CARATULAS OFICIAL CAP I,II,III,Y IV

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMAS

SEMINARIO:

“LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES Y OPERATIVAS”

“DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO, A TRAVÉS DEL

CONTROL INTERNO A: SERVIPLUS”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

P R E S E N T A N:

ALEJANDRA IVONNE HERNÁNDEZ RAMÍREZ NANCY MARTÍNEZ RANGEL

RAFAEL NUÑEZ ARRIAGA ERIKA TOVAR FLORES

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

México, D.F. Abril, 2009.

Diseño de

Estrategias para la Mejora de la Calidad en el Servicio, a través del Control Interno a:

SERVIPLUS

AGRADECIMIENTOS GENERALES

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Al Instituto Politécnico Nacional por habernos recibido y formado como profesionales, y brindarnos el apoyo para poder crecer e instruirnos no solo para la vida profesional sino para nuestras vidas personales, gracias porque sin esta institución nada de esto sería realidad.

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

Agradecemos a esta escuela por brindarnos la oportunidad y las herramientas necesarias para llevar a cabo la realización y culminación de esta tesina. Y por permitirnos desarrollarnos en todos los ámbitos y lograr así una formación integral. Además por haber constituido un espacio de crecimiento personal donde he podido formarme como profesional en un ambiente cálido y lleno de retos.

A NUESTRO ASESOR DE TESIS

C.P. Jorge Guadarrama Tavares, por el tiempo dedicado a la orientación y revisión de este trabajo y por su estímulo constante para verlo concluido.

A NUESTROS PADRES

Por estar siempre a nuestro lado brindándonos su afecto, apoyo, cariño, comprensión y compañía, siendo pilares fundamentales para nuestros logros personales.

Al término de esta etapa de mi vida, quiero expresar un profundo agradecimiento a quienes con su ayuda, apoyo y comprensión me alentaron a lograr esta hermosa realidad sabiendo que no existirá una forma de agradecer toda una vida de sacrificios y esfuerzos, quiero que sientan que el objetivo logrado también es suyo.

Principalmente a mis PADRES por todo su apoyo, por su comprensión en todo momento, por enseñarme el camino del estudio, por no dejarme caer en momentos de tristeza, por ser mi principal motivación

A mis AMIGOS por estar siempre a mi lado en todo momento, por su paciencia y comprensión, por aceptarme tal como soy, por compartir los tragos amargos

A DIOS por darme la oportunidad de llegar hasta aquí, por rodearme de personas que han hecho de mí una profesional.

L.R.C. ALEJANDRA IVONNE HERNANDEZ RAMIREZ

He llegado al final de este camino y en mi han quedado marcadas huellas profundas de este recorrido, hermosas experiencias y la herencia más valiosa que pudiera recibir, fruto del inmenso apoyo y confianza que en mi se deposito para que los esfuerzos y sacrificios hechos por ni no fueran en vano.

A MIS PADRES:

Como un testimonio de gratitud ilimitada, por que sin ellos yo no existiera. Gracias Papá por enseñarme que todo lo que uno desea es hecho a base de grandes esfuerzos y sacrificios, por el impulso y apoyo que durante estos años me brindaste. Gracias Mamá porque siempre recibo de tu inmenso amor, cuando te he necesitado estas en mi camino y me ayudas en todo. LOS AMO

A MI ESPOSO

Gracias Bebé por permitirme haber entrado en tu vida y formar una familia, nuestro camino aun es corto pero sé que lo lograremos, construiremos nuestro futuro con los cimientos que cada uno coloque en el lugar que sea necesario. Gracias por el Amor, comprensión, apoyo y tolerancia que día a día vivimos juntos. TE AMO

A MI HIJA YAMI

Mi vida hemos concluido esta etapa juntas por que en los últimos semestres tú crecías dentro de mí y era algo maravilloso, sabes eres los más hermoso que me ha pasado en la vida, tu presencia es el motivo más grande que me ha impulsado para lograr esta meta TE AMO.

A MIS HERMANOS

Gracias por haber logrado que seamos una familia unida, porque siempre me dan consejos cuando lo necesito, me han apoyado en los momentos difíciles pero no imposibles de superar como me han dicho LOS AMO.

A MIS AMIGOS

Gracias por todo lo que hemos pasado juntos, hemos aprendido de nuestros errores y experiencias, me llevo grandes amigos incondicionales que han estado cuando más los necesitaba.

L.R.C. NANCY MARTINEZ RANGEL

A MIS PADRES:

Por darme la vida, una maravillosa formación, por su apoyo, consejos y todo su amor. Por ponerme de ejemplo el ser decidido y pelear contra la adversidad, por enseñarme a ser perseverante, a ponerme pasos fijos para alcanzar mis metas.

A MI HERMANO:

Por darme la oportunidad de tener un cómplice en situaciones de alegría, por ser el único que siente lo mismo que yo en algunos momentos difíciles muy específicos, los cuales comparte conmigo y aligera la carga.

A MIS TÍOS.

Por todo su apoyo y comprensión, sobre todo en los momentos difíciles, por el ejemplo de superación que me da cada uno de ustedes.

A MIS PRIMOS Y PRIMAS.

Por darme tantos momentos memorables, divertidos y agradables, por compartir conmigo las diferentes etapas de mi vida y por ser grandes amigos, casi hermanos.

A MIS AMIGAS:

Por todo su apoyo, por ayudarme a crecer y encontrar mi lugar en el mundo, por darme muchos días felices y llenos de risas, por dejarme entrar en sus vidas y compartir conmigo un poquito de cada una de ustedes.

L.R.C. RAFAEL NUÑEZ ARRIAGA

He concluido una etapa más en mi vida y no ha sido fácil llegar, se necesita lucha y deseo, pero sobre todo el apoyo como el que he recibido durante este tiempo.

GRACIAS PAPÁ

Por enseñarme a amar a mi prójimo, gracias por enseñarme a ser fuerte y no doblegarme ante una derrota, gracias también por hacer de mi una mujer que desea triunfar y forjar la templanza en todo mi ser: porque deseo realizarme y en ti tengo el ejemplo, porque tú eres mi héroe, gracias por tu afecto, tus caricias, tus palabras y tus abrazos.

GRACIAS A TI MAMÁ

Por inculcarme la ternura, el amor y el deseo inmenso de verme una triunfadora que sepa dar afecto, amor, regalar caricias, abrazos, y sobre todo saber apreciar las cosas que nos da la vida.

GRACIAS FER

Por tu cariño y apoyo, que aunque no lo creas han sido parte de mi motivación.

GRACIAS CHIQUILÍN

Por tus esperas, y por hacerme sentir el gran cariño que sientes por mí.

GRACIAS AMIGOS

Por enseñarme que la verdadera amistad si existe, por estar conmigo en momentos difíciles pero también en los mejores de mi vida, por sus palabras de aliento cuando más lo necesitaba y por ser parte de mi vida.

Gracias a mis abuelos, a mis tíos, a mis tías, a mis primos por su plena confianza y su infinito cariño.

Gracias a todos por haber significado la inspiración que necesitaba para llegar a realizar una de las más grandes de mis metas y por aun seguir siendo parte de mi camino, prometiendo superación y éxitos sin fin.

Con cariño, admiración y respeto.

L.R.C. ERIKA TOVAR FLORES

I N D I C E

INTRODUCCION

I. PROBLEMÁTICA 1II. OBJETIVOS 1 GENERAL ESPECIFICOS

22

III. HIPOTESIS 2IV. METODOLOGIA 2 CAPITULO I “GENERALIDADES DE LA EMPRESA” 1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 31.2 GENERALIDADES DE SERVIPLUS 61.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SERVIPLUS 81.4 CULTURA ORGANIZACIONAL DE SERVIPLUS 9 1.4.1 MISIÓN

1.4.2 VISIÓN 1.4.3 VALORES

999

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 101.6 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 111.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 141.8 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 171.9 COMPETENCIA 18 1.9.1 DIRECTA

1.9.2 INDIRECTA 1818

1.10 CANALES DE DISTRIBUCIÓN 20 1.10.1 CLASIFICACION DE CANALES 201.11 MATRIZ FODA 221.12 CICLO DE VIDA 241.13 MATRIZ BCG 26 CAPITULO II. LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y EL CONTROL INTERNO 2.1 CONCEPTO DE SERVICIO 282.2 HISTORIA DEL SERVICIO 282.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS 292.4 TIPOS DE SERVICIO 30 2.4.1 SERVICIO INFERIOR

2.4.2 SERVICIO SUPERIOR 2.4.3 SERVICIOS PERIFÉRICOS 2.4.4 SERVICIOS DE VALOR AGREGADO

30313232

2.5 CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS 332.6 MODELO DE SERVICIOS 332.7 EL CICLO DEL SERVICIO 35 2.7.1 EL CICLO DEL SERVICIO EN LA EMPRESA 352.8 LA MEJORA DEL SERVICIO 35 2.8.1 PROCESO DE MEJORA DEL SERVICIO

2.8.2 CICLO DE MEJORA DEL SERVICIO

3636

2.9 PROCESO PARA INNOVAR EL SERVICIO 362.10 MODELO DE CULTURA DE SERVICIO 36 2.10.1 PIRÁMIDE ORIENTADA AL CLIENTE 372.11 CULTURA DE SERVICIO 372.12 EL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE 38 2.12.1 FACTORES DETERMINANTES EN LA PERCEPCIÓN DE UN BUEN SERVICIO 392.13 CALIDAD DE SERVICIO 39 2.13.1 CALIDAD PERCEPTIVA 402.14 DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO 402.15 ÉXITO EN LA CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO 412.16 NIVELES DE CALIDAD DE SERVICIO 412.17 LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA 412.18 LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD POR PARTE DEL CLIENTE 432.19 PROBLEMÁTICA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO 432.20 ORIGEN DEL CONTROL INTERNO 442.21 ANTECEDENTES DEL CONTROL 452.22 IMPORTANCIA 452.23 DEFINICION Y OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO 462.24 TIPOS DE CONTROL 47 2.24.1 PREVENTIVOS

2.24.2 DETECTIVOS 2.24.3 CORRECTIVOS 2.24.4 ADMINISTRATIVOS 2.24.5 CONTABLE

4747474747

2.25 EFECTIVIDAD DEL CONTRO INTERNO 482.26 ELEMENTOS DEL CONTROL 48 2.26.1 SUBELEMENTOS DEL CONTROL 512.27 COMPONENTES 532.28 AMBIENTE DE CONTROL 54 2.28.1 NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL 542.29 EVALUACION DE RIESGOS 58 2.29.1 NORMAS DE EVALUACIÓN DE RIESGO 602.30 ACTIVIDADES DE CONTROL 63 2.30.1 NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL 642.31 INFORMACION Y COMUNICACIÓN 67 2.31.1 NORMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 682.32 SUPERVISION 71 2.32.1 NORMAS DE SUPERVISIÓN 722.33 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO 732.34 SISTEMA DE CONTROL INTERNO 74 2.34.1 PASOS PARA LLEVAR A CABO UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

2.34.2 PROCEDIMIENTOS PARA MANTENER UN BUEN CONTROL INTERNO 7475

CAPITULO III. ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE GARANTIA EN MABE SERVIPLUS 3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE MABE SERVIPLUS 763.2 APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

76

3.2.1 APLICACIÓN DE LA GUÍA DE OBSERVACIÓN

3.2.2 APLICACIÓN DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS 3.2.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO A CALL CENTER (AGENTES TELEFÓNICOS) 3.2.4 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO A ESPECIALISTAS DE SERVICIO (TÉCNICOS) 3.2.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO A PERSONAL ADMINISTRATIVO (JEFES DE

SERVICIO Y ABASTECIMIENTOS)

77808288

933.3 RESULTADOS 98 3.3.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA APLICADO A SERVIPLUS 1003.4. ESTRATEGIAS DE CONTROL INTERNO PARA LA MEJORA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

DE SERVIPLUS 102

3.4.1 ELABORACIÓN DE MANUALES 3.4.1.1 PROPUESTA MANUAL DE ORGANIZACIÓN 3.4.1.2 PROPUESTA MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS

102102126

3.5 CURSO DE CAPACITACIÓN “CALIDAD EN EL SERVICIO” 141 3.5.1 OBJETIVO

3.5.2 CARACTERÍSTICAS DEL CURSO 3.5.3 PROPUESTA DE MEJORA PARA LA MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SERVICIO 3.5.4 PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL SERVICIO AL

CLIENTE

141141143144

CAPITULO IV. CASO PRÁCTICO 4.1 RESUMEN 1484.2 ANTECEDENTES Y DATOS DE CLIENTE. 1494.3 ORDEN DE SERVICIO DE CLIENTE. 1514.4 APLICACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN. 152 4.4.1 APLICACIÓN DE FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS

4.4.2 APLICACIÓN DE FORMATO DE FICHA DE TRABAJO 4.4.3 APLICACIÓN DE FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO

EN OBJETIVOS 4.4.4 APLICACIÓN DE FORMATO DE ENCUESTA DE ACTIVIDAD INFORMATIVA 4.4.5 APLICACIÓN DE FORMATO DE FICHA DE ACTIVIDAD FORMATIVA

153155160

162164

4.5 APLICACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. 1684.6 CURSO DE CAPACITACIÓN “CALIDAD EN EL SERVICIO” 171 4.6.1 PROGRAMACIÓN DEL CURSO DE CAPACITACIÓN. 1724.7 CUADRO COMPARATIVO DE SITUACIÓN ACTUAL CON BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR

ESTRATEGIAS PROPUESTAS 188

4.8 SERVICIO PENDIENTE POR FALTANTE DE REFACCION “CONCLUIDO” 189CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

DDiisseeññoo ddee EEssttrraatteeggiiaa ppaarraa llaa mmeejjoorraa ddee llaa CCaalliiddaadd eenn eell SSeerrvviicciioo,, aa ttrraavvééss ddeell CCoonnttrrooll IInntteerrnnoo aa::

INTRODUCCIÓN

En la actualidad todas las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar los cambios que existen continuamente en este mundo globalizado, donde la filosofía predominante es ser mejor cada día.

La presente investigación va encaminada a destacar la importancia de implantar un Control Interno, con el fin de dar a conocer las bondades de utilizar dicho sistema, y que a su vez permita la obtención del máximo beneficio de la organización, y ante todo vigilar sus operaciones y actividades de la misma, debido a que es básico en cualquier tipo de sociedad. Sin un control interno es casi imposible subsistir y competir en los mercados.

Cabe mencionar que uno de los principales factores distintivos que intervienen para que un negocio pueda desarrollarse eficazmente en los mercados actuales de una forma competitiva y rentable es sin duda, la calidad en el servicio, sin duda esto marcará la pauta para determinar que tan eficiente es la organización.

Así mismo, es de suma importancia señalar que para que exista calidad en el servicio, debe considerarse imprescindible la participación del factor humano ya que este es quien da vida al servicio.

Lo anterior, generó un interés en realizar este estudio sobre la atención a clientes que brinda Serviplus, así mismo se pretende que las áreas involucradas entiendan la importancia de establecer controles en sus actividades, lo que dará como resultado la correcta ejecución de las operaciones.

Con la finalidad de cubrir los objetivos que dieron origen al presente análisis, en los capítulos siguientes se detalla información de suma importancia; en el capítulo I se exponen las generalidades de la empresa Mabe Serviplus. En el capítulo II se abordan los temas de Calidad en el Servicio y el Control Interno. Así mismo en la tercera parte se plantean las diferentes estrategias de control Interno para aplicarlas en las áreas involucradas y finalmente en el capítulo IV, se lleva a cabo el caso práctico donde incluye las propuestas de control interno, como el manual de organización, de procedimientos, curso de capacitación, así como la mejora en el área de seguimiento.

Es importante mencionar que en los últimos años se ha incrementado la importancia de poseer un sistema de Control Interno para la adecuada administración de un negocio, en especial si se concentra en las actividades básicas que la empresa realiza para mantenerse activa en el mercado. Resulta práctico medir la eficiencia y la productividad después de implantarlo, se facilita la administración del negocio al conocer la situación real, mediante la información necesaria para tomar decisiones y, se refleja a su vez, en una mejor visión sobre su gestión, lo que la colocará delante de sus competidores.

DDiisseeññoo ddee EEssttrraatteeggiiaass ppaarraa llaa mmeejjoorraa ddee llaa CCaalliiddaadd eenn eell SSeerrvviicciioo,, aa ttrraavvééss ddeell CCoonnttrrooll IInntteerrnnoo aa::

1

I. PROBLEMÁTICA

MABE es la empresa líder en productos de Línea Blanca, la cuál cuenta con un servicio post-venta a cargo de Serviplus, quien brinda el servicio de garantía directo de fábrica; su objetivo principal es brindar un servicio de Calidad rebasando las expectativas de los clientes y distribuidores. El Control Interno Administrativo lo conforman las normas, procedimientos y mecanismos que regulan los actos de administración, es la función administrativa que trata de garantizar que lo planeado, organizado y dirigido, cumpla realmente los objetivos previstos. Desde esta perspectiva analizamos la situación actual de Serviplus, en la cual no se lleva un control en la calidad del servicio, debido a esto, no existen indicadores efectivos que permitan medir la eficacia en el mismo, partiendo de aspectos fundamentales como son: la atención deficiente que brinda el área de Call Center, la falta de respuesta a la solicitud de servicio que el cliente final realiza vía Internet, el largo periodo de respuesta para la programación de una visita técnica a domicilio, no hay un perfil estandarizado en el personal operativo (especialistas de servicio) que brinde una buena actitud de servicio, incluyendo una atención eficaz y oportuna al cliente, bajo nivel de capacitación técnica en la línea de productos, escaso control en el departamento de abastecimiento de refacciones, generando retraso en la conclusión de un servicio podemos decir esto porque No se ha llevado a cabo anteriormente . II. JUSTIFICACIÓN La propuesta de un Sistema de Control Interno Administrativo para MABE Serviplus, surge por la necesidad de brindar a esta organización un medio estratégico que contribuya al desarrollo efectivo de la planeación organizacional, permitiendo con ello esquematizar cada factor que influya en la mejora de la Calidad en el servicio. La investigación se desarrolla en Mabe Serviplus, Servicio de Garantía región Metropolitana la cual consistirá en diseñar un Sistema de Control Administrativo, con dicha investigación se generara información de forma clara, rápida y precisa como medio para ampliar el conocimiento que lo rodea, creando y manteniendo permanente información exacta y actualizada de la disponibilidad administrativa, presupuestaria y financiera. Cabe mencionar que el Sistema de Control Interno Administrativo que se establecerá, va a ser objeto de fortalecimiento para que la institución disponga de otra herramienta que le permita desarrollar su planeación tomando en cuenta los factores que constituyen la misma, según sea las funciones que ejerce cada empleado apoyándose para ello también en la propuesta.


2

III. OBJETIVO GENERAL Proponer un Sistema de Control Administrativo en Mabe Serviplus dirigido a la mejora de la calidad en el servicio que brinda dentro del Servicio de Garantía Región Metropolitana, el cual se desarrollará en el segundo semestre del 2009. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnósticar la situación actual de Mabe Serviplus, en relación al control administrativo durante el mes de Junio 2009.

Diagnósticar la necesidad de implantar un Sistema de Control Administrativo en el mes de Julio 2009. Diseñar un Sistema de Control Administrativo para garantizar la exactitud, calidad, veracidad y oportunidad de la información administrativa durante los meses de Agosto y Septiembre 2009.

Determinar la factibilidad de implantación del Sistema de Control Administrativo en el mes de Octubre 2009. Ejecutar un proceso de retroalimentación durante el mes de Noviembre para la corrección de las desviaciones que sean detectadas en Diciembre 2009.

IV. HIPOTESIS Si implementamos un Sistema de Control Interno Administrativo para Serviplus ofrecerá soluciones para optimizar su proceso y por consiguiente la mejora en la calidad del servicio. V. METODOLOGIA Esta investigación está conformada bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en la investigación de campo de tipo descriptivo que consta de tres fases:

I. Diagnóstico II. Diseño de la Propuesta III. Viabilidad de la Propuesta

De tal modo que el alcance inmediato de este estudio es pretender lograr la eficacia y efectividad de los procesos en Mabe Serviplus, para que de esta manera se pueda lograr los objetivos propuestos. A este respecto, la investigación servirá de apoyo para que otras investigaciones desarrollen su proceso metodológico apoyándose en este estudio. Así mismo se consultaran Medios Bibliográficos, Medios Impresos y Medios Electrónicos para complementar la Investigación.

CAPITULO I

“GENERALIDADES DE LA EMPRESA”


3

CAPITULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

INICIOS DE MABE (1946-1966)

1946 Dos familias visionarias, Mabardi y Berrondo, deciden unir las dos primeras sílabas de sus apellidos para crear el nombre de la empresa “MABE”. Al poco tiempo se integran a este exitoso grupo de empresarios los hermanos Saíz Sánchez.

1947 Comienza la fabricación de muebles para cocina.

1949 Importación de estufas empotrables American Chamber, con el objeto de complementar las cocinas.

1953 Mabe incursiona en el mercado de línea blanca con sus estufas a gas bajo la marca “Mabe”, producto de una empresa que ya fabricaba 50 aparatos diarios y donde trabajaban 150 personas.

1955 Inauguración en Monterrey, Nuevo León (México) de la primer sucursal fuera de la ciudad de México.

1959

Sustitución de importación de hornos y parrillas empotrables para fabricarlos directamente en México.

1961 Fundación del primer Centro de Distribución Mabe en Mexicali (México).

1962 Creación de un Centro de Ensamble en ciudad, (Venezuela).

1964 Fabricación de los primeros refrigeradores con interiores de plástico.

1966 Ampliación de la red de distribución. Mabe se hace presente en Centroamérica, el Caribe y parte de Sudamérica.

HACIA LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL (1967-1986)

1969

Fundación de un consorcio manufacturero con la participación igualatoria de mabe, IEM, Supermatic y Acros, con el objeto de fabricar motocompresores.

1974 Las ventas totales de mabe suman 20 millones de dólares. Laboran en la empresa 1,000 personas.

1977

Inauguración de la primera planta de refrigeradores ASTRAL en Querétaro (México).


4

LIDERAZGO EN LATINOAMÉRICA (1987-1996)

1987

Consolidación de la alianza entre mabe y GE. Adquisición de la división electrodomésticos de IEM.

1988

Adquisición de GIS, líder en equipo de lavado en ese momento. Arranque exitoso del primer proyecto conjunto entre mabe y GE en la planta Leiser de San Luis Potosí (México). Leiser se convierte en la planta de estufas más grande del mundo.

1990

Arranque exitoso del primer proyecto conjunto entre mabe y GE en la planta Leiser de San Luis Potosí (México). Leiser se convierte en la planta de estufas más grande del mundo.

1993

Inicio de la expansión de Mabe en el continente. Firma de alianza estratégica con CETECO de Holanda, fabricante de lavadoras y estufas en Venezuela. A través de la marca Regina, Mabe logra llegar a otros países de Sudamérica. Adquisición en Colombia de Polarix.

1994

Inauguración del Centro de Tecnología y Proyectos en Querétaro (México). Alianza estratégica con Sanyo. La planta Mabe-SANYO, ubicada en San Luis Potosí (México), fabrica a partir de entonces compresores.

1995

Adquisición de Durex, empresa de electrodomésticos, establecida en Guayaquil (Ecuador).

1996

Nacimiento de Mabe Perú. Distribución en el país andino de productos importados de las plantas de Ecuador, Colombia y México.

VISIÓN CONTINENTAL (1997- A LA FECHA)

1997

Adopción de la metodología Seis Sigma.

1998

Firma de convenio con Fagor de España para adquirir dos plantas de la empresa Maclean: en Ahedo y en San Luis. Adquisición en Argentina de dos nuevas plantas de refrigeradores y de las marcas Patrick-Fagor y Saccol. Compra de la marca INRESA en Perú. Participación de Mabe y GE Brasil para formar GE DAKO en el país carioca. Fusión de la empresa MADOSA y la holandesa CETECO en Venezuela. Adquisición de las marcas Condesa, Admiral y manejo de la marca GE en el país.


5

1999

Arranque de la planta Quantum en Celaya (México) con el objeto de desarrollar refrigeradores para exportación.

2003

Mabe recibe el Premio Nacional de Tecnología 2003 de manos del Presidente de México, Vicente Fox.

2004

Mabe realiza un cambio en su identidad corporativa. Se funda Mabe Brasil tras la fusión de GE Dako y CCE.

2005

Adquisición de Camco en Canadá. Consolidación de operaciones en todo el continente. Apertura del nuevo edificio corporativo de Mabe. Ubicado en la Ciudad de México, el inmueble representa la consolidación de la nueva imagen de la empresa y la materialización de la filosofía “Un solo Mabe”; una sola organización multicultural con visión continental.

2006

Apertura del Show Room Mabe, un nuevo foro de comunicación directa con el consumidor. El espacio cuenta con una Sala de Exhibición para mostrar los nuevos productos Mabe, un Centro Gourmet donde se realizarán talleres de cocina y un área de capacitación para vendedores. al año. Serviplus nace por la necesidad de brindar el servicio post-venta de las marcas de Mabe, Easy, GE, Iem entre otras.


6

1.2 GENERALIDADES DE SERVIPLUS Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (físico o intangible) en que el primero se consume siempre en el momento en que es prestado1. Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio participan en una economía sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere constante inversión en mercadotecnia, capacitaciones y actualización de cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones físicas. Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la industria. Es una manera de entregar valor a los clientes, a través de facilidades que les permitan alcanzar sus objetivos, sin la propiedad, costos y riesgos de los recursos y actividades asociadas. Las empresas o áreas de servicios se especializan y logran eficiencia en sus procesos, esto podría ser muy costoso o limitado para el cliente. Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el servicio al cliente, estos pueden facilitar la visión que se tiene acerca del aspecto más importante del servicio, el cliente.

1. Hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia. 2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo con todo el personal y con los

clientes y proveedores. 3. Sistemas, no sonrisas. Decir “por favor”, "corazón", "gorda linda" y “gracias” no le garantiza que el trabajo resulte

bien a la primera. En cambio los sistemas sí le garantizan eso. 4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes. 5. Dar libertad de acción a todos los empleados que tengan trato con los clientes, es decir autoridad para atender

sus quejas. 6. Preguntar a los clientes lo que quieren y dárselo una y otra vez, para hacerlos volver. 7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer menos, dar más. 8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas. 9. Reconocer en forma explícita todo esfuerzo de implantación de una cultura de calidad. Remunerar a sus

empleados como si fueran sus socios (incentivos). 10. Hacer como los japoneses. Es decir, investigar quiénes son los mejores y cómo hacen las cosas, para

apropiarse de sus sistemas, para después mejorarlos.

1 es.wikipedia.org/wiki/Servicio/10-Enero-2009 16:30 hrs.


7

11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, así como manifiesten lo que sí les agrada. 12. Lo más importante, no dejar esperando al cliente por su servicio, por que todo lo demás pasará desapercibido

por él, ya que estará molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o aclaración, sin importar lo relevante que ésta sea.

Mabe es una gran empresa continental tiene más de medio siglo de haber nacido. Desde entonces, su proyecto no ha dejado de evolucionar. A lo largo ha ganado en innovación, diseño y respeto al medio ambiente. Y es que Mabe sintetiza las ventajas de haberse sabido adaptar a un mundo en constante cambio. A través de sus marcas y productos esta presente en miles de hogares alrededor del mundo. Con ello cumple uno de sus principales propósitos: acercarse a cuantas familias sean posibles con el objeto de hacerles la vida más fácil. Nombre y tipo de Negocio: SERVIPLUS (Mabe México S. de R.L. de C.V.) Tipo de Empresa: Privada Giro: Servicios Magnitud de la Empresa: Grande Logotipo: Es la empresa de servicio directo de fábrica que dan el servicio post-venta para las marcas líderes de línea blanca. Cuenta con un personal altamente capacitado, 28 centros de servicio y más de 250 talleres autorizados cubrimos cualquier punto de la República Mexicana y nuestros centros de servicio en Argentina, Brasil, Canadá, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Perú y Venezuela nos hacen ser la más grande empresa de servicio de línea blanca en todo el continente.


8

1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SERVIPLUS

Prol. Ingenieros Militares # 156 Col. San Lorenzo Tlaltenango C.P. 11210 Deleg. Miguel Hidalgo, D.F.

Teléfono: 53291300


9

1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL DE SERVIPLUS

MISION Ser una empresa visionaria en el desarrollo de negocios rentables, siendo la mejor opción de servicio en el mercado, por su calidad, costo y oportunidad en la atención al cliente. PROPUESTA DE MISION: Somos una empresa constituida para ofrecer el mejor servicio de reparación en productos de línea blanca buscando la plena satisfacción de nuestros clientes.

VISION Fortaleceremos nuestro liderazgo como empresa de servicio en el mercado nacional y latinoamericano, a través de negocios actuales y futuros para exceder expectativas de nuestros clientes, personal y accionistas. Integraremos un equipo exitoso que acepte retos, a través de la aplicación y desarrollo de nuestras habilidades, sustentado en los valores organizacionales para responder a los cambios que demande el entorno. PROPUESTA DE VISION:

Ser la empresa líder en atención y servicio al cliente de productos de línea blanca a nivel continental conservando la calidad y eficacia de nuestros especialistas

VALORES

• Orientación al Cliente: Serviplus se preocupa por brindar la información necesaria al Cliente en el momento que

lo solicite (aclara sus dudas acerca de su Producto y/o Servicio).

• Trabajo en equipo: Serviplus es la empresa que trabaja en equipo con la finalidad de brindar información en lugar y tiempo adecuado.

• Visión de Negocio: A través de la orientación al consumidor se busca la rentabilidad del negocio a nivel mundial. • Compromiso: Serviplus establece un vinculo de compromiso entre empresa-cliente. • Liderazgo: Un equipo líder en el servicio post-venta. • Calidad: La Calidad en el Servicio es garantizada. • Gente: Contacto de persona a persona.


10

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SERVIPLUS

Gerente General Gerencia

Facilitador Admvo. Dirección

Gerencia General

Contralor B Gerencia Serviplus

Jefe Contabilidad A

Contraloría

Jefe Control Presupuestal

Contraloría Sur

Jefe Costos Inventarios

Contraloría Sur

Jefe P&AF Domestico

Contraloría Sur

Gerente Regional Servicio

Módulo Monterrey

Coordinador de Información

Módulo Monterrey

Coordinador Modulo Ventas

Modulo San Luis

Ejecutivo Atn. Distribuidores

Atención a clientes

Gerentes de Servicio (Módulos

Norte/Occidente)

Instructor Técnico Gerencia Ing. De

servicio

Supervisor de Campo

Talleres autorizados

Gte. Regional de Servicio Gerencia de Servicio Región

Metro

Coordinador de información Gerencia de Servicio Región

Centro

Gerentes de Servicio (Módulos

Metro/Centro Sur)

Supervisor de Campo

Talleres Autorizados

Gte Servicio Modulo

Metropolitano

Analista de Servicios de

Cargo

Gte. Abastecimientos Gerencia de

Abastecimientos

Coordinador Refacciones Exportación

Admón. Ventas

Ing. Desarrollo Proveedores

Compras

Jefe Almacén Refacciones Almacén

(Occidente/Norte/CentroSur)

Jefe Nal. Programador Refacciones

Coord. Nacional de

Programador Refacciones Coord. Nacional de

programación

Gte. Ingeniería de Servicio

Gerencia Ingeniería de

Facilitador Admón.Gerencia Gerencia Ing. De

Facilitador Admón.Gerencia Gerencia Ing. De

Jefe Servicio Recurrentes

Gerencia Ing. De

Gte. Ingeniería de Servicio

Gerencia Ingeniería de

Auxiliar Advo. Ventas Ventas de

Refacciones

Coord. Módulos Ventas

Ventas Refacciones

Ejecutivo de Cuenta Xtensa

Pólizas de Garantía

Ejecutivo ventas Refacciones Ventas de Refacciones (Occidente/Monterrey)

Supervisor Telemarketing

Contratos Monterrey


11

1.6 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES La Descripción de Actividades es la explicación, de forma detallada y ordenada de las actividades a realizar en cada Puesto2. A continuación se describen las Actividades que realiza el Personal de Serviplus. Gerente General de Serviplus

Fin de asegurar la aplicación de los gastos de acuerdo a lo planeado Coordinar y supervisar el proceso de ventas y recuperación de cartera Mantener e incrementar el volumen de ventas y disminuir los tiempos de retorno de créditos Supervisar las gerencias que tienen a cargo almacenes Asegurar contar con las refacciones necesarias para la realización de los servicios

Facilitador Administrativo Dirección

Agendar citas y eventos tanto internas como externas Facilitar funciones administrativas del área Coordinar la logística de visitas nacionales como internacionales control presupuestal de gastos de viajes,

así como comprobación de los mismos Atender llamadas telefónicas Procesar correspondencia rutinaria de la dirección Administrar salas de juntas de la dirección

Contralor B

Supervisar y desarrollar al personal del departamento por medio de reuniones periódicas de revisiones de objetivos y dando retroalimentación lograr objetivos del área financiera.

Supervisar el control de los activos fijos desde el control de la autorización de inversión pago, instalación y documentación para asegurar el registro correcto y la salvaguarda del mismo contra cualquier siniestro, desastre, etc.

Controlar el presupuesto a través de reportes de los sistemas de apoyo (scp) (people soft)(prisma), para lograr el cumplimiento del presupuesto autorizado a la operación.

Controlar costos de los productos a través del uso de los softwares de la compañía, sec, sic, baan, etc. Y auditorias periódicas, a fin de buscar la maximización de los costos y la calidad de la información para toma de decisiones.

Controlar los inventarios realizando auditorias selectivas a los principales artículos, revisando estructuras y coordinando los inventarios físicos en plantas, para asegurar la calidad de la información que permitan la disminución del capital de trabajo.

Coordinar el presupuesto anual operativo de gastos con base en premisas económicas, volúmenes de producción y venta a fin de

Planear integralmente los compromisos financieros de la operación para el siguiente ejercicio.

2 http://es.wikipedia.org/wiki/Descripci%C3%B3n./02-Marzo -2009 19:15 hrs.


12

Administrar los recursos económicos de la operación con base en los sistemas establecidos para el manejo

de tesorería y cuentas por pagar, para garantizar la utilización adecuada de los recursos, según políticas y procedimientos de la compañía.

Supervisar que los registros contables se realicen después de cada operación y de acuerdo a principios y procedimientos de Mabe, para entregar información confiable y útil para la toma oportuna de decisiones.

Coordinar la elaboración de indicadores operativos y financieros utilizando la información financiera de la compañía y aplicando las formulas tradicionalmente conocidas o establecidas por el grupo, con el fin de identificar áreas de oportunidad que permitan a la empresa dar mejores resultados económicos a los accionistas

Participar en equipos de proyectos de acuerdo al npi. Gerente de Abastecimientos

Diseñar, implementar y mejorar sistemas y procedimiento para el adecuado manejo de materiales. Administrar al personal que forma parte de los almacenes de recibo, asignando recursos y

responsabilidades, estableciendo objetivos, dirigiendo y evaluando el desempeño de sus funciones; así como planear y establecer programas de capacitación y adiestramiento para el mismo.

