CAPÍTULO IV ELABORACIÓN DE UN MODELO VPCM...
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120 CAPÍTULO IV ELABORACIÓN DE UN MODELO VPCM, PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA ESCALA SALARIAL DE LAS GRANDES EMPRESAS FERRETERAS, UBICADAS EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES. En la economía salvadoreña el sector ferretero ha sido un rubro muy importante, porque ha sobrevivido a la crisis económica, producto de la segunda guerra mundial (1939- 1945) que afecto al país. En la década de los años ochenta cuando se vio afectado por el conflicto armado; la economía sufrió un gran retroceso en el sector industrial, comercial y servicio, obligando a las empresas ferreteras ha expandirse a nuevas líneas de productos para satisfacer la demanda del mercado. Este sector se ha mantenido y evolucionado cada día más en la economía salvadoreña, generando beneficios propios, sociales y económicos; permitiendo la apertura de fuentes de trabajo y satisfaciendo la demanda de la sociedad. Por lo que la propuesta va dirigida a las grandes empresas ferreteras de la zona metropolitana de San Salvador, enfocada a mejorar la administración de la escala salarial, con el fin de conseguir resultados personales y empresariales. Es muy importante que las empresas cuenten con una escala salarial adecuada, que además esté distribuida y satisfaga las expectativas del empleador y el empleado, que esté acorde a la capacidad, habilidad, esfuerzo y responsabilidad. Esta información servirá de respaldo a las decisiones en materia de salarios, por lo que se hace necesario que las empresas estén siempre a la vanguardia y maximicen los recursos con que cuenta.
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CAPÍTULO IV ELABORACIÓN DE UN MODELO VPCM, PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA ESCALA SALARIAL DE LAS GRANDES EMPRESAS FERRETERAS, UBICADAS EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES.
En la economía salvadoreña el sector ferretero ha sido un rubro muy importante, porque
ha sobrevivido a la crisis económica, producto de la segunda guerra mundial (1939-
1945) que afecto al país. En la década de los años ochenta cuando se vio afectado por
el conflicto armado; la economía sufrió un gran retroceso en el sector industrial,
comercial y servicio, obligando a las empresas ferreteras ha expandirse a nuevas
líneas de productos para satisfacer la demanda del mercado.
Este sector se ha mantenido y evolucionado cada día más en la economía salvadoreña,
generando beneficios propios, sociales y económicos; permitiendo la apertura de
fuentes de trabajo y satisfaciendo la demanda de la sociedad.
Por lo que la propuesta va dirigida a las grandes empresas ferreteras de la zona
metropolitana de San Salvador, enfocada a mejorar la administración de la escala
salarial, con el fin de conseguir resultados personales y empresariales. Es muy
importante que las empresas cuenten con una escala salarial adecuada, que además
esté distribuida y satisfaga las expectativas del empleador y el empleado, que esté
acorde a la capacidad, habilidad, esfuerzo y responsabilidad. Esta información servirá
de respaldo a las decisiones en materia de salarios, por lo que se hace necesario que
las empresas estén siempre a la vanguardia y maximicen los recursos con que cuenta.
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B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA. 1. General Mejorar la administración de la Escala Salarial de las grandes empresas ferreteras,
ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador.
2. Específicos Ofrecer a las grandes empresas ferreteras una herramienta de gestión que
detalle las formas de alcanzar un buen clima organizacional, a través de la
valoración de puestos y calificación de méritos.
Describir el concepto de Escala Salarial.
Establecer un valor relacionado a los diferentes puestos de trabajo.
Definir la valoración de los puestos de trabajo.
Calificar valorizaciones de puesto, para determinar la retribución salarial.
Establecer un método de calificación de meritos.
Identificar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de
sueldos.
Brindar una herramienta que contribuya a la administración medir y controlar
con precisión sus costos de personal.
Disminuir la rotación de personal, aumentando, así la moral del personal y
mejorando las relaciones entre empleador y empleado.
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C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA.
La importancia de esta propuesta es elaborar un modelo de Valorización de Puestos y
Calificación de Méritos, que contribuya a la buena administración de la escala salarial,
del sector de las grandes empresas ferreteras, por tanto es importante tomar en cuenta
lo siguientes aspectos:
a) Para el trabajador: en la mayoría de ocasiones la remuneración, es lo que lo
dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer
lugar.
b) Para la empresa: es un elemento importante, que contribuye a la buena
administración de la escala salarial, lo que mantiene al personal desempeñando
sus actividades productivamente.
c) Para la sociedad: es un medio a través del cual una gran parte del personal se
vera beneficiado en ascensos, incrementos salariales, implícitamente contribuye a
mejora el ingreso familiar.
d) Para la estructura económica del país: siendo el sueldo esencial en el contrato
de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la
forma en que se manejen la administración de la escala salarial, condicionará la
estructura de la sociedad.
En la mayoría de empresas al recurso humano no se le da la importancia que
amerita, debido que no es respetado el derecho laboral en todas sus dimensiones,
lo que provoca un descontento y la emigración hacia otros países de personal
calificado, que pueden contribuir al desarrollo de la economía salvadoreña.
Es importante para la administración de la escala salarial que se tome en cuenta los
siguientes pasos:
Análisis del puesto.
Análisis del personal.
Asignación de sueldos y salarios.
Los pasos anteriores contribuyen a establecer la escala salarial idónea, a cambio del
tiempo, esfuerzo y habilidades que el empleado aporta a la empresa.
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Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido
para trabajos individuales, por ejemplo:
La condición del mercado de trabajo.
Los niveles de salario prevalecientes.
El costo de vida.
La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociación
del sindicato.
El poder individual de negociación.
El valor del trabajo.
Para la realización de este modelo es importante contar con una estructura de sueldos y
salarios, por lo que se debe aplicar los siguientes pasos:
a) Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades de cada puesto (análisis
de puestos).
b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de
puestos).
c) Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una
gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren
dentro de un área geográfica.
d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.
Las políticas sobre administración de sueldos y salarios deben de tomar en cuenta los
siguientes puntos:
Utilidad para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son
normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.
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Es necesario que los trabajadores conozcan de que se trata estas políticas de
administración de sueldos.
Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización.
Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización
exista menos inconformidad en los empleados.
Proporciona datos del mercado laboral, determinado el valor relativo de los
puestos.
D. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA Con la implementación de la propuesta del Modelo VPCM en las grandes empresas
ferreteras, se obtendrá como resultado los siguientes beneficios:
1. Para el sistema económico del país.
Reducir la emigración del personal calificado.
2. Para el sector ferretero.
Reducir la rotación de personal.
Los salarios de los empleados serán competitivos.
Proporcionar a la gestión de recursos humanos criterios racionales y
equitativos para la retribución salarial y promoción profesional de los
trabajadores.
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Permite establecer las políticas de sueldos en una organización, tomando en
cuenta lo siguiente:
- Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado.
- Tomar en cuenta, cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas
establecidas a la hora de negociar con el empleado.
- Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos
empleados.
- Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el
aumento de sueldos.
E. ESTRUCTURA DEL MODELO 1. Definición. Es una herramienta con información, sobre métodos, que intervienen en la Valoración
de Puestos y Calificación de Méritos, que guían a las grandes empresas ferreteras en la
gestión del recurso humano para la toma de decisiones.
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2. Características del Modelo.
Este procedimiento es de fácil aplicación para el estudio de los puestos de
trabajo y determinan la importancia que cada uno de los puestos tiene.
Establece políticas, normas, procedimientos y estándares que faciliten al
administrador de la gestión de recursos humanos para mejorar la
administración de la escala salarial.
3. Resultados esperados. Mediante la implementación de este modelo VPCM se espera que la gestión del recurso
humano, en las grandes empresas ferreteras, cuenten con este valioso documento de
información y consulta, cuando sea necesario ajustar la escala salarial, por que esta
herramienta sintetiza el entorno del mercado salarial, el cual le proporcionará métodos y
técnicas que se están aplicando actualmente en el campo empresarial.
Esto permitirá a la gestión de recursos humanos, de las grandes empresas ferreteras,
reclutar al personal de una forma adecuada, promoverlo y hacer reajustes equitativos
de las retribuciones salariales dentro de la organización, asimismo mejorando las
retribuciones e incentivos, para determinar la necesidad de formación, especialización y
eficiencia para la organización.
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4. Esquema del Modelo.
Etapa I
Etapa II
Etapa III
Etapa IV
Etapa V
Fuente: Equipo de trabajo.
Diagnóstico general de la empresa • Fortalezas • Oportunidades • Debilidades • Amenazas
Elaboración del plan de valoración de puestos
• Objetivos. • Identificación de los puestos de trabajo con que cuenta
la empresa. • Selección y definición del personal que integrara la
comisión de valoración de puestos. • Descripción de los métodos y técnicas del estudio de la
valoración de puestos de trabajo
Adecuación del modelo. • Adecuación del modelo a la organización. • Capacitación para el aprendizaje del modelo.
Evaluación y control del modelo. • Evaluación • Control
Valoración del personal (calificación de méritos)
• Programa de calificación de méritos del personal.
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F. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA.
Las empresas modernas, para ser exitosas y mantenerse dentro de este mundo cada
día más globalizado, necesitan romper con los esquemas tradicionales para valorar los
puestos de trabajo y conocer la calificación a través de méritos esto se logra
desarrollando a cada individuo en el desempeño de sus actividades. Por tal razón para
las grandes empresas ferreteras es importante contar con un “Modelo de Valoración de
Puestos y Calificación de Méritos” que les permita tener de manera clara y adecuada la
determinación de las compensaciones o remuneraciones de la escala salarial dentro de
una organización; para ello se debe de tomar en cuenta los siguientes elementos:
Los puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y
por qué se hace.
Las personas que lo desempeñan: se debe considerar básicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupos de empleados, por lo general se
toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de
conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
Las empresas: sus características económicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos de las empresas: se debe estudiar el mercado de la mano
de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la
fijación del salario mínimo.
La flexibilización de la mano de obra, dentro de la empresa, también busca ajustar
el número de los trabajadores o el número de sus horas de trabajo a la carga de
producción (flexibiliza el número), ajusta la organización de la mano de obra para
hacer frente a los cambios que resultan de la carga de trabajo de la empresa, y
elimina la rigidez salarial, ajustando los salarios a los criterios de movilidad,
rendimiento y calificación desde el punto de vista de la producción.
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G. DESARROLLO DEL MODELO VPCM PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA ESCALA SALARIAL.
ETAPA I.: Diagnóstico de la situación actual de la empresa.
En gestión de salarios las retribuciones y compensaciones son actividades complejas
y de una gran trascendencia tanto para el personal como para la empresa.
En los presupuestos la parte salarial es bien importante y se debe de hacer de una
manera bien planificada, para que en el transcurso del año se pueda considerar un
buen clima organizacional (mantener la paz, orden, y evitar sentimientos de
inseguridad) para cumplir con los objetivos empresariales.
Basados en la información que tienen las empresas, llámense éstos manuales de
procedimientos, descripción de puestos, de capacitación, entre otros, es importante
contar con un modelo de valoración de puestos y calificación de méritos que permita
establecer, valores que justifiquen las propias características y las exigencias mínimas
para mejorar la administración de la escala salarial.
