CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO - URBEvirtual.urbe.edu/tesispub/0096196/cap02.pdf · la organización...
48
15 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
Transcript of CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO - URBEvirtual.urbe.edu/tesispub/0096196/cap02.pdf · la organización...
15
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
16
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para realizar el presente proyecto se hizo imprescindible hacer una
investigación y recopilación de datos y resultados obtenidos en trabajos de
investigación realizados con anterioridad, los cuales brindan puntos de
referencia a tomar en cuenta durante el desarrollo de la investigación.
Como primer antecedente se encuentra el presentado por Aliaga, Dirkou,
Haon, y Torres (2010), titulado Diseño de un manual de identidad corporativa
para la proyección de la imagen de la empresa distribuidora Maonca C.A. en
el Municipio Maracaibo.
El objetivo general de investigación fue diseñar un Manual de Identidad
Corporativa para la proyección de la imagen de la empresa Distribuidora
Maonca C.A. en el municipio Maracaibo, la cual se sustenta en las bases
teóricas de los autores Gómez (2006), Gómez (2008), Ind (1992), Ramírez
(2006), Van Riel (1997), Serna (1997), Gómez y Gómez (2003).
Es una investigación descriptiva, de campo y proyecto factible, con un
censo poblacional constituido por 3 gerentes, 12 empleados (público interno)
y 10 clientes.Los instrumentos fueron aprobados por el comité Académico de
17
la Facultad de Humanidades y Educación de URBE.
En los resultados obtenidos destacan: Los tipos de públicos en la
empresa son internos y externos. Los objetivos del manual de identidad
corporativa son mejorar las comunicaciones internas, el conocimiento de la
empresa, el precio de las acciones, definir estructura de la marca y el
posicionamiento general. La empresa posee los principios básicos
organizacionales (misión corporativa, valores, objetivos corporativos).
El aporte que da para la investigación este antecedente es la utilización
de algunos de los autores citados por ellos para el desarrollo de las bases
teóricas como por ejemplo Serna (2006).
Como segundo antecedente se cuenta con la investigación presentada
por García, Perozo, Rodríguez, Rodríguez. (2010), la cual lleva por título
Diseño de un manual de identidad corporativa para la proyección de la
imagen de la empresa Zudeinca en la ciudad de Maracaibo, el Objetivo
general fue el diseño de un manual de identidad corporativa para la
proyección de la imagen de la empresa Zudeinca en la ciudad de Maracaibo.
El desarrollo de esta investigación se sustentó principalmente en los
fundamentos teóricos expuestos por los siguientes autores Coronado (2003)
Garrido (2000), Capriotti (1999), Serna (2003) entre otros.
La metodología utilizada fue proyectiva, descriptiva y de campo,
considerando los criterios de finalidad, método y forma de obtener los datos.
La población estuvo conformada por el Gerente General de la empresa y por
los 6 empleados de la misma, distribuidos en sus cargos. Se procedió a
18
obtener la información por medio de los instrumentos metodológicos en
forma de entrevista y encuesta, las cuales estuvieron constituidas por 27 y 9
ítems respectivamente, de tipo abierta, cerrada y con múltiples alternativas;
dichos instrumentos fueron validados mediante el procedimiento de juicio de
expertos, integrados por miembros de comité académico de la coordinación
de la investigación de la facultad de humanidades y Educación.
En los resultados, se detecto la necesidad de crear el manual de identidad
corporativa para proyectar la imagen de la empresa Zudeinca iniciándose
con un análisis interno de la empresa dirigido al público de la misma
generando a su vez la realización del manual de identidad corporativa con el
presupuesto, elementos y la aplicación de los lineamientos de evaluación y
control.
Los aportes tomados en cuenta de este antecedente para la investigación
son los instrumentos metodológicos y algunos de los autores citados para el
desarrollo de las bases teóricas considerando que son teorías vigentes y
adaptables para la investigación.
Como tercer antecedente figura la investigación presentada por
Castellano, Moronta, Urdaneta (2010) titulada Diseño de un manual de
identidad corporativa para fortalecer la imagen de la Biblioteca Pública María
Calcaño
Dentro de las Bases teóricas se profundizo en los argumentos de autores
como; Costa (2000), Van Riel (1997), Rowden (2003), Márquez (1997),
19
Reinares y Calvo (1999), Zambrano (2001), David (1994), Ind (1997), Wilcox
(2001), Chiavenato (2001).
Se realizó un análisis de la situación actual de la biblioteca pública María
Calcaño, la cual arrojo que su imagen corporativa debe ser fortalecida y en
este sentido esto es lo que conlleva a la realización del Diseño de un Manual
de Identidad Corporativa para fortalecer la Imagen Corporativa de la misma.
De a este antecedente se toma como referencia el análisis de la situación
actual del objeto de estudio (IPSEZ), ya que se ha establecido como uno de
los objetivos de la investigación considerando que es de gran importancia
conocer la situación para dar un tratamiento eficaz a las posibles
problemáticas que se estén presentando dentro del IPSEZ, de igual forma se
toma en cuenta el autor Wilcox y otros (2001) para el desarrollo teórico.
Por otro lado, el cuarto antecedente es la investigación presentada por
Bodington, Ferrer, Hernández, Nava (2010), titulada Diseño de un manual de
identidad corporativa para la proyección de la imagen de la empresa
Collherca en el Municipio Maracaibo, cuyo Objetivo general fue diseñar un
manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen de la
empresa Collherca en el municipio Maracaibo, la cual fue desarrollada
utilizando las teorías de Francés (2005), Costa (2006), Serna (2002),
Ramírez (2006).
La misma fue una investigación proyectiva, descriptiva y de campo, con
un diseño no experimental, transaccional descriptivo, puesto que se
recolectaron datos en un sólo momento. La población objeto de estudio
20
estuvo conformada por un (1) supervisor, veinticinco (25) empleados y
veinticinco (25) clientes.
Cabe destacar que se utilizaron dos (2) cuestionarios y una guía de
entrevista como instrumentos de recolección de datos; esta última fue
aplicada al supervisor, contentiva de veinticinco (25) preguntas de tipo
abierta, el cuestionario dirigido al público externo consta de diez (10)
preguntas cerradas de selección múltiple y el del público interno contiene
diecinueve (19) preguntas cerradas, los cuales fueron analizadas para
determinar su validez por medio del juicio de expertos y se obtuvo una
confiabilidad 0.81 y 0.83 que lo ubico como altamente confiable.
El análisis de la entrevista se realizó de manera cualitativa, mediante la
identificación de las tendencias en las opiniones, para el análisis de los
resultados del cuestionario se utilizaron técnicas enmarcadas en la
estadística descriptiva lo que permitió mostrar en tablas las frecuencias
relativa y absoluta.
Se obtuvo como resultado que la organización, posee como problema
principal la falta de reconocimiento y sentido de pertenencia por parte de sus
públicos, sin embargo existen factores con los cuales los clientes se sienten
satisfechos como lo es la excelente atención que prestan. Evaluando el
antecedente se toma en cuenta como aporte para la investigación los
instrumentos de recolección de datos, así como también el tratamiento dado
para la medición y análisis de los resultados obtenidos. Como quinto y último
antecedente la investigación presentada por Arrieta,Beltran,Saumeth (2010),
21
titulada Diseño de un manual de identidad corporativa para la proyección de
la imagen de la Organización Festividad Pentecostés en el Municipio
Maracaibo.
El trabajo tuvo como propósito diseñar un manual de identidad corporativa
para la proyección de la imagen de la Organización Festividad Pentecostés.
