calidad, precio, distribución, etc.) De Costos: Consiste en alcanzar los costos más bajos mediante la producción en gran escala de productos indiferenciados De Descremación: Estrategia de precios que supone la fijación de un precio alto en las primeras fases del ciclo de vida del producto, para “descremar” el mercado, y luego bajarlo sucesivamente, para así captar nuevos segmentos de mercado más sensibles al precio De Diferenciación: Supone la especialización de la empresa en algún aspecto que la haga única y sea valorado por la totalidad del mercado. Es decir, se trata de conseguir el liderazgo en calidad, tecnología, innovación, servicio, etc. De Diversificación: Estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados De Enfoque: La empresa se concentra en unos segmentos de mercado determinados en los que puede tener algún tipo de ventaja competitiva en costos o diferenciación De Penetración Del Mercado: Estrategia de expansión que consiste en incrementar la participación en los mercados en los que se opera y con los productos actuales


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Políticas: Constituyen los lineamientos generales que guiarán nuestro accionar; son guías y pautas acerca de cómo deben ser alcanzados los objetivos. Las políticas son guías de pensamiento, reglas de juego. Representan los límites o fronteras dentro de los cuales deberían desarrollarse las acciones. A diferencia de los objetivos que dan un área de soluciones posibles, las políticas dan pautas para encuadrar la selección de alternativas y para fijar los planes tácticos; esto significa que los planes tácticos deben ser compatibles con las políticas que se dicten. Las políticas pueden ser de tipo general, afectando a la organización toda, o bien específicas, es decir, de un ámbito más acotado o preciso de la organización. Deben ser: Vinculadas con los objetivos y demás planes estratégicos Claras y definidas, para evitar problemas de interpretación Consistentes, que no se opongan conflictivamente entre sí Adaptativas, lo que obliga a una postulación flexible que permita adecuar la gestión a modificaciones que puedan presentarse en el entorno, sin necesidad de soslayarlas Ejemplos de Políticas: En relación con el Estado: Políticas de expansión, mantenimiento o reducción, Políticas de absorción de incertidumbre, Políticas económicas y Financieras. En relación con la comunidad: Políticas comunitarias económicas, sociales u otras. En relación con los competidores: Políticas de acuerdos o fusiones; Políticas acordes con la estrategia competitiva adoptada (diferenciación, liderazgo en costos o alta segmentación). En relación con los Proveedores: Política de Compras, (Política de desarrollo de proveedores, Política de adaptación de diseños, tecnología o uso de materias primas, Política de Pagos (se abonarán todas las facturas contado anticipado para aprovechar descuentos y ganar en imagen ante nuestros proveedores). En relación con los consumidores: Política de ventas, Publicidad, etc. En relación con el factor humano: Políticas de incorporación, capacitación, promoción, remuneración, etc. Pronósticos: Son una proyección futura de la situación esperable de la organización, definida teniendo en cuenta hechos concretos, conocidos y previsibles pero sin cuantificar. Son predicciones sobre posibles resultados. Mirar hacia el futuro es tan importante como mirar al entorno actual; para ello, debe agudizarse permanentemente el ingenio para pensar como los clientes y los competidores. Debe practicarse la habilidad de "insertarse" en los pensamientos de los demás, para analizar los resultados posibles, idealizar escenarios y tomar mejores decisiones. Las proyecciones pueden deducirse con base en la experiencia adquirida, si se analizan las cosas lógicamente, con una mente abierta y ocupados en lo que vendrá. Es muy útil observar las reacciones de los demás en circunstancias similares, y aprender a escuchar, así como mantener una comunicación abierta dentro de la empresa. Los pronósticos deben basarse en la historia y en la capacidad de reconocer maneras de mejorar el presente. En relación a este tema, resulta de utilidad los conceptos vertidos en la Nota de Cátedra “Análisis de escenarios” (Babino). Ejemplos de pronósticos: Se prevé un incremento de la demanda de cursos a distancia On-line para el año próximo. Se estima que la situación económica tenderá a estabilizarse durante los meses de invierno. PLANES TÁCTICOS: Metas: Son los objetivos cuantificados y a más corto plazo. Las metas son entonces el elemento cuantificador y cualificador de los objetivos. Implica señalar cuánto y cuándo queremos alcanzar. Al establecer una meta se le esta dando un tiempo y un valor a los objetivos. Debemos seleccionar inteligentemente el orden secuencial para la fijación de nuestras metas, puesto que el mismo agrega restricciones adicionales limitando el grado de libertad para las metas de áreas decisorias vinculadas. La planificación táctica implica en los hechos una negociación de metas en conflicto las que, a través de un proceso de suboptimización se hacen compatibles y deben encuadrarse dentro de las restricciones impuestas por el nivel de planeamiento estratégico. Ejemplos de Metas: Relativa a decisiones financieras: Tasa de Rentabilidad. Relativa al sector comercial: Monto de ventas en pesos o volumen. Relativa a decisiones de producción: Volumen de producción. Relativas a decisiones económicas y patrimoniales: Metas de stocks, Metas de Inversiones.


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Presupuestos: Constituyen la cuantificación de los pronósticos. A través de los presupuestos se puede controlar el desempeño en la administración de los recursos. Su dirección principal es la medición y justificación de los desvíos con relación a la operatoria real de la organización, a través del control presupuestario. Deberá respetar verticalmente, todas las decisiones sobre planes estratégicos adoptadas con antelación, y horizontalmente deberá reflejar con fidelidad toda la realidad operativa del emprendimiento. En este último aspecto juegan un rol destacado la estructura organizativa (por pequeña que ésta sea), el plan de cuentas, el sistema de costos y las herramientas de control. Este plan táctico debe incluir un Estado de Resultados Proyectado, un Presupuesto Financiero y el Estado de Situación Patrimonial Proyectado, para lo cual deben anticiparse los Presupuestos de Ventas, Compras de Materias Primas, Mano de Obra y demás costos, Presupuesto de Inversiones en Bienes de Uso, etc. Se aconseja la remisión a la Nota de Cátedra”Presupuestos” (Trifaró) Ejemplos de presupuestos: Presupuesto Integrado Presupuesto parcial de ventas Presupuesto parcial de producción PLANES OPERATIVOS: Programas: Son un conjunto de pasos y recursos a emplear necesarios para llevar adelante los cursos de acción. En general, los programas cuentan con un nombre, la determinación de un fin, la especificación de actividades o tareas a realizar, la asignación de responsables y plazos. Detallan las operaciones a realizar, indicando secuencia de las tareas, los tiempos de duración de las tareas y el responsable de las mismas. Entre las herramientas para su confección podemos mencionar los diagramas de Gantt, los diagramas de carga, las redes PERT, los métodos de programación lineal, etc. Ejemplos de programas: Programa semanal de producción de la planta X. Programa de visitas a clientes potenciales Programa de incentivos al personal Programa de Promociones de fin de año Procedimientos: Estos planes un método obligatorio para realizar las actividades. Es una serie cronológica de acciones requeridas. Al redactar procedimientos contamos con una secuencia de pasos claros que nos llevan a un resultado determinado. Los procedimientos se pueden detallar y compendiar en lo que se conoce como manual de procedimientos. Una de las herramientas que permite visualizar correctamente este plan es el cursograma, técnica de graficación que se desarrolla en la Nota de Cátedra “Cursogramas” (Babino). Ejemplos de procedimientos: Procedimiento de Ventas Procedimiento de Cobranzas Procedimiento de Compras Procedimiento de Pagos Normas, reglas, rutinas o instrucciones: Las normas, reglas, rutinas o instrucciones establecen acciones requeridas o conductas que deben evitarse. Limitan la discrecionalidad y la libertad de acción indicando qué se debe hacer o qué está prohibido. En general, son taxativas, explicitas y no se prestan a distintas interpretaciones. Ejemplos de normas, reglas, rutinas o instrucciones: El personal de la empresa debe marcar sus ingresos y salidas con sus tarjetas magnéticas. Prohibido pasar. Área restringida al personal de Planta. Horario permitido para conexión a Internet: 7:30hs.a 8:30 hs.


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PROYECTOS: Un proyecto es una tarea única, destinada a alcanzar un objetivo y un desenlace deseado mediante la coordinación de sucesos y actividades, y todo ello dentro de un determinado límite de tiempo. El plan del proyecto es el documento fundamental que dirige todas las actividades implicadas en el logro del objetivo deseado. El plan puede variar con el tiempo, pero en cualquier caso, representa la información a la que tiene acceso de forma continua el director del proyecto para saber qué se necesita hacer, por quién y cuándo. El planeamiento lleva a la puesta en marcha, y la puesta en marcha requiere un control. El director de proyecto eficaz evalúa constantemente el progreso del mismo. Para muchos, el proyecto se convierte casi en una obsesión. Un proyecto debe tener:

�Inicio y fin definidos

�Plan organizado

�Recursos separados

�Trabajo en equipo

�Objetivos establecidos

Un proyecto tiene puntos de inicio y fin claros. Un proyecto es una serie de actividades diseñadas para lograr un resultado determinado con un presupuesto establecido; es un conjunto de etapas, actividades y tareas para alcanzar un objetivo que implica un trabajo a un plazo determinado. Un subproyecto es un elemento parcial del proyecto original pero con entidad propia, que supone la realización de una parte significativa del proyecto total y que puede gestionarse como proyecto independiente de menor dimensión. Los componentes esenciales de un proyecto son: 1. Margen específico de tiempo: Los proyectos son sucesos temporales. 2. Aproximación programada a los sucesos relacionados: Los proyectos implican una serie de sucesos relacionados. Un suceso lleva al siguiente. A veces sucesos múltiples derivan de otros sucesos múltiples que se solapan en un intrincado diseño. De hecho, si los proyectos no implicaran sucesos múltiples, no serían proyectos. Serían tareas o series de tareas aisladas dispuestas según un patrón de secuencias determinado. 3. Un desenlace deseado: Al final de cada proyecto se sitúa la realización de alguna meta específica o de algún objetivo. Un objetivo específico aumenta las posibilidades de lograr un desenlace específico. 4. Las características exclusivas: Los proyectos son por lo general no repetitivos y de carácter original. La planeación de un proyecto. Sus componentes básicos: El Plan de Negocios: Guía para los Proyectos Una herramienta muy utilizada en la actualidad en el mundo de los negocios es el plan de Negocios. ¿Qué es un Plan de Negocios? El Plan de Negocios es una herramienta que permite, a partir de información y supuestos acerca de una determinada actividad, del mercado y del contexto general, proyectar la evolución de un proyecto o negocio en términos cualitativos y cuantitativos. Es decir, indica cómo deben llevarse a cabo ciertas actividades en un período definido de tiempo, y qué resultados probables se obtendrán. ¿Para qué sirve el Plan de Negocios? Los principales objetivos son:

Métodos del Recursos delproyecto proyecto

Herramientasdel proyecto

Objetivos del proyecto

Estrategias del proyecto

Plan del proyecto


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• Documentar formalmente una serie de acciones futuras para evaluar los resultados a obtener • Obtener financiamiento de terceros • Permitir un adecuado control operativo del negocio a medida que se desarrolla • Evaluar si debe intentarse o no un determinado negocio En momentos de gran crisis e incertidumbre, su utilidad aumenta en la medida que permite visualizar fácilmente la factibilidad de un proyecto y obliga a trabajar en forma realista para su confección, ponderando más adecuadamente una posible oportunidad de negocios en medio de un absoluto pesimismo acerca del futuro. Deben contestarse tres preguntas esenciales: ¿Adónde estamos en este momento? ¿Adónde queremos llegar? ¿Cómo vamos a llegar a ese punto deseado? Entre otras, hay variables que los empresarios deben tener muy bien definidas para elaborar un Plan de Negocios que los guíe en su negocio futuro: ¿Cuáles son los factores clave para lograr el éxito (aquellas cosas que si no se logran harán fracasar a su proyecto)? ¿A quiénes (mercado objetivo) va dirigida la acción de negocios? ¿Quién y cómo es el cliente? ¿Hay mercado para el producto? ¿Qué tamaño tiene, cuál es su poder adquisitivo y cuántos competidores luchan o van a luchar por él? ¿Qué ventajas comparativas tiene la empresa versus la competencia, en términos de la oferta de productos o servicios. ¿Por qué van a elegir a su producto y no al de la competencia? ¿Con qué recursos cuenta (económicos y financieros, humanos, maquinarias, etc.) para desarrollar sus actividades y con cuáles deberá contar para cumplir con el plan? ¿Quiénes son los gerentes o directivos que llevarán a cabo el Plan? ¿Qué costos deberán incurrirse y que inversión inicial se necesaria? ¿Qué posibles cambios de mercado o del contexto podrán aparecer en un plazo corto o mediano? ¿Qué niveles de facturación y de cobranza puede proyectar? ¿Cómo debería comunicar mis productos y servicios al mercado? ¿Cuáles son los canales de distribución apropiados para mis productos o servicios? Conociendo esta información se puede ir desarrollando un Plan de Negocios que siga pasos lógicos y sucesivos, tales como: • Definir las actividades del negocio • Definir la situación actual de su negocio • Definir las condiciones externas del mercado, la competencia que enfrenta y su posición en el mercado • Definir los objetivos a conseguir • Armar una estrategia para lograr los objetivos • Identificar los riesgos y oportunidades • Generar estrategias para restringir los riesgos y explotar las oportunidades • Depurar las estrategias hasta convertirlas en planes operativos de trabajo • Proyectar los costos, ingresos y el flujo de efectivo * • Definir escenarios diferentes: optimista, moderado y pesimista y comparar los resultados * Respecto a las variables financieras, deberán distinguirse claramente las fuentes de financiación del proyecto, que pueden ser propias (capital de trabajo propio por flujo de ingresos, aporte de accionistas, etc.) y/o externas (créditos bancarios o privados, aportes de terceros, etc.). También debe calcularse el momento en que la inversión inicial se recupera, el monto máximo de exposición financiera (el mayor valor de erogaciones de fondos) y otros indicadores como la tasa de retorno del proyecto y el valor actual neto, temas que se estudiarán con mayor profundidad en otras asignaturas específicas.