Previo a la implementación del Modelo VPCM en las organizaciones se debe efectuar
un análisis de la situación de las empresas; conocer cuales son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas con que cuenta la empresa. Uno de los
mecanismos más utilizados para llevar a cabo un análisis situacional es el FODA, en
este proceso de búsqueda se debe de destaca las características positivas y negativas
de la empresa.
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Cuadro No. 2 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS GRANDES EMPRESAS
FERRETERAS.
FODA CONCEPTOS
Fortaleza - Estas empresas han mantenido una estabilidad económica.
- La aportación de empleo a la P.E.A es del 4.7% del empleador
global.
- La inversión que tiene estas empresas en el país es del 25.4%.
- Se ha incrementado al inversión extranjera en un 35%.
Oportunidades - La mejora en la calidad de los productos y servicio al cliente ha
aumentado en un 12% en el mercado.
- Un 9% de prestigio y experiencia empresarial en el mercado
total.
- El entorno económico es favorable.
- La gran variedad de productor y servicios con que cuenta la
empresa.
Debilidades - El poder adquisitivo del consumidor ha disminuido en un
20.1%.
- Se identifico que en algunas empresas ferreteras, no se le da
importancia al recurso humano.
- No cuentan con un manual de valoración de puestos y
calificación de méritos.
Amenazas - El incremento de la competencia ha sido del 34.3%.
- La marcada competencia desleal y contrabando.
- Elevado nivel de delincuencia.
- La introducción de nuevos competidores al mercado nacional.
- El incremento de los precios de los combustibles ha aumentado
en un 15%. Fuente: Equipo de trabajo
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ETAPA II. Elaboración del plan de Valoración de Puestos.
1. Objetivos a) General
Elaboración del plan para el modelo VPCM.
b) Específicos
Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor de
los puestos.
Proporcionar una base equitativa para la administración de la escala salarial
dentro de la compañía.
Proporcionar un marco de referencia para la administración periódica de la
escala salarial.
Reducir quejas y rotación de personal aumentando la motivación de las
personas, mejorando las relaciones entre empleador y empleado.
2. Identificación de los puestos de trabajos con que cuenta la empresa.
Es importante para una organización tener bien claro cuales son sus objetivos y tareas,
por lo que se hace necesario realizar un estudio pormenorizado de las actividades
laborales tanto a nivel estructural como procedimental, por lo que se hace necesario
llevar a cabo los siguientes pasos:
a. Definición y aclaración de las funciones, objetivos.
b. Delimitación de las competencias necesarias
c. Delimitación de las autoridades y de la responsabilidad.
d. Optimización de recursos, simplificación de procesos de trabajo y eliminación de
operaciones duplicadas.
e. Diseño y rediseño de puestos.
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Este punto se llevará a cabo de acuerdo a las necesidades con que las empresas tienen,
conociendo la ubicación de cada puesto de trabajo a estudiar dentro de la unidad
organizativa correspondiente de la empresa.
Para tal estudio será necesario conocer el entorno salarial a través de:
Cuestionarios
fichas de observación
Organigramas
Diseño de los puestos
Encuestas nacionales e internacionales.
3. Selección y definición del personal que integrará la Comisión de Valoración. La comisión es responsable de efectuar la valoración de puestos de trabajo de
las empresas en estudio. Esta deberá ser el responsable de planear el proceso,
programar, coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de
puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. La comisión debe
estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus
características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la
organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas, objetivos, entre otros.
La comisión podrá estar integrado por:
a. Presidente: Es la persona más representativa dentro de la organización o
sector donde están incluidos los puestos que se ha de valorar. En este caso
puede ser el gerente general de la empresa.
b. Encargados de desarrollo humano:
Son los que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de la valoración,
eligiendo los métodos y técnicas más idóneos ordenando el modo de aplicarlas y
colaborando en la formulación de las correspondientes conclusiones derivadas
del proceso. Este cargo deberá ser ocupado por el gerente de recursos
humanos y auxiliado por su equipo de trabajo.
c. Los miembros de la comisión se dividen en dos tipos:
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Miembros permanentes: son aquellos que participan a lo largo de
todo el proceso de la valoración con el objetivo que garantizar
uniformidad de los criterios que hay que aplicar en el estudio y
valoración de puestos. Se conocerán como permanentes a los
gerentes de todas las áreas o unidad de la empresa.
Miembros accidentales: Son los que intervienen mientras se estudia
los puestos dependientes directamente de ellos, ejemplo de esto son
los jefes de sección, equipos, asistentes y encargados.
d. Secretario: Es el encargado de redactar las diferentes actas de cada sesión y
facilitar cuantos impresos utilicen durante la aplicación de las técnicas de
valoración. Puede ser seleccionado y asignado por consenso de los demás
miembros de la Comisión de Valoración.
GRAFICO No. 2 ESTRUCTURA DE LA COMISIÓN DE VALORACIÓN:
Fuente: Equipo de trabajo
Presidente
Encargados de Desarrollo Humano
Miembros Permanentes y Accidentales
Secretario
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Funciones del Comisión de Valoración:
Las Principales actividades y funciones son:
- Estudiar, valorar y proponer o decidir el método de valoración más
adecuado para el presente y el futuro de la compañía.
- Estudiar, valorar y proponer o decidir la contratación de un experto
consultor externo y la elaboración o contratación de una técnica
especifica para llevar a cabo la valoración.
- Informar de todo el proceso de construcción del manual de
valoración.
- Supervisión del modelo.
- Participar activamente y comunicar al pleno del proceso de
valoración de puesto.
- Proponer correcciones, y revisiones de la información resultante de
la valoración de puestos.
En fin esta comisión debe estar representada por los distintos sectores del sistema
productivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso,
donde se decide que tan adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos
deben ser informados y orientados del proyecto, vía boletín, en cartelera, periódico
interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes de la comisión, entre otros.
Una vez formado el comité y teniendo las directrices a seguir, se presenta a la
junta directiva o la máxima autoridad de la empresa para que de su visto bueno a
través de un acuerdo de aprobación del esquema a desarrollar por la comisión, que
llevará a cabo la implementación del modelo VPCM.
Después de haber seleccionado el personal que conformará la comisión, estos
deberán recibir una inducción sobre el proceso a seguir para la implementación del
modelo. Este equipo deberá de tomar conciencia sobre la responsabilidad, disciplina y
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confiabilidad en la información que se esta manejando. Los evaluadores monitorearán
todo el proceso, debiendo de ser capaces de evaluar y dar propuestas alternativas
sobre el desarrollo del mismo.
4. Descripción de los métodos y técnicas para la valoración de los puestos de trabajo, para mejorar la administración de la escala salarial. Los principales métodos que se aplican actualmente a la valoración de tareas o de los
puestos de trabajo, se agrupan en dos técnicas:
El grupo de métodos cualitativos: Constituyen procedimientos de valoración
que se limitan a ordenar o clasificar los distintos puestos de trabajos de las
empresas en función de su grado de complejidad, importancia y dificultad,
pero sin cuantificar diferencias numéricas, entre cada uno de ellos.
El grupo de métodos cuantitativos: constituyen un sistema de valoración
que atribuyen puntuaciones a cada uno de los puestos de trabajo por
medio de la valoración anticipada de cada un de los puestos de trabajo
mediante la valoración previa de cada una de sus características y
requisitos esenciales, los factores que componen cada tarea.
Para el caso de las empresas ferreteras se recomienda el método de
puntuación por factores (Método Cuantitativo), debido a que atribuyen a
cada puesto de trabajo una puntuación total basándose en la suma de
puntos otorgados por cada uno de los factores ponderados, según el grado
de intensidad con que se presentan a cada uno de los puestos.
Además exigen la previa descomposición del trabajo en especificaciones(a
través del análisis de las tareas) y a su configuración de factores para poder
determinar el grado de intensidad que se traduce en puntos y poder
otorgarle a cada puesto una valoración total.
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5. Plan a seguir al aplicar las tareas por puntos. El plan que se debe de seguir para la valoración de los puestos por puntos,
comprende las siguientes fases:
Determinación del sector que hay que valorar
Construcción del Manual de Valoración.
Valoración en puntos de factores y grados.
Clasificación de los puestos de trabajo según la clasificación total obtenida.
Control de errores y de valoraciones.
Valoración de los trabajos de la empresa mediante el Manual de Valoración
elaborado.
5.1 Determinación del área organizacional que hay que valorar Para esta propuesta ya se ha determinado el área para el cual se va a elaborar
el modelo de valoración de puestos – Sector Comercial, grandes empresas
ferreteras-, se aplica el plan de valoración.
Según el sector se deben de clasificar de la siguiente manera: Las tareas o
trabajos administrativos, tareas o trabajos comerciales, tareas o trabajos
técnicos, tareas o trabajos propios de los mandos intermedios.
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5.2 Guía de estructura de un Manual de Valoración. Una vez determinada la política de las tareas que se va a valorar en función de
las necesidades y exigencias de la empresa, se defina si es necesario valorar
todos los puestos de trabajo o solo algunos.
El Manual de Valoración de Puestos compone cada una de las tareas que se
van a evaluar, de manera de que cada factor represente, en forma precisa
exacta cada uno de los requisitos o características básicas, esenciales y
comunes a todos los puestos de trabajo de los departamentos que se van a
valorar, esto dependerá de la naturaleza de las tareas que se hayan clasificado
y evaluado, tanto el tipo de factores como el número de éstos que se
consideran, variar con el departamento que se valora. Predominan los
conocimientos profesionales, junto con el mayor o menor esfuerzo físico y
habilidad manual; en tareas administrativas, el nivel de esfuerzo mental, el
grado de responsabilidad sobre personas, documentos, informes y otros datos
de mayor o menor importancia.
En todo caso la elección especificación y determinación del tipo de factores
que hay que tener en cuenta, en principio para llevar a cabo la valoración de
los diferentes puestos de trabajo se realizará de acuerdo a los siguientes
criterios:
5.2.1 En primer lugar se determinan que requisitos, exigencias, características y factores que se vayan a elegir para ser incluidos en el Modelo:
- El primer criterio que debe de tenerse en cuenta es la identificación de
aquellos factores comunes a la mayoría de las tareas que se van a
evaluar.
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- El segundo criterio es la importancia y grado de intensidad con que esta
presente en cada tarea a evaluar por lo que no debe de intervenir en
todas las tareas, en la misma proporción, si no en distinta medida de
cada una de las tareas que se vayan a valorar.
- En el tercer criterio se toma en cuenta la gradualidad que le permita
medir el nivel de importancia y de incidencia de cada factor dentro de
cada tarea, además de permitir delimitar cada grado, para determinar en
forma precisa, clara y objetiva la valoración, asignándole la ponderación
desde un valor mínimo a un máximo.
5.2.2 Determinación del número adecuado de factores incluidos en el modelo de valoración de puestos.
Si hay exceso de factores se corre el riesgo de sobre valorar tareas que tengan
aspectos considerados en más de un factor, es por tal razón que se hace
necesario determinar el número de factores a tomar en consideración para la
valoración de los puestos de trabajo.