El sustento teórico sirvió de fundamento para el presente estudio y se
enmarcó en los planteamientos de Serna (2003), Costa (2006), Chávez
(2004), Ind (2005), para la variable Manual de identidad corporativa y
Capriotti (2009), para imagen.
El tipo de investigación es proyectiva, descriptiva y de campo. El diseño
de la investigación fue descriptivo, transaccional y de campo. Así mismo se
considera No experimental. La población estuvo conformada por (1) gerente
general y (1.495.199) habitantes del municipio Maracaibo, aplicando el
muestreo probabilístico estratificado. La muestra estuvo conformada por 156
habitantes.
La información se adquirió a través de dos instrumentos, una entrevista
estructurada por (26) preguntas abiertas dirigida al gerente general de la
organización y una encuesta realizada entre las 24 parroquias que
conforman el municipio Maracaibo, los resultados reflejaron que pese a que
la organización Festividad Pentecostés posee algunos elementos de
identidad visual, requiere de un instrumento que complete y regule estos
elementos de identidad corporativa, para su correcta utilización, lo que
repercute en una proyección asertiva de su imagen.
22
Este antecedente aporta para la investigación las bases teóricas del autor
Capriotti (2009) ya que sus planteamientos sirven de sustento para el
desarrollo de la variable imagen.
2. BASES TEÒRICAS A partir de esta fase se describen las bases teóricas, las cuales se
fundamentan bajo las posiciones de varios autores relacionados con las
variables de estudio “Manual de Identidad Corporativa” e “Imagen”. Utilizando
estas referencias como guía para examinar la problemática y hallar las
posibles soluciones. De tal manera se muestran las bases teóricas que
sustentarán dicha investigación.
2.1. MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVA Para Costa (2006, p. 107), un manual de identidad es un instrumento
especialmente normativo, funcional. El manual contiene los elementos
simples de identidad (logotipo, símbolo, gama cromática), los elementos
secundarios de estructura (formatos, tipografías, módulos, pautas), y los
criterios combinatorios, estrictamente definidos para la aplicación correcta del
sistema.
Afirma Garrido (2004, p. 175 y 176) que la labor de todo programa de
imagen queda recogida, en su aspecto formal, en el libro de normas de
identidad e imagen corporativa. En él se recogen exhaustivamente las reglas
que hay que respetar para asegurar, en todo momento, la coherencia y la
23
integridad de la imagen, así como la unicidad del estilo visual de la entidad
intervenida. El manual de normas es un instrumento insustituible de gestión
en la concepción de los mensajes más diversos y en la producción de
materiales de comunicación.
Conceptualizan Sánchez y Pintado (2009, p. 190) al manual como un
instrumento variable que depende en gran medida de la identidad, la marca y
el usuario para los que se crean. Al igual que la organización y su marca, el
manual es único y particular representando las peculiaridades propias.
En las definiciones citadas los autores coinciden que el manual de
identidad corporativa es un instrumento en donde se recopila toda la
información sobre los elementos que integran la identidad visual y define el
estilo e imagen corporativa de una institución, de igual forman concuerdan
que el manual también establece las normativas para que dicha información
sea cumplida en todos los aspectos que involucren la producción de
materiales comunicacionales; sin embargo, existen diferencias en cuanto a la
denominación de los elementos que estarán inmersos en el manual.
Evaluando cada uno de los autores citados, se establece posición con el
concepto de Costa (2006) ya que se adapta más a la investigación, pues el
autor toma en cuenta los elementos que se quieren destacar e incluir en el
diseño y elaboración del manual de identidad corporativa para el IPSEZ.
El manual de Identidad Corporativa es el compendio de información
vinculada a los elementos representativos de la identidad visual de una
institución, donde se establece las bases o normativas a seguir para la
24
elaboración de cualquier material comunicacional que involucre la imagen de
dicha institución, sirviendo este como instrumento para mantener la
unificación de la identidad corporativa.
2.1.1. PÚBLICOS Según Márquez (2005, p. 107), el público es un grupo de personas el cual
tienen una opinión común sobre asuntos en discusión, clasifica dos públicos
internos y externos.
Para Wilcox, Autt, Agge y Cameron (2001 p. 159) los profesionales de las
relaciones públicas buscan diferentes públicos específicos dentro de un
público general. Para ello, se realiza una investigación de mercado que
permita identificar cuáles son los públicos clave en función de factores como
la edad, la renta, la clase social, la educación, las propiedades que poseen o
los modelos de consumo de determinados productos, así como el lugar de
residencia.
Afirman Gómez y Gómez (2003, p. 34) que las relaciones públicas deben
orientar sus análisis para determinar el grado de aceptación de la audiencia
hacia la organización, vista esta como un todo. Precisamente, para cumplir
con este último aspecto, se hace necesario clasificar los públicos en tres
categorías: el público externo, el intermedio y el público interno.
Existen diferencias entre la clasificación de los públicos: para Márquez
(2005) se clasifican en internos y externos, Gómez y Gómez (2003) por su
parte incorporan un público más (el intermedio), y Wilcox y otros (2001) los
25
clasifica en públicos generales y públicos específicos e incluyen factores a
tomar en cuenta para determinar estos públicos como la edad, la clase social
entre otros.
Se fija posición con el concepto de Márquez (2005) ya que su clasificación
está más orientada a los públicos que se quieren abordar en esta
investigación.
Los públicos son el grupo de personas de interés para una organización,
a los cuales se va a dirigir todos los servicios o productos que ofrece la
misma, con el fin de dar cumplimiento los objetivos trazados, dichos públicos
según su naturaleza se dividen en: internos y externos, los internos, ambos
interfieren de manera directa en la concepción de la imagen de la
organización.
Márquez (2005, p.113) clasifica los públicos de la siguiente manera: 2.1.1.1. EMPLEADOS Para Márquez (2005, p. 113), la base para unas buenas relaciones con
los empleados es una sana política de personal que permita a la empresa
proveer trabajo constante, buenas condiciones laborales, justa
compensación, oportunidad para avanzar, reconocimiento de los méritos,
buena supervisión, oportunidad para expresarse y beneficios adecuados.
En este sentido es importante establecer estos criterios del autor para
lograr un clima organizacional adecuado esto se traducirá en resultados
positivos en el desempeño laboral.
26
2.1.1.2. ACCIONISTAS Según Márquez (2005, p. 122 y 123), el público accionista en la empresa
es característico del sistema capitalista, los accionistas son los que proveen
el capital a la empresa por lo tanto, el tratamiento comunicacional debe ser
excelente
2.1.1.3. DISTRIBUIDORES De acuerdo con Márquez (2005, p. 129) es imprescindible una relación
fructífera para lograr un éxito combinado en colocación de los productos o los
servicios en el mercado, y ambos tanto la empresa como los distribuidores
tiene que conceder mucha importancia a una política de cooperación y
entendimiento.
2.1.1.4. PROVEEDORES Puntualiza Márquez (2005, p. 126) que los proveedores constituyen un
lazo de unión entre la empresa como unidad productiva y la comunidad, la
organización debe mantener una relación armoniosa con este público para
mantener la actividad productiva dentro de la organización y tener un buen
concepto dentro de la comunidad de proveedores, esto se traducirá en tener
una imagen positiva entre los públicos.
Esto es importante ya que tal como lo dice el autor citado los proveedores
son un canal y se debe tener buenas relaciones con estos públicos.