Bibliografía de consulta:

• Vicente, M.A. y otros "Fundamentos de Administración de organizaciones". Ed. La Ley.

• De Zuani, E. (2002). Introducción a la administración de organizaciones Ediciones Maktub


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Administración por Objetivos - Nota de Cátedra

Lic. Patricia Kent - Cra. Patricia Trifaró

Objetivos • Comprender los fundamentos de la AO. • Recordar los requisitos, las ventajas y las dificultades para implementar un proceso de AO. • Diferenciar claramente la AO de la Administración Tradicional. Introducción La integración del individuo con los objetivos de la organización es uno de los temas mas complejos que deben enfrentar quienes conducen organizaciones modernas y en su búsqueda se orientan diversos estilos de dirección, entre ellos, el denominado Administración por Objetivos. Peter Drucker, alrededor del año 1940, preparó un informe como corolario de un trabajo realizado para los ejecutivos de la Compañía General Motors de los EE.UU., en el que afirma que la causa del éxito que los distingue se basa en su "estilo de administración" ya que "administran por objetivos", esto significa que."no he encontrado un solo miembro de la organización que no esté completamente seguro en cuanto a sus objetivos". A partir del descubrimiento de esta nueva forma de dirección, Drucker y sus seguidores sostienen que la filosofía de la Administración por Objetivos se basa en concebirla como "una forma de vivir la administración de las organizaciones". En esencia se trata de un sistema orientado hacia la obtención de resultados, tendiendo a convertir las necesidades de la organización en objetivos personales de sus integrantes, a partir de la coordinación de recursos en torno a la obtención de determinados logros, con el compromiso asumido por los individuos encargados de su realización. Constituye una respuesta a las preguntas: cómo aumentar la eficiencia, cómo acrecentar la productividad, cómo mejorar la calidad y reducir los costos, etc.? Inicialmente fue concebida como un método para evaluar el desempeño de los individuos, luego se la trató como un elemento de motivación del personal, con posterioridad se convirtió en un instrumento del planeamiento estratégico siendo en la actualidad, un sistema integral de administración que se está convirtiendo, potencialmente, en la herramienta de conducción más poderosa del presente. Ha sido ampliamente adoptada en organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, industriales, comerciales y de servicios. Las organizaciones sin fines de lucro la han implementado con resultados sorprendentes en servicios hospitalarios, educativos, instituciones religiosas, organismos gubernamentales municipales, provinciales y nacionales, etc. Desde los EE.UU. se ha extendido al Canadá, Japón, países europeos, etc. Se afirma hoy que es muy difícil encontrar algún tipo de organización en la que no se haya podido aplicar este sistema de administración. La Administración por Objetivos puede definirse como: "un proceso por medio del cual los administradores, superiores y subordinados identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos de resultados que de él se esperan, lo que permite evaluar la contribución de cada miembro a los objetivos organizacionales". Pilares básicos de la administración por objetivos a) la participación activa de todos los miembros de la organización en la fijación de los objetivos y su aceptación como propios, ya que el sistema tiende al aumento del compromiso, de la motivación, de la productividad y, por consiguiente, de las posibilidades de prosperidad de la organización. b) la delegación efectiva de autoridad y responsabilidad en todo el ámbito de la organización, necesario para poder obtener los resultados esperados c) la comprobabilidad o verificabilidad de los objetivos, ya que sólo serán significativos si en una fecha dada en el tiempo, mediante una visión retrospectiva, se puede controlar si han sido logrados. En este esquema deben predominar actitudes de apoyo mutuo entre los distintos niveles y grupos, como sostén de la organización. Requiere un estilo gerencial balanceado y participativo, un enfoque descentralizado de administración en equipo y no dará resultado en organizaciones autocráticas y burocráticas. Las comunicaciones deben ser fluidas e interdependientes para alentar y dirigir la creatividad y energía individual, debe lograrse la colaboración voluntaria y espontánea del personal para lo cual deben crearse las condiciones que la posibiliten. Además, aquí se reduce la autoridad de los superiores ya que se la limita al control de funciones y resultados pues los subordinados tienen plena autonomía de acción y decisión en el marco de la delegación operada. El proceso de administrar por objetivos Es aquel que se inicia con la fijación de objetivos y prioridades globales de la organización por parte de la alta conducción, luego se definen claramente las áreas de responsabilidad de los distintos niveles, grupos e individuos y se establecen los objetivos de cada área en términos de resultados mensurables esperados; posteriormente se integran y equilibran los objetivos de todos los sectores para promover y alcanzar los máximos resultados para la organización y por último, se adopta un mecanismo de control para hacer el seguimiento del proceso y comunicar los resultados a los responsables, en todos los niveles. Para la implementación del procedimiento es aconsejable su incorporación paulatina, comenzando por aquellas áreas que por sus características ofrezcan menor resistencia al cambio o las que presenten mayor facilidad para la cuantificación de los objetivos. En general, es posible afirmar que este sistema contribuye al logro de una administración eficiente ya que permite a los individuos proponer objetivos que se puedan medir y así evaluar con bastante precisión su contribución a la concreción de esos objetivos, recibiendo el reconocimiento que merecen por ello, permitiendo además compatibilizar objetivos personales con los organizacionales, de lo que deriva la autodirección y el autocontrol, vinculando a todos los miembros, en su función específica, con la responsabilidad de lograr los resultados propuestos.


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No obstante, la Administración por Objetivos aún no ha tenido un éxito total, debido, entre otros factores a las resistencias iniciales al cambio para su incorporación, el aparente debilitamiento de la autoridad, la necesidad de que transcurra cierto período de tiempo desde su implementación para lograr una mayor eficiencia, ciertas dificultades para la fijación y medición de objetivos en determinadas áreas, la tendencia a fijar metas a corto plazo, el peligro de inflexibilidad relacionado con el logro de metas esperadas en detrimento de las realmente trascendentes, etc. La Administración Tradicional y la Administración por Objetivos se pueden comparar a partir de las funciones que deben cumplir siendo, en el primer caso, planeamiento, gestión y control y en el segundo, establecimiento de objetivos, dirección para el logro de los objetivos y medición de resultados. Si bien las diferencias están marcadas por la "filosofía de administración" sustentada por cada una de ellas, las conexiones funcionales pueden analizarse así: � Planeamiento = Establecimiento de Objetivos. Partiendo del concepto de planeamiento tradicional como "la selección de cursos de acción tendientes al cumplimiento de los objetivos fijados", en el proceso de administrar por objetivos, éste está dirigido hacia la fijación de objetivos coordinados y compatibles entre sí, tendientes a la obtención de determinados resultados. � Gestión = Dirección para el logro de los objetivos. Entendiendo la gestión como "la puesta en marcha de lo planeado contando con la estructura y los recursos necesarios", se visualiza una conducción de la organización, en el enfoque tradicional, a partir del respeto por las pautas establecidas en los niveles superiores, mientras que el estilo de dirección predominante en el sistema de administración por objetivos debe ser participativo en todo el proceso, proporcionando importantes ventajas en cuanto a comunicación, coordinación y motivación. � Control = Medición de resultados. Controlar significa "comparar lo planeado y organizado con lo realizado, instrumentando las medidas correctivas correspondientes". La administración tradicional se ocupa del control de los administradores. En este aspecto ambos enfoques se complementan, en realidad la evaluación para ser eficiente debe medir el desempeño, tanto desde el punto de vista individual como en la obtención de los resultados esperados para la organización. Uno de los fines perseguidos por la Administración por Objetivos consiste en facilitar el autocontrol que se asienta en la activa participación y el real compromiso de los individuos con el proceso. Administración tradicional vs. Administración por objetivos

Administración tradicional Administración por Objetivos

Metas no siempre claras Metas claras, precisas y realistas

Orientada y absorbida por el presente Orientada al futuro

Enfoque empírico y endógeno Enfoque profesional y exógeno

Permite la improvisación Requiere rigurosidad

Centrada en las actividades Orientada hacia los resultados

Estilo de conducción autoritario Estilo de conducción participativo y sinérgico

Plantea el "cómo hacer" Plantea el "qué hacer"

Actividades rutinarias Incentiva la creatividad e innovación

Actitud no comprometida y dependiente Actitud comprometida e independiente

Énfasis en recursos materiales y financieros Énfasis en recursos humanos y valores comunes

Predominio de la centralización Predominio de la descentralización

Actividades funcionales con gran esfuerzo de coordinación

Actividades integradas

Control sobre las personas Control sobre los resultados y tendencia al autocontrol

Bibliografía de consulta • Larocca, H., Barcos, S. y otros. (1998) Que es la administración. Ed. Macchi, Argentina • Perel, V. y otros. (1972) Teoría y Técnica de la Administración. Ed. Macchi, Argentina.


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“Análisis de Escenarios” Nota de Cátedra

Lic. Enrique Babino

1. Objetivos

- Comprender los fundamentos, el alcance y las aplicaciones del AE - Operar con las herramientas de AE. Comprender el uso y la metodología de aplicación de las herramientas:

FODA y BCG 2. Introducción

El análisis de escenarios plantea un ejercicio mental de transponer la realidad para adentrarse en el futuro. Esta práctica tuvo su auge en la década de 1970 cuando los mercados mundiales que venían en franco crecimiento comenzaron a estabilizarse y la oferta superó la demanda. Asimismo surgió la primera crisis del petróleo y el contexto comenzó a dominar la problemática de las organizaciones. Un escenario es una construcción de un contexto futuro, lo cual tiene significativa importancia a fin de establecer posteriormente el planeamiento adecuado para orientar la organización al cumplimiento de su misión. Podemos armar una variedad de escenarios con respecto a las variables contextuales. Las más relevantes son: - Económica (cotización dólar, empleo, inflación, importaciones, exportaciones, impuestos) - Social (mortalidad, pobreza, natalidad, marginalidad, educación, seguridad) - Política (leyes, participación política, elecciones) - Cultural (cambios en las costumbres y creencias de la población) - Tecnológica (informática, telecomunicaciones, equipamiento y maquinaria, tendencias) - Ambiental (recursos naturales, contaminación, ecosistemas) Construir un escenario nos permite conocer qué impacto podría tener una variable externa en nuestra organización. Existen distintos tipos de escenarios: - Posibles: los imaginables. Ej. Dólar a $15 - Realizables: dentro de los posibles los que tienen probabilidad de cumplirse. Ej Dólar a $ 3,50 - Deseables: aquellos que queremos que se den en beneficio de nuestra organización. Ej. Dólar a $4 si fuésemos una empresa exportadora. Para el desarrollo de escenarios es necesario contar con fuentes de información especiales que indiquen las tendencias de un determinado sector o variable contextual. En la práctica nuestras organizaciones obtienen información de revistas especializadas, seminarios, congresos y eventos sectoriales, viajes de negocios, contratación de consultores, etc.

3. Uso de matrices para análisis de escenarios

La construcción de escenarios resulta una labor técnica compleja desarrollada por especialistas contratados por empresas multinacionales o estados. Por esta circunstancia se desarrollaron una serie de herramientas que se utilizan para pequeñas organizaciones. Sobresalen dos de importancia. La matriz FODA y la BCG. A continuación se desarrollan ambas herramientas.

4. Análisis FODA

El análisis FODA, también conocido como DAFO o en ingles SWOT1, permite conformar un diagnóstico de la situación actual de la organización para tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas. A partir de esta herramienta podemos conjugar el presente con el futuro de una organización y así determinar estrategias en la búsqueda de un futuro deseable.

1 Iniciales de Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats.

Presente Futuro

FortalezasDebilidades

Oportunidades Amenazas

Matriz FODA


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FODA, son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables de la organización que se conjugan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cruzan para su análisis.

Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones sirviendo de apoyo a las distintas funciones de administración, básicamente, al planeamiento en cuanto posibilita el diagnóstico actual y viabiliza las predicciones posibilitando la determinación de escenarios futuros, así como también, brinda un marco más previsible para la gestión. Sirve de apoyo para la formulación, implementación, seguimiento y ajuste de los planes de nivel estratégico y táctico del Sistema Integrado de Planeamiento. Ventajas • Sencillez: es una de las herramientas más sencillas con las que cuenta la administración moderna; en pocos minutos se puede explicar a una persona su funcionamiento y asegurar el éxito de su implementación. • Practicidad: puede ser utilizada rápidamente sin insumos técnicos previos y/o infraestructura especializada. Desventajas • Superficialidad: lo que se gana en sencillez se pierde en precisión; una de las críticas más fuertes es que el análisis FODA puede resultar incompleto para determinadas situaciones. • Subjetividad: cada integrante de una organización puede hacer su propia matriz y seguramente, al compararla con las restantes serán distintas ya que las variables surgen de las percepciones subjetivas de cada integrante. Elementos componentes La matriz FODA nos permite conjugar la situación interna actual de la organización (fortalezas y debilidades), con el probable comportamiento de las variables externas y futuras (amenazas y oportunidades). Variables internas Incluye los aspectos positivos y negativos presentes y propios de la organización. Estos son: Fortalezas: son recursos, capacidades, habilidades y/o ventajas que posee la organización; se trata de aquellos aspectos destacables que caracterizan y distinguen a la organización. Ejemplos: √ Recursos humanos altamente capacitados. √ Trayectoria. √ Capital financiero acorde a las necesidades operativas. √ Elaboración y/o comercialización de productos o servicios de alta calidad. √ Gestión gerencial eficiente. √ Adecuado funcionamiento del proceso administrativo. √ Procesos productivos de última generación. Debilidades: son las necesidades, carencias o desventajas que posee la organización frente a otras instituciones sociales. Ejemplos: - Falta de recursos humanos en áreas claves. - Elevada estructura de costos fijos improductivos. - Capacidad productiva ociosa. - Debilidades de comunicación. - Problemas de coordinación entre los distintos sectores de la organización. - Conflictos entre los distintos sectores de la organización. - Escasas líneas de productos o servicios. Variables externas Las variables externas son futuras e independientes de la organización.

Variables Internas

Variables

Externas


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El análisis externo está comprendido por aquellos aspectos positivos (oportunidades) o negativos (amenazas) que podrán presentarse en el futuro e impactar en la organización. Para realizar este análisis es necesario conocer el contexto y las fuentes de información pueden ser muy variadas. Por ejemplo, para una empresa exportadora de pescado las fuentes de información pueden ser: o Periódicos nacionales y del exterior. o Revistas especializadas. o Cámaras empresarias del sector. o Viajes de negocios o Despachantes de aduanas. o Contacto con otras empresas y proveedores o Participación en ferias y congresos. Oportunidades: son factores positivos, favorables, explotables, que se debe descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permitirán obtener ventajas competitivas. Ejemplos para una PyME local: • Facilidades impositivas otorgadas por el Estado. • Retiro de un competidor de la zona. • Apertura de líneas de crédito para PyMes. • Realización de obras de infraestructura por parte del gobierno. • Aparición de nuevos segmentos de mercado y/o ampliación de los existentes. • Disminución del desempleo por aumento de la demanda (mayor consumo). Las oportunidades son futuras e independientes a la organización. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto por parte de la empresa, no es una oportunidad, sino una decisión que la organización va a tomar en un futuro a partir de una oportunidad, y podemos enunciarla como la detección de una necesidad insatisfecha en determinado segmento de consumidores. Amenazas: son aquellas situaciones negativas y/o adversas que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Ejemplos: • Aparición de productos sustitutos. • Cambios en las necesidades y/o gustos en los consumidores. • Crisis y/o recesión económica. • Cambios adversos en el tipo de cambio. • Aparición de nuevos competidores. • Cambios demográficos adversos.

Como redactar las variables Una variable organizacional por ejemplo, el recurso humano, puede ser tanto una fortaleza como una debilidad.

Igual situación puede suceder con una variable externa. Para definirlo como tal, será necesario mencionar el

elemento / variable, junto con el aspecto positivo o negativo que lo determina. La misma situación se presenta con

respecto a las variables externas.

Ej. Personal sin capacitación Ej. Nuevo competidor con mejores precios

Debilidad del recurso Variable externa Amenaza

El análisis FODA El análisis básicamente intenta construir un “balance estratégico” de la organización, donde los puntos fuertes son activos competitivos y los puntos débiles los pasivos competitivos.

Paso 1. Describir las variables internas


Buena imagen corporativa Recursos humanos poco calificados

Producto de alta calidad Falta de capital financiero

Tecnología de última generación -.-

Paso 2. Fortalezas vs. Debilidades

Es necesario determinar la variable que tiene mayor peso relativo. Para ello debemos responder a la siguiente pregunta: ¿la organización es fuerte o débil? Obviamente, es una pregunta que requiere un análisis global y exhaustivo de todas las variables internas descriptas. El análisis no se agota contando cuántas fortalezas existen y

Variable interna


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comparándolas con la cantidad de debilidades, una organización puede tener muchas fortalezas y una sola debilidad y sin embargo ser débil.

Paso 3. Describir las variables externas

Oportunidades Amenazas

Disminución de impuestos Radicación local de un competidor fuerte

Nuevo segmento de consumidores Escasez de insumos básicos locales

Nuevos avances tecnológicos en el sector. -.-

Paso 4. Oportunidades vs. Amenazas Del mismo modo que con las variables internas, es necesario analizar y comparar el peso relativo de las oportunidades y amenazas para responder a la pregunta: ¿el futuro de mi organización va a ser positivo o negativo? Paso 5. Posicionamiento de la organización en la matriz Una vez concluidos los análisis previos determinando si es fuerte o débil y si su futuro es positivo o negativo, debe incluirse esta información en la matriz FODA a fin de posicionar a la organización en alguno de los cuatro cuadrantes.


Oportunidades

a- Maximax

Estrategia más exitosa

b- Minimax

Superar debilidades y

aprovechar oportunidades

Amenazas

c- Maximin

Superar las amenazas a

partir de nuestras fortalezas

d- Minimin

Liquidación – Cierre-

Contracción

Si la organización está en el cuadrante A, es fuerte y con un futuro optimista. Esto significa que las estrategias / acciones que debe realizar tendrán que orientarse a poder captar las oportunidades a través de sus fortalezas. Si estamos acá, debemos jugar nuestra partida como “ganadores” sin detener nuestro accionar en la neutralización de debilidades. Cuando posicionamos la organización en el cuadrante B, significa que si bien la organización es débil su futuro puede ser optimista. En este caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades para poder captar las oportunidades que se podrán presentar en el futuro. Si estamos en el cuadrante C, la organización es fuerte pero su futuro está comprometido. Esto significa que se deberán utilizar todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podría presentarse. Por último si estamos en el cuadrante D. La organización tendrá una situación interna y externa adversa. Deberá analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar. Podemos mencionar como ejemplos, la liquidación, la disminución de actividades o el cierre. 5. Matriz BCG de crecimiento-participación

La matriz BCG es una herramienta estratégica que se utiliza para gestionar de forma eficiente, la cartera de negocios de una empresa. Su nombre deviene de Boston Consulting Group quienes crearon y comenzaron a utilizarla en la década de los 70`. A diferencia de la matriz FODA que analiza las variables internas y externas, la BCG centra su atención en las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) a fin de definir estrategias específicas en materia de inversión, liquidez y rentabilidad. Las UEN son unidades de negocio que la empresa posee, orientadas a un mercado específico o a mercados distintos. Por ejemplo: una estación de servicio tiene definidas UEN orientadas a un mercado específico, el cliente con vehículo: Expendio de Combustible, Lavadero y Lubricentro. Pero también tiene otra UEN orientada a un público más general: el Servicompras. Como se observa en el ejemplo, cada UEN demanda de inversiones, posee un mercado y por ende genera una rentabilidad específica. Pero la realidad es que muchos empresarios las administran a todas por igual y ahí el gran error. La BCG viene a aportar claridad a esta situación.


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La matriz cuenta con dos ejes. El eje de ordenadas mide la tasa de crecimiento de mercado con un punto central equivalente a la tasa media de crecimiento. A partir de este valor se establece una separación entre fuerte y débil. El eje de abscisas mide la participación de mercado que posee la empresa y su punto intermedio simboliza una cuota relativa idéntica a la de su principal competidor. Los extremos corresponden a 10 cuotas superiores e inferiores a las de su competidor. Las UEN se ubican en la matriz en base a la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de su posición competitiva en ese mercado. Se representan con círculos cuyo tamaño depende de la contribución del negocio a los rendimientos de la empresa. Existen cuatro tipo de UEN: Interrogantes: las UEN de gran crecimiento con una posición competitiva débil se denominan interrogantes o dilemas. Necesitan una inversión sustancial para mejorar su posición, de otra manera, se recomienda su liquidación. Estrellas: son negocios de gran crecimiento y fuerte posición competitiva. Requieren un inversión importante, pero su sólida posición les permite generar los ingresos necesarios. Son negocios que dominan un sector o segmento de mercado que está en rápido desarrollo. Vacas de efectivo: son negocios de bajo crecimiento y fuerte posición competitiva, poseen una elevada participación del mercado pero se encuentran en un sector que está en declive. Se denominan vacas porque generan ingresos por encima de sus necesidades de inversión y por tanto, pueden dedicarse a consolidar otros negocios. Perros: son de bajo crecimiento y posición competitiva débil. Generan pocos recursos pero sus necesidades son mínimas, ya que no suele ser recomendable la financiación de inversiones para estas UEN. De estos negocios se determinan los ingresos restantes y luego se liquidan. La matriz posee cuatro cuadrantes donde se colocan en forma de círculo las UEN según la vinculación a cada eje. En algunas variantes de la matriz se diferencia el tamaño del círculo según el aporte al total de rentabilidad de la empresa. La principal utilidad de la herramienta está asociada a dar claridad a los propietarios de las empresas o sus gerentes sobre el funcionamiento global y particular de la organización. Asimismo se pueden identificar los enlaces de las UEN. Usualmente las UEN “vacas lecheras” generan los ingresos para crear nuevas UEN que en principio son “interrogantes” y luego deberían pasar a ser “estrellas”. Asimismo deben analizarse las UEN “perro” a efectos de tomar la decisión de liquidarlas o venderlas. En algunos casos estas unidades son útiles al global del negocio. Un ejemplo: Pensemos en un maxi-kiosco ubicado en el centro de la ciudad. Veamos sus distintas UEN:

Elevado

Estrella

Interrogante

Crecimiento de mercado

Bajo

Vacas de Efectivo

Perro

Fuerte

Débil

Posición competitiva

Golosinas Cigarrillos

Locutorio Internet

Vta Celulares

Vta prod limpieza


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Como se observa en el ejemplo, el maxi-kiosco tiene distintas UEN. Los negocios vacas de efectivo son los tradicionales de todo kiosco tales como la venta de golosinas, cigarrillos, gaseosas, helados, etc. Estos tienen como características que generan un gran volumen de efectivo circulante diario del cual se extrae dinero para invertir en las otras unidades. Por otro lado las cabinas telefónicas y las PC con internet son parte de los negocios estrella. Demandan de una alta inversión pero el sector está en crecimiento. La venta de celulares es otra unidad de negocios calificada para el maxi kiosco como perro debido a que no es un producto de alta tecnología que demanda de un servicio de venta personalizada existiendo en el mercado una gran cantidad de oficinas y agentes comerciales que concentrar el mercado. Por último y como negocios perro, puede mencionarse la venta de artículos de almacén, limpieza etc. 6. Bibliografía consultada - De Zuani, E. (2002). Introducción a la administración de organizaciones Ediciones Maktub

- Vicente, M A - Ayala JC y otros (2008) Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones -

Editorial Prentice Hall


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“Presupuestos” Nota de Cátedra

Lic. Yanina Tocchetti – Alumna Andrea Striglio

Objetivos:

- Definir presupuesto como herramienta de decisión - Reconocer el alcance y la aplicación del presupuesto como tipo de plan - Identificar los presupuestos básicos que integran el esquema de presupuestación integrado

Introducción

La presente Nota de Cátedra introducirá a los alumnos en la temática de este plan particular a fin de conocer su alcance primario, aplicación y procesos de desarrollo.

El presupuesto es una herramienta administrativa que requiere para su abordaje acabado, la conjunción de otros conocimientos (contables, de costos, financieros, etc.) que el alumno adquirirá a lo largo de su formación mediante otros espacios de aprendizaje. ¿Que es el presupuesto? Es un plan de nivel táctico expresado en unidades monetarias, que se confecciona para estimar los ingresos y egresos de una persona u organización, durante un determinado tiempo.

¿Para que presupuestamos?

Llevar adelante planes y acciones, implica, en mayor o menor medida, el compromiso de una serie de recursos en pos de alcanzar determinados resultados. El presupuesto permite cuantificar monetariamente dichos recursos y resultados, a fin de hacer posible la evaluación y comparación de dichos planes. De esta manera, el presupuesto nos ofrece como beneficios:

• Evaluar los planes organizacionales • Establecer prioridades • Comparar diferentes planes • Evaluar la consecución de los planes • Obtener información para la decisión en términos monetarios • Monitorear los avances de la ejecución de los planes • Anticipar acciones • Predecir futuros resultados

Proceso de presupuestación: Desde la perspectiva del enfoque de procesos, también podemos abordar al presupuesto, identificando las siguientes etapas: Etapa de Análisis: aquí deberán considerarse una serie de variables que la organización puede o no controlar, pero que condicionan las proyecciones por lo cual es necesario definirlas para poder diseñar el presupuesto. Variables no controlables (exógenas): vienen dadas por el entorno y sobre ellas la organización no puede ejercer influencia. Por ejemplo: tipo de cambio, inflación, tasa de interés, tarifas de servicios públicos, política impositiva, gustos y preferencias de los consumidores, nivel de la demanda, competidores, productos sustitutos o complementarios, etc.

