CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDES DE LA …
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDES DE LA INVESTIGACIÓN A continuación se presentan una serie de investigaciones de diversos autores, las cuales se encuentran relacionadas con la variable objeto de estudio; los resultados obtenidos y los aportes teóricos de cada una de las investigaciones realizadas fueron necesarios para el desarrollo del presente estudio. Entre las investigaciones está el artículo arbitrado elaborado por Colmenarez, C. y Osto, Z. (2015) titulado “Modelo para la planificación y gestión del mantenimiento en la facultad de ingeniería de la universidad de Carabobo”, publicado en la revista Ingeniería y Sociedad UC, ISSN 1856-352x. Este artículo tuvo como propósito proponer un modelo para la planificación y gestión del mantenimiento en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo donde se mostraron los recursos humanos, financieros, administrativos e infraestructura que el departamento de mantenimiento debía tomar en consideración para el mantenimiento preventivo y correctivo, para ello, se fundamentó en los basamentos teóricos de Ruiz (2005), Malpica y otros (2010), Jiménez y otros (2006), Martínez (2011), entre otros. Durante la investigación, los autores describieron la situación actual presente en la Universidad de Carabobo donde se posee unidades de mantenimiento, pero no se han implementado mecanismos que permitan 18
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan una serie de investigaciones de diversos
autores, las cuales se encuentran relacionadas con la variable objeto de
estudio; los resultados obtenidos y los aportes teóricos de cada una de las
investigaciones realizadas fueron necesarios para el desarrollo del presente
estudio.
Entre las investigaciones está el artículo arbitrado elaborado por
Colmenarez, C. y Osto, Z. (2015) titulado “Modelo para la planificación y gestión del mantenimiento en la facultad de ingeniería de la universidad de Carabobo”, publicado en la revista Ingeniería y Sociedad UC, ISSN
1856-352x.
Este artículo tuvo como propósito proponer un modelo para la
planificación y gestión del mantenimiento en la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Carabobo donde se mostraron los recursos humanos,
financieros, administrativos e infraestructura que el departamento de
mantenimiento debía tomar en consideración para el mantenimiento
preventivo y correctivo, para ello, se fundamentó en los basamentos teóricos
de Ruiz (2005), Malpica y otros (2010), Jiménez y otros (2006), Martínez
(2011), entre otros.
Durante la investigación, los autores describieron la situación actual
presente en la Universidad de Carabobo donde se posee unidades de
mantenimiento, pero no se han implementado mecanismos que permitan
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ejercer un verdadero control de la gestión del mantenimiento además de
existir un esquema descentralizado de mantenimiento en cada una de las
facultades por ello el por qué de la investigación. Así mismo, los autores
utilizaron la norma venezolana COVENIN 2500:93 para evaluar los sistemas
de mantenimiento como parte del diagnostico preliminar.
La investigación de Colmenarez, C. y otros (2015), se catalogó de tipo
proyecto factible siendo el diseño de campo, el cual tomó diversas técnicas
para la recolección de datos como la observación directa, revisión
documental y las entrevistas a informantes claves.
Dichas entrevistas fueron de tipo semi-estructurada tomando de manera
intencional los dos (02) informantes claves de la dirección de administración
y servicios para obtener información referente al presupuesto.
Adicionalmente, se tomó en consideración a dos (02) sujetos pertenecientes
al departamento de mantenimiento y a usuarios de las seis (06) escuelas que
conforman la facultad de ingeniería (eléctrica, telecomunicaciones, industrial,
civil, mecánica y química).
De acuerdo a los resultados obtenidos por Colmenarez, C. y otros
(2015), se evidenció que según la revisión documental y la observación
directa el 80% de las soluciones del mantenimiento en las distintas áreas de
la facultad se les aplica solo el mantenimiento correctivo específicamente a
los aires acondicionados tipo Split realizado una vez el equipo presente una
falla.
De igual manera, la infraestructura muestra un deterioro debido a su
antigüedad y falta de mantenimiento debido a la vida útil de la misma por lo
que se requieren servicios de la contratista por no tener personal capacitado
para tal fin.
En efecto, Colmenarez, C. y otros (2015), mencionan que el análisis
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (F.O.D.A) junto la revisión
documental del departamento de mantenimiento fue de vital importancia para
determinar los campos claves identificados con mayor impacto para
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consolidar la permanencia del departamento, además de formular las
estrategias para lograr en un corto o mediano plazo los objetivos propuestos
desarrollando de esta manera un modelo de planificación y gestión del
mantenimiento de la facultad de ingeniería.
En cuanto a los aportes a la presente investigación, permitió sustentar
las dimensiones y variables metodológicas descritas en el presente estudio
mediante las técnicas utilizadas por los autores para la recolección de datos
en su estudio.
Por otro lado, las semejanzas entre ambas investigaciones fue su
enfoque en cuanto a la elaboración de una propuesta para la planificación y
gestión de una problemática actual específicamente en el departamento de
mantenimiento ubicada en la facultad de ingeniería de la Universidad
Carabobo, mientras el presente estudio tuvo como finalidad realizar un
modelo para la planificación de la ingeniería conceptual de proyectos de
subestaciones de alta tensión siendo ésta la diferencia entre ambos estudios.
Por otro lado, la investigación realizada por Rodríguez, A. (2015),
titulada “Modelo de gestión para la planificación de proyectos de integridad mecánica en el sector industrial del estado Zulia”, presentada
en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín cuyo objetivo fue proponer un
modelo de gestión para la planificación de proyectos de integridad mecánica
en el sector industrial del estado Zulia.
Dicha investigación se fundamentó en los basamentos teóricos de los
siguientes autores con respecto a la temática gerencia de proyectos: Cartay
(2010), PMBOK (2013), Palacios (2009) y Maestro y García (2010). Mientras
para integridad mecánica fueron: Medina, Bravo y Aranguren (2013), las
normas API RP 581 (2008) y ASME PCC – 3 (2007).
La investigación realizada por Rodríguez (2015), fue de tipo descriptiva
con modalidad de campo, diseño no experimental, transeccional descriptiva,
la cual estuvo constituida por una población de veinte (20) sujetos expertos
en el área de integridad mecánica, tomando como muestra cinco (05)
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empresas del sector industrial del estado Zulia. La autora elaboró un
cuestionario de 82 ítems como instrumento para la recolección de datos de
tipo escalar, aplicado a los sujetos descritos con anterioridad mediante una
interacción entre el investigador y el investigado.
De igual manera, el instrumento fue validado mediante el juicio de cinco
(05) expertos en el área, los cuales revisaron la pertinencia de los ítems en
conjunto con la variable, dimensiones e indicadores establecidos dentro de
los objetivos de la investigación. Igualmente, se aplicó a una población piloto,
obteniendo una confiabilidad de 0,956 a través del coeficiente de
confiabilidad Alfa Cronbach arrojado por el programa estadístico SPSS, el
cual sugirió ser un instrumento altamente confiable.
Así mismo, los resultados obtenidos por Rodríguez, A. (2015), se
mostraron en forma de frecuencia absoluta y relativa porcentual, en donde se
consideró la medida aritmética como medida de tendencia central. Cabe
mencionar que los resultados de la autora se realizaron por medio de
tabulaciones para el cálculo de las frecuencias absolutas correspondientes a
los indicadores de cada dimensión.
Seguidamente, los resultados de la investigación del autor anterior
evidenciaron una regular gestión de planificación por parte de los líderes de
proyecto, además de excluir las fases de los proyectos de integridad
mecánica, haciendo que el plan elaborado este alejado de la realidad,
trayendo consigo diversas consecuencias como por ejemplo: un aumento en
los costos de mantenimiento.
La investigación de Rodríguez, A. (2015), proporcionó información para
el diseño del instrumento, además de ser una guía para la presente
propuesta en cuanto a la variable de estudio correspondiendo al proceso de
planificación de proyectos de integridad mecánica.
Por su parte, las semejanzas entre ambas investigaciones fue la
variable de estudio porque éstas se encontraba enfocada al desarrollo de un
modelo para la planificación de proyectos, teniendo como principal diferencia
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la aplicación de dicho modelo, puesto que la presente investigación
propondrá un modelo para proyectos de diseño de subestación de alta
tensión y no para proyectos de integridad mecánica. Igualmente, el presente
estudio estuvo enfocado en empresas consultoras, en cambio, Rodríguez, A.
(2015) estableció su estudio en empresas del sector industrial, siendo esta
otra diferencia entre ambas investigaciones.
Por otro lado, Lacret, N. (2014), en su estudio titulado “Modelo gerencial para la fase de conceptualización de los proyectos de distribución de combustible a las plantas termoeléctricas del occidente del país”, presentada en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Dicha investigación tuvo como propósito proponer un modelo gerencial
para la fase de conceptualización en los proyectos de distribución de
combustible a las plantas termoeléctricas del occidente del país, enfocada en
la fase más importante correspondiente a los proyectos de ingeniería,
fundamentándose en los principales enfoques de Cartay (2010), García
(2005), Córdoba (2006), PMBOK (2008) y Chamoun (2007).
La investigación de Lacret, N. (2014), fue de tipo descriptiva con diseño
de investigación de campo no experimental, transeccional descriptiva,
constituida por una población de catorce (14) sujetos (Gerentes de proyecto,
líderes de proyectos y coordinadores de ingeniería), tomando como muestra
a cinco (05) filiales y consultoras inmersas en la ejecución de proyectos de
manejo de combustibles.
Así mismo, el autor anterior elaboró un cuestionario de 54 ítems como
instrumento de recolección de dato, siendo este instrumento de tipo escalar,
validado mediante el juicio y consideraciones de ocho (08) expertos en el
área de interés de estudio.
Para determinar la confiabilidad del cuestionario, se aplicó una prueba
piloto a 16 ingenieros de proyectos que cumplían con las características
similares a la población de estudio y pertenecientes a empresas consultoras,
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obteniendo un valor de confiabilidad de 0,97 mediante el coeficiente de Alfa
de Cronbach siendo un instrumento altamente confiable.
Por otro lado, el autor procedió a la tabulación de las respuestas
emitidas por cada uno de los sujetos, tomando en cuenta la variable, los
indicadores e ítems para la elaboración de estas tablas. En cuanto al análisis
de los resultados, Lacret, N. (2014) utilizó un estudio estadístico de tipo
descriptivo en donde fue primordial el uso de distribuciones de frecuencias
absolutas y relativas porcentuales para el mismo; así como también, el
cálculo de la media aritmética como medida de tendencia central.
Los resultados de la investigación del autor revelan que solo algunas
veces se llevaba a cabo la fase de iniciación dentro de estos proyectos;
además, la fase de conceptualización presentaba debilidades en estos tipos
de proyectos porque pasan por alto el factor de recolección de información e
ineficiencia en el manejo de los recursos financieros para proyectos de
distribución de combustible. También se encontró, solo de manera regular el
desarrollo de un plan para prever problemas a futuro. Finalmente, los
resultados reflejaron la necesidad del modelo gerencial propuesto en la
investigación.
Ahora bien, los indicadores metodológicos sobre la fase de
conceptualización propuestos por Lacret, N. (2014), junto al instrumento
elaborado por éste sirvieron como aportes para la presente investigación en
cuanto a la variable y dimensiones objeto de estudio.
Por otro lado, las semejanzas entre las investigación se encuentra en la
variable de objeto de estudio, teniendo como principal diferencia el enfoque
del modelo a proponer, ya que Lacret, N. (2014), planteó dicho modelo
específicamente para proyectos de distribución de combustible, en cambio, el
presente estudio está orientado a subestaciones de alta tensión.
También fue de interés la investigación realizada por Marcano, M.
(2014), titulada “Modelo para la gestión de proyectos de ingeniería en empresas consultoras del sector petrolero del Estado Zulia”, presentada
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en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo objetivo fue proponer un
modelo para la gestión de proyectos de ingeniería en empresas consultoras
del sector petrolero del Estado Zulia, fundamentándose en los basamentos
teóricos de Cartay (2010), Gido y Clements (2003), PMBOK (2008),
Chamoun (2002), entre otros.
La investigación de Marcano, M. (2014), fue de tipo descriptiva, de
diseño de campo no experimental transversal descriptiva; contó con una
población constituida por veinte (20) entre ellos gerentes, superintendentes y
planificadores de empresas consultoras del sector petrolero del estado Zulia.
De la misma manera para el instrumento de recolección de datos, la
autora elaboró un cuestionario de 51 ítems, siendo éste un instrumento de
tipo escalar, el cual fue validado mediante el juicio de cinco (05) expertos, los
cuales consideraron que los ítems descritos medían los indicadores
seleccionados para la variable de estudio.
En cuanto a la confiabilidad del instrumento, Marcano (2014) realizó
una prueba piloto con una población semejante a la descrita en su
investigación alcanzando un coeficiente Alfa de Cronbach de 0,80 resultando
ser un instrumento con una confiabilidad aceptable.
Por otro lado, para el análisis de los resultados, empleó la estadística
descriptiva mediante frecuencias absolutas y relativas para cada pregunta,
de igual manera, el cálculo de la media aritmética como medida de tendencia
central.
Cabe mencionar que estos datos fueron tabulados con la finalidad de
organizarlos de tal manera que fuera comprensible el análisis del mismo. Así
mismo, la autora presentó los resultados en cuadros con el propósito de
destacar la interpretación de éstos de una manera sencilla
Los resultados de la investigación de Marcano, M. (2014), evidenciaron
las debilidades al momento de monitorear el proceso de calidad porque dicho
procedimiento era realizado de vez en cuando, teniendo que hacerse de
manera continúa; de igual forma, la autora manifestó la existencia de
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desviaciones en el indicador conceptualización representado en la primera
fase de ingeniería en proyectos debido a la falta de identificación de las
necesidades y de cumplimiento del objetivo social del proyecto.
Así mismo, los resultados arrojaron desviaciones presentes en el
indicador operación debido a la ausencia de evaluación en cuanto a:
desempeño de proyectos similares que se llevaran a cabo en un futuro,
verificación del nivel de satisfacción del cliente, evaluación de las entregas al
cliente y aceptadas por el mismo.
Por esa misma razón, el autor recomendó a los gerentes de proyecto
establecer un sistema de control para encontrar un equilibrio adecuado entre
las necesidades de control de desempeño del proyecto y la libertad
individual, sin olvidarse del objetivo principal del mismo.
Uno de los aportes para la presente investigación, fue la información
referente al instrumento de recolección de datos empleado en las diferentes
empresas consultoras del estado Zulia, el cual sirvió de guía para la
elaboración del referente al presente estudio. Ahora bien, en relación a las
semejanzas entre ambas investigaciones, las dos tomaron como objeto de
estudio empresas consultoras que desarrollan proyectos en las fases de
ingeniería.
Sin embargo, Marcano, M. (2014), propuso un modelo para la gestión
de proyectos de ingeniería, evidentemente abarcando todas las fases, a
diferencia de la presente investigación, la cual propone un modelo para la
planificación tomando exclusivamente la fase de ingeniería conceptual,
siendo más especifica pues solo se estudiaron los proyectos de
subestaciones eléctricas de alta tensión.
Por lo que se refiere, a la investigación realizada por Reyes, C. (2013),
titulada “Modelo gerencial para la ejecución de proyectos de ingeniería eléctrica en empresas contratistas de la región zuliana”, presentada en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín tuvo como objetivo proponer un
modelo gerencial para la ejecución de proyectos de ingeniería eléctrica en
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empresas contratistas de la región zuliana, fundamentándose en los
basamentos teóricos de Cartay (2010), Gido y Clements (2003), PMBOK
(2004), entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva, de diseño de campo no
experimental transeccional descriptiva; la cual tuvo una población constituida
por doce (12) gerentes responsables de la fase de ejecución de proyectos de
ingeniería eléctrica, tomando como muestra a seis (06) empresas contratistas
ubicadas en la región zuliana, siendo esta muestra del tipo probabilística-
intencional, puesto que la autora escogió de manera completamente
arbitraria con características relevantes para el investigador.
De la misma manera para el instrumento de recolección de datos se
elaboró un cuestionario de 54 ítems, siendo éste un instrumento de tipo
escalar, el cual fue validado mediante el juicio de cinco (05) expertos, los
cuales consideraron que los ítems descritos medían los indicadores
seleccionados para la variable de estudio.
En cuanto a la confiabilidad del instrumento, la autora realizó una
prueba piloto con una población de ocho (08) personas con funciones
gerenciales en el área de proyectos eléctricos alcanzando un coeficiente Alfa
de Cronbach de 0,86 resultando ser un instrumento con una confiabilidad
aceptable.