5.2.3 Tipos de factores básicos y comunes que se incluyen en todo manual de valoración.
Definición de factores: Tratar de obtener, definir y describir factores
universales, al mayor número de tareas, y cuyos grados de intensidad o de
presencia de cada una de las tareas valoradas sea perfectamente
determinables y medibles.
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Por lo general existen tres factores fundamentares en el grupo de requisitos
profesionales:
a. Factor de instrucción: Este especifica el nivel de preparación teórica,
básica. Este factor valora generalmente las titulaciones y estudios
exigidos para el correcto y adecuado desempeño de las tareas propias del
puesto.
b. Factor experiencia profesional: determina los niveles de conocimiento,
formación practica (uso de las herramientas, materiales, maquinas
técnicas y procesos de producción o funciones del puesto).
c. Factor capacidad: Especifica una parte el nivel de aptitud mental o
intelectual referida al grado de capacidad de iniciativa, de juicio
independiente, creatividad, y agilidad mental.
Los empleados y directivos han sido valorados básicamente por su inteligencia,
nivel intelectual, diferentes funciones que han de desempeñar según el
departamento, unidad o staff a los que pertenezcan según el grado de
complejidad y responsabilidad de la función que han de llevar a cabo. Los
operarios se valoran su nivel de capacidad o aptitud operativa.
Es necesario incluir en el manual un segundo grupo el de la responsabilidad,
cuyos factores tomarán en consideración el grado de atención, de precaución,
de cuidado, de fiabilidad o de confianza y de exigencia personal demandada
por las diferentes tareas dependiendo el nivel de complejidad, relevancia,
dificultad.
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Por lo general se valoran de la siguiente manera:
a. Grado de responsabilidad, supervisión y conducción exigida en relación con
la actuación personal y profesional de la personas cuando mayor será el
número de subordinados de cada empleado, cuando mayor sea su nivel de
calificación profesional (operarios, empleados, ejecutivos), cuanto mas
compleja son las funciones que realizan los subordinados es mas alto el
nivel de responsabilidad exigida.
b. El grado de responsabilidad exigida en relación con la buena utilización y
mantenimiento de maquinas e instrumentos de mayor o menor complejidad
tecnológica.
c. El grado de responsabilidad exigida con relación a la calidad del producto
elaborado, tasada en términos de pérdidas y costos.
5.2.4 Tareas a valorar según clase y categorías de tareas:
Al momento de llevar a cabo la valoración de puestos, según su clasificación o
categoría es importante tomar en cuenta lo siguiente:
Para el caso de los empleados:
a. El grado de responsabilidad por supervisión que se debe ejercer sobre las
tareas ejecutadas por un mayor o menor número de personas, cuando más
grande sea el numero de sujetos a supervisar, orientar y guiar el trabajo
mayor es el grado de responsabilidad exigida.
b. El grado de responsabilidad operativa referida a la trascendencia de los
errores económicos y materiales que se derivan del desarrollo de cada
tarea.
c. El grado de responsabilidad por el tipo de intensidad y nivel de compromiso
de las relaciones que se mantienen con los demás, se valoran en función
del tacto, diplomacia, cortesía prudencia, nivel de sensibilidad y de contacto
humano, saber motivar y ayudar, saber coordinar esfuerzos.
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d. Grado de información reservada: es con relación al correcto manejo de
datos, informaciones, noticias de escritos de las empresas.
e. El grado de esfuerzo físico: esta determinado por el cansancio y fatiga
producido por las tareas.
f. El grado de esfuerzo mental por la tensión y concentración prolongada, lo
demanda de memorización y la agilidad de los sentidos.
Para el caso de los operarios: a. El grado de responsabilidad exigida por el adecuado empleo o utilización,
conservación y mantenimiento de los medios, instrumentos y materiales de
trabajo; para la calidad de los resultados y de la propia producción.
b. El grado de responsabilidad en relación con la seguridad de los demás: este
será el nivel de precaución y de prevención que se deben de adoptar para
evitar daños, más o menos importantes sobre los demás.
5.2.5 Para los directivos se debe de especificar: a. Importancia de sus decisiones y supervisiones adecuadas sobre la calidad
del proceso, y el buen desarrollo del conjunto de tareas asignadas valorado
todo ello con los costos – beneficios.
b. Nivel jerárquico: este se dirige valorándose tanto mas las responsabilidad
del área de influencia y de mando sobre la empresa, departamento, sector.
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• Desarrollo de la escala por factor: Una vez seleccionado los factores y concretado los aspectos que se van a
valorar, se procede a formular y establecer la corriente en la escala de grados
por factor de manera que puedan ser adecuadamente valorados, por medio de
cada escala por factor, desde los trabajos más simples a los mas complejos,
según el nivel de importancia así se le asignara a cada factor en cada tarea.
a. En la medida de lo posible se constituye una escala de intervalos o de
razón, se expresan los grados en términos de poco, mucho, menor
superior, excelente, grande, mediano, entre otros.
b. Que el grado nos permita delimitar con precisión y objetividad,
importancia, intervención necesaria de cada factor en cada una de las
tareas que ha que evaluar.
Factor instrucción:
Este factor valorara el nivel de educación específico que exige el
desempeño adecuado de dichas tareas por parte de un trabajador, es por
lo que es necesario definir el nivel jerárquico a evaluar.
Se puede emplear de 4 a 5 grados para tareas de operarios, en donde los
conocimientos son elementales; de más de 5 a 10 para empleados, con
cierto nivel de estudio; y más de 10 grados para directivos y ejecutivos
muy calificados, según las diferentes titulaciones obtenidas.
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En esta ocasión se muestra un ejemplo para tareas administrativas:
Cuadro No. 3 Factor exigencias de instrucción.
GRADO ELEMENTOS
I Leer y escribir II Escuela básica o primaria III Se precisa formación profesional del Primer
Grado o equivalentes. IV Bachillerato, o estudios universitarios V Licenciados y titulados de Escuelas
Superiores VI Maestrías y doctorados
Fuente: Equipo de trabajo 1. Factor exigencia profesional. Este puede ser expresado en meses o años, estableciendo unos periodos mínimos y
máximos, según tipo de categoría y tareas, para precisar el tiempo necesario para
adquirir una practica suficiente de las tareas que implica el desempeño correcto de
cada puesto de trabajo. Este factor pudiese estar entre 5 a 8 grados.
Cuadro No. 4 Factor exigencia profesional.
Fuente: Equipo de trabajo
GRADO ELEMENTOS
I Hasta tres meses II De tres a seis meses III De seis a dos años IV De dos a cuatro años V De cuatro a seis años VI Mas de seis años
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3. Factor iniciativa Se valora la capacidad de decisión personal en las tareas propias del puesto (nivel de
razonamiento, ingenio, creatividad, iniciativa, autodecisión, agilidad mental, entre
otros).Para este factor el grado minino es de 6 y su máximo es 8.
Cuadro No. 5 Factor iniciativa
GRADO ELEMENTOS I El trabajo que se va a realizar exige recibir instrucciones de otro
y su cumplimiento escrito. II Se trabaja según normas recibidas, pero con cierto tipo de
decisión personal. III Se exigen frecuentes decisiones personales IV Se exigen continuas decisiones personales para aplicar normas
muy genéricas. V Tareas muy complejas que exigen ingenio, creatividad y
pensamiento lógico propio. VI Tareas que requieren la constante solución de problemas y toma
de decisiones personales, para lo cual hace falta capacidad mental y saber resolver por reflexión y experiencia.
Fuente: Equipo de trabajo 4. Factor esfuerzo mental Se valora el Grado de capacidad mental, atención, análisis y síntesis. Este factor puede
tener entre 7 y 8 grados.
Cuadro No. 6 Factor esfuerzo mental
Fuente: Equipo de trabajo
GRADO ELEMENTOS I Tarea totalmente rutinaria y no exigen ninguna atención II Tarea repetitiva que exige muy poca atención III Tarea repetitiva que exige algún nivel de atención IV Tarea no repetitiva que exige interpretación: análisis y
síntesis. V Tarea no repetitiva que exige esfuerzo mental de
reflexión y de interpretación VI Tareas de creación, de investigación.
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5. Factor responsabilidad por decisiones Para este factor la responsabilidad se valora en términos de pérdidas económicas.
Cuadro No. 7 Factor responsabilidad por decisiones
GRADO ELEMENTOS
I Perdidas inferiores a $2,000.00 US II Perdidas entre $2,000 y $5,000 US III Perdidas entre $5,001 y $10,000 US IV Perdidas entre $10,001 y $30,000 US V Perdidas entre $30,001 y $50,000 US VI Perdidas superiores a $50,000
Fuente: Equipo de trabajo 6. Factor responsabilidad por mando La responsabilidad dependerá del número de empleados que estén bajo el cargo.
Cuadro No. 8 Factor responsabilidad por mando
GRADO ELEMENTOS
I No se tiene mando alguno II Mando sobre 2 a 8 personas III Mando sobre 9 a 25 personas IV Mando sobre 26 a 50 personas V Mando sobre 100 personas VI Mando sobre mas de 100 personas
Fuente: Equipo de trabajo
146
7. Factor responsabilidad por el trabajo de otros Se valora la responsabilidad total por mando y orientación o guía de trabajo de los
demás.
Cuadro No. 9 Factor responsabilidad por el trabajo de otros
GRADO ELEMENTOS
I Solo responsable a sí y de su propio trabajo II Responsabilidad de una persona durante medio
tiempo. III Responsabilidad sobre dos o cinco personas
durante medio tiempo. IV Responsabilidad sobre 5 a 10 personas y durante
más del medio tiempo. V Responsabilidad durante todo el tiempo de
trabajo sobre más de 10 a 25 personas. VI Responsabilidad plena sobre más de 25
personas. Fuente: Equipo de trabajo 8. Factor idioma Este factor ha tomado auge en los últimos años, debido la importancia del
establecimiento de nuevas relaciones comerciales, para las cuales se exige un grado de
conocimiento adicional.
Cuadro No. 10 Factor idioma
GRADO ELEMENTOS
I Solo se exigen algunas nociones del idioma extranjero
II Se exige traducción aproximada y hablar algo. III Se exige traducción exacta y habla normal IV Se exige traducir bien dos idiomas y habla
normal V Se exige hablar, escribir y traducir muy bien
un idioma y suficientemente, otro. VI Se exige hablar, escribir y traducir muy bien
dos idiomas. Fuente: elaboración del equipo
147
Ponderación en puntos de los factores y grados:
El siguiente paso a seguir es el de asignar a cada uno de los grados por factor,
teniendo en cuenta que no todos los factores inciden de igual manera, intensidad e
importancia sobre cada uno de los puestos de trabajo, por lo que se deberá de
determinar cual o cuales de los factores son mas importantes, se establecen además
los que se consideran como prioritarios y más relevantes para valorarlos mas altos y
otorgarles un mayor coeficiente de salario.