27
2.1.1.5. ADMINISTRACIÒN PÙBLICA Márquez (2005, p.143) dice que viene a ser el conjunto de funcionarios y
empleados que integran los diferentes servicios que a todos los niveles
presta el Estado Venezolano, este público es muy importante ya que
representa un porcentaje considerable dentro del público meta del IPSEZ
puesto que esta compuesto en su mayoría por funcionarios de la
administración pública, por ende debe existir una buena relación entre la
organización y este.
2.1.1.6. GOBIERNO Según Márquez (2005, p. 132) el estado Venezolano genera el 70% de
las políticas de comunicación social a través de los ministerios, institutos
autónomos y sus empresas. Esto comprende toda la información que genera
el gobierno, por tanto es otro de los públicos pilares para el IPSEZ.
2.1.2. OBJETIVOS Según Chiavenato, (2002, citado por Fernández, Ávila y Meléndez 2011,
p.85), un objetivo es un estado futuro esperado que se intenta hacer realidad.
Los objetivos son resultados específicos que se pretenden alcanzar en
determinado periodo. Fernández y Ramón (2004, citados por Fernández y
otros, 2011 p.88 y 89) acotan que en la práctica, toda red de objetivos se
presentan en la operación de cualquier organismo social. Lo importante es
28
ordenarlos a los fines marcados que dan la línea básica de resultados
esperados por los directivos de la propia empresa al respeto señalan que se
establecen generalmente la fijación de objetivos por el tiempo que abarcan
como: a largo, mediano o corto plazo.
Por su parte Wilcox,Autt,Agee y Cameron (2001 p.157), afirman que un
objetivo suele definirse en función de los resultados del programa en lugar de
las necesidades del mismo. En otras palabras, los objetivos no deben ser
medios si no fines, resulta particularmente importante que los objetivos de
relaciones públicas complementen y refuercen los objetivos de la
organización.
Para Mercado (2002 p. 55), los objetivos son los que permiten a la
empresa recibir un rendimiento justo y equitativo del capital invertido, así
como oportunidades económicas y sociales de desarrollo en el campo al que
pertenece. Dichos objetivos deben estar encaminados a que la empresa
proporcione el servicio más eficiente, y los clasifica en internos y externos.
Los autores expresan diferentes opiniones en cuanto a la definición de los
objetivos y su funcionalidad dentro de una organización, así como también
en la clasificación de los mismos, Fernández y otros (2011) lo catalogan
como un estado a futuro esperado que se intenta hacer realidad, mientras
que Mercado (2002) dice que son los que permiten a la empresa recibir un
rendimiento justo y equitativo del capital invertido, y los autores Wilcox y
otros (2001) marcan una notable diferencia en relacione a los demás autores
ya que afirman que los objetivos no deben ser “medios” sino “fines”, también
29
existen diferencias en cuanto a la clasificación que cada uno le da a los
objetivos.
En este sentido se fija posición con Fernández y otros (2011) ya que sus
planteamientos se acercan más a lo que se quiere lograr con la
investigación.
Los objetivos son vitales para tener una dirección clara de lo que se
quiere llegar a alcanzar dentro de una organización, en este orden de ideas
su formulación debe estar estrechamente relacionada con las necesidades
de cada organización y por ende su clasificación en cuanto al tiempo
requerido para el cumplimiento de los mismo estará condicionada al contexto
en que se aplique.
Fernández y Ramón (2004, citado por Fernández y otros, 2011) tipifican
los objetivos de la siguiente manera:
2.1.2.1. A CORTO PLAZO Para Fernández y Ramón (2004, citado por Fernández y otros, 2011
p.89), son aquellos que deben cumplirse dentro del período de un año, por
tanto se deben formular objetivos que puedan ser cumplidos dentro de este
período y adaptarlo a las necesidades y contexto requerido para cumplirlo,
deben ser objetivos realistas.
En este sentido dichos objetivos deben responder a las necesidades del
Ipsez y adaptarlos al tiempo que sea más conveniente para que la institución
lo pueda cumplir.
30
2.1.2.2. MEDIANO PLAZO Según Fernández y Ramón (2004, citado por Fernández y otros, 2011
p.89), son aquellos que deben cumplirse en períodos entre un año y tres
años. Para la formulación de este tipo de objetivo, la organización debe
considerar los aspectos tanto interno como externos que puedan llegar a
interferir en su cumplimiento esto con la finalidad de minimizar los posibles
problemas que se puedan presentar para su consecución.
2.1.2.3. LARGO PLAZO Según Fernández y Ramón (2004, citado por Fernández y otros, 2011
p.89), son aquellos que deben cumplirse en un período mayor de tres años,
estos objetivos deben ir acompañados por un constante seguimiento ya que
debido a su permanencia en el tiempo puede llegar a perderse la finalidad
para el cual fueron trazados.
2.1.3. SISTEMA DE IDENTIDAD VISUAL Ramírez (2006, p. 45), lo define como todo los rasgos visibles de una
organización en los cuales se muestra lo que es, hace y proyecta la
organización a través de signos gráficos o audiovisuales. La identidad visual
se construye se proyecta, se comunica de manera clara unívoca, para
facilitar su posicionamiento en la mente de los perceptores y lo conforman los
siguientes elementos: audiovisual y auditivos.
31
Para Limón (2008, p. 32), la identidad visual es un conjunto de signos que
traducen gráficamente la esencia corporativa. Estos elementos están
regulados por un código combinatorio que determina la forma y los usos del
logotipo del símbolo, de colores corporativos y del identificador.
Según Costa (2006, p. 73) la identidad visual es un conocimiento del
funcionamiento comunicativo de estos permite establecer la mejor técnica de
visualización, que en todo los casos será determinada por el diseñador
grafico.
Los autores reflejan diferencias en cuanto al sistema de identidad visual
ya que Limón (2008) afirma que la identidad visual es un conjunto de signos
que traducen gráficamente la esencia corporativa, mientras que Ramírez
(2006) lo define como todo los rasgos visibles de una organización en los
cuales se muestra lo que es, hace y proyecta la organización a través de
signos gráficos o audiovisuales, y afirma Costa (2006) que la identidad visual
es un conocimiento del funcionamiento comunicativo de estos y permite
establecer la mejor técnica de visualización.
Se fija posición con Ramírez (2006) debido a que su conceptualización es
más amplia y da más orientación a lo que se requiere en la investigación.
La identidad visual es la comunicación a través de signos y gráficos
audiovisuales en una organización, esta proyecta y comunica de manera
eficaz e inmediata.
Ramírez (2006, p.47) afirma que el sistema de identidad visual está
integrado por:
32
2.1.3.1. ELEMENTOS VISUALES Para Ramírez (2006, p. 47), dentro de los elementos visuales se
encuentran el logotipo: que es la gráfica particular que toma la escritura del
nombre o la marca de la organización, los colores: que se define como gama
cromática con los que se identifica la organización, y los uniformes: que son
todas las vestimentas que identifican a los empleados.
2.1.3.2. ELEMENTOS AUDITIVOS Según Ramírez (2006, p. 49), constituyen el slogan: lema frase estribillo
argumentativo o consigna publicitaria de mucho impacto cuyo objetivo es
inspirar a cerca de los principales valores y atributos de una organización
también se encuentra el jingle: es un mensaje publicitario corporativo y suele
ser más largo que el slogan cuando tiene texto.
2.1.4. NORMAS Para Chaves (2008, p. 136), la norma o como el la denomina la etapa
normativa, se inicia con la culminación de la primera etapa la cual denomina
la etapa puramente analítica la cual constituye la formulación de una política
general de la imagen y comunicación que permite contar con un
conocimiento de la institución, sus óptimos y su situación real, con esta
primera etapa se habilita el acceso a una segunda etapa específicamente
normativa la cual a su vez se dividirá en tres fases sucesivas como lo son: la
33
formulación de la estrategia general de la Intervención, diseño de la
intervención general y la elaboración de programas particulares.