Por otro lado, para el análisis de los resultados Reyes, C. (2013),
empleó la estadística descriptiva mediante frecuencias absolutas y relativas
para cada pregunta, al igual que el cálculo de la media aritmética como
medida de tendencia central.
Cabe mencionar que estos datos fueron tabulados con la finalidad de
organizarlos de tal manera que fuera comprensible el análisis del mismo. De
igual manera, la autora presentó los resultados cuadros con el propósito de
destacar la interpretación de éstos de una manera sencilla
Los resultados evidencian las debilidades al momento de definir el
alcance en proyectos de ingeniería eléctrica, así como también de la
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elaboración del plan de trabajo y estimación de costos. De igual manera,
presentan ciertas deficiencias en cuanto a la determinación de la estructura
analítica del proyecto y análisis de riesgo, por ello Reyes, C. (2013), reitera la
necesidad del modelo gerencial que permita fortalecer a estas empresas
consultoras para su mejora en la ejecución de sus proyectos eléctricos.
Por otro lado, uno de los aportes para la presente investigación fue la
información referente a la propuesta elaborada por la autora, la cual sirvió
como guía para el presente estudio en cuanto a su realización. Ahora bien,
en relación con las semejanzas entre ambas investigaciones, se tiene que su
enfoque principal se encuentra en las empresas contratistas que ejecutan
proyectos eléctricos, en donde ambos estudios, proponen modelos para
responder a la problemática actual.
A su vez, Reyes, C. (2013), propuso un modelo gerencial para la
ejecución de proyectos a diferencia de la presente investigación que propone
un modelo para la planificación de la ingeniería conceptual, además de ser
más especifica con respecto a los proyectos eléctricos, tomando solo como
objetivo de estudio las subestaciones eléctricas de alta tensión.
Ahora bien, el artículo arbitrado elaborado por Villalobos, E. (2013),
titulado “Significado de la fase inicial de la gerencia de proyectos para el promotor de viviendas en Venezuela”, publicado en la revista colombiana
Cuadernos de Vivienda y Urbanismo ISSN 2027-2103, tuvo como propósito
elaborar un reporte de investigación de un estudio exploratorio sobre la forma
en que los promotores privados de vivienda en Venezuela abordan la fase
inicial de la gerencia de proyecto, para ello, se fundamento por los
basamentos teóricos de Palacios (2000), PMBOK (2008), Provea (2009),
Sandoval (2002), Rusque (1999), entre otros.
Durante la investigación, la autora describe ciertos conceptos en torno
al proyecto desde la perspectiva del PMI, definiendo de esta manera la fase
conceptual de la gerencia de proyectos, más específicamente los proyectos
de construcción de viviendas, los cuales elaboran un estudio de mercado en
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donde su objetivo principal es determinar las características de las unidades
de vivienda, el estudio técnico, las constructivas y el estudio económico con
la finalidad de estimar la rentabilidad ofrecida por el desarrollo habitacional.
Así mismo, la autora determinó que tan frecuente desarrollaban la fase
conceptual para estos tipos de proyectos, además de los estudios de
factibilidad y la definición del alcance, por esta misma razón, fue sumamente
importante para Villalobos, E. (2013), elaborar entrevistas a promotores de
viviendas con experiencia en esta área.
La investigación de Villalobos, E. (2013), fue de tipo cualitativa, el autor
elaboró una entrevista semi-estructurada a profundidad, las cuales fueron
grabadas y posteriormente transcritas realizadas de forma individual entre el
investigador y cada uno de los promotores participantes.
Estos promotores se identificaron mediante una muestra en cadenas,
en donde participaron cinco (05) promotores de la construcción que contaban
por lo menos de cinco (05) años de experiencia en desarrollos habitacionales
en Venezuela.
Las preguntas para la construcción del cuestionario de la investigación
de Villalobos, E. (2013), variaron de acuerdo con la dinámica de cada una de
las entrevistas, partiendo de un cuestionario referencial conformado por 16
interrogantes. Las tres (03) primeras fueron de carácter general y las
preguntas restantes fueron estructurales. Para el análisis de los resultados,
la autora realizó una distribución de frecuencias con la finalidad de cuantificar
la incidencia de aparición de categorías en las entrevistas analizadas.
Por otra parte, en los resultados de la investigación por parte de
Villalobos, E. (2013), se obtuvieron que los promotores presentaban
fortalezas y debilidades referentes a la forma en la cual abordaban los
estudios de factibilidad y al momento de definir el alcance.
En efecto, Villalobos, E. (2013), menciona la importancia de la fase de
conceptualización manifestada por los promotores entrevistados, los cuales
reconocieron la necesidad de prestar debida atención a esta fase en la
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ejecución de proyectos. De igual forma, los estudios de factibilidad y la
definición del alcance presentaban fortalezas y debilidades al momento de
desarrollarla, ya que en algunos casos vinculaban las posibilidades de su
aplicación profunda, además de sistemática con el tamaño de la empresa
promotora.
En cuanto a los aportes a la presente investigación, permitió sustentar
las dimensiones y variables metodológicas descritas en el presente estudio
mediante los conocimientos y experiencias propias de la autora en cuanto a
la fase de conceptualización. Además, resultó bastante útil la manera en la
cual se elaboró la entrevista realizada a los promotores, por tanto, se
tomaron como base dichas entrevista para la elaboración del instrumento de
recolección de datos.
Las semejanzas entre ambas investigaciones fue su enfoque en cuanto
a la fase de conceptualización de proyectos, la cual desarrolló a lo largo de la
investigación. Sin embargo, Villalobos, E. (2013), realizó la investigación para
proyectos de construcción de viviendas, mientras el presente estudio tuvo
como enfoque la planificación de la ingeniería conceptual para los proyectos
de subestaciones eléctricas de alta tensión siendo la principal diferencia
dicho enfoque.
En este mismo orden de ideas y dirección, debido a la falta de
información sobre la planificación en la ingeniería conceptual de proyectos de
subestaciones de alta tensión, se reconoce el hecho de ser menor al año
2013 la investigación de Merchán, J. (2012), titulada “Implementación de mejores prácticas en la gestión del alcance de proyectos mayores. Caso de estudio: subestaciones en empresas contratistas” presentada en la
Universidad Católica Andrés Bello, la cual es pertinente con la presente
investigación.
Ahora bien, la investigación elaborada por Merchán, J. (2012), tuvo
como objeto de estudio el desarrollo de un plan de implementación de
mejores prácticas en la gestión del alcance de proyectos mayores en el
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sector eléctrico, fundamentándose en basamentos teóricos tales como:
Banco mundial (2012), Jergeas (2008), Khan (2006), Project Management
Institute(2012), Romano y Yacuzzi (2011), Standard Dictionary of Electrical
and Electronic Terms (1984), entre otros.
El estudio fue tipificado como investigación-acción, en donde utilizó
principios de investigación documental, definiéndose el diseño como no
experimental descriptiva, en la cual, cada una de sus fases se llevo a cabo
mediante estudios de casos y estudios correlaciónales, constituyendo una
población de proyectos ejecutados y en ejecución por empresas contratistas
del sector eléctrico teniendo como muestra aquellos proyectos que aún se
encontraban en ejecución o concluidos en los últimos diez (10) años.
Para la recolección de datos, el autor realizó entrevistas con personal
clave de los equipos de gestión de proyectos, así como también, recopiló
información en documentos disponibles en los archivos de la empresa a
estudiar, en donde los resultados se consolidaron en un registro de
experiencias siendo clasificadas según el área de aplicación.
Además, Merchán, J. (2012), implementó esquemas de evaluación de
prácticas en función del desarrollo del plan de gestión de proyecto, en lo que
respecta a la definición y las áreas correspondientes de los proyectos, tales
como: alcance, tiempo, costo, riesgo, recursos humanos y contratos. De la
misma manera, utilizó un análisis causa-raíz para la interpretación de los
resultados obtenidos a partir de las entrevistas realizadas.
Los resultados obtenidos mostraron desviaciones sobre la línea base de
proyectos que afectan el margen financiero de los proyectos. Algunas de las
causas encontradas fueron: cambios en el alcance junto con en el diseño del
proyecto, interpretaciones y desviaciones en las especificaciones del cliente,
retrasos internos y externos tanto para la culminación de alguna actividad
como para la entrega final del proyecto.
Por otro lado, el estudio también mostró las fortalezas y debilidades
presentes en estas empresas en cuanto a la implementación de las buenas
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prácticas del PMBOK, así como también, ausencia de una estructura
desagregada de trabajo (EDT) en los proyectos y cuando existe, presenta
una discrepancia con lo registrado en los cronogramas o estimados de costo,
por ello, surgió la necesidad de implementar mejores prácticas para la
gestión del alcance en dichos proyectos y evitar de esta manera, problemas
a futuros en la empresa.
La investigación de Merchán, J. (2012), sirvió como guía para los
indicadores metodológicos de planificación, además para la propuesta
elaborada debido a su completo estudio correspondiente a la gestión de
proyectos de subestaciones eléctricas en empresas contratistas.
Así mismo, las semejanzas entre las investigaciones es sobre el
enfoque en el estudio de proyectos de subestaciones eléctricas ejecutados
por empresas consultoras en su fase inicial, teniendo como principal
diferencia la metodología utilizada para el desarrollo de la investigación.
Esto se debe a que Merchán, J. (2012), estudió un caso particular
evaluando cada variable para implementar mejores prácticas en la gestión
del alcance de proyectos, en cuanto al presente estudio, simplemente se
propuso un modelo para la planificación en la fase de conceptualización de
proyectos de subestaciones.
De igual manera, debido a la falta de información respecto a
investigaciones enfocadas en la planificación de proyectos de subestaciones
de alta tensión se tomó como antecedente la ponencia presentada por
Ospina, R. y Narváez, P. (2012), titulada “Guía de diseño de subestaciones” en las Jornadas Técnicas Innovación para la eficiencia
(ISA) a pesar de ser un estudio de menor al año 2013.
Ahora bien, la ponencia de Ospina, R. y otros (2012), tuvo como
objetivo principal mostrar una estructura simple de diseño de subestaciones,
indicando de esta manera las actividades a realizar y los entregables a emitir
por cada una de las etapas del proceso, tomando en cuenta las normativas
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correspondientes para la elaboración de los proyectos de diseño de
subestaciones eléctricas.
Por otro lado, los autores anteriores sustentaron su estudio mediante
los basamentos teóricos de Bosshart y otros (2004) y de la normativa
internacional Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE, 1998)
donde a lo largo del desarrollo del documento exponen de manera concisa el
proceso de ingeniería dividiéndolo en tres grandes etapas, en donde incluyen
aspectos resaltantes para el diseño de una subestación.
Además, Ospina, R. y otros (2012), describen cada una de estas
etapas, especificando las actividades a realizar, al igual que las necesidades
más relevantes para la ejecución de cada una de ellas en el proceso de
diseño; estas etapas descritas por los autores son: Pre-diseño, diseño básico
y diseño detallado de subestaciones, en donde se ilustró mediante un
flujograma las actividades y los productos de cada una éstas.
De acuerdo a las conclusiones, los autores afirmaron que deben
elaborarse los alcances y procedimientos asociados de la actividad de diseño
de subestaciones como una herramienta del uso diario. También, indicaron la
importancia de puntualizar los procedimientos de cada una de las actividades
porque de esta manera cabrían como parte de las precisiones a darse en un
equipo de ingeniería.
Acerca de los aportes de la investigación al presente estudio, se
tomaron las normativas descritas por Ospina, R. y otros (2012), para la
elaboración tanto del cuestionario de instrumento de recolección de datos
como de la propuesta a elaborar.
Por otro lado, la semejanza entre ambas investigaciones fue el objeto
de estudio porque éstas desarrollaron una investigación con respecto a
proyectos de subestaciones eléctricas ejecutados durante todas las etapas
de ingeniería, es decir la ingeniería conceptual, de detalle y básica, a
diferencia de la presente investigación que sólo tomó la etapa conceptual
como variable de estudio.
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2. BASES TEÓRICAS 2.1 Modelo
De acuerdo a Cartay (2010), un modelo es la representación
sistemática de un proyecto, las actividades que componen un proyecto son
interdependientes, así como las actividades de entrada y salida lo son con
respecto a los elementos del ambiente.
De esta manera, la administración de proyectos requiere de una lógica
de sistema abierto, pues cuando éste está abierto a influencias ambientales,
algunos de los factores que intervienen en la acción del mismo se
transforman en coerciones; por un periodo de tiempo considerado deja de
ser variables y representan condiciones fijas a las cuales debe adaptarse el
proyecto.
Así mismo, haciendo referencia a Cartay (2010), los elementos
componentes del proyecto, serán todos aquellos recursos (hombres,
maquinarias, dinero, información, entre otros) que sean necesarios acumular
y organizar para alcanzar los objetivos propuestos.
Por otro lado, para Krugman y otros (2013), los modelos son
“experimentos mentales” o representaciones simplificadas de la realidad, los
cuales parten del supuesto de que el resto de las cosas permanecen
constantes. De igual manera, los autores reflejan el cómo un modelo tiene el
propósito principal de ser tomado como referencia para tratar de producir
algo semejante.
Ahora bien, según Pidd (2009), un modelo es la representación
explícita y externa de parte de la realidad tal como la perciben las personas
que desean usar el modelo para entender, cambiar, gestionar y controlar esa
parte de la realidad, puesto que los modelos permiten fundamentalmente
entender su entorno.
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De igual manera, el autor anterior expresa que un modelo permite
anticipar resultados, establecer referencias en función de las cuales medir o
controlar el rendimiento de un sistema; cuando se requiere aplicar un modelo
a una empresa, debe realizarse lo más eficientemente posible vinculando
toda la información de la misma para utilizarlo de la mejor manera posible.
Tanto para Krugman y otros (2013) junto a Pidd (2009), presentan
ciertas similitudes en sus definiciones, puesto que definen un modelo como
una representación simplificada de la realidad, con la finalidad de entenderla.
Mientras Cartay (2010), lo define como una representación sistemática de un
conjunto de actividades independientes que deben tener su secuencia, orden
y dependencia.
Por otro lado, a efectos de la presente investigación se asume los
planteamientos realizados por Cartay (2010), ya que su definición
corresponde a los criterios expresados a lo largo de la investigación donde
se toma en cuenta el orden y dependencia antes de elaborar el modelo para
la planificación de la ingeniería conceptual de proyectos de subestaciones de
alta tensión.
2.2. Planificación
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK,
2013) determina que la planificación está compuesta por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos
objetivos. Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección
y documentos del proyecto los cuales se utilizarán para llevarlo a cabo.
De igual manera, haciendo referencia al autor anterior la naturaleza
compleja de la dirección de proyectos puede requerir el uso de reiterados
ciclos de retroalimentación para un análisis adicional. A medida que se va
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recopilando y comprendiendo más la información o más características del
proyecto, es probable el requerimiento de una planificación adicional.
En el mismo orden de ideas el PMBOK (2013) manifiesta que esta
incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto
recibe el nombre de elaboración progresiva donde la planificación y la
documentación son actividades iterativas y contínuas. El beneficio clave de la
planificación consiste en trazar la estrategia, además de las tácticas donde la
línea de acción o ruta son primordiales para completar con éxito el proyecto o
alguna fase de éste.
Así mismo, el PMBOK (2013) expresa que las actualizaciones surgidas
de los cambios aprobados a lo largo del proyecto pueden tener un impacto
considerable en determinadas partes del plan para la dirección del proyecto y
en los documentos del mismo. Estas actualizaciones de los documentos
aportan mayor precisión entorno al cronograma, a los costos y a los recursos
requeridos para cumplir con el alcance definido para el proyecto.
A su vez, Cartay (2010) define a la planificación como la fase del
proceso administrativo a través de la cual se pretende sistematizar por
adelantado lo que se quiere hacer en la empresa. Es una metodología para
la toma de decisiones; toda decisión envuelve una selección entre cursos de
acción, por tanto, se puede deducir lo siguiente: la planificación se trata de
una metodología para seleccionar entre cursos de acción.
De igual manera, Cartay (2010) expresa que considerando lo planteado,
la planificación ha llegado a ser un requisito fundamental para la supervisión
de los negocios. El desarrollo económico y el cambio ofrecen oportunidades,
pero también conlleva riesgos. La tarea de la planificación es exactamente
minimizar los riesgos para obtener las mejores ventajas de las
oportunidades.