Variables controlables (endógenas): se modifican de acuerdo a las decisiones establecidas por la organización. Por ejemplo: política de cobranzas, política interna de remuneraciones, política de pagos, política de compras, política de inversiones (tecnología disponible o a incorporar), política de desarrollo de recursos humanos (Ej.: capacitación del personal), etc. A modo de ejemplo:

� Nivel de la demanda: “se espera para el próximo año, un incremento del 20 % en el nivel de compra de electrodomésticos”. (Variable no controlable)

� Tarifas publicas: “el gobierno eliminará la totalidad de subsidios aplicables al servicio de gas y electricidad para industrias, durante el primer semestre del año”.(Variable no controlable)

� Política de desarrollo del personal: “La organización prevé otorgar un 5 % de incremento (premio estimulo) al personal de ventas que incremente la cartera de clientes durante el periodo diciembre – febrero”. (Variable controlable)

Una vez identificadas las variables, se realizan diferentes combinaciones de éstas a fin de “construir” diferentes escenarios de situación. Mediante esta simulación, se evalúan los distintos escenarios optando por aquel más representativo de la realidad de la organización en ese momento. Una vez definido el escenario posible se puede avanzar a la etapa de confección o diseño del presupuesto ya que han sido definidos previamente, los “supuestos de presupuestación” y el desempeño esperado de éstos en el “periodo de presupuestación”.


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Etapa de diseño: una vez identificadas y evaluadas, las variables endógenas y exógenas, se analizan las mismas a través de la medición de su impacto en las actividades y/o planes de la organización. Luego, se expresa dicha medición en términos monetarios a fin de confeccionar el presupuesto y lograr así información útil para la toma de decisiones del administrador. A modo de ejemplo:

� Nivel de la demanda: “se espera para el próximo año, un incremento del 20 % en el nivel de compra de electrodomésticos”

Este pronóstico se puede traducir en un incremento del nivel de ventas de un 20 % de unidades vendidas. Luego dichas unidades deberán ser valuadas monetariamente para su comparación y análisis. Siguiendo con el ejemplo: Unidades a vender: (1000 u x 1.20) x $30 precio de venta: Ventas presupuestadas $ 36.000 El o los presupuestos a utilizar por la organización, dependerán de la naturaleza de la/s actividad/es de la misma, así como también del desarrollo de la función del planeamiento y de la información disponible. Etapa de Ejecución: es aquella mediante la cual se ejecutan o llevan a la práctica las decisiones vinculantes a la aplicación de recursos y generación de ingresos. Etapa de Control: en esta etapa se compara lo previsto en el presupuesto con los resultados alcanzados mediante la ejecución del plan de acción. Así, el control presupuestario permite dar cuenta de variaciones significativas para emprender acciones correctivas correspondientes. El presupuesto en las diferentes organizaciones: No cabe duda que el presupuesto es una herramienta de planeamiento clave para la administración de cualquier tipo de organización. Para las organizaciones con fines de lucro (empresas industriales, comerciales o de servicios), resulta relevante planificar sus ingresos mediante las ventas de bienes y servicios proyectadas, así como proyectar los costos y gastos asociados. Pero al igual que las organizaciones empresarias, otras organizaciones utilizan el presupuesto para cuantificar “en moneda” sus acciones y controlar su gestión. Así por ejemplo, organizaciones sin fines de lucro (Ej.: una asociación vecinal, una fundación, una cooperadora, un club etc.); podrán proyectar los recursos provenientes de donaciones, subsidios, contribuciones de los socios, etc., que formarán sus ingresos y en consecuencia, los fondos a aplicar en el desarrollo de sus actividades. Asimismo, podrán conocer la cuantificación monetaria de las erogaciones necesarias para el cumplimiento de sus objetivos y así, requerir financiamiento externo. El Estado, en todos sus niveles y poderes, utiliza también al presupuesto como una herramienta fundamental en sus actos políticos y de gobierno, determinando las proyecciones de recursos (por cobro de cánones, impuestos, tasas, coparticipación federal, etc.) y las aplicaciones de los mismos para solventar su administración y el accionar público (gastos de personal de la administración, compra de bienes de uso, inversiones en obras, etc.) Por lo tanto, todas las organizaciones, sin importar cual es el fin que persiguen, para analizar los hechos futuros probables y reducir incertidumbre, que permitan acciones conducentes a un futuro posible, deben contar con el presupuesto en su sistema integrado de planeamiento.

El Presupuesto Integrado

Es aquel que abarca a toda la organización y todas sus actividades. Al incluir todas sus áreas, genera y necesita una fuerte integración y coordinación. Para llevarlo a la práctica, en la lógica diaria de la organización, es necesaria una activa y fluida comunicación entre las áreas, así como el compromiso y responsabilidad de cada una respecto de la información requerida en tiempo y forma para la definición del presupuesto. Para su confección se parte de la elaboración de una serie de presupuestos intermedios, los cuales se van condicionando mutuamente, lo que da lugar a un ordenamiento o prioridad en la formulación, de la siguiente manera: 1) Presupuesto de Ventas o Recursos: Normalmente es el primer presupuesto a formular en las organizaciones con fines de lucro (venta o reventa de productos o servicios), excepto cuando la demanda supera la capacidad disponible para producir bienes o servicios. En este caso, el presupuesto de ventas quedará supeditado a los volúmenes máximos que pueden ser producidos o prestados y se invertirá el orden de los dos primeros presupuestos parciales (Producción y Ventas). Para su confección se multiplican dos elementos básicos: Unidades a vender x Precio de venta por unidad = Presupuesto de ventas Las unidades a vender son unidades de producto o servicio que se planea vender, obtenidas a partir de la estimación de la demanda y detalladas por artículo. Los supuestos a contemplar (variables controlables y no controlables) en el diseño de este presupuesto son, entre otros: nivel y evolución de la demanda, desarrollo de la competencia, capacidad de producción y/o de prestación de bienes o servicios, política de precios, política de descuentos, etc.


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Para el caso de organizaciones sin fines de lucro, el presupuesto de recursos estará conformado por aquellos provenientes de las cuotas o aportes de asociados, los producidos por la prestación de algún servicio, o bien aquellos recibidos mediante donaciones o subsidios; etc. 2) Presupuesto de Producción: El Presupuesto de producción es una estimación, de la cantidad de bienes o servicios a ser fabricados durante un periodo de presupuestaciòn determinado. En el supuesto de una empresa de producción de bienes tangibles, para obtener el presupuesto de producción, deberá reconvertirse el presupuesto de ventas en unidades de fabricación; en el caso de empresas de servicios debería expresarse en unidades de servicios, y en una empresa comercial, en unidades de compra de mercaderías de reventa. Para su confección deben determinarse previamente supuestos de presupuestaciòn tales como: las políticas de niveles de producción, los niveles de utilización de la capacidad productiva en cada sector de planta y los niveles de inventarios de productos terminados, materias primas y producción en proceso de elaboración. Para determinar las unidades a producir se calcula: Unidades a producir = unidades a vender + inventario final de productos terminados – inventario inicial de productos terminados. Una vez determinadas las unidades a producir, se procederá a su valorización monetaria. Para ello se deberá determinar previamente los costos en los cuales se incurrirá para lograr dicha producción. Se diseñarán entonces los presupuestos de materias primas, mano de obra y otros costos. Presupuesto de Materias Primas y Materiales: Se estiman los saldos necesarios en depósitos de los principales materiales al comienzo del período presupuestario y se calculan los requerimientos necesarios para cubrir la producción estimada y mantener las existencias deseadas al final del período presupuestado. El costo va a estar integrado por todos los componentes del costo en los que se incurrirán para su compra y disposición en el proceso de producción, entre otros lo van a integrar: costo de compra al contado, los fletes necesarios, los seguros que se pagarán en el transporte, el alquiler del depósito -si lo hubiere-, aduana – en caso de que sea importado-, etc. De este presupuesto surgen los proveedores que intervendrán en las operaciones comerciales, y se genera la estimación de los pasivos que será informada al Presupuesto Financiero y posteriormente, al Estado de Situación Patrimonial Presupuestado. Presupuesto de Mano de Obra Directa: Debe considerar aspectos tales como: proyección de horas por mes, sección productiva o turnos de trabajo, evaluación de horas extraordinarias, determinación de cargas sociales, necesidades de reducción o incorporación de personal, indemnizaciones, etc., datos que surgen de las políticas de personal vigentes en cada organización, así como de las decisiones de gestión. Su cálculo se determinará mediante la determinación de las unidades de horas hombre x el salario por hora hombre. Presupuesto de Otros Costos: Deberán considerarse aquellos otros conceptos de gastos necesarios para la producción de las unidades a vender. A modo de ejemplo: gastos de servicio de energía, gastos de alquiler del local de producción, etc. 3) Presupuesto de Costo de Mercadería Vendida: Para el caso de aquellas organizaciones que se dediquen a la reventa de mercadería (bienes o servicios) se calculara dicho presupuesto mediante la formula: Costo de mercadería a vender = Inventario inicial de mercadería (valorizado) + compras – inventario final de mercadería (valorizado) 4) Presupuesto de Compras: Para su confección se deben contemplar, entre otros, los siguientes supuestos de presupuestaciòn: la política de stock, el nivel y evolución de los costos de mantenimiento de stock, las alternativas de acceso al crédito, las políticas de precios de proveedores, la política de endeudamiento de la organización, entre otros. Para su calculo se deberá determinar previamente: unidades a comprar y el costo de las unidades a comprar. Unidades a comprar = Existencia final deseada + unidades a vender – existencia inicial Costo de unidades a comprar = precio de compra a proveedores + costos de gestión de compra (sueldos, viajes, viáticos, etc). 5) Presupuesto de Gastos de Administración, Comercialización y Financiación: Comprende todos aquellos otros gastos necesarios para el normal funcionamiento de la organización y que asisten en el desarrollo de la actividad principal de la misma. Ejemplo de estos gastos son:

Gastos de Administración Gastos de Comercialización Gastos de Financiación

Papelería y útiles de oficina.

Honorarios de asesores externos.

Sueldos y salarios del personal

administrativo.

Combustible.

Amortización rodados del área

administrativa.

Etc.

Alquiler del depósito de productos

terminados.

Publicidad y propaganda.

Sueldos y comisiones a los

vendedores.

Gastos de flete para los clientes.

Etc.

Intereses negativos por

financiación.

Gastos y comisiones bancarias.

Etc.


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6) Presupuesto de Inversiones: Comprende las incorporaciones destinadas a aumentar la capacidad de producción o prestación de bienes y/o servicios, lo que implica riesgos a largo plazo y erogaciones importantes de fondos. Puede incluir además, la decisión de invertir en acciones de otra organización. Son ejemplos típicos de conceptos a incluir en este presupuesto: compra bienes de uso, o la mejora de su eficiencia, compra de inmuebles, adquisición de acciones en una organización, etc. Para la determinación del presupuesto de inversiones se deberán considerar todos aquellos componentes adicionales asociados a la inversión, necesarios para que la misma pueda ser usufructuada. A modo de ejemplo, presupuesto de inversión de nueva maquinaria = costo estimado de compra de contado + costo estimado de instalación + costo estimado de registro (para los bienes registrables) + costo estimado de puesta en marcha + costo estimado de traslado + costo estimado de capacitación de operarios, etc. Como producto de la integración de estos presupuestos intermedios, surgen tres estados presupuestarios básicos, que consolidan la información obtenida y muestran el estado de la organización una vez finalizado el periodo presupuestado. Ellos son el Presupuesto Económico, el Presupuesto Financiero y el Balance Proyectado.

Presupuesto Económico: Expone las operaciones económicas que generan resultados positivos y negativos en la organización. Se confecciona aplicando el criterio de lo devengado, es decir, que los efectos patrimoniales de las transacciones se registran en los periodos que ocurren, con independencia del momento en que se produjeron los ingresos o egresos de los fondos relacionados. Como resultados positivos se expondrán: ventas de mercadería (producto o servicios) o recursos generados (Ej.: cuotas de socios de un club). Como resultados negativos se expondrán: costo de las mercaderías o los servicios vendida/os, gastos administrativos, comerciales, financieros, etc. De la comparación de ambos resultados se obtendrá el resultado económico del periodo proyectado, que afectará al Patrimonio Neto del Estado de Situación Patrimonial Proyectado. A continuación se exponen modelos tipo de presupuesto económico:

Presupuesto Económico para organizaciones comerciales, industriales y de servicios (equivalente al Estado de Resultados): Venta de Bienes o Servicios

Costo de los Bienes Vendidos o de los Servicios Prestados

Ganancia o Pérdida Bruta

Gastos de Comercialización

Gastos de Administración

Otros Gastos

Resultados Financieros

Otros Ingresos y Egresos

Ganancia o Pérdida antes del Impuesto a las Ganancias

Impuesto a las Ganancias

Ganancia o Pérdida del Ejercicio Proyectado

Presupuesto económico para organizaciones sin fines de lucro (equivalente al Estado de Recursos y Gastos): Recursos Ordinarios:

- Recursos para Fines Generales

- Recursos para Fines Específicos

- Recursos Diversos

Gastos Ordinarios:

- Gastos de Administración

- Gastos Específicos por Sectores o Actividades

- Amortización de Bienes de Uso y de Activos Intangibles

- Otros Gastos

Resultados Financieros

Superávit o Déficit del Ejercicio Proyectado

Los recursos de entidades sin fines de lucro provienen de: - Recursos para fines generales: por ejemplo: la cuota que cobra un club a sus socios, las cuotas de las cooperativas, etc. - Recursos para fines específicos: son aquellos de sus propios socios o del público en general que provienen de un destino específico, por ejemplo, ingresos por un determinado servicio que presta (ingresos por enseñar football), etc.