Según Costa (2006, p. 18) las normas que se dictan en un manual no
pueden ser nunca modificadas en ningún sentido. Cuando los elementos de
identidad deban ser reproducidos por usuarios que no estén controlados
directamente por la empresa, las normas de identidad serán igualmente
respetadas, de modo que siempre este asegurada la coherencia visual de las
comunicaciones de la empresa (o, lo que es lo mismo, que garanticen la
construcción correcta de su imagen visual).
De acuerdo con Mercado (2002, p. 16) la norma; o como él la denomina
las fases del proceso de programación constituyen una secuencia donde los
resultados de cada una son condiciones sine que non para el ingreso en la
siguiente. No obstante, éstas no deben considerarse como módulos
sucesivos estáticos, sino que habrán de desarrollarse con cierto grado de
solapamiento que será variable según la fase que se trate, estas fases las
divide en: Formulación de la estrategia general de la intervención, Diseño de
la intervención general y Elaboración de programas particulares.
Al analizar los conceptos se evidencian diferencias en cuanto a la
conceptualización de la norma: para Chaves (2008) la norma es una etapa
normativa, según Mercado (2002) son unas fases del proceso de
programación, y Costa (2006), afirma que son normas que nunca deben
cambiarse una vez establecidas en el manual, ya que de ello depende
mantener la unidad visual de las comunicaciones de la empresa. Sin
34
embargo los autores Chaves (2008) y Mercado (2002) coinciden en la
clasificación de estas fases, ambos la dividen en formulación de la estrategia
general de la intervención, diseño de la intervención general y elaboración de
programas particulares.
Las investigadoras establecen posición con el concepto de Chaves
(2008), ya su aporte es más comprensible y adecuado para la investigación,
pudiendo ser aplicado de manera factible.
La norma son aquellos pasos que se deben seguir de una manera
consecutiva a forma de etapas, con la finalidad de garantizar que el trabajo
plasmado en el manual de identidad corporativa pueda ser trasferido de
usuario a usuario de forma idónea, esto con el propósito de preservar la
unidad visual de los aspectos que involucren las comunicaciones de una
empresa.
2.1.4.1. FORMULACIÒN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA INTERVENCIÒN Según Mercado (2002, p. 16), el carácter general de la estrategia a
postularse reside en el hecho de que esta no deberá definir el criterio de
actuación sobre el campo comunicacional, sino que, previa y mas
globalmente, deberá estipularse en que campo se localizara la intervención,
habida cuenta de que no necesariamente esta habrá de centrarse en el
terreno específicamente comunicacional. A grandes rasgos, la estrategia
deberá determinar si la intervención se centrara exclusivamente en lo
35
comunicacional, en lo puramente operativo o de gestión general, o si tendrá
un carácter mixto.
Este criterio integralista del abordaje, aplicado desde la primera fase,
tiende a conjurar los peligros de que un posible error en el prediagnóstico –
que condujese el abordaje del programa de identificación institucional –
condicione definitivamente los cauces de la intervención, soslayando la
posible necesidad de una intervención prioritaria y más radical, de índole pre
comunicacional.
2.1.4.2. DISEÑO DE LA INTERVENCIÒN GENERAL De acuerdo con Mercado (2002, p. 16), definido el cauce estratégico de la
intervención, y en su caso de que este contemple parcial o totalmente una
acción sobre el campo comunicacional, pasa a diseñar el operativo concreto,
o sea, elaborar un plan general que articule y canalice todas las formas de
actuación pertinentes en dicho campo.
Este deberá incluir, básicamente, las siguientes definiciones:
(a) La determinación del campo programático de la intervención, o sea del
repertorio completo de áreas en que se dividirá la acción técnica.
(b) La caracterización de cada área programática particular de cara
determinar sus condicionantes técnicas (modalidades de gestión, alcance
normativos, prioridades, etcétera).
(c) La prescripción de las líneas de gestión técnica de intervención global
36
(Programa de trabajo, criterio de gestión externa mecanismos de
transferencia interna, etcétera).
2.1.4.3. DISEÑO DE PROGRAMAS PARTICULARES Según Mercado (2002, p. 16), el proceso general de programación
concluye con la explicitación de las demandas y requisitos de cada
intervención particular, o sea, la elaboración de los programas de actuación
técnica, que constituirán las normatividad a que deberán ajustarse los
distintos proyectos o propuestas técnicas en cada uno de los campos:
objetivos particulares, campo empírico de intervención, contenidos
ideológicos, mecanismos de implementación del programa, entre otros.
2.1.5. PRESUPUESTO Mercado (2002, p. 185), expresa que los presupuestos son una
modalidad de los programas, cuya característica esencial consiste en la
determinación cuantitativa de los elementos programados. Son instrumentos
tanto de planeación como de control.
Refiere Wilcox, Cameron y Xifra (2006, p. 167) suelen estimarse a partir
de la experiencia pasada y de solicitudes de presupuesto a proveedores.
Cuando se determina el programa, parte de la evaluación consiste en
contrastar los gastos estimados con los gastos realizados.
37
Cárdenas (2002, p. 2) manifiesta que es un instrumento de gestión para
obtener el más productivo uso de los recursos. Estos ayudan a determinar
cuáles son las áreas fuertes y débiles de la compañía.
Por su parte Mercado (2002), lo asume como una modalidad de los
programas, la cual cuantifica los elementos programados y no deben faltar
en la planeación y en el control. Wilcox y otros (2006) agregan que debe
estimarse en la experiencia pasada y de solicitud de presupuesto a
proveedores. Mientras que para Cárdenas (2002) es un instrumento de
gestión para obtener el más productivo uso de los recursos.
Se cree que la descripción más acertada es la de Mercado (2002) ya que,
se adapta más a las necesidades planteadas para la elaboración del manual,
cuando refiere que son instrumentos tanto de planeación como de control.
Los presupuestos son elementos fundamentales para todo lo que se vaya
a realizar, desde una pequeña actividad en el entorno diario, hasta las
grandes planificaciones a nivel de empresa. Este permite darle un uso
adecuado y de provecho a los programas que se proyectaran, teniendo en
cuenta para ello el tiempo que durara la actividad, todo esto con la finalidad
de optimizar los recursos y controlar la efectividad de las actividades
programadas.
Para Mercado (2002, p. 185), los presupuestos se clasifican en tres
categorías: Presupuestos Financieros, Presupuestos no financieros, y
Pronósticos, dichos presupuestos deben ser evaluados y aplicados según las
necesidades de cada organización y se detallan a continuación:
38
2.1.5.1. PRESUPUESTOS FINANCIEROS Según Mercado (2002, p. 185) Los elementos se cuantifican en unidades
monetarias. Costos, utilidades, perdidas, gastos, etcétera. Este presupuesto
amerita la participación de los accionistas de la empresa.
2.1.5.2. PRESUPUESTOS NO FINANCIEROS Menciona Mercado (2002, p. 185), su cuantificación no se lleva hasta
unidades monetarias. Cantidades de producción, de ventas, de desperdicios,
de horas-hombre requeridas, etcétera, es todo aque llo que no se puede
cuantificar.
2.1.5.3 PRONÒSTICOS Afirma Mercado (2002, p. 185), establecen el número, costos, utilidades,
de unidades que se espera vender, gastar, producir, etcétera, basándose en
la experiencia pasada y con proyección al futuro.