De acuerdo a lo expresado por el autor anteriormente mencionado, la
planificación debe contribuir en forma positiva al cumplimiento de los
objetivos empresariales. Los proyectos requieren de una planificación
36
ejecutada en forma temporal, pero a través de relaciones cambiantes entre
sus recursos, porque la planificación de proyectos implica las decisiones de
qué, cuándo, cómo, quién y por qué para cada elemento involucrado.
Haciendo referencia a Cartay (2010), la planificación es una ayuda
fundamental para organizar los departamentos, la gente involucrada, el
manejo y control del trabajo de un proyecto, sin planificación eficiente del
trabajo, el proyecto se transformaría en un caos. Así mismo, la planificación
es el medio más importante para: Organizar el trabajo del proyecto,
determinar los recursos requeridos, asignar y definir responsabilidades.
Así mismo, según lo expresado por el autor anterior, la planificación
sirve como medio para integrar los trabajos de todas las organizaciones
involucradas en la realización de un proyecto, establecer sistemas de
comunicación, coordinar las actividades, además del personal, estimar
tiempos de iniciación y terminación, manejar sucesos y cambios inesperados,
entre otras. Una planificación efectiva ayuda a completar el proyecto en
menos tiempo a un costo menor.
Con respecto a Palacio y otros (2011), la planificación se realiza sobre
un análisis detallado del trabajo que se quiere realizar y su descomposición
en tareas. Parte por tanto de un proyecto de obra, o de unos requisitos
detallados de lo que se quiere hacer.
Así mismo, sobre esa información se desarrolla un plan adecuado a los
recursos y tiempos disponibles; durante la construcción se sigue de cerca la
ejecución para detectar posibles desviaciones y tomar medidas para
mantener el plan ó determinar qué cambios va a experimentar.
De igual manera haciendo referencia a Palacio y otros (2011) la
planificación se trata por tanto, de una gestión “predictiva”, que vaticina a
través del plan inicial cuales van a ser la secuencia de operaciones de todo
el proyecto, su costo y el tiempo, siendo su principal objetivo conseguir el
producto final según lo previsto dentro del marco de calidad, tiempo y costo
establecido al inicio del proyecto a llevar a cabo.
37
Por otro lado, según Gido y Clements (2001), la planificación es una
parte esencial de la administración de proyectos. Sin un plan efectivo, la
posibilidad de fracaso aumenta mucho para cualquier proyecto. En esencia,
el plan es un mapa que muestra cómo ir desde donde se encuentra en la
actualidad hasta donde se quiere llegar. Sin él, es probable que no se
terminará donde se desea llegar.
De la misma manera los autores anteriores establecen el primer paso
en el proceso de planificación como el de definir el objetivo del proyecto, el
resultado esperado o el producto final. Éste se tiene que fijar con claridad,
siendo necesario acordarlo entre el cliente y la organización o el contratista a
realizar el proyecto.
También tiene que ser alcanzable, especifico y claro; en el caso de un
proyecto usualmente el objetivo se define en términos de alcance, tiempo y
costo, los cuales son necesarios para terminar el trabajo dentro de lo
establecido.
Ahora bien, los planteamientos hechos a lo largo de este punto
coinciden en sus definiciones donde los autores manifiestan la importancia
de la planificación para el éxito del proyecto, ya que en ella se establecen las
pautas requeridas para la culminación del mismo dentro del tiempo, costo y
alcance determinado mediante el plan elaborado.
Mencionan además que al omitir este proceso, el proyecto tiende a
fracasar debido a la falta de organización y coordinación por parte del
personal, además de aumentar los posibles riesgos que se puedan presentar
durante la ejecución del proyecto.
Por esta misma razón, resulta primordial ejecutar el proceso de
planificación para los proyectos porque de esta manera, la entrega del
producto final será lo esperado tanto por el cliente como por la empresa
contratista que realizó el proyecto.
Por ello, la investigadora fija su posición en base a lo expresado por el
PMBOK (2013) afirmando que durante la planificación se trazan las
38
estrategias y el plan de acción para completar con éxito el proyecto o la fase,
además de actualizar la información de los documentos pertinentes a este
proceso de planificación, lo cual permitirá aportar mayor precisión entorno al
cronograma, costo y a los recursos requeridos.
2.3 Ingeniería conceptual
Cartay (2010), define la fase conceptual como aquella donde se incluye
la evaluación preliminar de las ideas del proyecto en la cual su elemento más
importante es el análisis preliminar de riesgos junto a los impactos en costo,
tiempo y desempeño que pueda tener el proyecto sobre la casa matriz;
además, incluye el estudio de pre-factibilidad que constituye la primera gran
decisión de un proyecto entre desecharlo, seguir adelante o diferirlo. En
cuanto a proyectos que se ejecutarán mediante contratación a terceros, esta
fase incluirá el desarrollo de los paquetes de licitación con cronogramas de
tiempo y desembolsos.
Por otra parte, el autor anterior enfatiza para los proyectos de
ingeniería, los cuales están enfocados a la creación de sistemas capaces de
proporcionar bienes y servicios que satisfagan necesidades humanas, se
tiene que las fases de un proyecto de ingeniería son: fase conceptual, fase
de ingeniería básica, la fase de ingeniería de detalle, la fase de procura y la
de construcción.
Ahora bien, Villalobos (2013) define la fase conceptual de la gerencia
de proyectos como aquella que permite la realización de cambios
sustanciales a costos menores que en las otras fases, es aquella donde se
realizan los estudios de factibilidad (de mercado, técnico y económico) para
decidir, en primer término, si se continúa con el proyecto, en segundo lugar,
establecer los lineamientos generales para las especificaciones (calidad), el
cronograma de desarrollo (tiempo), además de las estimaciones de
39
presupuesto (costo) de la forma más realista posible, con la finalidad de
prever potenciales escenarios que puedan afectar negativamente al
proyecto, de esta manera, generar respuestas ante la ocurrencia de alguno
de estos escenarios.
En el mismo orden de ideas del autor anterior, el significado de la fase
conceptual de la gerencia de proyectos es que sirve como modeladora del
proyecto, permitiendo engranar todos los elementos necesarios en su
desarrollo y llevar un mejor control posterior, siendo mínimos los costos
asociados con ella respecto a la inversión total en el proyecto y a los
beneficios que aporta.
Así mismo, los procesos de la fase conceptual requieren ser
sistematizados y sus productos cotejados con la prosecución del proyecto,
permitiendo mantener registros con la información, la cual puede ser utilizada
posteriormente para retroalimentar a la organización e introducir correctivos
necesarios.
De igual manera, Villalobos (2013) menciona que es por esta razón por
la cual estos procesos de la fase conceptual deben ser lo más ajustados a la
realidad; por esto es necesario realizar los planteamientos en función de
varios escenarios: optimista, pesimista y realista. Si la evaluación de un
proyecto en estos tres ambientes es rentable, entonces el proyecto tendrá
garantizado el éxito.
Por otra parte, se utilizó la Guía de Gerencia para Proyectos de
Inversión de Capital (GGPIC, 1999) la cual se encuentra aún vigente como
normativa de Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA), establece que la fase
conceptual es aquella donde se elabora, evalúa y selecciona las mejores
opciones, estableciendo costos e igualmente los tiempos de ejecución para
reducir la incertidumbre cuantificando los riesgos asociados al proyecto y
determinando el valor esperado para las opciones seleccionadas. De igual
manera, esta fase busca organizarse para la fase de planificación del
40
proyecto, además de seleccionar las mejores opciones tomando en
consideración los productos generados en la fase de visualización.
Siguiendo el mismo orden de ideas del autor anterior, la etapa de
organización para la etapa de planificación del proyecto determina lo
siguiente: La conformación del equipo de trabajo, la formalización de los
objetivos, roles y responsabilidades, así como preparación del plan para
conceptualizar e igualmente la definición del proyecto. Así mismo, dentro de
la selección de las mejores opciones se encuentran las siguientes
actividades: Evaluación de la tecnología, evaluación del sitio, preparación de
los alcances conceptuales de las opciones seleccionadas junto a sus
estimados de costo clase IV, al igual que la evaluación de la rentabilidad de
las opciones.
En efecto, Miranda (2004) (c. p en Franco, 2012) establece que luego
de definir la profundidad de la decisión técnica del proyecto, es decir, tomar
la decisión de ejecutar el proyecto, el gerente encargado deberá revisar las
propuestas tecnológicas y ponderarlas permitiendo de esta manera escoger
el modelo con mejores respuestas a su compromiso, a partir de lo cual
comienza la planificación de la ejecución donde la ingeniería conceptual se
desarrolla y profundiza dando respuestas válidas en términos de costos,
tiempos y calidad.
De acuerdo al autor anterior, durante esta fase, se toma como punto de
partida los estudios de pre-inversión (perfil, pre-factibilidad y factibilidad), se
fija el costo mínimo del proyecto, señalando el camino para las subsiguientes
actividades de adquisición y construcción, se toman decisiones en cuanto a
la fuente de tecnológica a ser utilizada, se definen los múltiples sistemas
(mecánica, eléctrica, de mantenimiento, procesos, entre otros), estableciendo
pautas para la especificación detallas que los comprometen, definiendo su
tamaño y haciendo previsiones para futuras expansiones.
Además, se define el sitio, la distribución de las instalaciones en el
terreno, la forma en cómo se llevará a cabo la construcción y la secuencia
41
entre las labores, subcontratas y las que serán ejecutadas directamente por
el personal interno. Así mismo, Miranda (2004) (c. p en Franco, 2012),
expresa que la documentación en esta fase debe elaborarse de manera que
cumpla con los requisitos para cada área y cuando se diseñe el cronograma
general, se debe fijar la secuencia de la construcción, en consonancia con
los tiempos de entrega de los equipos, materiales y servicios de ingeniería.
De los planteamientos anteriores se deduce, la fase conceptual
determina si el proyecto continúa o no mediante los estudios de factibilidad
de mercado, técnico y económico; además de establecer los lineamientos
generales para seleccionar las mejores opciones en cuanto a costos, tiempos
y calidad para conformar la organización de comenzar las fases siguientes.
De igual manera, los autores señalan la importancia de la ingeniería
conceptual dado que se elabora lo más cercana a la realidad posible y por
ende, disminuye los posibles riesgos a presentarse a lo largo del proyecto.
Sin embargo, la GGPIC (1999) especifica que los productos de la fase de
visualización constituyen el insumo de trabajo para desarrollar la fase de
conceptualización, por esa razón, la investigadora fija su posición en lo
descrito por la GGPIC (1999), donde el objetivo principal de la ingeniería
conceptual es la selección de la mejor opción o alternativa.
2.1 Subestaciones eléctricas
Las teorías, normativas y códigos en el área de electricidad recurren al
basamento de fundamentos teóricos de autores especializados en la materia,
por ello solo se tomo en consideración a Harper (2006) como base para la
definición de subestaciones eléctricas.
Durante el empleo de la energía eléctrica, ya sea para fines industriales,
comerciales o de uso residencial, intervienen una gran variedad de máquinas
y equipos eléctricos. Una subestación eléctrica interviene en el proceso de
42
generación-consumo de energía eléctrica, es por ello que se le define como
un conjunto de dispositivos eléctricos que forma parte de un sistema eléctrico
siendo sus funciones principales transformar tensiones y derivar circuitos de
potencia.
Ahora bien, haciendo referencia a la definición de Harper (2006), la red
de transmisión se usa para transmitir grandes cantidades de potencia
eléctrica de las plantas generadoras a los centros de carga más importantes
para facilitar el intercambio de potencia entre empresas eléctricas, donde las
líneas de transmisión se conectan entre subestaciones, saliendo de las
subestaciones de las centrales eléctricas o plantas generadoras o para
interconectar sistemas eléctricos vecinos; en la figura 1 se observar un
ejemplo de la red de eléctrica. Es por ello, que dependiendo del nivel de
tensión, potencia que manejen, objetivo y tipo de servicio que prestan, las
subestaciones se pueden clasificar como:
a) Subestaciones elevadoras: Este tipo de subestaciones se usa
normalmente en las centrales eléctricas, cuando se trata de elevar voltajes
de generación a valores de voltaje de transmisión.
b) Subestaciones reductoras: En estas subestaciones, los
niveles de tensión de transmisión se reducen al siguiente (subtransmisión), o
de subtransmisión a distribución o eventualmente a utilización.
c) Subestaciones de enlace: Se utilizan para tener mayor
flexibilidad de operación con la finalidad de incrementar la continuidad del
servicio y consecuentemente la confiabilidad en los sistemas eléctricos.
d) Subestaciones en anillo: Se usan con frecuencia en los
sistemas de distribución para interconectar subestaciones que están
interconectadas a su vez con otras.
e) Subestaciones Radiales: Se define como aquella subestación
que solo tiene un punto de alimentación y no se interconecta con otras.
43
f) Subestaciones de Maniobra: En ella no se tienen
transformadores de potencia, puesto que no se requiere modificar el nivel de
tensión de las fuentes de alimentación y solo se utilizan para realizar
operaciones de conexión y desconexión (maniobra o switcheo).
Figura 1: ¿Qué es una subestación eléctrica?. Fuente: Red Eléctrica de España (2014)
2.4.1. Tecnología de las subestaciones eléctricas
De acuerdo al medio aislante existen diversos tipos de tecnología de las
subestaciones eléctricas entre ellas se puede mencionar según Harper
(2006):
a) Subestaciones aisladas en aire: En este tipo de subestaciones, el
aire sirve como medio aislante, por tanto, se usan principalmente en
exteriores. En el caso de subestaciones de alta y extra alta tensión, tienen el
inconveniente de que ocupan un espacio considerable para su construcción,
44
por lo que su aplicación en áreas urbanas densamente pobladas está
restringida a la disponibilidad de terrenos. Las subestaciones aisladas en aire
tiene dos variantes constructivas:
I. Subestaciones tipo Intemperie: Se construyen en terrenos a áreas
expuestas al medio ambiente (intemperie) y, por tanto requieren de un
diseño, aparatos y maquinas que sean capaces de soportar el
funcionamiento en condiciones atmosféricas adversas (lluvia, viento,
contaminación aérea, nieve, descargas atmosféricas). Esta modalidad se usa
en condiciones atmosféricas adversas para alta y extra alta tensión.
II. Subestaciones tipo interior: En este tipo de subestaciones, los
equipos y máquinas usados están diseñados para operar en interiores; éstas,
son una opción en ciertos casos de subestaciones localizadas en áreas
urbanas, puesto que la creciente utilización de las subestaciones aisladas en
hexafloruro de azufre se usan con más frecuencia.
b) Subestaciones aisladas en hexafloruro de azufre (SF6): Se aplican
en aquellos casos donde los problemas de espacio o de impacto del medio
ambiente consideren restricciones para su construcción.
Tomando en cuenta que las subestaciones aisladas en aire y éstas,
deben cumplir las mismas funciones, se pone énfasis en las diferencias en
construcción, practicas de mantenimiento, impacto en los sistemas de
potencia ó los diseños especiales en las subestaciones.
c) Subestaciones compactas: También se les conoce como
subestaciones unitarias y son muy usadas en instalaciones industriales y
comerciales, éstas reciben la energía, en el caso de las grandes industrias,
de subestaciones primarias, para ser distribuida a distintos puntos en las
instalaciones.
Generalmente, están cerradas completamente por medio de placas
metálicas de manera que no presentan partes vivas o en su defecto
energizadas expuestas al contacto de las personas, por ello el nombre de
subestaciones compactas.
45
2.5. Situación actual de la planificación
Explicar la situación actual del proceso de planificación, es el análisis
del escenario actual que permitirá avanzar hacia la siguiente dimensión.
Dentro de los indicadores claves con los cuales será medida esta dimensión
se encuentran el alcance, la estructura desagregada de trabajo, la matriz de
responsabilidades, el cronograma de ejecución y la estimación de costos.
2.5.1 Alcance
Lledo (2013), establece que el alcance del proyecto consiste en definir
todos los procesos, además del trabajo necesario con la finalidad del
producto sea provisto con todas las características y funciones requeridas.
Por ejemplo, definir todo el trabajo y los procesos para obtener lo que
deseamos en tiempo y forma. Para alcanzar un proyecto exitoso es
necesario implementar procesos de gestión del alcance para asegurar todo
la culminación del trabajo, pero solamente ése descrito con anterioridad.
Siguiendo el orden de ideas del autor anterior, durante el proceso de
desarrollar el plan para la dirección del proyecto se realiza la planificación del
alcance para definir como se llevarán a cabo los procesos de la gestión del
alcance, para ello se requieren iteraciones e interrelaciones con las distintas
áreas del conocimiento. Al momento de planificar el alcance se debe incluir
como mínimo lo siguiente: fases o ciclo de vida del proyecto, los procesos y
herramientas a utilizar en el proyecto.