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- Recursos diversos: son aquellos recibidos por donaciones, o los producidos por alguna inversión que ajena a la actividad principal de la organización. Presupuesto financiero o Cash Flow (equivalente al estado de flujo de efectivo proyectado): Está integrado por las estimaciones de ingresos y egresos efectivos de fondos y las necesidades de crédito para lograr su equilibrio. Las diferencias negativas entre ingresos y egresos determinan las necesidades de crédito, que generarán intereses y gastos de financiación. Este presupuesto se confecciona bajo el criterio de lo percibido, es decir, cuando se genera un cobro o un pago la organización lo registra, independientemente de cuándo se generó contablemente el crédito o la deuda. Es una herramienta útil que hace posible anticipar futuros déficit o superávit de fondos, permitiendo operar con tiempo para negociar alternativas de fondos. Este presupuesto es clave para la gestión financiera de la organización. Para su confección se parte de un saldo inicial de fondos en efectivo (disponibilidades) al que se le suman los conceptos de ingresos (que pueden provenir de cobranzas presupuestadas en función de las ventas proyectadas, para el caso de organizaciones con fines de lucro; o bien de cobranzas de cuotas sociales, donaciones, subsidios, etc., para el caso de organizaciones sin fines de lucro) y se le restan los conceptos de egresos (dados por las operaciones de pagos a proveedores de insumos, servicios, colaboradores, empleados, erogaciones por compra de bienes de uso, etc.). Del resultado, se obtiene el saldo proyectado de fondos (disponibilidades), que se informará al Activo del Estado de Situación Patrimonial Proyectado. Asimismo, se difiere “lo que queda a cobrar”, conformándose así el saldo proyectado de la cuenta Créditos por Ventas del Activo del Estado de Situación Patrimonial Proyectado. Del mismo modo, se difiere “lo que queda a pagar” conformándose así el saldo proyectado de las cuentas Proveedores y Otras Deudas del Pasivo del Estado de Situación Patrimonial Proyectado. Efectivo Al Inicio Del Ejercicio

INGRESOS

Cobros por Venta de Bienes de Cambio

Cobros de Intereses Ganados

Cobros por Venta de Bienes de Uso

Cobros por Resultados de Inversiones

Otros Cobros

EGRESOS

Por Compra de Bienes de Cambio

Por Intereses Perdidos

Por Compra de Bienes de Uso

Por Adquisición de Inversiones

Por Otros Gastos

Aumento (Disminución) Del Efectivo

Necesidad de Financiación

Capital

Intereses

Aumento (Disminución) Neto del Efectivo

Balance Proyectado (equivale al Estado de Situación Patrimonial Proyectado): Surge como consecuencia de los presupuestos anteriores (económico y financiero) Refleja la futura situación patrimonial de la empresa, luego de haberse llevado a cabo todas las acciones presupuestadas.

Expone la estructura de inversión, representada por el activo, y la estructura de financiamiento de terceros o propia, representada por el pasivo y el patrimonio neto, respectivamente.


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Activo

Activo Corriente

Caja y Bancos

Inversiones temporarias

Créditos

Otros Créditos

Bienes de Cambio

Otros Activos

Total de Activo Corriente

Activo No Corriente

Créditos por Ventas

Otros Créditos

Bienes de Cambio

Bienes de Uso

Inversiones Permanentes

Activos Intangibles

Otros Activos

Total del Activo No Corriente

Total del Activo

Pasivo

Pasivo Corriente

Deudas:

Comerciales

Préstamos

Remuneraciones y Cargas Sociales

Anticipo de Clientes

Previsiones

Total Pasivo Corriente

Pasivo No Corriente

Deudas:

Comerciales

Préstamos

Remuneraciones y Cargas Sociales

Anticipo de Clientes

Previsiones

Total del Pasivo No Corriente

Total Pasivo

Patrimonio Neto

Total Pasivo y Patrimonio Neto


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La integración presentada se refleja y resume en el siguiente cuadro:

Sistemas de presupuestación: Entre los más usuales podemos mencionar los siguientes: Presupuesto Incremental: Es el más utilizado, consiste en tomar el presupuesto vigente en el período anterior como dato, y adicionar los incrementos y reducciones estimados para el período a presupuestar. Presupuesto Base Cero: Requiere una detallada justificación de las erogaciones estimadas, con la explicación y cuantificación de cada rubro desde su origen y no como incremento o reducción del presupuesto anterior. Presupuesto por Programas: Se presenta estructurado en función de programas concretos de acción por áreas, rubros o acciones, a efectos de evaluar el costo-beneficio de cada uno de ellos, tendiente a mejorar la eficiencia de la gestión por resultados. Bibliografía de consulta:

- De Zuani, E. (2002). Introducción a la administración de organizaciones Ediciones Maktub

- F.A.C.P.C.E. Resoluciones Técnicas 8, 9 y 11

- Mocciaro, O. (1992). Presupuesto integrado. Ed. Macchi

- Vicente, M A - Ayala JC y otros (2008) Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones -

Editorial Prentice Hall

Gráfico: extraído de “Presupuesto Integrado” de Osvaldo A. Mocciaro. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, Pág. 102.


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“Cursogramas” Nota de Cátedra

Lic. Enrique Babino

Objetivos

- Identificar las ventajas de utilizar medios gráficos para la representación de procedimientos.

- Conocer las técnicas de diseño de cursogramas para su aplicación práctica

Introducción

Los planes operativos se caracterizan por ser de corto plazo y estar en inmediato contacto con la acción. Cuando estos planes resultan complejos o su número es considerable, se utilizan herramientas gráficas para facilitar su comprensión y aprendizaje.

Los cursogramas surgen como apoyo a un tipo de plan operativo en particular: los procedimientos y su diseño se transforma en una pieza fundamental para manejarlos.

Para ello el Instituto Argentino de Normalización y Certificación- IRAM - ha normalizado los símbolos, técnicas de confección y los formularios a utilizar en el diseño de cursogramas.

Las organizaciones, en su faz operativa, están inmersas en un cúmulo de procesos, actividades y rutinas necesarios para el cumplimiento de los objetivos predeterminados; tal es así que se las puede conceptualizar como un conjunto de procesos que muchas veces pasan inadvertidos a los ojos de los administradores y quedan al libre albedrío de quienes los deben ejecutar, con resultados no esperados.

Los procedimientos o rutinas administrativas, son guías detalladas de los pasos a seguir para desarrollar las actividades incluidas en los programas, que contienen las secuencias cronológicas de los caminos a recorrer para desarrollar las distintas operaciones programadas.

Los cursogramas reflejan gráficamente la información y los acontecimientos referentes a un procedimiento, que abarcan una serie de acciones, en una o varias operaciones, realizadas en forma secuencial, sistemática y repetitiva, con un fin determinado.

En resumen, un cursograma es la representación gráfica de un procedimiento o rutina. Gráficamente es la suma de un conjunto de símbolos debidamente enlazados, que representan las distintas etapas del proceso administrativo desde su comienzo hasta su finalización.

A. VENTAJAS

� Simplifican las tareas administrativas

� Unifican criterios

� Disminuyen costos

� Permiten que los procesos se tornen más eficientes

� Son herramientas de entrenamiento y autoayuda

B. DESVENTAJAS

� Eliminan la creatividad

� Caen en desuso fácilmente por falta de actualización

� En muchas organizaciones existe resistencia al uso de cursogramas

C. ELABORACIÓN

Los cursogramas se desarrollan sobre un documento o plantilla que acompaña la narración del procedimiento.

A modo de ejemplo podemos mencionar los siguientes procedimientos administrativos, factibles de ser graficados en un cursograma:

� Pagos

� Ventas

� Cobranzas

� Compras

� Control de Stock

� Liquidación de remuneraciones, etc.

Un procedimiento está compuesto por un conjunto de pasos o subprocesos necesarios para el cumplimiento de un programa, en función de las metas previamente determinadas y el cursograma va reflejando en forma gráfica el recorrido del mismo sobre las áreas de la organización intervinientes.


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Para ello se utilizan una serie de símbolos estandarizados, cada uno con un significado particular y con un sentido de dirección también normalizado que dan al cursograma coherencia desde el inicio al final.

D. NORMALIZACIÓN DE CURSOGRAMAS

A efectos de que los cursogramas tengan un formato y gráfica similar que pueda utilizarse en todo tipo de organización el Instituto Argentino de Normalización y Certificación2, IRAM, elaboró un documento específico sobre el tema, donde se establecen los requisitos mínimos y definiciones necesarias para la aplicación de esta tecnología administrativa, con una terminología adecuada para que responda a las exigencias de la práctica.

La aplicación de estas normas no es de uso obligatorio, salvo en los casos en los que el Estado establezca su imperio por algún tipo de disposición especial, o las asociaciones profesionales las impongan como técnicas de uso obligatorio para casos particulares.

Las normas aprobadas por el IRAM para la diagramación de los cursogramas son:

• IRAM 34.501: Procedimientos administrativos: símbolos para la representación gráfica.

• IRAM 34.502: Procedimientos administrativos: técnicas para la representación gráfica.

• IRAM 34.503: Procedimientos administrativos: lineamientos generales para el diseño de formularios para la representación gráfica.

E. SÍMBOLOS

Cuando se procede al diseño de símbolos debe tenerse en cuenta, entre otras, las siguientes pautas:

a) su diseño debe ser de fácil trazado;

b) deben diferenciarse a primera vista los símbolos;

c) cada símbolo tendrá un solo significado, o sea poseerá un contenido perfectamente limitado y su uso debe circunscribirse al mismo.

d) la forma geométrica de los símbolos responden a reglas nemotécnicas que relacionan su forma con su significado para facilitar el aprendizaje y uso de los mismos.

Existen cuatro grupos o conjuntos de símbolos distintos:

1. Representativos de actividad

2. Representativos de cursos de acción

3. De unión o vinculación

4. De soporte de información

1. Representativos de actividad

Operación

Representa toda acción de elaboración, modificación o incorporación de información o decisión. Se aplica siempre que no exista ningún otro símbolo que represente la acción con mayor propiedad. Por lo general, las operaciones representan acciones de emisión de formularios o de incorporación de datos o de autorizaciones sobre el mismo, de consulta de firma, de cumplimentación, etc.

Control

La forma cuadrada de este símbolo, aparte de ser fácil de dibujar, facilita su combinación con el de operación que en general lo precede o lo sigue. Representa toda acción de verificación (comprobación, constatación, compulsa, etc.) que se efectúe en el procedimiento administrativo. En general los controles se efectúan sobre datos contenidos en los formularios u otros soportes de información y consisten en verificar los cálculos, comprobar si los datos son correctos o completos, si las autorizaciones han sido otorgadas, si están dentro de las atribuciones del autorizante, etc.

Oper. y ctrol

Este símbolo se denomina combinado ya que surge de la unión del símbolo de operación con el de control. Se utiliza para aquellos casos en que las acciones se efectúen simultáneamente.

Demora

Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento o suceso determinado.

2 Ver información el anexo adjunto

Símbolos


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Archivo

Definitivo

Representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de información. Su símbolo es el mismo que para el archivo transitorio, pero apoyado sobre uno de los lados, para dar la sensación de estabilidad, propia del carácter permanente de un archivo definitivo. La característica de permanencia, que lo identifica, no significa que la documentación del mismo deba ser guardada indefinidamente, sino que se retiene por lapsos prolongados ante una eventual necesidad de consulta o inspección, o en cumplimiento de disposiciones legales.

Archivo

Transitorio

Representa el almacenamiento por un corto período de elementos portadores de información. Su símbolo es el mismo que para el archivo permanente, pero apoyado sobre un vértice, para dar la sensación de inestabilidad, propia del carácter transitorio del almacenamiento.

Destrucción

Representa la eliminación de la información, se destruya o no el elemento portador de la misma. Su gráfica da idea de anulación o supresión de algo. Es como una tachadura o testado de la información en el elemento portador de la misma. No necesariamente lo que se destruye es el elemento propiamente dicho ya que lo que se descarta es la información (Ej un diskette que contiene un documento)

Adjuntar Mercadería

Se utiliza cuando al procedimiento hay que incorporarle físicamente mercadería, en general en cursogramas de compras, de ventas, etc. Se debe colocar varias veces durante el recorrido que dure la entrega de la mercadería.

2. Representativos de cursos de acción

Alternativa

Se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de acción u optar de distintos modos, sea en base a decisiones programadas o no, sea según instrucciones que prevén distintas situaciones.

Traslado

Representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la conexión entre los diferentes símbolos del procedimiento. La flecha indica el sentido de la circulación. De acuerdo a las necesidades de dibujo puede colocarse horizontal o verticalmente; en general se dibuja verticalmente para conectar entre sí los símbolos de una misma columna, y horizontalmente para significar un traslado físico entre diferentes áreas de responsabilidad (que ocupan distintas columnas).

Toma de información

Representa el traslado de la información, sin desplazamiento físico de los elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. La flecha indica el sentido de la circulación de los datos. Como símbolo es similar al traslado, pero se diferencia de éste en que utiliza una línea de trazos en lugar de una línea continuada. La línea cortada significa que si bien existe traslado efectivo, se trata en este caso únicamente de datos. De esta forma se representa todo dato que se extrae, en general, de ficheros, archivos, listados, etc. y que se incorporan de alguna manera al procedimiento administrativo diagramado. Puede tratarse también de información verbal.

Desglose

Representa la distribución de distintos ejemplares de un formulario o bien de diferentes documentos, que se realiza para que la información sea empleada en otros sectores o para que dentro de un mismo sector sea analizada.