Asegurar el abastecimiento de materiales directos a las líneas de producción en cantidad, lugar y tiempo. Asegurar la correcta utilización, uso y cumplimiento a los programas de mantenimiento de los equipos

usados para el movimiento de materiales. Definir y asegurar el cumplimiento de los lineamientos de seguridad establecidos en la planta por parte del

personal. Mantener el sistema de calidad en el área. Autorizar salidas de material que no entren dentro de los procesos operativos normales. Establecer programas de mejora para optimización de recursos y procesos de almacén. Mantener estrecha relación con los clientes para asegurar el cumplimiento de sus necesidades.

Gerente Ingeniería de Servicio

Retroalimentar a las plantas productoras sobre los índices de fallas de los productos con información confiable.

Definir, coordinar y asegurar la capacitación técnica de los técnicos de servicio de Mabe, talleres de apoyo, talleres autorizados y distribuidores de refacciones de línea blanca de los productos que comercializa mabe y otras marcas que atiende serviplus. coordinar con ge y otros proveedores de productos importados la capacitación técnica a los especialistas de producto

Definir los listados de partes refaccionables para el uso de servicio y venta. Coordinar los recursos humanos y tecnológicos para lograr que en el área de call center se cumpla con los

mejores niveles de atención telefónica y de soporte técnico al cliente Lograr que se cumplan las políticas de servicio ante nuestros clientes usuarios finales, distribuidores y área

comercial. Definir los objetivos, otorgar recursos y dar seguimiento al programa de soporte técnico al cliente. Asegurar el cumplimiento de los presupuestos de ventas del área de TKM México y áreas de venta vía

outsourcing, así como el apoyo al área de cobranza.


13

Gerente Venta de Refacciones

Realizar los pronósticos de venta de refacciones y pólizas de garantía, a fin de generar los presupuestos oficiales.

Planear y dirigir estrategias para la promoción y venta de refacciones de línea blanca a nivel nacional. Dirigir las operaciones de telemarketing interno, con la finalidad de ofrecer servicio y asesoría a los clientes,

usuarios y distribuidores. Planear y asegurar la implementación de mecanismos alternos en la comercialización de refacciones y

pólizas de extensión de garantía. Definir e implementar lineamientos en el manejo de las marcas serviplus, xtensa e iqual, con el objeto de

estandarizar sus imágenes gráficas y posicionamiento en el mercado. Definir las listas de precios y descuentos de clientes con la finalidad de diferenciar clientes mayoristas,

medio mayoristas y mostrador. Administrar los recursos del área a fin de asegurar el aprovechamiento de los mismos.

Gerente Regional de Servicio.

Dirigir al personal subordinado y establecer procedimientos de operación a fin de proporcionar el servicio de manera oportuna y en cumplimiento a los estándares de calidad establecidos.

Elaborar y administrar el presupuesto para asegurar su aplicación de acuerdo a lo planeado. Realizar visitas a distribuidores de Línea Blanca, con objeto de asegurar la atención a clientes y

distribuidores como detector de área de oportunidad en la aplicación del mismo. Coordinar el registro de los servicios y monitorear la continuidad de la operación. Monitorear la continuidad de la operación. Coordinar el proceso de venta y recuperación de cartera, disminuyendo tiempo de retorno de créditos y

elevar el volumen de ventas. Supervisar las gerencias que tienen almacenes a su cargo, para asegurarse de contar con las refacciones

necesarias para prestar el servicio.


14

1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS QUE BRINDA SERVIPLUS Es el conjunto de todos los productos agrupados en líneas que una organización ofrece a su mercado3. Mabe está presente con sus marcas líderes en el mercado de línea blanca, en 12 países de Latinoamérica. Sus productos están diseñados con la vanguardia en tecnología, para ofrecer a sus clientes la más alta calidad. Sus líneas de cocinado, lavado, refrigerado y ambiente; cubren las necesidades más exigentes del mercado; siempre busca la plena satisfacción a través del servicio post-venta que brinda Serviplus. Tipos de servicio que brinda serviplus:

• Garantía: Es el Servicio que el cliente solicita durante el tiempo de garantía (1,2 o 3 años depende del Modelo de producto adquirido). El cliente llama al Call Center para solicitar un servicio, se registra su producto y se programa visita de Técnico al acudir al domicilio se le solicita entregue factura, nota de Compra, o ticket para hacerle valida la garantía.

• Cargo: Es el servicio que el cliente solicita al termino de garantía,

tiene un costo por visita de Técnico el cual le hace una Revisión y entrega un presupuesto. Serviplus le ofrece mano de obra calificada, refacciones originales y tres meses de garantía en la reparación, la cual se realiza en su propio domicilio. Su infraestructura permite ofrecerle rapidez en la atención, pues al llamar a los Centros de Servicio o llenar el formato de solicitud en la página de internet, se programará la visita* de uno de los técnicos, quien revisará el aparato para detectar la falla y realizará un presupuesto que incluye la mano de obra y las refacciones necesarias. Los técnicos llevan consigo la herramienta y refacciones necesarias para realizar cualquier reparación; en cuanto se acepta el presupuesto, se repara la falla y se asegura el correcto funcionamiento del aparato. *Nota: Esta visita tiene un costo para el cliente y sólo en caso de que el cliente acepte el presupuesto y se realice la reparación, el costo de la visita se bonificará.

3 Fisher Laura, Espejo Jorge, Mercadotecnia, 3ra. Edición, Edit.McGraw-Hill, México 2004.


15

• Pólizas: Es una extensión de garantía el cual tiene un costo

depende del tipo de producto. Es una póliza que protege a su línea blanca contra cualquier problema de funcionamiento, una vez que ha finalizado el plazo de garantía otorgado por la fábrica.

Usted puede adquirir esta Póliza de Extensión de Garantía por un periodo de uno a tres años, según sea su preferencia, para asegurar el buen funcionamiento de su aparato de línea blanca y alargar la vida útil del mismo. Las condiciones para la venta de una Póliza de Extensión de Garantía son las siguientes: 1. Sólo amparan los productos de las marcas GE, MABE, EASY, IEM. 2. Los aparatos deben ser utilizados exclusivamente para uso doméstico. 3. Si la garantía de su aparato de línea blanca ya ha vencido, un técnico de Serviplus pasará a su domicilio a evaluar las condiciones de funcionamiento del aparato y validar la venta de la Póliza de Extensión de Garantía. 4. La vigencia del contrato inicia al término de la garantía de fábrica del aparato, una vez efectuado al pago correspondiente. 5. Las Pólizas de Extensión de Garantía cubren fallas de funcionamiento de los aparatos, pero no cubren problemas de apariencia. 6. Los aparatos deben ser utilizados exclusivamente para uso doméstico. 7. Si la garantía de su aparato de línea blanca ya ha vencido, un especialista de Serviplus pasará a su domicilio a evaluar las condiciones de funcionamiento del aparato y validar la venta de la póliza de extensión de garantía. 8. La vigencia de la Póliza de Extensión de Garantía inicia al término de la garantía de fábrica del aparato, una vez efectuado al pago correspondiente. 9. Si su aparato cuenta con más de cinco años de uso, no podremos ofrecerle una póliza de extensión de garantía 10. Para solicitar un contrato le pedimos que llene el formato de registro de datos, lo envíe a Serviplus para que una de nuestras asesoras se ponga en contacto con usted y le informe de los precios de acuerdo al tipo de producto y antigüedad del mismo.


16

• Refacciones: Es la venta directa de Refacciones Originales.

Cabe mencionar que el Sistema de Control Administrativo propuesto se llevara a cabo en el SERVICIO DE GARANTIA Región Metropolitana aplicada en el año 2009 de las siguientes marcas:


17

1.8 PARTICIPACION EN EL MERCADO Porcentaje que se vende del producto de una compañía del total de productos similares que se vende en un mercado especifico4. El servicio de post venta para los productos de línea blanca cada vez tienen una participación de mercado más representativa, considerando que Serviplus es el servicio de atención técnica con mayor porcentaje de participación al tener un 41% como servicio líder en el mercado, seguido SAW (Servicio Autorizado Whirlpool) con un 37%, es importante mencionar que esta organización brinda servicio a diversas marcas de la misma línea y así mismo se considera como una competencia directa, LG 11%, Samsung 8% y el 3% para otras organizaciones dentro de las cuáles se mencionan las microempresas familiares de reparación. La participación de SERVIPLUS se observa en la siguiente gráfica:

1. SERVIPLUS 41 %

2. SAW 37%

3. LG11%

4. SAMSUNG 8%

5. OTRAS 3%

Fuente: INEGI.gob.mx 4 www.babylon.com/definition/participaci%C3%B3n_del_mercado/spanish/31-Diciembre-2009 22:30 hrs.


18

1.9 COMPETENCIA En cuestión de mercadotecnia es importante tener un conocimiento amplio acerca de toda nuestra competencia para poder fijar posturas comerciales y promocionales, ya sea que nuestros competidores sean más grandes o más pequeños, influyen en las decisiones de la empresa5. Por ello es importante conocer los casos de éxito y fracaso de ellos y poder aprender de estas situaciones para aplicarlas en nuestra empresa. Para este efecto les comento que existen dos tipos de competencia; la directa y la indirecta.

• Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prácticamente lo mismo.

• Competencia indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y

clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con productos substitutos. Así también se deben de identificar muy bien a sus competidores directos e indirectos, para tener en cuenta sus actividades, sus productos y sus estrategias comerciales para tomar decisiones propias. Y no esperar a que sus competidores sean los primeros en hacer mercadotecnia para que ustedes la hagan porque puede ser fatal.

• La competencia directa es el SAW (Servicio Autorizado de Whirlpool) quien le brinda servicio post-venta a las siguientes marcas:

• La Competencia Indirecta son las siguientes marcas que también ofrecen el servicio Post-Venta:

5 Grupo AC Gestión Estratégica de Negocios S.C .Insurgentes sur 1677 – 203 Col. Guadalupe Inn, México DF

- Marcas libres


19

Mabe, General Electric, LG, Whirpool, Samsung son los actores con los cuales se mide directamente la competencia en el segmento de línea blanca. A continuación se muestra gráficamente la Competencia:

Fuente: http://mx.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200807101822_TRM_77196397/


20

1.10 CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE SERVIPLUS

El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales6.

Un canal de distribución es un conducto a través del cual se desplazan los productos desde su punto de producción hasta los consumidores7. 1.10.1 CLASIFICACIÓN DE CANALES

Canal de distribución de bienes de consumo: Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de manera fácil y rápida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una central de abastos o por medio de agentes de ventas.

Canal de distribución de los bienes industriales: Es cuando se dispones de diversos canales para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboración de un auto, las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su producción.

Canal de distribución de servicios:

La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución. Y se pueden dar de dos formas:

• Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo: Una persona que

demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo tiempo en que se produce.

• Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee utilizarlo. Ejemplo: Cuando una persona hace una reservación de hotel, podría decirse que el servicio ya está comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo decida.

“El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí”. Las empresas necesitan el apoyo de un canal de distribución que facilite la llegada de los productos con mayor rápidez y lo más cerca posible de las manos de los demandantes. 6 Fisher Laura, Espejo Jorge, Mercadotecnia, 3ra. Edición, Edit.McGraw-Hill, México 2004. 7Torres Morales Virgilio, Glosario de MKT, Edit.McGraw- Hill, México 2006.


21

En Serviplus se cuenta con el siguiente canal de distribución, cabe señalar que corresponde al área de servicio.

El cliente llama al Call Center de Serviplus para solicitar un Servicio.

En Call Center el Agente Telefónico registra el producto y programa servicio a Domicilio de Cliente.

El especialista de servicio revisa datos del cliente se comunica para confirmar su visita.

Finalmente el técnico acude a domicilio de Cliente revisa el producto.


22

1.11 MATRIZ FODA La matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos8.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. En síntesis:

• Las fortalezas deben utilizarse • Las oportunidades deben aprovecharse • Las debilidades deben eliminarse • Las amenazas deben sortearse

EJEMPLO DE MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS

Controlables

FACTORES EXTERNOS

No Controlables

FORTALEZAS

(+)

OPORTUNIDADES

(+)

DEBILIDADES

(-)

AMENAZAS

(-)

8 www.infomipyme.com/ 17-Enero-2009 22:30 hrs


23

MATRIZ FODA DE SERVIPLUS Se realizó un análisis del cual se obtuvieron los siguientes resultados: Fuente: Realización Propia

ORTALEZAS

Cuenta con 28 centros de Serv. Y 250 talleres autorizados.

Respaldo de una marca líder de prod. De línea blanca.

Refacciones Originales.

PORTUNIDADES

Crecimiento constante de mercado.

Innovación y tecnología en Call Center.

EBILIDADES Tiempo de respuesta (24 hrs) en

programación de Serv. Bajo nivel de Capacitación. Falta de Comunicación entre

áreas. Rotación de Personal. Escaso control en abastecimiento

de Refacciones. Tiempo de Garantía en

Productos de la Competencia.

MENAZAS

Factores Socioeconómicos. Crisis Económica a Nivel

Mundial.


24

1.12 CICLO DE VIDA El ciclo de vida de un producto o servicio, es un concepto asociado a las técnicas de la mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un producto se va a vender van a cambiar a lo largo del tiempo. La gestión del ciclo de vida de un producto se refiere a la consideración de los diferentes estados que va a atravesar un producto a lo largo de su existencia9. Los productos suelen atravesar cinco etapas: 1. Etapa de introducción en el mercado

Supone un coste muy alto El nivel de ventas es bajo El balance es de pérdidas netas

2. Etapa de crecimiento Se reducen los costes debido a la realización de economías de escala Los volúmenes de ventas aumentan significativamente Se empiezan a percibir beneficios

3. Etapa de madurez

Los costes son muy bajos Se alcanzan los niveles máximos de ventas Los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos Se alcanza la mayor rentabilidad

4. Etapa de decadencia

Las ventas caen Los precios bajan Los beneficios se reducen

5. Etapa de muerte

El producto sale del mercado Participación nula Se elimina del portafolio de productos

En ningún caso es algo seguro la progresión de un producto a través de estas etapas. Algunos productos parecen mantenerse siempre en la etapa de madurez (p. ej. la leche). Los responsables de marketing han diseñado diferentes técnicas para evitar la etapa de declive del producto. Sin embargo, en la mayoría de los casos la expectativa de vida de cada categoría de producto puede ser fácilmente estimada.



25

Las estrategias de Marketing Mix deben cambiar a medida que el producto va atravesando cada etapa. La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio, la distribución y las características del producto también tienden a cambiar. Todo producto tiene un ciclo de Vida que se divide en cuatro etapas: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación.

CICLO DE VIDA DE SERVIPLUS SERVIPLUS se encuentra en la etapa de Madurez, debido a que su imagen y marca son conocidas, sin embargo el área de marketing desarrolla grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario del Servicio Post- Venta que ofrece Mabe, con eso busca se llegue al consumidor final, logre que se adquiera el producto y tenga el respaldo del Servicio de la marca. Fuente: Realización Propia

Introducción Crecimiento Madurez Decadencia Muerte Nivel de Pérdidas Perdidas T I E MP O

VENTAS Y UTILIDADES


26

1.13 MATRIZ BCG El grupo de Consultores de Boston (Boston Consulting Group) desarrollo y popularizo la matriz “Participación de Mercado-Crecimiento del Mercado”. La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina10. Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Las vacas de dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

Los perros: Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.



27

SERVIPLUS con sus 4 tipos de Servicio se localizan de la siguiente manera en cada uno de los cuadrantes de la Matriz:

- INTERROGACION O NIÑOS PROBLEMA: Aquí se localizan las POLIZAS, su participación es baja en el mercado, con una tasa alta de crecimiento, requiere de muchos recursos para financiar su crecimiento, se tiene la esperanza de su permanencia en el mercado.

- ESTRELLAS: Las REFACCIONES tienen alta participación y crecimiento en el mercado, son rentables y se convertirá más adelante en Vaca de efectivo, genera menos recursos que los que consume.

- VACA: Son los Servicios de Garantía y Cargo que muestran un crecimiento bajo pero sostienen una participación líder, generan grandes flujos de efectivo, cubren las necesidades de efectivo del resto de los productos del portafolio, Son Indispensables.

- PERRO: Serviplus no cuenta hasta el momento con algún servicio ubicado en este cuadrante.

Matriz de Participación de mercado-crecimiento del mercado, de SERVIPLUS

Fuente: Realización Propia.

Alta Mediana Baja 1.00 0.50 0.00

Alta 20.00

Mediana 0.00

Baja -20.00

TAS

A D

E C

RE

CIM

IEN

TO D

E LA

IND

US

TRIA

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

GARANTIA CARGO

POLIZASREFACCIONES

CAPITULO II

“LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y EL CONTROL INTERNO”


28

CAPITULO II.

LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y EL CONTROL INTERNO 2.1 CONCEPTO DE SERVICIO “El servicio es trabajo realizado para otra persona. Un servicio existirá mientras una parte ofrezca alternativas de satisfacción a una determinada necesidad de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera y otra parte tenga capacidad y disposición para pagar por dicha satisfacción.”11 Una empresa de servicios, sobrevivirá siempre y cuando tenga capacidad competitiva en la calidad de los servicios que ofrece, en el costo y en las relaciones con los clientes. Los clientes perciben como algo valioso la prestación básica esperada pero además busca elementos adicionales en la entrega y prestaciones añadidas al producto y su combinación de estas. Por lo anterior el producto o servicio final es enriquecido cuantitativamente y ganan superioridad entre la competencia. 2.2 HISTORIA DEL SERVICIO “El sector de servicios creció con rapidez en la segunda mitad del siglo XX. En 1945, 22.9 millones de personas trabajaban en sectores industriales de servicio y 18.5 millones en sectores de producción de bienes. Para mediados de 1997, 97.66 millones de empleados trabajan en sectores de servicios, mientras que el número de empleados en los sectores de transformación solo aumentó a 24.71 millones. En la actualidad, en Estados Unidos, más del 80 por ciento de los trabajadores que no trabajan en el campo lo hacen en los servicios”. Tradicionalmente siempre ha habido problemas entre los prestadores de servicios y los que lo reciben. Los clientes se sienten ofendidos si se les trata mal, con mucha frecuencia los empleados que dan la cara al público son los que generalmente no están satisfechos con la forma en que son tratados en la empresa. Una de las razones por las que ha aumentado el interés por ofrecer calidad en el servicio se debe a que los clientes hoy en día son más críticos respecto al servicio que reciben, muchos clientes no solo desean un mejor servicio, sino que lo esperan. La Asociación Americana de Banqueros realizó un estudio que fue publicado en 1984 donde indicaba que cada vez más clientes exigen un servicio de mayor calidad, los ejecutivos de la industria sanitaria han observado cambios similares en los clientes. La calidad en el servicio es un tema de creciente importancia en las salas de juntas de las compañías estadounidenses. Vivimos en una economía donde el servicio ya supone aproximadamente el 65% del producto interno bruto, y se espera que en el futuro el crecimiento se concentre aún más sobre el sector de los servicios. “Muchas industrias de servicios, cuyos mercados eran más limitados hace unos años (por ejemplo, la banca, seguros, comunicaciones, tratamiento de datos, etcétera) están ahora compitiendo en mercados de mayor amplitud geográfica. Al combinar esta circunstancia con la nueva legislación (desregulación o liberación) de la banca, las comunicaciones y el transporte, es fácil ver otro motivo por el que se está centrando la atención en el servicio: la competencia. Puesto que muchos productos, esencialmente son iguales, el campo de batalla se centra en el servicio”. 11 Colunga Dávila Carlos. La calidad en el servicio. Edit. Panorama Editorial. México: 1995.


29

2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS • Los servicios deben ser útiles para las personas que los reciben: Cualquier servicio que se ofrece en el mercado

debe ser útil y ofrecer alternativas de satisfacción a determinadas necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas de los clientes, con mayores beneficios que si el cliente lo hiciera por sí mismo.

• Los servicios requieren de un elevado número de transacciones: Por ser intangible los clientes piensan mejor su

compra y evalúan las opciones que tienen. En general los servicios necesitan un elevado número de transacciones, se presentan las opciones de servicio, se escoge, se cotiza, se presta, se recibe, se factura y se cobra.

• Los servicios requieren de transacciones directas con muchas personas. • Los servicios requieren interacción humana en alto grado. • Las relaciones son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los

servicios periféricos: Las relaciones humanas son muy importantes en el ciclo del servicio del cliente porque generalmente se requiere de una interacción humana en alto grado, unas adecuadas relaciones con los clientes nunca podrán sustituir una prestación de servicios deficientes. Un servicio con calidad es la base primordial para lograr la satisfacción del cliente, las relaciones, al igual que el precio perfeccionan el servicio, aumentando o disminuyendo su impacto en el cliente; pero no lo pueden sustituir sistemáticamente y concientemente.

El impacto de un servicio se puede incrementar con una adecuada relación; pero el impacto de una buena relación se pierde ante un deficiente servicio.

• Los servicios requieren de un elevado volumen de papeleo: En los servicios, la exactitud en el papeleo, la rapidez,

la consistencia en el respeto a los tiempos y el cuidado en su manejo se convierten en factores importantes de competitividad.

• Los servicios requieren de un elevado volumen de procesos: Los servicios por lo regular requieren de un elevado

volumen de procesos en el servicio principal y en los servicios periféricos para llevar a cabo el alto número de transacciones que implica su operación.

• La variabilidad de los procesos es alta, por lo que existen muchas formas de cometer errores: Algunos de los

factores que intervienen para que la variabilidad de los procesos de los servicios sea alta son los siguientes: el que los servicios requieran de un elevado volumen de procesos, el que los servicios requieran de un alto volumen de papeleo, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de un elevado número de transacciones, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de transacciones directas con muchas personas y el que el ciclo del servicio del cliente requiera interacción humana en alto grado.

• El servicio se debe planear y crear de antemano; pero se produce hasta el momento de prestarlo: En este punto es

necesario que recordemos el ciclo del servicio de la empresa. • La alta dirección establece quienes son los clientes que utilizan o que pueden utilizar los servicios que la empresa

presta. • La alta dirección, ayudada por los especialistas, investiga o estima las necesidades actuales y futuras de los

clientes. • La alta dirección o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los servicios para cubrir dichas

necesidades, estableciendo los planes y los requerimientos de cada servicio y autorizando los recursos necesarios para hacerlo.


30

• La empresa se enfoca en llevar a cabo los planes a fin de que los servicios cumplan con los requerimientos establecidos. • Los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios, a lo largo el ciclo del servicio de cada cliente. • La alta dirección evalúa el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción del cliente: El ciclo del servicio debe

reiniciarse constantemente para iniciar una mejora en el servicio, el quinto y penúltimo paso del ciclo del servicio de la empresa, no se puede producir anticipadamente al momento de la prestación del servicio, la apropiada ejecución de los pasos del ciclo del servicio de cada cliente permitirá o dificultaría la prestación del servicio.

La empresa debe estar preparada para proporcionar los servicios en los momentos en que los clientes tengan necesidad de los mismos; pues en ese instante los clientes están dispuestos a pagar por ellos.

• El ciclo del servicio del cliente debe complementarse en el período de tiempo esperado por él: La empresa debe

prestar los servicios en los tiempos convenidos y completarlos en un período de tiempo adecuado a lo esperado por cada cliente.

• El producto de los servicios no se puede almacenar, ni transportar. • Es difícil medir objetivamente el resultado de los servicios. 2.4 TIPOS DE SERVICIO De acuerdo con Denton Keith, existen diferentes tipos de servicio: servicio inferior, superior, periféricos y de valor agregado. 2.4.1 Servicio inferior Existen muchos ejemplos de servicios de mala calidad. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado en la fila de un supermercado atrás de gente con carritos llenos, cuando nosotros sólo llevamos tres artículos y tenemos que esperar muchísimo tiempo para pagar, simplemente porque la caja rápida estaba cerrada? ¿Cuántas veces hemos tenido que esperar en la fila de un banco porque solamente hay dos cajeros atendiendo a un mar de gente?, como este ejemplo hay infinidad más de servicios malos. Las empresas donde se dan servicios de mala calidad, los directivos por lo regular piensan que su papel consiste en ganar dinero, presionando a los empleados para obtener productividad rápida y buscan llegar más allá de lo posible. Es muy común que estas empresas anuncien, promocionen, y utilicen una serie de descuentos y de trucos para llamar la atención del cliente, pero en realidad prestan muy poca atención al servicio a clientes. Los directores de empresas con servicio de mala calidad, no saben desarrollar una amplia visión, sólo ven lo que ellos y su departamento hacen, no lo que hace todo el mundo en la empresa, llevan la contabilidad, o procesan datos, o venden, pero no ven mucha relación entre ellos y los clientes. Muchos directores de empresas con servicios de mala calidad reciben formación empresarial o financiera, pero es poco lo que saben para proveer un servicio de buena calidad. Es muy común encontrar a vendedores que no conocen los artículos que venden, ya sea porque no fueron capacitados por la empresa o porque no tienen ganas de servir. También es cierto que muchas de las personas que trabajan de cara al público carecen de las capacidades básicas para desempeñar su trabajo.


31

En muchas ocasiones no conocen a fondo sus productos, incluso si saben algo sobre ellos, parecen no tener motivación o interés en servir al cliente, hasta parece que atender a los clientes les ocasiona molestia. Puede que el vendedor sea el aspecto más visible del servicio de mala calidad, pero el principal culpable es el sistema en que funcionan los empleados, podemos deducir que si estuviéramos en las mismas condiciones de trabajo la mayoría de las personas nos comportaríamos de la misma forma. A menudo los trabajadores de cara al público reciben una compensación insuficiente por sus esfuerzos, un salario mínimo y una falta de posibilidades prontas de ascenso, estos factores hacen que el trabajo resulte poco estimulante, por lo tanto el servicio que ofrecen estas persones es pésimo. Los empleados difícilmente se van a sentir orgullosos con estas condiciones laborales. La mayoría de empresas suelen dar formación de naturaleza mecánica o técnica en lugar de ir dirigida a dar satisfacción al cliente. “La dirección pasa más tiempo tratando de automatizar, eliminar y simplificar las capacidades técnicas que en desarrollar habilidades relacionadas con el servicio a los clientes”. Lo que sucede en realidad es que no se enseña a los empleados a pensar, a reaccionar, ni a tomar decisiones que sean las adecuadas en la atención al cliente. 2.4.2 Servicio superior Existe una creciente situación en que los médicos y dentistas han cambiado sus horas de consulta para ajustarse a las necesidades de sus pacientes, también hay hospitales en los que primero se tranquiliza a los pacientes antes de empezar con los tramites y el papeleo. Las organizaciones que en verdad buscan dar un mejor servicio son eficaces y comprenden a sus clientes, la gerencia eficaz comprende los elementos básicos de la gestión de sus empresas, ya que una gerencia ineficaz sólo habla de calidad, el compromiso de los altos ejecutivos con la calidad es esencial y necesita algo más que palabras, necesita acción. Los gerentes que están al frente de empresas que brindan servicios de buena calidad saben que los productos, el mantenimiento y una buena gestión interna afectan a la satisfacción del cliente más que los precios rebajados o las promociones ostentosas. Las organizaciones que dan buen servicio descubren formas sencillas y nuevas de mantener a sus directores en contacto con los clientes y con la operación cotidiana de la empresa. Los buenos proveedores de servicios hacen que sea fácil para los clientes manifestar lo que les parece bien y lo que les parece mal. Los empleados encargados del equipo de ventas saben lo difícil que es obtener clientes, ya que dicen que es más fácil conservarlos que intentar conseguir nuevos. “Los altos ejecutivos de los líderes en prestación de servicios permanecen en estrecho contacto con sus clientes. Ven sus servicios desde la perspectiva de los clientes. Esto es un hecho respecto a los directivos de American Express, Domino’s, Nordstrom, Wal-Mart, L. L. Bean, y de otras muchas empresas con éxito. Desarrollar una estrategia de servicios es fácil, porque sus directivos saben lo que pueden y lo que no pueden hacer, así como los servicios al cliente que son (desde el punto de vista del cliente) deseables e indeseables.” Los directivos no siempre comprenden su negocio o a sus clientes, y éste es el motivo por el que a menudo las empresas acaban haciendo malas inversiones en equipo, ordenadores y tecnología.


32

Los ordenadores no son la respuesta a la calidad en el servicio, a veces pueden ayudar y en ocasiones pueden perjudicar la calidad en el servicio, llama la atención que las empresas que proveen buena calidad en el servicio no necesariamente utilizan tecnología de punta, lo que utilizan es personal con vocación de servicio, porque saben que no pueden utilizar la tecnología para sustituir a las personas, saben que la tecnología debería hacer que a las personas les fuera más fácil prestar servicios y producir mercancías o artículos de calidad. Las organizaciones que ofrecen un servicio de alto nivel reconocen que el servicio no sólo debe ir dirigido hacia los clientes, sino también a los empleados que laboran dentro de la empresa, dicen que si se trata bien a los empleados, ellos pasan el favor a los clientes. Los empleados se enorgullecen de su trabajo, desde el conserje hasta el presidente de la compañía, y todos conocen la forma en que su trabajo afecta al cliente. Estas compañías están siempre al día, están concientes de actualizar a los empleados y hacen que adquieran capacidad y responsabilidad para resolver problemas. El trabajo empieza con el apoyo de la alta dirección, pero acaba con los encargados de dar la cara al público, cuando estas personas son de alta calidad son capaces de concentrar su atención en este aspecto, de hecho la propia imagen de los empleados es importante. Las compañías con alto nivel de calidad estimulan, respetan e incluso capacitan a sus empleados que dan la cara al público, porque estas organizaciones quieren que estas personas se sientan a gusto con la compañía, con ellos mismos y con los directivos, cuando se consigue esto la satisfacción del cliente viene por sí misma. 2.4.3 Servicios Periféricos Los servicios periféricos son las actividades que brinda la empresa, que son complemento o tienen relación con el servicio principal. El objetivo de los servicios periféricos es complementar el servicio. Los servicios periféricos en un hospital podrían ser el restaurante, la sala de estar, módulo de atención a clientes, lavandería o vigilancia. 2.4.4 Servicios de valor agregado El servicio de valor agregado es aquel servicio, actividad o producto libre de costo para el cliente y el cual acompaña al servicio principal y/o periféricos, teniendo como finalidad elevar el valor del servicio. Cuando los servicios de valor agregado se ofrecen a los clientes de servicios principales o periférico, su costo se incluye en el pago de estos servicios, si por el contrario el servicio se ofrece a personas que no son nuestros clientes aun, los servicios de valor agregados son gratis y sirve a la empresa para atraer posibles clientes. En un restaurante los servicios de valor agregado seria: valet parking, periódico, televisión, teléfonos, baños y sobre todo, amabilidad, cortesía, disposición a prestar un servicio. Si alguno de los servicios de valor agregado se cobra, automáticamente deja se serlo y se cataloga como servicio periférico.


33

2.5 CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS Los servicios se clasifican dentro de la economía en el sector terciario, pero dentro de esta misma clasificación los servicios se pueden dividir de diferentes maneras, entre las que encontramos tradicionalmente, los siguientes: • Públicos vs. Privados. • Mercantiles o susceptibles de venta vs. No mercantiles. • Intermedios vs. Finales. • Destinados a empresas vs. Destinados a economías domésticas. Otra de las clasificaciones, de acuerdo con su objeto, es la siguiente:

• De producción (Prestados para el proceso productivo de empresas productoras de bienes o servicios). • De distribución (venta, almacenaje, transporte, etcétera). • Sociales (educación, sanidad, policía, etcétera). • Personales.

La siguiente clasificación, es de acuerdo a las fases del desarrollo económico y son: • Personales no cuantificados (Servicio domestico). • Personales cuantificados (El comercio). • Industriales (La banca). • De consumo masivo (El ocio). • Empresariales de alta tecnología (Informática).

La clasificación de Dan R. E. Thomas, toma en cuenta las dimensiones estratégicas de interés, por lo que es posible distinguir entre los servicios, su forma de presentación se basa en equipos, que pueden ser manejados por especialistas o no y servicios basados en personas, pueden ser dados por especialistas o no o por profesionales. La clasificación de Leonard Berry y G.L. Shostack se basan en los componentes tangibles e intangibles de los servicios, en donde tratan de orientar la estrategia de marketing. Una clasificación muy elemental es la que se refiere a los servicios que recaen en las personas, es decir las que dan un beneficio a los consumidores y los que recaen sobre las cosas, dan beneficio a las posesiones de los compradores. 2.6 MODELO DEL SERVICIO Existe un modelo que contiene cuatro elementos básicos acerca del servicio y son: • El qué del servicio: es el contenido de la oferta del servicio, que servicios complementarios incluye y cual es su

diseño. • El quién del servicio: son los elementos personales, el papel que desempeñan y que se tiene que hacer para que

actúen con eficacia. • El cómo del servicio: a través de que operaciones se garantiza el servicio, que sistemas deben de implantarse para

que el servicio sea prestado como se diseñó. • El para quién del servicio: es a quien se debe dirigir el mensaje que transmita el servicio ofrecido, que clase de

comunicación debe usarse para involucrar a las personas en el mercado.


34

Lo anterior se visualiza en el cuadro siguiente, donde se ven claramente los elementos básicos del modelo de servicio.

ELEMENTOS DEL MODELO DEL CICLO DE SERVICIO

Fuente: Larrea Angulo Pedro. Calidad de servicio del marketing a la estrategia. Ed. Díaz de Santos. México: 1995.

De acuerdo con lo anterior, para que pueda llevarse a cabo se necesitan de dos estrategias, la primera es la estrategia del producto que forma parte de una estrategia de la unidad del negocio, la segunda es la estrategia de los elementos personales, a los sistemas y pertenecen a la clase funcional. El elemento de mayor importancia dentro de la jerarquía de las políticas de servicio, es el producto, lo que trata de definir los aspectos fundamentales en que se puede concretar el diseño del servicio y son: • Los atributos generales de la oferta. • Los servicios periféricos o añadidos que sean parte del contenido del servicio o producto. • Los rasgos del sistema. • Los niveles a alcanzar en la ejecución de la presentación. Todos estos aspectos son necesarios para los demás elementos del modelo del servicio, por lo que es necesario saber la misión de la empresa, las expectativas de los clientes, observar a la competencia y la viabilidad económica de lo que se ofrece. Una vez que ya se tiene el contenido del servicio, se necesitan considerar los elementos personales, es decir los sujetos que participan en el mismo, por lo tanto: • El cliente es un participante activo del servicio. • El empleado es un participe decisivo en los momentos de verdad, ya que en cualquier momento pueden existir

factores que intervengan y las cosas no resulten como se esperaba. • El empleado de trastienda, es fundamental ya que maneja los sistemas y apoya al personal de contacto. • La dirección de la empresa da la personalidad y estilo de la organización. • La estructura, es la manera en que se relacionan las personas y las funciones en la organización. • La cultura corporativa, es el modo en que se comportan, tratando de impregnar valores positivos y de servicio en

toda la organización.