Ahora bien, el PMBOK (2013) manifiesta que el alcance es el trabajo
requerido para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y
características especificadas. En ocasiones el término alcance del proyecto
incluye el alcance del producto, el cual corresponde a las características y
46
funciones las cuales definen un producto, servicio o resultado. Por otro lado,
los procesos utilizados para gestionar el alcance, así como las herramientas
y técnicas de apoyo, pueden variar según el proyecto.
Así mismo, el autor anterior define que la línea base del alcance del
proyecto es la versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto y la
estructura de desglose del trabajo (EDT), esta línea base puede cambiarse
solo mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza
como base de comparación durante la realización de los procesos de
validación y control del alcance. La gestión del alcance incluye lo siguiente:
a) Planificar la gestión del alcance: consiste en crear un plan de
gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar
el alcance del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona una guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo
largo del proyecto.
b) Recopilar requisitos: determina, documenta y gestiona las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos
del proyecto; en él se incluye además del alcance del proyecto, el alcance
del producto.
c) Definir el alcance: consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto. En él se describe los límites del
producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de los
requisitos recopilados serán incluidos y cuales serán excluidos del alcance
del proyecto.
d) Crear la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT): es el
proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Además,
proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar.
e) Validar el alcance: es el proceso de formalizar la aceptación
de los entregables del proyecto que se hayan completado. Él aporta
objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el
47
producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de
cada entrega individual. f) Controlar el alcance: en este proceso se monitorea el estado
del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea
base del alcance. También, permite mantener la línea base del alcance a lo
largo del proyecto.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, se encuentra la
definición de parte de Gido y Clements (2012), quienes determinan que el
alcance del proyecto es todo el trabajo a realizar con la finalidad de satisfacer
al cliente sobre las entregas (el producto o los artículos tangibles a
proporcionarles), cumplan con los requisitos o los criterios de aceptación
acordados al inicio del proyecto.
Entre los autores citados se puede determinar con claridad que el
alcance del proyecto es donde se identifican los objetivos del proyecto y se
relacionan con las actividades principales a llevar a cabo. Para la elaboración
del alcance se deben aplicar diversas herramientas, las cuales permitan
incluir las actividades, inquietudes y opiniones de todos los interesados del
proyecto.
Así mismo, para el PMBOK (2013) planificar la gestión del alcance,
recopilar los requisitos, definir el alcance, crear la EDT, validar y controlar el
alcance son solo aquellos procesos que deben considerarse al momento de
gestionar el alcance del proyecto, ya que de esta manera se podrá asegurar
que todo el trabajo se lleve a cabo y por ende, que el proyecto sea exitoso.
Ahora bien, según Gómez y otros (2011) para los proyectos de
subestaciones eléctricas, antes de elaborar el proyecto definitivo se debe
establecer varias alternativas con respecto a posibles tipos y configuraciones
de la subestación requerida que logren reducir al máximo la superficie de
terreno a utilizar, que permitan optimizar los criterios de seguridad,
flexibilidad, además de posibilitar las maniobras de operación y
mantenimiento del equipo a instalar.
48
De acuerdo a lo expresado por los autores anteriores, luego de
determinar ciertos datos, se procede a definir la importancia junto con las
necesidades de la subestación dentro del sistema eléctrico, con la finalidad
de decidir la configuración de acuerdo con las preferencias, al igual que los
requerimientos establecidos por la compañía propietaria del proyecto.
Es evidente la importancia de la elaboración del alcance porque una
omisión de éste puede generar un cambio en el proyecto afectando de tal
manera los tiempos de cumplimiento de las actividades y al producto a
entregar. Para proyectos de subestaciones eléctricas, el pasar por alto la
definición del alcance puede afectar negativamente, ya que es en el alcance
donde se define la configuración y la necesidad de la subestación eléctrica.
Para efectos de la presente investigación, la investigadora se basa en
los planteamientos del PMBOK (2013) donde expresa que en ocasiones el
término alcance del proyecto incluye el alcance del producto siendo esto la
definición del producto de acuerdo a sus características y funciones. De igual
manera, afirma que solo mediante procedimientos formales de control de
cambios es posible realizar un cambio al alcance.
2.5.2 Estructura desagregada de trabajo (EDT)
Los autores Gido y otros (2012), afirman que una vez se ha decidido el
objetivo del proyecto, el paso siguiente es determinar los elementos o
actividades del trabajo son necesarias de realizar para lograrlo, por ello se
requiere elaborar una relación de todas las actividades, por esta razón se
crea una estructura de división del trabajo, pero solo para proyectos
complejos porque para proyectos pequeños se relacionan las actividades
mediante una “tormenta de ideas”.
De igual manera, estos autores determinan que la EDT divide un
proyecto en piezas o partidas manejables para asegurar la identificación de
49
todos los elementos necesarios para completar el alcance del trabajo del
proyecto. La EDT es un árbol jerárquico de partidas de trabajo las cuales
lograrán o producirán el equipo durante el proyecto, donde el logro o la
producción de todas estas partidas constituyen la terminación del alcance del
mismo. Por lo general la EDT señala la organización o la persona la cual
tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo.
Así mismo, Gido y otros (2012), expresan los criterios para decidir
cuánto detalle o niveles se deben colocar en la EDT, los cuales son: el nivel
en el cual a una organización o persona se le puede asignar la
responsabilidad de realizar el paquete de trabajo y el nivel al cuál se desea
controlar el presupuesto, supervisar y recopilar información de costos durante
el proyecto.
Por otro lado, el PMBOK (2013) define a la EDT como una
descomposición jerárquica del alance total del trabajo a realizar por el equipo
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos. De igual manera, la EDT organiza y define el alcance total de
proyecto, además de representar el trabajo especificado en el enunciado del
alcance del mismo el cual debe estar aprobado y vigente.
Según el PMBOK (2013), el trabajo planificado está contenido en el
nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de
trabajo; dentro del contexto de la EDT, la palabra trabajo se refiere a los
productos o entregables del mismo, los cuales son el resultado de la
actividad realizada.
Cabe agregar otra definición de parte del autor Lledo (2013), el cual
menciona que el proceso de crear la EDT consiste en dividir al proyecto en
menores componentes para facilitar la planificación del mismo; esta EDT es
una especie de organigrama jerárquico del proyecto donde se subdivide el
mismo en menores componentes.
Por lo general, la mayoría de las organizaciones omiten este proceso al
momento de planificar sus proyectos y en su lugar, descomponen el proyecto
50
a nivel de tareas lo cual es perjudicial para el éxito del proyecto. Una vez se
tiene la EDT del proyecto se podrá planificar las actividades o tareas
relacionada con cada uno de sus componentes. Algunas ventajas de utilizar
la EDT son:
a) Herramienta de trabajo en equipo que involucra con sentido de
pertenencia a los miembros claves.
b) Tener una visión de conjunto para que el equipo de trabajo comprenda
rápidamente su lugar en el proyecto.
c) Servir como base para la estimación de tiempo, costos, personas y
riesgos.
d) Facilita la comunicación.
e) Facilita el control integrado de cambios.
Tanto para Gido y otros (2012), y Lledo (2013), la EDT es primordial
para el logro del proyecto porque en ella se divide el trabajo entre los
miembros del proyecto con la finalidad de visualizar rápidamente su lugar en
el mismo; pero el PMBOK (2013) menciona que la EDT permite identificar
todos los elementos necesarios para completar el alcance del proyecto,
facilitando la comunicación entre los equipos de trabajo, a su vez, sirviendo
como estimación de tiempo, costos, personas y riesgos.
Sin embargo, Gido y otros (2012), manifiestan que a la estructura
desagregada de trabajo es necesaria cuando se trata de proyectos
complejos porque para proyectos pequeños simplemente se relacionan las
actividades mediante una “tormenta de ideas”. Los proyectos de
subestaciones eléctricas entran en la categoría de proyectos complejos por
ende, es fundamental la elaboración de la EDT.
Por otro lado, la investigadora toma como base los planteamientos de
Gido y otros (2012) dado que afirman la necesidad de elaborar una
estructura desagregada de trabajo para proyectos complejos, en cambio, los
51
proyectos pequeños pueden relacionar las actividades del mismo mediante
una tormenta de ideas.
2.5.3 Matriz de responsabilidades
Según la Institución Centro internacional de Formación (CIF, 2012) en
su manual de elaboración de proyectos, establece que una buena
planificación del proyecto implica que las responsabilidades para la
realización de las actividades y la obtención de los productos, sean
asignadas a equipos o personas. La matriz de responsabilidad establece
quién es el responsable por cada actividad, asignando funciones y
obligaciones a los diferentes integrantes del equipo.
Así mismo, haciendo referencia al autor anterior, todas las actividades
requeridas de una determinada persona u organización conforman lo que se
denomina la descripción de tareas o los términos de referencia de su
participación en el proyecto. Esto ayuda a la coordinación del trabajo de los
integrantes del equipo, los contratistas a los que se encargan de ciertas
tareas y además, a los socios del proyecto.
Por otro lado, de acuerdo a la Guía de Gestión de Proyectos para
resultados (PM4R, 2012) elaborada por el Banco interamericano de
desarrollo (BID) y el instituto interamericano para el desarrollo económico y
social (INDES), la matriz de asignación de responsabilidades (MAR), también
conocida como RAM por sus siglas en inglés “Responsability Assignment
Matrix”, es una de las herramientas más útiles en la gestión de proyectos. De
hecho esta matriz conecta el organigrama del proyecto o de las
organizaciones responsables del proyecto con la EDT, para asegurar de esta
manera que todos y cada uno de los componentes de los paquetes de
trabajo sean asignados a alguna persona en el organigrama.
52
De igual manera, el autor anterior establece que esta matriz da claridad
acerca de las responsabilidades de los diferentes miembros del proyecto
sobre las diversas actividades del mismo, de esta manera, el equipo sabe
con certeza quién es el responsable de cada actividad para evitar la
duplicación de funciones. Los formatos más comunes de la MAR son los
siguientes:
a) De tipo narrativo: Se describen detalladamente aspectos de
las responsabilidades, la autoridad, las competencias, las relaciones de
trabajo, las interacciones, las duplicaciones y el traslape de roles, y las
clasificaciones requeridas.
b) Tipo diagrama: La cual es conocida como matriz RACI por sus
siglas en inglés “Responsible, Accountable, Consulted, Informed”.
R: Responsable de la ejecución, es el responsable de una tarea
determinada. Para cada tarea definida en la EDT existe normalmente un rol
responsable de su ejecución.
A: Aprueba, asume la responsabilidad final por la correcta y completa
ejecución de una tarea, también recibe informaciones de los responsables de
la ejecución de la misma.
C: Consultado, no está implicado directamente en la ejecución de una
tarea, pero proporciona algún tipo de insumo para el proceso o es consultado
para saber su opinión o pedir algún consejo.
I: Informado, recibe los resultados de una tarea o se le informa acerca de
los avances del proceso.
Por otro lado, siguiendo el orden de ideas de la PM4R (2012),
dependiendo del tipo de proyecto la matriz puede tomar varias formas; en
proyectos grandes, la matriz se enfoca en designar responsabilidades para la
entrega de resultados o componentes, pero para proyectos pequeños, puede
enfocarse en las actividades. Otra utilidad de la matriz es que permite
identificar los responsables para la ejecución de los procesos internos del
53
proyecto, como la aprobación de los cambios, el desarrollo y la entrega de
reportes.
Así mismo, el autor anterior expresa que el gerente es el responsable
de completar la matriz utilizando la información sobre los roles y las
responsabilidades de los miembros del proyecto, basándose en las
diferentes funciones desempeñadas por cada uno de los miembros. Es
innecesario asignar para cada actividad los cuatro roles, sin embargo para
los roles de aprobador y responsables son de carácter obligatorio.
Ahora bien, es frecuente encontrar colaboradores en alguna empresa,
las cuales participan continuamente en proyectos sin lograr una integración
de los recursos humanos adecuada de sus funciones para el bien del equipo
y de la empresa, es por ello según Chamoun (2007) que la matriz de roles y
funciones es una herramienta que permite planificar y lograr dicha
integración, la cual confirma con los involucrados clave dónde es requerido
la aplicación de sus conocimientos junto a sus habilidades con el fin de lograr
el mejor aprovechamiento del equipo; esta matriz asegura la distribución
adecuada de roles (¿Quién hace qué?), además de funciones (¿Quién
decide qué?).
Por otra parte, el autor anterior establece que la matriz de
responsabilidades incluye todo el trabajo expuesto en la EDT y las personas
claves, sus roles y funciones, la cual se diseña durante el desarrollo del Plan
y se debe actualizar a lo largo del proyecto. Esta herramienta integra los
trabajos donde dependen de varias personas, en la cual cada una de ellas
tiene un rol o función diferente en las diversas partidas de la EDT.
De acuerdo a Chamoun (2007), para la elaboración de la matriz, se
coloca en la columna izquierda todos los integrables de la EDT y en el reglón
superior los nombres de los involucrados; en cada una de las celdas se
incorpora el rol o la responsabilidad, por ejemplo: autoriza, participa,
coordina, ejecuta-elabora y revisa. En la figura 2 se muestra un ejemplo de la
54
matriz de responsabilidades, también conocida como matriz de roles y
funciones.
Figura 2: Matriz de roles y funciones
Fuente: Chamoun (2007)
55
De los anteriores planteamientos del manual de elaboración de
proyectos (2012), PM4R (2012) y Chamoun (2007) se deduce que la matriz
de responsabilidades es una herramienta importante dentro de la
planificación de proyectos porque al conocer las responsabilidades de cada
uno de los miembros del proyecto, se evitan los posibles conflictos presentes
durante la ejecución del mismo.
Así mismo, se podrá llevar a cabo cada una de las actividades definidas
de manera eficiente, dado que los miembros del proyecto se encontrarán
enfocados en realizar su labor asignada, contribuyendo a la coordinación del
trabajo y además, cumpliendo con los requerimientos establecidos de
tiempo, costo y calidad. Sin embargo, en contraste con las anteriores
definiciones, el PMR4 (2012) manifiesta la existencia de dos formatos de la
matriz de responsabilidades, los cuales pueden ser de tipo narrativo o de tipo
diagrama.
Para efectos de la presente investigación se tomo como base la
definición del PMR4 (2012) puesto que esta guía afirma la importancia de
conectar el organigrama del proyecto o de las organizaciones responsables
del proyecto con la estructura desagregada de trabajo con la finalidad de
asegurar que todas las personas en el organigrama tengan un rol dentro del
proyecto.
2.5.4 Cronograma de ejecución
Miranda (2012), establece que al culminar los diferentes estudios
técnicos se procede a elaborar un “cronograma de actividades” en donde con
precisión, se señalará las principales actividades con sus respectivas fechas
de realización, para ello se utilizan las técnicas convencionales derivadas de
los diagramas de barras o Gantt, las cuales suelen ser muy útiles y
56
suficientes para presentar la programación de cualquier proyecto a nivel de
perfil o pre-factibilidad.
Según el autor anterior, en este cronograma, deberán aparecer entre
otras las siguientes actividades: Realización de los estudios técnicos-
económicos, constitución jurídica de la empresa, solicitud de permisos a las
autoridades, negociación además de compra de terrenos; así mismo la
compra de equipos; construcciones y obras civiles complementarias,
instalación y montaje, y por último, la puesta en marcha.
A su vez, el PMBOK (2013) define al cronograma como el proceso de
analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de
recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de
programación del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que al
incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad
de los recursos y relaciones lógicas en la herramienta de programación, ésta
genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar
las actividades del proyecto.
De igual manera, el autor anterior expresa que el desarrollo de un
cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso iterativo, para
ello, se utiliza el modelo de programación para determinar las fechas
planificadas de inicio y fin de las actividades del proyecto, así como los hitos
del mismo, sobre la base de la exactitud de los datos de entrada.
Siguiendo el orden de ideas del PMBOK (2013), por lo general, una vez
determinadas las fechas de inicio y fin de una actividad, se indica al personal
asignado a las tareas, la revisión de las mismas y la confirmación de que las
fechas tanto de inicio como de fin establecidas no entran en conflicto con los
calendarios de los recursos o con las actividades asignadas en el ámbito de
otros proyectos o tareas, con el propósito de seguir siendo válidas dichas
fechas. Conforme el trabajo avanza, la revisión junto con el mantenimiento
del modelo de programación del proyecto continúa a lo largo del mismo para
mantener un cronograma realista.