3. Símbolos de unión o vinculación

Proceso no representado

Este símbolo representa el conjunto de acciones que se desconocen, o que definidas, no interesa o no es necesario representar.

Conector

Se utiliza para dar comienzo o fin al cursograma. También como nexo entre procedimientos administrativos. Se emplea para vincular cursogramas entre sí, es decir para conectar procedimientos o páginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. También se utiliza para relacionar partes distantes, o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma, simplificando así el diagrama. Por estas razones es un símbolo de gran utilidad práctica. La letra I del primer conector representa el conector inicial y la F al final

4. Representativo de soporte de información

Formulario

Representa el elemento portador de información escrita o de otro tipo, impreso o no, que se utiliza en los procedimientos administrativos. Su formato apaisado facilita la inclusión de leyendas en su interior.

M

I F

Remito


36

Tamaño de los símbolos:

La normativa de IRAM determina rigurosamente el tamaño de cada símbolo que siempre deben guardar

proporcionalidad.

F. TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento debe seguir un sentido descendente dentro de cada unidad o sector funcional; utilizando el sentido horizontal (de izquierda a derecha) para señalar el paso de una unidad funcional a otra. La norma admite el uso del sentido ascendente para retrocesos en el procedimiento y también para el pase de una unidad funcional a otra, cuando ello conduzca a una economía de espacios. Es decir que el sentido normal del diseño, que debe respetarse en lo posible es de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.

Disposición de los símbolos:

Los símbolos se disponen en columnas, separadas por sendas líneas, cada una de las cuales corresponderá a una unidad o sector funcional. Debe tratarse que queden centrados en la columna de la unidad funcional donde se produce la acción o conexión.

Líneas de traslado y de toma de información

a) sentido de las líneas: para dibujar las tareas de traslado y de toma de información se utilizan líneas rectas, continuas, o de trazos, indicándose el sentido de las mismas con una flecha. Las líneas serán únicamente horizontales y verticales, no pudiendo tener otra inclinación.

b) cruces: la representación del procedimiento se realiza tratando de que las líneas verticales y horizontales no se crucen: para ello se reubicarán si fuera necesario, las columnas o los símbolos, hasta minimizar los cruces de líneas. Cuando a pesar de ello, sea imposible evitar algún cruce de líneas, se utilizarán puentes en forma de media circunferencia.

c) uniones de líneas de secuencia: (de traslado o de toma de información) se efectúan formando un ángulo recto, tanto en el caso de unión de varias líneas que convergen a un símbolo como de continuación de una misma línea que cambia de dirección. No se permiten líneas curvas.

d) flecha: la flecha indicativa del sentido no debe dibujarse en la vecindad de los símbolos unidos por la línea a la que corresponde sino hacia la mitad del recorrido entre el símbolo del que parte y el siguiente. Si la línea es sumamente extensa se colocarán tantas flechas como se requiera para la claridad del cursograma, y por lo menos una por cada unidad orgánica por la que atraviese el procedimiento administrativo.

e) entrada y salida de líneas a los símbolos: la entrada de líneas debe hacerse exclusivamente por la parte superior o lateral. Es preferible que la llegada lateral a un símbolo se efectúe por el lado izquierdo, de acuerdo con lo establecido para la dirección del diseño. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte inferior o lateral. Esta disposición es general para todos los símbolos, salvo dos excepciones. El símbolo de alternativa en el que la línea de entrada debe llagar únicamente por su vértice superior y las de salida pueden partir de cualquiera de los

M

I F Remito


37

otros tres vértices y el símbolo de adjuntar mercaderías donde el mismo solamente se apoya sobre la línea de traslado.

Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo, o se tome información de distintos orígenes, se procede a unir las líneas correspondientes antes de su entrada o luego de su salida.

FORMULARIOS

a) emisión de formularios: la emisión se representa con un símbolo de operación, consignándose a continuación el símbolo de formulario.

b) emisión de formularios con varios ejemplares: cuando el formulario a representar tiene copias el mismo puede representarse de las siguientes maneras

c) identificación del formulario: debe individualizarse con el tipo de formulario que representa (factura, remito, nota de pedido, etc.) en el interior del mismo. Cuando posee copias se codifica de la siguiente manera

d) distribución de ejemplares: para mostrar como se distribuyen los distintos ejemplares que componen un juego de formularios, se dibujan las líneas de traslado de salida partiendo de cada uno o de cada grupo de ellos que tenga igual destino.

e) circunstancias que generan la representación del formulario: I- cuando se emite; II- cada vez que se efectúan distribuciones de ejemplares; cada vez que sea menester diagramarlos.

Factura

Factura

Remito

Recibo

Factura

2

3

1

Factura

2

3

1

Entrada

Entrada

Salida

Salida

Regla general

M

Adjuntar mercadería

Alternativa


38

G. FORMULARIOS PARA LA REPRESENTACIÓN DE CURSOGRAMAS

La Norma IRAM 34.503 establece los lineamientos generales para el diseño de los formularios que contienen los cursogramas. En la mencionada norma se hace hincapié en medidas de los márgenes, ancho y alto que, a los efectos pedagógicos del aprendizaje en el marco de la Cátedra, no serán tenidas en cuenta. Las especificaciones que a continuación se establecen están adaptadas para que el alumno pueda realizar los prácticos de la Cátedra, necesitándose analizar la norma de referencia para la realización de futuros trabajos profesionales. a) formato del formulario: El formulario posee las siguientes partes:

El formulario se divide en tantos sectores como los involucrados en el cursograma. Cada sector debe ser individualizado con su nombre.

b) ancho de las columnas: serán en función de las necesidades del cursograma ya que hay sectores donde se desarrollan más actividades que en otros. c) encabezamiento: el cursograma tiene un encabezado con los datos fundamentales de identificación del cursograma, se coloca en el margen superior derecho con los siguientes datos: denominación del procedimiento, característica del cursograma (relevado, propuesto, aprobado), identificación y fecha. Todos los datos deben ser incluidos en forma sintética. d) codificación de las distintas etapas: el procedimiento (plan) está subdividido a su vez en acciones o rutinas a realizarse encadenas entre sí. Ejemplo: - El jefe de personal confecciona la lista de empleados a ascender. - La factura es controlada con los datos del cliente. Cada una de estas acciones está codificada con dos dígitos, Ej: 1.1, 2.1, 7.8. El primero representa el sector al que pertenece (1: administración, 2: finanzas etc.) el segundo dígito corresponde al numero de acción dentro del sector de referencia. Ejemplo:

2.2. Se confecciona un recibo por triplicado.

La codificación se coloca dentro de los símbolos involucrados en la acción. e) ubicación del formulario: el formulario con el cursograma se incorpora en el apéndice del manual administrativo al que corresponda (de usos múltiples por ej.). H. EJEMPLO PARA LA CONFECCION DE UN CURSOGRAMA... A continuación se transcribe parte del procedimiento de recepción de mercaderías de EL ABUELO Supermercados. En el circuito participan los siguientes sectores: DEPÓSITO – ADMINISTRACIÓN - PROVEEDORES – RECEPCIÓN. 1.1 - Deposito emite una orden de reposición por duplicado, archivando el duplicado transitoriamente y enviando el original a Administración con las necesidades de mercaderías. 2.1 - Administración, archiva el original y confecciona una orden de compras por duplicado enviando ambas copias al proveedor. 3.1 - El proveedor archiva el duplicado en forma definitiva y luego de dos días confecciona el remito por duplicado enviándolos junto con la mercadería, el original de la orden de compra y el remito por duplicado a recepción. CONTINÚA......

Sectores de la empresa

involucrados en el

cursograma

Cursograma: Ventas Contado

Relevado - 06/03/00

Administración Finanzas Comercialización Contaduría Expedición Cobranzas

Encabezado

Denominación del sector

Sector Administración

Segunda acción dentro del sector


39

DEPÒSITO

ADMINISTRACION

PROVEEDORES

RECEPCION

Bibliografía consultada

• IRAM 34.501: Procedimientos administrativos: símbolos para la representación gráfica.

• IRAM 34.502: Procedimientos administrativos: técnicas para la representación gráfica.

• IRAM 34.503: Procedimientos administrativos: lineamientos generales para el diseño de formularios para la

representación gráfica.

1

I

O.R


40

Lineal o Militar

Lineo-funcional

“El Proceso de Formalización” Nota de Cátedra

Lic. Enrique Babino

OBJETIVOS

- Reconocer la función de formalización como etapa de la gestión - Identificar los distintos tipos de estructuras formales y sus principios de diseño. - Operar con estructuras formales rígidas y flexibles. A. INTRODUCCIÓN Para implementar el planeamiento, la organización requiere contar con los recursos que serán necesarios y definir, con eficiencia, la forma en que los mismos serán dispuestos. Con esta finalidad surge la necesidad de cumplir la función de formalización, primera etapa del proceso de gestión, que consiste en definir y asignar los recursos necesarios para el funcionamiento de la organización y diseñar la estructura formal que el mismo requiere. La estructura formal tiene una importancia estratégica al momento de poner en marcha la organización. Existe una amplia variedad de modelos aplicables en función a las exigencias de la organización (tamaño, edad, sector, actividad), su cultura y contexto, por lo cual es importante tener en cuenta que de la correcta determinación estructural dependerá el éxito de la organización para poder alcanzar los objetivos definidos. B. ESTRUCTURA FORMAL Es el conjunto de patrones de relaciones entre los componentes de la organización. Para graficar una estructura formal se utilizan los organigramas, compuestos por entegramas (unidad mínima – puesto) que se van uniendo con líneas denominadas de dependencia (determinan jerarquía, autoridad, comunicación, unidad de mando, etc.) . Clasificación Las formas que pueden adoptar la estructura formal de una organización se dividen en dos grandes grupos, rígidas y flexibles. Los modelos rígidos, son los de mayor utilización en las organizaciones locales. Tienen sus orígenes en la Escuela Clásica de la Administración (1910-1940) y responden a una necesidad interna de organización, donde las posiciones de cada individuo, así como su interacción, son regidos por principios claramente definidos y estandarizados. Los modelos flexibles surgieron a partir de la década de 1970, cuando el contexto comenzó a ser una variable crítica e inestable (por sus constantes modificaciones) y a tener gran importancia por su impacto en la gestión organizacional. Por lo tanto, las estructuras flexibles buscan dar una respuesta a las exigencias externas, a partir de una rápida adaptación de sus elementos integrantes.

Modelos Rígidos

La estructura más usual es la lineal o militar. Posee un formato piramidal donde las relaciones son descendentes y existen niveles jerárquicos bien definidos. La autoridad es verticalista con esquemas duros y coercitivos. Se la conoce también con el nombre de militar por su uso en este tipo de organizaciones, que fueron las que le dieron origen. El organigrama que representa este tipo de estructura es el más simple y sencillo, respondiendo a los parámetros que la caracterizan y formando una pirámide.

Variantes

La lineal es la más simple de las estructuras rígidas. Avanzando en la escala de complejidad encontramos la lineo-funcional, en cuya representación gráfica se incorporan líneas de relación funcional que marcan las vinculaciones de cooperación entre entegramas de sectores diferentes. (Ej. Jefe de compras – Tesorero).

Estructuras Formales

Modelos Rígidos

Modelos Flexibles

Lineal - Militar

Mintzberg

Libres

Matricial

Redes

Lineo-Funcional

Lineal Con Staff

Lineal Con Comité

Sistema 4 de Lickert


41

Lineal con staff

Lineal con comité

Existen otras dos variantes que incorporan entegramas de asesoramiento. La lineal con staff incluye el asesoramiento externo de uno o más individuos o grupos de individuos (Ej. Abogado, Contador, etc.). Se representa a través de entegramas con línea discontinua que manifiestan su carácter externo. Las líneas de unión con la estructura también son discontinuas a efectos de reflejar el carácter de asesoramiento.

La lineal con comité incorpora entegramas de línea continua que representan a un grupo de individuos pertenecientes o no a la organización, que realizan una actividad extra a sus funciones de carácter permanente o transitorio. Ej. Comité de Calidad o Seguridad e Higiene, Comité de Análisis de Instalación de una nueva línea de productos. Las líneas de unión son discontinuas, indicando su carácter transitorio. Un caso particular lo constituyen las comisiones formadas por grupos de individuos que son convocados para dar opiniones vinculadas con el funcionamiento de la organización. Ej. Comisión de enseñanza del Consejo Académico de la Facultad. Su representación gráfica es similar a la de los comités.

Es posible encontrar una estructura lineal que contenga todos los elementos de cada una de las vistas, es decir lineal con líneas funcionales, staff y comité. Modelos flexibles Matricial o por Proyectos En este caso se combinan la estructura básica por áreas y los diferentes proyectos que encara la organización, con una duración determinada y que demandará de la interrelación con todas o varias áreas “formales”. Ejemplos: Supermercado: proyecto apertura de nueva sucursal. Gráficamente este modelo se representa con un cuadro de doble entrada (matriz).

Área Producción Personal Finanzas Marketing

Proyecto % Uso Tiempo % Uso Tiempo % Uso Tiempo % Uso Tiempo

A

B

C

Estructura por proyectos

Otra variante de la estructura matricial es cuando se definen áreas que van a brindar servicios de apoyo (logística – mantenimiento – etc.) a las demás áreas organizacionales. La concepción es la misma con la diferencia que en vez de tener proyectos vamos a tener áreas que interactuarán con otras. Es preciso tener en cuenta que las interacciones que se presenten deben estar bien definidas previamente a fin de evitar situaciones críticas.