1. Elección del puesto – muestra. Para determinar el valor relativo a cada factor, se debe de iniciar eligiendo de un grupo
de puestos tomar una muestra del conjunto o totalidad de puestos de trabajo que haya
de valorar en cada empresa.
Esta elección de puesto tiene dos fases:
a. Determinar cuantos puestos- tipos se deben tomar o elegir La elección no debe de ser reducida ni amplia, si no de por lo contrario puede
usarse criterios previamente establecidos, tomando en cuenta indicadores y
orientadores que se puedan adoptar, para permitir una mejor valoración de puestos.
Número de puestos que hay que valorar
Numero de puestos que hay que elegir
Hasta 25 puestos Todos De 25 a 50 puestos De 5 a 7 puestos De 50 a 100 puestos De 7 a 10 puestos De 100 a 250 puestos De 10 a 20 puestos De 250 a 500 puestos De 20 a 30 puestos De 500 a 1,000 puestos De 30 a 40 puestos Mas de 1,000puestos De 40 a 50 puestos
148
b. Decidir que puestos procede elegir. Para tomar una decisión se hace necesario también tomar en cuenta los aportes que
especialitas dan al respecto:
• La elección de puestos jamás deberá de realizarse por el método aleatorio
simple, sino por lo contrario por medio de muestras estratificadas.
• Los puestos de muestra deben comprender todos los puestos que se han de
valorar.
• La muestra debe de representar, proporcionalmente, por estratos, todos los
niveles de puestos, de tal manera que si el 55% son empleados administrativos,
en esta proporción entrará en la muestra.
• Los puestos seleccionados, para ser representados, deben de permitir que
entren en juego todos los grados establecidos por factores en el manual.
• Hay que incluir en la muestra todos los puestos con que se cuenta.
• No se deben de incluir puestos que tienen una condición de únicos y
excepcionales o provisionales, ya que estos pueden tener atribuciones saláriales
muy elevadas o muy bajas.
2. Procedimientos de ponderación Dentro de la ponderación existen dos procedimientos que usualmente se toman:
• Comprende cuatro fases.
Procedimiento I El comisión de valoración procede a otorgar, a cada uno de los puestos de la muestra,
de 1 a 10 puntos por cada uno de los factores elegidos (sean estos: requisitos
profesionales, responsabilidad, esfuerzos y condiciones de trabajo), según el grado de
importancia que concedan a cada uno de estos en la ejecución y valoración de trabajo.
149
En el caso en que la Comisión de Valoración que no obtenga un consenso, se
procederá a promediar las puntuaciones facilitadas por cada miembro. Como se ilustra
a continuación, el factor “responsabilidad”, en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 11
Tabla de Clasificación de puestos de trabajo para el factor responsabilidad
Puestos – muestra Clasificaciones individuales Valor
promedio Puesto A 3 2 5 3 2 4 2 3 Puesto B 5 4 6 5 3 6 7 5.14 Puesto C 6 6 5 7 4 8 8 6.29 Puesto D 8 7 4 8 7 9 6 7.00
Suponiendo que, se ha verificado la valoración de cada uno de los puestos-muestra por
cada uno de los factores básicos, obteniendo la siguiente cuadro:
Cuadro No. 12
Tabla de Clasificación consolidada de los tres factores básicos
Puestos – muestra
Requisitos profesionales Responsabilidad
Esfuerzo y condiciones de trabajo
Puesto A 4.56 3.00 5.78 Puesto B 3.75 5.14 6.23 Puesto C 7.29 6.29 7.58 Puesto D 5.21 7.00 8.63
Procedimiento II Se acuerda, previamente, el total máximo de puntos que se desea otorgar a cada
puesto-muestra, y los porcentajes relativos, que se deseen atribuirles por cada uno de
los factores.
Suponiendo que se acuerda conceder 500 puntos como máximo por puesto-muestra, y
para cada uno de los factores, los siguientes porcentajes: un 45% al factor requisitos
150
profesionales, un 35% al factor responsabilidad y un 20% al factor esfuerzo y
condiciones de trabajo, con lo que se atribuirán:
Requisitos profesionales………………………………………45% de 500 =225 puntos
Responsabilidad ……….………………….…………………. 35% de 500 =175 puntos
Esfuerzo y condiciones de trabajo.…………………………. 20% de 500 =100 puntos
Para calcular los valores parciales en puestos que se han de otorgar a cada uno de los
tres factores, por cada uno de los puestos-muestra, se aplica la siguiente formula:
Puntuación de la clasificación x puntuación máxima del grupo de factores
10
Así pues, para el puesto A se obtendrán las siguientes puntuaciones parciales por cada
uno de los tres factores:
Requisitos profesionales = 4.56 x 225 = 102.6
10
Responsabilidad = 3.00 x 175 = 52.5
10
Esfuerzo y condiciones de trabajo = 5.78 x 100 = 57.8
10
151
Calculando por cada uno de los puestos-muestra elegidos los valores correspondientes
a cada uno de los tres factores, y redondeando dichos valores, se obtiene en el
siguiente cuadro:
Cuadro No. 13
Puestos - muestra
Requisitos profesionales Responsabilidad
Esfuerzo y condiciones de trabajo
Puntuación total
Puesto A 103 52 58 213
Puesto B 84 90 62 236
Puesto C 164 110 76 350
Puesto D 117 122 86 325
Procedimiento III A fin de comparar si la ponderación que se ha adoptado es adecuada y correcta para
fundamentar sobre ella la retribución salarial, se aplica el método gráfico plotting,
representando sobre eje de las ordenadas de un sistema de ejes cartesianos las
retribuciones reales de cada uno de los puestos-muestra; sobre el eje de abscisas, las
puntuaciones totales obtenidas. Se construye la recta de los mínimos cuadrados y se
consta si se produce una desviación significativa entre ambos valores
El cálculo de la desviación nos indicara cual es exactamente el valor estadístico del
desajuste entre las puntuaciones o ponderaciones otorgadas a cada puesto y su actual
valor retributivo.
152
Suponiendo que los valores asignados por ponderación de factores a cada uno de los
puestos-muestra y que sus correspondientes tasas actuales saláriales sean las
contenidas en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 14
Tabla de Clasificación de puestos de trabajo para el factor responsabilidad
Puestos - muestra
Retribuciones saláriales
mensuales
Puntuaciones totales por puesto-muestra
Puesto A 250.00 US 213 Puesto B 300.00 US 236 Puesto C 350.00 US 350 Puesto D 400.00 US 325
Procedimiento IV Con anticipación se debe de asignar puntuaciones parciales a cada uno de los sub-
factores contenidos en cada uno de los tres grupos de factores básicos, distribuyendo
entre cada uno de los sub-factores, la puntuación global máxima otorgada a su
correspondiente grado factorial.
0
100
200
300
400
0 1 2 3 4 5
Puntuación total
Ret
ribuc
ione
s
Serie1
Puede ser que para el grupo Requisitos Profesionales, las puntuaciones globales
máximas por puesto- muestra se habrán de redistribuir entre los sub-factores
instrucción, experiencia, capacidad mental y capacidad manual.
153
La Comisión de Valoración deberá proceder a otorgar las puntuaciones parciales por
sub-factor. De no poder se llegar al consenso, se deberá promediar las puntuaciones
formuladas por cada uno de los miembros.
Ejemplo de esto se detallan en la siguiente tabla:
Cuadro No. 15
Puestos - muestra
Requisitos profesionales Instrucción Experiencia Capacidad
mental Capacidad
manual A 103 38 25 30 10 B 84 30 20 25 9 C 164 60 40 48 16 D 117 45 25 35 12
A continuación, la Comisión de Valoración establece el número de grados en que debe
distribuirse cada sub-factor.
3. Determinación de las clases valorativas Una vez que ha sido elaborado el Manual de Valoración, se procede a la
determinación de las clases valorativas o determinación de los niveles de puestos en
función de la suma total de puntos conseguidos por cada uno de los puestos, para
asignarles intervalos saláriales o retribuciones.
Una de las ventajas que esta determina es la de permitir encuadrar las distintas
categorías dentro de cada uno de los niveles por puntos y por categorías
retributivas, haciendo muy rápida y fácil lectura e interpretación por parte del
personal.
Para determinar los distintos intervalos de las clases valorativas, sea mediante
progresión constante, sea mediante progresión geométrica, una vez que se ha
decidido el número de clases, se calculara el recorrido total de puntuaciones que se
obtendrá restando la suma de los puntos de los grados superiores de cada factor.
154
En caso de adoptar un intervalo de progresión aritmética se aplica la fórmula que se
ha desarrollado:
Pi = Pn – P1 n - 1
En donde:
Pi= Incremento fijo para el calculo de cada intervalo de clase
Pn =Puntuación máxima por puesto
P1= Puntuación mínima por puesto
n = Numero de grados del factor
1 = Constante
4. Establecimiento de grados dentro de cada una de las clases valorativas.
Partiendo de que cada clase valorativa comienza con un nivel mínimo y se acaba
con un máximo, resulta sumamente fácil intercalar grados dentro de cada una de las
clases valorativas, permitiéndoles ajustar o adecuar mejor los nuevos salarios del
personal dentro de cada una de estas. Para lo que se hace necesario hacer uso de
una nueva fórmula:
Pi = Pn – P1 3 – 1
5. Como efectuar en la practica la Valoración de tareas: Se deben considerar las tres cuestiones siguientes:
a. Como fundamentar el juicio valorativo
b. Metodología que hay que seguir.
c. Y criterios operativos.
Al respecto a la primera cuestión, caben dos posturas aconsejables:
• Que la valoración de cada tarea se verifique de forma conjunta y simultanea
por todos los detalles para llegar al consenso y unanimidad de criterios.
155
• O que cada miembro de la Comisión de Valoración, por separado y de forma
independiente, formule su propia calificación, pasándose, luego, a su
discusión conjunta, bien sea para consensuar la valoración, bien sea por
promedio.
Respecto a los pasos que se deben seguir y técnicas que se deben de aplicar, se
recomienda:
• Que le secretario comience facilitando a cada uno de los miembros de la
comisión la relación de puestos de trabajo que se van a valorar, pero agrupar
por familias, o por unidades organizativas o departamentos, y ordenados
según su secuencia propia o natural dentro del proceso productivo o laboral,
según retribución salarial.
• Junto a dicha relación, se le deberá facilitar, por medio de fichas, las
descripciones completas y exhaustivas de las características propias de cada
trabajo, ofreciéndoles cuantas aclaraciones requieran,
• Antes de proceder a la asignación de valoraciones, se constituyen cinco
subgrupos de tareas:
Del subgrupo considerado de valor más alto surgen
Un subgrupo de mejores y otro subgrupo de peores
Del subgrupo considerado de valor más bajo surge
Un subgrupo de mejores y otro de peor
Y, finalmente, queda subgrupo de intermedios
• Una vez constituidos dichos subgrupos, se procede a formular las
valoraciones individuales:
Bien sea en forma horizontal, asignando valoraciones factor por
factor, para cada una de las tareas del subgrupo.