57
Por otro lado, el PMBOK (2013) hace referencia que el cronograma del
proyecto se puede representar en forma de resumen, denominado a veces
cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en forma detallada.
Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma
de tabla, es más frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la
utilización de uno o más de los siguientes formatos que se clasifican como
presentaciones se tienen:
a) Diagramas de barras: Estos diagramas, también conocidos como
diagramas de Gantt, presentan la información del cronograma con la lista de
actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal y las duraciones
de las actividades se representan en forma de barras colocadas en función
de las fechas de inicio y de finalización.
b) Diagramas de hitos: Son similares a los diagramas de barras, pero
solo identifican el inicio o la finalización programa de los principales
entregables y las interfaces externas clave.
c) Diagramas de red del cronograma del proyecto: Estos diagramas
por regla general se presentan con el formato de diagrama de actividad en el
nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo
normalmente denominados diagramas de lógica pura. Estos diagramas, con
la información de la fecha de las actividades, normalmente muestran la lógica
de la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran
dentro de la ruta crítica del proyecto.
En la figura 3 se muestran los diferentes tipos de diagramas,
mencionados anteriormente. Por otro lado, se presenta la definición por parte
de Chamoun (2007), el cual define al cronograma como una descripción
detallada de las actividades y del tiempo a emplearse para la ejecución del
proyecto, para ello, se distribuye y organiza de manera secuencial el
conjunto de actividades desempeñadas a lo largo del proyecto.
58
Figura 3: Representación del cronograma del proyecto Fuente: PMBOK (2013)
Mediante lo expresado por cada autor anteriormente mencionado, se
puede definir de manera general al cronograma como la distribución
secuencial de las actividades que conforman al proyecto, en donde se debe
determinar las fechas de inicio y final de cada una de ellas, así como también
los recursos que las conforman. Tanto Miranda (2012) como el PMBOK
59
(2013), expresan la necesidad de elaborar el cronograma mediante técnicas,
en donde se pueda visualizar de mejor manera las actividades que
conforman el proyecto; para ello, se pueden utilizar las herramientas
computacionales que se encuentren en el mercado cómo también los
diferentes diagramas.
Sin embargo, el PMBOK (2013) afirma que el cronograma debe
revisarse y elaborar un mantenimiento del modelo programado del proyecto
conforme el trabajo avanza porque de esta manera se podrá mantener un
cronograma realista. De igual forma, en los proyectos de subestaciones
eléctricas es importante la elaboración del cronograma porque de esta
manera se podrá visualizar el conjunto de actividades con sus respectivas
fechas de inicio y fin.
Además de mostrar en el cronograma de ejecución del proyecto las
actividades con sus respectivas fechas de inicio y fin, también se podrá
visualizar todos aquellos recursos que intervienen en cada una de estas
actividades, y de esta manera, llevar una óptima planificación durante el
proyecto. Entonces, es por ello que la investigadora fija su posición de
acuerdo a los planteamientos del PMBOK (2013) donde indica que un
cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso iterativo.
2.5.5 Estimación de costos
Para el PMBOK (2013), estimar los costos consiste en desarrollar una
estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
que determina el monto de los costos requerido para completar el trabajo del
proyecto.
Así mismo, según lo expresado por el PMBOK (2013), las estimaciones
de costos son una predicción basada en la información disponible en un
60
momento determinado, estas estimaciones incluyendo tanto la identificación
como las consideraciones de diversas alternativas para el cálculo de costos
de cara a iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo óptimo del
proyecto, se debe tener en cuenta el balance entre costos y riesgos, tal como
hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar y la compartición de
recursos.
Siguiendo el orden de ideas del autor anterior, las estimaciones de
costos se expresan normalmente en unidades de alguna moneda, aunque en
algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas
o los días de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, al eliminar
el efecto de las fluctuaciones de las divisas.
De igual manera, el PMBOK (2013) menciona que se deben revisar y
refinar las estimaciones de costos a lo largo del proyecto para ir reflejando
los detalles adicionales a medida que éstos se van conociendo y que se van
probando los supuestos de partida. La exactitud de la estimación del costo
de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a través de su ciclo de
vida. Un proyecto en su fase de inicio, puede tener una estimación
aproximada en el rango de -25% a +75%.
Así mismo, para el autor anterior se estiman los costos para todos los
recursos que se van a asignar al proyecto. Estos incluyen, entre otros, el
personal, los materiales, el equipamiento, los servicios y las instalaciones, así
como otras categorías especiales, tales como el factor de inflación, el costo
de financiación o el costo de contingencia. Una estimación de costos
consiste en una evaluación cuantitativa de los costos probables de los
recursos necesarios para completar la actividad.
De la misma forma, los autores Oliveros y otros (2010), hacen
referencia a la estimación de costos como la primera etapa en la gestión de
los costos, en la que se hace una aproximación de los costos de las
actividades y tareas a realizar para completar el proyecto. Un aspecto
importante a considerar son los estimados de costos, según Fuenmayor (c. p.
61
Oliveros y otros, 2010), se toman como un valor predeterminado del costo,
calculado utilizando métodos racionales, el cual provee a la gerencia una
base de información para tomar decisiones.
Así mismo, de acuerdo a lo expresado por Fuenmayor (c. p. Oliveros y
otros, 2010), la aplicación de los estimados de costos está relacionada con
las siguientes etapas: 1) Evaluar la factibilidad de un proyecto, 2) Cuantificar
las necesidades de fondos para la ejecución de un proyecto, 3) Evaluación
de ofertas y 4) Valoración de activos, plantas, entre otros.
De la misma manera, Gido y otros, y Chamoun (c. p. Oliveros y otros,
2010) afirman que para el estimado de costo de los proyectos es necesario
tomar en cuenta los siguientes elementos: Mano de obra, materiales,
subcontratistas y consultores, alquiler de equipos e instalaciones, viajes,
contingencias e imprevistos.
Por otro lado, los autores anteriores concuerdan respecto a la
estimación de costos sobre ser una predicción basada en la información
disponible y para ello, se debe tener en cuenta el balance entre costos y
riesgos para el cálculo óptimo de los mismos. Además, ambos coinciden que
se realiza una estimación de los costos para todos los recursos dentro de las
actividades que conforman el proyecto, entre estos recursos se tienen: Los
materiales, el personal, los equipos e instalaciones.
Es evidente entonces elaborar una estimación de los costos porque de
esta manera, se tiene un aproximado del costo del proyecto y de cada una
de las actividades establecidas en él, para determinar cuánto se debe invertir
en el mismo para la ejecución del mismo, además de determinar si resulta
factible o no llevar a cabo el proyecto.
Sin embargo, como base para la presente investigación se tomo los
planteamientos del PMBOK (2013) donde afirma que las estimaciones de
cotos son una predicción basada en la información disponible en un
momento determinado tomando en cuenta el balance entre costos y riesgos.
62
2.6. Elementos de la ingeniería conceptual
Estos elementos se asocian a los recursos, costos y el tiempo de las
actividades, los cuales son necesarios para completar las acciones del
proyecto. Según Cartay (2010) los proyectos son finitos en el tiempo, es
decir, el conjunto de actividades definidas para la obtención de una finalidad
se sitúan entre un inicio y un fin especificados.
El autor anterior expresa que los proyectos están estructurados, estos
elementos integrados en un proyecto están relacionados entre sí,
estructurados de tal manera donde el sistema constituye una unidad
diferente a la mera organización de las partes, porque dichos elementos son
tan numerosos y variables durante el ciclo de vida del proyecto, es poco
probable que su costo total pueda fijarse con exactitud, aún cuando se
realicen comparaciones directas con proyectos similares existentes.
A su vez, el PMBOK (c. p Lacret, 2014) establece que cada proceso del
proyecto puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene
lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más
fases del mismo, si el proyecto se encuentra dividido en fases.
Haciendo unas comparaciones entre los autores, se tiene por un lado
que Cartay (2010) define a los elementos como aquellos relacionados entre
sí, los cuales son variables durante el ciclo de vida del proyecto, asociados al
tiempo, costo y recursos conformados en cada actividad del mismo. Por otro
lado, los procesos interaccionan entre sí y cada uno de ellos, según el
PMBOK (c. p Lacret, 2014) pueden implicar el esfuerzo de una o más
personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del
proyecto.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, la investigadora fija su
posición en base a lo expuesto por Cartay (2010), donde los elementos están
63
asociados al tiempo, costo y recursos que conforman cada actividad del
proyecto, en el cual, estos elementos están relacionados entre sí y son
variables durante el ciclo del proyecto.
2.6.1. Plan de ejecución de proyectos clase IV (P.E.P clase IV)
El Instituto Latinoamericano de planificación económica y social (ILPES,
2006), define el Plan de Ejecución del Proyecto (P.E.P) como un elemento de
juicio y de control sobre la realización de la inversión y financiamiento del
proyecto dependiendo del factor “tiempo de ejecución”, es decir en este plan
se establece de forma detallada, además de forma cronológica, las
secuencias de actividades que corresponden a la fase de ejecución del
proyecto, en la cual se concreta la inversión, al igual que los desembolsos
del financiamiento.
Así mismo, el autor anterior define que resulta ser útil disponer con el
mayor detalle posible cuando se elabore este plan, con la finalidad de
coordinar mejor la adquisición de materiales y equipos, la presentación de
servicios por terceros, la realización directa de tareas de montaje, y la
construcción, hasta la puesta en marcha del proyecto.
De acuerdo al ILPES (2006), la organización de este plan debe tener en
cuenta el condicionamiento que resulta de la existencia de secuencias
obligadas de tareas de ejecución, es decir, en momentos determinados de la
ejecución de cada proyecto algunas secuencias de tareas estarán concluidas
y determinado grupos de otras podrá iniciarse inmediatamente, esto
dependerá de la posición de antecedente o consecuente que ocupe cada
actividad en relación con las demás, además de su duración respectiva.
Ahora bien, siguiendo los planteamientos del autor anterior, en el P.E.P
está contemplado el desglose completo de la fase de ejecución de tareas o
actividades bien identificadas, la estimación de las respectivas duraciones, la
64
ordenación de estas tareas en una “red de actividades” que exprese el
encadenamiento, las dependencias y las restricciones de tiempo que existen
entre esas tareas; de igual manera, el cálculo de las fechas características,
es decir la fecha más temprana o “posible” y la fecha más tardía, además
debe estar incluido el calendario y la gráfica de Gantt.
Por otra parte, de acuerdo a Palacios (c. p Martínez, 2010) el P.E.P es
un documento importante en el cual se integra dentro del marco de la
metodología del PMBOK los procesos de la fase del proyecto a ser
desarrollada. El plan integral contempla: La definición del alcance, la
planificación del tiempo, de los fondos, de la calidad, de los recursos
humanos, de las comunicaciones, de la procura de materiales y equipos, de
la identificación de riesgos, al igual que el desarrollo de las contingencias
para afrontarlos, en otras palabras, es un proceso de integración de la
planificación.
Por otro lado, según el Manual de Proyectos de Inversión de Capital
(MPIC, 2007) elaborado por la empresa Petróleos de Venezuela, S.A.
(PDVSA), el P.E.P define y fija en forma resumida, las bases de lo que será
construido además de la forma como se pretende ejecutar, gerenciar y
controlar el trabajo requerido para alcanzar los objetivos establecidos. La
estructura y nivel de detalle varían en función del nivel de clasificación del
proyecto de la siguiente forma: Introducción, descripción, características,
objetivos en orden de prioridad, lineamientos generales de ejecución y
programación clase IV del proyecto.
Ahora bien, para GGPIC (1999) el P.E.P es la herramienta por
excelencia para asegurar que todas las actividades y tareas necesarias en la
culminación exitosa del proyecto se ejecuten dentro de las metas de tiempo,
costo y calidad. Este plan, permite una ejecución rápida pero ordenada de
las tareas, que asegura cumplir con la fecha estimada de finalización del
proyecto, tomando en consideración el análisis cabal de todos los aspectos
importantes.
65
De acuerdo al autor anterior, el P.E.P es un documento que se elabora,
por primera vez durante la fase de visualización y se va enriqueciendo con la
información generada en el proyecto a medida que éste progresa, el cual
debe ser periódicamente actualizado para considerar cambios en las
estrategias corporativas. A lo largo de la ejecución del proyecto, resulta
conveniente asignarle a este plan, una clasificación similar que concuerda
con la del estimado de costos disponibles para el momento.
Así mismo, la GGPIC (1999) expresa que dentro de las clasificaciones
del P.E.P se tiene el P.E.P Clase IV, el cual se utiliza para decidir entre
varias opciones viables durante la fase conceptualizar o para respaldar la
decisión de continuar o no con el desarrollo del proyecto. También, se usa
como base para la elaboración del estimado de costos Clase IV y en la toma
de decisiones relativas a la duración, presupuesto y solicitudes de recursos
para la fase Definir.
Por otra parte, el autor establece que la información requerida en el
P.E.P Clase IV es la siguiente: localización geográfica, tecnología, alcance
general, condiciones ambientales y topografía, estrategia de la ejecución,
requerimientos de permisología y fechas meta. Así mismo, para la
elaboración del P.E.P Clase IV se deben utilizar los datos históricos sobre la
duración de fases de proyectos similares ejecutados y su confiabilidad se
encuentra dentro del 30% siendo su precisión del 10%.
Hechas las consideraciones anteriores, tanto el MPIC (2007) como las
GGPIC (1999), definen al P.E.P como una herramienta utilizada para definir y
fijar la manera en la cual se ejecutara el proyecto, asegurando todas las
actividades junto a las tareas necesarias para la completa ejecución del
proyecto dentro de lo planificado. Sin embargo, ILPES (2006) lo define como
un elemento de juicio y control sobre la realización de la inversión y
financiamiento del proyecto, el cual depende del factor “tiempo de ejecución”,
donde se deben establecer de forma detalla las secuencias de actividades
que corresponden a la fase de ejecución del proyecto.
66
Por su parte, la GGPIC (1999) establece que el P.E.P debe elaborarse
por primera vez durante la fase de Visualización y además es de carácter
obligatorio actualizar dicho Plan de Ejecución de Proyectos periódicamente
porque de esta manera se podrá realizar cambios en las estrategias
corporativas.
Ahora bien, de acuerdo con Palacios (c. p Martínez, 2010) el P.E.P es
un documento importante el cual integra dentro del marco de la metodología
del PMBOK todos aquellos procesos de la fase del proyecto a ser
desarrollada, de igual manera el ILPES (2006), especifica que este plan debe
contener todas las actividades con su secuencia cronológica.
Sin embargo, para Palacios (c. p Martínez, 2010) además de especificar
todas las actividades del proyecto, el P.E.P también debe contener la
definición del alcance, la planificación del tiempo, de los fondos, de la
calidad, de los recursos humanos, de las comunicaciones, de la procura de
materiales y equipos, de la identificación de riesgos, entre otros, al igual que
lo especifica la GGPIC (1999).
Por otro lado, para cada fase del proyecto se específica la clase de
P.E.P que debe llevarse a cabo, durante la fase conceptual el P.E.P a
elaborarse es el de Clase IV. Según lo establecido por la GGPIC (1999), este
P.E.P se utiliza como base para la elaboración del estimado de costos Clase
IV, así como también, para la toma de decisiones relativas a la duración,
presupuesto y solicitudes de recursos para la fase siguiente.
Hechas las consideraciones anteriores, el P.E.P es un elemento de la
ingeniería conceptual primordial, ya que debido a éste se lleva una
organización de aquellas actividades conformadas en el proyecto con sus
respectivas estimaciones tanto en tiempo como en costo, teniendo un mejor
control al momento de entrar al proceso de ejecución de proyectos porque
las personas involucradas en el mismo podrán ver con mayor claridad el
rumbo del proyecto, además el P.E.P de clase IV es un requisito fundamental
67
para la estimación de costos de clase IV, el cual forma parte de uno de los
elementos para la fase de conceptualización.
Para efectos de la presente investigación se tomo los planteamientos
basados en la GGPIC (1999) donde afirma que el P.E.P de clase IV se utiliza
para la toma de decisiones entre varias opciones durante la fase de
conceptualización o simplemente para respaldar la decisión de continuar o
no con el desarrollo del proyecto.