QUE

COMO

PRODUCTO

SISTEMAS

QUIEN

PERSONAS

PARA QUIEN

COMUNICACION


35

2.7 EL CICLO DEL SERVICIO Para un menor estudio del servicio, el ciclo del servicio se divide en dos partes: el ciclo del servicio de la empresa y el ciclo del servicio del cliente. 2.7.1 El ciclo del servicio de la empresa Es un conjunto sistematizado de los pasos que realiza la empresa, para la creación y prestación de un servicio12.

• Determinar los clientes: La alta dirección inicia el ciclo del servicio de la empresa, determinando quienes son los clientes que manejan o pueden manejar los servicios que la empresa presta.

• Detectar las necesidades de los clientes: Los clientes son la parte más importante del ciclo del servicio de la

empresa, por ello deben de ser cuidados, tratando siempre de satisfacer sus necesidades, gustos, preferencia, para mantenerlos como clientes fieles a la empresa.

• Planear los servicios: La alta gerencia apoyada en los especialistas debe planear los servicios y requerimientos

necesarios para poder cubrir las necesidades de los clientes, para ello es necesario desarrollar los procesos capaces de producirlos, autorizando los recursos necesarios para hacerlo.

• Crear los servicios: La organización se enfoca en llevar a cabo los planes a fin de crear los servicios planeados, para

que cumplan sistemáticamente con los requerimientos determinados, en un orden de acciones que comprometen a todas las áreas de la empresa y a todos los proveedores.

• Prestar los servicios: Los vendedores deberán ofrecer al cliente el servicio de acuerdo con los procedimientos

planeados, con la finalidad de efectuar sistemáticamente los requerimientos establecidos. • Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción de los clientes: El control estadístico del proceso

permitirá evaluar el cumplimiento de los requerimientos del servicio. La empresa debe buscar ante todo la satisfacción del cliente, por ello es importante medirla dentro de una distribución que va desde la insatisfacción extrema hasta la gran satisfacción. Los datos arrojados por estas evaluaciones servirán para mejorar consistentemente los servicios y sus requerimientos.

Una empresa de servicios debe desarrollar continuamente y sistemáticamente el ciclo del servicio de la empresa para poder conservarse y mejorar así su competitividad, con una calidad cada vez superior, con un costo cada vez menor y con unos servicios de valor agregado cada vez mejores. 2.8 LA MEJORA DEL SERVICIO El uso objetivo, persistente y creativo de los datos estadísticos en la toma diaria de decisiones facilita la implementación de mejoras habituales en la empresa, tanto en los procesos como en los sistemas de prestación de servicios.

12 Valarie A. Zeithaml. Marketing de servicios. .Edit. Mc Graw-Hill. México: 2002.


36

2.8.1 Proceso de mejora del servicio • Planear. • Ejecutar. • Observar. “Vigilar los efectos producidos por el cambio efectuado, una vez probado el cambio y hechas las

correcciones se procede a implementarlo a grande escala”. • Medir. 2.8.2 Ciclo de mejora del servicio La empresa ante todo deberá buscar ofrecer calidad en el servicio que ofrece, para ello es necesario seguir un ciclo de mejora del servicio, el cual consiste en: • La alta dirección decide los proyectos de mejora del servicio e integra los grupos de trabajos que se aboquen a los

mismos. • Los equipos analizan el problema y presentan alternativas de mejora. • La alta dirección selecciona la acción a seguir y autoriza los recursos necesarios. • Los grupos de trabajo implementan la acción de mejora del servicio. • Se recaba, se evalúa de preferencia monetariamente y se presenta a la alta dirección la información del avance de

la mejora del servicio. 2.9 PROCESO PARA INNOVAR EL SERVICIO En ocasiones la organización requiere nuevos instrumentos para satisfacer a los clientes, el servicio entonces se convierte en un arma estratégica para poder atraer clientes, cuando se desea innovar un servicio se sugiere: • Seleccionar el proceso a innovar. • Estudiar el proceso actual a fin de comprenderlo de una forma general. • Averiguar lo que el proceso actual aporta al cliente externo. • Abordar el problema buscando soluciones que cuestionen los supuestos establecidos o que busquen aplicar

creativamente la nueva tecnología. • Se evalúan las soluciones de alternativas y se decide cuál implementar. A partir de este momento, la innovación puede seguir o no, si se decide seguir los pasos a realizar serán: • La alta dirección selecciona la innovación del servicio a seguir y autoriza los recursos necesarios. • El grupo implementa la innovación. • Se recaba, se evalúa monetariamente y se presenta a la alta dirección la información de los resultados de la

innovación del servicio. 2.10 MODELO DE CULTURA DE SERVICIO

• El cliente. Es el centro, todo gira a su alrededor. Es la razón de ser de la empresa y de la cultura de servicio en donde todo se orienta hacia el.

• Servicios orientados al cliente. Los servicios que se ofrecen al cliente son adaptados a sus necesidades. • Productos orientados al cliente. Los productos están diseñados pensando en las necesidades del cliente.


37

Los productos son mejorados escuchando al cliente que sabe lo que quiere. • Sistemas Orientados al cliente. Los sistemas en la organización apoyan al personal de contacto y son diseñados para

la conveniencia del cliente. • Personal de contacto orientado al cliente. Es el personal en la organización que sirve directamente al cliente y esta

en contacto por medio de servicios, productos y sistemas que se ofrecen al cliente. • Jefes orientados al cliente. Estos son determinantes para el cambio de cultura de su personal. • Dirección orientada al cliente. La dirección es donde se origina el interés, la energía, el comportamiento inicial, la

filosofía, la misión, los objetivos fundamentales y la estrategia para una nueva cultura. • Cultura de servicio. Son todos los aspectos culturales que abarca la organización.

2.10.1 Pirámide orientada al cliente En la pirámide los clientes son el punto de inicio para definir el negocio y los empleados de servicio son el primer punto de contacto. Supervisores, gerentes y directores son apoyos para que el personal de servicio haga su trabajo de satisfacer a los clientes.

PIRÁMIDE ORIENTADA AL CLIENTE

Fuente: MULLER. Cultura de calidad de servicio. Ed. Trillas. México: 1999.

Si la gerencia satisface necesidades del personal, este va a satisfacer las necesidades del cliente. Si los jefes tienen personal satisfecho, este producirá clientes satisfechos. 2.11 CULTURA DE SERVICIO Una organización que esta orientada en el servicio al cliente tiene una cultura de servicio, la cual se define, como “Una cultura en la existe aprecio por un buen servicio y donde prestar un buen servicio a los clientes internos, así como a los finales o clientes externos se considera una forma de vida natural y una de las reglas más importantes para todos”. Existe una cultura de servicio si prevalece el aprecio por el buen servicio.

Gerencia Supervisores

Personal

Servicio Cliente Interno

Cliente Externo


38

2.12 EL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE El ciclo del servicio del cliente es el conjunto de contactos y acciones que un cliente tiene con la compañía para recibir un servicio. • Inicio del ciclo del servicio del cliente: se inicia con el primer contacto que tiene el cliente con la empresa. • Acciones del cliente para recibir el servicio: Una vez que el cliente haya decidido recibir el servicio, el ciclo de

servicio continua mediante las acciones necesarias de su parte para recibir de forma placentera lo convenido y mediante los diversos contactos que tendrá con la empresa durante el desarrollo del ciclo del servicio.

• Terminación del ciclo del servicio del cliente: Termina con el último contacto que tiene el cliente con la empresa,

independientemente que haya o no recibido el servicio por el que se contactó. En el siguiente cuadro, se puede apreciar que para crear los tipos de servicio se necesita de una investigación de mercado, de una planeación y de proveedores de materia prima; y del otro lado de la línea, para prestar el servicio necesitamos información de los consumidores para satisfacer sus necesidades, en todo esto los clientes inician y terminan el ciclo.

Fuente: MULLER. Cultura de calidad de servicio. Ed. Trillas. México: 1999.


39

2.12.1 Factores determinantes en la percepción de un buen servicio Los factores determinantes para la percepción de un buen servicio consisten en las siguientes características: • Fiabilidad (hacer las cosas bien y a la primera). • Capacidad de respuesta. • Tangibilidad. • Cortesía. • Competencia. • Seguridad. • Credibilidad. • Accesibilidad. • Comunicación. • Comprensión. Las relaciones entre prestación principal y servicio han sido objeto de muchos análisis y se ha llegado a conclusiones como: • El servicio debe girar alrededor de la prestación principal. • Un servicio de calidad no debe apoyarse en un mal producto o servicio. • Los mercados en los que es difícil lanzar los productos o servicios diferenciados, esa diferenciación puede ser dada

por el servicio. • Cuando la prestación principal tiene dificultades de comprensión y percepción en el cliente, tiende a hacer

impactada por la percepción del servicio. • La calidad del servicio tiene más dificultades de control en general, que la calidad del producto o servicio. • Las empresas que más se preocupan por mejorar la calidad del servicio son las más sobresalientes en su nivel de

productividad y de calidad técnica. 2.13 CALIDAD DE SERVICIO La calidad del servicio es la “percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos de un producto o servicio”.13 La responsabilidad de la calidad del servicio recae en el productor, es decir en la persona que va a brindarlo y los clientes son los que van a juzgarlo. La calidad en el servicio abarca: • La calidad del trabajo de los productores. • La calidad de la relación con los clientes. • Las características de calidad que satisfacen las necesidades de los clientes. • La eliminación de las deficiencias que les producen a los clientes insatisfacción. • El cumplimiento de los requisitos del servicio.

13 Larrea Angulo Pedro. Calidad de servicio del marketing a la estrategia. Ed. Díaz de Santos. México: 1995.


40

2.13.1 Calidad perceptiva Actualmente en el mundo ha habido una apertura comercial, en la cual los medios de comunicación y de información han crecido y por medio de los cuales nos acercan más a lo que ofrecen las compañías y transformándose por lo tanto las costumbres sociales y culturales. Lo anterior se ha dado a través de la percepción, ya que todo esta más a nuestro alcance y por medio de todos los sentidos llegan a nosotros, por lo que la calidad debe ser algo sensorial, que sea de acuerdo con la realidad para que llegue de manera adecuada a los clientes. Cuando las ofertas se incrementaron, se comenzaron a tomar en cuenta los gustos de los clientes, para que de esta forma ellos pudieran elegir entre diferentes productos, de ahí la necesidad de las empresas por tratar de mejorar para que el cliente perciba que su producto es el mejor y que realmente lo sea entre la competencia. De acuerdo con lo anterior, se está dando un cambio con gran velocidad, ya que por medio de la comunicación se informa más sobre las ventajas de calidad en los productos. También es importante mencionar que la percepción se llega a distorsionar, ya que por medio de los sentidos ya sea la vista, oído, olfato, gusto o tacto muchas veces la gente percibe otras cosas que no son y por medio de las cuales se crea una imagen errónea de lo que realmente se ofrece, de ahí la importancia de tratar de dar un mensaje adecuado que represente los beneficios del producto o servicio brindado. Cuando la comunicación afecta la percepción real de la calidad, la satisfacción de los clientes se ve afectada y defrauda las expectativas que tenía antes de adquirir el producto, lo que va a afectar a todo el conjunto ya sea tangible o intangible. Por lo tanto, no solo se debe ser bueno sino que además se debe reflejar una imagen de calidad adecuada, desarrollándolo antes que la competencia, ya que los consumidores no van a esperar a alguien haber si evoluciona los productos que vende, sino que va se va a ir con quien mas le convenga, porque tiene la libertad de elegir lo que más se adapte a sus necesidades. De acuerdo con la sensibilidad de las personas cada sentido varía, lo que se piensa es la impresión mental y por lo tanto va a dar como resultado la percepción que se llegue a tener por medio de cada uno de los sentidos. El cliente no tiene todos los medios para medir las características de un producto o servicio y es aquí donde recurre a utilizar sus sentidos y elige en el que confié más y se acerque a sus necesidades, de ahí los clientes tendrán un mayor acercamiento con la empresa y es donde se da la ventaja competitiva. 2.14 DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO Los clientes no perciben la calidad como un concepto de una sola dimensión, es decir, los valores de los clientes acerca de la calidad se basan en la percepción de múltiples factores como: desempeño, características, confiabilidad, adaptabilidad, durabilidad, utilidad, estética y percepción de la calidad. Otras investigaciones han demostrado que los consumidores toman cinco dimensiones para valorar la calidad de los servicios y son las siguientes: • Confianza. Capacidad para desempeñar el servicio que se promete de manera segura y precisa. • Responsabilidad. Disponibilidad para ayudar a los clientes y para proveer el servicio con oportunidad. • Seguridad. El conocimiento y la cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar buena fe y confianza. • Empatía. Brindar a los clientes atención individualizada y cuidadosa. • Tangibles. La apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales escritos. Estas dimensiones se pueden aplicar a la venta al menudeo y los negocios de servicios y, de acuerdo a la lógica también pueden ser significativos para los servicios internos.


41

2.15 ÉXITO EN LA CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO Son varios los requisitos para tener éxito en la cultura de calidad de servicio enfocada al cliente, y son los que a continuación se mencionan:

• Total apoyo de la dirección, el proyecto debe ser dirigido por la dirección general, la dirección y su equipo deben elaborar la misión, la filosofía, la estrategia y la continuidad para lograr el cambio, y para lograr éxito necesita existir compromiso e involucramiento.

• Es necesario comprender que la cultura de calidad de servicio es el primer paso para lograr la calidad total en una

empresa de servicio, este es el camino de mejora continua para lograr una empresa de calidad. • Pensar que es un proyecto a largo plazo el cual va ha tener resultados a corto plazo. • Ser auténticos, esto quiere decir, no copiar los modelos de cultura de calidad de servicio de otras empresas. • Medir y mejorar de forma permanente la satisfacción de clientes, externos e internos, personal e inversionistas. • Tener cuidado con aquellas personas que se dicen ser expertas en la calidad de productos o en la calidad total, es

bueno pedir ayuda cuando sabemos anticipadamente que si han tenido experiencia. • La calidad de las personas es la calidad de la empresa, por ello es importante involucrar a todo el personal existente

en ella con el propósito de mejorar todos en conjunto. • Mejorar la calidad de vida y la satisfacción del personal en su trabajo, es bueno tratarlos como clientes internos. • Dar estímulos así como premiar las labores que están enfocadas a superar las expectativas de los clientes. • No decaer y trabajar con gran esfuerzo.

2.16 NIVELES DE CALIDAD DE SERVICIO Los niveles de calidad de servicio son cinco, que a continuación se describen: • Existen compañías que están totalmente ajenas a sus clientes, tanto que muchas de ellas van en camino hacia la

quiebra y no lo saben. • Hay compañías estables pero no piensan en dar calidad en el servicio, es decir viven en la mediocridad y no hacen

nada por mejorar. • Las empresas de servicios generalmente hacen lo mínimo por servir al cliente. • Las compañías que tienen ventaja sobre las demás, es porque son competitivas y toman como arma el servicio de

calidad. • Las compañías que son líderes en el mercado se toman en serio el papel de un mayor compromiso con sus clientes

y exceden las expectativas del cliente, logrando una cultura de servicio permanente. 2.17 LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA Las empresas que actualmente se encuentran dirigidas a la calidad del servicio, han tenido que desarrollar estrategias empresariales, que darán como resultado una ventaja competitiva que los ayudará a sobresalir entre su competencia. Por medio de las estrategias que toman se diseñan acciones encaminadas a la toma de decisiones, de acuerdo a los objetivos que pretendan alcanzar. Además de esto deben tomar en cuenta que existen otros que producen lo mismo y que por medio del servicio brindado se puede marcar la diferencia con los clientes.


42

Por lo tanto, se deben buscar elementos que ayuden a la empresa para posicionarse en un mejor nivel que sus competidores, para lo cual tienen que tomar en cuenta lo siguiente: • Encontrar un elemento único, respecto de la competencia. • Que sea sustancial y por lo tanto sea percibido como una diferencia. • Que sea capaz de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que sus competidores. • Ser duraderos a pesar de cambios en el entorno y la forma de actuar de la competencia • Que se tenga un beneficio razonable. En la siguiente figura se va a mostrar el proceso de algunos aspectos básicos que tienen la ventaja competitiva y va a comenzar cuando las personas que van a llevar a cabo un negocio tienen que definir a lo que se van a dedicar, tienen que conocer anticipadamente las necesidades del mercado, su competencia y la viabilidad económica; de esta manera se pueden diseñar las acciones por medio de las cuales se va a ganar sobre su competencia, satisfaciendo de una forma adecuada sus necesidades. Si no se tiene la visión para generar ventajas competitivas en el mercado, probablemente las compañías desaparezcan ya que no les importa la satisfacción de los clientes.

DIAGRAMA DE VENTAJA COMPETITIVA

Fuente: Larrea Angulo Pedro. Calidad de servicio del marketing a la estrategia.

Ed. Díaz de Santos. México: 1995. La base de la ventaja competitiva es la existencia de un bien o servicio distintivo, las ventajas competitivas que existentes en una empresa implican: • Identificar los factores clave del éxito en el mercado. • Identificar las fortalezas y debilidades de esos factores. • Identificar las fuerzas y debilidades de los competidores. La ventaja competitiva puede consistir en disponer de capacidades y recursos propios y de conseguir restricciones a la actuación de la competencia entre las que se encuentran la concesión de explotación de monopolios, las ayudas privilegiadas etcétera. Una clasificación tradicional que permite distinguir entre ventajas competitivas que tienen influencia en los costos y ventajas que afecten a la diferenciación.

VIABILIDAD ECONOMICA

VENTAJA COMPETITIVA

NECESIDADES DEL CLIENTE

CONDICIONES DE LOS COMPETIDORES


43

2.18 LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD POR PARTE DEL CLIENTE “Subestimamos la capacidad del cliente de comprar productos de calidad en una tienda minorista. De la misma manera desestimamos la capacidad de adquirir servicios de calidad. La percepción de la calidad de un producto por parte del cliente es diferente de la que se tiene en la fábrica”. Al cliente no le importa la calidad de muchos otros repuestos del producto que adquirió, el cliente lo que pide es: • Seguridad. • Costos bajos de la operación. • Costos bajos de la reparación. • Costos bajos del mantenimiento. • Satisfacción del producto o servicio. • Confianza. El cliente aprende de todas las experiencias, ya sean buenas o malas, el cliente no compra un producto por más que el vendedor le haga la plática o use cualquier otro pretexto para vender, lo que el cliente quiere es que un producto funcione con un bajo costo de mantenimiento y de reparaciones. El cliente de cualquier tienda de reparaciones o de venta requiere de cortesía, exactitud, confianza, eficacia, precio razonable, puntualidad, etcétera. 2.19 PROBLEMÁTICA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Las empresas de servicio comúnmente se enfrentan a los siguientes problemas: • No se tienen claros los conceptos de cultura y de la calidad en el servicio. • La calidad del servicio no se mide con estadísticas. • No se tiene la cultura de invertir en calidad. • No existen estándares de calidad de servicios ni de producto. • Los programas se basan únicamente en la calidad y no le dan importancia a los cambios culturales. El principal objetivo de adoptar la calidad total es debido a que la supervivencia de las compañías se ven afectadas, ya que al enfrentar una amenaza contra la supervivencia, una organización realiza los cambios con mayor facilidad, es por ello que se implementa la calidad total con rapidez y sin problemas. Por lo general las organizaciones siempre tienen más dificultades al tratar de obtener apoyo para la calidad total, o cualquier cambio significativo, si no enfrentan una crisis. “Los líderes con visión futurista consideran la calidad total como una oportunidad para mejorar y para conservar o mejorar sus posiciones de liderazgo en el mercado”.


44

2.20 ORIGEN DEL CONTROL INTERNO En la época de los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria, entre otros, se encuentra contabilidad de partida simple. En la edad media aparecieron libros de contabilidad, para controlar las operaciones de los negocios. En Venecia, el gran imperio comercial hizo que en 1494 Fray Luca Paccioli, escribiera un libro sobre contabilidad por partida doble. Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida doble, que es una de las principales medidas de control. Pero fue probablemente hasta fines del siglo XIX y principios del XX, cuando los hombres de negocios, se preocuparon por tomar medidas y establecer sistemas adecuados, para la protección de sus intereses. En la actualidad, el control interno de los negocios, ha tenido mayor auge, debido a la nueva tecnología, que ha permitido desarrollar de forma acelerada todos los procedimientos, con la finalidad de obtener mayor dominio en las operaciones de los negocios. El control interno nace en las etapas por las que pasa un ente económico, específicamente en el crecimiento, lo cual implica una mayor complejidad en su organización, y por tanto, en su administración. El control interno es un instrumento de eficiencia, y no un plan que proporciona un reglamento tipo policiaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes, y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de patrón empleado. Por lo tanto, el control interno se define: como el plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, de tal manera que la administración de un negocio pueda depender de estos elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a las políticas prescritas por la administración.14 En base a las definiciones anteriores nosotros definimos el Control Interno de la siguiente manera: ″El control interno es el plan de organización de todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información financiera, la complementaria administrativa y operacional, promover eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la administración″. Es un plan en donde se preverán todas las medidas administrativas dentro de la empresa para el logro de los objetivos. En los últimos tiempos, a causa de numerosos problemas que se han presentado en las organizaciones, ha resurgido un creciente interés por el control interno y se ha reconocido que constituye un elemento fundamental e indispensable dentro de las organizaciones. Ante la magnitud de operaciones que realizan las empresas la complejidad de éstas, se hace fundamental e indispensable contar con un eficiente sistema de control interno que no sólo permita el efectivo cumplimiento de metas y objetivos, sino que además, disminuya los niveles de riesgo existentes. La mayoría de los errores e irregularidades ocurren debido a la escasez o a la desatención de los controles internos. 14 Gómez Morfin Joaquín, El Control Interno en los Negocios, México, Fondo de Cultura Económica, Quinta Edición 2000.


45

2.21 ANTECEDENTES DEL CONTROL. En los últimos tiempos debido a la globalización, las empresas necesitan aplicar controles y estrategias eficientes que ayuden a su buen funcionamiento, debido a que muchas han sido afectadas por los fraudes, malversación de fondos y otras situaciones que las han llevado a situaciones críticas. Quien ha contribuido, a enriquecer estos temas ha sido el Committee Of Sponsoring Organizations Of The Treadway Commission (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway), que popularmente es conocida como la Comisión Treadway. En atención a su dirigente, James Treadway, quién antes había sido el comisionado de la Securities and Exchange Comisión (SEC), en Estados Unidos. Se formó por una iniciativa independiente del sector privado en los Estados Unidos de Norteamérica, que estudió los factores causales que podían conducir a la divulgación financiera fraudulenta, desarrollando así, las recomendaciones para las compañías públicas, privadas, auditores independientes, instituciones educativas y otros. Fue fundada y patrocinada por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA), la Asociación Americana de Contabilidad (AAA), Ejecutivos de Finanzas Internacionales (FEI), el Instituto de Auditores Internos (IIA) y el Instituto de Contadores (IMA). Con este tema del fraude, la comisión advirtió la existencia de una gran variedad de interpretaciones y conceptos relacionados con el control interno. De lo anterior, se desprende el marco propuesto para llevar a cabo un mejor control interno en las empresas, denominado modelo COSO. 2.22 IMPORTANCIA Con el transcurrir del tiempo, los problemas de control interno en las empresas, ha centrado la preocupación de la gerencia moderna, así como de los profesionales responsables, en implementar nuevas formas para mejorar y perfeccionar dichos controles, esto es muy importante en cuanto a que el control interno bajo el modelo COSO, es fundamental para que una empresa logre alcanzar a través de una evaluación de su misión y visión el logro de sus objetivos y metas trazadas, pues de lo contrario, seria imposible que se puedan definir las medidas que se deben adoptar para alcanzarlos y evaluar el grado de cumplimiento. Por lo tanto, la comprensión del control interno bajo el modelo COSO, puede ayudar a cualquier entidad pública o privada, a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia, economía e indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas. A partir de la publicación del modelo COSO (Control Interno Estructura Integrada), en septiembre de 2002, ha resurgido en forma impresionante, la atención hacia el mejoramiento del control interno y una mejor organización corporativa. Lo cual fue derivado, de la presión para un mejor manejo de los recursos en cualquier tipo de organización, esto ante los numerosos escándalos, crisis financieras, o fraudes, durante los últimos decenios. Al respecto, es importante resaltar que la responsabilidad, es uno de los factores clave para la dirección de las organizaciones. En este sentido, conviene mencionar que el eficiente modelo COSO puede proporcionar un importante factor de tranquilidad, en relación a la responsabilidad de los directivos, propietarios, accionistas y terceros interesados.


46

La importancia de tener un buen sistema de control interno, bajo el modelo COSO en las organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto, debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique modelo COSO, en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación, que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión. En términos generales y de manera introductoria, conviene apuntar que la importancia de un sistema de control basado en el modelo COSO, radica en que su principal propósito es detectar con oportunidad, cualquier desviación significativa en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos; asimismo, es importante, porque promueve la eficiencia de las operaciones, ayuda a reducir los riesgos a que pudieran estar expuestos los recursos, aporta mayor confiabilidad a la información financiera y operacional, proporcionando mayor seguridad respecto al cumplimiento efectivo de las leyes, normas y políticas aplicables. 2.23 DEFINICION Y OBJETIVOS El control interno es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una entidad, por su grupo directivo (alta dirección) y por el resto del personal, diseñado con el objeto de proporcionar seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.15 Se lleva a cabo dentro de las tres siguientes categorías: - Efectividad y eficiencia de las operaciones. - Suficiencia y confiabilidad de la información financiera. - Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Por lo tanto, entenderemos la importancia que tienen el diseñar un Sistema de Control Interno (SCI), basado en el modelo COSO, en la adaptación de la empresa al entorno, y por ello, en el incremento de su competitividad. Esta definición enfatiza ciertos conceptos fundamentales sobre el control interno a saber: El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecución de un fin, no un fin en sí mismo. Se efectúa por personas. No lo constituyen simplemente los manuales de políticas, los formatos, sino las personas en cada nivel de la organización. Proporciona seguridad razonable. No puede proporcionar seguridad total a la dirección y al consejo de administración. Facilitador en la consecución de los objetivos. Está dirigido al logro de objetivos comprendidos en uno o más grupos en la entidad. El control interno es una actividad inherente y simultánea con el desarrollo de cada función, actividad o tarea de los empleados; es decir, a la par que se realiza la labor de cada empleado o trabajador; él mismo debe aplicar los mecanismos necesarios para que el desarrollo y resultado sea eficiente y eficaz.

15 Coopers & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO), Madrid España, Ediciones Díaz de Santos S.A., 1997


47

2.24 TIPOS DE CONTROL Con base al Modelo COSO, los controles se diseñan para cumplir varias funciones: 2.24.1 Preventivos. Anticipan eventos no deseados antes de que sucedan

Son más rentables Deben quedar incorporados en los sistemas Evitan costos de corrección o reproceso

2.24.2 Detectivos Identifican los eventos en el momento en que se presentan

Son más costosos que los preventivos Miden la efectividad de los preventivos Algunos errores no pueden ser evitados en la etapa preventiva

2.24.3 Correctivos Aseguran que las acciones correctivas sean tomadas para revertir un evento no deseado

Implica que se tomen acciones y procedimientos de corrección (la recurrencia). Por medio de la documentación y los reportes se informan a la gerencia y se supervisan los asuntos hasta

que son corregidos o solucionados 2.24.4 Administrativos El control interno administrativo no está limitado al plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente. 2.24.5 Contable El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable: 1- Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o especificas de la gerencia. 2- Se registran los cambios para: mantener un control adecuado y permitir la preparación de los estados financieros. 3- Se salvaguardan los activos solo accesándolos con autorización. 4- Los activos registrados son comparados con las existencias.


48

2.25 EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO. Los sistemas de control interno, de entidades diferentes, operan con distintos niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en diversa forma en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza una calidad razonable, puede ser considerado efectivo. El control interno puede ser juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos, respectivamente, si el consejo de administración o junta directiva y la gerencia tiene una razonable seguridad de que: - Entienden el grado en que se alcancen los objetivos de las operaciones de las entidades. - Los informes financieros sean preparados en forma confiable. - Se observen las leyes y los reglamentos aplicables. Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición del mismo en un punto en el tiempo. Determinar si un sistema de control interno en particular es efectivo, es un juicio subjetivo, resultante de la evaluación de los componentes que lo integran, sí están presentes y realizándose con efectividad. Su funcionamiento correcto da la seguridad razonable, en cuanto al logro de los objetivos de uno o más de los grupos o departamentos de la empresa. De esta manera, los componentes constituyen también criterios para un control interno efectivo. A pesar de que los componentes se deben satisfacer, esto no significa que cada uno de ellos deba funcionar idénticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos. Dado que los controles pueden obedecer a una variedad de propósitos, aquellos incorporados a un componente, pueden cumplir el propósito de controles que normalmente podrían estar presentes en otro componente. Adicionalmente, los controles pueden diferir en el grado en que previenen un riesgo en particular, de manera que mediante controles complementarios, cada uno con un efecto limitado, conjuntamente pueden ser satisfactorios. 2.26 ELEMENTOS DEL CONTROL Los elementos del control interno son siete, a saber: 1. Organización. 2. Catálogo de cuentas. 3. Sistema de contabilidad. 4. Estados financieros. 5. Presupuestos y pronósticos. 6. Entrenamiento, eficiencia y moralidad del personal. 7. Supervisión. En el Diseño, el Desarrollo e implementación de un Sistema de Control Interno, será imprescindible considerar estos elementos; ya que con la implementación de éstos en las empresas productivas, la administración de las mismas logrará tranquilidad y seguridad en los procesos operativos y administrativos, así como salvaguarda de los activos propiedad de la empresa, sin dejar de obtener al mismo tiempo, información confiable y oportuna para la toma de decisiones.


49

Para una mejor comprensión de los factores que intervienen en el control interno administrativo de las entidades económicas, a continuación se presentan los elementos más relevantes que forman parte del mismo: A) ORGANIZACIÓN Los elementos de control interno administrativo en que interviene la organización están constituidos por:

Dirección: Es asumir la responsabilidad de la política general de la entidad y de las decisiones tomadas en su desarrollo.

Coordinación: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la organización a

un todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.

División de Labores: Es definir claramente la independencia de las funciones de operación, custodia y registro. El

principio básico de control interno es, este aspecto, que ninguna unidades administrativa debe tener acceso a los registros contable en que se controla su propia operación. Bajo el mismo principio, el área de contabilidad no debe tener funciones de operación o de custodia, sino concretarse al registro correcto de los datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencias de controles aplicables, así como a la presentación de los informes y análisis que requiera la administración para controlar adecuadamente las operaciones de la entidad.

El principio de división de funciones impide que aquellos de quienes depende la realización de determinada operación puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesión de los bienes involucrados en la operación. Bajo este principio, una misma transacción debe pasar por diversas manos, independientes entre sí.

Asignación de Responsabilidades: Establecer con claridad los nombramientos dentro de la organización, su

jerarquía y delegación de facultades de autorización congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transacción alguna sin la aprobación de alguien específicamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente puede entenderse como tácita.

B) PROCEDIMIENTOS La existencia de control interno administrativo no se demuestra sólo con una adecuada organización, pues es necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante procedimientos que garanticen la solidez de la organización.

Planeación y Sistematización: Es deseable encontrar en uso un instructivo general o una serie de instructivos sobre funciones de dirección y coordinación, la división de labores, el sistema de autorización y fijación de responsabilidad.

Estos instructivos usualmente asumen la forma de manuales de procedimientos y tiene por objeto asegurar el

cumplimiento, por parte del personal, con las prácticas que dan origen a las políticas de la entidad, uniformar los procedimientos, reducir errores, abreviar el período de entrenamiento del personal y eliminar o reducir el número de órdenes verbales y de decisiones apresuradas.


50

Por ejemplo, en el aspecto concreto de la contabilidad, la planeación y sistematización exigen al menos un

catálogo de cuentas con su respectivo instructivo. En óptimo, una guía contabilizadora así como el flujograma del trámite contable y un manual de procedimientos aplicables a las formas, registros e informes contables.

Un grado más elevado de planeación requiere control presupuestal e implantación de estándares de

producción, distribución y servicios.

Registros y Formas: Un buen sistema de control interno administrativo debe procurar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de activos, pasivos, productos y gastos.

Informes: Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la organización, y sobre el personal

encargado de realizarlas, el elemento más importante de control es la información interna. En este sentido, desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino su estudio cuidados por parte de personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.

Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante de control interno desde la

preparación de balances mensuales, de estados de resultados, hasta las hojas de distribución de adeudos de clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos.

Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca mediante informes periódicos, analíticos

y comparativos; informes de ventas y de costos, análisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc. Un control interno de tipo más elevado probablemente incluirá informes periódicos sobre capital de trabajo, origen y aplicación de recursos, variaciones financieras y presupuestales, etcétera.

C) PERSONAL Por sólida que sea la organización de una entidad económica, y adecuados los procedimientos implantados, el sistema integral de control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias no están continuamente en manos de personal idóneo. Los elementos que intervienen en este aspecto son los siguientes.

Reclutamiento y Selección: Habrán de identificarse las fuentes ideales para reclutar personal, sin soslayar la gran ventaja que representa el promocionar a aquellos cuyos méritos, capacidad, lealtad, eficiencia y buen desempeño los haga acreedores a un ascenso. No sustituir la experiencia probada y comprobada por la vana ilusión de la novedad.

Un elemento indispensable de control lo constituye el contar con un “Perfil de Puesto” que permita reclutar a

personal que llene dicho perfil. Dicho en otras palabras, el seleccionado debe reunir las características que requiere el puesto para el que fue contratado, no contratar persona para hacerle un puesto.

Entrenamiento: Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentren en vigor, más apto será el

personal encargado de los diversos aspectos de la entidad. El mayor grado de control interno logrado permitirá la identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.


51

Eficiencia: Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado en cada actividad.

El interés de la administración por medir y alentar la eficiencia constituye en coadyuvante del control interno. Un negocio con buen control interno adopta algún método para el estudio del tiempo y esfuerzo empleados por el personal que ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las cifras representativas de los costos.

Moralidad: Es obvio que moralidad es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control

interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser obligatorios hasta a donde lo permitan las necesidades de la entidad. El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger a la entidad contra manejos indebidos.

Retribución: Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los propósitos

de la entidad con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia que en hacer planes para desfalcar a la entidad. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por vejez y la oportunidad que se le brinde para plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen elementos importantes del control interno.

D) SUPERVISION Como ha quedado dicho, no es únicamente necesario el diseño de una buena organización, sino también la vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta. Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de registros, formas informes, permite la supervisión casi automática de los diversos aspectos de control interno. Cuando no es posible sostener un grupo de auditoría interna, un buen plan de organización asignará a algunos funcionarios las atribuciones más importantes de la auditoría interna para que efectúen reconocimientos periódicos del sistema integral de control interno de la entidad. 2.26.1 Subelementos del control interno Estos son los objetivos y planes perfectamente definidos. Son los puntos terminales de la misión, definen las metas específicas que se pretenden lograr para alcanzarla. Son el segundo paso en la determinación del rumbo o dirección para la empresa, y un paso particularmente importante, ya que no es sino hasta que los deseos se convierten en metas y compromisos específicos que la misión deja de ser una mera buena intención para convertirse en acciones concretas. Además, sólo cuando la Misión se traduce en elementos concretos y medibles, es posible (1) la asignación de los recursos, (2) la asignación de prioridades, y (3) la asignación de responsabilidades. La experiencia demuestra que aquellos administradores que establecen objetivos, tanto para ellos como para sus negocios, tienen una mayor probabilidad de tener éxito que aquellos que no lo hacen.