156
Bien sea en forma vertical, asignando valoraciones para un mismo
factor, pero correspondiente a cada tarea. Método muy conveniente
porque precisa con mayor objetividad el nivel de presencia y de
importancia de cada factor en cada una de las tareas.
• Se recogen las fichas con sus correspondientes valoraciones y se trasladan a
un gran tablero o pizarra, a fin de proceder a su discusión conjunta para
corregir, si procede, las divergencias más significativas.
• Una vez que han sido adjudicadas las puntuaciones totales por puesto de
trabajo, y establecidas de clase valorativa, se debe constatar si al
clasificación de tareas se corresponde con la idea previa y global que se
tiene del contexto de trabajo valorados, comprobados si, por error, algún
trabajo ha sido sobre valorado o, por lo contrario, infracalificado.
Por ultimo deberán ser objetivos de calificación especial o individualizada, al
margen del Manual de Valoración: 1. Los puestos atípicos; 2. los puestos
únicos; 3. los puestos de staff; 4. los puestos personales de confianza; 5. los
sujetos en periodo de prueba; y 6. los puestos estándares.
• Al respecto de los criterios normas operativas, con que la Comisión de
Valoración llevara mejor a cado la adjudicación de grados y puntos por
factores, al valorar los distintos puestos de trabajo de la empresa, se
proponen los siguientes criterios de valoración:
El principio de la escasez, según el cual una tarea o trabajo se
considerara tanto más importante cuanto más exija que sus titulares
tengan una formación amplia, especifica y muy calificada, a la vez que
unas capacidades o aptitudes más difíciles encontradas o muy
singulares y meritorias.
Este criterio deberá aplicarse a cada uno de los sub-factores que
componen el grupo de requisitos profesionales.
157
El principio de la importancia, según el cual una tarea o trabajo se
considerara tanto más importante cuando más relevante sea su
función o actividad dentro del proceso productivo de la empresa.
En este caso, el grupo de factores considerados corresponde a los
diferentes Tipos de responsabilidad.
El principio de actividad, según el cual una tarea o trabajo se
considerara tanto más importante cuanto más esfuerzo se precise por
parte de quien desempeñe dicha tarea.
Por tanto, se otorgara más puntuación cuanto mayor sea el grado de
esfuerzo mental y/o manual que exija la tarea.
Y el principio del daño, en virtud del cual debe atribuirse una mayor
puntuación a aquellas tareas o trabajos que impliquen mayor riesgo,
peligro, incomodidad, año y algún tipo de perjuicio para quien los
desempeñe.
En este caso, debemos hacer hincapié en la adecuada valoración de
las condiciones de trabajo.
158
ETAPA III. Valoración de Personal (Calificación de Méritos). La importancia de la calificación de méritos momento de llevar a cabo la previsión y
programación de las necesidades de personal en la empresa.
La calificación de méritos tiene como objetivo básico la productividad y calidad total, y
esta directamente vinculada con la selección, adiestramiento y formación con el análisis
del trabajo, con la promoción profesional y mejora de retribuciones.
Justificación de la calificación de méritos: es importante que exista la valoración
periódica y sistemática del personal por medio de métodos y técnicas que
evalúen objetivamente los méritos de cada trabajador, empleado dentro y fuera
de la empresa:
Toda empresa, institución o centro laboral necesita obtener y acumular de forma
objetiva y continúa información adecuada acerca del rendimiento, dedicación o
comportamiento frente a sus respectivos puestos, en el desempeño de sus
respectivas tareas, a fin de sentar los fundamentos objetivos y justos para llevar
a cabo una adecuada política administrativa de traslados, reconversiones,
ascensos, promociones o despidos.
Además se puede formular a partir de la calificación de méritos una equitativa y
racional política retributiva de incentivos y recompensas.
La planificación y desarrollo de programas contribuye a realizar potencia, mejora
y perfecciona, capacidades, competencias y actitudes del personal ante el
trabajo.
Desde el punto de vista del propio administrador o del empleado debe ser
evaluado en forma objetiva, de acuerdo con procedimientos fiables y criterios
definidos, “Por lo que vale y por lo que hace”.
159
En el ámbito administrativo se establecen criterios y objetivos justos, para llevar a
cabo las tareas de ascensos, promoción, traslados, o despidos de retribución
salarial.
1. En el ámbito de la conducta - laboral. Permite detectar las necesidades y aplicar programas de mejora profesional
con el fin de elevar los niveles de prestación personal y de cualificación
profesional.
1.1 Objetivo
o Contribuir a implementar los niveles de productividad y de calidad,
incentivando al personal de acuerdo con sus méritos.
1.2 Específicos
o Reducir costos y gastos al situar a cada empleado en el puesto que mejor
rendimiento se obtenga.
o Permitir motivar profesionalmente al personal de acuerdo con incentivo y
grado de promoción.
o Contribuir a la buena administración del personal en función de sus
méritos.
2. Programa de calificación de Meritos del personal. La aplicación de un programa de calificación de meritos del personal, en la
empresa nos plantea cuestiones y tareas básicas que se especifican y detallan a
continuación:
160
-Quien debe valorar los meritos: creación de equipo y sistema de calificación
de méritos.
.- Periodo de tiempo en que se va a efectuar la calificación de los méritos del
personal.
- Que se ha de valorar: Elaboración del formulario de calificación de
méritos:
a. Identificación, determinación de parámetros y factores de los
méritos del personal.
b. Número de factores y criterios de elección.
c. Asignación del número de grados por factor y definición de
cada grado.
d. Orden de presentación de los grados en el formulario de
calificación de méritos.
e. Cómo ponderar los factores y sus grados.
2.1 Responsables de la valoración de méritos: creación de equipo y sistema de calificación de méritos. Para determinar quien debe de encargarse de la calificación de los méritos de los
empleados una organización es el responsable, que halla de llevar a cabo, dicha tarea,
conociendo a fondo las personar que han de evaluar, que efectúen un seguimiento
sistemático de las tareas y trabajos efectuados a fin de poder enjuiciar el grado de
161
prestación o de rendimientos alcanzados, que conozca muy bien la estructura,
funciones y exigencias de cada uno de los puestos de trabajo desempeñados por el
evaluado con el fin de ser objetivos y precisos. Y los responsables no pueden ser otros
que los propios, efectivos, inmediatos y directos superiores del empleado, a los que les
corresponde dirigirles, asesorarles, controlar, y supervisar el trabajo.
Se deberá de determinar el número de las personas que han de efectuar dicha
calificación, quiere decir que se deberá de establecer cuantos y quienes se han de
encargar de llevar a cabo la calificación de méritos.
2.2 Periodo de tiempo en que se va a efectuar la calificación de los méritos del personal. Definido el personal que llevará a cabo la calificación de méritos se procede a
establecer el periodo en que se va efectuar.
a. Observar sistemáticamente la conducta laboral de los individuos a través del
desempeño de las tareas.
b. Formulación concreta de las evaluaciones que se deben de realizar en determinados
periodos, mediante procedimientos. La frecuencia o intervalos de tiempo entre las
distintas evaluaciones de unos mismos sujetos, dependerá tanto de las necesidades
de la propia empresa u organización, como de los sujetos a calificar. Pero en todo
caso no debe de olvidarse, evaluar la eficiencia de cada evaluación, esta disminuye
en relación a la ineficiencia negativa e insuficiencia con que se efectúa.
La calificación del personal, debe de efectuarse al menos cada dos años, aunque lo
recomendable es realizarlo cada año.
2.3 Elaboración del formulario de calificación de méritos.
Teniendo en cuenta la calificación de méritos debe de referirse a la capacidad
profesional y nivel de eficiencia demostrada por el trabajador, el modelo del formulario
variara en función del método adoptado por los equipos de valoración.
162
Los formularios de calificación serán diferentes dependiendo del departamento, otra
para directivos.
La elaboración del formulario de calificación de méritos:
a. Identificación, determinación de parámetros y factores de los méritos del personal. La identificación o determinación y elección de los parámetros y factores de
juicio que procede incluir en la hoja de valoración dependerá en cada caso:
Los Objetivos que se pretenden conseguir la organización de dichas
evaluaciones.
Métodos y técnicas empleadas para su formulación.
Características de las tareas desempeñadas por los sujetos a
investigar, los requisitos personales, básicos o potenciales que ha de
presentar la persona que aspire a su idóneo desempeño. Siendo los
requisitos los siguientes:
Determinar las capacidades y aptitudes profesionales.
Determinar nivel y tipo de competencia profesional.
Determinar condiciones físicas, psíquicas y psicofísicas.
Determinar cualidades personales o de actitudes ante el trabajo
y de comportamiento en relación con los compañeros.
La calificación del personal consiste en cuantificar y cualificar: 1) La
valoración del potencial demostrado por el sujeto ante su trabajo; 2) el
grado de eficiencia o de prestación efectiva con que ha realizado sus
tareas; y 3) la bondad de su comportamiento laboral y personal dentro
de la organización, los cuatro parámetros fundamentales que se deben
de incluir en el formulario son los siguientes:
1. Capacidad profesional demostrada por el trabajador para
ejecutar su trabajo y otras posibles tareas, (grado de aplicación
de sus aptitudes para el trabajo asignado).
163
2. Nivel de competencia profesional (conocimientos y experiencia
de todos ellos).
3. Nivel de prestación o de rendimientos alcanzados.
4. Actitud adoptada dentro del trabajo y dentro de la organización.
b. Número de factores y criterios de elección.
El número y clase de factores que se deben de incluir en el formulario de
calificación dependerá del tipo de tareas que desempeñen al sujeto que se
va a evaluar (operarios, empleados, ordenanza, personal de ventas o
directivos).
En algunos casos se utilizan cuatro o cinco factores:
1. Capacidades y habilidades
2. Conocimiento de las tareas
3. Cantidad y calidad de trabajo
4. Adaptabilidad al trabajo actual
5. Comportamiento ante el trabajo (puntualidad, frecuencia, disciplina y
responsabilidad)
Ejemplo de algunos factores:
1. La capacidad necesaria para ejecutar el trabajo.
2. La capacidad de asimilar nuevas técnicas y métodos de trabajo.
3. La cantidad de trabajo efectuado
4. La calidad del mismo
5. La capacidad de iniciativa y decisión.
6. La disciplina
7. La puntualidad y orden
164
8. El nivel de participación y colaboración.
9. El conocimiento del trabajo
10. La capacidad de organización y auto supervisión.
11. La capacidad de adaptación a diversas tareas.
12. La actitud y comportamiento
13. Aptitud directiva y de mando
c. Asignación del número de grados por factor y definición de cada grado. Una vez elegido los factores que se van a asignar en el formulario de
calificación, se procede a asignar a cada factor un determinado numero de
grados con los que cuantificaremos el nivel de intensidad con que cada
factor este presente en la conducta y forma de ejecutar cada sujeto sus
tareas, de modo que cada grado ofrecerá al evaluador una variedad de
posibilidades de juicio, evitando estimaciones subjetivas y desviaciones
sensibles entre cada uno de los responsables de la calificación.