2.6.2. Estimación de costo clase IV
Según Oliveros y otros (2010) la estimación de costos clase IV se toma
en cuenta para inversiones de proyectos de desarrollo. Este estimado se
prepara al final de la etapa conceptual, es decir, antes de las bases del
diseño hayan sido finalizadas. Tiene la finalidad de dar una mejor indicación
para los estudios económicos sobre un determinado proyecto, y se genera
utilizando curvas o técnicas de prorrateo, así como también con los
diferentes métodos aplicables a los equipos requeridos del proyecto. Su
precisión está entre -20% a +60%.
Por otra parte, de acuerdo a la Asociación Americana de Ingeniería de
costos (AACE, 2016) la estimación de costo clase IV se utiliza para iniciar
estudios de factibilidad técnico económica, análisis de alternativas y para la
aprobación del presupuesto preliminar, el cual por lo general se establece
cuando la ingeniería conceptual esta completada del 1% al 5%.
De igual manera, haciendo referencia al autor anterior, la estimación de
costos clase IV está constituida al menos por lo siguiente: La capacidad de la
planta, sistemas de bloques, especificaciones del diseño básico, el proceso
de diagramas de flujos y estudios preliminares de los procesos de
maquinaria, y listas de equipos para la obtención de equipos aplicando
68
factores de ajuste, además del uso de modelos paramétricos que permiten
extrapolar costos conocidos al proyecto a elaborar.
Así mismo, AACE (2016) expresa que el nivel de definición del proyecto
requerido para el estimado de costo clase IV es del 1% al 15% de definición
del proyecto completo. Así mismo, según la norma ANSI (Instituto Americano
Nacional de Estándares) Z94.2 por lo general el presupuesto estimado debe
estar dentro del 15% y 30%.
Cabe agregar que la estimación de costo clase IV tiene una estimación
del -15% al -30% en la parte baja, y un 20% a 50% en la parte alta, esto es
dependiendo de la complejidad de la tecnología del proyecto y de la
referencia apropiada de información, estos rangos pueden exceder las
cantidades indicadas en circunstancias inusuales.
Ahora bien, de acuerdo a la Guía de Gerencia para Proyectos de
Inversión de Capital (GGPIC, 1999), el estimado de costos clase IV se
establece con la ingeniería conceptual completada, y cuando se ha avanzado
en las especificaciones del diseño básico, además de haber concluido los
estudios para la preselección del tipo y tamaño de los equipos mayores, al
igual que la preparación de los diagramas principales de flujo y los
requerimientos de servicios profesionales.
Por otro lado, la GGPIC (1999) establece la probabilidad de que los
costos finales resulten, dentro de más o menos 10% del estimado, es un
30%. La contingencia sobre el estimado se encuentra entre el rango 15% –
25% y los cotos relativos necesarios para contar con la información básica
del proyecto se encuentra entre el rango entre 1% y 2% del costo total del
proyecto.
De igual manera, el Comité Petróleos de Venezuela, S.A (COMITÉ
PDVSA, 2008) hace mención de la utilización de la información suministrada
por los licenciantes de tecnología y la proveniente de la selección del sitio
para la elaboración del alcance de trabajo para cada opción generada con
69
suficientes detalles para preparar estimados de costos Clase IV, los cuales
tienen una confiabilidad del 30%.
Así mismo, de acuerdo al autor anterior, para producir el estimado de
costo esperado en la fase conceptual, normalmente se usan las técnicas
paramétricas o de factorización; los costos normalmente se obtienen de
información histórica de la base de datos de estimaciones. Estos costos
deberán servir solo para seleccionar la opción u opciones que serán
definidas en detalle durante la próxima fase.
Tomando en cuenta lo expresado por el COMITÉ PDVSA (2008), el
estimado de costo Clase IV se debe realizar luego de obtener la información
histórica de la base de datos de estimaciones y de esta manera, utilizar las
técnicas paramétricas o de factorización. Además, estos costos solo servirán
para seleccionar la opción u opciones necesarias durante la próxima fase a
desarrollarlo, en donde cada una de éstas será descrita minuciosamente.
De la misma manera, tanto para el COMITÉ PDVSA (2008) y GGPIC
(1999), el estimado de costo clase IV tiene una confiabilidad del 30%, esto
quiere decir que la probabilidad de que estos costos resulten ser los
estimados, es del 30%. Aunque para Olivares y otros (2010), la precisión del
estimado de costos clase IV varía entre -20% y +60%.
Sin embargo, la AACE (2016) expresa que la estimación de costo clase
IV debe estar dentro del 15% y 30%, además define esta clase de estimación
como aquella que se utiliza para iniciar estudios de factibilidad técnica
económica, además de usar para su cálculo modelos paramétricos, estando
en concordancia con lo especifica el COMITÉ PDVSA (2008).
En ese mismo sentido, el estimado de costo clase IV, el cual forma
parte de uno de los elementos de la fase de la ingeniería conceptual, tiene un
grado de importancia elevado, puesto que al elaborar esta estimación se
podrá determinar con mayor precisión el costo total del proyecto porque toma
como base información suministrada sobre cada opción generada en la
elaboración del alcance del proyecto para su estimación.
70
Ahora bien, la investigadora fija su posición en lo establecido por AACE
(2016), la cual define a la estimación de clase IV como aquella utilizada para
la aprobación del presupuesto preliminar tomando en cuenta ciertos aspectos
como la capacidad de la planta, especificaciones del diseño básico, entre
otros. De igual manera, especifica que se estiman los costos de clase IV una
vez la ingeniería conceptual este completada entre el 1% y el 5%.
2.6.3. Evaluación de las opciones
Para identificar las diversas alternativas se debe conocer el entorno del
problema tomando en consideración los costos e ubicación de las
instalaciones, según Miranda (2012) se deben determinar inicialmente todas
las alternativas que en primera instancia son viables para la solución del
problema teniendo en cuenta que cada una debe reportar los mismos
beneficios con la finalidad de ser comparables entre sí.
De la misma manera, el autor anterior expresa que estas alternativas
deben estudiarse en función de la localización, la tecnología utilizada y los
recursos disponibles para luego descartar las que se consideren no viables
por razones técnicas, sociales e institucionales explicando las razones.
Posteriormente, se debe hacer el esfuerzo de describir cada una de las
alternativas preseleccionadas, presentando sus características específicas
más relevantes junto a los aspectos que las diferencian entre sí; para la
descripción de cada alternativa se debe tomar en cuenta: Los beneficios que
se esperan generar a través del proyecto, su ubicación, la tecnología
seleccionada e insumos empleados para su procesamiento.
Así mismo, de acuerdo a Miranda (2012) se deben tomar en
consideración, los aspectos de organización, el nivel de producción o de
prestación del servicio, la vida útil esperada, el valor de las inversiones
necesarias junto a las fuentes de financiación, los costos de operación y las
71
condiciones que hacen sostenibles el proyecto. Seguidamente para cada
alternativa plenamente identificada se debe adelantar el proceso de
formulación junto al de evaluación respectivo de cuyo resultado se deriva la
selección de la mejor alternativa.
Por otro lado, la GGPIC (1999) expresa que la evaluación de las
opciones se realizan con base en la información desarrollada en actividades
anteriores tales como: Selección de tecnología, evaluación de sitio,
preparación de los alcances conceptuales y estimados de costos, los cuales
permitirán desarrollar una imagen completa de cada opción con la finalidad
de hacer una comparación entre ellas en una misma base. Así mismo, los
criterios de evaluación incluyen los costos, beneficios, variables económicas
o cualquier otra consideración necesaria para la toma de decisión.
Siguiendo el mismo orden de ideas anterior, la evaluación de opciones
consiste en generar toda información necesaria para preparar las
recomendaciones con la finalidad de decir cuál o cuáles serán las opciones
seleccionadas. Dentro de los criterios de evaluación, en la mayoría de los
casos la evaluación económica determina la opción seleccionada, sin
embargo, existen casos donde resulta inadecuado utilizar solo el criterio
económico para la selección final, es por ello que se recomienda utilizar
herramientas tales como el análisis por árbol de decisión y/o análisis de
Pareto, donde el árbol de decisión puede ser utilizado para evaluar el riesgo
en la perspectiva correcta, determinar sensibilidades y margen de resultados.
En efecto, lo definido por Garriga (2013) expresa que cuando se
analizan decisiones en condiciones de riesgo, el diagrama del árbol es un
instrumento gráfico el cual obliga a la persona a que tome las decisiones de
examinar todos los resultados posibles incluyendo los desfavorables, de igual
manera, la obliga a tomar decisiones de una manera lógica y consecutiva.
De igual manera, siguiendo lo expresado por la GGPIC (1999) el
análisis de Pareto puede ser usado a fin de determinar criterios “vitales” para
asignarle pesos que permitan comparar las opciones. Es por ello que Suárez
72
(2007) define al diagrama de Pareto como la representación gráfica de
barras verticales de datos obtenidos sobre un problema la cual tiene como
finalidad identificar cuáles son los aspectos prioritarios que se deben tomar
en consideración asegurando obtener mejores resultados al analizar los
problemas en orden de importancia.
Evidentemente existen variedades de métodos disponibles y
comúnmente utilizados en la evaluación de opciones, sin embargo, para usar
cualquier método es necesario conocer una información previa, las cuáles se
pueden mencionar a continuación de acuerdo a GGPIC (1999):
a) Beneficio: Correspondientes a los volúmenes de venta y
precios de productos durante el tiempo de instalación, los cuales incluyen
todos los costos de la obra tales como los gastos de investigación,
financiamiento del proyecto (si aplicase), impuestos, costos de los servicios,
labor, materia prima, costos especiales, entre otros.
b) Análisis de riesgos del negocio: Se debe elaborar un modelo
financiero computarizado para cada opción lo cual permitirá mostrar el
desempeño o resultado esperado de dicha opción desde la perspectiva
financiera, de esta manera se analiza cada opción bajo diferentes escenarios
económicos.
c) Opciones recomendadas: Una vez que el proceso de
evaluación de opciones se ha completado y llegado a una conclusión, se
debe preparar una recomendación donde involucre un reporte escrito que
contenga la recomendación junto a la documentación de soporte
describiendo el proceso utilizado para llegar a dicha recomendación. De igual
manera, antes de tomar la decisión final se debe asegurar que la
recomendación haya sido bien discutida y adecuadamente entendida.
Finalmente, la GGPIC (1999) concluye que para la evaluación de las
opciones generalmente se utiliza una matriz de decisión, donde se asignan
pesos relativos a cada uno de los aspectos políticos, sociales y económicos
73
tales como consideraciones ambientales, disponibilidad del sitio, ubicación
adyacente a una instalación existente, flexibilidad para alcanzar nuevos
requerimientos de calidad, volumen así como tipo de productos, de igual
forma, disponibilidad de tecnologías en términos de precios y tiempo; de
acuerdo con la importancia de cada uno de ellos para luego ponderar las
combinaciones de los diferentes sitios y tipos de tecnologías seleccionadas.
Haciendo referencia a los planteamientos hechos con anterioridad, la
GGPIC (1999) establece que existen diversas técnicas para la evaluación de
opciones, pero una de las mejores herramientas es la matriz de decisiones
mientras Garriga (2013) manifiesta la importancia del árbol de decisión en
cuanto a toma de decisión debido a que obliga a la persona a tomar las
decisiones de una manera lógica y consecutiva. Sin embargo, Suárez (2007)
mantiene su postura de acuerdo a utilizar el diagrama de Pareto para el
proceso de toma de decisiones en un proyecto, puesto que permite identificar
los aspectos prioritarios asegurando la obtención de mejores resultados.
Por otro lado, Miranda (2012) expresa la prioridad de conocer el entorno
del problema tomando en consideración los costos y ubicación de las
instalaciones para determinar todas las alternativas a evaluar, pero solo
aquellas que sean viables para la solución mientras GGPIC (1999) manifiesta
la importancia de tomar en consideración aparte de los costos junto a la
ubicación, la selección de tecnología para el estudio de las alternativas.
Así mismo, ambos autores anteriores acuerdan el hecho de tomar en
cuenta el análisis económico y técnico para la selección de la mejor
alternativa, pero la GGPIC (1999) es más específica al definir diversas
técnicas para el proceso de selección de la mejor alternativa haciendo
hincapié en que la matriz de decisiones es la mejor vía para ello.
En efecto, la investigadora fija su posición en lo manifestado por la
GGPIC (1999) de acuerdo a utilizar la matriz de decisión como la
herramienta para la evaluación de opciones dentro de la fase de
conceptualización donde se deben asignar pesos relativos a cada aspecto de
74
las opciones a evaluar de acuerdo a la importancia de éstas tomando en
consideración los sitios y tipos de tecnologías seleccionadas.
2.6.4. Documento de soporte de decisión (D.S.D)
De acuerdo a la GGPIC (1999) define al documento de soporte de
decisiones como la base sobre la cual el autorizador y su equipo apoyaran la
decisión del autorizador. Este autorizador, puede ser personificado de
diferentes maneras, inclusive como un “comité guía”; éste no se encuentra
directamente relacionado con el desarrollo del proyecto, pero está interesado
en que el proceso sea exitoso. La documentación generada en cada fase
pasa a constituir el fundamento para la toma de decisiones, en las cuales se
determinara si es adecuado pasar a la siguiente fase o no.
Según lo expresado por el autor anterior, el D.S.D podrá ser
conformado de manera muy variada, según el tipo de proyecto y su
contenido será diferente en cada fase; sin embargo, existe un esquema
básico el cual deberá repetirse una y otra vez. Las cuatro partes principales
que debe contar cada D.S.D son: resumen ejecutivo, análisis comercial de la
situación, análisis de los riegos identificados y considerados junto al plan de
lo que viene después.
Por otro lado, el MPIC (2007), establece que el D.S.D 2 se elabora en la
fase de conceptualización y tiene como finalidad el de definir y fijar en forma
resumida, la recopilación de la información generada en esta fase del
proyecto, a efecto de análisis y de documentación posterior, el cual pasa a
constituir el fundamento para la toma de decisiones de si pasa o no a la fase
siguiente. Este D.S.D 2 debe contener como mínimo los siguientes aspectos:
a) Resumen ejecutivo: En donde se describe en forma
condensada y objetiva los aspectos generales que permitan detallar
75
propósito y alcance del proyecto. En este aspecto se encuentra: El propósito
y/o metas del proyecto, objetivos de la fase, estrategias consideradas, las
recomendaciones según las mejores prácticas de ingeniería, metodologías
junto a las nuevas tecnologías permitiendo desarrollar el proyecto y sus
objetivos propuestos.
b) Informe de Análisis Técnico – Económico: Se definen las
premisas y resultados de la evaluación financiera de las opciones propuestas
y la opción seleccionada del proyecto. Se encuentran: Los costos de
inversión/operación, costos de operación referenciales, flujo de caja, criterios
de evaluación e indicadores económicos.
c) Análisis de Riesgos: Este indica si existiría riesgos durante la
vida del proyecto y de ser así, describir si son técnicos, políticos,
económicos, sociales, de mercado, ambientales, entre otros.
d) Plan del Proyecto y de la Siguiente Fase: En este aspecto se
toma en cuenta el plan de ejecución del proyecto Clase IV, el plan y los
recursos requeridos para ejecutar la próxima fase (Definir).
De acuerdo a los planteamientos hechos, el D.S.D resultar ser oportuno
elaborarlo en cada fase del proyecto, debido a que este documento permite
tomar la decisión de si avanzar a la siguiente fase o no, esto con la finalidad
de que no ocurra ninguna desviación en las siguientes fases y el proyecto
pueda llevarse a cabo de manera óptima.
De igual manera, en este documento se recopila la información
generada en cada una de las fases del proyecto, esto es de gran ventaja
para los encargados de dicho proyecto, puesto que podrán determinar cuál
decisión tomar en base al análisis de cada una de las alternativas
especificadas en el documento, especificando las estrategias, las mejores
prácticas de ingeniería, además de las premisas y los resultados de la
evaluación financiera, el análisis de riesgos y por último el plan de ejecución
del proyecto para la siguiente fase.
76
Por su parte, la investigadora fija su posición en lo establecido por el
MPIC (2007) para la presente investigación, ya que este manual afirma que
el D.S.D 2 se elabora durante la fase de conceptualización con el objeto de
fijar y definir en forma resumida la recopilación de la información generada
en dicha fase, lo cual constituye el fundamento para la toma de decisión de
continuar con la siguiente fase o no.
2.7. Requerimientos correspondientes a la ingeniería conceptual
Miranda (2012) menciona que para la realización de un proyecto es
primordial hacer una estimación previa de los requerimientos o insumos
necesarios para la realización del proyecto. Estos requerimientos pueden ser
de tipo humano, técnico, logísticos, financieros y hasta el aspecto legal, los
cuales son necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto, así
como también generar resultados y alcanzar los objetivos planteados.