2.1.6. MÈTODOS DE EVALUACIÒN Y CONTROL Wilcox, y otros (2006, p. 247), destacan los métodos más utilizados para
la evaluación de los esfuerzos de relaciones públicas. Entre ellos reseña:
Medición de la producción, exposición del mensaje, concienciación del
público, actitudes del público y acciones del público. Estos métodos deben
ser requeridos según las necesidades de cada empresa u organización.
39
Cutlip y Center (2001, p. 519) refieren que hay para quienes las únicas
evaluaciones significativas son las mediciones científicas sobre el aumento
del conocimiento o cambio de opiniones, actitudes y comportamientos. Para
los que estén preocupados por la política pública y los problemas sociales, lo
único que satisface los requisitos de evaluación de sus programas es la
evidencia de cambios económicos, políticos o sociales. De hecho todo ello
representa los diferentes niveles de una evolución completa del programa:
preparación, implantación e impacto.
Gómez y Gómez (2003, p. 93) aclaran que todos los resultados que se
esperan conseguir en la actividad gerencial, deben compararse, en un lapso
determinado, con las metas fijadas, a fin de detectar desviaciones y
establecer los correctivos apropiados. Esto se realiza mediante un
procedimiento que se conoce como control, cuyo uso conviene siempre tener
presente, especialmente si se trata de un programa de imagen, donde hay un
dinamismo permanente y numerosas dificultades que superar.
Según Mercado (2002, p.4), el control y evaluación se practica
generalmente a través de la receptividad que se observa en los sectores
donde se dirige la acción. Las normas de medición, por lo tanto, son más
bien apreciaciones de las labores personales, actividades del público,
ausencias de problemas, lealtad e interés por la empresa.
En este caso aunque Mercado (2002) y Gómez y Gómez (2003)
mantienen una estrecha relación en cuanto a la visión planteada sobre este
tema, se tomo como referencia primordial a la definición de Gómez y Gómez
40
(2003), cuando se plantea la evaluación constante cuando se trata de
imagen por las diversas variaciones que pueda tener el publico de la acción
que se esté reflejando y aplicar los correctivos necesarios.
Se establece posición con Wilcox y otros (2006, p. 247) ya que los
métodos de evaluación que sugiere son más precisos y para el caso de la
investigación son la opción más acertada para medir los resultados que se
quieren obtener con la implantación del manual de identidad corporativa.
Métodos y control no es más que una serie de pasos que deben realizarse
de forma conjunta a la acción que se está ejecutando, para determinar si
está siendo o no efectivo el programa, o si en su defecto deben aplicarse
correctivos, pero ello debe efectuarlo con un personal calificado y así
conocer si los gustos, preferencias, intereses y o problemas están siendo
evaluados de la manera considerada.
Según Wilcox y otros (2006, p. 247), los métodos de evaluación y control
son los siguientes:
2.1.6.1 MEDICIONES DE PRODUCCIÓN Wilcox y otros (2006, p. 247 y 248), reseñan que una forma elemental de
realizar la evaluación consiste simplemente en contar cuántos comunicados
de prensa, artículos, fotos, cartas, etcétera, se producen en un determinado
periodo de tiempo. Otro planteamiento para medir la producción consiste en
especificar qué es lo que tiene que conseguir el profesional de las relaciones
públicas en cuanto a cobertura en los medios de comunicación.
41
2.1.6.2. MEDICIÓN DE LA EXPOSICIÓN DEL MENSAJE Destacan Wilcox y otros (2006, p. 249), la forma más utilizada para
evaluar los programas de relaciones públicas es la contabilización de
recortes de prensa y mediciones en radio y televisión. Las consultoras de
relaciones públicas, y los departamentos de las grandes empresas que
trabajan fundamentalmente a escala local. También es posible contratar
servicios de recortes “electrónicos” para controlar y grabar los principales
programas de radio y televisión.
2.1.6.3. MEDICIÓN DEL GRADO DE CONCIENCIACIÓN DEL PÚBLICO Según Wilcox y otros (2006, p. 256), en este nivel, los profesionales de
las relaciones públicas miden si los grupos de públicos objetivos han
recibido, de hecho, los mensajes que se les ha dirigido: si han prestado
atención a esos mensajes, si los han comprendido, y si los han retenido de
alguna manera.
Para esto se necesitan herramientas de investigación a través de las
encuestas. Otra forma de medir la concienciación del público y su
comprensión es el test de recuerdo a las 24 horas, también conocido como el
test del día después, con el cual se le pide a los participantes que vean
determinado programa de televisión o lean determinada noticia en la prensa.
Al día siguiente se les entrevista para ver cuáles son los mensajes que
recuerdan.
42
2.1.6.4. MEDICIÓN DE LA ACTITUD DEL PÚBLICO Para Wilcox y otros (2006, p. 257), los cambios de actitudes y opiniones
del público están estrechamente relacionados con la comprensión y la
concienciación que tiene de los mensajes. Una de las principales técnicas
para valorar estos cambios consiste en el estudio de referenciación. Se trata
de medir las actitudes y opiniones del público antes, durante y después de la
campaña de relaciones públicas. Estos estudios, también denominados
estudios de Benchmark, muestran gráficamente la diferencia porcentual de
las actitudes y opiniones derivadas de la mayor información y publicity.
2.1.6.5. MEDICIÓN DE LA ACCIÓN DEL PÚBLICO Acertadamente Wilcox y otros (2006 p. 258), comentan que el objetivo
último de cualquier esfuerzo de relaciones públicas, como ya se ha señalado,
consiste en alcanzar los objetivos de la organización. El objetivo de una
empresa consiste en vender sus productos y servicios, y no en lograr 200
millones de impactos en los medios. En todos estos casos, las actividades y
herramientas utilizadas por los profesionales de las relaciones públicas son
un medio, y no un fin.
2.2. IMAGEN Scheinsohn (2009, p. 85), afirma que la imagen corporativa es el
resultado neto de la interacción de todas las experiencias, creencias,
43
cocimientos, sentimientos e impresiones que la gente tiene con relación a
una empresa.
Afirma Limón (2008, p. 49) que la imagen se refiere a cómo se percibe
una organización. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una
organización “significa”. Se diseña para ser atractiva al público, de manera
que la organización (institución, compañía, empresa) pueda provocar un
interés en clientes, consumidores, usuarios, etc., genere riqueza de marca y
facilite las ventas.
Según Costa (2006, p. 53) la imagen de una empresa es la
representación mental, en el imaginario colectivo, de un conjunto de atributos
y valores que funcionan como un estereotipo y determinan la conducta y
opiniones de esta colectividad.
Efectuando un análisis de los conceptos dados por los tres autores, se
observan coincidencias en las definiciones de Limón (2008) y Costa (2006),
ya que se refieren en términos generales a que la imagen es la percepción
que tiene un colectivo o público en torno a una organización, empresa,
institución o compañía, así mismo los tres autores citados se refieren a la
imagen corporativa como tal y de esa manera la denominan sin embargo
Scheinsohn (2009) lo define de una manera diferente ya que habla de la
interacción de una serie de elementos que la gente establece de acuerdo a
sus experiencias las cuales atribuye para dar forma a la imagen de una
empresa.
44
Las investigadoras establecen posición con el concepto de Scheinsohn
(2009) considerando que su definición es precisa y clara conteniendo datos
importantes que se deben tomar en cuenta a la hora de establecer los
elementos que se van abordar con relación a la imagen del objeto de estudio
de esta investigación.
La imagen es una representación mental ya sea visual, sonora, poética
etc., semejante a la realidad pero que es percibida de manera muy subjetiva
por cada persona, y es formada a partir de ciertas características atribuidas
a una organización en particular.