Para llevar a cabo una adecuada definición de cada uno de los grados
asignados por factor, serán validas las siguientes reglas:
1. Cada uno de los grados debe de definirse con claridad y propiedad.
2. Las definiciones deberán de formularse en forma de las capacidades,
concretas, explícitas y observables, en la práctica a través de la ejecución de
las tareas y el comportamiento dentro de la empresa.
3. Definir cada grado de tal modo que permita cuantificar, con suficiente
precisión, los sucesivos y distintos niveles de intensidad con que se puede
valorar cada factor.
165
4. Las definiciones deberán de alternarse, de modo que el evaluador se vea
obligado a leer las definiciones de todos los grados para encontrar la que
mejor se ajuste a la persona que se esta evaluando.
5. Consignando cada una de las definiciones a través de una escala grafica, de
forma que solo se marque con una cruz el grado del juicio formulado.
Cuadro No. 16
X
Está siempre
dispuesto a
colaborar.
Acepta
colaborar,
pero no lo
promueve.
Rehúye toda
exigencia de
colaboración
Se opone a
toda
exigencia de
colaboración.
No
rehúye
la
colabora
ción.
d. Orden de presentación de los grados en la ficha de calificación de méritos. La disposición de los diferentes grados no debe de ser fija, sino que se
debe de alterarse constantemente para que el evaluador este obligado a
formular sus juicios, por ejemplo si un jefe tiene un criterio preestablecido
de un empleado, puede que, al leer desordenadamente los grados se
sienta obligado a reflexionar y a cambiar de criterio; por otra parte se evita
la intendencia de algunos jefes a valorar a todos los empleados con unos
mismos juicios, sin molestarse en comprobar si una actitud responde o no a
las características del sujeto.
e. Cómo ponderar los factores y sus grados. Ponderar un factor significa otorgarle una mayor o menor relevancia en la
relación con los demás factores seleccionados para efectuar la calificación
del personal según la mayor o menor importancia del factor.
166
Ponderar un factor es determinar el valor relativo que se le debe de asignar
al respecto de los demás factores de calificación dentro de cada modalidad
de tareas o categoría de trabajadores, en función de sus mayor o menor
relevancia, importancia, significado para cuantificar y cualificar el grado de
efectividad alcanzada por cada trabajador al ejecutar las tareas dentro de la
empresa.
Ponderar los grados asignados a un factor consistirá en distribuir
proporcionalmente entre cada uno de sus grados, la puntuación total que
se les ha otorgado al factor en cuestión. La adecuada ponderación de
grados permite expresar el valor relativo de cada trabajador dentro de su
grupo o categoría laboral – traducible en puntos de promoción o tipos de
retribución salarial. (Ver Tabla única de factores de valoración, caso
práctico).
FORMULARIO DE V ALORACION DE PERSONAL
Empresa...................................... …………………..Fecha de valoración............................................................. .......... Categoría laboral. DIRECTIVOS Nombre..................................................................... Numero........................................................................................... Apellidos...........................................................................................................................................................................
Grados Factores 1.° 2.° 3.° 4.° 5.° Capacidad para ejecutar el trabajo
Deficiente capacidad
Necesita supervisión
Necesita cierta ayuda
Sabe ejecutar su tarea
Optima capacidad
Conocimiento del trabajo
A menudo necesita ayuda
Aceptable conocimiento
Es autosuficiente
Conoce bien sus tareas
Optimo conocimiento
Cantidad de trabajo efectuado
Volumen deficiente
Escaso y lento
Suficiente pero lento
Notable rendimiento
Rápido y Muy eficaz
Calidad del trabajo efectuado
Muchos errores
Errores frecuentes
Control normal
Control diligente y rápido
Muy eficaz y preciso
Capacidad de iniciativa y decisión
Ninguna
Escasa
Irregular
Opina y se arriesga
Sugiere con frecuencia y originalidad
Disciplina Actitud hostil
Contradictorio y pasota
Cumple el reglamento
Disciplinado y correcto
Optima
Asiduidad, puntualidad y orden
Ausencias injustificadas
Ausencias y retrasos injustificados
Ausencias y retrasos justificados
Puntual y justifica ausencias
Optimo
Capacidad directiva
Muy escasa y solo con
Para lo rutinario y con solo
Para lo normal y con
Con energía para grupos
Optima y con grupos
Participación Muy escasa Sin entusiasmo La acepta y Siempre Gran
Formulario # 1
167
y colaboración
y la rehúye
no la rehúye
dispuesto
disposición y eficaz
Versatilidad Escasa y
difícil Lenta Reacio a los cambios
Se adapta ante la necesidad
Amplia y sin rémoras
Amplia y rápida. Muy eficaz
Los formulario uno están elaboradas en forma de escala descriptivos –
numéricas, basadas en el sistema de ponderación.
168
Formulario #3
FORMULARIO DE V ALORACIÓN DE PERSONAL Empresa...................................... Categoría laboral: EMPLEADOS Nombre....................................... Apellidos..................................... Fecha de valoración ....................... Valorador ....................................
Factores 1 2 3 4 5 Capacidad Escasa Requiere Regular Actúa normal Preparación para realizar capacidad ayuda óptima el trabaja Cantidad de Muy Escaso Suficiente Superior a la Optima trabajo deficiente y volumen media rendimiento escaso Calidad del Muchos Errores Normal Diligente y muy preciso trabajo errores frecuentes control Asiduidad y Ausencias Ausencias y Justifica sus Puntual y Optima puntualidad continuas retrasos ausencias y pocas puntualidad retrasos ausencias y sin retrasos Conocimiento Muy escaso Deficiente Tendría que Buen Optimo del trabajo mejorar conocimiento conocimiento Comprensión No las capta y No capta bien Comprensión Rápida Raros errores. de comete todo igual normal comprensión Optima instrucciones errores captación Capacidad de La rechaza Colabora sin No la rehuye Buena Colaboración colaboración convicción y la acepta disposición total y muy activa iniciativa y Ninguna Escasa Solo para lo Se arriesga y Sugiere con capacidad de normal opina mucha decisión frecuencia
Formulario # 2
Este método esta basado en la escala de cinco grados, ponderados del uno al
cinco.
169
FORMULARIO DE LA VALORACION DE PERSONAL Empresa......................................................... Unidad ...................... Categoría laboral ........... ................................... F echa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nombre ................... .... ................ Apellidos......................................
Grados Factores
Grado 1º Grado 2º Grado 3º
Conocimiento del trabajo
Se puede confiar plenamente en su capacidad y conocimiento para realizar cualquier trabajo en el ámbito de sus tareas.
Reune condiciones y formación suficiente para realizar normalmente tareas de su ámbito laboral.
Presenta muchas lagunas y dudas acerca de sus cometidos y necesita constantemente ayuda o asesoramiento
Capacidad para ejecutar el trabajo
En todo caso, su rendimiento es altamente positivo y muy cuidado.
Presenta un rendimiento normal y con escasos inconvenientes, con aceptable calidad.
Rendimiento escaso y a menudo deficiente, con mediocridad y con frecuentes errores, descuidos u omisiones.
Versatilidad y rapidez de adaptación
Capacidad de rápida y eficaz adaptación para cualquier tarea de su ámbito o clase laboral.
Se adapta sin demasiadas dificultades y sin presentar problemas ante el cambio.
Es incapaz de adaptarse a otro tipo de tareas que no sea la normal y rutinaria.
Capacidad de asimilación de normas e instrucciones.
Comprende y asimila con toda rapidez, sabiendo aplicarlas inmediatamente con facilidad y sin error.
Las asimila con normalidad y sin presentar errores de bulto al aplicarlas.
Hay que repetirse las bulto al aplicarlas con frecuencia y corregirle a la hora de su aplicación.
Capacidad de colaboración y de trabajo en equipo.
Se integra con suma facilidad siendo muy positiva su colaboración y su nivel de participación, mostrándose siempre muy creativo e innovador.
Se integra con normalidad y colabora con eficacia, sin presentar problemas, ni crear dificultades.
Se muestra hostil, con escasas posibilidades de rendimiento en grupo. Rehúye la colaboración y la participación.
Comportamiento y actitud ante el trabajo, ante los demás y dentro de la empresa.
Su comportamiento es siempre ejemplar y sin muestra alguna de indisciplina.
Conducta normal, sin que sea necesario Jamás llamarle la atención. Disciplinado.
Frecuentes actitudes negativas ode oposición. Cierta dosis de rebelión. Es propicio a alterar el orden y a crear malestar.
Posibilidad de mejorar y de promocionar.
Podría ser inmediatamente promocionado a tareas de mayor responsabilidad y complejidad.
Con pocas exigencias y con un periodo no excesivamente largo de formación y de adiestramiento podría ser promocionado.
Ninguna posibilidad de ser promocionado a puestos de superior responsabilidad y complejidad.
Este formulario es de tipo descriptiva con tres grado de cualificación.
Luego de contar con la valoración de puestos y calificación de méritos, nos sirve
para revisar, controlar y reajustar la escala de salarios a las clases valorativas re-
170
sultantes de la valoración de tareas y calificación de méritos, con el fin de
formular una política de escala salarial equitativa, en tanto que sea estimada
justa desde las expectativas y necesidades del empleado, en relación con la
rentabilidad alcanzada, en la empresa; y en tanto que las retribuciones otorgadas
o asignadas por trabajo realizado. Los aumentos salariales basados por la
valoración de puestos y calificación de méritos, están diseñados para reconocer
y premiar el buen desempeño o el logro de mayores habilidades y su
contribución a la gran empresa ferretera. En un sistema de pago por mérito, en
teoría los trabajadores ganan salarios en proporción incremental a su
desempeño. Tal como en el sistema por antigüedad, sin embargo, una vez que
alguien sube a cierto nivel remunerativo, éstos raramente se reducen. En cambio
con este tipo de retribución salarial mantiene a los empleados, motivados y tratan
de hacer el trabajo de calidad, asimismo resuelve el problema de dar aumentos
"permanentes" basados en el desempeño presente y pasado.
Aumenta la "importancia" de la tarea
Salario base Salario basados en VPCM
ETAPA IV. Adecuación del modelo.
Objetivos
171
a) General:
• Instruir a las gerencias y personal sobre los beneficios que con lleva la
adecuación del modelo.
b) Específico
• Facilitar diversas actuaciones a nivel organizacional,
2. Adecuación del modelo
Si bien es cierto que la valoración de puestos de trabajo no va a resolver todos
los problemas que existen en las empresas – malestares, descontentos, poder
adquisitivo, entre otros- , pero al sentar las bases necesarias para proceder a su
solución al establecer un valor originario, determinado según el grado de
complejidad funcional y niveles de responsabilidad.
Por adecuar el modelo a las empresas, es necesario recurrir a métodos de
comparación de puestos, y así tener una base para la elaboración de una
estructura salarial adecuada, tomando en cuenta que la retribución salarial es un
elemento importante que se intercambia entre los empleados y la empresa,
muchas veces las personas tienden a comparar sus aportaciones por las que
esperan una retribución justa y equitativa.
Todos estamos de acuerdo que el dinero es importante, pero ¿hasta que punto
es importante?, ya que con el dinero satisfacemos muchas necesidades:
fisiológicas, de autoestima, de seguridad, superación profesional en algunos
casos.