52

La administración por objetivos es más fácil y segura ya que evita que la empresa camine sin dirección, concentrando la atención de todos los empleados en hacer que las cosas ocurran. Características de los objetivos 1. Poder medirse. Al escribir tus objetivos debes establecer una forma de medirlos; de otra manera, cuando quieras evaluar si se

cumplieron o no, no tendrás contra qué comparar el resultado obtenido. Es recomendable utilizar cifras como: pesos, unidades, porcentajes, o cualquier elemento cuantitativo al redactarlos.

2. Se establecen para un tiempo determinado y de acuerdo con la Misión del negocio. Todo objetivo debe tener un plazo: mensual, semestral, anual, etc. No es lo mismo lograr un aumento en ventas

del 20% al final del año, que lograr ese mismo 20% al cabo de 5 años. Además, todos y cada uno de los objetivos deben estar referidos a la misión y lograr que ésta se cumpla.

3. Deben ser susceptibles de realizarse. Los objetivos no son aquellos "sueños dorados" que quisieras realizar. Al fijar un objetivo debes ser realista: un

objetivo demasiado ambicioso o difícil de lograr sólo generará frustración y descontento dentro de la empresa; por otro lado, un objetivo demasiado fácil de lograr no significará un reto para ti y para tus empleados.

4. Proporciona dirección o líneas de acción al negocio. De esa manera, los empleados contarán con metas para hoy, metas para el futuro cercano y metas para el futuro

lejano. Los objetivos deben diseñarse para diferentes plazos. Hay objetivos de largo plazo, de mediano plazo y de corto plazo.

Los objetivos de largo plazo se establecen, por lo general, para cumplirse en 5 años o más. Es necesario redactar los objetivos de tal forma que exista lógica o congruencia entre lo que queremos lograr y el tiempo que se requiere para ello. Los objetivos en las funciones básicas del negocio. Las empresas que cuentan con un sistema de planeación permanente han llegado a la conclusión de que existen ciertas funciones dentro de su negocio en las cuales es necesario establecer cuando menos un objetivo. En general, se trata de funciones generales a todo el negocio y, por lo tanto, al fijar un objetivo para cada una de ellas, el empresario tiene la seguridad de estar incluyendo todos los elementos importantes de la organización dentro de su planeación. Esta información resulta muy útil pues te proporciona un punto de partida para iniciar tu propia planeación.


53

2.27 COMPONENTES El control interno basado en el modelo COSO, consta de cinco componentes interrelacionados, que se derivan de la forma de como la administración maneja el ente, y están integrados a los procesos administrativos. Estos son: - Ambiente o Entorno de control. - Evaluación de riesgos. - Actividades de control. - Información y comunicación, y - Supervisión. El modelo COSO difiere por ente, tamaño y por sus culturas y filosofías de administración. Así, mientras todas las entidades necesitan de cada uno de los componentes para mantener el control sobre sus actividades, el sistema de control interno de una entidad generalmente se percibirá muy diferente al de otra. El control interno, es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras son regidas por éste. La función del control interno, es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa. En la siguiente figura, se ve como el ambiente de control, es aquel en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades, sirve de base a los otros componentes, dentro de este entorno, se evalúan los riesgos y se establecen las actividades que ayudaran a hacer frente a los riesgos, mientras la información se capta y se comunica por toda la organización, supervisando todo este proceso y modificándolo según las circunstancias.

MODELO DE CONTROL COSO

Fuente:Coopers & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO), Madrid España, Ediciones Díaz de Santos S.A., 1997


54

2.28 AMBIENTE DE CONTROL Este componente marca las pautas de comportamiento en una organización, y tiene una influencia directa en el nivel de concientización del personal, respecto al control. Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina y estructura. Por lo tanto, si se entiende el sentido de existencia de la compañía, hay mayores posibilidades de que la misión de la organización funcione como instrumento de orientación para todo el personal, ya que proporciona sentido y propósito, definiendo la función social y metas externas de la empresa, teniéndose un impacto sobre la conducta, permitiendo se configure su comportamiento actual contemplando un estado futuro deseado. Entre otros factores que constituyen el entorno de control, se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar, la manera en que distribuye la autoridad y las responsabilidades, organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación que proporciona el consejo de administración.

• Los principales factores del ambiente de control son: · La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia. · La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento. · La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la

organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos. · Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal. . El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas,

objetivos e indicadores de rendimiento. 2.28.1 Normas de ambiente de control

• Integridad y valores éticos

La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal. Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral y, por lo tanto, van más allá del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas. El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentación y su caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Dirección Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuirá a construir o destruir diariamente este requisito de control interno.


55

• Competencia profesional

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados. Tanto directivos como empleados deben: - Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades. - Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno. La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades. Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica. El Sistema de Control Interno operará más eficazmente en la medida que exista personal competente que comprenda los principios del mismo.

• Atmosfera de confianza mutua

Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el flujo de información entre la gente y su desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la organización. Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de información que la gente necesita para tomar decisiones y entrar en acción. Respalda, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organización. La confianza está basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra persona o grupo. La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la organización. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento de más de una persona. El compartir tal información fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad de una única persona.

• Filosofía y estilo de la dirección

La Dirección Superior debe transmitir a todos los niveles de la organización, de manera explícita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores éticos. La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol está relacionado con los demás. La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeños y resultados.


56

La actitud de interés de la Dirección, por un control interno efectivo, debe penetrar la organización. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas. Este ejemplo de la Dirección hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia éste. De esta forma los empleados se desempeñarán en un ambiente que les facilite tanto la comprensión y respeto por el control interno, como la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.

• Misión, objetivos y políticas

La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes entre sí, debiendo estar explicitados en documentos oficiales. Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendición de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las acciones organizacionales en la persecución de aquéllos. Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizará en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En esta condición el control interno carecería de sus más importantes fundamentos y tan sólo se limitaría a la verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales. La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgánicas o Estatutos. Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos periódicamente en los planes de acción y presupuestos. Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos? ¿Qué valoramos? ¿Qué restricciones les imponemos? La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las políticas, en general, también tienen permanencia, aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.

• Organigrama

Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qué atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un Organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas. Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeño.


57

• Asignación de autoridad y responsabilidad

Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organización, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de estos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su autoridad. Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes están más cerca de la operación. Un aspecto crítico de esta corriente es el límite de la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos. Toda delegación conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas. También requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organización. Es esencial que cada integrante de la organización conozca cómo su acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales. Para que sea eficaz un aumento en la delegación de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y los resultados por parte de la Dirección.

• Políticas y prácticas en personal

La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia. Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos enunciados en la política. El personal es el activo más valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y técnicamente. La Dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

- Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las incorporaciones.

- Inducción: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metódicamente familiarizados con las costumbres y procedimientos del organismo.

- Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto desempeño de sus responsabilidades.

- Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad organizacional que signifique el reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores.

- Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del camino trazado.


58

• Comité de control

En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario del máximo nivel y el auditor interno titular. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento continuo del mismo. La Sindicatura General de la Nación dictará las Normas particulares de instalación y funcionamiento del Comité de Control. La existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control. Para su efectivo desempeño debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la Dirección del organismo mediante su guía y supervisión. En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y comités de auditorías con suficiente grado de independencia y calificación profesional. El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización. 2.29 EVALUACION DE RIESGOS El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad. La evaluación de riesgos se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno exterior de la organización como en el interior de la misma. Así mismo, la identificación y análisis de riesgos es relevante para el logro de los objetivos, y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.


59

A pesar de su diversidad, los objetivos pueden agruparse en tres grandes categorías: Objetivos de cumplimiento. Están dirigidos a la adherencia de leyes y reglamentos, así como también a las políticas emitidas por la administración. Dependen de factores externos (tales como la reglamentación en materia de medio ambiente), y tienden a ser parecidos en todas las entidades, en algunos casos, en todo un sector, en otros. Objetivos de operación. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de las operaciones de la organización, incluyendo los objetivos de rendimiento, rentabilidad y la salvaguarda de los recursos contra posibles pérdidas. Estos objetivos van en función de la elección de la dirección respecto a estructuras y rendimiento. Objetivos de información financiera. Se refieren a la obtención de información financiera confiable, y a la prevención de la falsificación de la información financiera publicada. En ocasiones, la distinción entre estos tipos de objetivos es demasiado sutil, debido a que unos se traslapan o apoyan a otros. El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto a los siguientes eventos: 1) Los controles internos efectivos, proporcionan una garantía razonable de que los objetivos de información

financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a que están dentro del alcance de la administración. 2) En relación con los objetivos de operación, la situación difiere de la anterior, debido a que existen eventos fuera de

control del ente. Sin embargo, el propósito de los controles en esta categoría, está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de éxito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementan las acciones indispensables para corregir desviaciones.

Una vez identificados los objetivos, el análisis de los riesgos incluirá:

· Una estimación de su importancia / trascendencia. · Una evaluación de la probabilidad / frecuencia. · Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:

· Cambios en el entorno. · Redefinición de la política institucional. · Reorganizaciones o reestructuraciones internas. · Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes. · Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías. · Aceleración del crecimiento. · Nuevos productos, actividades o funciones.


60

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones. 2.29.1 Normas de evaluación de riesgo

• Identificación del riesgo

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecución de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo. La identificación del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores. Su desarrollo debe comprender la realización de un "mapeo" del riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves del organismo, la identificación de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que afrontar. Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:

• Un proceso que es crítico para su sobrevivencia; • Una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones importantes de servicios a la

ciudadanía; • Un área que está sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas de

severas puniciones por incumplimiento; • Un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa, investigaciones tecnológicas de

avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no están formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideración. El análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito. Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. Fuentes de Riesgo Externas:

· Desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia organizacional · Cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario · Modificaciones en la legislación y normas regulatorias que conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y

procedimientos · Alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del organismo, sus fuentes de

financiamiento y su posibilidad de expansión.


61

Fuentes de Riesgo Internas:

· La estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes típicos tanto en un modelo

centralizado como en uno descentralizado; · La calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y motivación; · La propia naturaleza de las actividades del organismo.

Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves identificadas en el análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico realizado son los de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de control.

• Estimación del riesgo

Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como también se debe cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar. Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo:

• Una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia. • Una valoración de la pérdida que podría resultar.

En general, aquellos riesgos cuya concreción esté estimada como de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atención. Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido común. Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como máximo se prestan a calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeño". Pero no debe cederse a la difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como "no medibles". En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria. Esto se puede expresar matemáticamente en la llamada Ecuación de la Exposición: PE = F x V En donde: PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en pesos y en forma anual. F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el año. V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.

• Determinación de los objetivos de control

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección Superior y las Gerencias deben determinar los objetivos específicos de control y, con relación a ellos, establecer los procedimientos de control más convenientes. Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y económica posible.


62

Se deberán establecer los objetivos específicos de control del organismo, que estarán adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales. En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o salvaguardas que se estimen más efectivas al menor costo, para minimizar la exposición.

• Detección del cambio

Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas. Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera. A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestión de cambio. Requiere un sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo debe reaccionar. Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada. A título de ejemplo se señalan algunas condiciones que deben merecer particular atención:

· Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos, programas de ajuste, tecnología cambios de autoridades, etc.

· Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rápido está sujeto a muchas tensiones

internas y a presiones externas. · Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción de nuevos bienes o servicios

generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado. · Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente

practicadas, alteraciones en la separación de funciones y en el nivel de supervisión. · Creación del sistema de información o su reorganización: puede llegar a generar un período de exceso o

defecto en la información producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas. El proceso de gestión de cambio es crítico para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia.


63

2.30 ACTIVIDADES DE CONTROL Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

· Las operaciones · La confiabilidad de la información financiera · El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente. A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

· Preventivo / Correctivos · Manuales / Automatizados o informáticos · Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

· Análisis efectuados por la dirección. · Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades. · Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente:

aprobaciones, revisiones, cotejos, re cálculos, análisis de consistencia, pre numeraciones. · Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos. · Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros. · Segregación de funciones. · Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.


64

2.30.1 Normas de actividades de control

• Separación de tareas y responsabilidades

Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes. El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la estructura organizacional. Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u operación queden concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean detectados.

• Coordinación entre áreas

Cada área o sub-área del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes áreas o sub-áreas. En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que lo integran, requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo. La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la del organismo como un todo. Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicancias y repercusiones de sus acciones con relación al organismo global. Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales. Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las sub-optimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser crítico en la asignación de prioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes áreas.

• Documentación

La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente documentados, y la documentación debe estar disponible para su verificación. Todo organismo debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos. La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulación de políticas, y básicamente en el respectivo manual. Incluirá datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control. La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificación por parte de directivos o fiscalizadores.

• Niveles definidos de autorización

Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que actúen dentro del ámbito de sus competencias. La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se llevan adelante actos y transacciones que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.


65

La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a las personas o sectores autorizados. Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de competencias establecido por la normativa.

• Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos

Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados. Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo más inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la transacción o hecho, desde su inicio hasta su conclusión. Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y estados financieros confiables e inteligibles, facilitando a directivos y gerentes la adopción de decisiones.

• Acceso restringido a los recursos, activos y registros

El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes están obligadas a rendir cuenta de su custodia y utilización. Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso, etc. Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se cotejarán las existencia físicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación, depende del nivel de vulnerabilidad del activo. Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y dinero, por lo que en la determinación nivel de seguridad pretendido deberán ponderarse los riesgos emergentes entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destrucción, contra los costos del control a incurrir.

• Rotación del personal en las tareas claves

Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor probabilidad de comisión de irregularidades. Los empleados a cargo de dichas tareas deben, periódicamente, abocarse a otras funciones. Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez ética y moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a realizar actos reñidos con el código de conducta del organismo. En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del "hombre imprescindible".

• Control del sistema de información

El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones. La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de información. Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como los informes de desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios.


66

El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas. El Sistema de Información debe ser flexible susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Dirección en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros. Las actividades de control de los sistemas aplicación están diseñadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicación e incluyen los procedimientos manuales asociados.

• Control de la tecnología de información

Los recursos de la tecnología de informar deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que el organismo necesita para el logro de su misión. La información que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso de recursos de tecnología de información. Estos abarcan datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada, instalaciones y personal. La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnología información agrupados naturalmente a fin de proporcionar la información necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información, es preciso actividades de control apropiadas, así como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas. La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnología de información. Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo el sistema de información incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadoras y redes- hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operación continua y correcta del sistema de información.

• Indicadores de desempeño

Todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación. La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de acción y el mejoramiento del rendimiento. La dirección de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control. Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de medición del desempeño, contribuirá al sustento de las decisiones. Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situación que se examina.


67

Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y demás elementos diferenciales que lo distingan. El sistema puede estar constituido por una combinación de indicadores cuantitativos, tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfacción de los usuarios. Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su aplicación objetiva y razonable. Por ejemplo: una medición indirecta del grado de satisfacción del usuario puede obtenerse por el número de reclamos. 2.31 INFORMACION Y COMUNICACIÓN Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos. La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera deben comunicar la información relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal. La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales.


68

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

CUADRO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN, MODELO COSO.

2.31.1 Normas de información y comunicación

• Información y responsabilidad

La información debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en información y comunicados en tiempo y forma adecuados. Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de información relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la legislación y reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe estar en conocimiento constante de la situación de sus procesos internos. Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopción de las decisiones se fundamente en información relevante, confiable y oportuna. La información es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para apreciar su significación. La supervisión del desempeño del organismo y sus partes componentes, opera mediante procesos de información y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e informales. La cultura, el tamaño y la estructura organizacional influyen significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.

• SUFICIENTE,

• OPORTUNA,

• CONFIABLE Y

• DE FÁCIL ACCESO

• QUE ABARQUE TODOS LOS TRAMOS DE CONTROL,

• GENERALIZADA, NO CENTRALIZADA (ASCENDENTE, DESCENDENTE Y TRANSVERSAL)

• OPORTUNA,

• CONFIABLE,

• ENTENDIBLE Y

CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN


69

• Contenido y flujo de la información

La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeño del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados. El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente, horizontal y transversal. Es fundamental para la conducción y control del organismo disponer de la información satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para los responsables del organismo. Pero, además, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a las decisiones. De nada serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento oportuno, antecedentes irrelevantes. Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen (un Director General necesita informes condensados mientras que un Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeños, deben estar comparados con objetivos y metas prefijadas.

• Calidad de la información

La información disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad. Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la información que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de la misma. Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.

• El sistema de información El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la Estrategia y al Programa de Operaciones del organismo. Deberá servir para:

a) Tomar de decisiones a todos los niveles; b) Evaluar el desempeño del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades,

operaciones, etc. c) Rendir cuenta de la gestión.

La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la información financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones internos. Aquí lo aplicamos en un sentido más amplio por alcanzar también al tratamiento de acontecimientos y hechos externos al organismo.


70

Nos referimos a la captación y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo:

· Cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo. · Conocer la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona, · Sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.

Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la Estrategia, Misión, Política y Objetivos del organismo. En igual forma, sustentará la formulación y supervisión del Programa de Operaciones Anual, con información sobre los aspectos operacionales específicos y su comparación con las metas prefijadas. Toda esta información, en definitiva, pasará a constituir el antecedente para la rendición de cuenta de la gestión. El organismo necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas categorías de objetivos. La información se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a través de sistemas de información, que pueden ser computarizados, manuales o combinados.

• Flexibilidad al cambio

El sistema de información debe ser revisado y, de corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su estrategia, misión, política, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia. Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse. Por otra parte, es necesario una atención especial para evitar que la información que dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pasó a serlo. Además, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situación que se genera cuando se adiciona la información ahora necesaria sin eliminar la que perdió importancia.

• Compromiso de la autoridad superior

El interés y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz. Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensión del importante rol que desempeñan los sistemas de información para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida hacia los mismos. Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atención a la importancia que se otorga a los sistemas de información. El ejemplo típico, en esta cuestión como en otras en las que debe explicitarse la decisión de la autoridad relacionada con una inversión, es su incorporación en el presupuesto con los debidos sustentos.


71

• Comunicación, valores organizacionales y estrategias

El proceso de comunicación del organismo, debe apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su gestión. Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicación abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante, confiable y oportuna. El proceso de comunicación es utilizado para transmitir los valores éticos y la comunicación de la misión, políticas y objetivos. Si todos los miembros del organismo están imbuidos de los valores éticos que deben respetar, de la misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las políticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente, económico, encuadrado en la legalidad y la ética, se acrecienta notoriamente.

• Canales de comunicación

Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas. El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como ser: La comunicación con los receptores de los bienes y servicios producidos por el organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinión con relación al organismo. La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras. 2.32 SUPERVISION Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.


72

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoria interna

(incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la dirección), y los auditores externos. c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una

disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o

a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos. e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

· El alcance de la evaluación · Las actividades de supervisión continuadas existentes. · La tarea de los auditores internos y externos. · Áreas o asuntos de mayor riesgo. · Programa de evaluaciones. · Evaluadores, metodología y herramientas de control. · Presentación de conclusiones y documentación de soporte · Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores. 2.32.1 Normas de supervisión

• Evaluación del sistema de control interno

La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, periódicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados a aquél ante quien es responsable.


73

La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier funcionario al que se la ha confiado la conducción de un segmento de la organización, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control Interno. Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento.

• Eficacia del sistema de control interno

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:

• La información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economía y eficiencia;

• La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros; • El cumplimiento de la legislación y normativa vigente, incluyendo las políticas y los procedimientos emanados

del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de Control Interno. Obsérvese que al mismo se lo juzga en las tres materias del control:

· Las Operaciones. · La información financiera. · El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.

2.33 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO Las principales técnicas y más comúnmente utilizadas para la evaluación del control interno son las de: Memorándums de procedimientos Fluxogramas Cuestionarios de Control Interno Técnicas estadísticas A éstas deben agregarse las herramientas de gestión, entre las principales tenemos: diagrama de Ishikawa (denominada también “Espina de Pescado”), diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, histograma y Fluxogramas ( estás últimas tres contenidas ya en las antes mencionadas), estratificación, y la Matriz de Control Interno entre otras.


74

2.34 SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos16. Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno. 2.34.1 Pasos para llevar a cabo un sistema de control interno:

1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas, además de la formulación de los clientes operativos que sean necesarios.

2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos. 3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes. 4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad. 5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos. 6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de evaluación. 7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno. 8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las opiniones que tienen sus

usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada. 9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control. 10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión. 11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal. 12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

16 www.auditoria.uady.mx/arts/evaluacion%20cinterno.pdf, 16:00, 27 octubre 2008.


75

2.34.2 Procedimientos para mantener un buen control interno: 1. Delimitación de responsabilidades. 2. Delimitación de autorizaciones generales y específicas. 3. Segregación de funciones de carácter incompatible. 4. Prácticas sanas en el desarrollo del ejercicio. 5. División del procesamiento de cada transacción. 6. Selección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de moralidad. 7. Rotación de deberes. 8. Instrucciones por escrito. 9. Cuentas de control. 10. Gráficas de control. 11. Registro adecuado de toda la información. 12. Conservación de documentos. 13. Uso de indicadores. 14. Prácticas de autocontrol. 15. Definición de metas y objetivos claros. 16. Hacer que el personal sepa por qué hace las cosas. Existen muchos más y variados procedimientos de control interno que se le pueden aplicar a cada tipo de empresa, ya que cada una implementa los que mejor se acomoden a la actividad que desarrolla y le brinden un mayor beneficio. Al terminar la implementación del sistema de control interno debe realizarse un análisis con una retroalimentación continua para encontrar posibles fallas y controlarlas lo más rápido posible y así evitar problemas de mayor magnitud.

CAPITULO III

“ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE GARANTIA EN SERVIPLUS”


76

CAPITULO III.

ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE GARANTIA EN MABE SERVIPLUS

3.1 Análisis de la Situación Actual de Mabe Serviplus En este capítulo hablaremos de la situación en la que se encuentra Serviplus hoy en día, sus condiciones físicas, la comunicación entre áreas así como la organización con la que desempeñan sus labores, esto nos permitirá tener una idea más amplia y certera de cómo lleva la operación actualmente Serviplus y sobretodo identificar y para la obtención de dicha información usaremos como herramientas Métodos de Investigación como lo es la observación, cuestionarios y entrevistas que serán aplicados al personal que interviene en el proceso, con la finalidad de localizar dentro de cada área aquellos problemas que representan una gran amenaza para el eficiente desarrollo de la empresa y con base en estos proponer estrategias que ayuden a eliminar las deficiencias percibidas. 3.2 Aplicación de los Métodos de Investigación Para llevar a cabo el presente Análisis de la Situación Actual en la que se encuentra Mabe Serviplus, procedimos a la aplicación de diferentes métodos de investigación, con la finalidad de conocer el desempeño de cada una de las áreas que intervienen en el proceso de atención a clientes, así como de identificar los problemas que afectan en específico a cada una y que como resultado afectan la Calidad del servicio que brinda la empresa. Para esto se realizo el diseño de diversas herramientas utilizadas como Métodos de Investigación, empezando con una Guía de Observación enfocada a las cuatro áreas que intervienen en el proceso de servicio al cliente Call Center, Especialistas de Servicio, Jefes de Servicio y Abastecimientos, también se estructuro una entrevista la cual está dirigida solo a los Directivos de la empresa, continuando con la aplicación de diferentes cuestionarios diseñados y enfocados específicamente para cada una de áreas antes mencionadas. A continuación se presenta una tabla gráfica donde puede observarse la forma en que se realizo la aplicación de dichos Métodos de Investigación:

Método de Investigación Directivos Call Center Especialistas

de Servicio Jefes de Servicio Abastecimientos

Observación

Entrevista

Cuestionarios


77

3.2.1 Aplicación de la Guía de Observación Con la finalidad de tener conocimiento de cómo se encuentra operando actualmente la empresa Serviplus e identificar los problemas que existen en ella desde nuestro muy particular punto de vista, se aplico una Guía de Observación como primer Método de Investigación, la cual esta conformada por cinco bloques y diseñada especialmente para obtener información que nos indique si se emplea o no el Control Interno en la empresa, a continuación se presenta la guía de observación utilizada y posteriormente los resultados obtenidos.

GUIA DE OBSERVACION AMBIENTE DE CONTROL INSTRUCCIONES: Marca con una X la opción que sea de tu preferencia: 1. El conocimiento de la misión y visión es: a) Bueno b) Regular c) Malo 2. El nivel de competencia entre áreas se considera: a) Bueno b) Regular c) Malo 3. El conocimiento de la estructura organizacional es: a) Bueno b) Regular c) Malo 4. La comunicación de responsabilidades entre áreas

y personas es: a) Buena b) Regular c) Malo

5. El nivel de liderazgo dentro de las áreas es: a) Bueno b) Regular c) Malo EVALUACION DE RIESGOS 1. El conocimiento de los objetivos por área se considera: a) Aceptable b) Deficiente c) Pésimo 2. La relación que existe entre los objetivos personales y de la

empresa se considera: a) Buena b) Regular c) Mala

3. El nivel de Tecnología con el que opera Serviplus es: a) Excelente b) Bueno c) Regular d)Malo 4 La Capacidad de ajuste a los cambio en la Organización es: a) Buena b) Regular c) Mala ACTIVIDADES DE CONTROL 1. El cumplimiento de políticas establecidas es: a) Bueno b) Regular c) Malo 2. La existencia y manejo de Procedimientos dentro de la Empresa

es: a) Bueno b) Regular c) Malo

3. La asignación de Responsabilidades para el personal la considera:

a) Bueno b) Regular c) Malo

4. La existencia de Manuales dentro de la organización es: a) Buena b) Regular c) Mala 5. La seguridad de la Información empresarial es: a) Excelente b) Bueno c) Regular d)Malo INFORMACION Y COMUNICACION 1. La Comunicación entre el personal del área y los Directivos es: a) Bueno b) Regular c) Malo 2. El manejo de Información importante entre las diferentes

áreas es: a) Excelente b) Bueno c) Regular d)Malo

3. Los medios para comunicar la Información relevante los consideras:

a) Excelentes

b) Eficientes

c) Inadecuados

4. El flujo de la Información dentro de las áreas de la empresa es: a) Bueno b) Regular c) Malo SUPERVISION 1. El monitorio que se realizan en las actividades diarias lo

considera: a) Bueno b) Regular c) Malo

2. El funcionamiento del área de Auditoría es: a) Correcto b) Aceptable c) Deficiente


78

INTERPRETACION DE RESULTADOS DE LA GUIA DE OBSERVACION Con base en la aplicación de la Guía de Observación, a continuación se muestran en los mismos diversos bloques con los que se estructura dicha guía, los resultados obtenidos:

En lo que se refiere al Ambiente de Control se observo lo siguiente: La empresa carece del conocimiento correcto de la estructura organizacional así como de la misión, visión y valores, esto nos indica que en lo que respecta a la toma de decisiones, pueden no estar correctamente direccionadas al objetivo de la empresa. Otro aspecto importante y que no se encuentra bien enfocado es la asignación de responsabilidades para cada área, debido a que no existe una directriz ni definición exacta de las actividades que dependen de cada área. El nivel de Liderazgo que maneja Serviplus es bueno en general, sen dejar de mencionar que en ocasiones la delegación de autoridad es muy común por el tipo de operación que se realiza.

Respecto a la Evaluación de Riesgos se observo lo siguiente: El desconocimiento de los objetivos se presenta principalmente en el área administrativa mientras que en el área de Servicio y Call Center existe un bajo nivel de conocimiento de estos, principalmente porque el personal solo discierne dichos objetivos pero no están totalmente conscientes de estos, en tanto que la asociación de los objetivos personales con los laborales es buena en la mayoría del personal. Estamos conscientes que en una empresa de servicio al cliente como Serviplus, la tecnología que utilizan para el funcionamiento del negocio es clave en el crecimiento del mismo, por tal motivo el considerar dicho aspecto es relevante en este análisis, observamos que el nivel de tecnología utilizado en la empresa es muy bueno, pero sin llegar a excelente ya que en la operación diaria existen problemas con el sistema que suelen para por completo el servicio. La capacidad que posee la empresa para adaptarse a los cambios tanto internos como externos es aceptable debido a que el tiempo que tarda el personal para asimilarlos es considerable.

Conforme a las Actividades de Control que se aplican se cuenta con la siguiente referencia: Las políticas son normas que ayudan al correcto funcionamiento del proceso, motivo por el cuál su aplicación en las áreas es aceptable, pero detectamos que en ocasiones suelen ser ignoradas por disposiciones del personal Directivo y de altos mandos, lo cuál rompe completamente con el modelo de Control Interno, al igual consideramos que debe de analizarse y establecerse aquellas situaciones de emergencia que indudablemente necesiten romper las reglas. La existencia de manuales y procedimientos en la organización es completamente nulo, ya que las áreas cuentan con información impresa y archivada en sus equipos de cómputo que les ayudan a desempeñar sus funciones, pero esto no es suficiente para el correcto funcionamiento del área donde se encuentren ya que no todos poseen la misma información, de este modo determinamos que la creación de manuales y el establecimiento de procedimiento para cada área es una opción, por de más valiosa; de igual manera, en lo que respecta a la seguridad de la información se observo que Serviplus cuenta con un buen sistema para asegurar la confidencialidad de datos empresariales, pero no hay que dejar de mencionar que hay personas que burlan dicho sistema.


79

Tocante a la Información y Comunicación que se tiene entre las áreas que conforman Serviplus se

observo que: El nivel de comunicación de ideas, opiniones, propuestas, entre otros aspectos, que existe actualmente entre el personal operativo y los directivos de la empresa es bueno, el personal sabe que tiene la libertad de expresar sus puntos de vista que ayuden a mejorar el negocio y que siempre serán escuchados por sus jefes y compañeros de área para determinar si es viable y aplicable. Respecto a la forma en que se comunica la información importante de la empresa, es mediante un archivo enviado por correo interno al igual se hace uso de formatos específicos que ayudan a agilizar la circulación de estos datos, cabe señalar que solo en ciertas áreas aplican dichos formatos, el hecho de implementar nuevos formatos y mejorar los existentes pueden ayudar a mejorar la comunicación. En lo que respecta al flujo de la información existente hoy en día en Serviplus, logramos observar que dependiendo del tipo de información que se trate puede ser direccionada tanto al personal operativo como a los directivos o en algún caso de confidencialidad solo a quien le concierne, en este aspecto el flujo no tiene restricciones, claro solo en casos especiales.

Por último respecto a la Supervisión que maneja serviplus logramos observa lo siguiente: Específicamente en el área de Call Center existe un área que se encarga de monitorear las llamadas que realiza este personal, de este modo se logra detectar los problemas y las áreas de oportunidad que se presentan, cabe señalar que es la única área que cuenta con este sistema de control, consideramos que el implementar un área para el monitoreo en general del proceso mejoraría sin duda la calidad, ya que la retroalimentación sería para todas las áreas que intervienen en el servicio que se ofrece al cliente, de la misma manera no existe una área en especifico que audite el servicio que se esta brindando por tal razón decimos que la Supervisión dentro de un Sistema de Control Interno en Serviplus es completamente deficiente, se tiene que trabajar en ello.


80

3.2.2. Aplicación de Entrevista a Directivos. La entrevista consiste básicamente en cuestionar cara a cara al personal Directivo de Serviplus, basándonos en una guía diseñada especialmente para obtener información general de la empresa, permitiendo al entrevistado explayarse en sus respuestas, dando oportunidad al entrevistador de obtener mayor información, debido a que con las preguntas abiertas se obtienen datos cualitativos. Este instrumento, se aplicó a los Directivos (Gerentes de cada Área) con la finalidad de conocer sus comentarios al respecto y percibir sus actitudes, a continuación se muestra el formato de la entrevista empleada así como los resultados obtenidos después de realizar un previo análisis.

GUIA DE ENTREVISTA La presente encuesta tiene como objetivo obtener datos confiables sobre el Control Interno actual de Serviplus, las respuestas son confidenciales y la veracidad de los datos depende para la realización del trabajo, el cuál será para obtener el Título en la Licenciatura de Relaciones Comerciales en E.S.C.A Santo Tomas. INSTRUCCIONES: Marca con una X la opción que sea de tu preferencia:

AREA: GERENCIAS 1. ¿Cómo considera la relación que existe entre usted y su personal?

2. ¿Cómo considera el desempeño de sus empleados?

3. ¿Está satisfecha (o) con los resultados que obtiene de las funciones que realizan los empleados?

4. Existen programas de incentivos al personal?

5. ¿De qué tipo?

6. ¿Cuáles son?

7. ¿Cuál es la problemática que considera dentro de su área?

8. ¿Utilizan alguna forma de evaluar el desempeño de los trabajadores que les permita identificar la problemática

individualmente?

9. Se cuenta con manuales de organización, políticas y procedimientos para su área?

10. Sí, ¿Cuáles son?

11. No, ¿Por qué?

12. ¿Se le provee algún tipo de capacitación al personal?

13. Si es afirmativa ¿Cada cuándo y de qué tipo?


81

INTERPRETACION DE LAS ENTREVISTAS APLICADAS EN SERVIPLUS A continuación se muestra el análisis de la información obtenida de las entrevistas aplicadas, con la finalidad de hacer una comparación entre como observamos nosotros la empresa y como la percibe el mismo personal de ella, es importante mencionar que los resultados pueden variar por la existencia de diversidad de opiniones.

El Lic. Fernando Methaca, Gerente de Call Center, nos comenta que la relación que mantiene con el personal operativo, en este caso los Supervisores y Agentes Telefónicos es buena, debido a los distintos cambios en el proceso que llevan día con día, en cuanto al desempeño del personal a su cargo explica que hay personas que no alcanzan el nivel que se necesita para el desempeño del puesto y es con las que trabaja más en directo, para poder lograr los resultados que esperan y de este modo logra el objetivo principal de su área, el cual comenta es… “lograr el mayor numero de llamadas atendidas con la mejor calidad”…

En lo que respecta a los programas de incentivos, menciona que este tipo de sistemas los llevan directamente los Supervisores dependiendo del punto de vista de cada uno y de las necesidades del área. La problemática que considera más relevante en Call Center es la gran rotación de personal, ya que esto dificulta el control del mismo personal. Para la evaluación individual del desempeño nos comenta que solo se basa en reportes obtenidos de un sistema que muestra el número de llamadas atendidas, retenidas e inclusive colgadas o regresadas a la cola de espera. Actualmente el área de Call Center cuenta con documentos impresos y archivados en las PC´s que ayudan a documentar y apoyar al personal pero Manuales como tal no existen, comenta…“sería bueno implementarlos”… y la Capacitación que se le brinda al personal es la que reciben antes de entrar de lleno a la operación y una vez a la semana se tiene una retroalimentación donde exponen sus dudas y el Supervisor correspondiente se encarga de solucionar o en dado caso de investigar al respecto.