2.2.1. SITUACIÒN ACTUAL Según Serna (2006, p. 26), el diagnóstico estratégico servirá de marco
para el análisis de la situación actual de la compañía, tanto internamente
como frente a su entorno. Es responder a las preguntas ¿Dónde
estábamos?; ¿Dónde estamos hoy? Para ello, es indispensable obtener y
procesar información sobre el entorno, con el fin de identificar allí
oportunidades y amenazas así como sobre las condiciones, fortalezas y
debilidades internas de la organización.
Por su parte Fernández y otros (2011, p. 105) establecen que la matriz
FODA cuyas iniciales significan fortalezas, debilidades y oportunidades, es
sólo un instrumento entre tantos que son útiles para contrastar los factores
que se consideren ventajas para la empresa y sus limitaciones, tanto dentro
de ella como el ambiente que la rodea.
45
Recomienda Ramos (2007, p. 78) hacer una breve interpretación del
estado actual de la imagen de una organización y para eso considerar el
proyecto de empresa y sus elementos: conceptualización del hombre en la
compañía (política de recursos humanos), servicios al cliente (satisfacción),
calidad de productos y servicios (excelencia), relación con los accionistas y el
rol social de la empresa. El método de la telaraña de Bernstein, con algunas
modificaciones, es una buena técnica para llevar a cabo este análisis
situacional.
Para Serna (2006) un diagnóstico estratégico es el instrumento ideal para
analizar la situación de una empresa, por otra parte Fernández y otros (2011)
consideran la matriz FODA una excelente herramienta para determinar los
factores ventajosos o perjudiciales para la empresa, y por último Ramos
(2007) recomienda el método de la telaraña de Bernstein como herramienta
para realizar un análisis situacional, como se observa los autores cuentan
con diferentes herramientas para realizar este análisis, sin embargo
coinciden en que todas ellas son útiles e importantes para obtener
información en torno a la empresa y efectuar un análisis efectivo de la
misma.
Los investigadores establecen posición con el concepto de Serna (2006),
pues su planteamiento teórico aportan las bases que se necesitan para
efectuar un diagnóstico preciso de la situación actual del (Ipsez), con la
finalidad de identificar oportunamente las debilidades y amenazas que
podrían interferir en la investigación y diseño del manual de identidad
46
corporativa para los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia.
La situación actual de una organización se va a determinar a través del
análisis de los diferentes elementos que intervienen en la optimización y
maximización de los objetivos planteados, estos elementos pueden ser tanto
internos como y externos, y son los responsables del funcionamiento óptimo
de la organización o por el contrario del declive en el rendimiento y ejecución
exitosa de los objetivos planteados así como de sus resultados.
Según Serna (2006, p. 36) la situación actual se determina mediante el
estudio de:
2.2.1.1. FORTALEZAS Para Serna (2006, p. 36) las fortalezas son las actividades y los atributos
de una organización que contribuyen y apoyan al logro de los obje tivos de
una organización, representan las acciones que se están llevando de
manera excelente dentro de la organización constituyendo estas ventajas
que mejoran la competitividad con relación a otras organizaciones de la
competencia.
2.2.1.2. DEBILIDADES Para Serna (2006, p. 36) son las actividades o los atributos internos de
una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa, son las
acciones que no se esta ejecutando de manera eficiente constituyendo esto
obstáculos para mejorar la competitividad de la organización.
47
2.2.1.3. OPORTUNIDADES Serna (2006, p.36) la define como los eventos, hechos o tendencias en el
entorno de una organización que podrían facilitar el desarrollo de ésta, si se
aprovecha en forma oportuna y adecuada, las oportunidades son positivas
para la organización ya que sí son visualizadas en el momento adecuado se
trasforman en motor para el buen desarrollo de la organización, las
oportunidades van a servir para que el objeto de estudio el (IPSEZ) se
oriente de mejor manera en la consecución de los objetivos.
2.2.1.4. AMENAZAS Puntualiza Serna (2006, p.36) que son los eventos, hechos o tendencias
en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su
desarrollo, puede ser una barrera, limitación o cualquier cosa que puedan
causar problemas en el entorno. Es decir, lo que está en el entorno que
interfiere directamente con el producto, servicio u organización.
2.2.2. ESTRATEGIAS DE PROYECCIÒN DE LA IMAGEN Para Capriotti (2008, p. 202) todo el planteamiento estratégico debe ir
dirigido a generar identificación y diferenciación, a establecerse como
eferente de imagen y a lograr preferencia de lo públicos de la organización, y
las divide en estrategia globales de diferenciación (de asociación de
48
diferenciación y mixta) y estrategia de elección de atributos (diferenciación
por atributo tangible y diferenciación por atributo intangible).
Según Garrido (2004, p. 198) define que el cambio en las estrategias de
imagen de la compañía debiera responder a un prisma de largo plazo, dada
la naturaleza del objeto del cual se trata. En lo cual lo divide en las siguientes
estrategias: monolíticas, de respaldo a productos y estrategia multimarca.
Afirma Chaves (2008, p.176) define que la estrategias en general es el
alcance integral del diagnóstico que permitirá encauzar la acción correctiva
hacia el campo en que se haya detectado las causas estructurales de los
problemas y la divide en comunicacional, infraestructural y mixta.
Existen diferencias entre las estrategias según Garrido (2004) las clasifica
en tres estrategias monolíticas de respaldo y de multimarcas, mientras que
Chaves (2008) las divide de la siguiente manera comunicacional,
infraestructural y mixta, y para Capriotti (2008) son estrategia globales de
diferenciación (de asociación de diferenciación y mixta) y estrategia de
elección de atributos (diferenciación por atributo tangible y diferenciación por
atributo intangible) donde hace enfoque a todo el planeamiento estratégico
para generar una identificación aceptable dentro de la empresa.
Se fija posición con las estrategias de Capriotti (2008) debido a que son
más directas y complejas, especifican más en cuanto a los lineamientos
generales de las estrategias de imagen y sirven para el desarrollo de la
investigación.
49
Las estrategias de imagen son de gran interés hoy en día ya que orienta
los lineamientos para la proyección de la imagen de una empresa,
dependiendo de lo que se está buscando, son de gran ayuda debido a la
complejidad y dirección que esta desarrolla en la habilidad corporativa
teniendo en cuenta todas las normas establecidas, para poder ejecutar de
manera eficaz, también se pueden conjugar.
De acuerdo con Capriotti (2008, p.202) las estrategias de imagen son: 2.2.2.1. ESTRATEGIAS GLOBALES DE DIFERECIACIÒN Capriotti (2008, p. 202) se refiere al hablar de estrategia global de imagen
corporativa a la elección de la orientación y los lineamientos generales de la
estrategia de imagen de la organización; dentro de la estrategia global de
imagen corporativa podemos encontrar tres posibles estrategias: de
asociación, estrategia de diferenciación y la estrategia mixta.
(A) ESTRATEGIA DE ASOCIACIÒN Según Capriotti (2008, p. 203), no es en sí misma un arma de
diferenciación como tal. Su objetivo no es añadir o crear nuevos valores para
los públicos, sino que intenta imitar y seguir al referente sector de imagen del
sector, su intención es ser asociada a las características que ya identifican al
líder, y seguir su estela. Esta estrategia es muy importante para aquellas
empresas nuevas que quieran ingresar al competitivo mercado a través de
referencias de otras empresas que cuenten con productos similares.