Es importante la paga salarial por que contribuye a una organización:
a. Mantener la tranquilidad, el orden y evitar inseguridad e injusticias.
172
b. Satisfacer diferente necesidades de los miembros de las grandes
empresas ferreteras.
Clasificación de las retribuciones que aporta la empresa hacia los empleados:
A. Retribución directa:
• Salario base
• Beneficios
• Salario en función de méritos o resultados
• Incentivos
• Pagos extraordinarios
• Complementos del puesto
• Premios, becas.
• Vivienda
• Retribuciones hora extraordinaria.
• Otras retribuciones: Fondos de Pensiones, Seguros de vida
B. Retribuciones indirectas:
• Programa de protección
• Servicio a los empleados y subsidios familiares
• Otros beneficios.
Siendo el comportamiento que se logra cuando una empresa invierte en la
retribución, los empleados nos compensan de la siguiente manera:
• Permanencia e integración en la empresa
• Desempeño de funciones independientes
• Conseguir los objetivos de la organización.
• Cooperación y trabajo en equipo.
• Proponer sugerencias creativas
• Crear un clima que facilite la consecución de los objetivos de la empresa.
173
• Proteger la organización contra la destrucción.
3. capacitación para el aprendizaje del modelo
Las personas que van a integrar la Comisión de Valoración de Puestos y
Calificación de Méritos, al ser seleccionados y capacitarlos están preparados
para orientar e instruir adecuadamente, el modelo de valoración de puestos y
calificación de meritos, en las grandes empresas ferreteras.
Dentro de este proceso de cambios en la estructura de la escala salarial para la
mejora de la administración, es necesario crear un buen clima organizacional
formación de equipos de trabajo, lo que le permitirá una previa preparación
rompiendo con los paradigmas que rodean los cambios. Siendo para esto
necesario tener claros los objetivos de la empresa y tareas de los grupos de
trabajo para que en la implementación el personal que se selección trabaje con
calidad y rendimiento, ya que así será más fácil echar andar el modelo.
ETAPA V. Evaluación y Control del modelo. 1. Objetivos
a) General
Evaluar y controlar la aplicación VPCM en las grandes empresas
ferreteras.
b) Específicos
Verificar la buena implementación del modelo de Valoración de
puestos y calificación de méritos.
Contribuir al desarrollo eficiente de las políticas salariales.
El modelo de Valoración de Puesto y calificación de meritos necesita, que sea evaluado y
controlado, para saber como se esta desarrollando, a fin de detectar los errores; en este
proceso se utilizan herramientas como:
174
a) Entrevistas personales y
b) Cuestionarios semestrales
En los cuales pueda identificar si la implementación del modelo VPCM ha continuado el
curso deseado, o de lo contrario deberá de tomarse las medidas correctivas que sean
necesarias.
Una vez puesto en marcha el Modelo VPCM en la organización y transcurrido un
periodo de seis meses de su implementación se harán evaluaciones que permitan
identificar si el modelo se esta implementando correctamente y sobre todo, si ha sido
interiorizado por los empleados, luego de este proceso se determinará en qué áreas de
la organización han habido fallas, a las cuales se les aplicará las acciones correctivas
necesarias.
a. Evaluación La evaluación son instrumentos importantes, contribuye, a medir y corregir la
labor ejecutada por los subordinados a fin de lograr los objetivos, permite además
analizar lo realizado con lo planeado; con el propósito de corregir las fallas que se
hayan dado y evitar que se repitan nuevamente.
Dentro de las herramientas de evaluación que se van a utilizar en la
implementación del Modelo VPCM están las siguientes:
a. Entrevistas personales y
b. Reuniones mensuales con la Comisión.
A continuación se muestra un ejemplo de entrevista y cuestionario que se
realizará al personal de las empresas con el propósito de identificar los cambios que
175
han sido detectados por los empleados, luego de la implementación del Modelo VPCM,
se aclara que es básico y queda a criterio del encargado de recursos humanos.
FORMATO DE ENTREVISTAS PERSONALES PARA LOS EMPLEADOS.
1- ¿Le párese como se esta efectuando la implementación del modelo VPCM en la
empresa?
______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2- ¿Se percibe algún tipo de cambio en la empresa?
______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3- ¿Considera usted que es importante que le evalúen algunos factores que van a ser
tomado sen cuenta para la evaluación de la escala salarial?
______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4- ¿Considera que existe un ambiente de valoración hacia usted en la empresa?
______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5- ¿Cree usted que ha mejorado el clima organizacional en su empresa?
______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
FORMATO DEL CUESTIONARIO PARA LOS EMPLEADOS DE EMPRESA.
176
Favor marcar con una “X “la alternativa que considera más conveniente.
1- ¿Ha notado algún cambio al momento de ser sometido a una valoración de puestos y
calificación de méritos?
a) Si _____ b) No _____
2- ¿Qué tipos de cambios se han dado en su entorno en la empresa?
a) Le brindan un mejor trato _____ b) Le motivan en su trabajo _____
c) Le han hecho sentir que usted es el activo principal de la organización _____
3- ¿Desde cuándo se han dado los cambios en su entorno dentro de la empresa?
a) De 1 a 3 meses _____ b) De 3 a 6 meses _____
4- ¿Considera usted que ha mejorado su relación de trabajo y comunicación con su jefe
y demás compañeros en los últimos seis meses?
a) Si _____ b) No_____
5- ¿En los últimos seis meses han promovido a algunos empleados a mejores puestos
de trabajo?
a) Si _____ b) No _____
6- ¿Ha sido usted evaluado en los últimos seis meses en las actividades que realiza en
su trabajo?
a) Si _____ b) No _____
7- ¿Se siente usted motivado (a) en las actividades que realiza en la empresa?
a) Si _____ b) No _____
8- ¿Considera usted que los resultados de las actividades que realiza en su trabajo han
mejorado en los últimos seis meses?
177
a) Si _____ b) No _____
9- ¿Qué aspectos recomendaría usted para continuar con las mejoras para la empresa
y para ustedes?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________________
b. Control. El control en este caso se van a asignar a las mismas personas calificadas, que
conocen perfectamente las tareas que se van a valorar (Comisión valoradora de
puestos. Este equipo analizará y velará por el cumplimiento del modelo VPCM).
Canalizará las discusiones entre los miembros, fomentando a la reflexión y
procurando el consenso.
Agilizará las discusiones procurando que no se salgan del objetivo
principal, para conseguir el adecuado rendimiento del grupo.
Facilitar la documentación necesaria para valorar, registrar y custodiar los
resultados que se obtienen.
Deben de reflejar seriedad en sus actuaciones, ser responsables en el
compromiso que han adquirido.
Se efectuaran evaluaciones periódicas a los empleados, como test,
encuestas.
H. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. Para llevar a cabo la implementación es necesario desarrollar algunas acciones
con el objetivo de ejecutar la propuesta del modelo VPCM, para mejorar la
administración de la escala salarial en las grandes empresas ferreteras, ubicadas en el
área Metropolitana de San Salvador.
1. Objetivo
178
Ofrecer las directrices a seguir para la implementación del Modelo VPCM, para
mejorar la administración de la escala salarial en las grandes empresas ferreteras.
2. Políticas de implementación A continuación se detallan las políticas para la implementación del Modelo
VPCM:
-Exponer la propuesta del modelo VPCM a la presidencia, gerente general y gerente
de recursos humanos, según sea la gestión empresarial.
-Posteriormente a la presentación se contratará o se elegirá al consultor para el
proceso de implementación del Modelo. Se recomienda la contratación de uno de
los creadores del Modelo, aunque el mismo puede ser desarrollado mediante la
interpretación del contenido de este documento.
-Asesorar a la gestión de recursos humanos y al personal que integre la Comisión
de Valoración que se encargará del desarrollo de todo el Modelo VPCM en la
empresa.
-La Comisión Valoradora será la administradora de la buena ejecución de Modelo
VPCM en la empresa, además de ser la responsable de solicitar al personal la
información que necesite para el ejecución de Modelo.
-La Comisión Valoradota será la encargada de llevar a cago las auditorias internas
periódicamente, a fin de verificar los registros que justifiquen los procedimientos
correspondientes al modelo.
-La Comisión Valoradora le comunicará a la gerencia general, presidencia o a quien
corresponda según la naturaleza de la empresa; a través de informes y exposiciones
de los resultados obtenidos con la ejecución del Modelo VPCM.
179
3. Recursos de implementación.
Para la implementación del Modelo VPCM es necesario hacer uso de los
siguientes recursos:
a. Recursos Humanos: La Comisión Valoradora será la responsable de la implementación del Modelo VPCM,
por lo que la deberá de garantizar la idoneidad del personal que colaborará en la
ejecución e implementación del modelo.
Además deberá de encargarse de involucrar a todo el personal de la empresa, con el
propósito de integrar el grupo y que todos participen y trabajen en equipo para alcanzar
el éxito del Modelo VPCM.
b. Recursos Materiales: Estos son herramientas indispensables para el desenvolvimiento del Modelo VPCM,
debido a que se necesita documentar y procesar la información recavada. Para ello se
hará uso de los siguientes recursos:
• Papelería y útiles
• Mobiliario y equipo
• Recursos para incentivos
• Brochure
• Manuales y procedimientos
c. Recursos Tecnológicos:
180
Es importante contar con los recursos tecnológicos, ya que con ellos se hace más fácil y
practico el desarrollo del modelo, dentro de ellos podemos mencionar;
• Computadora
• Uso de Internet
• Correo Electrónico
• Web Site
CASO PRÁCTICO
Una vez identificados y determinado los parámetros y factores que se van a incluir en
cada uno de los modelos de las fichas se determinara el numero de factores que
conviene adoptar y los criterios en los que se basa.
Para este caso en particular se tomaran en cuenta los factores:
Capacidad para ejecutar el trabajo
Conocimientos del trabajo
Cantidad de trabajo
Calidad del trabajo efectuado
Capacidad de iniciativa y decisión
Disciplina
Asiduidad, puntualidad y orden
Aptitud de mando o capacidad de dirección
Participación y colaboración
Versalidad
181
La comisión expresa los porcentajes a ponderar, por puesto o categoría, cada uno de
estos valores pueden tomar un valor entre 1 y 10 puntos, de acuerdo con el peso que
se estime que tienen, cada uno de ellos. Suponiendo que la comisión no llegase a un
acuerdo en común se procederá a establecer un promedio de las puntuaciones
individuales, así como se expresa en la siguiente tabla para el factor de Capacidad de
iniciativa y decisión.
Cuadro No. 17
Capacidad de iniciativa y decisión
Puestos a valorar Clasificaciones individuales Promedio
Administrativos 4 5 3 3 5 4.0
Personal de ventas 5 6 6 5 7 5.8
Personal de servicios 4 3 3 2 5 3.4
Directivos 9 9 10 10 10 9.5
De esta forma se optimen la tabla única de clasificación final de todos los factores de
valoración de personal.