Así mismo, Gido y otros (2012) alegan que un proyecto es un esfuerzo
para lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas
interrelacionadas y el uso efectivo de recursos, en el cual se define en
términos de alcance, programa y costo, además de ser el proyecto diseñado
estratégica y metodológicamente a partir de la cual se considera que se
puede obtener un nuevo conocimiento como solución al problema.
La primera visión del plan del proyecto según Cartay (2010) se
confecciona con definiciones preliminares de objetivos y alcances, donde se
realizan las estimaciones de los requerimientos de tiempo, costos y
tecnologías, los cuales tienen como propósito, asignar fondos a un esfuerzo
que forman parte del presupuesto del proyecto.
Para Miranda (2012) los requerimientos del proyecto son de tipo
humano, técnico, logístico, financiero y legal los cuales son necesarios para
77
la ejecución de las actividades además de la consecución de los objetivos
planteados.
Sin embargo, Cartay (2010) menciona la definición de los objetivos y
alcances del proyecto, siendo ahí donde se realizan las estimaciones de los
requerimientos de tiempo, costos además de tecnologías. Por otro lado, Gido
y otros (2012) definen los requerimientos del proyecto en términos de
alcance, tiempo, costo siendo similares en cuanto a la definición establecida
por Cartay (2010).
Sobre la base de las consideraciones anteriores, la investigadora tomó
la definición de Miranda (2012), como fundamento para la presente
investigación, el cual determina que para la realización del proyecto es
necesario establecer de una manera detallada cada uno de sus
requerimientos o aspectos necesarios sobre las cuales se van a ejecutar las
actividades.
2.7.1 Humanos
El PMBOK (2013) define a los requerimientos humanos como todos
aquellos que incluyen los procesos que organizan, gestionan y conducen al
equipo de trabajo, es decir, está compuesto por las personas asignadas a
roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del
equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades,
pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden
incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto.
Si bien, de acuerdo al PMBOK (2013), se asignan roles y
responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la
participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la
planificación del proyecto es beneficiosa.
78
Ahora bien, Chamoun (2007) alega que estos requerimientos humanos
son el equipo del proyecto donde se integran de manera interna como
externa, los roles y funciones de cada uno. En otras palabras, es todo el
personal que participa en las actividades conformadas en el proyecto, desde
dentro como fuera de la organización.
Por su parte, Koontz (2012), establece que su función principal es
ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se
realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo,
el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección,
contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y
capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en
funciones con el fin de cumplir eficazmente sus tareas.
Tal como se observa, Chamoun (2007) y el PMBOK (2013) definen de
manera similar los requerimientos humanos manifestando la importancia de
éstos, debido a que en ellos se asignan los roles y responsabilidades a las
personas involucradas en el proyecto con la finalidad de cumplir con los
objetivos planteados; Sin embargo, Koontz (2012) expresa a diferencia de los
autores anteriores sobre el origen de estas personas las cuales pueden estar
dentro o fuera de la organización.
En ese mismo sentido, la participación de las personas involucradas en
el proyecto, son fundamentales en todo el proceso para el cumplimiento de
los objetivos planteados con anterioridad, debido a que cada uno de de los
comprometidos en el proyecto tienen un rol y función dentro del mismo, de
igual manera, estas personas pueden ayudar a la toma de decisión debido a
la “tormenta de ideas”, siendo una gran ventaja al momento del proceso de
planificación porque de esta manera se tendrán diversas opciones para
alcanzar los objetivos, independientemente del origen de estas personas
porque todos deben estar orientados hacia el mismo horizonte.
Para efectos de la presente investigación, la investigadora comparte los
planteamientos establecidos por el PMBOK (2013) el cual completa a los
79
requerimientos humanos como aquellos compuestos por las personas a las
cuales se le han asignado roles y responsabilidades para completar algún
proyecto; estas personas pueden estar asignados a tiempo completo o a
tiempo parcial, además, pueden incorporarse o retirarse del equipo conforme
avanza el proyecto.
2.7.2. Tecnológicos
Nassir (2008), define el entorno tecnológico como el identificador de las
tendencias de la innovación tecnológica en los procesos de producción y
apoyo a la administración y el grado de adopción que de ellas hagan los
competidores, donde se recomienda (para la aprobación de cualquier
proyecto) estudiar un mínimo de tres viabilidades que condicionaran el éxito
o fracaso de una inversión: la viabilidad técnica, legal y económica.
Según Miranda (2012) muchas empresas han involucrado la
“tecnología” como una de las variables fundamentales en sus planes de
desarrollo. La tecnología concebida como un conjunto de elementos
complementarios entre sí que incluye máquinas, herramientas, productos,
procesos, pero además, conocimiento y cultura organizacional, se manifiesta
como un factor estratégico para las empresas tanto públicas como privadas,
obtengan las ventajas competitivas indispensables con el propósito de operar
en los mercados de bienes y servicios, domésticos e internacionales.
Es por ello, según el autor anterior, que el nuevo pensamiento
empresarial debe estar orientado a identificar la tecnología la cual permita
reforzar con mayor vigor su estrategia competitiva y desde luego diseñar,
además de financiar planes para su aprobación y desarrollo, a través de una
adecuada gestión tecnológica empresarial accediendo a los principios
científicos fundamentados en su aplicación, donde acudan empresas
caracterizadas por la creación, utilización y aplicación de principios básicos
80
de desarrollos administrativos de gerencia, que supone para las nuevas
unidades económicas la incorporación, la apropiación de tecnologías a nivel
estratégico y operativo.
Por otro lado, Fernández (c. p Rodríguez, 2015), define que es
conveniente indicar las diferentes alternativas que se han contemplado y
exponer las razones por las cuales se ha llegado a la opción definitiva. Es
decir, la tecnología ha tenido una evolución a lo largo de los años, es por ello
la variedad de alternativas a elegir de acuerdo a la época, necesidades y los
factores de la época, esos factores pueden ser:
a) Factores medioambientales: Cuando sea posible se emitirá
un juicio sobre la explotación, gestión y desarrollo de la dotación de recursos
naturales de acuerdo con la capacidad medioambiental local. La vialidad en
la intervención desde el punto de vista ecológico requiere que todos los
participantes comprendan los impactos de las actuaciones comprendidas
sobre los factores del medio ambiente y actúen en consecuencia.
b) Factores económicos financieros: Estudia la factibilidad de
que existan opciones de financiamiento para la obtención de los recursos
necesarios para cumplir con la tecnología requerida en el proyecto.
De los anteriores planteamientos se deduce que para Nassir (2008) el
requerimiento tecnológico es una tendencia de la innovación en los procesos
de producción y apoyo a la administración con la finalidad de estudiar tres
variables importantes las cuales servirán para lograr identificar las
condiciones de éxito y fracaso.
Sin embargo, para Miranda (2012) además de ser una variable
fundamental para el éxito de un proyecto, tal como lo menciona Nassir
(2008), también el requerimiento tecnológico se encuentra entre los
elementos complementarios como el conocimiento y la cultura organizacional
siendo un factor estratégico para las empresas de cualquier tipo que quieran
obtener ventajas en el mercado en el cual se desenvuelven. Por otro lado,
81
Fernández (c. p Rodríguez, 2015) al igual que Nassir (2008) mencionan la
necesidad de definir las alternativas contempladas.
Lo anterior planteado se refiere a la necesidad de exponer las razones
por la cual se ha escogido la opción definitiva, aunque a diferencia de
Miranda (2012) y Nassir (2008), Fernández (c. p Rodríguez, 2015) resalta el
hecho de que estas alternativas varían de acuerdo a la época, necesidades y
sus factores, los cuales son: factores medioambientales y económicos
financieros.
En referencia a lo expuesto con anterioridad, los requerimientos
tecnológicos forman parte de los proyectos, puesto que la humanidad ha
evolucionado con el tiempo y por ende, ha permitido el crecimiento de los
avances tecnológicos, los cuales intervienen en las fases donde las
empresas tanto públicas como privadas se encuentran al tanto de los
avances tecnológicos, esto con la finalidad de obtener ventajas competitivas
indispensables para operar en los mercados de bienes y servicios.
Por otro lado, la investigadora fija su posición para efectos de la
presente investigación lo expresado por Fernández (c.p Rodriguez, 2015)
donde especifica que la tecnología ha evolucionado a lo largo de los años y
es por esta razón que se debe tomar en cuenta la época, necesidades y los
factores de época actual (medioambiantales y económicos financieros) para
la selección de la tecnología pertinente al proyecto a llevar a cabo.
2.7.3 Financieros
De acuerdo con Cartay (2010), en los requerimientos financieros se
encuentran los recursos necesarios para cubrir los gastos en que deberá
incurrir la autoridad encargada del proyecto y los resultados financieros que
se obtendrán constituyen los elementos básicos del análisis financiero del
proyecto, que debe completarse con un análisis de sensibilidad de los
82
principales parámetros del proyecto y de las variaciones de las premisas que
servirán de base de cálculo.
Por su parte, Miranda (2012) menciona que estos requerimientos
ocupan un lugar estratégico, cuyo objetivo principal es utilizar toda su
capacidad operativa y analítica para atender eficientemente a sus “clientes
internos”.
Lo anterior se refiere a respaldar de manera oportuna y eficaz a los
departamentos de producción, recursos humanos, mercadeo, procedimientos
administrativos, investigación y desarrollo, con la finalidad de competir con
calidad en la atención de sus clientes externos. En otras palabras, estos
incluyen todas las acciones encaminadas a determinar el nivel de recursos
necesarios, su distribución entre los distintos usos dentro de la empresa.
Ahora bien, según Nassir (2008) el ámbito financiero consiste en
identificar y ordenar todos los ítems de inversiones, costos e ingresos que
puedan deducirse de los estudios previos para evaluar la rentabilidad del
proyecto.
En este sentido, se realiza un análisis financiero del proyecto,
comprendiendo la inversión, la proyección de los ingresos y de los gatos,
además de las formas de financiamiento que se prevén para todo el periodo
de su ejecución y operación, donde este estudio permite demostrar que el
proyecto puede realizarse con los recursos financieros disponibles.
Hechas las consideraciones anteriores, de acuerdo a los autores
mencionados se determina que los requerimientos financieros son todos
aquellos que permiten determinar el nivel de recursos necesarios para cubrir
los gastos en que deberá incurrir la autoridad encargada del proyecto y así
mismo, la distribución de dichos recursos entre los distintos usos dentro de la
empresa.
Sin embargo, a diferencia de los autores anteriores, Nassir (2008) alega
que mediante estos requerimientos se evalúa la rentabilidad del proyecto,
83
además de elaborar un análisis financiero del proyecto, el cual determinara si
el mismo puede realizarse con los recursos financieros disponibles.
Para efectos de la presente investigación, la investigadora fija su
posición en lo definido por Nassir (2008) de acuerdo al requerimiento
financiero, el cual deduce que para el análisis financiero del proyecto se toma
en cuenta la inversión, proyección de ingresos y de los gastos, esto con la
finalidad de demostrar que el proyecto puede realizarse con los recursos
financieros disponibles.
2.7.4 Físicos
Chamoun (2007) menciona que para la operación y administración del
proyecto se requiere de un espacio físico, donde se lleven a cabo las
actividades, además de todas las herramientas con las que se va a equipar
ese espacio físico para dar operatividad a las actividades relacionadas con el
proyecto.
Así mismo, Cartay (2010) expresa que la selección de los
requerimientos físicos como maquinarias y equipos, debe darse con una
previa toma de información a través de los proveedores de los mismos. De
igual manera, la selección de las maquinarias y equipos debe estar siempre
ajustado a las especificaciones del proyecto.
En cuanto a lo expuesto por estos autores, se tiene que Chamoun
(2007) alega que para la operación y administración del proyecto es
necesario un espacio físico donde se ejecuten las actividades conformadas
en el proyecto. Por su parte, según Cartay (2010) la selección de los
recursos físicos debe darse con una previa toma de información a través de
los proveedores de estos recursos físicos.
Para efectos de la presente investigación se tomó los planteamientos
basados en Cartay (2010) donde afirma que la selección de los
84
requerimientos físicos debe darse con una previa toma de información a
través de los diversos proveedores, además de la selección de los equipos y
maquinarias a utilizar debe corresponder con lo especificado en el proyecto.
2.8 Etapas del modelo para la planificación de la ingeniería conceptual
De acuerdo al PMBOK (2013), el modelo de planificación es aquel
requerido para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y
definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos
del proyecto. Por otro lado, la planificación no es el proceso de elaborar un
documento que se denomina plan o programa según Cartay (2010) sino más
bien esto es solo una parte debido a las siguientes razones:
a) La selección racional de objetivos e instrumentos es una tarea
permanente en un mundo en continuo cambio: hay que estar planificando
todo el tiempo.
b) El establecimiento de una conducta racional depende de un
sistema apropiado de sanciones para corregir las desviaciones y de un
sistema de organización social que sea compatible con la conducta racional.
c) El documento denominado plan, muestra por lo general, el
conjunto de decisiones tomadas por la autoridad. Es por tanto, un documento
técnico y político que no muestra el proceso técnico y social de elaboración
de cursos de acción, entre los cuales se realizó la selección.
d) Las decisiones son relevantes si solo se reflejan en acciones.
Solo una vez que las acciones se ejecutan, es posible comprobar si las
decisiones fueron correctas. Por eso el proceso de planificación continúa
hasta la evaluación. El plan solo contiene las decisiones.
En tal sentido, los autores coinciden en la definición de los objetivos
junto al curso de acción requerido para el cumplimiento de los objetivos debe
85
estar incluido en el proceso de planificación. Sin embargo, Cartay (2010)
menciona que aparte de definir el plan a seguir también se debe tomar en
cuenta otros aspectos durante este proceso, entre ellos, recordar el deber de
planificar todo el tiempo porque se deben establecer las mejores técnicas las
cuales se adapten a las necesidades del proyecto.
Así mismo, se debe contar con un sistema de organización social capaz
de adaptarse a los cambios inesperados al momento de corregir las posibles
desviaciones. Cabe mencionar que las decisiones tomadas deben llevarse a
cabo porque de esta manera, se puede comprobar si fueron las decisiones
correctas, por ello la investigadora fija su posición en los fundamentos
teóricos establecidos por Cartay (2010).
2.8.1 Diagnóstico
Según Miranda (2012) el diagnóstico suele realizarse una vez
identificado el problema y establecido en principio el objetivo general. Por
ello, el diagnóstico tiene dos propósitos claramente delimitados:
1) La descripción: Caracterización del problema, su incidencia y
afectación sobre la población objetivo.
2) La explicación: Es la estructura casual de las variables o
situaciones que determinan el problema. Esto permite establecer cuál es la
magnitud y la dimensión de sus soluciones, para alcanzar una situación
deseable.
Así mismo, según el autor anterior, un proyecto en respuesta a un
problema o una necesidad entrega productos o servicios que deben generar
un impacto deliberadamente buscado. De no estar claro de cuáles son los
productos y servicios, o en su defecto la cantidad de estos productos, los
cuales permitan modificar la situación problema, resulta imposible formular
adecuadamente el proyecto. Por su parte, para la elaboración de un
86
diagnostico según Cartay (2010) se precisa la naturaleza y magnitud de las
variables que afectan la actividad que se examina. La elaboración envuelve
lo siguiente:
a) Describir las etapas de la actividad en términos de: Los
resultados que está produciendo, los recursos utilizados y el medio en que
está operando, tanto el físico como el social.
b) Describir, en lo posible cuantitativamente, las relaciones entre
los resultados, los recursos y el medio;
c) Proyectar el desenvolvimiento de la actividad suponiendo que
no se modifican los recursos, ni las formas de usarlos durante el periodo de
previsión;
d) Evaluar la situación actual y pronosticada de la actividad por
comparación con el modelo normativo de la actividad;
e) Explicar por qué la situación actual y la situación pronosticada
difieren de la normativa, cuando así ocurra.
En un diagnóstico se debe conocer cuál es el problema y variables que
lo envuelven porque de no estar claro de las necesidades a cubrir, las
actividades a ejecutar, además de los productos y los servicios a entregar,
será engorroso determinar los requerimientos del proyecto; por ende llevar a
cabo el mismo de manera exitosa dentro de los estándares establecidos por
la empresa en la ejecución de proyectos industriales.