La Lic. Yasminda Santiago, Gerente del Área de Servicio (Jefes de Servicio y Técnicos) al respecto nos comenta que la relación que mantiene con su personal es muy buena, siempre están en constante comunicación debido a que es el área que se encarga de manejar a todos y cada uno de los técnico en conjunto con las rutas, es por esto que la información debe estar al día. En cuanto a resultados se refiere, nos explica estar satisfechas hoy en día aunque por la naturaleza de la operación, procura optimizar dichos resultados para mejorar la imagen que ha adquirido Serviplus con relación a otras empresas de la competencia.

Por el momento no se han implementado programas de incentivación para los técnicos pero comenta trabajar en ello, ya que la motivación laboral es parte del mejoramiento en el desempeño de las funciones de su personal. La problemática que más aqueja en el área de servicio es la falta de capacitación a los Técnicos y la falta de organización entre los Jefes de Servicio que suelen provocar ciertos conflictos entre ellos.

La Lic. Santiago comenta que no tiene conocimiento de que existan manuales donde puedan soportarse, en algún momento llego a escuchar que habían, pero nunca ha tenido la certeza, pues físicamente no los ha visto, comenta que es necesario e indispensable para la empresa por el giro comercial, nos explica que en parte la culpa la tienen todos por no preocuparse por algo como un libro, pero que ayuda en cualquier momento.


82

3.2.3. Aplicación de Cuestionario a Call Center (Agentes Telefónicos) Este método de investigación diseñado detalladamente para el área de Call Center, se aplicó a una muestra de 100 agentes telefónicos, la cual es considerada como el 100% del personal de dicha área. A continuación se muestra el formato de este cuestionario y posteriormente las graficas con los resultados obtenidos.

GUIA DEL CUESTIONARIO El presente cuestionario tiene como objetivo obtener información sobre el Control Interno de Serviplus, las respuestas son confidenciales y la veracidad de los datos depende para la realización del trabajo, el cuál será para obtener el Título en la Licenciatura de Relaciones Comerciales en E.S.C.A Santo Tomas.

AREA: CALL CENTER INSTRUCCIONES: Marca con una X la opción que sea de tu preferencia: 1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?

a) 1-6 meses

b)6-12 meses

c)12-18 meses

d)18-24 meses

e)+ 24 meses

2. ¿Conoce la misión y visión de Serviplus? a) SI b) NO 3. ¿Conoce el objetivo del área donde se encuentra

laborando actualmente? a) SI b) NO

4. ¿Cuál considera que es el principal problema de su área de trabajo?

a) Falta de Comunic.

b) Falta de Org.

c)Falta de Cap.

d) Falta de Proc.

5. ¿Se le brindo algún curso de capacitación para la atención de llamadas y solución de dudas por parte del cliente?

a) SI b) NO

6. ¿Quién fue la persona encargada de brindarle este curso?

a) Supervisor b) Personal de Cap.

c) Otra personal Especifique____

7. ¿Ha recibido algún curso de capacitación referente a la mejora en la calidad del servicio que le brinda al cliente?

a) SI b) NO

8. Si tu respuesta es afirmativa: ¿Con que frecuencia Serviplus le brinda estos cursos?

a) Cada Mes b) Cada 6 meses

c) Una vez al años

9. ¿Conoce los procedimientos que aplican en su área? a) SI b) NO 10. ¿En su área existe un Manual de Procedimientos que le

ayude a agilizar sus funciones? a) SI b) NO

11. ¿Recibió capacitación para operar de forma adecuada el equipo de trabajo que maneja?

a) SI b) NO

12. ¿Cómo considera las condiciones del equipo de trabajo con el que desempeña sus funciones?

a) Excelentes b) Buenas c) Malas

13. ¿Considera que las instalaciones donde labora son idóneas para el correcto desempeño de sus funciones?

a) SI b) NO

14. Del total de llamadas que recibe al día ¿Qué porcentaje son quejas de clientes?

a) 20-40% b)40-60%

c)60-80% d)80-100%

15. ¿Cuáles son las quejas más recurrentes que recibe por parte del cliente?

a) Serv. Inconcluso

F/R

b)Mala at’n

telefónica

c)Ineficiencia

de Tec.

d)Tiempo de

Respuesta 16. ¿Cómo calificaría en general el servicio que

Serviplus les ofrece a sus clientes? a)

Excelente b)

Bueno c)

Regular d)

Malo e)

Pésimo


83

TABULACION DE RESULTADOS AREA CALL CENTER Con la finalidad de mostrar de manera sencilla y practica los resultados obtenidos de la tabulación, se presentan de forma grafica, con formato de porcentajes, los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario mostrado anteriormente al área de Call Center en especifico.

1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?

48%

17%

15%

11%9%

a) 1‐6 mesesb) 6‐12 mesesc) 12‐18 mesesd) 18‐24 mesese) Mas de 24 meses

Esta grafica muestra que más del 50% del personal tiene menos de un año laborando en Serviplus, esto refleja la gran rotación del personal.

2. ¿Conoce la misión y visión de Serviplus?

19%

25%56%

a) SI

b) NO

c) NO RECUERDO

Solo 19 personas cuentan con el conocimiento de la misión y visión, cabe señalar que este se brinda en la inducción que brinda Serviplus. 3. ¿Conoce el objetivo del área donde se encuentra laborando actualmente?

62%

38%

a) SI

b) NO

Con base en las respuestas obtenidas el 62% del personal conoce el objetivo del Call Center, sin embargo, no existe una idea general de este.


84

4. ¿Cuál considera que es el principal problema en su área de trabajo?

22%

19%

31%

28%

a) Falta de Comunicación

b) Falta de Organización

c) Falta de Capacitación

d) Falta de Procedimientos

El problema que el personal de Call Center considera como principal es la Falta de Capacitación sin dejar atrás la falta de Procedimientos.

5. ¿Se le brindo algún curso de capacitación para la atención de llamadas y solución de dudas por parte del

cliente?

100%

0%

a) SI

b) NO

El 100% del personal recibió una capacitación para atender las llamadas y dudas de los clientes 6. ¿Quién fue la persona que te impartió este curso?

12%

20%

68%

a) Supervisor

b) Personal de Capacitación

c) Otra Persona

El personal refleja en sus respuestas que independientemente del curso de inducción, la manera en que aprendieron como atender una llamada es por medio de un script y de escuchar a sus compañeros, motivo por el cuál no se brinda una capacitación correcta.


85


39%

61%

a) SIb) NO

El 60% de los agentes telefónicos aun no han recibido un curso que los sensibilice para brindar un servicio de calidad al cliente, se considera que una motivo es la rotación del personal. Si tu respuesta fue afirmativa: 8. ¿Con qué frecuencia Serviplus le brinda estos cursos?

0%

36%

64%

a) Cada Mes

b) Cada 6 meses

c) Una vez al año

De los que han recibido un curso de calidad en el servicio, mencionan que lo reciben una vez al año. 9. ¿Conoce los procedimientos que aplican en su área? Las respuestas muestran que más del 70% del personal conoce los procedimientos de su operación.

73%

27%

a) SI

b) NO


86

10. ¿En tu área existe un Manual de Procedimientos que le ayude a agilizar sus funciones?

2%

98%

a) SI

b) NO

Considerando que en la respuesta anterior, la mayor parte del personal menciona conocer los procedimientos, cabe hacer énfasis que no existen respectivos manuales que los contengan, es decir, el personal conoce procedimientos como resultado de la operación que realizan día con día. 11. ¿Recibió capacitación para operar de forma adecuada el equipo de trabajo que maneja?

47%53%

a) SI

b) NO

Aproximadamente la mitad de los agentes telefónicos no reciben una capacitación para manejar adecuadamente sus herramientas de trabajo. 12. ¿Cómo considera las condiciones del equipo de trabajo con el que desempeña sus funciones?

18%

78%

4%

a) Excelentes

b) Buenas

c) Malas

El personal considera buenas las instalaciones para desempeñar sus funciones.


87

38%

19%15%

28%a) Servicio inconcluso por FRb) Mala atención telefonicac) Ineficiencia del Técnicod) Tiempo de Respuesta

0%

22%

31%

47% a) Excelenteb) Buenoc) Regulard) Malo

13. ¿Considera que las instalaciones donde labora son idóneas para el correcto desempeño de sus funciones?

96%

4%

a) SI

b) NO

El 96% del personal considera que las instalaciones donde se encuentras son las correctas para trabajar. 14. Del total de llamadas que recibe al día ¿Qué porcentaje son quejas de clientes?

16%

20%62%

2%a) 20% ‐ 40%

b) 40% ‐ 60%

c) 60% ‐ 80%

d) 80% ‐ 100%

La mayoría considera que del 60 al 80% de las llamadas que reciben un agente telefónico son quejas de clientes. 15. ¿Cuáles son las quejas más recurrentes que recibe por parte del cliente?

Los resultados muestran que el principal motivo por el que los clientes se quejan más es por servicios que estan pendientes de refacción.

16. ¿Cómo calificaría en general el servicio que Serviplus le ofrece a sus clientes?

El personal de Call Center califican el servicio de Serviplus como regular, su base es el número de quejas que reciben al día, las cuales son más que solicitudes de servicio.


88

3.2.4. Aplicación de Cuestionario a Especialistas de Servicio (Técnicos) Este método de investigación diseñado detalladamente para los Especialistas de Servicio (Técnicos), se aplicó a una muestra de 60 técnicos que representan el 100% del personal de dicha área. A continuación se muestra el formato de este cuestionario y posteriormente las graficas con los resultados obtenidos.

GUIA DEL CUESTIONARIO

El presente cuestionario tiene como objetivo obtener información sobre el Control Interno de Serviplus, las respuestas son confidenciales y la veracidad de los datos depende para la realización del trabajo, el cuál será para obtener el Título en la Licenciatura de Relaciones Comerciales en E.S.C.A Santo Tomas.

AREA: ESPECIALISTAS DE SERVICIO (TECNICOS) INSTRUCCIONES: Marca con una X la opción que sea de tu preferencia: 1. ¿Qué antigüedad tiene laborando en la empresa?

a)1-3 años

b)3-6 años

c)6-10 años

d)+ 10 años





b) Falta de Org.

c)Falta de Cap.

d) Falta de Proc.

5. ¿Ha recibido algún curso de capacitación relacionado con sus funciones que le ayuden a desempeñarlas correctamente?

a) SI b) NO


a) Cada mes

b) Cada 3 meses

c) Cada 6 meses

d) Una vez al año


a) SI b) NO

8. ¿Conoce los procedimientos que aplican en su área? a) SI b) NO 9. ¿Existe en su área algún manual que le brinde soporte

para el correcto desempeño de sus funciones? a) SI b) NO

10. De los servicios que realiza al día ¿Qué porcentaje comprenden los concluidos correctamente?

a) 20-40%

b)40-60%

c)60-80% d)80-100%

11. ¿Cuál es el principal motivo por el cual no concluye dichos servicios?

a) Cliente Ausente

b) Falta de Ref.

c)Datos incorrectos

d) Refac. Incorrecta

12. ¿Cómo calificaría en general el servicio que Serviplus les ofrece a sus clientes?

a) Excelente

b) Bueno

c) Regular

d) Malo

e) Pésimo


89

5%

95%

a) SI

b) NO

TABULACION DE RESULTADOS AREA ESPECIALISTAS DE SERVICIO (TECNICOS) A continuación se presentan de manera sencilla y más práctica los resultados obtenidos de la tabulación de los cuestionarios aplicados a los técnicos considerados como los especialistas de Servicio.

1. ¿Qué antigüedad tiene laborando en la empresa?

32%

33%

20%

15%

a) 1a 3 años b) 3 a 6 años c) 6 a 10 años

Los resultados muestran que hay mucha variación en la antigüedad del personal de esta área el más significativo con el 33% es de 3 a 6 años. 2. ¿Conoce la misión y visión de Serviplus?

33%

67%

a) SI

b) NO

Más del 60% de los técnicos no tienen conocimiento de la misión y visión de Serviplus, debido al tiempo que llevan, ya que sus directivos no procuran retomar estos aspectos.

3. ¿Conoce el objetivo del área donde se encuentra laborando actualmente?

El 95% del total de los técnicos no tiene conocimiento del objetivo de su área, tenemos que considerar que son la primera imagen que el cliente recibe de serviplus.


90


10%

45%

42%

3%

a) Falta de Comunicación

b) Falta de Organización

c) Falta de Capacitación

d) Falta de Procedimientos

Existen dos problemas que el personal de esta área considera como principales, la falta de organización (45%) y la falta de capacitación (42%) 5. ¿Ha recibido algún curso de capacitación relacionado con sus funciones y que le ayuden a desempeñarlas correctamente?

87%

13%

a) SI

b) NO

El 87% de los técnicos han recibido cursos de capacitación para desempeñar sus funciones, considerando el tiempo que tiene laborando. Si tu respuesta es afirmativa: 6. ¿Con que frecuencia Serviplus le brinda estos cursos?

0%2% 6%

92%

a) Cada Mes

b) Cada 3 meses

c) Cada 6 meses

d) Una vez al año

Del total de técnico que mencionan haber recibido capacitación el 92% indica que dichos cursos los reciben una vez al año.


91

7. ¿Ha recibido algún curso de capacitación para mejorar la calidad en el servicio que le brinda al cliente?

20%

80%

a) SI

b) NO

El 80% de los técnicos no han recibido algún curso que les ayude a brindar un servicio con calidad, recordemos que son la imagen de Serviplus.

8. ¿Conoce los procedimientos que aplican en su área?

7%

93%

a) SI

b) NO

Solo el 7% tiene conocimiento de los diversos procedimientos que aplican en el servicio que se le brinda al cliente. 9. ¿Existe en su área algún manual que le brinde soporte para el correcto desempeño de sus funciones?

13%

87%

a) SI b) NO

El personal refleja en sus respuestas que no existen manuales en el área, solo se apoyan en la operación que llevan diario.


92

10. De los servicios que realiza al día ¿Qué porcentaje comprenden aquellos que son concluidos correctamente?

15%

50%

35%

0%

a) 20% ‐ 40%

b) 40% ‐ 60%

c) 60% ‐ 80%

d) 80% ‐ 100%

Del total de servicios que se le programan en un día a un solo técnico solo entre el 40% y 60% son concluidos correctamente, considerando que en promedio se les programan entre 12 y 15 servicios.

11. ¿Cuál es el principal motivo por el cual no concluye dichos servicios?

22%

42%

8%

28% a) Cliente ausente

b) Falta de refacción

c) Datos incorrectos

d) Refacción incorrecta

La principal razón por la que los técnicos no concluyen sus servicios es por faltantes de refacciones, esto se refleja en un 42%. 12. ¿Cómo calificaría en general el servicio que Serviplus le ofrece a sus clientes?

0%

25%

68%

7%

a) Excelente

b) Buena

c) Regular

d) Malo

Los especialistas de servicio califican en su mayoría como regular el servicio que brinda Serviplus, el motivo en el que ellos se fundamentan es la inconformidad del cliente con el servicio por la tardanza en las refacciones.


93

3.2.5. Aplicación de Cuestionario a Personal Administrativo (Jefes de Servicio y Abastecimientos) Este método de investigación diseñado detalladamente paral el personal administrativo en el que consideramos tanto a los Jefes de Servicio como al área de Abastecimientos, se aplicó a una muestra de 50 personas que representan el 100% del personal de dichas áreas. A continuación se muestra el formato de este cuestionario y posteriormente las graficas con los resultados obtenidos.

GUIA DEL CUESTIONARIO

El presente cuestionario tiene como objetivo obtener información sobre el Control Interno de Serviplus, las respuestas son confidenciales y la veracidad de los datos depende para la realización del trabajo, el cuál será para obtener el Título en la Licenciatura de Relaciones Comerciales en E.S.C.A Santo Tomas.

AREA: ADMINISTRATIVA (Jefes De Servicio Y Abastecimientos) INSTRUCCIONES: Marca con una X la opción que sea de tu preferencia: 1. ¿Qué antigüedad tiene laborando en la empresa?

a)1-2 años b)2-3 años c)+ 3 años





b) Falta de Org.

c)Falta de Cap.

d) Falta de Proc.

5. ¿Ha recibido algún curso de capacitación relacionado con sus funciones que le ayuden a desempeñarlas correctamente?

a) SI b) NO


a) Cada mes

b) Cada 3 meses

c) Cada 6 meses

d) Una vez al año


a) SI b) NO

8. ¿Tiene conocimiento de manuales que le ayuden al correcto desempeño de sus funciones?

a) SI b) NO

9. ¿Cómo considera que es la comunicación con las demás áreas que intervienen en su proceso?

a) Excelente

b) Bueno

c) Regular

d) Malo

10. El tiempo de respuesta a sus requerimientos laborales por parte de las demás áreas es:

a) Excelente

b) Bueno

c) Regular

d) Malo

11. ¿Hace uso de algún formato impreso que le permita tener más control de su información?

a) SI b) NO

12. ¿Tiene conocimiento de los procedimientos que aplican en su área?

a) SI b) NO

13. ¿Cómo calificaría en general el servicio que Serviplus les ofrece a sus clientes?

a) Excelente

b) Bueno

c) Regular

d) Malo

e) Pésimo


94

TABULACION DE RESULTADOS AREA ADMINISTRATIVA (JEFES DE SERV. Y ABASTECIMIENTOS) De manera grafica para una mejor explicación de los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario al personal administrativo, a continuación se presenta la tabulación correspondiente:

1. ¿Qué antigüedad tiene laborando en la empresa Serviplus?

40%

22%

38%a) De 1 a 2 años

b) De 2 a 3 años

c) Más de 3 años

En lo que respecta al personal Administrativo, la gráfica nos muestra que el 40% representado por 20 personas tienen máximo 2 años trabajando en serviplus. 2. ¿Conoce la misión y visión de Serviplus?

64%

36%a) SI

b) NO

El 36% del personal dice no tener conocimiento de la misión y visión de Serviplus, es considerable si analizaos el tiempo de antigüedad que se menciona en la pregunta anterior. 3. ¿Conoce el objetivo del área dónde se encuentra laborando actualmente?

56%

44%

a) SI

b) NO

En lo que respecta al conocimiento de los objetivos de su área respectivamente, solo el 50% esta consciente de estos.


95


32%

30%

18%

20%a) Falta de comunicación

b) Falta de organización

c) Falta de capacitación

d) Falta de procedimientos

La principal problemática que considera el personal del área administrativa es la falta de comunicación así como de organización entre ellos. 5. ¿Ha recibido algún curso de capacitación relacionado con sus funciones y que le ayuden a desempeñarlas correctamente?

32%

68%

a) SI

b) NO

Solo el 32% del personal administrativo ha recibió algún tipo de curso referente a las funciones que desempeñan. Si tu respuesta es afirmativa: 6. ¿Con qué frecuencia Serviplus le brinda estos cursos?

0%0%

19%

81%

a) Cada mes

b) Cada tres meses

c) Cada 6 meses

d) Una vez al año

La gráfica nos muestra que dichas capacitaciones se dan en la mayoría de los casos una sola vez al año, lo cual consideramos no es lo suficiente.


96

7. ¿Ha recibido algún curso de capacitación que mejore la calidad en el servicio que le brinda al cliente?

25%

75%

a) SI

b) NO

Solo el 25% del personal administrativo han recibido un curso de calidad en el servicio. 8. ¿Tiene conocimiento de manuales que le ayuden al correcto desempeño de sus funciones?

20%

80%

a) SI

b) NO

Los resultados nos muestran que el personal administrativo no tiene conocimiento de la existencia de algún manual, solo el 20% dice haber escuchado de ellos, pero no han tenido acceso a ellos. 9. ¿Cómo considera que es la comunicación con las demás áreas que intervienen en su proceso?

4%

40%

56%

0%

a) Excelentes

b) Buenas

c) Regulares

d) Malas

El personal considera tener una comunicación regular, como se observo con anterioridad la falta de una correcta comunicación es un problema en el área administrativa.


97

10. El tiempo de respuesta a sus requerimientos laborales por parte de las demás áreas es:

2%

44%

50%

4%a) Excelente

b) Bueno

c) Regular

d) Malo

Al igual consideran que el tiempo para recibir una respuesta a sus requerimientos es regular, esto se observa representado en un 50% del total. 11. ¿Hace uso de algún formato impreso que le permita tener más control de su información?

64%

36%a) SI

b) NO

El 64% del personal administrativo en Serviplus hace uso de formatos específicos para el manejo de información, cabe señalar que estos son tanto impresos como en archivo Word. 12. ¿Tiene conocimiento de los procedimientos que aplican en su área?

38%

62%

a) SI

b) NO

La gráfica nos indica que la mayor parte de las personas (62%) no conocen los procedimientos de las funciones que llevan a cabo. 13. ¿Cómo calificaría en general el servicio que Serviplus le ofrece a sus clientes?

0%

44%

40%

16% a) Excelente

b) Buena

c) Regular

d) Malo

Por último, el personal administrativo califica el servicio que brinda Serviplus en su mayoría como bueno, esto representado con un 44% del total de la muestra.


98

3.3. RESULTADOS CALL CENTER (Agentes Telefónicos) Basándonos en los cuestionarios aplicados, el personal de esta área logramos observar que más del 50% tienen menos de un año laborando en Serviplus, esto nos indica que dicha área cuenta con una gran rotación de personal, motivo por el cual se puede decir que un gran número de estos agentes telefónicos no se encuentran capacitados correctamente para desempeñar de forma adecuada su principal función “Atención al Cliente”. De igual manera el hecho de que no se conozca con certeza la misión y visión de la empresa (Razón de Ser) es un problema que se refleja notablemente, ya que el conocimiento de ellos, sirven como orientación para el logro del objetivo principal del área, y en lo que respecta a este se puede decir que independientemente de que sea conocido por la mayoría del personal no se tiene una conceptualización general y sobretodo no hay una sensibilización del mismo que ayude a su correcta compresión. De acuerdo a los resultados de dichos cuestionarios aplicados se detecto que, la falta de capacitación es un problema que afecta valiosamente al área, sin olvidar que dicha capacitación es tanto para el desempeño de funciones como para el manejo del equipo de trabajo (Conmutador, diademas) Un punto muy importante y que consideramos clave en el mejoramiento de la calidad del servicio que ofrece Serviplus, es que la mayoría de los agentes telefónicos son capacitados en lo que respecta a la atención de una llamada, por sus mismos compañeros, esto nos da pauta para confirmar que no reciben la adecuada capacitación por parte del personal indicado y encargado de dicha función con el que cuenta la empresa. Respecto a brindar algún curso de calidad en el servicio que ayude a sensibilizar al personal, es una herramienta que debe, sin duda alguna, implementarse, debido a que con la investigación realizada se analizó que más del 60% del personal del Call Center, no ha recibido algún curso de esta índole, esto ayudaría a mejorar la calidad del servicio, que actualmente brindan. En lo que respecta al manejo de procedimientos y manuales que puedan ayudar a soportar la operación diaria se detectó que en esta área no existen, pero es importante señalar que este es uno de los graves problemas que afecta a Serviplus puesto, que en todo Call Center debería de existir dichas herramientas que garanticen un mayor control en la información que se le brinda al cliente. La infraestructura y tecnología que aplican a las instalaciones y el equipo de trabajo que manipula el personal, permiten la adaptación especifica a las necesidades de los clientes, y respecto a estas podemos decir, que en su mayoría pueden considerarse como aptas para el buen desempeño de la función principal del área; aunque es importante hacer énfasis de que hoy en día los avances tecnológicos juegan un papel muy importante para la supervivencia de las empresas dedicadas al Servicio. Considerando que el área de Call Center, es aquella donde se reciben todas y cada una de las llamadas de los clientes, podemos determinar que del número total de llamadas recibidas por agente al día, el porcentaje de quejas es de un 60% al 80%, y de este porcentaje de quejas, las más recurrentes son por servicios pendientes por Faltante de Refacción. Como último punto se observo que el personal que conforma el área de Call Center, considera en general que el servicio que brinda Serviplus es Regular, entre los motivos principales que mencionaron se encuentran: el excesivo tiempo de solución a un servicio, la tardanza en surtimiento de refacciones, ineficiencia del técnico, entre otras.


99

ESPECIALISTAS EN SERVICIO (Técnicos) Como resultado de los cuestionarios aplicados a los Técnicos logramos detectar los siguientes datos, el 38% de los técnicos tienen de 4 a 8 años laborando en la empresa, estos nos indica que existe menos rotación de personal en esta área, sin embargo al igual que en Call Center el desconocimiento de la misión y visión de Serviplus es notable y puede afectar de manera considerable el desempeño y el logro del objetivo del área. Con base en la información proporcionada por los técnicos se descubrió que la falta de organización y de capacitación son los problemas que ellos consideran como principales y que dificultan el desempeño de sus funciones. Aunque el 87% del total de técnicos dicen haber recibido capacitación relacionada con su función, no cabe duda que no fue lo suficientemente frecuente para mantener los conocimientos al día, ya que dicha capacitación es brindada solo 1 vez al año y en lo que respecta al haber recibido algún curso que este enfocado a la calidad en el servicio con la finalidad de sensibilizarlos un 80% del total de los técnicos no han recibido este tipo de cursos. En lo que respecta a la existencia de procedimientos y manuales dentro de su área, se pudo detectar que no existen, y en este caso, cabe señalar que es de suma importancia implementarlos ya que el tipo de funciones que desempeñan lo requiere. Si tomamos en cuenta que los técnicos son aquellos que brindan servicio, no a través de una línea telefónica, sino de cara al cliente, podría decirse que es el personal que lleva la responsabilidad de reflejar la imagen de la empresa. Al analizar el porcentaje de servicios atendidos, se observó que del total de servicios programados en un día, solo del 40% al 60% son concluidos satisfactoriamente, cabe señalar que el principal motivo por el cual no se concluyen los servicios restantes, es por un faltante de refacción que no fue surtido por parte del área de abastecimientos. Como último punto, podemos analizar de acuerdo a la información que los técnicos proporcionaron, que el servicio que brinda Serviplus lo consideran regular, ellos mencionan que el principal y más grave problema es la falta de abastecimientos de refacciones por el que muchos servicios están pendientes. ÁREA ADMINISTRATIVA (Jefes de Servicio y Personal Administrativo) De acuerdo a los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados al personal del área administrativa, logramos observar que del total de este personal el 40% tienen de 1 a 2 años laborando en la empresa, considerando que este porcentaje muestra la mayoría. Al igual que en las otras 2 áreas anteriores, se analizó la presencia que existe tanto de la misión como de la visión de Serviplus en el personal Administrativo, y el resultado fue, que el 64% tiene conocimientos de ellos, en lo que respecta al conocimiento del objetivo del área puede decirse que están conscientes de que para lograrlo tienen que trabajar en equipo. El principal problema que se presenta en el área administrativa, por el tipo de funciones que realizan, es la falta de comunicación que existe entre algunas personas, del mismo modo se detecto que una mínima parte del personal ha sido realmente capacitado de acuerdo a sus funciones, no obstante dicha capacitación se realiza solo una vez al año.


100

Solo el 25% de todo el personal de esta área ha recibido un curso de capacitación enfocado específicamente a la calidad que debe de tener un servicio, independientemente de que ellos no tengan tanto contacto con los clientes, consideramos que por trabajar en una empresa donde su objetivo principal es brindar un servicio de calidad al cliente, es necesario que todo el personal este consciente que la satisfacción del cliente es lo más importante. Otro rubro a analizar es la comunicación que esta área tiene con las demás, ya que parte de su función precisamente es la de informar cambios o datos importantes que repercutan en la operación diaria, dicha comunicación puede calificarse como regular, debido a que suelen intervenir aspectos personales, lo cual no debiera de ser por ética laboral, de aquí se desprende otro problema que afecta de manera significativa el proceso general, esto es el excesivo tiempo que existe para atender un requerimiento laboral. Respecto al uso de formatos específicos, que sirven para un mayor control de información, la mayoría de las personas hacen uso de ellos, especialmente por el tipo de funciones que desarrollan, pero en lo que respecta al manejo de procedimientos o manuales no existe un interés sobre ellos. En cuanto al servicio que la empresa Serviplus brinda a sus clientes, la mayoría del personal administrativo lo considera personal, ellos consideran que el tiempo que demoran en dar una solución al cliente es la principal causa, de que este tenga una mala imagen de la empresa. 3.3.1 Diagrama de Ishikawa aplicado a Serviplus El diagrama de Ishikawa es considerado un Método Estadístico de control de calidad, mismo que se aplicará en las áreas de Administrativos, Call Center y Especialistas de Servicio de Serviplus, para saber cuáles son las características deficientes de calidad y las diferentes causas que lo originan. A continuación se muestra dicho diagrama donde se detallan los problemas de cada área y que afectan la calidad del servicio que brindan.


101

DIAGRAMA DE ISHIKAWA APLICADO A SERVIPLUS Fuente: Realización Propia

Falta de Calidad en el Servicio de

Garantía que brinda Serviplus

Especialistas de Servicio Técnicos

Call Center Agentes Telefónicos

Área de Servicio Jefes de Servicio

Área de Abastecimientos Administrativos

Excesiva rotación de Personal

Desconocimiento de Calidad en el

Servicio

Falta de Organización

Falta de Procedimientos

Desconocimiento de sus funciones

Desconocimiento de Objetivos

Falta de Capacitación

Descontrol de Refacciones

Manual de Organización Versión: 01 Fecha de Revisión :

JULIO 2010

102

2009

3.4 Estrategias de Control Interno para la mejora en la calidad del servicio de Serviplus En toda empresa donde su objetivo principal es proporcionar un servicio de calidad al cliente, debe existir manuales que soporten las actividades que realiza cada área que intervenga en el proceso, tanto el personal que trata con los clientes como el que no, deben conocer por completo el servicio que están brindando así como sus responsabilidades y funciones, se recomienda la creación de manuales y la realización periódica de cursos específicos para la formación y sensibilización del personal enfocada a un servicio de atención al cliente con las más alta calidad. Después de haber realizado el Análisis de cómo se encuentra actualmente Serviplus, nos damos a la tarea de proponer herramientas, que con base en su correcta y continua aplicación, ayudaran a mejorar la calidad del servicio que ofrece mediante la mejora interna de las áreas que intervienen, estas herramientas se presentan continuación. 3.4.1. Elaboración de Manuales Los manuales son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa al logro de objetivos17 Así mismo son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones, motivo por el cual consideramos la creación de dicho manual en Serviplus, el cual aplicara para todas y cada una de las áreas que intervienen en el proceso de brindar servicio al cliente. Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa 3.4.2 Propuesta Manual de Organización Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella. En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales.

17 www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadministrativos.


JULIO 2010

103

2009

Manual de Organización. Para el Servicio al Cliente de Serviplus


JULIO 2010

104

2009

CONTENIDO Introducción Objetivo del Manual Alcance

Antecedentes Misión Visión Valores Código de Ética Estructura organizativa, funciones Lineamientos de Contratación y selección de personal. Lineamientos de Capacitación Lineamientos de atención y servicio al cliente Propuesta de formato para planificar tareas Propuesta de formato de ficha de trabajo. Propuesta de formato para documentar un plan de mejora basado en objetivos Propuesta de formato para documentar acciones correctivas y preventivas Propuesta de formato de encuesta de actividad informativa Propuesta de formato: ficha de actividad formativa Propuesta de formato de seguimiento de servicios pendientes Propuesta de formato para el control de piezas utilizadas


JULIO 2010

105

2009

INTRODUCCION El presente Manual nos permite la percepción de la estructura que abarca las cinco áreas problemáticas de la organización, ahondando en sus funciones principales. Particularmente este manual organizacional permite que sea una empresa capaz de describir notablemente su estructura orgánica a fin de poder establecer las tareas, labores, obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos que la integran basándose fundamentalmente en la descripción. También ayuda a expresar en cierta medida lo que implica cada cargo dentro de la organización, además de la importancia de sus actividades. La finalidad que persigue este manual, es delimitar las funciones de las áreas que conforman el área de servicio de la empresa, permitiendo tener mayor claridad de las funciones, contribuyendo al cumplimiento de las mismas, y al uso racional de los recursos con los que se cuenta, para el logro de los objetivos y evitando la duplicidad de funciones. Para lograr lo anterior, se diseñaron diversos formatos para el registro de las actividades y seguimiento de cada una de ellas, y poder tener en forma clara y oportuna información que se necesite para el cumplimiento de las funciones y objetivos.


JULIO 2010

106

2009

OBJETIVO

El presente manual involucra el estudio de Serviplus, a fin de evaluar las funciones y objetivos de la empresa, donde incluye la Misión, Visión, lineamientos y organigrama, por medio del cual sea de fácil comprensión para la persona que desea leerlo. Además permitirá facilitar las funciones de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia, uniformando y controlando el cumplimiento de las rutinas de trabajo y demás actividades propias de una organización de este tipo.

ALCANCE Las funciones y los formatos descritos en el presente Manual, de las diferentes áreas que intervienen en el servicio que brinda Serviplus a sus clientes, son aplicables al personal adscrito a esta organización, a continuación se muestra las áreas así como el personal a quien va dirigido el presente documento:

ÁREA

PERSONAL

OBSERVACIONES


Administrativa de Servicio Jefes de Servicio


Abastecimientos Personal Administrativo


JULIO 2010

107

2009

ANTECEDENTES MABE SERVIPLUS

Mabe nace en la Ciudad de México en la década de los cuarenta. El nombre de la empresa, hace alusión a las primeras dos letras de cada uno de los apellidos de las familias que la fundaron: (Ma de Mabardi y Be de Berrondo). Mabe se ha consolidado hasta convertirse en pionera en la fabricación de muebles de cocina en México. A partir de entonces, el crecimiento de Mabe es constante. Hoy en día, es líder indiscutible del mercado mexicano. Gracias a su visión continental, Mabe no sólo ha evolucionado en México, sino que ha expandido sus fronteras a lo largo y ancho del continente americano.

Actualmente, cuenta con plantas y oficinas de operaciones comerciales en Canadá, Venezuela, Colombia, Ecuador, Argentina y Brasil. Pero además, como producto de una sólida alianza firmada en 1987 con GE, Mabe exporta sus productos a Estados Unidos y logra tener presencia en muchos otros mercados del mundo. Bajo este contexto, mención especial merece el vanguardista Centro de Tecnología y Proyectos (TyP), ubicado en Querétaro, México. Ahí se analiza la viabilidad de todos y cada uno de los proyectos de las 14 plantas que tiene Mabe en el continente. El CTyP es el centro de inteligencia Mabe, el semillero de los más innovadores y útiles desarrollos para satisfacer las necesidades del cliente.

Un solo Mabe, integrado por varias culturas; un solo Mabe, el que comenzó como taller y ahora tiene presencia continental, es una realidad que exporta sus productos a más de 70 países y vende más de 12 millones de electrodomésticos al año.