Estructura Matricial con áreas de apoyo


42

Sistema 4 Lickert La estructura de decisión y supervisión por grupos, conocida como sistema 4 de Lickert, consiste en un esquema grupal en el que cada grupo queda enlazado al resto de la organización por uno de sus miembros y este, a su vez forma parte de un grupo superior. Este modelo tiende a la participación y satisfacción individual, aumentando las posibilidades de comunicación y acceso a los niveles superiores.

Estructuras libres En este caso no se adopta un modelo estructural previamente establecido. La organización define su propio modelo de estructura formal, en función a sus particularidades. Esto no significa que la organización no posea estructura formal. Por ejemplo: muchas pequeñas empresas e incluso los microemprendimientos, nacen y se desarrollan con una estructura de este tipo hasta que la envergadura de la empresa (volumen de ventas, cantidad de personal, extensión geográfica, cantidad de productos, etc.) demanda la adopción de un modelo mas definido y estandarizado. La mayor dificultad que presentan se refiere a su imposibilidad de comparación con otras organizaciones similares a efectos de tomar decisiones. Redes El modelo de redes surge en contraposición a la estructura tipo reino3 a fin de generar una amplia flexibilidad e interconexión de todos los sectores en función a las exigencias del contexto. Las redes se construyen a partir de la definición de dos ejes estructurales: el vertical que vincula las actividades de soporte con las operativas y el horizontal que vincula las actividades orientadas al cliente.

Cuando a los ejes conceptuales le incorporamos los sectores de la organización determinamos la base de la red denominada estructura circular. Así se forman cuatro cuadrantes donde se colocarán los entegramas, a partir de la vinculación que tengan con cada uno de los sectores. Posteriormente se determinarán con líneas llenas las relaciones de autoridad y con líneas punteadas las relaciones funcionales. A continuación un ejemplo de estructura rígida y su visualización como estructura en red.

3 Denominación dada a las estructuras rígidas por los autores Kastika y Serra en su libro Re Estructurando Empresas. Estas estructuras, según opinión de los autores, tienen a la división de recursos entre los distintos sectores creando subestructuras autosuficientes que disputan recursos a fin de concentrar poder dentro de la organización.

4 de Lickert

Actividades Operativas

Actividades de Soporte

Cliente Materias Primas

Finanzas

Investig y Desarrollo

Comercializ

Producción Gerencia Desarrollo

Gerencia

Mantenim. Compras Producto Calidad Distribuí. Publicidad Fábrica Ventas

Producción Inv y Des Comercializ. Finanzas


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Modelo de Mintzberg Este modelo surge como una forma innovadora y diferente de observar una organización. La misma cuenta con un cuerpo principal que contiene en el nivel superior, el Ápice Estratégico, en el medio la Línea Intermedia, y el Núcleo Operativo en su base. Esta estructura básica está acompañada por dos áreas de apoyo: la tecnoestructura y el staff de apoyo. La primera brinda servicios técnicos a la estructura básica (Ej. Área de mantenimiento) y la segunda servicios administrativos y complementarios (Ej. Área de personal). La estructura tiene un elemento integrador denominado ideología que es la cultura de la organización. Mintzberg plantea que existen mecanismos de coordinación para el funcionamiento que van desde la adaptación mutua (la mas simple de las coordinaciones entre dos personas), la supervisión directa y los mecanismos de estandarización (procesos, resultados, habilidades y normas). C. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE MODELOS RÍGIDOS Organigramas Los modelos de formalización rígidos se representan gráficamente a través de los organigramas (organi: organización / gramas: gráfico). Es decir, gráficos que muestran el conjunto de relaciones que existen entre las unidades o sectores de la misma. Objetivos que persiguen los organigramas De información - Brindar información simplificada y precisa de la organización. - Capacitar al personal. - Instruir y ubicar a los ingresantes. - Hacer conocer la estructura a instituciones o interesados. Ej. Accionistas, Bancos, Proveedores, Clientes. De optimización - Relevar y analizar las estructuras y funciones vigentes. - Poner de manifiesto fallas, carencias, debilidades, etc. - Diseñar nuevas estructuras. - Establecer comparaciones estructurales. Principios básicos Existen una serie de principios o reglas a tener en cuenta para el diseño de una estructura formal rígida. A saber. o División del trabajo Para alcanzar los fines de una organización es necesario desarrollar determinadas actividades que, para ser asignadas a individuos, deben subdividirse en actividades menores. Ej. Una pequeña pizzería demandará de un mozo que atienda a los clientes, un empleado en el mostrador para preparar los pedidos y un cocinero que elabore los productos. A medida que crezca será necesario incorporar más mozos y ayudantes para el cocinero.

Mantenim. Compras

Producto

Calidad

Distribuí.

Publicidad

Fábrica

Ventas

Gerencia

Inv y Des

Producción Comercializ.

Finanzas


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A partir de la división del trabajo, surge el concepto de diferenciación que consiste en la subdivisión de las tareas en otras menos complejas. Ej. Una pizza puede ser hecha por una sola persona cuando el volumen de la demanda es pequeño, pero cuando se demandan 10 pizzas al mismo instante, la situación cambia y entonces, habrá una persona que hará bollos de masa, otra que le incorporará los ingredientes y un tercero que las horneará. A mayor diferenciación de tareas, mayor especialización de los integrantes de la organización. o Unidad de mando Este principio plantea que cada subordinado debe depender de un solo jefe o superior. Es decir que en cada unidad o sector debe existir un solo superior. Este superior será quien coordinará las actividades de los integrantes de la misma y evitará conflictos de competencia, contra órdenes, etc. o Autoridad Es la facultad que se le asigna a una persona de tomar decisiones y dar órdenes a sus subordinados, debiendo estos obedecerlas. o Responsabilidad Es la obligación que tiene una persona de cumplir una tarea asignada, rindiendo cuenta de lo actuado. Se puede delegar en otro el cumplimiento de una tarea con la consecuente responsabilidad. No obstante el que delegó sigue siendo responsable solidario de esta situación porque “la responsabilidad última, no se delega”. o Niveles jerárquicos Los modelos de formalización rígidos poseen jerarquías descendentes que representan los distintos niveles de autoridad. o Delegación Consiste en la asignación de autoridad y responsabilidad para la realización de tareas y la toma de decisiones. Cuando se delega la realización de una tarea estamos hablando de departamentalización y cuando se delega la posibilidad de tomar decisiones, estamos frente a la descentralización. o Departamentalización Profundizando el concepto antes visto, departamentalizar es un proceso que consiste en agrupar tareas, actividades o funciones sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad, para que la organización quede estructurada en departamentos o subsistemas más pequeños. Existen diversas formas de departamentalizar: √ Departamentalización funcional: se agrupan las actividades por funciones que deba realizar la organización: Producción, Administración, etc. √ Departamentalización por procesos: Depósito .- Producción – Productos terminados √ Departamentalización por clientes: Mayoristas – Minoristas - Supermercados √ Departamentalización geográfica: Zona Norte – Centro y Sur √ Departamentalización por tiempo: Turno Mañana – Tarde – Noche. √ Departamentalización Mixta: una estructura puede combinar todas las anteriores. Es decir podemos encontrarnos una estructura de la siguiente forma

Elementos componentes de un organigrama • Entegrama: Unidad mínima e indivisible de la estructura. Se representa con un rectángulo donde se incorpora el Puesto o Cargo y en algunos casos también el nombre de la persona que lo ocupa. Solo se utilizan para los puestos que poseen nivel jerárquico. • Línea de dependencia: Une los entegramas llevando elementos tales como autoridad, jerarquía, unidad de mando, información, comunicación, etc.

Jefe de Dpto. Ventas

Jefe División Mayoristas

Jefe de Div. Minoristas

Jefe Sección Norte

Jefe Sección Sur

Jefe de Dpto. Producción

Jefe División Mañana

Jefe de Div. Tarde

Jefe de Dpto. Administración

Jefe División Contabilidad

Jefe de Div. Tesorería

Gerente General


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• Línea de vinculación: Se usa en los casos donde dos entegramas, que están en sectores distintos, tienen una relación funcional que los vincula directamente. Ej. Jefe de Ventas mantiene una vinculación funcional con el responsable del área de Recursos Humanos que está en la Jefatura de Administración.

• Nodos: los integrantes de la organización que no tienen jerarquía (autoridad) son representados con círculos ubicados debajo del entegrama del cual dependen. Reglas básicas de diagramación → Tamaño y contenido del entegrama: la base del rectángulo es el doble del alto. Incluye la jerarquía y función.

→ Trazo de líneas: las líneas son rectas, horizontales o verticales. → Agrupación de entegramas: debajo de un entegrama se colocan todos los que de él dependen conformando un área en particular. Una sola línea relaciona al entegrama superior de sus subordinados. → Entradas y salidas de líneas en entegramas: las líneas de vinculación entran a los entegramas por arriba a mitad del entegrama y salen por debajo. Las líneas funcionales son oblicuas uniendo los entegramas por sus vértices. → Relaciones de dependencia: Se establece la necesidad de mantener una determinada racionalidad en la estructura en cuanto a los distintos niveles jerárquicos y las dependencias de cada uno de ellos. La relaciones uno a uno, es decir un entegrama superior que posee solamente un entegrama inferior, son consideradas situaciones críticas de ineficiencia (caso 1). Igual situación cuando un entegrama posee otros de niveles muy inferiores (caso 2).

→ Staff y Comité: los mismos deben graficarse en el lugar donde prestan asesoramiento. Si lo hicieren a un grupo de entegramas puede vincularse a la línea que los une.

→ Denominación de los niveles jerárquicos: Si bien existe una gran variedad de nombres se definen a los fines didácticos, la cátedra propone los siguientes:




Jefe de Dpto. Minoristas

Lic. en Marketing

Jefe de Dpto. Compras

Jefe División Compras

Caso 1: relación uno a uno.


Jefe Sección Personal

Jefe Sección. Contabilidad

Caso 2: excesiva amplitud de niveles jerárquicos.



Jefe de División Minoristas


Jefe División Rec. Human

Jefe de Dpto. Minoristas


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Directorio Presidente

Gerente General Gerente

Jefe Departamento Jefe de División Jefe de Sección

Tipos de estructuras organizaciones con fines de lucro Las empresas en su mayoría poseen sectores comunes (administración, finanzas, etc.) y sectores específicos de acuerdo a las actividades que realiza. Los tipos de estructuras empresarias más usuales son los siguientes: Estructura comercial Las estructuras comerciales hacen hincapié en dos sectores estratégicos: comercialización y compras. Ambos tienen que tener una posición jerárquica de relevancia que demuestre la importancia que estos tienen para la empresa.

Estructura industrial

En este caso aparece como sector estratégico Producción que debe ocupar un nivel jerárquico relevante.

Estructuras de servicios Las empresas de servicios constituyen actualmente un fenómeno en crecimiento y deben poseer estructuras que las contengan. A diferencia de las comerciales e industriales, el Cliente entra en el proceso productivo. Pensemos en un restaurante donde los clientes interactúan en forma directa y explícita con la organización. En estos casos debe existir un área que refleje la responsabilidad de contacto con clientes y la prestación de los servicios.

Estructuras de organizaciones sin fines de lucro La formalización en este caso está estrechamente vinculada a las actividades que realice la organización, su tamaño, el volumen de sus operaciones, etc. Usualmente encontramos representaciones donde el ápice está ocupado por el presidente de la Comisión Directiva y por debajo existen Responsables de Áreas Genéricas tales como Administración, Finanzas, etc. Por ejemplo en organizaciones de asistencia social como una Organización de Asistencia a Madres Solteras, encontraremos un entegrama ocupado por un profesional o responsable de la prestación de los servicios. En este tipo de organizaciones la mayor complicación para la formalización la constituye el hecho de no contar con funciones claramente definidas y de la dificultad para aplicar los principios básicos de formalización. El “todos hacemos un poco de todo” siempre está presente.

Gerencia

J. Dep. Finanzas

J. Dep. Administración

J. Dep. Comercializac.

J. Dep. Producción

Gerencia

J. Dep. Finanzas



J. Dep. Atención Cliente

J. Dep. Finanzas



J. Dep. Compras

Gerencia


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Pasos para el diseño o re-diseño de una estructura

Cuando la organización existe previamente • Relevamiento situación actual • Confección organigrama • Diagnóstico. Detección de fallas • Diseño nuevo organigrama • Implementación Cuando se está creando • Análisis del planeamiento • Análisis de los recursos para la formalización • Análisis de la división del trabajo. Definición de áreas • Diseño del organigrama • Implementación

D. EL MODELO DE MINTZBERG

El autor Henry Mintzberg plantea el diseño de estructuras organizacionales a partir de lo que denomina “la configuración” donde sostiene, básicamente, la necesidad de realizar una mirada integradora de todos los elementos necesarios para la construcción de la estructura. ¨... Los espacios de control, tipos de formalización y descentralización, sistemas de planeación, no deben ser seleccionados de manera independientes, como un comprador que escoge las verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseño organizacional deben configurarse de manera lógica en grupos consistentes...”4 Según el autor, existen siete configuraciones básicas de estructuras. Para poder comprenderlas es necesario conocer los elementos que las conforman como así también los mecanismos básicos de coordinación, los parámetros para diseñar estructuras y sus contingencias. Partes básicas de la organización Mintzberg introduce una nueva forma de visualizar y analizar la organización. Por eso los elementos y su representación gráfica distan de los analizados hasta el momento. La organización tiene seis elementos básicos, que van surgiendo a medida que crece. Cuando una organización nace, cuenta en principio con dos elementos: el núcleo operativo, donde se encuentran las personas que desarrollan el trabajo básico de la organización: fabricar/prestar un servicio; y el ápice estratégico, representado por al menos un administrador. A medida que crece, incorpora la línea intermedia, conformada por mandos medios entre el núcleo operativo y el ápice estratégico, completando la estructura básica. Cuando mas compleja es la organización, se incorporan dos elementos ¨complementarios¨ pero fuera de la estructura básica descripta: la tecnoestructura, que está compuesta por los denominados ¨analistas¨ que colaboran técnicamente con la estructura básica, ej.: área de diseño industrial, investigación de mercados, etc. y el staff de apoyo, compuesto por unidades administrativas variadas tales como personal, tesorería, etc. Por último, las organizaciones tienen un elemento integrador de todos los mencionados: la ideología 5 o cultura, que abarca las tradiciones y creencias y es un elemento diferenciador del resto de las organizaciones.