50
(B) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÒN Para Capriotti (2008, p. 203) implica un compromiso importante a la hora
de crear aspectos diferenciales de la organización no sólo a nivel de
comunicación sino también de la conducta cotidiana de la compañía. Es una
dirección más fácil difícil pero más sugestiva, con la cual se puede lograr
identificación y diferenciación, y también la preferencia de los públicos.
(C) ESTRATEGIA MIXTA Se acuerdo con Capriotti (2008, p. 203) es aquella en la cual una
organización, para hacer un hueco en el mercado, opta en el principio por
una estrategia de asociación, hasta lograr una posición consolidada para
luego cambiar hacia una estrategia de diferenciación, que le permite alejarse
del líder y competir abiertamente con él .Esto es una buena opción, pero se
debe tener en cuenta que, al asumir valores ya vinculados al referente de
imagen corporativa y afirmarlos, toda acción que hagamos estará
reafirmando aún más esos valores.
2.2.2.2. ESTRATEGIA DE ELECCIÓN DE ATRIBUTOS Capriotti (2008, p. 204) indica que dentro de la estrategia de
diferenciación podremos optar por una diferenciación basadas en atributos
tangibles o en atributos intangibles, se deben tomar en cuenta los atributos
51
más sobresalientes da la institución para que los públicos puedan diferenciar
claramente la institución con respecto a otras.
(A) DIFERENCIACIÒN POR ATRIBUTOS TANGIBLES Para Capriotti (2008, p. 204), es aquella estrategia basada en las
diferencias generadas por medio de las características físicas de los
productos por el precio, por el sistema de distribución, etc. Suele ser la
estrategia más utilizada por las grandes superficies al utilizar como elemento
diferenciador el precio.
(B) DIFERENCIACIÒN POR ATRIBUTOS INTANGIBLES Para Capriotti (2008, p. 204), es aquella que sus tenta en atributos
vinculados más a la creencia que el análisis, como puede ser, la calidad, el
liderazgo, la inseguridad, los valores sociales. Tiene un carácter más
emocional, y por ello es menos susceptible de comparación, ya que está
basada en la creencia, es decir, en que la gente cree que la empresa tiene
esa cualidad, aunque existan elementos racionales que permita comparar
este atributo entre varias compañías. Si una empresa logra ser asociada a un
atributo intangible ha conseguido algo muy importante, ya que, en cierta
manera se apropiará de ese atributo.
Para el Ipsez estos atributos representan una herramienta importante
para diferenciarse del resto de sus competidores más cércanos ya que de
esta manera pueden posicionarse en la mente de los distintos públicos.
52
2.2.3 ELEMENTOS DE LA IMAGEN Para Gómez y Gómez (2003, p. 101), los elementos de la imagen los
divide en Componentes Identidad, los cuales a su vez subdividen en
Identidad Gráfica (logotipo, símbolo, color corporativo, papelería, tipografía, y
señalización), Identidad Nominal (origen y desarrollo del nombre, razón
social, y nombre comunicativo) y por último Identidad sonora (Jingle y voz), y
el Componente Cultura el cual lo subdivide en misión y visión, tecnología,
estructura, psicosocial y gerencia.
Según Ramos (2006, p. 43), los elementos de la imagen son: la
personalidad corporativa (visión, misión, creencias; también a nivel
estructural y simbólico y material), identidad corporativa (la comunicación es
decir el lenguaje, el comportamiento es decir la cultura, y su manera de vestir
la apariencia).
Mercado (2002, p. 18), los elementos los denomina fundamentos y son
Cultural Interno Corporativo (ideas normas y valores) y el fundamento de
Identidad, tiene que ver con la personalidad las ideas, signos principios
objetivos que dieron forma a la empresa.
Los autores expresan diferentes opiniones: para Gómez y Gómez (2003)
los divide en componente de identidad y componente de cultura mientras que
Ramos (2006) afirma que los elementos de la imagen son la personalidad
corporativa y la identidad corporativa y según Mercado (2002) los elementos
53
los denomina fundamento cultura interna corporativa y el fundamento de
identidad.
Se fija posición con Gómez y Gómez (2003) ya que su clasificación es
más compleja y está más orientada en cuanto a todos los elementos en
general y la información es más diversa para la investigación.
Los elementos de identidad visual son importantes dentro de una
organización, ya estos van a ayudar a profundizar el sentido de pertenencia,
entre los públicos, tener perspectivas hacia el futuro reconocer la cultura de
donde se viene y hacia donde se quiere llegar. Los elementos de identidad
son una plataforma para ganar reconocimiento y perpetuar la identidad de la
organización o empresa.
Según Gómez y Gómez (2003, p. 101), los elementos de la imagen son:
2.2.3.1. COMPONENTE IDENTIDAD Para Gómez y Gómez (2003, p. 101), se debe aplicar, tanto a los públicos
internos como al intermedio y externos, una encuesta donde se obtenga su
opinión sobre las debilidades y fortalezas de cada uno de los elementos, los
cuales los clasifica en: identidad gráfica, nominal, sonora y física, esto con la
finalidad de fortalecer dichos elementos.
(A) IDENTIDAD GRÀFICA Para Gómez y Gómez (2003, p, 101) la identidad gráfica son: el logotipo,
en el cual se analiza la identidad tipográfica del nombre, el símbolo con el
54
cual se analiza el dibujo característico del mismo. Generalmente está
integrado con el logotipo, seguidamente los colores corporativos donde se
debe indicar si son llamativos o sobrios y explicar cómo son usados en la
papelería en la cual en esta se deben describir los elementos que la
integran, tipógrafa en la cual se va a señalar el tipo de familia tipográfica en
uso y explicar si está acorde a la identidad deseada y transmitida y por último
la señalización la cual se debe verificar si esta correctamente colocada, con
información clara y precisa.
(B) IDENTIDAD NOMINAL Para Gómez y Gómez (2003, p. 101) es el origen y desarrollo del nombre
responde a la idea de la existencia del ente y de su nombre, la razón social
que se refiere al nombre jurídico, el nombre comunicativo apelativo por medio
del cual se conoce públicamente todo esto debe ser cuidadosamente
pensado antes de proyectarlo ya que de ello depende una identificación
asertiva de la imagen de la empresa así como su interpretación correcta. El
nombre es vital para ya que es el punto de partida para la imagen de una
organización y de ello dependerá en gran medida la identificación o no de los
públicos objetivos.
(C) IDENTIDAD SONORA Para Gómez y Gómez (2003, p. 101), el Jingle el cual es una partitura
musical representativa, que debe contener una voz sobria, clara de acuerdo
55
al estilo del ente, su utilización va a depender de las necesidades de cada
organización no todas ameritan contar con este elemento por lo cual es
opcional y a criterio de los directivos.
(D) IDENTIDAD FÌSICA Para Gómez y Gómez (2003, p. 101) Planta física: estructura, espacios.
Debe estudiarse para verificar fallas y fortalezas, información útil para la
segunda parte del manual. Decoración: ornamentos que caracterizan la
identidad. Uniformes: vestimenta que identifica al personal. Incluye el
distintivo. Vehículos medios de transporte oficial. Debe llevar símbolo,
logotipo y colores del ente. Necesario entrenar y sensibilizar a choferes en
torno a actitudes y cuido del vehículo.
Debe haber coherencia y armonía entre todos los elementos que integran
identidad ya que el diseño de la identidad visual tiene un gran papel en la
recordación de la imagen, pues impacta la mente en forma directa o
subliminal. Afirman los autores que adicionalmente a esto la misión y valores
siempre asociados a los elementos gráficos complementan la intención de
crear una imagen positiva en la mente del público meta, la identidad física
entonces es aquella que va a perpetuar la imagen de la organización.