JULIO 2010

108

2009

MISIÓN Somos una empresa constituida para ofrecer el mejor servicio de reparación en productos de línea blanca buscando la plena satisfacción de nuestros clientes. VISIÓN Ser la empresa líder en atención y servicio al cliente de productos de línea blanca a nivel continental conservando la calidad y eficacia de nuestros especialistas VALORES 1. Respeto por el medio ambiente y la naturaleza. 2. Mantener el área de trabajo, limpia y organizada como si fuese nuestra casa. 3. Satisfacción del usuario y del empleado. 4. Mejora continua de procesos, procedimientos, políticas y estándares. 5. Excelencia en el desempeño, puntualidad y no ausentismo. 6. Ser responsable de nuestras propias acciones. 7. Proveer a nuestros empleados de un ambiente sano, seguro y satisfactorio. 8. Mantener el respeto mutuo. 9. Proveer oportunidades de crecimiento y aprendizaje. 10. Nunca comprometer la integridad, el respeto y la honestidad.


JULIO 2010

109

2009

CÓDIGO DE ÉTICA

Desarrollamos y dirigimos operaciones y actividades con honestidad, integridad y claridad, respetando los derechos humanos e intereses de todos nuestros empleados.

Igualmente, observaremos el mismo respeto para con los intereses legítimos de aquellos con quienes nos interrelacionamos.

Comprometerse a trabajar en un entorno en el que exista un mutuo respeto y confianza, y donde cada uno se sienta responsable de la reputación y resultados de nuestra compañía.

Desarrollar y mejorar las habilidades y capacidades de cada individuo.

Respetar la dignidad individual y el derecho de los empleados a la libertad de asociación.

Mantener una buena comunicación con los empleados, a través de los procedimientos habituales de información y consulta de la compañía.

El cumplimiento de estos principios es esencial para el éxito del negocio.

Los sistemas implantados, deberán llevarse a cabo adecuadamente para obtener la información correcta.


JULIO 2010

110

2009

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Sirve para definir las actividades de las diferentes áreas de la organización, para delimitar autoridad y responsabilidad, así como al establecimiento de vías adecuadas de comunicación. A continuación se presenta una descripción de funciones basada en el siguiente organigrama:

GERENTE REGIONAL ZONA METROPOLITANA

AGENTES

TELEFÓNICOS

JEFES DE SERVICIO

ABASTECIMIENTOS

ESPECIALISTAS EN SERVICIO


JULIO 2010

111

2009

FUNCIONES Gerente Regional de Servicio.

Dirigir al personal subordinado y establecer procedimientos de operación a fin de proporcionar el servicio de manera oportuna y en cumplimiento a los estándares de calidad establecidos.

Elaborar y administrar el presupuesto para asegurar su aplicación de acuerdo a lo planeado. Realizar visitas a distribuidores de Línea Blanca, con objeto de asegurar la atención a clientes y

distribuidores como detector de área de oportunidad en la aplicación del mismo. Coordinar el registro de los servicios y monitorear la continuidad de la operación. Monitorear la continuidad de la operación. Coordinar el proceso de venta y recuperación de cartera, disminuyendo tiempo de retorno de

créditos y elevar el volumen de ventas. Supervisar las gerencias que tienen almacenes a su cargo, para asegurarse de contar con las

refacciones necesarias para prestar el servicio. Agentes Telefónicos

Atender llamadas telefónicas (in bound) Asesorar vía telefónica al cliente final sobre productos de la marca para el caso de dudas en su

funcionamiento. Brindar seguimiento a Nivel Nacional por servicios pendientes por FR. Programar fechas de visita a Nivel Nacional con los especialistas de servicio. Cumplir con los mejores niveles de atención telefónica y de soporte técnico al cliente.

Especialistas de Servicio

Agendar en forma diaria su ruta a seguir. Reparar productos en domicilio del cliente hasta completar un servicio. Proporcionar un servicio de manera oportuna y en el cumplimiento a los estándares de calidad

establecidos. Pagar en efectivo en caja de la organización el ingreso recuperado por la revisión y/o reparación de

cada uno de los servicios. Registrar el stock de refacciones utilizado y el pendiente por utilizar.


JULIO 2010

112

2009

Jefes de Servicio

Dirigir a los especialistas de servicio y establecer procedimientos de operación a fin de proporcionar el servicio de manera oportuna y en cumplimiento a los estándares de calidad establecidos.

Coordinar el registro de servicios y monitorear la continuidad de la operación. Monitorear la continuidad de la operación. Coordinar el proceso de ingresos por parte de los especialistas de servicio y asegurar su retorno a la

compañía. Coordinar y elevar el presupuesto de ventas. Supervisar las solicitudes de faltantes de stock registradas por los técnicos para asegurarse contar

con las refacciones necesarias para prestar el servicio. Abastecimientos

Realizar los pronósticos de venta de refacciones y pólizas de garantía, a fin de generar los

presupuestos oficiales. Planear y dirigir estrategias para la promoción y venta de refacciones de línea blanca a nivel

nacional. Dirigir las operaciones de telemarketing interno, con la finalidad de ofrecer servicio y asesoría a los

clientes, usuarios y distribuidores. Planear y asegurar la implementación de mecanismos alternos en la comercialización de refacciones

y pólizas de extensión de garantía. Definir e implementar lineamientos en el manejo de las marcas Serviplus y Xtensa, con el objeto de

estandarizar sus imágenes gráficas y posicionamiento en el mercado. Definir las listas de precios y descuentos de clientes con la finalidad de diferenciar clientes

mayoristas, medio mayoristas y mostrador. Administrar los recursos del área a fin de asegurar el aprovechamiento de los mismos.


JULIO 2010

113

2009

LINEAMIENTOS DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL Su propósito es establecer las normas aplicables a las actividades de selección y contratación del recurso humano que permitan escoger personas idóneas, que se ajusten a los requerimientos del área y a los perfiles establecidos para alcanzar sus objetivos estratégicos y asegurar su futuro desarrollo.

Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente “Requerimiento de Personal”. Esto se aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y creación de nuevos puestos.

En caso que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la Compañía, que se

ajuste al perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse desierto el concurso debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se buscarán fuentes de reclutamiento externo.

No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el proceso de

selección.

La elección del candidato a ser contratado constituye responsabilidad exclusiva del responsable del área respectiva, quién tomará su decisión con base a la información provista por el proceso de selección respectivo.

LINEAMIENTOS DE CAPACITACIÓN Su propósito es establecer directrices para desarrollar competencias laborales entre los empleados, que contribuyan a conseguir los objetivos organizacionales y la satisfacción de nuestros clientes.

El Plan Anual de Capacitación deberá ser sustentado por la Gerencia General, con base al Plan Estratégico de la Compañía y a la detección de necesidades y realidades de la compañía. Este Plan formará parte del Plan Operativo Anual de la Compañía.

Todo personal contratado o ascendido por la compañía deberá participar del proceso de Inducción Empresarial del cargo a desempeñar.

Se procurará capacitar a la mayor cantidad posible de empleados, en un proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la Compañía. La capacitación deberá ser otorgada en consideración a las actividades que realice el empleado y las necesidades de actualización del área, para que pueda mejorar su desempeño.


JULIO 2010

115

2009

FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS

FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS Código:

Edición: Fecha:

ACTIVIDADES MES

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP. OCTUBRE NOV. DIC.

REUNIONES DE SEGUIMIENTO ACTUALIZACIÓN DE MANUALES

REVISIÓN DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE SERVICIOS INCONCLUSOS

NOMBRE, PUESTO Y FIRMA DEL(LOS) RESPONSABLE(S): _________________________ _______________________________ ______________________________ GERENTE DE CALL CENTER GERENTE REGIONAL DE SERVICIO GERENTE DE ABASTECIMIENTOS


JULIO 2010

116

2009

PROPUESTA DE FORMATO DE FICHA DE TRABAJO. Este formato nos ayudará a documentar las funciones, responsabilidades y competencia necesaria de un puesto de trabajo en la empresa. Este formato un vez rellenado será utilizado por la organización para varios propósitos: Para analizar y diseñar la estructura de personas de la empresa: el proceso de establecer un organigrama y proceder después a realizar una ficha de cada una de las posiciones definidas puede ayudar mucho a clarificar el modelo de gestión. Hay que tener en cuenta que no es lo mismo “funciones” que “responsabilidades”. Dos puestos de trabajo pueden desempeñar actividades incluidas en una misma función pero tener responsabilidades diferentes Durante el proceso de selección de personal: la ficha se utilizará tanto para publicar anuncios de búsqueda de personal como para realizar una entrevista al candidato. Tomando la ficha como base, durante la entrevista de selección el candidato podrá valorar con más exactitud si le interesa el trabajo, y por otro lado el entrevistador tendrá una guía para profundizar en las aptitudes que el candidato puede ofrecer con base a las actividades que deberá desarrollar y la competencia (formación, experiencia y habilidades) inicial que ofrece. Para comunicar al personal formalmente cuáles son sus funciones y responsabilidades: con esta ficha todos los miembros de la organización tendrán claro cuáles son sus responsabilidades, cuál es su rol en la empresa, y qué se espera de cada uno.


JULIO 2010

117

2009

FICHA DE PUESTO DE

TRABAJO

Código: FT.01 Edición

: 1

Fecha: DENOMINACIÓN DEL PUESTO: FUNCIONES:

Compras Contabilidad / Finanzas Comercial / Atención al cliente RR.HH. / Administración Calidad Mantenimiento & Almacén Logística externa Logística interna

RESPONSABILIDADES: COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIÓN

EXPERIENCIA

APTITUDES

OBSERVACIONES: NOMBRE, FIRMA Y PUESTO DEL RESPONSABLE

Fecha: _/_ / _


JULIO 2010

118

2009

PROPUESTA DE FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO EN OBJETIVOS Este formato se utilizará para documentar los objetivos de las áreas, definir el plan de acciones a realizar para conseguir los objetivos establecidos, y documentar los resultados fruto de su seguimiento. La estructura de este formato está preparada para contener la información mínima para la definición y puesta en funcionamiento de un plan de mejora basada en el establecimiento de objetivos. La información se estructura en 3 partes: 1. Definición de lo que queremos conseguir y cuándo. Es habitual que el objetivo se establezca tomando como base un indicador de la empresa, como por el ejemplo el número de quejas de cliente por cada 100 pedidos. En este apartado introduciremos, por orden: el número o código del objetivo, el objetivo, el estado actual (indicar cuál es el estado de partida de la organización con respecto al objetivo que se plantea, por ejemplo, una empresa puede plantearse reducir las quejas de clientes de 10 a 3 quejas por cada 100 pedidos, en este caso la situación actual es 10 quejas/100pedidos), y por último la fecha límite para cumplir el objetivo planteado. 2. Definición de lo que vamos a hacer para conseguir cada objetivo. Es obvio que los resultados no se consiguen sólo con desearlos, hace falta hacer algo más. Este algo más debe traducirse en acciones tangibles: qué vamos a hacer, quién lo va a hacer y cuándo. Esta segunda parte del formato se divide en estas 3 áreas, las básicas de cualquier plan. 3. Registro de lo que vamos consiguiendo y cuándo. Para que los planes tengan éxito, y en especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control. Cuando se trata de mejorar, a los humanos nos gusta expresar nuestros mejores deseos y voluntades, pero a la hora de la verdad, cuesta materializar estas voluntades. La mejor forma de cumplir un plan es disponer de un plan para el seguimiento del plan. Dicho plan es bueno que incorpore elementos como la figura de un responsable de la coordinación del plan, y un calendario de reuniones de seguimiento (coordinadas por el coordinador). Para realizar el seguimiento de cada tema en concreto, la forma más simple es apuntar la fecha y escribir lo que se quiera decir sobre ello. Esta es la forma utilizada por esta sección del formato.


JULIO 2010

119

2009

FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO EN OBJETIVOS

Código: S.06 Edición: 1

OBJETIVOS 2009 Fecha: 15-Marzo-2009

Nº FECHA INICIO OBJETIVO SITUACIÓN

INICIAL FECHA LÍMITE

ACCIONES PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO SEGUIMIENTO

FECHA ACCIONES RESPONSABLE/S FECHA COMENTARIOS


JULIO 2010

120

2009

PROPUESTA DE FORMATO PARA DOCUMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Esta plantilla, modelo o formato recoge las etapas más usuales del desarrollo de una acción correctiva o preventiva. El formato será una guía sobre los pasos a seguir, y un soporte para documentar lo que se va haciendo. Una acción correctiva no debe reducirse al trámite de rellenar el formato. Documentar lo que se hace es eliminar la causa o causas que provocaran los problemas o que los puedan producir.

INFORME DE ACCIÓN CORRECTIVA

PREVENTIVA

Tema /Asunto: Ref:

Fecha inicio:

Realizado por: 1.- Personas que participan en la acción y coordinador:

2.- Descripción del problema que se quiere eliminar o evitar:

3.- Acciones precedentes o primeras acciones adoptadas: 4.- Causa o causas que generan el problema o que lo pueden generar: 5.- Soluciones que atacan la causa del problema, posibles acciones: 6.- Acciones correctivas / preventivas finalmente realizadas, incluyendo fechas:

7.- Acciones que se efectuarán para verificar la eficacia de las soluciones implantadas, fechas y responsables: 8.- Resultados obtenidos, conclusión del expediente:

NO DEBE CONCLUIRSE UNA ACCIÓN HASTA QUE NO SE HAYA VERIFICADO LA EFICACIA DE LAS SOLUCIONES IMPLANTADAS O BIEN SE HAYAN ARGUMENTADO LAS

CAUSAS DE SU CIERRE

Nombre, Firma y Puesto del Responsable de la acción:

Fecha cierre:


JULIO 2010

121

2009

PROPUESTA DE FORMATO DE ENCUESTA DE ACTIVIDAD INFORMATIVA Este formato de encuesta nos propone una metodología gráfica para puntuar los diferentes aspectos a valorar. La encuesta irá dirigida a las personas que hayan asistido a una o más sesiones de formación interna, con objetivo de obtener información directa sobre la calidad y la utilidad de la formación recibida para su trabajo, así como otros aspectos. Para efectuar una evaluación completa de la eficacia de la formación proporcionada, sería oportuno obtener información complementaria, como por ejemplo recabar la opinión de las personas que realizan el seguimiento del trabajo realizado por las personas que han recibido la formación, indicando si ha habido cambios positivos gracias a la formación. La información de cada una de las encuestas se tratará y registrará en la Ficha de curso correspondiente.


JULIO 2010

122

2009

ENCUESTA DE CURSO

Este es un cuestionario para evaluar la eficacia de la formación que Serviplus aporta a sus empleados.

DENOMINACIÓN DEL CURSO: Nº expediente:

¿Estaba interesado en la materia del cuso?

Muy interesado Un poco interesado Poco interesado Clasifique de 0 (malo) a 10 (excelente) los siguientes aspectos del curso que ha hecho:

Proponga otros cursos o aspectos a potenciar de su formación:

Nombre, Firma y Puesto del Responsable:

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

Capacidad de los formadores para enseñar, ritmo de las clases

Calidad del contenido del curso

Material entregado

Accesibilidad del centro (comunicaciones, sitio para aparcar)

Calidad del centro como organización (comunicación, cumplimiento de horarios…)

Utilidad de la formación para su trabajo

Equilibrio entre teoría y práctica

Nivel de conocimientos adquiridos


JULIO 2010

123

2009

PROPUESTA DE FORMATO: FICHA DE ACTIVIDAD FORMATIVA Este formato sirve para documentar la información más relevante relacionada con una actividad formativa realizada por los trabajadores de una empresa. Una vez rellenada, esta ficha será un registro de la actividad formativa, y formará parte del expediente de la formación impartida.

FICHA DE CURSO Nº Exp.

DENOMINACIÓN DEL CURSO. DATOS DEL CURSO:

Centro: Nº total horas: Profesores

Distribución horaria semanal

lunes martes Miérc. Ju Vi Sáb. Do.

Nº horas:

Fecha inicio: Fecha fin:

Lugar donde se ha impartido la formación:

ASISTENTES POR PARTE DE LA EMPRESA:

Grupo 1º Grupo 2º

Nombre y apellidos Cargo Nombre y apellidos Cargo

VALORACIÓN DE LOS ALUMNOS VALORACIÓN DEL RESPONSABLE

Aspecto evaluado Media

Valoración del responsable directo de las personas que han hecho el curso

Utilidad de la formación para el trabajo Equilibrio entre teoría y práctica Calidad del contenido del curso

Valoración del profesor/res Conocimientos adquiridos

Nombre, Firma y Puesto del Responsable: OBSERVACIONES Y COMENTARIOS:


JULIO 2010

124

2009

PROPUESTA DE FORMATO DE SEGUIMIENTO DE SERVICIOS PENDIENTES

FECHA: SERVICIO URGENTE

NOMBRE DE CLIENTE: Cliente: Orden: Datos de Responsable de Servicio NO. DE AGENTE: TURNO: NOMBRE DE TÉCNICO: BASE ENCARGADA: RESPONSABLE:

Área: SEGUIMIENTO: __ SERVICIO: __ _

Información del Servicio Información del Producto STATUS MODELO DEL PRODUCTO FECHA DE SERVICIO PENDIENTE:

NO. DE SERIE NUMERO DE PARTE DE PIEZA

OBSERVACIONES:

Manual de Políticas y Procedimientos

Versión: 01 Fecha de Revisión :

JULIO 2009

125

2009

PROPUESTA DE FORMATO PARA EL CONTROL DE PIEZAS UTILIZADAS

FECHA: SERVICIO URGENTE

NOMBRE DE CLIENTE: Cliente: Orden: Datos de Responsable de Servicio NOMBRE DE TÉCNICO: BASE ENCARGADA: RESPONSABLE:

AREA: SERVICIO (ABASTECIMIENTOS): ___

Información del Servicio Información del Producto STATUS MODELO DEL PRODUCTO FECHA DE SERVICIO PENDIENTE:

NO. DE SERIE NUMERO DE PARTE DE PIEZA

OBSERVACIONES:


126

3.4.1.2 Propuesta Manual de Procedimientos y Políticas Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de Serviplus y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia.


127

Manual de Políticas y Procedimientos Para el Servicio al Cliente de Serviplus


128

CONTENIDO

Introducción Objetivo del Manual Alcance Procedimientos:

Atención Telefónica de Clientes

Programación de Rutas

Asistencia Técnica a Domicilio

Surtimiento de Refacciones Diagramas de Flujo Formatos


129

INTRODUCCION Una de las estrategias para el desarrollo de una entidad económica lo constituye la documentación de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y procedimientos en la ejecución administrativa y operativa, que permita descubrir, evaluar y corregir desviaciones de los planes originales. Así mismo, se observa la importancia de elaborar una guía sobre la forma individual o grupal de ejecutar las actividades que se llevan a cabo en la Organización. Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos que se deben emprender en Serviplus, es la creación de un manual de Políticas y Procedimientos que permita dar a conocer las actividades y funciones que se desarrollan dentro de la empresa, los responsables y las normas que logren alinear dichas actividades así como métodos, sistemas y formatos que sirvan de herramientas para controlar la información. El presente manual de Políticas y Procedimientos es un documento administrativo que contiene, en forma ordenada y sistemática, información sobre las funciones y responsabilidades de aquellas áreas que sustenta la principal operación de la empresa, así como sus respectivas políticas que regularan el flujo de las funciones.


130

OBJETIVOS

El presente Manual de Políticas y Procedimientos Administrativos tiene como objetivo fundamental la definición y documentación de los Procedimientos que sustentan la operación en la ejecución de diversas funciones administrativas a fin de establecer el control y funcionamiento más eficiente y transparente de la empresa Serviplus. Estandarizar y plasmar los procedimientos de las áreas de Call Center, Especialistas de Servicio, Administrativo y Abastecimientos, de tal manera que se facilite el eficiente uso de los recursos humano, financieros y técnicos, optimizando los procedimientos de Atención Telefónica a Clientes, Programación de Rutas, Asistencia Técnica a Domicilio y Surtimiento de Refacciones, permitiendo un adecuado control y la debida observación de las normas implantadas. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Definir las políticas y procedimientos generales para la atención telefónica y a domicilio del cliente, la programación de servicios y el surtimiento de refacciones. Definir y facilitar la comprensión de las funciones y responsabilidades de cada área integrante del proceso general de atención al cliente y su relación con los demás integrantes de la organización. Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en el Servicio de Atención al Cliente. Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos del personal involucrado con la operación diaria evitando así la duplicidad de funciones. Evitar desperdicios de recursos humanos, materiales y técnicos, así como la reducción de costos como consecuencia del incremento de la eficiencia de todas las áreas en general. Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal, así como para la selección de nuevos empleados proporcionando los lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones. Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y procedimientos actuales. Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios que se realicen dentro de alguna de las áreas de Serviplus en general o alguno de sus elementos componentes..


JULIO 2010

114

2009

LINEAMIENTOS DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE Su propósito es crear, estructurar e implantar una eficaz y eficiente gestión de Servicio al Cliente, que estimule y apalanque el desarrollo y crecimiento de la identidad corporativa y cultura de servicio dirigida al cliente.

La atención y servicio al cliente, serán acciones de alta prioridad y de carácter estratégico orientadas a servir con efectividad al cliente sea este interno o externo, utilizando normas de cortesía, amabilidad y cordialidad.

Los agentes telefónicos y los especialistas en servicio son los principales responsables de la atención al cliente y deberán estar enfocados a dirigir sus acciones hacia un servicio de carácter integral cuyo principal objetivo sea la satisfacción del cliente.

El personal deberá ser seleccionado en función de un perfil específico y estar capacitado para atender cualquier necesidad del cliente, simplificando los procesos y la eficiencia en la operación, para cuyo efecto serán Ejecutivos Universales de Atención al Cliente, capaces de combinar escenarios de servicio.

Se deberá dar agilidad a los Clientes, reales y potenciales, para lo cual la compañía deberá contar con sistemas automatizados de gestión que permitan mantener un ambiente de trabajo organizado, reducir tiempos de espera y evaluar la gestión de servicio del personal.

Se deberá buscar el continuo mejoramiento del servicio al cliente, desarrollando estrategias que optimicen la atención personalizada, deberán ser medidas y evaluadas constantemente mediante el desarrollo de indicadores de gestión que permitan medir el desempeño de los empleados y supervisar la percepción y satisfacción del cliente.

PROPUESTA DE FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS Este formato servirá para planificar cualquier conjunto de actividades desarrolladas a lo largo de un año. Se utilizará para planificar eventos, agrupando en un solo documento el plan de auditorías, el plan de reuniones de seguimiento de temas generales o específicos, el plan de reuniones de revisión, etc. La mecánica para rellenar las casillas de cada mes consiste en sombrear las celdas de los meses donde tiene lugar el evento de una fila. Después, en la casilla superior escribiríamos la fecha concreta, y en la parte de abajo el código del expediente que corresponde al evento: nº de acta de reunión, código del expediente de auditorías, etc.


131

ALCANCE Las políticas, procedimientos, flujos de información, reportes y funciones, descritos en el presente Manual de Políticas y Procedimientos Administrativos de las diferentes áreas que intervienen en el servicio que brinda Serviplus a sus clientes, son aplicables al personal adscrito a esta organización, a continuación se muestra las áreas así como el personal a quien va dirigido el presente documento:

ÁREA

PERSONAL

OBSERVACIONES


Administrativa de Servicio Jefes de Servicio


Abastecimientos Personal Administrativo


132

CALL CENTERAgente Telefónico

Página 1 de 1

Cliente Final

INICIO

Realiza llamadapara solicitud

de servicioAtiende llamada

de Cliente

Identificasolicitud de

Servicio

¿Que tipo deservicio solicita?

Asistencia Técnica

ConfirmaciónSeguimiento

Solicita númerode clienteasignado

Confirma datosdel registro

Confirma con cliente:- Nombre- Dirección- Producto- Status del Servicio

Verifica status deservicio con

Técnico y/o Jefe deServicio

Consultaen sistemadatos de

visita

Solicita númerode cliente

Consulta contécnico hr.

aproximado devisita

1

Notifica alcliente de visita

2

Reprogramaservicio

Notifica alcliente de

nueva visita

2

Procedimiento: ATENCION TELEFÓNICA DE CLIENTES Fecha: JULIO 2009


133

CALL CENTERAgente Telefónico

Página 1 de 2

Verifica que elproducto esteen garantía

¿Productocuenta conGarantía?

SI

NO

Captura datosdel cliente y

producto

Programavisita a

domicilio

Automaticamente elsistema asigna:- Fecha- Técnico

Notifica alcliente de la

visita

Ejecutaprocedimientopara servicios

de cargo

1

Ejecutaprocedimiento paraProgramación de

Rutas

FIN

2

Procedimiento: ATENCION TELEFÓNICA DE CLIENTES Fecha: JULIO 2009


134

Políticas Aplicadas al Área de Call Center

1. Es obligación del agente telefónico contestar todas y cada una de las llamadas que entren a su central telefónica.

2. En caso de ser sorprendido algún agente telefónico brindando una mala atención al cliente, será merecedor a una sanción según la falta cometida.

3. No se permite el uso de teléfonos celulares, audífonos, MP3 o reproductores de música en el área de trabajo.

4. No se le podrá negar el servicio por ningún motivo a los clientes.

5. El agente telefónico deberá siempre confirmar los datos del cliente antes de programar la visita.

6. En caso de que el cliente no cuente con el número de registro correspondiente, se le podrá localizar en sistema por medio del número telefónico o nombre.

7. No se podrá brindar horario exacto de visita al cliente a menos de que este dato sea confirmado por el técnico o Jefe de Servicio correspondiente.

8. Antes de ofrecer el servicio, el agente telefónico deberá corroborar que el producto sea de Mabe y que este se encuentre en garantía, en caso contrario debe brindar la información correspondiente al servicio de cargo.

9. En el caso de las reprogramaciones de servicio, el agente telefónico deberá proporcionar al cliente la fecha de la nueva visita.

10. Es responsabilidad de cada agente telefónico cuidar tanto su equipo de trabajo como el lugar que se le asigne, cualquier anomalía deberá reportarla en tiempo y forma a su supervisor.


135

ADVO. DE SERVICIOJefes de Servicio

Página 1 de 1

INICIO

Analiza contécnico ordenes

de serviciopendientes

Verifica servicios del diananterior que quedaronpendientes por:- FR- Cte. Ausente- Falta de tiempo

Estructura rutadel día para el

técnico

Verifica serviciosprogramados del

día

¿Serviciopendiente

por?Falta deTiempo

ClienteAusente

FR

Consultaexistencia

de refacción

¿Refaccióndisponible?SI NO

Programanueva visita al

cliente

Si hay espacio seprograma ese mismodía y se confirma concte. si es posiblerecibir al tecnico

A Modifica statusde servcio "PendF/R" en sistema

Envía solicitud derefacción paraabastecimiento

Carga númerode refacción a

OS

A

Reprogramaservicio y confirma

con cliente

A

Modifica statusde servicio "

Cte. Ausente"

El cliente debecomunicarse nuevamentepara reprogramar elservicio

A

Entrega rutacompleta a Técnico

correspondiente

FIN

Ejecutaprocedimiento deAsistencia técnica

a Domicilio

Imprime OS

Procedimiento: PROGRAMACION DE RUTAS Fecha: JULIO 2009


136

Políticas Aplicadas al Área de Servicio

1. Cuando sea reprogramado un servicio para el mismo día, deberá confirmarse con el cliente si puede recibir al técnico.

2. Los Jefes de Servicio deberán atender las llamadas de los clientes cuando así lo requieran.

3. Por ningún motivo se podrá programar un servicio sin el consentimiento previo del cliente.

4. Los faltantes de refacción deberán ser cargados en tiempo y forma para evitar demora en la reprogramación del servicio.

5. Si existe alguna modificación en el modo de operación, esta deberá ser informada a los técnicos.


137

ESPECIALISTAS DE SERVICIOTécnicos

Página 1 de 1

INICIO

Entrega rutacompleta a Técnico

correspondiente

ADVOS. DE SERVICIOJefes de Servicio

Verificaservicios a

realizar

A

A

Confirma conclientes visita

Conforme a la rutaprogramadadetermina horariosaproximados einforma a clientes

Asiste aldomicilio del

cliente

¿Cliente selocaliza en su

domicilio?NO SIDeja tarjeton de

visita

Se le indica al clienteel horario de visita yque se comuniqueposteriormente paraprogamar nva. visita

Registra en OSque no se localizo

al cliente

SI NO

Solicitaantecedentes del

la falla delproducto

Verificaproductodañado

Identificaproblemaque originafalla

¿Necesitaalugan

refacción?

Notificasituación al

cliente

Registra en OSla refacción a

solicitar

Reparaproducto

Informa al cte. que pasarael reporte correspondientepara solicitar la refacciónfaltante y en una 2da visitareparar el producto

Entrega OS conespecificacionescorrespondientes

EjecutaProcedimiento de

Surtimiento deRefacciones

FIN

B

B

Procedimiento ASISTENCIA TECNICA A DOMICILIO Fecha: JULIO 2009


138

Políticas Aplicadas a los Especialistas de Servicio

1. Los técnicos deberán respetar el horario de visita establecido, así como el de circulación de la unidad.

2. Queda prohibido comercializar las refacciones proporcionadas para los servicios, en caso de ser sorprendido será acreedor a la rescisión de contrato.

3. Cada técnico es responsable de la unidad vehicular a su cargo, cualquier falla mecánica deberá ser reportada a su Jefe de Servicio correspondiente.

4. En caso de sufrir algún acto delictivo deberá reportarlo en tiempo y forma para tomar las medidas pertinentes al respecto.

5. Si en el momento en el que el técnico asiste al domicilio no se encuentra el cliente, es su obligación dejar el tarjetón de visita, con la indicación de que se comunique nuevamente.

6. Los técnicos deberán portar el uniforme durante su jornada laboral así como su identificación laboral.

7. En el caso de los servicios pendientes por Refacción, los técnicos no podrán comprometerse con los clientes ha regresar en determinado día, sin antes haber confirmado la existencia de la pieza.

8. Queda prohibido utilizar el nombre de Serviplus para la realización de servicios independientes por parte de cualquier técnico, si se incurre en esta falta será rescisión de contrato y se levantara una demanda.


139

ADVOS. DE SERVICIOJefes de Servicio

Página 1 de 1

INICIO

ABASTECIMIENTOSEncargados de Area

Cargarefacciones para

surtimiento

Verificarefaccionessolicitadas

Verifica enalmacen

existencia derefacciones

¿Existenrefacciones? SI

NO

Realiza solicituda Modulos de

Servicio

Generamovimientoen Almacen

A

A

¿Refaccionesexistentes?

SI NO

Realiza envío deRefacción al Area

de Servicio

Se realiza solicituda Planta deProducción

Se realiza envío aa la Cd. de

México

B

B

FIN

Procedimiento: SURTIMIENTO DE REFACCIONES Fecha: JULIO 2009


140

Políticas Aplicadas al Área de Abastecimientos

1. Queda prohibido lucrar con material propiedad de la empresa, de ser sorprendido causara rescisión de contrato.

2. En caso de no contar con las refacciones necesarias en el almacén, es obligación del personal de abastecimientos localizar las piezas en los Módulos de Servicio restantes.

3. La base de datos de refacciones deberá ser actualizada como mínimo cada mes.

4. El personal del área deberá estar sujeto a auditorias sorpresivas para tener un control de las existencias.

5. Todo movimiento referente a refacciones deberá ser registrado en el sistema para evitar robos.


141

3.5 Curso de Capacitación “Calidad en el Servicio” Con la finalidad de sensibilizar al personal que labora en Serviplus, de la importancia que es brindar un servicio de calidad al cliente y de cómo brindarlo se brinda la propuesta de impartir un curso enfocado específicamente a la Calidad en el Servicio. 3.5.1 Objetivo del curso Al término del curso, el participante entenderá, analizará y evaluará los componentes que constituyen la calidad en el servicio en su quehacer profesional, con el propósito de mejorar y ofrecer el mejor de los servicios a todos los clientes internos y externos de su empresa. 3.5.2 Características del Curso Curso: Presencial Lugar: Ubicación de Serviplus Duración: 15 Horas (1 hora de comida) Inicio: 7 de Septiembre al 9 de Octubre 2009 Horario: 10 AM a 6:30 PM Instructor: Lic. Ana María Capetillo Requisitos: Los participantes deben estar involucrados en la temática del curso que desea llevar a cabo; solo así logrará un óptimo aprendizaje y desarrollo. Costo: $1,100.00 por persona Capacidad: 20 alumnos por clase Certificado / Título: Constancia con Valor Curricular avalada por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.


142

TEMARIO: CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE INTRODUCCIÓN ¿QUÉ ES LA CALIDAD EN EL SERVICIO? ¿POR QUÉ MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO?

La fidelización de la clientela. “De boca en boca” La competencia. La rentabilidad. Su papel.

LAS TRES DIMENSIONES DEL SERVICIO

La dimensión profesional La dimensión humana La dimensión oculta

LAS TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA DIMENSIÓN PROFESIONAL.

Obtener información Ofrecer información Dar algo más

LAS TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA DIMENSIÓN HUMANA

Expresar su percepción de la situación. Describir la prestación. Valorar los aspectos positivos.

CONCIENCIA DE LA CALIDAD LOS SIETE PECADOS DEL SERVICIO LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA LAS 10 REGLAS PARA UNA EXCELENTE ATENCIÓN DE SERVICIO


143

3.5.3. Propuesta de mejora para la medición y seguimiento del servicio Situación actual del área de Seguimiento. Con la finalidad de conocer el grado de satisfacción del cliente respecto al servicio ofrecido por Serviplus, se cuenta con un área en específico que se encarga de dar seguimiento a este aspecto a través de encuestas de satisfacción final a clientes mediante una base de datos obtenida de servicios ya concluidos. Mediante estas encuestas telefónicas se obtiene un reporte cuatrimestral traducido en un bono de productividad del 10% que se les brinda a los empleados con base y dependiendo en el salario que perciben. Nos enfocamos en esta área debido a que consideramos un indicador imprescindible para la mejora de la calidad, actualmente este porcentaje designado del 10% se obtiene estadísticamente de dicho reporte generado y es considerado como aplicable en general a todas las áreas que conforman el servicio de atención a clientes finales (Agentes Telefónicos, Especialistas de Servicio, Administrativos de Servicio y Abastecimientos) sin considerar las problemáticas particulares de cada área quedando fuera todo tipo de retroalimentación que genere mejorar el servicio. A continuación se muestra en forma de diagrama la situación actual del área de seguimiento:

PROCEDIMIENTO ACTUAL AREA DE SEGUIMIENTO

Genera base de datos

Realiza encuesta de servicio a

clientes

Genera Reportes Finales

Determina el % de bono de productividad para el

personal administrativo y operativo

EN GENERAL


144

Propuesta de Procedimiento para la medición y retroalimentación del Servicio al cliente. Considerando como fundamento de la presente propuesta la base de datos generada de los servicios concluidos así como la generación de dicho reporte cuatrimestral, se modificará la aplicación del porcentaje del bono de productividad por área dependiendo de los resultados obtenidos de las encuestas.

Genera base de datos

Realiza encuesta de servicio a

clientes

Genera Reportes Finales

Retroalimentación de resultados a las

áreas

Determina el % de bono de

productividad cuatrimestral

por área

Objetivo


145

CUADRO CON ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA EN EL ÁREA DE SEGUIMIENTO.