Comentarios a la Figura 1

4 Transcripto del libro ¨El proceso estratégico¨ - Editorial Prentice Hall – Pág. 371 5 Este elemento fue incorporado por el autor en las últimas ediciones de sus publicaciones.

Figura 1: Las seis partes básicas de la organización.

Responsable Administración

Responsable Finanzas

Responsable Atención

Presidente


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En la cúspide de la organización se encuentra el ápice estratégico conectado con el núcleo de operaciones a través de la línea intermedia. Estas tres partes forman el area principal de la organización sin la cual la misma no podría operar. La representación gráfica nos muestra que las tres partes estan unidas en un solo cuerpo situación que representa la vinculación que existe a través de la autoridad formal. Las dos estrutucturas de apoyo aparecen fuera, a los costados, simulando ser los riñones de la estructura, sin vinculación formal directa con la estructura principal. Por último la idelología envuelve toda la estructura.

Mecanismos básicos de coordinación Hasta aquí, la imagen estática de la organización. Pero justamente el aporte de Mintzberg se refiere a la necesaria flexibilidad que deben adoptar las estructuras en su imagen dinámica, por lo que propone la coordinación de los recursos a través de seis mecanismos básicos de coordinación, apoyados en dos preceptos fundamentales: la división del trabajo y la coordinación de los mismos. Con respecto a la división del trabajo, resultan esenciales: 1. La adaptación mutua, que es el mecanismo de coordinación básico entre dos personas y se logra a través de la comunicación informal, interactuar para lograr el cumplimiento del fin.

2. La supervisación directa que suple a la adaptación mutua cuando la organización crece en número de personas.

A medida que la organización avanza en su complejidad existen otros mecanismos de coordinación a través de la fijación de estándares, que guían el accionar de las personas, a continuación se mencionan los cuatro básicos: 3. La estandarización del proceso de trabajo, surgen cuando se predefinen (desde la técnoestructura) los procesos que el empleado debe realizar para su accionar diario. (ej. manual de procedimientos)

4. La estandarización de los resultados, se determinan previamente los resultados a los cuales se quiere arribar con presindencia de las formas y/o procedimientos. (ej. el área de producción deberá fabricar 400 unidades en un mes).

5. La estandarización de habilidades de las personas, se logra a través de la formación (conocimientos y habilidades) externa que los mismos puedan alcanzar. La coordinación se alcanza por el conocimiento logrado que genera la comprensión de las actividades a realizar. (ej. incorporar egresados de la Escuela Técnica en una empresa industrial).


49

6. La estandarización de normas, donde los integrantes de la organización comparten una serie de creencias y valores comunes que sirven de guía para su accionar (ej.: los miembros de un partido político y su accionar a través del seguimiento de sus ideales o doctrinas partidarias).

Parámetros fundamentales del diseño: Existen una serie de parámetros que son escenciales para el diseño de estructuras porque determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. La especialización del trabajo: tiene en cuenta la cantidad de tareas de un determinado puesto y el grado de control que puede ejercer sobre ellas. La especialización horizontal de un puesto encierra pocas tareas muy bien definidas mientras que la especialización vertical significa que el empleado no tiene control sobre las mismas. Los trabajos no calificados son especializados en ambas dimensiones. El trabajo profesional es por lo regular especializado horizontalmente pero no vertical. La formalización del comportamiento: está vinculado con la posiblidad de utilizar herramientas de estandarización de procesos, reglas, descripción de puestos, etc. Las que dependen de estas, se denominan burocráticas, las que no, orgánicas. La capacitación: los programas formales de instrucción se utilizan para estandarizar los conocimientos de las personas en la búsqueda de un mejor desempeño de su puesto. El adoctrinamiento: busca estandarizar el conjunto de creencias arraigadas entre los miembros a fin de que puedan tomar decisiones guiados a estas. La agrupación de unidades: los sectores de una organización pueden ser agrupados en unidades y estas a su vez en unidades superiores. Las bases de agrupamiento pueden ser por funciones (Finanzas, Producción, Comercialización, Administración) o por finalidades (esto es por Mercados atendidos, areas geográficas, etc). El tamaño de la unidad: cuántas posiciones o unidades estan contenidas en una sola unidad. Los dispositivos de enlace: son mecanismos que se utilizan para estimular la adaptación mutua entre y dentro de unidades: � Posiciones de enlace: son puestos creados para coordinar el trabajo entre dos unidades. Deben utilizar el poder de persuación y negociación. Ej. Jefe de Ventas, media entre los vendedores y deposito. � Grupos de trabajo temporales y permantentes: reuniones intitucionales de una o varios secotres para discutir temas de interés. La descentralización: es la forma de difundir el poder de tomar decisiones en la estructura. Cuando se concentra en un solo punto se denomina estructura centralizada, cuando se distribuye entre varios individuos se denomina, descentralizada. Existen cinco formas de descentralizar: Descentralización horizontal limitada donde el ápice estratégico comparte parcialmente el poder con la tecnoestructura que estandariza el trabajo de toda la estructura. Descentralización vertical limitada, donde los gerentes de las unidades ubicadas, por ejemplo, en zonas geográficas distantes, se les delega poder para tomar decisiones sobre la unidad Descentralización vertical y horizontal, donde el mayor poder permanece en el núcleo de operaciones. Descentralización vertical y horizontal selectiva, donde el poder para tomar diferentes decisiones es dispersado a varias unidades dentro de la organización en distintos niveles jerárquicos. Descentralización pura, cuando el poder es compartido de manera considerablemente equitativa.

Factores situacionales

Los factores situacionales o de contingencia son variables a ser tenidas en cuenta para la selección de los parámetros de diseño. Algunos de ellos son: Edad y tamaño: cuanto más antigua y más grande sea la organización, más formalizado sera su accionar. A mayor crecimiento, mayor especialización de su estructura y mayor desarrollo de las áreas administrativas. Sistema técnico: es el conjunto de los instrumentos que utiliza el núcleo de operaciones para producir. Cuanto más formalizado sea, más burocrática será la estructura. Sólo la automatización de los procesos puede transformar la estructura burocrática en orgánica. El medio ambiente o contexto: cuanto más dinámico es el medio ambiente, más orgánica será su estructura. Si a su vez el contexto es complejo, mas descentralizada necesita ser la estructura. Si a su vez existen conflictos interorganizacionales (ej. puja entre dos empresas competidoras por captar un mercado) será necesario centralizar temporalmente y utilizar como mecanismos de coordinación la supervización directa.


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El poder: si el contexto ejerce un fuerte control sobre la organización, la misma será cada vez más formalizada y centralizada. Configuraciones

Existe una correspondencia fundamental entre las partes básicas, los mecanismos de coordinación y los tipos de descentralización. Esto genera una serie de impulsos en alguna de sus partes. Cuando los impulsos son favorecidos por determinadas condiciones, la parte correspondiente se vuelve clave, se genera el mecanismo de coordinación apropiado y la forma de descentralización que le delega poder emerge. La organización toma la forma de una configuración específica.

Existen seis configuraciones resultantes más una séptima que surge cuando no existen impulsos.

La organización empresarial: posee una estructura sencilla, con uno o pocos gerentes, uno de los cuales domina la estructura a través de la unidad que dirige y un grupo de operadores desempeñan el trabajo básico. El comportamiento es poco formalizado y la planeación, capacitación y dispositivos de enlace son mínimos. La estructura es orgánica y con poca necesidad de staff. Asimismo esta es ligera y flexible con pocos gerentes intermedios y personal de apoyo. Dadas sus características estas organizaciones son efectivas para actuar en entornos dinámicos.

La organización máquina: tiene puestos altamente estandarizados y especializados. Esta situación requiere de una gran tecnoestructura para diseñar y mantener los sistemas, lo cual le da un gran poder informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralización horizontal que se refleja en el impulso hacia la racionalización. Para controlar el especializado trabajo del núcleo operativo, se crea un nivel de líneas intermedias. La estructura tiende a ser centralizada, recayendo el poder en la coordinación central. Este tipo de estructuras se utilizan para industrias de producción masiva.


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La organización profesional: en este tipo de configuración predomina el impulso hacia la estandarización de habilidades. Al depender de profesionales (hospitales, universidades) para desempeñar sus tareas operativas, la organización cede gran parte de su poder a este grupo y a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron. La estructura es horizontal y altamente descentralizada. El poder de muchas decisiones operativas y estratégicas desciende hacia los niveles de profesionales del núcleo de operaciones. Dadas las características mencionadas, no existe tecnoestructura pero si un numeroso cuerpo de staff de apoyo. Este tipo de organización se desenvuelve eficientemente en medio ambientes altamente complejos que requieren de alta capacidad técnica.

La organización diversificada: contiene dentro una serie de entidades independientes (divisiones) que interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Estas unidades tienden hacia la fragmentación y marcan una diferencia importante con las otras configuraciones ya que la organización no es una estructura completa, sino parcial compuesta con las divisiones (las cuales son estructuras en si mismas).

Una organización diversificada tiene sentido cuando sus productos son diversificados y esto ocurre con mayor frecuencia en organizaciones grandes y maduras.

La organización innovadora: Ninguna de las configuraciones burocráticas analizadas hasta el momento es útil para organizaciones que necesitan innovar constantemente (ej. empresas cinematográficas). La organización innovadora denominada adhocracia es una estructura orgánica que utiliza la adaptación mutua entre los expertos (altamente capacitados y especializados) para la coordinación. Para una mejor organización, los expertos son agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo. Los equipos existen en todos los niveles de la estructura y es usual que se les delegue cierto poder sobre determinados aspectos. Esta situación genera una estructura descentralizada, vertical como horizontalmente, distribuyéndose el poder de acuerdo a la experiencia y necesidades del caso.

La organización misionaria: esta configuración surge cuando la organización es dominada por su ideología. Por tal razón sus miembros se mantienen unidos con una división de trabajo difusa y poca especialización de puestos. Lo que conserva unida a la organización misionaria es la estandarización de normas (conjunto de valores y creencias). Por tal razón, es necesario diseñar parámetros de adoctrinamiento que sean comunicados a todos sus miembros y a los ingresantes. De esta forma pueden tomar decisiones descentralizadamente y coordinar sus recursos con un mínimo de planeación y sistemas de control.

La organización política: no posee partes que predominen, mecanismos de coordinación sobresalientes y ninguna forma de centralización o descentralización. Este tipo de organización tiene alta probabilidad de dificultades y de conflictos internos y se caracteriza por su comportamiento impulsado hacia la desunión de sus diferentes partes. Las organizaciones políticas pueden ser temporales, reflejando transiciones difíciles por su entorno, o permanentes, tal vez porque la organización deba enfrentar fuerzas competitivas internas entre sus unidades.


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Las configuraciones expuestas son formas ideales de organizaciones. Ninguna organización es exactamente como las expuestas, aunque algunas pueden acercarse, otras pueden parecer una mezcla de ciertas combinaciones.

CUADRO RESUMEN

Configuración Principal mecanismo de

coordinación

Parte clave de la

organización

Tipo de

descentralización

Ideas Fuerza

Empresarial Supervisión directa Ápice estratégico Centralización

horizontal y vertical

Dirección

Máquina Estandarización. del

proceso de trabajo

Tecnoestructura Descentralización

horizontal limitada

Eficiencia

Profesional Estandarización del proceso

de habilidades

Núcleo de operaciones Descentralización

horizontal

Capacitación

Diversificada Estandarización de la

producción

Línea intermedia Descentralización

vertical limitada

Concentración

Innovadora Adaptación mutua Personal de apoyo Descentralización

selectiva

Aprendizaje

Misionaria Estandarización de normas Ideología Descentralización Cooperación

Política Ninguna Ninguna Varia Competición

Cuadro: H Mintzberg adaptado por el Prof. Carlos Ramírez Guerra – Universidad de Chile

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

- Gilli, J. y otros. (1999) Administración. Conceptos y procesos clave. Ed. Docencia. - Kast, F. y Rosenzweig, J. (1979) Administración en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. - Mintzberg, H Diseño de organizaciones eficientes – Editorial El Ateneo. - Robbins, S (2000) Administración Sexta Edición – Ed Prentice Hall - Vicente, M A y Otros (2008) Principios fundamentales para la administración de organizaciones. Ed. Prentice

Hall

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