2.2.3.2. COMPONENTE CULTURA Para Gómez y Gómez (2003, p. 102), analizar con una muestra del
personal, en sus distintos niveles, los aspectos que conforman la esencia del
56
ente como organización, el grado de satisfacción y el sentido de pertenencia.
Para ello, se puede aplicar una encuesta o realizar un taller donde se
obtenga información sobre los siguientes elementos, especificando para
cada uno debilidades y fortalezas:
(A) MISIÒN Y VISIÒN Según Gómez y Gómez (2003, p. 102), la razón de ser del ente: para
que fue creado valores que conforman la base de la organización. Ideas que
predominan el manejo de la empresa: perspectivas hacia el futuro,
tradiciones, estos valores crean en el público interno un sentido de
pertenencia hacia la organización lo cual va servir para proyectar mejor la
imagen de la organización hacia los públicos externos del IPSEZ.
(B)TECNOLOGÍA Según Gómez y Gómez (2003, p. 102) son los procesos claves que se
requieren para los servicios que se ofrecen. Procesos de naturaleza
administrativa que sirven de apoyo a la presentación de dichos servicios,
este aspecto es importante ya que le da un valor agregado a la compañía
generando un una visión positiva de los públicos hacia la misma.
(C) ESTRUCTURA Según Gómez y Gómez (2003, p. 102) son las funciones de los
departamentos: deben ser cumplidas siguiendo los patrones establecidos y
57
arrojando resultados aceptables. Relaciones entre los departamentos: fluidos
y armónicas, necesarias para crear un clima organizacional adecuado.
(D) PSICO-SOCIAL Para Gómez y Gómez (2003, p. 103) son los recursos humanos, es decir,
el nivel de capacitación, disponibilidad y los grupos formales e informales en
otras palabras las relaciones interpersonales o el clima organizacional,
aspecto importante para mantener la calidad en los servicios.
(E) GERENCIA
Gómez y Gómez (2003, p. 103) refieren que son las funciones gerenciales
de planificación, dirección, organización y control. Estilo gerencial
predominante el cual indica es un factor coordinador de todo el sistema y de
su eficacia se producirán resultados positivos, tales como cumplir con los
objetivos en un clima organizacional agradable, sinérgico y participativo,
aunado a una atmósfera que mantenga un nivel aceptable de aceptación.
3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1. DEFINICIÒN NOMINAL Manual de Identidad Corporativa 3.2. DEFINICIÒN CONCEPTUAL
58
Según Costa (2006, p. 107) un manual de identidad corporativa es un
instrumento especialmente normativo funcional. El manual contiene los
elementos simples de identidad (logotipo, símbolo, gama cromática), los
elementos secundarios de estructura (formatos, tipografías, módulos,
pautas), y los criterios combinatorios, estrictamente definidos para la
aplicación correcta del sistema.
3.3. DEFINICIÒN OPERACIONAL Un manual de identidad corporativa es un instrumento especialmente
normativo funcional. El manual contiene los elementos simples de identidad
(logotipo, símbolo, gama cromática), los elementos secundarios de estructura
(formatos, tipografías, módulos, pautas), y los criterios combinatorios,
estrictamente definidos para la aplicación correcta del sistema. Este manual
de identidad corporativa se diseñó especialmente para El Instituto de
Previsión Social de los Funcionarios y Empleados del Ejecutivo del Estado
Zulia (IPSEZ).
Esta variable fué medida a través de unos instrumentos elaborados por
Castro, Díaz y Rincón (2012) considerando las dimensiones e indicadores
que se prestaran a continuación en el cuadro de Operacionalizaciòn de la
variable.
59
Cuadro 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Castro, Díaz y Rincón (2012)
Objetivo general: Diseñar un manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen del instituto de
previsión social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (IPSEZ) en el
municipio Maracaibo.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
Identificar los públicos del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo
MANUAL DE IDENTIDAD
CORPORATIVA
Públicos
Empleados. Accionistas. Distribuidores. Proveedores. Administración Pública. Gobierno.
Formular los objetivos del manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo.
Objetivo
A Corto Mediano. Largo plazo
Diseñar el sistema de identidad visual del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo.
Sistema de Identidad
Visual
Elementos visuales Elementos auditivos
Elaborar las normas del manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo.
Normas
Formulación de la estrategia general de la Intervención. Diseño de la intervención general. Elaboración de programas particulares.
60
Cont… Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Fuente: Castro, Díaz y Rincón (2012)
3.4. DEFINICIÓN NOMINAL Imagen 3.5. DEFINICIÒN CONCEPTUAL Para Scheinsohn (2009 p. 85) la imagen corporativa es el resultado neto
de la interacción de todas las experiencias, creencias, conocimientos,
sentimientos e impresiones que la gente tiene con relación a una empresa.
Objetivo general: Diseñar un manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen del instituto de previsión social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (IPSEZ) en el municipio Maracaibo.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador Elaborar el presupuesto del manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo.
MANUA L DE IDENTIDAD
CORPORATIVA
Presupuesto
Presupuestos Financieros. Presupuestos no Financieros. Pronósticos.
Establecer los métodos de evaluación y control del manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo
Métodos de Evaluación y Control
Medición de la producción. Medición de la exposición del mensaje. Medición del grado de concienciación del público. Medición de la actitud del público. Medición de la acción del público.
61
3.6. DEFINICIÒN OPERACIONAL La imagen corporativa es el resultado de la intervención de todas las
experiencias, creencias, conocimientos, sentimientos e impresiones que la
gente tiene con relación al Instituto de Previsión Social de los Funcionarios y
Empleados del Ejecutivo del Estado Zulia (IPSEZ).
Esta variable será medida a través de unos instrumentos elaborados por
Castro, Díaz y Rincón (2012) considerando las dimensiones e indicadores de
que se prestan a continuación en el cuadro de Operacionalizaciòn de la
variable.
Cuadro 2 Operacionalización de la Variable
Fuente: Castro, Díaz y Rincón (2012)
Objetivo general: Diseñar un manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen del instituto de previsión social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (IPSEZ) en el municipio Maracaibo Objetivos Específicos Variable Dimensión Sub-dimensión Indicador
Analizar la situación actual de la imagen del Instituto de Previsión Social de los Funcionarios y Empleados del Ejecutivo del Estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo.
IMAGEN
Situación
Fortalezas. Debilidades. Oportunidades. Amenazas.
Diseñar las estrategias de proyección de la imagen del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo
Estrategia de proyección de la imagen Capriotti (2008)
Estrategias globales de diferenciación
Estrategia de asociación. Estrategia de diferenciación. Estrategia mixta.
62
Cont…
Cuadro 2 Operacionalización de la Variable
Fuente: Castro, Díaz y Rincón (2012)
Objetivo general: Diseñar un manual de identidad corporativa para la proyección de la imagen del instituto de previsión social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (IPSEZ) en el municipio Maracaibo Objetivos Específicos
Variable Dimensión Sub-dimensión
Indicador
Diseñar las estrategias de proyección de la imagen del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo
IMAGEN
Estrategia de proyección de la imagen
Estrategia de elección de atributos.
Diferenciación por atributos tangibles.
Diferenciación por atributos intangibles.
Describir los elementos de la imagen del Instituto de Previsión Social de los funcionarios y empleados del ejecutivo del estado Zulia (Ipsez) en el municipio Maracaibo. Elementos
de la imagen
Componente identidad. Gómez y Gómez
Identidad Gráfica.
Identidad Nominal. Identidad Sonora. Identidad Física.
Componente cultura.
Misión visión. Tecnología. Estructura. Psico-social. Gerencia.