CUESTIONARIO POR AREA PARA SEGUIMIENTO

El objetivo de una encuesta de satisfacción es el conocimiento del nivel de satisfacción de los usuarios a los que se les brinda el servicio de la organización, midiendo la diferencia entre la calidad percibida y la calidad esperada. Los puntos clave de una encuesta de satisfacción son:

La medición de la diferencia entre la calidad percibida y la calidad esperada, La identificación de los ámbitos de satisfacción, insatisfacción y de los puntos de mejora indispensables,

La definición de los ejes de mejora y de las acciones

La comunicación de resultados y las acciones correctoras.

Seguimiento Ing. De Servicio Finanzas Empleados


146

GUIA DE CUESTIONARIO (AREA DE SEGUIMIENTO) A continuación se muestra la encuesta que se aplica a los clientes que ya recibieron el servicio, misma que se encuentra dividida en 4 bloques que representan las áreas de: Call Center, Especialistas de Servicio, Administrativa (Servicio y Abastecimientos). Buenos (días, tardes, noches) BLOQUE I (Call Center)

1. En los ultimo 3 meses ¿cuántas veces ha solicitado el servicio de Serviplus? a) 1 o 2 veces b) 3 a 5 veces c) Más de 5 veces

2. ¿Cuánto tuvo que esperar en la línea para ser atendido por el operador de Serviplus? a) Me atendieron inmediatamente b) Uno a tres minutos aproximadamente c) Más de 5 minutos d) Diez minutos o más

3. Conforme a la atención brindada por el operador telefónico considera:

Totalmente de acuerdo De acuerdo En

desacuerdo Totalmente

en desacuerdo

Entendió mi problema Se expresaba de forma clara y fácil de entender

Fue capaz de solucionar mi problema Fue paciente Me escuchó atentamente Fue cortés Fue eficiente y amable

4. ¿El operador telefónico le brindo una solución a su problema? a) SI b) NO

5. ¿Que tan satisfecha se encuentra con el servicio que le brindo el Técnico?

a) Completamente satisfecho b) Satisfecho c) Insatisfecho a) Completamente Insatisfecho


147

BLOQUE II (Especialistas de Servicio)

6. La programación del servicio la considera: a) Excelente b) Aceptable c) Tardada d) Pésima

7. ¿Como fue la atención que recibió por parte del técnico que asistió a su domicilio?

a) Excelente b) Buena c) Mala d) Pésima

8. Considera que el técnico se encuentra completamente preparado para el desempeño de su labor:

a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo c) En desacuerdo d) Totalmente en desacuerdo

9. ¿El técnico contaba con la herramienta necesaria para reparar la falla de su producto?

a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo c) En desacuerdo d) Totalmente en desacuerdo

10. ¿Que tan satisfecha se encuentra con el servicio que le brindo el Técnico?

a) Completamente satisfecho b) Satisfecho c) Insatisfecho b) Completamente Insatisfecho

BLOQUE III (Personal Advo. Servicio y Abastecimientos)

11. ¿En su servicio se hizo uso de refacciones? a) Si b) No

Si la respuesta es afirmativa

12. Como considera el tiempo para la entrega de refacciones por parte de Serviplus? a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Pésimo

13. En caso de haber tenido complicaciones con su servicio, ¿le ofrecieron una solución adicional?

a) Si b) No

14. En caso de haber tenido complicaciones con su servicio, ¿le ofrecieron una solución adicional?

a) Si b) No

CAPITULO IV

“CASO PRACTICO”


148

CAPITULO IV.

CASO PRÁCTICO 4.1 RESUMEN En el presente capítulo se desarrollará un caso práctico de la empresa Serviplus, Mabe; como resultado del diagnostico realizado anteriormente, por lo que se detalla la siguiente problemática en las diversas áreas involucradas: Call Center (Agentes Telefónicos)

• El 50% de los Agentes Telefónicos tienen menos de 1 año laborando en la empresa de Serviplus • Elevado incremento de rotación de personal • Falta de capacitación para atención a clientes • Falta de capacitación para manejo de equipo de trabajo • Desconocimiento de Misión y Visión • Falta de Orientación hacia el objetivo general de la empresa • Mas del 60% no ha recibido un curso de Calidad en el Servicio para el cliente • Falta de manuales y procedimientos

Especialistas en Servicio (Técnicos)

• Falta de Manuales de organización y capacitación • Falta de sensibilización al técnico a través de Cursos de capacitación para una mejora en la calidad

del servicio ya que son de manera irregular • Falta de Manuales y Procedimientos de área • Entre el 60% y 40% se dejan inconclusos los servicios por FR (Faltante de Refacción)

Jefes de Servicio y Personal Administrativo (Área Administrativa)

• Falta de comunicación entre áreas • Falta de capacitación al personal de acuerdo a sus actividades de trabajo • Falta de sensibilización al personal a través de Cursos de capacitación para una mejora en la calidad

del servicio ya que son de manera irregular • No existen Manuales y Procedimientos de área • Quejas entre un 60% y 80% por servicios pendientes por Faltantes de Refacción (FR)

Con base en las desviaciones detectadas en la problemática consideramos que en el presente capítulo se apliquen las estrategias implementadas con anterioridad, mencionando las siguientes:

• Manual de Organización • Manual de Procedimientos • Curso de Capacitación “Calidad en el Servicio al Cliente” • Área de seguimiento.


149

4.2 ANTECEDENTES Y DATOS DE CLIENTE PROCEDIMIENTO: A continuación se presenta un Caso Practico aplicado en Mabe Serviplus. La Sra. Sara Flores Rivero se comunica al Call Center de Serviplus para registrar su producto y reportar la falla que presenta desde el día 10 de Febrero del 2009, su producto está dentro del Servicio de Garantía; en Call Center se le programa una visita de Técnico a continuación se muestran los datos personales del Cliente y de Producto.

DATOS PERSONALES DEL CLIENTE Cliente: 024376 Orden: 129845 Nombre: Sara Flores Rivero Dirección: Av. Ventisca No. 141 Int. 2. Código Postal: 07270 Colonia: Acueducto de Guadalupe Teléfono 53-89-27-96 Entre calles: Ventisca y Brisas Información Adicional: Frente de Chedrahui y el modulo de policías el

domicilio está en la esquina. Fecha de Registro de Producto:

11 Febrero del 2009

Visita Programada: 12 Febrero del 2009 transcurso del día. Falla del Producto indicada por Cliente:

No congela en la parte de arriba.

Nombre de Técnico a cargo de Ruta:

Daniel Castillo

Jefe de Base: Erick Cruz Base 2

DATOS DEL PRODUCTO

Cliente: 024376 Orden: 129845 Producto: Refrigerador Congelador Mabe 2 puertas, Blanco

Tecnología Twist Air Modelo: RM-63W04 Capacidad: 264.99 cm No. De Serie. 0411A118522 Fecha de Compra: 02 – Octubre - 2008 Lugar de Compra. Famsa Tenayuca


150

DATOS DEL SERVICIO

Cliente: 024376 Orden: 129845 Status: Pendiente Modelo del Producto: RM-63W04 No. De Serie: 0411A118522 Número de Parte de Pieza:

145H Gas Refrigerante

Fecha de Servicio Pendiente:

12 Febrero del 2009: Técnico llevo a cabo la revisión del Producto, quedo en status pendiente por falta de Refacción (Carga de Gas).

Tiempo de Espera de Refacción:

1 mes


151

4.3 ORDEN DE SERVICIO

Mabe México, S. de R.L. de C.V. Prol. Ingenieros Militares No. 156 Col. San Lorenzo

Tlaltenango Mexico Distrito Federal Del. Miguel Hidalgo C.P.11210

R.F.C. MME-971031-3Z4 Tel. 52271000 SERVICIO GARANTIA DE FABRICA

No. Orden: No. Caso:

Tipo de Servicio:

Fecha Prog.:

ORDEN DE SERVICIO 10165626 18854028 Garantía de Fabrica 12/02/2009 11:45 AM

Datos del Cliente/ Compañía NOMBRE SARA FLORES RIVERO DIRECCION AV. VENTISCA NO. 141 INT. 2 DELEGACION O

MUNICIPIO GUSTAVO A. MADERO

COLONIA ACUEDUCTO DE GUADALUPE POBLACION CIUDAD DE MEXICO TEL CASA 53892796 TEL CEL SUCURSAL MEXICO TEL OFICINA COD. POSTAL 07270 PERSONA QUE REPORTA

NN_ID FOLIO NNEG ENTRE CALLES AV. VENTISCA Y BRISAS FRENTE A CHEDAHUI Y MODULO DE POLICIAS

SRA. FLORES

Información del Servicio Información del Producto ASIGNADO A DANIEL CASTILLO CLAVE PRODUCTO 70 BASE MEX 2 MODELO RM‐63204 NO. TECNICO T01068 DESCRIPCION PRODUCTO REF. CONGELADOR 2 PTAS MODULO MEXICO FALLA INDICADA POR CLIENTE NO CONGELA

DATOS CONFIRMADOS POR EL TECNICO LUGAR DE COMPRA: NO. FACTURA:FECHA VENTA: REQUERE FACTURA SI NO R.F.C. APARATO REVISADO Y/O REPARADO

R E F A C C I O N

No. PARTE DESCRIPCION CANT. P. UNIT TOTAL 145H GAS REFRIGERANTE 1 ‐‐ 1 CLAVE DE FALLLA DESCRPCION DE LA FALLLA S‐131 NO CONGELA

PRESUPUESTO Y / O COSTO DE REPARACION VOLTAJE FALTANTES DE ENSER Y CONDICIONES IMPORTE DE REFACCIONES $ SUBTOTAL $ DESCUENTO $ REVISION $ SUB‐TOTAL $ OTROS $ MANO DE OBRA $ I.V.A. $ DESCUENTO $ GRAN TOTAL $ IMPORTANTE!!! ESTIMADO CLIENTE SI EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE EL MONTO COBRADO Y EL MONTO DESCRITO EN ESTA ORDEN DE SERVICIO POR FAVOR REPORTELO AL TELEFONO 52-27-10000 Y LE REEMBOLZAREMOS EL MONTO DEL PAGO EFECTUADO. SI SU SERVICIO FUE CON CARGO SOLICITE LAS PARTES USADAS Y CAMBIADAS A SU PRODUCTO. DESCRICION DEL TRABAJO EJECUTADO ( ) PRESUPUESTADO ( ) PARA LA ATENCION DE QUEJAS POR FAVOR LLAME AL TELEFONO 52-27-1000 DE LUNES A VIERNES DE 9 A 18 HRS. CON GUSTO LO ATENDEREMOS

FIRMA Y NOMBRE DEL CLIENTE FIRMA Y NOMBRE DEL TECNICO Acepto Condiciones como se entrega el Enser Realización del Trabajo

Login de Recepción: ashsping 11/02/2009 10:23 AM 1 of 1


152

4.4 APLICACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN La finalidad que persigue este manual, es delimitar las funciones de las áreas que conforman el área de servicio de la empresa, permitiendo tener mayor claridad de las funciones, contribuyendo al cumplimiento de las mismas, y al uso racional de los recursos con los que se cuenta, para el logro de los objetivos y evitando la duplicidad de funciones. Para lograr lo anterior, se diseñaron diversos formatos para el registro de las actividades y seguimiento de cada una de ellas, y poder tener en forma clara y oportuna información que se necesite para el cumplimiento de las funciones y objetivos.

Problemática Caso Sra. Flores

Producto: Refrigerador

Pendiente por Faltante de Refacción

(Carga de Gas) desde el 12 de febrero 2009.

• Formato Planificar Tareas • Formato de Ficha de Trabajo • Formato para documentar un plan

de mejora basado en objetivos • Formato de Encuesta de Actividad

Informativa • Formato ficha de actividad formativa

• Planificar tareas para cumplir en tiempo con la solicitud.

• Definir roles y responsabilidades

reduciendo tiempos. • Definir objetivos, analizar

resultados y considerar áreas de mejora

• Evaluar la efectividad de los

cursos o sesiones que sean tomadas por el personal de la organización

• Documentar el registro de

personal que asiste a diversos cursos

Formatos Actividades

• Reducir tiempos

en la entrega de refacciones

• Mejorar la calidad de servicio.

• Brindar una atención telefónica con calidad.


153

4.4.1 APLICACIÓN DE FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS FINALIDAD: Este formato servirá para planificar actividades, eventos, agrupando en un solo documento el plan de auditorías, el plan de reuniones, de seguimiento de temas generales o específicos, el plan de reuniones de revisión, etc. desarrolladas a lo largo de un año.

SITUACION ACTUAL PROPUESTA

Actualmente no se controlan ni se planifican las actividades a realizar, eventos, auditorías, reuniones, por tal motivo no hay una correcta organización de funciones y responsabilidades.

Con la aplicación del formato de

planificación de tareas las áreas implicadas en el proceso de atención a clientes conocen las actividades a desarrollar a lo largo de un año, se especifican tanto reuniones como eventos para dar seguimientos y las auditorias con las que se controlan su finalidad es que se cumplan en el tiempo establecido y no haya tiempos muertos o desfasados.


154

FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS

FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS Código: S.01

Edición: 1 Fecha: 15-Marzo-2009

ACTIVIDADES MES

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP. OCTUBRE NOV. DIC.

REUNIONES DE SEGUIMIENTO x x x x x x x ACTUALIZACIÓN DE MANUALES x x x x

REVISIÓN DE OBJETIVOS x x x x ANÁLISIS DE SERVICIOS INCONCLUSOS X x x x x x x

NOMBRE, PUESTO Y FIRMA DEL(LOS) RESPONSABLE(S): _________________________ _______________________________ ______________________________ GERENTE DE CALL CENTER GERENTE REGIONAL DE SERVICIO GERENTE DE ABASTECIMIENTOS


155

4.4.2 APLICACIÓN DE FORMATO DE FICHA DE TRABAJO. FINALIDAD: Este formato ayuda a documentar las funciones, responsabilidades y competencia necesaria de un puesto de trabajo en la empresa.


Actualmente existen actividades que no son atendidas correctamente esto afecta el proceso de atención a clientes debido a que atrasa el tiempo de respuesta; esto nos muestra que no hay definición de funciones y responsabilidades por personal de cada una de las áreas.

Con la aplicación del Formato de

Ficha de trabajo se comunica al personal formalmente cuáles son sus funciones y responsabilidades de cada uno de los miembros que pertenecen a la organización tienen claro cuáles son sus responsabilidades, su rol en la empresa, y qué se espera de cada uno, esto se refleja en el mejoramiento del tiempo de respuesta para los requerimientos tanto internos como externos.


156

FORMATO DE FICHA DE TRABAJO

FICHA DE PUESTO DE

TRABAJO

Código: S.02 Edición

: 1

Fecha: 15-Marzo-2009 DENOMINACIÓN DEL PUESTO: AGENTE TELEFONICO FUNCIONES:

Compras Contabilidad / Finanzas X Comercial / Atención al cliente RR.HH. / Administración Calidad Mantenimiento & Almacén

RESPONSABILIDADES: Atender llamadas telefónicas; Asesorar vía telefónica al cliente final sobre productos de la marca para el caso de dudas en su funcionamiento; Brindar seguimiento a Nivel Nacional por servicios pendientes por FR; Programar fechas de visita a Nivel Nacional con los especialistas de servicio; Cumplir con los mejores niveles de atención telefónica y de soporte técnico al cliente.

COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO FORMACIÓN

Preparatoria terminada EXPERIENCIA

Seis meses en atención a clientes Facilidad de palabra, proactivo, manejo de paquetería Office.


_____________________________________________

GERENTE REGIONAL DE SERVICIO

Fecha: 15 _/_ MARZO / 2009 _

APTITUDES Liderazgo, capacidad para solucionar problemas, manejo de grupos, facilidad de palabra, facilidad para resolver problemas, organizado, proactivo. OBSERVACIONES: NOMBRE, FIRMA Y PUESTO DEL

RESPONSABLE _____________________________________________


Fecha: 15 _/_ MARZO / 2009 _


157


FICHA DE PUESTO DE

TRABAJO


: 1

Fecha: 15-Marzo-2009 DENOMINACIÓN DEL PUESTO: JEFE DE SERVICIO FUNCIONES:

Compras Contabilidad / Finanzas X Comercial / Atención al cliente RR.HH. / Administración Calidad Mantenimiento & Almacén

RESPONSABILIDADES: Dirigir a los especialistas de servicio y establecer procedimientos de operación a fin de proporcionar el servicio de manera oportuna y en cumplimiento a los estándares de calidad establecidos; Coordinar el registro de servicios y monitorear la continuidad de la operación; Monitorear la continuidad de la operación; Coordinar el proceso de ingresos por parte de los especialistas de servicio y asegurar su retorno a la compañía; Coordinar y elevar el presupuesto de ventas; Supervisar las solicitudes de faltantes de stock registradas por los técnicos para asegurarse contar con las refacciones necesarias para prestar el servicio.COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIÓN Preparatoria terminada

EXPERIENCIA Un año en atención a clientes, manejo de paquetería office, conocimiento del idioma inglés

APTITUDES Liderazgo, capacidad para solucionar problemas, manejo de grupos, facilidad de palabra, facilidad para resolver problemas. OBSERVACIONES: NOMBRE, FIRMA Y PUESTO DEL

RESPONSABLE

_____________________________________________


Fecha: 15 _/_ MARZO / 2009 _


158


FICHA DE PUESTO DE

TRABAJO


: 1

Fecha: 15-Marzo-2009 DENOMINACIÓN DEL PUESTO: ESPECIALISTA DE SERVICIO FUNCIONES:

Compras Contabilidad / Finanzas Comercial / Atención al cliente RR.HH. / Administración Calidad X Mantenimiento

RESPONSABILIDADES: Agendar en forma diaria su ruta a seguir; Reparar productos en domicilio del cliente hasta completar un servicio; Proporcionar un servicio de manera oportuna y en el cumplimiento a los estándares de calidad establecidos; Pagar en efectivo en caja de la organización el ingreso recuperado por la revisión y/o reparación de cada uno de los servicios; Registrar el stock de refacciones utilizado y el pendiente por utilizar.


Preparatoria terminada

EXPERIENCIA Seis meses en atención a clientes; reparación de productos en línea blanca

APTITUDES Facilidad de palabra, proactivo, manejo de paquetería Office. Conocimiento de la ciudad, actitud de servicio.


_____________________________________________


Fecha: 15 _/_MARZO / 2009 _


159


FICHA DE PUESTO DE

TRABAJO


: 1

Fecha: 15-Marzo-2009 DENOMINACIÓN DEL PUESTO: ENCARGADO DE ABASTECIMIENTOS

FUNCIONES: Comercial / Atención al cliente RR.HH. / Administración Calidad X Almacén

RESPONSABILIDADES: Realizar los pronósticos de venta de refacciones y pólizas de garantía, a fin de generar los presupuestos oficiales; Planear y dirigir estrategias para la promoción y venta de refacciones de línea blanca a nivel nacional; Dirigir las operaciones de telemarketing interno, con la finalidad de ofrecer servicio y asesoría a los clientes, usuarios y distribuidores; Planear y asegurar la implementación de mecanismos alternos en la comercialización de refacciones y pólizas de extensión de garantía; Definir e implementar lineamientos en el manejo de las marcas Serviplus y Xtensa, con el objeto de estandarizar sus imágenes gráficas y posicionamiento en el mercado; Definir las listas de precios y descuentos de clientes con la finalidad de diferenciar clientes mayoristas, medio mayoristas y mostrador; Administrar los recursos del área a fin de asegurar el aprovechamiento de los mismos.


Preparatoria terminada. EXPERIENCIA

Un año en atención a clientes, manejo de paquetería Office, una año como encargado de almacén. APTITUDES

Liderazgo, capacidad para solucionar problemas, manejo de grupos, facilidad de palabra, facilidad para resolver problemas, organizado, proactivo. OBSERVACIONES: NOMBRE, FIRMA Y PUESTO DEL

RESPONSABLE

_____________________________________________


Fecha: 15 _/_ MARZO / 2009 _


160

4.4.3 APLICACIÓN DE FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO EN

OBJETIVOS FINALIDAD: Este formato se utilizará para documentar los objetivos de las áreas, definir el plan de acciones a realizar para conseguir los objetivos establecidos, y documentar los resultados fruto de su seguimiento.


Actualmente en la organización no se utilizan objetivos establecidos, es común que cada área realice sus actividades sin registrar de que manera y en qué tiempo se logran su consecuencia es el tiempo que tardan en concluir los servicios de clientes.

Con la aplicación del formato para

documentar un plan de mejora basado en objetivos se logra: - Cada integrante del área tiene contemplado los objetivos que deberán alcanzar. - Se aplica el trabajo en equipo para el logro de los objetivo. - Se lleva un control de que tanto se ha avanzado en el logro de los objetivos así como la detección d desviaciones y nuevos retos. - Existe una notable reducción en el tiempo de respuesta. Con esto se logra que los objetivos se establezcan en tiempo y forma para que cada área los lleve a cabo y se analicen los resultados continuamente.


161

FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO EN OBJETIVOS

Código: S.06 Edición: 1

OBJETIVOS 2009 Fecha: 15-Marzo-2009

Nº FECHA INICIO OBJETIVO SITUACIÓN

INICIAL FECHA LÍMITE

ACCIONES PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO SEGUIMIENTO

FECHA ACCIONES RESPONSABLE/S FECHA COMENTARIOS

1 Junio Dar seguimiento a más del 80% de servicios pendientes por FR

(faltante de refacción)

Seguimiento al 50% de servicios

pendientes por FR

Diciembre 2009

1ª. Semana de

Junio

Determinar el universo de servicios pendientes por FR a

Mayo 2009 Gerente de Call Center

2ª. Semana de Junio

El seguimiento se dará en forma diaria y se efectuará una

revisión mensual.

1ª semana de Junio Definir indicadores de avance Gerente de

Call Center 2ª semana de Junio


revisión mensual.

2 Junio Cerrar el estatus de los servicios en tiempo y

forma

Desfase considerable entre la fecha de completado y la solicitud de

refacción.

Diciembre 2009

1ª semana de Junio

Establecer rutas óptimas para aumentar el nivel de

efectividad

Gerente Regional de

Servicio 2ª semana de Junio


revisión mensual.

1ª semana de Junio

Dar seguimiento a las órdenes de servicio pendientes por FR

de servicios completados diariamente.

Gerente Regional de



revisión mensual.

3 Junio Cumplir con el 90% de servicios completados

diariamente.

Se concluye el 40% de los

servicios al día Diciembre

2009

1ª semana de Junio

Confirmar la visita con el cliente del 100% servicios

programados al día

Gerente Regional de



revisión mensual.

1ª semana de Junio

Generar un reporte diario del estatus de servicios

completados.

Gerente Regional de



revisión mensual.

4 Junio Surtir el 80% de los

servicios pendientes por FR en forma diaria

Se presenta un desfase entre la

solicitud y el surtido de la

refacción

Diciembre 2009

1ª semana de Junio

Generar un reporte diario de servicios pendientes por FR y

drarle seguimiento

Gerente de Abastecimien

tos 2ª semana de Junio


revisión mensual.

1ª semana de Junio

Darle prioridad a los servicios con atraso mayor a un mes.

Gerente de Abastecimien

tos 2ª semana de Junio


revisión mensual.


162

4.4.4 APLICACIÓN DE FORMATO DE ENCUESTA DE ACTIVIDAD INFORMATIVA FINALIDAD: Este formato de encuesta propone una metodología gráfica para puntuar los diferentes aspectos a valorar. La encuesta irá dirigida a las personas que hayan asistido a una o más sesiones de formación interna, con objetivo de obtener información directa sobre la calidad y la utilidad de la formación recibida para su trabajo, así como otros aspectos.


Actualmente no se brindan cursos de capacitación a los empleados y mucho menos evalúan el nivel de conocimientos de los empleados, por tal motivo la atención con el cliente es muy baja y su rendimiento no es constante.

Existen desconocimiento total de la cultura organizacional así como de la asignación de responsabilidades por niveles, esto dificulta el proceso de atención al cliente.

Con este formato de encuesta de

actividad informativa se les brinda a las personas que hayan asistido a cursos, o sesiones para evaluar la eficacia de la Información proporcionada, es oportuna para que se recaben las diversas opiniones y así se mejoren cursos futuros.

Los resultados obtenidos se utilizan para diagnosticar el estado actual del personal y percibir mejoras en los cursos tanto en temática como en frecuencia.


163

FORMATO DE ENCUESTA DE ACTIVIDAD INFORMATIVA

ENCUESTA DE CURSO “CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE”

Este es un cuestionario para evaluar la eficacia de la formación que Serviplus aporta a sus empleados.

DENOMINACIÓN DEL CURSO: Nº expediente:

“Calidad de Servicio al Cliente” 0001 ¿Estaba interesado en la materia del cuso?

Muy interesado X Un poco interesado Poco interesado Clasifique de 0 (malo) a 10 (excelente) los siguientes aspectos del curso que ha hecho:

Proponga otros cursos o aspectos a potenciar de su formación:

“Psicología en el Trabajo” Nombre, Firma y Puesto del Responsable:

Raúl Estrada Martínez Área de Calidad de Call Center GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

Capacidad de los formadores para enseñar, ritmo de las clases

Calidad del contenido del curso

Material entregado

Accesibilidad del centro (comunicaciones, sitio para aparcar)

Calidad del centro como organización (comunicación, cumplimiento de horarios…)

Utilidad de la formación para su trabajo

Equilibrio entre teoría y práctica

Nivel de conocimientos adquiridos


164

4.4.5 APLICACIÓN DE FORMATO FICHA DE ACTIVIDAD FORMATIVA FINALIDAD: Este formato sirve para documentar la información más relevante relacionada con una actividad formativa realizada por los trabajadores de una empresa. Una vez rellenada, esta ficha será un registro de la actividad formativa, y formará parte del expediente de la formación impartida.


Serviplus no tiene un registro de información de los cursos que brinda, no se conoce quien está realmente capacitado para el desempeño de sus funciones esto trae como consecuencia una mala atención al cliente, servicios inconclusos.

Con la Ficha de actividad formativa se

obtiene un registro de las personas que se capacitan con datos de hora, día, nombre de curso, esto se refleja en la mejora de la calidad que se le brinda a los clientes en cada servicio.

Se mejoro la eficiencia en el

desempeño de sus funciones y se mejora la atención de cliente debido a que con la capacitación mantienen al día sus conocimientos de manera constante.


165

FORMATO FICHA DE ACTIVIDAD FORMATIVA

FICHA DE CURSO Nº Exp.

“CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE” 0001 DATOS DEL CURSO: Curso: Presencial Requisitos: Los participantes deben estar involucrados en la temática del curso que desea llevar a cabo; solo así logrará un óptimo aprendizaje y desarrollo. Costo: $2,950 más IVA por persona Alumnos por clase: 20 Certificado / Título: Constancia con Valor Curricular avalada por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social. Centro: Sala de Capacitación Nº total horas: 15 hrs. Profesores

Distribución horaria semanal

Lic. Ana María Capetillo

Lunes 10:00 – 18:30

Martes 10:00 – 18:30

Miérc.

Ju 10:00 – 18:30

Vi 10:00 – 18:30

Sáb.

Do.

Nº horas: 15 HORAS 15 HORAS

Fecha inicio: 7 Septiembre 2009 Fecha fin: 9 Octubre 2009

Lugar donde se ha impartido la formación: Ubicación de Serviplus

ASISTENTES POR PARTE DE LA EMPRESA:

Grupo 1º Grupo 2º

Nombre y apellidos Cargo Nombre y apellidos Cargo

Erick Cruz Técnico 1 Técnico 2 Emilio Sardinera

Jefe de Base Esp. Servicio Esp. Servicio Ing. Sistemas

Técnico 4 Técnico 5 Técnico 6 Agente 16-30 Guadalupe Abarca David Maya

Esp. Servicio Esp. Servicio Esp. Servicio Agente Telefónico Jefe de Base Abastecimientos

Cecilia Arana Agente 1 - 15

Sup. Call Center Agente Telefónico

VALORACIÓN DE LOS ALUMNOS VALORACIÓN DEL RESPONSABLE

Aspecto evaluado Media

Utilidad de la formación para el trabajo Equilibrio entre teoría y práctica Calidad del contenido del curso

Valoración del profesor/res Conocimientos adquiridos

Nombre, Firma y Puesto del Responsable: Elizabeth Ramírez Área Recursos Humanos

OBSERVACIONES Y COMENTARIOS:


166

PROPUESTA DE FORMATO PARA AREA DE SEGUIMIENTO DE SERVICIOS PENDIENTES Formato de Seguimiento de la Sra. Sara Flores Rivero, se presenta el Status de Servicio Urgente Pendiente por falta de Refacción Antigüedad del Servicio 1 mes de Retraso. Se envía al depto. de seguimiento.

FECHA: 13 MARZO 2009 SERVICIO URGENTE

NOMBRE DE CLIENTE:SARA FLORES RIVERO Cliente: 024376 Orden: 129845 Datos de Responsable de Servicio NO. DE AGENTE: 51 TURNO: MATUTINO NOMBRE DE TÉCNICO: DANIEL CASTILLO BASE ENCARGADA: MEX 2 RESPONSABLE: ERICK CRUZ

Área: SEGUIMIENTO: X SERVICIO: __ _

Información del Servicio Información del Producto STATUS PENDIENTE MODELO DEL PRODUCTO RM-63W04 FECHA DE SERVICIO PENDIENTE:

12 FEBRERO DEL 2009 NO. DE SERIE 0411A118522 NUMERO DE PARTE DE PIEZA 145 H GAS REFRIGERANTE

OBSERVACIONES: EL SERVICIO SE ENCUENTRA ACTUALMENTE CON STATUS PENDIENTE POR FALTA DE REFACCION 145H (CARGA DE GAS).


167

PROPUESTA DE FORMATO PARA EL CONTROL DE PIEZAS UTILIZADAS PARA EL DEPTO. DE ABASTECIMIENTOS Formato de la Sra. Sara Flores Rivero enviado al Depto. De Abastecimiento para que se envíe el Faltante de Refacción con Estatus Urgente.

FECHA: 13 MARZO 2009 SERVICIO URGENTE

NOMBRE DE CLIENTE:SARA FLORES RIVERO Cliente: 024376 Orden: 129845 Datos de Responsable de Servicio NOMBRE DE TÉCNICO: DANIEL CASTILLO BASE ENCARGADA: MEX 2 RESPONSABLE: ERICK CRUZ

AREA: SERVICIO (ABASTECIMIENTOS): _X_

Información del Servicio Información del Producto

STATUS PENDIENTE MODELO DEL PRODUCTO RM-63W04 FECHA DE SERVICIO PENDIENTE:

12 FEBRERO DEL 2009 NO. DE SERIE 0411A118522 NUMERO DE PARTE DE PIEZA 145 H GAS REFRIGERANTE

OBSERVACIONES: EL SERVICIO SE ENCUENTRA ACTUALMENTE CON STATUS PENDIENTE POR FALTA DE REFACCION 145H (CARGA DE GAS).


168

CALL CENTEROperador Telefónico

Página 1 de 3

INICIO

Atiende llamada deCliente

Sondea a Cte. paraidentificar tipo de

servicio

¿Tipo deservicio?

AsistenciaTecnica

Seguimiento

ConfirmaciónA A

Verifica que elstatus sea

pendiente por FR

AREA DE SERVICIOJefes de Servicio

¿Statuscorrecto?SI NO

Notifica a Jefe deservicio

Formato seguimiento deservicios pendiente

Llena formato deseguimiento

C B

B

Consulta existenciade refacción conabastecimientos

1

Orden de Servicio

Confirma conTécnico status deacuerdo a Orden

de Servicio

Confirma datosdel cliente

C

4.5 APLICACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Procedimiento atención a la Clienta: Sra. Sara Flores

A continuación se muestra de manera grafica el proceso para la atención del servicio pendiente por refacción de la Sra. Sara Flores, considerando que se aplicaron todos y cada uno de los formatos localizados en el Manual de Organización.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ATENCION A CLIENTES Fecha: JULIO 2009


169

ABASTECIMIENTOSEncargado de Refacciones

Página 2 de 3

1

Recibe solicitudstatus de refacción

Verificaexistencia en

almacen

¿Existerefacción?

SI NO

Realiza movimientoen almacen

Formato para elcontrol de piezas

Llena formato parael control de pzas.

Envía refacción alarea de Servicio

Realiza solicitud depza a Plantas de

producción

D

E

E

ABASTECIMIENTOSEncargado de Refacciones

D

Verifica piezacorrespondiente al

servicio

Notifica existenciade pieza para

reprogramación

2



170

CALL CENTEROperador Telefonico

Página 3 de 3

2

Reprograma visitaa domiclio

Se registraservicio en ruta

del tecnico

Notifica al clientede visita

ESPECIALISTA DE SERVICIOTécnico

Técnico recibe ruta

Asiste a domiciliodel cliente

Repara producto

Orden de Servicio

Confirma piezacorrespondiente aOrden de Servicio

FIN

A



171

4.6 CURSO DE CAPACITACIÒN “CALIDAD EN EL SERVICIO” Organización que imparte el Curso:

Fundación de Investigación Para El Desarrollo Profesional (México). Fundado en Enero de 1991. Centro especializado en: Especialista en Áreas Contables, Financieras, Fiscal, Desarrollo Humano y Computación. Ventajas:

Programas totalmente actualizados con enfoque práctico. Profesores exitosos altamente capacitados. Horarios flexibles entre semana y sábados. Los cursos incluyen material didáctico completamente actualizado. Reconocimiento del Colegio de Contadores Públicos de México, de la AMIB y de la Secretaría del

Trabajo y Previsión Social. Detalles del Curso Curso: Presencial Lugar: Ubicación de Serviplus Duración: 15 Horas Inicio: 7 de Septiembre al 9 de Octubre 2009 Horario: 10 AM a 6:30 PM Instructor: Lic. Ana María Capetillo Requisitos: Los participantes deben estar involucrados en la temática del curso que desea llevar a cabo; solo así logrará un óptimo aprendizaje y desarrollo. Costo: $2,950 más IVA por persona Alumnos por clase: 20 Certificado / Título: Constancia con Valor Curricular avalada por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social. OBJETIVO: Al término del curso, el participante entenderá, analizará y evaluará los componentes que constituyen la calidad en el servicio en su quehacer profesional, con el propósito de mejorar y ofrecer el mejor de los servicios a todos los clientes internos y externos de su empresa. FINALIDAD DEL CURSO “CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE”: Usted mismo es cliente, y ¿qué es lo que le impulsa a comprar algo?: más allá del producto o servicio en sí es la reputación de la empresa proveedora, el tiempo que lleva en el mercado, la calidad de su asesoramiento, la confianza en un servicio eficaz, la garantía de ser tratado con consideración. Todo esto que acabamos de relacionar es igualmente cierto para sus clientes establecidos o en prospección. ¿QUÉ ES LA CALIDAD EN EL SERVICIO?: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si Serviplus prometió concluir un servicio con refacción y funcionando el 15 de Marzo este se deberá cumplir con esas dos variables (entrega correcta y oportuna).