Cuadro No. 18 Tabla única de Factores, Puntuación de las Clasificación
Pues
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Personal Administrativo 6.8 7.8 6 8.3 4.0 6.3 8.4 4.2 5.9 6.2
Personal de ventas 7.2 8.5 9 8.7 5.8 6.5 8.5 4.8 6.8 5.5
Personal de servicio 5.3 5.1 4 5.3 3.4 8.2 8.9 2.5 4.1 2.6
Directivos 9.2 9.5 8 9.7 9.5 9.5 9.8 10 10 10
A continuación, se pide a la comisión de valoración que, en forma de hipótesis de
trabajo, otorgue a cada uno de los factores anteriores, de acuerdo con el nivel de
importancia o de peso que creen que tiene cada uno de ellos en todo tipo o clase de
trabajo, un determinado porcentaje de valoración. Y que basándose en dicho
porcentaje, distribuyan 1000 puntos entre ellos.
182
Suponiendo que la comisión hubiera designado la siguiente distribución:
1. Capacidad para ejecutar el trabajo……………………. 12%
2. Conocimiento del trabajo………………………………. 12%
3. Cantidad de trabajo efectuado ………………………… 8%
4. Calidad de trabajo realizado…………………………… 12%
5. Capacidad de iniciativa y decisión……………………… 8%
6. Disciplina…………………………………………………… 9%
7. Puntualidad y orden………………………………………. 9%
8. Aptitud de mando o capacidad directiva………………. 12%
9. Participación y colaboración…………………………….. 10%
10. Versatilidad……………………………………………….. 8%
Total 100%
Los puntos que, en consecuencia, corresponderán a cada uno de los factores, de
acuerdo con los porcentajes asignados, serán los siguientes:
1. Capacidad para ejecutar el trabajo… 12% de 1000=120 puntos
2. Conocimiento del trabajo………….. 12% de 1000=120 puntos
3. Cantidad de trabajo efectuado …… 8% de 1000= 80 puntos
4. Calidad de trabajo realizado……… 12% de 1000=120 puntos
5. Capacidad de iniciativa y decisión. 8% de 1000= 80 puntos
6. Disciplina…………………………… 9% de 1000= 90 puntos
7. Puntualidad y orden………………. 9% de 1000= 90 puntos
8. Aptitud de mando o capacidad directiva 12% de 1000=120 puntos
9. Participación y colaboración………….. 10% de 1000=100 puntos
10. Versatilidad…………………………….. 8% de 1000= 80 puntos
Total 100% de 1000=1000 puntos
Seguidamente, se asignará a cada uno de los anteriores puestos laborales a
valorar las puntuaciones absolutas y máximas que les corresponde por factor,
operando del siguiente modo:
183
Puntuación de la clasificación x puntuación máxima del factor
10
Puntuaciones de cada uno de los factores de valoración, correspondientes a la
categoría del personal administración:
Capacidad para ejecutar el trabajo: 6.8 x 120 = 81.6 10 Conocimiento del trabajo: 7.8 x 120 = 93.6 10 Cantidad de trabajo efectuado: 6 x 80 = 48 10 Calidad de trabajo realizado: 8.3 x 120= 99.6 10 Capacidad de iniciativa y decisión: 4 x 80 = 32 10 Disciplina: 6.3 x 90 = 56.7 10
Puntualidad y orden: 8.4 x 90 = 75.6 10
Aptitud de mando o capacidad directiva: 4.2 x 120= 50.4 10
Participación y colaboración: 5.9 x 100 = 59 10
Versatilidad: 6.2 x 80 = 49.6 10
Puntuaciones de cada uno de los factores de valoración, correspondientes a la
categoría del personal de venta:
Capacidad para ejecutar el trabajo: 7.2 x 120 = 86.4 10 Conocimiento del trabajo: 8.5 x 120 = 102 10 Cantidad de trabajo efectuado: 9 x 80 = 72 10 Calidad de trabajo realizado: 8.7 x 120= 104.4
184
10 Capacidad de iniciativa y decisión: 5.8 x 80 = 46.5 10 Disciplina: 6.5 x 90 = 58.5 10
Puntualidad y orden: 8.5 x 90 = 76.5 10
Aptitud de mando o capacidad directiva: 4.8 x 120= 57.6 10
Participación y colaboración: 6.8 x 100 = 68 10
Versatilidad: 5.5 x 80 = 44 10
Puntuaciones de cada uno de los factores de valoración, correspondientes a la
categoría del personal de servicio:
Capacidad para ejecutar el trabajo: 5.3 x 120 = 63.6 10 Conocimiento del trabajo: 5.1 x 120 =61.2 10 Cantidad de trabajo efectuado: 4 x 80 = 32 10 Calidad de trabajo realizado: 5.3 x 120= 63.6 10 Capacidad de iniciativa y decisión: 3.4 x 80 =27.2 10 Disciplina: 8.2 x 90 = 73.8 10
Puntualidad y orden: 8.9 x 90 =80.1 10
Aptitud de mando o capacidad directiva: 2.5 x 120= 30 10
Participación y colaboración: 4.1 x 100 = 41 10
Versatilidad: 2.6 x 80 = 20.8 10
185
Puntuaciones de cada uno de los factores de valoración, correspondientes a la
categoría de Directivos:
Capacidad para ejecutar el trabajo: 9.2 x 120 = 110.4 10 Conocimiento del trabajo: 9.5x 120 =114 10 Cantidad de trabajo efectuado: 8 x 80 = 64 10 Calidad de trabajo realizado: 9.7x 120= 116.4 10 Capacidad de iniciativa y decisión: 9.5x 80 =76 10 Disciplina: 9.5 x 90 = 85.5 10
Puntualidad y orden: 9.8 x 90 =88.2 10
Aptitud de mando o capacidad directiva: 10 x 120= 120 10
Participación y colaboración: 10 x 100 = 100 10
Versatilidad: 10x x 80 = 80 10
Tabla resumen de las puntuaciones de los factores a Calificar por cada categoría, en este caso se aproxima para redondear las puntuaciones:
Cuadro No. 19
Pues
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iva
Part
icip
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ción
Vers
atili
dad
186
Administrativos 82 94 48 100 32 57 76 50 59 50
Personal de ventas 86 102 72 104 46 58 76 58 68 44
Personal de servicio 64 61 32 64 27 74 80 30 41 21
Directivos 110 114 64 116 76 86 88 120 100 80
A continuación se establece la puntuación máxima y mínima para cada área.
Cuadro No. 20 Tabla de puntuación máxima y mínima para cada área
Cargos Puntuaciones mínimas Puntuación máxima
Personal Administrativo 8 82
Personal de ventas 9 86
Personal de servicio 6 64
Directivos 11 110 Nota: La puntuación mínima se calcula en base a la puntuación máxima por el 10%, y en caso de obtener un resultado
decimal mayor a cinco se aproxima al superior inmediato, de ser menor a cuatro el decimal se deberá se aproxima al
numero inferior inmediato.
Una vez obtenida la puntuación máxima y mínima se procede a establecer los
criterios de progresión aritmética por grado, que es intervalo o diferencia entre un
grado y otro es constante.
Formula a aplicar:
q = Pn – P1 n – 1
Donde n= Es el número de grados para el factor.
Pn= Puntuación del grado más elevado.
P1= Puntuación del primer grado.
187
q = 82 – 8 = 74 = 18.5 5 – 1 4
Por lo que la puntuación para el primer grado será de 8, para el segundo 26.5,
del tercero 45; la del cuarto será de 63.5 y el del quinto, 82.
En caso de que adoptáramos la misma escala de cinco grados para los restantes
factores, se obtienen los siguientes resultados:
Cuadro No. 23
Personal Administrativo Factores Grado 1º Grado 2º Grado 3º Grado 4º Grado 5º Capacidad para ejecutar el trabajo 8 27 45 64 82
Conocimiento del trabajo 9 30 52 73 94
Cantidad de trabajo 5 16 27 37 48
Calidad de trabajo efectuado 10 33 55 78 100
Capacidad de iniciativa y decisión 3 10 18 25 32
Disciplina 6 19 32 44 57
Puntualidad y orden 8 25 42 59 76
Aptitud de mando o capacidad directiva 5 16 27 39 50
Participación y colaboración 6 19 33 46 59
Versatilidad 5 16 27 39 50
188
Formulario de Calificación de méritos A continuación presentamos el formato de calificación de mérito
FICHA DE V ALORACION DE PERSONAL Empresa FREUND Fecha de valoración: 20 DE AGOSTO DE 2005. Categoría laboral. ADMINISTRATIVO Nombre: JULIO JESÚS Numero: 124. Apellidos: PEREZ LÓPEZ.
Grados Factores 1.° 2.° 3.° 4.° 5.° Capacidad para ejecutar el trabajo
Deficiente capacidad
8
Necesita supervisión
27
Necesita cierta ayuda
45
Sabe ejecutar su tarea
64
Optima capacidad
82 Conocimiento del trabajo
A menudo necesita ayuda
9
Aceptable conocimiento
30
Es autosuficiente
51
Conoce bien sus tareas
73
Optimo conocimiento
94 Cantidad de trabajo efectuado
Volumen deficiente
5
Escaso y lento
16
Suficiente pero lento
26
Notable rendimiento
37
Rápido y Muy eficaz
48 Calidad del trabajo efectuado
Muchos errores
10
Errores frecuentes
32
Control normal
55
Control diligente y rápido
77
Muy eficaz y preciso
110 Capacidad de iniciativa y decisión
Ninguna
3
Escasa
10
Irregular
17
Opina y se arriesga
25
Sugiere con frecuencia y originalidad
32 Disciplina Actitud
hostil 6
Contradictorio y pasa todo
19
Cumple el reglamento
31
Disciplinado y correcto
44
Optima
57 Asiduidad, puntualidad y orden
Ausencias injustificadas
8
Ausencias y retrasos injustificados
25
Ausencias y retrasos justificados
42
Puntual y justifica ausencias
59
Optimo
76 Capacidad directiva
Muy escasa y solo con
Para lo rutinario y con solo
Para lo normal y con
Con energía para grupos
Optima y con grupos
Participación y colaboración
Muy escasa
6
Sin entusiasmo y la rehúye
19
La acepta y no la rehúye
32
Siempre dispuesto
46
Gran disposición y eficaz
59 Versatilidad Escasa y
difícil Lenta 5
Reacio a los cambios
16
Se adapta ante la necesidad
27
Amplia y sin rémoras
39
Amplia y rápida. Muy eficaz
50
Formulario # 4
189
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO VPCM, PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA ESCALA SALARIAL DE LAS GRANDES EMPRESAS FERRETERAS, DE LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. (PARA SEIS MESES)
RECURSOS SUB- TOTAL TOTAL
Consultores
Honorarios a capacitadores
$ 6,000.00
Recursos Materiales
Papelería y útiles
Recursos para incentivos
$ 100.00
$ 400.00
$ 500.00
Recursos tecnológicos
Compra de informática
$ 2,000.00
$ 2,000.00
Sub – total
$ 8,500.00
Imprevistos (10%)
$ 850.00
TOTAL
$ 9,350.00
190
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN.
Administrador
Nota
Ver en tesis impresa