172

4.6.1 PROGRAMACIÓN DEL CURSO DE CAPACITACIÓN.

Nota: Dentro del horario de 10:00a 18:30 hrs. se considera una hora de receso.

2009 SEPTIEMBRE OCTUBRE LUN MAR JUEV VIER LUN MAR JUEV VIER LUN MAR JUEV VIER LUN MAR LUN MAR JUEV VIER 7 8 10 11 14 15 17 18 21 22 24 25 28 29 5 6 8 9

10:00 a 18:30 10:00 a 18:30

10:00 a 18:30 10:00 a 18:30

10:00 a 18:30 10:00 a 18:30

10:00 a 18:30

10:00 a 18:30 10:00 a 18:30

GPO 1 15 hrs.. 20 pers

GPO 2 15 hrs. 20 pers.

GPO 3 15 HRS. 20 pers.








JULIO 2010

173

2009

TEMARIO: CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE INTRODUCCIÓN ¿QUÉ ES LA CALIDAD EN EL SERVICIO? ¿POR QUÉ MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO? LAS TRES DIMENSIONES DEL SERVICIO La dimensión profesional La dimensión humana La dimensión oculta LAS TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA DIMENSIÓN PROFESIONAL. Obtener información Ofrecer información Dar algo más LAS TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA DIMENSIÓN HUMANA Expresar su percepción de la situación. Describir la prestación. Valorar los aspectos positivos. CONCIENCIA DE LA CALIDAD LOS SIETE PECADOS DEL SERVICIO LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA LAS 10 REGLAS PARA UNA EXCELENTE ATENCIÓN DE SERVICIO


174

A continuación se ejemplifican los resultados obtenidos de un Especialista de Servicio, derivado de los ejercicios aplicados en el curso, cabe mencionarse que el técnico está a cargo del Servicio de la Sra. Sara Flores Rivero el cual está pendiente por faltante de refacción desde hace un mes. NOMBRE: DANIEL CASTILLO EDAD: 34 AÑOS ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA: 3 AÑOS

CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE

INTRODUCCIÓN Su papel como prestatario de servicio es fundamental para el éxito de su empresa en el mercado. ¿Por qué?, porque es bien sabido que hoy en día la calidad de un producto o un servicio ya no es suficiente para satisfacer a los clientes. Usted mismo es cliente, y ¿qué es lo que le impulsa a comprar algo?: más allá del producto o servicio en sí es la reputación de la empresa proveedora, el tiempo que lleva en el mercado, la calidad de su asesoramiento, la confianza en un servicio eficaz, la garantía de ser tratado con consideración. Todo esto que acabamos de relacionar es igualmente cierto para sus clientes establecidos o en prospección. De su capacidad para responder a sus demandas, preocupaciones, insatisfacciones, así como para tratarles con respeto y cortesía depende en gran medida la consecución de sus objetivos personales y de empresa: fidelizar a los clientes establecidos y captar nuevos clientes. Este manual le proporciona una visión general de los contenidos y procedimientos del programa: “Calidad de Servicio al Cliente”. Para facilitar su participación en este curso, léalo con detenimiento y complete los ejercicios que se le proponen. ¿QUÉ ES LA CALIDAD EN EL SERVICIO? La mayor parte de las empresas no ofrece a sus clientes calidad en el servicio, porque no saben qué significa exactamente. La calidad en el servicio no es sólo la atención amable al cliente, sino que cubre cinco factores. Hoy en día, escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean diferenciarse de sus competidores a través de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente, buen servicio. Estrategia Lo cierto es que, como cliente, el servicio con calidad es algo que difícilmente experimentamos en nuestro país (y en muchos otros). La razón por la que las empresas no han logrado ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni ellas ni los clientes sabemos qué significa exactamente. En diversos libros, cursos y hasta en discursos políticos se habla, muchas veces, de calidad en la atención al cliente (cortesía, amabilidad, sonrisas, etcétera), algo que algunos llaman calidez. En nuestras encuestas con los clientes hemos detectado que la calidad en el servicio va más allá de la simple cortesía o amabilidad de los empleados que nos atienden. Es cierto que, como clientes, evaluamos la atención que se nos brinda, pero no es lo único que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más importante.


175

Antecedentes Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes: 1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos: Cuando hablamos de servicio no podemos intentar verificar su calidad a través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio cuando ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan. En el caso del servicio, no se pueden estandarizar las expectativas del cliente debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieran el mismo. Es por esta supuesta subjetividad que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes. 2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etcétera), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica. ¿Qué es entonces la calidad en el servicio? Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.

1. Elementos tangibles:

Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etcétera). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa. No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia. De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices -franquiciados-, que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha organización. Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.


176

2. Cumplimiento de promesa:

Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las ocho de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio. El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

3. Actitud de servicio:

Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.

4. Competencia del personal:

El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente: si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. Empatía:

Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: - Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarle? - Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente. - Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.


177

¿POR QUÉ MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO? En un entorno económico altamente competitivo, fidelizar a los clientes establecidos y captar nuevos clientes representa un desafío fundamental para el éxito de su empresa. Consciente de la importancia de su reputación y del valor de sus colaboradores en este asunto, su empresa ha decidido dotar a los “agentes” de su éxito de los medios necesarios para hacer frente al desafío, y para ello le ha propuesto participar en este programa. Las razones que conducen hoy en día a mejorar la calidad del servicio con los clientes son múltiples y variadas: 1. La fidelización de la clientela. No cabe duda de que descansa en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, pero es sobre todo la relación del cliente con cada una de las personas con las que trata, lo que determina su fidelidad. La investigación ha señalado que, frente a una situación complicada o embarazosa, tanto si usted ofrece una solución satisfactoria como si no lo hace, la fidelidad del cliente se conseguirá en la medida en que guarde una impresión positiva de esta experiencia, sabiendo que usted ha hecho todo lo posible por ayudarle. Dicho de otro modo, cuando se produzca un problema con un cliente, la manera en que se le trate marcará la diferencia entre un cliente ganado o perdido. 2. “De boca en boca” Los clientes hablan, y lo hacen más del doble acerca de las experiencias negativas que de las positivas. Un cliente insatisfecho puede influenciar desfavorablemente a más de 15 personas de su entorno (clientes o posibles clientes de su empresa) y echar por tierra la reputación de su empresa. Es pues muy importante, para evitar ese efecto negativo de “bola de nieve”, que todos y cada uno de los miembros de la empresa tomen conciencia de la importancia de su relación con los clientes. 3. La competencia. La calidad de servicio se ha convertido en una necesidad para hacer frente a la competencia. Basta con observar la publicidad en los diferentes medios (radio, prensa, televisión, etc.) para caer en la cuenta de que todos prometen un servicio rápido y personalizado, sea cual sea la naturaleza del producto o servicio. Hoy en día en las empresas se esfuerzan en diferenciarse por la calidad de servicio que ofrecen, pues casi todas convienen en que la mera atención al cliente no es suficiente. Hace falta que el cliente quede literalmente encantado por el servicio que ha recibido. Su empresa confía en que usted le ayude a diferenciarse de sus competidores, gracias a la calidad de su relación con los clientes.


178

4. La rentabilidad. No es solamente la calidad del servicio lo que permite a su empresa aumentar su cuota de mercado y le asegura alcanzar los rendimientos esperados. La realidad es que cuesta cinco veces más captar un cliente nuevo que fidelizar a los ya establecidos. Dicho de otra forma, la inversión que usted realiza para satisfacer a sus clientes revierte en beneficio de todos en su empresa. 5. Su papel. Satisfacer a los clientes día tras día no siempre resulta tarea fácil. Algunas veces pueden ser demasiado exigentes, comportarse de modo agresivo, incluso groseramente o pretender soluciones poco realistas a sus problemas. Y usted no siempre cuenta con los medios y/o la autonomía necesaria para satisfacerles. Cuanto mejor está usted preparado, más posibilidades tendrá de hacer frente a situaciones difíciles con la confianza y serenidad necesarias. VISIÓN GENERAL DEL PROGRAMA. Durante el desarrollo de este curso usted podrá: • Reflexionar acerca de los diferentes elementos que concurren en la satisfacción de sus clientes. Por favor,

complete el ejercicio de las páginas 10 y 11 de este manual, pues esta será su primera contribución al intercambio de experiencias con los demás participantes.

• Profundizar en los contenidos y practicar las técnicas que QSS propone como útiles para convertir cualquier

interacción con un cliente en una experiencia positiva para él. • Reflexionar acerca de lo que usted podría hacer dentro de su propia empresa para contribuir a la satisfacción de

los clientes. • Identificar la forma en que usted podría mejorar su nivel de desempeño y aumentar su propia satisfacción en el

trabajo. EJERCICIO PREPARATORIO. Usted mismo es cliente en muchas ocasiones. Cada vez que se acerca a su oficina bancaria, que va a una agencia de viajes o simplemente solicita un servicio de cualquier tipo, usted espera que la persona con quien está en contacto que haga lo máximo posible para ayudarle. Recuerde dos experiencias/situaciones en las que usted haya tratado con un prestatario de servicio: • Una experiencia personal satisfactoria sobre un servicio recibido, • Una experiencia personal insatisfactoria sobre un servicio recibido.


179

EXPERIENCIA INSATISFACTORIA 1. Lo que yo quería era: Contratar Internet a través de Telmex 2. Obtuve:

Exactamente lo que quería, Más de lo que quería, Menos de lo que quería,

X Otra cosa diferente: No obtuve nada de lo que quería 3. Durante la interacción:

Me atendieron con rapidez, Me atendieron con cortesía, Me tomaron en serio, Tuve la sensación de que se ocupaban de mí, Noté que me atendía una persona competente, La persona que me atendió realmente quería ayudarme.

Tuve también la sensación de que: La persona que me atendió no conocía sobre la información que necesitaba y sobre el servicio que brindan

4. Esto ocurrió hace (tiempo transcurrido): 5 de Abril 5. Desde entonces se lo he contado a 15 personas. EXPERIENCIA SATISFACTORIA 1. Lo que yo quería era: Recibir atención Medica en el Seguro Social 2. Obtuve:

Exactamente lo que quería, X Más de lo que quería,

Menos de lo que quería, Otra cosa diferente:

3. Durante la interacción:

Me atendieron con rapidez, X Me atendieron con cortesía, X Me tomaron en serio, X Tuve la sensación de que se ocupaban de mí,

Noté que me atendía una persona competente, X La persona que me atendió realmente quería ayudarme. Tuve también la sensación de que:

4. Esto ocurrió hace (tiempo transcurrido): 3 meses 5. Desde entonces se lo he contado a 20 personas.


180

RECOMENDACIÓN Entre el momento en que usted reciba este manual y el momento en que participe en el programa QSS, sería interesante que usted prestara especial atención a las interacciones con prestatarios de servicio en que usted sea el cliente. Observe su comportamiento, sus actitudes y el impacto que ello tiene en su propia percepción de la persona con la que está tratando, así como la imagen que está proyectando de la empresa a que representa. Trate después de anotar el mayor número de experiencias y clasificarlas en satisfactorias, insatisfactorias e indiferentes. El hecho de que se oiga hablar tanto de la “mediocridad del servicio” en la actualidad, da cuenta de nuestra tendencia natural a hablar más fácilmente de nuestras experiencias negativas que de las positivas. Y eso a pesar de que hay muchos prestatarios de servicio que hacen todo lo posible para que su cliente quede satisfecho.

Recuerde llevar este manual con usted El día del comienzo del curso

LAS TRES DIMENSIONES DEL SERVICIO Las relaciones con los clientes durante una prestación de servicio tienen tres dimensiones: la dimensión profesional, la dimensión humana y la oculta. LA DIMENSIÓN PROFESIONAL Cuando usted se entrevista con un cliente, habitualmente le están pidiendo información, o bien desean que usted haga algo. En cualquier caso, el cliente aguarda o espera que usted le dé una respuesta a lo que demanda. Dentro de la dimensión profesional, su trabajo consiste en definir las necesidades del cliente y actuar en consecuencia dar información, aconsejar, instalar un equipo, solucionar un problema, etc. A pesar de que sea ése su objetivo, no es siempre posible dar satisfacción a los clientes, ya sea porque usted no dispone del tiempo, la información o los conocimientos necesarios, ya sea porque exceda su capacidad de decisión. En tales circunstancias, y a pesar de todo, usted debería mantener en la medida de lo posible una relación de calidad con el cliente


181

LA DIMENSIÓN HUMANA Durante la prestación de servicio se establecen relaciones entre personas, y en ellas se manifiestan los sentimientos, se establecen las prioridades y aparecen las preocupaciones de cada uno. Es posible que usted esté sobrecargado, estresado, de mal humor, agobiado, o por el contrario, en plena forma. Lo mismo ocurre con el cliente. Dentro de la dimensión humana, su trabajo consiste en manifestar respeto y consideración por el cliente. Usted debería demostrarle que es consciente de sus preocupaciones y sensible ante sus sentimientos, manifestarle que usted es una “aliado”. Es su capacidad para controlar y dirigir la dimensión humana lo que puede transformar una relación banal en una relación de calidad. Cuando usted no pueda satisfacer a un cliente, la dimensión humana debe convertirse en un factor determinante de cara a la percepción que el cliente tenga de la situación. LA DIMENSIÓN OCULTA Engloba todo lo que ocurre “en la cocina” de su empresa y que afecta a su capacidad, o incluso a su actitud, para dar satisfacción a los clientes. Sea cual sea su capacidad y disponibilidad, a usted le resultaría imposible responder sin ayuda a las necesidades de cada cliente. Usted forma parte de un equipo que, a su vez, pertenece a una empresa, por lo que debería considerar cuál es el impacto de la estrategia que se adopta, de la política, del modo de funcionamiento y de las relaciones laborales entre los diferentes estamentos. Resulta muy difícil dar satisfacción a un cliente si no se dispone de la información, la autonomía, el tiempo o los recursos necesarios. Si su entorno profesional (jefes, colaboradores y colegas) no comprende y respeta sus sentimientos o sus aspiraciones, es bastante improbable que usted desee tomar en consideración los del cliente. Si usted es sobrecarga de trabajo y se estresa, estará descuidando algo tan importante como su salud y se arriesgará a malgastar sus energías y a quedarse sin recursos cuando esté cara a cara con los clientes. Que el cliente ignore lo que ocurre “en la cocina” no es algo que a usted deba preocuparle. En realidad, dentro de la dimensión oculta su trabajo consiste en ayudar a su empresa a satisfacer a sus clientes con más eficacia. CADA DIMENSIÓN TIENE SU IMPORTANCIA Todas las dimensiones son importantes: . La dimensión profesional:

Los clientes saben lo que quieren. Por muy amable que usted sea, si no obtienen lo que desean o tardan en obtenerlo, pueden ser muy desagradables.

La dimensión humana: Los clientes quieren que se les trate bien. Si usted les proporciona lo que desean, pero deja entrever el menor signo de irritación, impaciencia o falta de consideración, los clientes guardarán un mal recuerdo de su intervención.

La dimensión oculta: Usted no puede satisfacer a sus clientes si no dispone de los medios y el apoyo necesarios. “El que poco pregunta, poco sabe”; este refrán se puede aplicar tanto a usted mismo como a su cliente: ¡Atrévase a preguntar!


182

COMIENZO DE LA ENTREVISTA Las buenas relaciones deben establecerse desde la toma de contacto. Desde el mismo momento en que usted salude o reciba a un cliente, incluso por teléfono:

Manifieste su actitud de servicio. Considere la realidad del cliente.

Manifieste actitud de servicio. Desde el primer contacto, el cliente está evaluando su amabilidad, su implicación personal y su competencia. Si usted demuestra inmediatamente profesionalidad e implicación responsable, su relación con el cliente comenzará con buen pie. Cuando usted se encuentra ante un cliente, su profesionalidad y su implicación responsable se manifiestan por: X La atención inmediata que usted le ofrece,

Las palabras que usted utiliza, X El tono y el volumen de su voz,

Su forma de vestir, Su forma de mirar,

X La expresión de su cara (sonriente), La manera de saludar, Su presentación.

Por teléfono, su profesionalidad y su implicación responsable se manifiestan por: X Las palabras que usted utiliza, X El tono y el volumen de su voz,

El ritmo de su conversación. En las listas que acaba de leer, aquellos signos a los que usted dedica una atención particular cuando se prepara para una reunión, o bien cuando recibe a un cliente. Manifestar actitud de servicio es un concepto simple, pero no siempre resulta fácil ponerlo en práctica, especialmente si usted:

Tiene una cantidad importante de entrevistas a lo largo del día, Trabaja bajo presión, Comienza todas las entrevistas de la misma forma,

X Acaba de terminar una gestión con un cliente desagradable, Tiene problemas personales, No está en el mejor momento del día (por ejemplo: ya es tarde y usted trabaja mejor por las mañanas),

X Recibe a un cliente que no le deja hablar y se muestra directamente desagradable y grosero, No dispone de los medios ni del apoyo interno necesarios para satisfacer al cliente,

X Está cansado.


183

Considere la realidad del cliente El cliente abordará su relación con usted con una amplia gama de posibles estados de ánimo, desde el abatimiento hasta el optimismo. Dese la toma de contacto, incluso desde antes, usted debería considerar la realidad del cliente, es decir, estar muy atento al estado de ánimo en que se encuentra. Por ejemplo: ¿Le conoce usted?, ¿le ha reconocido? ¿Su actitud o sus primeras palabras muestran que esté enfadado? ¿Ha tenido ya motivos de insatisfacción? (p. ej.: lleva mucho rato esperando, le han pasado a tres personas

diferentes al teléfono). Entre lo que usted ya sabía y lo que ha podido advertir y observar en este comienzo de entrevista, ¿cómo se

sentiría usted si fuese el cliente? Si todo lo anteriormente expuesto le hace suponer que el cliente está desamparado, lo más lógico sería utilizar la dimensión humana antes de entrar en la dimensión profesional. EJERCICIO: He aquí una lista de situaciones. Señale aquellas que, según su opinión, necesitan que se aborde la dimensión humana (DH) antes que la dimensión profesional (DP). DP Usted es un técnico comercial y se dedica al servicio posventa en una empresa de microcomputadoras. Usted

comienza una conversación telefónica diciendo: “¿Qué puedo hacer por usted?”. El cliente, muy enfadado, le contesta: “¡O me arreglan este trasto de una vez por todas, o vienen a llevárselo y mismo!”

DH Usted es un cajero en una entidad bancaria. Dos de sus compañeros están enfermos y se ha formado una cola

muy larga delante de la ventanilla de caja. El cliente que llega ahora está claramente de mal humor (usted le ha oído quejarse en voz alta hace un momento).

DP Usted trabaja en la recepción de un hotel. Una mujer sonriente se acerca al mostrador y le dice: “Disculpe, por

favor, ¿a qué hora tengo que dejar la habitación?” DH Usted trabaja en el departamento de siniestros de una compañía de seguros. Un colega le pasa una llamada

telefónica; el cliente ha hablado ya con tres personas diferentes. DP Usted trabaja en la recepción de una clínica radiológica. Un paciente se presenta diciendo: “Tengo que

hacerme una radiografía. Mi esposa vendrá a recogerme. ¿Podría usted decirme cuánto tiempo tardará, más o menos?


184

MINI SIMULACIÓN Manifieste su actitud de servicio El prestatario de servicio (P) El cliente (C) P: “Buenos días, ¿qué puedo hacer por usted?” C: “Buenos días, ¿es aquí donde se anulan las visitas del servicio técnico?” P: “Sí, aquí es. ¿Cuándo estaba previsto que fuéramos a su casa? C: “El 15 de abril. Aquí tiene la confirmación por escrito. Hemos cambiado nuestros planes y ese día no estaremos en la casa”. P: “Ya veo… (Él o ella lee la hoja de aviso de reparaciones). ¿Quiere usted fijar otra fecha más conveniente?” C: “OH, sí. El día anterior nos vendría muy bien.” P: “Entonces, lo que usted quiere es anular la visita de nuestro técnico, prevista para el día 15, y fijar una nueva para el día 14. ¿Es así?” C: “Sí. Por la mañana, si puede ser.” P: “¿Por la mañana? (él o ella verifica la disponibilidad de un técnico). Sí, sí es posible. ¿Alguna cosa más?” C: “No, gracias. Eso es todo.” OBTENER INFORMACIÓN Sea cual sea el servicio a prestar, nada se puede conseguir sin información. Usted necesita conocer, por lo menos, las necesidades del cliente o el tipo de problemas a los que se enfrenta. Tanto usted como su cliente son personas muy ocupadas; es por ello que deberían rentabilizar al máximo el tiempo de que disponen. Para ello es necesario obtener toda información posible de la manera más eficaz. Cuando usted quiera obtener información: Comience la entrevista con un sondeo abierto. Conozca todos los hechos. Asegure su comprensión.


185

¿Qué es un sondeo? Toda expresión tendente a obtener información es un sondeo. Por ejemplo:

• Una pregunta: “¿Qué ha ocurrido?” • Una declaración: “Por favor, dígame qué ha ocurrido.”

EJERCICIO Señale con una X las preguntas o declaraciones que correspondan a un sondeo: X “¿Cuántas personas utilizan esta máquina?”

“No recibiremos esta pieza hasta el fin de semana.” X “Muéstreme lo que ocurre.” X “¿Tiene a mano el contrato de mantenimiento?”

“Usted podría hacer varias cosas.” X “¿Podría ponerme un ejemplo?” X “¿Desea usted un reembolso o prefiere tener el dinero a su disposición para otra compra?” LOS SIETE PECADOS DEL SERVICIO Apatía. Habla sobre manifestar una actitud de no importarle nada a la persona que hace el contacto con el cliente, muchas personas que prestan servicio se comportan así cuando se sienten aburridas con su trabajo y no recuerdan que su trabajo consiste en atender a los clientes. Prepotencia. Tratar al cliente con un aire de protección, como lo hace mucha gente en los servicios de salud, tratarlos como si tuvieran cuatro años de edad y que no están capacitados para saber que es lo que quieren. O con una especie de fría hostilidad, desinterés, antipatía, precipitación o impaciencia con el cliente. Irresponsabilidad. Tratar de deshacerse del cliente no prestando atención a sus necesidades o problemas: tratar de “taparle la boca” al cliente con algún procedimiento reglamentario que no resuelva el problema pero que saca del apuro a la persona encargada del servicio para hacer alo especial.


186

Ignorancia. No contar con la información solicitada por el cliente o requerida para nuestro puesto. Esto no permite realizar en forma adecuada nuestra función. Conformismo. Nos referimos a no buscar mejores oportunidades brindando un servicio de excelencia, no capacitarnos, esperar que las cosas caigan del cielo. No comprometernos ni con nosotros mismos ni con la Organización. Deslealtad. No ser honestos con nuestros clientes y por lo tanto con la organización. Conflicto. Mantener inadecuadas relaciones con lo clientes y compañeros. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA

1. El cliente es la persona más importante de la empresa. 2. El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted trabaja para sus clientes.

3. El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.

4. El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción de negocios. Usted no le hace

ningún favor sirviéndole.

5. El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera a su empresa, sus clientes se irán con él.

6. El cliente no es una fría estadística, sino una personaron sentimientos y emociones, igual que usted. Trate

al cliente mejor de lo que desearía que a usted o traten.

7. El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.

8. Su trabajo es satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, y siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus quejas.

9. El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que usted puede

brindarle.

10. El cliente es la parte más vital de su empresa o negocio. Recuerde siempre que sin sus clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja para su clientela.


187

LAS 10 REGLAS PARA UNA EXCELENTE ATENCIÓN DE SERVICIO

1. No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato. 2. Dar atención total, sin distracciones o interrupciones.

3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten.

4. Sea natural, no falso o robotizado.

5. Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo).

6. Sea agente de su cliente (si no puede resolver el problema, ayude para ver quien puede).

7. Piense, use su sentido común para ver como puede resolver el problema del cliente.

8. Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada).

9. Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena impresión).

10. Manténgase en forma, cuide su persona.

Costos

Tema No. de Personas Costo Unitario Costo Total

Curso “Calidad en el Servicio”

180 $ 1, 100.00 $ 198,000.00

Honorarios

4 $50,000.00 $ 200,000.00

Total

$ 398,000.00


188

4.7 CUADRO COMPARATIVO DE SITUACION ACTUAL CON BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PROPUESTAS

• Desconocimiento de: Misión, Visión

Valores de la organización • Mas del 50% del personal no

recibe capacitación y/o sensibilización para brindar una atención al cliente con calidad.

• Quejas a mas del 60% de llamadas recibidas por servicios pendientes por FR.

• Falta de comunicación entre

áreas.

• Implementación de: Manuales de Procedimientos y Organización

• Conocimiento en un 100% del objetivo general y particulares de cada área a través de los Manuales de Procedimientos y Organización.

• Capacitar en un 100% al personal involucrado directamente con el cliente a través del curso “Calidad en el servicio al Cliente”.

• Dar seguimiento puntual a más del 80% de servicios pendientes por FR, tanto el área de Call Center como el área de servicio para el surtimiento de las refacciones a través de los diversos formatos contenidos en el Manual de Organización.

• Retroalimentación con el área de Ingeniería de Servicio (Encuestas de satisfacción al cliente) para conocer áreas de oportunidad a mejorar.

Situación Actual Mejoras


189

4.8 SERVICIO PENDIENTE POR FALTA DE REFACCION “CONCLUIDO”. Finalmente el Servicio de la Sra. Sara Flores Romero ha sido concluido, se aplicaron las estrategias propuestas, así como formatos, manuales de organización y procedimientos; para reforzar las estrategias se brindo un curso de capacitación a todo el personal involucrado en el área de Servicio, Call Center y Administrativos esto con la finalidad de brindar un servicio de calidad en todo momento y en cualquier tipo de servicio. Se envío la solicitud del Faltante de Refacción al área de abastecimientos ellos checaron la existencia y confirmaron que si la tenían, inmediatamente se reprogramo visita de técnico, se llamo a la Sra. Sara Flores Romero para concertar una cita e indicarle que el Técnico acudiría a su domicilio con el F/R. El día 16 de Marzo del 2009 a las 11:48 hrs. el Técnico Daniel Castillo coloco el F/R en domicilio de la Sra. Sara Flores Romero y concluye servicio.

A continuación se muestra la Orden de Servicio con Status Completado mostrando la Firma de conformidad del cliente al recibir el Servicio.


190

ORDEN DE SERVICIO SRA. SARA FLORES ROMERO CONCLUIDO

Mabe México, S. de R.L. de C.V. Prol. Ingenieros Militares No. 156 Col. San Lorenzo

Tlaltenango Mexico Distrito Federal Del. Miguel Hidalgo C.P.11210

R.F.C. MME-971031-3Z4 Tel. 52271000 SERVICIO GARANTIA DE FABRICA

No. Orden: No. Caso:

Tipo de Servicio:

Fecha Prog.:

ORDEN DE SERVICIO 10668696 18854028 Garantía de Fabrica 16/03/2009 11:48 AM

Datos del Cliente/ Compañía NOMBRE SARA FLORES RIVERO DIRECCION AV. VENTISCA NO. 141 INT. 2 DELEGACION O

MUNICIPIO GUSTAVO A. MADERO

COLONIA ACUEDUCTO DE GUADALUPE POBLACION CIUDAD DE MEXICO TEL CASA 53892796 TEL CEL SUCURSAL MEXICO TEL OFICINA COD. POSTAL 07270 PERSONA QUE REPORTA

NN_ID FOLIO NNEG ENTRE CALLES AV. VENTISCA Y BRISAS FRENTE A CHEDAHUI Y MODULO DE POLICIAS

SRA. FLORES

Información del Servicio Información del Producto ASIGNADO A DANIEL CASTILLO CLAVE PRODUCTO 70 BASE MEX 2 MODELO RM‐63204 NO. TECNICO T01068 DESCRIPCION PRODUCTO REF. CONGELADOR 2 PTAS MODULO MEXICO FALLA INDICADA POR CLIENTE NO CONGELA

DATOS CONFIRMADOS POR EL TECNICO LUGAR DE COMPRA: NO. FACTURA: FECHA VENTA: REQUERE FACTURA SI NO R.F.C. APARATO REVISADO Y/O REPARADO

R E F A C C I O N

No. PARTE DESCRIPCION CANT. P. UNIT TOTAL 145H GAS REFRIGERANTE 1 ‐‐ 1 CLAVE DE FALLLA DESCRPCION DE LA FALLLA S‐131 NO CONGELA

PRESUPUESTO Y / O COSTO DE REPARACION VOLTAJE FALTANTES DE ENSER Y CONDICIONES IMPORTE DE REFACCIONES $ SUBTOTAL $ DESCUENTO $ REVISION $ SUB‐TOTAL $ OTROS $ MANO DE OBRA $ I.V.A. $ DESCUENTO $ GRAN TOTAL $ IMPORTANTE!!! ESTIMADO CLIENTE SI EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE EL MONTO COBRADO Y EL MONTO DESCRITO EN ESTA ORDEN DE SERVICIO POR FAVOR REPORTELO AL TELEFONO 52-27-10000 Y LE REEMBOLZAREMOS EL MONTO DEL PAGO EFECTUADO. SI SU SERVICIO FUE CON CARGO SOLICITE LAS PARTES USADAS Y CAMBIADAS A SU PRODUCTO. DESCRICION DEL TRABAJO EJECUTADO ( ) PRESUPUESTADO ( ) PARA LA ATENCION DE QUEJAS POR FAVOR LLAME AL TELEFONO 52-27-1000 DE LUNES A VIERNES DE 9 A 18 HRS. CON GUSTO LO ATENDEREMOS

FIRMA Y NOMBRE DEL CLIENTE FIRMA Y NOMBRE DEL TECNICO Acepto Condiciones como se entrega el Enser Realización del Trabajo

Login de Recepción: ashsping 13/03/2009 10:23 AM 1 of 1


CONCLUSIONES

Con base en la información obtenida y analizada, es de suma importancia reconocer que el servicio es un aspecto fundamental para las empresas y que actualmente está teniendo un auge dentro del mundo empresarial.

En el presente trabajo se identificaron los factores que estaban afectando al funcionamiento del servicio para poder controlarlos y mejorar la calidad en el servicio.

Los métodos utilizados para mejorar la calidad en el servicio se basan en establecer un control interno que permita mejorar los procesos. En este caso con base en la información recopilada, se obtuvieron las etapas necesarias para poder establecer un buen control interno en una empresa de servicios. Estas herramientas cuentan con ciertas características que deben de ser tomadas en cuenta para su correcta aplicación y funcionamiento.

El poder realizar un control adecuado de los factores que están afectando a la empresa podrá evitar que las consecuencias sean negativas. Un control interno adecuado a los requerimientos de la organización ayudará de manera más efectiva a reducir la inconformidad de los clientes y mejorar la calidad. Esto servirá para mantener satisfechos a los clientes actuales, incrementar clientes, brindar prestigio a la empresa y así mismo mantener satisfechos a todos los empleados.

Cabe mencionar que el presente trabajo resaltó la importancia que tiene la calidad en el servicio para las organizaciones actuales. Ya que debido a la falta de un control interno adecuado, en las áreas que se consideran clave dentro del proceso del servicio al cliente, se tuvieron que implementar estrategias enfocadas al mejoramiento de la calidad en el servicio, las cuales cumplieron el objetivo por el cual fueron hechas, obteniendo con éxito una mejora en las áreas involucradas en todo el proceso.

Podemos decir también que se logró el objetivo general de la investigación, detectando la problemática existente y abarcando todas las áreas de oportunidad, así que se vio un progreso en la calidad del servicio al cliente.

Al haber implementado un Sistema de Control Interno Administrativo se pudieron ofrecer soluciones que nos permitieron optimizar los diversos procesos en cada una de los departamentos involucrados, por lo que se pudieron determinar diversas acciones considerando las áreas de oportunidad observadas y así mismo se lograron mejoras representativas en los resultados generales de la organización, incrementando la satisfacción al cliente derivado del servicio que brinda Serviplus.

La aplicación de las estrategias planteadas en el trabajo, dio como resultado que la situación actual de Serviplus mejorara: se optimizó la atención que brinda el área de Call Center, se dio pronta respuesta a las solicitudes de servicios, se redujo el periodo para la programación de una visita técnica a domicilio, se estandarizó un perfil de trabajo para todo el personal, se brindó una buena actitud de servicio, incluyendo una atención eficaz y oportuna al cliente, se elevó el nivel de capacitación, se llevó un mayor control en el departamento de abastecimiento de refacciones, concluyendo los servicios de manera ágil, oportuna y efectiva.

El presente trabajo final lo consideramos óptimo para la mejora del Servicio ya que involucra al cliente como objetivo de la organización y así mismo se realiza una investigación a detalle que nos permite ofrecer resultados confiables por lo que el desarrollo de dicho análisis puede servir de apoyo para futuros proyectos con un mismo enfoque.


RECOMENDACIONES

Es importante que la empresa busque el mejoramiento día con día y ponga atención en aquellos detalles que afectan el buen desempeño y que en un periodo a largo plazo podrán ser el factor que los diferenciará de sus competidores.

Los empleados deben estar conscientes de que el cliente es el factor que dará una perspectiva del servicio que se realiza y que debe ser utilizado como una herramienta de retroalimentación constante para mejorar el servicio.

Se deben elaborar planes de capacitación para todo el personal, con base a las necesidades por departamento.

Es necesario mantener actualizado el mobiliario y equipo, para poder realizar las actividades en una forma eficiente.

Se considera conveniente que la empresa adopte un sistema de calidad en el servicio, que propicie la mejora continua dentro de la empresa y proporcione, de manera sistemática, índices sobre el funcionamiento de la empresa, los que permitirán hacer un seguimiento de los avances y retrocesos de la misma, con el fin de poder adoptar oportunamente las medidas correctivas que sean necesarias.


BIBLIOGRAFÍA

MEDIOS IMPRESOS

Denton, Keith-Calidad en el servicio a los clientes-Editorial Díaz de Santos-España.1997

García de la Borbolla, Manuel. Guía de Control Interno. Trillas. México. 2000

Mantilla, Samuel Alberto. Control Interno: Informa COSO-ECOE Ediciones. Colombia. 2005

Perdomo, Moreno Abraham-Fundamentos de Control Interno-Novena Edición-Thomson Learning-México.2005

Pungitore, José Luís – Sistemas Administrativos y Control Interno – Club de Estudio –México. 1994

Rodríguez, José Luís-Control Interno: un efectivo sistema para la empresa-Editorial Trillas-México.2000

Rusenas, Rubén Oscar – Manual de Control Interno – Editorial Cangallo –Colombia. 1978

MEDIOS ELECTRONICOS

http/www.serviplus.com.mx

http/www.scontraloriaqroo.gob.mx. 2006

http/www.mabe.com.mx

http/www.inegi.gob

http/www.scontraloriaqroo.gob.mx. 2006

OTROS MEDIOS

Concepto y características del control. SECODAM.

Poch, Ramón. Manual de control interno. Gestión 2000 – 1997

CARATULAS OFICIAL CAP I,II,III,Y IV

Documents

Transcript of CARATULAS OFICIAL CAP I,II,III,Y IV