De igual manera, al presentarse la oportunidad de una diferencia entre
lo planificado con la realidad, es fundamental el explicar por qué de la
situación planteada para tomar las mejores alternativas y de esta manera,
poder lograr cumplir con los objetivos planteados sin perder la perspectiva
por factores externos o internos de lo que realmente se quiere lograr en el
proyecto a llevar a cabo.
Ahora bien, la investigadora fija su posición en lo establecido por
Miranda (2012), en cuanto al diagnóstico en la etapa de planificación donde
estipula que se debe realizar una vez identificado el problema además de
87
haber establecido el objetivo general debido a que de esta manera se
determina si el proyecto a llevar a cabo resultar ser una respuesta a un
problema o en su defecto a una necesidad la cual debe cubrirse.
2.8.2 Programación
De acuerdo a Cartay (2010) la etapa de programación es aquella en la
cual se precisan las acciones a realizar para conseguir que el estado real de
la situación se aproxime al estado normativo; estos envuelven lo siguiente:
En primer lugar, determinar la medida en la cual se pretende esa
aproximación, es decir, fijar objetivos compatibles y realistas; en segundo
lugar, fijar el lapso en el cual se lograrán las metas; y por último, seleccionar
los recursos que se precisan para obtenerlas.
Así mismo, de acuerdo al autor anterior, existen dos enfoques para
formular las metas dentro del período programático, éstos son: Elaborar un
conjunto de metas que se consideran apriorísticamente realistas y
compatibles en las cuales se computan los recursos necesarios para
lograrlas; por último, se confronta la cuantía y el tipo de recurso, el cual
podrá disponer para asignar a las distintas actividades, procurando
maximizar, pero ateniendo a las relaciones de complementariedad.
Según Cartay (2010), el segundo enfoque indica la necesidad de fijar un
orden de prelación y prioridad a cada una de las actividades. El criterio
principal de prioridades es el de maximizar el producto de la actividad por
unidad de recurso utilizado o, lo que es lo mismo, minimizar la cantidad de
recurso utilizados por unidad de producto.
Ahora bien, Miranda (2012) asegura que luego de la descripción de la
situación actual debe conducir posteriormente a un análisis en el cual se
establezcan las principales acciones a realizarse para solucionar el problema
o necesidad, es decir, las alternativas. Mediante el análisis de la situación
88
inicial se pueden observar una serie de factores positivos y otros los cuales
conspiran contra el planteamiento de una solución adecuada.
Es por ello, de acuerdo a lo expresado por el autor anterior, que resulta
muy útil, no solo para efectos de seleccionar la alternativa más conveniente,
sino como guía permanente durante el procedo de ejecución y operación de
proyectos, develar las condiciones favorables (posibilidades reales, ventajas,
como también fortalezas) y las desfavorables (conflictos, limitantes,
carencias, debilidades, amenazas, etc.).
Haciendo referencia a Miranda (2012), dado que el proyecto busca
modificar situaciones o transformar realidades hacia estados deseables,
debe en algunos casos eliminar barreras y adversidades propias de la región
o localidad, pero también aprovechar, deliberadamente, las ventajas y
situaciones favorables, para el cumplimiento de sus objetivos.
Con respecto a Gido y otros (2012), el programa de un proyecto
consiste en la relación de tiempos que específica cuándo se debe iniciar y
terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto, expresa el
tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del mismo en términos
de una fecha específica, acordada entre el cliente y la persona o la
organización que realiza el trabajo.
Hechas las consideraciones anteriores, los autores coinciden con lo
expresado de acuerdo a las etapas de programación las cuales se precisan
tanto las acciones a realizar como las actividades conformadas en el
proyecto, dejando en claro, que éstas deben ser lo más aproximadas a la
realidad cómo sea posible. Las actividades deben estar programadas de tal
manera de definir el inicio y el final de cada una de éstas porque solo así se
podrá determinar la fecha específica en la cual el proyecto finalizará.
En cuanto a las alternativas, Miranda (2012) aclara que en el proceso
de planificación resulta conveniente determinar las condiciones favorables y
desfavorables las cuales puedan presentarse durante el proceso de
89
planificación y de esta manera seleccionar aquellas alternativas que permitan
solucionar los problemas presentados en un futuro de una manera óptima.
Por otra parte, Cartay (2010) expresa que al tener una actividad
compuesta por varias sub-actividades, resulta oportuno determinar (en base
al diagnóstico) la diferencia entre lo real y lo normativo, para definir lo posible
a alcanzar con los recursos actualmente disponibles, pero empleándolos con
mayor productividad. De la misma forma, las metas se deben precisar de
acuerdo a: Una provisión de recursos adicionales, una evaluación de las
ventajas de dedicar recursos adicionales, y una evaluación de las dificultades
técnicas, políticas y administrativas con que se pueden tropezar metas
optimistas.
En base a lo expuesto con anterioridad, cada uno de los autores
concuerda con respecto a recordar plantear los objetivos de acuerdo a la
realidad, ya que de esta manera los inconvenientes que puedan presentarse
durante la ejecución del proyecto sean minimizados en su totalidad, estando
consciente que es inevitable tener tropiezos a lo largo del proyecto.
De igual manera, habría que mencionar además, que a diferencia de
Miranda (2012) y, Gido y otros (2012), para Cartay (2010) es importante
evaluar la razón por la cuál es necesario adicionar recursos a las actividades
y también, una evaluación de las dificultades con las que se pueden tropezar
las metas planteadas; es por ello que la investigadora fija su posición en
base los planteamientos establecidos por Cartay (2010).
2.8.3 Discusión y decisión
El Instituto Latinoamericano de planificación económica y social (ILPES,
2006) considera que la discusión no tiene como propósito la evaluación o
juicio técnico sobre los procesos de planificación, puesto que pretende los
factores y condiciones de diverso orden los cuales determinan la génesis de
la planificación, que condicionan las características iníciales e influyen en el
90
origen del proyecto. Las deliberaciones, producto de la discusión del plan,
pretenden cerrar y concluir el mismo.
Por su parte, según Cartay (2010) una vez definido el problema,
identificados los cursos de acción viables y previstas las consecuencias
lógicas de cada uno de ellos, parece deducirse que la selección final de la
acción a emprender será una tarea obvia. Pero no es el caso, pues a
menudo cada opción nos conduce a todo un conjunto de conclusiones, cuyos
resultados pueden darse en grados y momentos diferentes para cada
situación.
Resulta oportuno tomar en cuenta lo expuesto por los autores al
momento de tener elaborado el plan a seguir porque según lo afirman, luego
de definir los objetivos y las actividades a ejecutar, es importante discutir lo
realizado así se podrá tomar las decisiones correctas al momento de
proseguir con lo planificado, para ello es primordial la comunicación entre los
involucrados en el proyecto. Chamoun (2007) manifiesta que la
comunicación es un factor tan importante porque no sólo es considerada
como una de las nueves áreas que sustentan el balance alcance-tiempo-
costo, es además una de las cinco habilidades esenciales del gerente del
proyecto.
A su vez, Gido y otros (2012) establece que la comunicación es crucial
para mantener en movimiento el proyecto, identificar posibles problemas,
solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto, conocer por
anticipado si el cliente está satisfecho y evitar sorpresas. Puede ocurrir
mediante palabras o por comportamientos no verbales, puede ser cara a
cara, o a través de algún medio, incluyendo el teléfono, correo electrónico,
cartas, memorándums, conferencias por video o software.
Tanto Chamoun (2007) como Gido y otros (2012), coinciden que la
comunicación es un factor primordial para la toma de decisiones en el
proyecto, también para identificar los problemas y solicitar sugerencias para
la mejora del mismo.
91
Cabe mencionar que para el proceso de planificación no sólo resulta
oportuno elaborar el plan con las metas planteadas, desarrolladas lo más
cercano a la realidad, sino que además, establecer sistemas de
comunicaciones entre los involucrados en el proyecto, ya sea entre el equipo
del proyecto y el cliente, ó entre los miembros del equipo y su entre éste y su
alta dirección, llega a ser beneficioso durante el proceso de planificación del
proyecto.
Por otro lado, para efectos de la presente investigación se tomó como
base lo establecido por la ILPES (2006), la cual considera que las
deliberaciones, producto de la discusión del plan, tienen como finalidad el
cerrar y concluir dicho plan.
2.8.4 Ejecución y control
Romero (2012) establece que la ejecución y control implica coordinar
personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto
de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto. Mientras se está
realizando el proyecto, es necesario supervisar el avance para asegurar que
todo vaya de acuerdo al plan, lo cual incluye medir el progreso real y
compararlo con el planteado.
Para Cartay (2010) este proceso es aquel mediante el cual se pone en
marcha el plan y se evalúa constantemente para determinar si se están o no
consiguiendo los objetivos propuestos. Cuando existe una relación de
complementariedad entre el medio para llevar a cabo los objetivos
propuestos y estos objetivos, se dispone de un gran número de herramientas
que ayudarán a relacionar lo planificado con anterioridad para poder evaluar
en función del costo (presupuesto), tiempo (cronograma) y, costo-tiempo
(técnicas del camino crítico). Además, Gido y otros (2012) afirman que una
92
vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo vaya de acuerdo al plan.
Este proceso incluye la medición de la evaluación real para compararlo
con lo planificado; es por ello que para medir el progreso real es importante
estar informado de cuales actividades se han iniciado realmente y las que se
han terminado, cuándo se iniciaron y terminaron, y cuánto dinero se ha
gastado o comprometido.
Es preciso recalcar, según lo planteado por los autores anteriores, que
si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real con
el planificado presenta desviaciones en cuanto a su fecha de entrega,
aumento del presupuesto ó incumplimiento de las especificaciones técnicas,
se debe llevar a cabo una acción correctiva para hacer que el proyecto
vuelva a estar dentro de las especificaciones.
De acuerdo a Gido y otros (2012), Romero (2012) y Cartay (2010) la
ejecución y control debe hacerse mientras se está realizando el proyecto con
la finalidad de supervisar el avance del mismo para asegurarse que todo
vaya de acuerdo al plan establecido, además de poder comparar lo
planificado con lo real.
Sin embargo, para Gido y otros (2012), especifica que si durante algún
momento del proyecto, lo planificado presenta desviaciones en cuanto lo
establecido con anterioridad (costo, tiempo, calidad), se debe hacer los
correctivos necesarios para lograr que el proyecto vuelva a estar dentro de
las especificaciones.
Después de lo anterior expuesto, los autores llegan a la conclusión que
la finalidad de esta etapa del proceso de planificación es determinar si se
está cumpliendo con el plan elaborado con anterioridad, en el cual, para
deducir si se cumple o no es necesario hacer una comparación entre lo
planificado con la realidad y de no ser así, precisar los factores que
ocasionan esta desviación para realizar las posibles correcciones y de esta
manera, regresar a lo planificado.
93
Es oportuno mencionar la existencia del plan denominado “Two week
look-ahead” el cuál consiste en planificar las actividades y las metas para las
próximas dos semanas enfocado en el cronograma del proyecto según lo
indicado por el portal digital. Ballard (c.p. Ritchie, 2013).
Seguidamente, en la revista digital SuperVision del portal digital de la
columna diaria de la Asociación de la industria de pared y techo (AWCI) en el
2017, el consultor en gerencia Slowikowski expresa que dicho plan asegura
la ejecución del proyecto en las horas estimadas.
De igual forma el two week look-ahead asegura el control total sobre los
costos y el plan original, es decir, deduce como se ha estado desenvolviendo
los trabajos y cuales problemas han surgidos, por ello antes de especificar
las tareas del plan “two week look-ahead” debe ser discutido con el gerente
de proyecto.
De igual forma, el autor anterior establece que este plan permite
además prepararse para elaborar tareas específicas en un intervalo de
tiempo predeterminado. Este estimado provee una cierta cantidad de trabajo-
horas por cada tarea. Resaltando el hecho de presentarse una nueva
emergencia ocurrida durante esa semana y sea imposible discutirlo con el
gerente de proyecto, ésta necesita ser agregada en el próximo “look-ahead”.
Por otro lado, el change control plan (el plan de control de cambios)
debe elaborarse al inicio del proyecto, pues tiene como propósito registrar
cualquier cambio de alcance presentado en dicho proyecto, siendo una
herramienta bastante útil debido al historial anexado.
Cabe mencionar que la necesidad del cambio es resultado de algún
evento o algún riesgo identificado durante la ejecución del proyecto sin estar
establecido en el plan original y debe estar propuesto basado en una
información o soporte a favor o en contra del cambio.
De igual forma, se debe tomar en consideración que dicho change
control plan debe estar revisado y aprobado por el cliente según lo
expresado en el portal digital de la Universidad de Northwestern en el 2011
94
porque el cambio efectuado durante la ejecución del proyecto puede afectar
de manera significativa la ingeniería desarrollada hasta el momento trayendo
consecuencias como retrasos en las entrega final ó en su defecto la
interrupción del producto final.
Por esta razón es importante que las partes involucradas en el
proyecto, es decir tanto el cliente como la empresa consultora lleguen a un
acuerdo del cambio efectuado. Por otro lado, de acuerdo al portal digital de la
Universidad de Northwestern en el 2011, para elaborar el change control plan
debe tomarse en consideración lo siguiente:
a) Cambio generado: Cuando se toma en consideración que es necesario el
cambio en el plan del proyecto resultado de algún riesgo identificado o
alguna situación en la cual se deba con urgencia efectuar el cambio.
b) Cambio propuesto: Se explica como el nuevo cambio traerá algún
beneficio al proyecto bien sea financieros, tiempo y calidad dicho cambio
debe estar lo bastante soportado al momento de presentarlo.
A modo de conclusión, resulta oportuno precisar que esta etapa del
proceso de planificación es fundamental para el óptimo progreso del
proyecto, debido al seguimiento y control de lo que se ha planificado se
determinará el avance real del proyecto, es decir si realmente lo planificado
se está llevando a cabo con los parámetros establecidos.
De igual manera, la etapa de ejecución y control podrá determinar en
qué se está fallando y de esta manera hacer los correctivos a tiempo
evitando cualquier inconveniente que se pueda presentar a lo largo del
proyecto en cuanto a costo, tiempo y calidad.
De esta manera, la investigadora fija su posición en los planteamientos
de Gido y otros (2012) los cuales afirman que una vez se inicie el proyecto
debe hacerse un seguimiento con respecto al avance y de esta manera,
asegurar que todo vaya de acuerdo al plan; esto se debe realizar mediante
una medición de la evaluación real para compararlo con lo planificado.
95
3. LÍNEA BASE DEL PROYECTO
La línea base marca el alcance, tiempo y costo del plan de un proyecto,
donde se utiliza como referencia para el desarrollo del proyecto y
posteriormente para la ejecución del mismo. Una vez aprobadas las líneas
bases del alcance, tiempo y costo solo pueden modificarse mediante el
proceso de control de cambios integrados.
3.1 Línea base del alcance
Ahora bien, la línea base del alcance es aquella generada durante el
proceso de la creación de la EDT y consiste en un documento que forma
parte del plan de gestión del proyecto. El PMBOK (2013) define dicha línea
como la versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto, la EDT y
su diccionario asociado, la cual se utiliza como base de comparación, sin
embargo puede sólo modificarse a través de procedimientos formales de
control de cambios. Entre los componentes desarrollados en el documento
tenemos los referentes a:
a) Enunciado del alcance del proyecto: éste incluye la descripción del
alcance, los entregables principales, supuestos y las restricciones del
proyecto.
b) Creación de la EDT. c) Diccionario de la EDT: es un documento el cual proporciona
información detallada sobre los entregables, actividades y programación de
cada uno de los componentes de la EDT. Éste puede incluir la descripción
del trabajo; los supuestos y restricciones, la organización responsable, los
hitos del cronograma, las actividades asociadas del cronograma, los recursos
necesarios, las estimaciones de costos, requisitos de calidad, criterios de
aceptación, referencias técnicas, información sobre acuerdos, entre otros.
96
3.2 Línea base del tiempo
Este documento es generado cuando se está desarrollando el
cronograma el cual consiste en la planificación inicial de tiempos, utilizado
para comparar el desarrollo del mismo una vez inicie la etapa de ejecución y
control del proyecto. Seguidamente, el PMBOK (2013) establece que una vez
aprobado por los interesados, finalmente se usa como base para hacer
comparaciones durante el monitoreo y control de las fechas aprobadas en la
línea base con las fechas reales de inicio y culminación, esto con la finalidad
de determinar si ha ocurrido desviaciones en las mismas.
3.3 Línea base del costo
La línea base del costo incluye los requisitos de financiación del mismo
donde se estima cuando se deben producir flujos de entrada de financiación
para hacer frente a los pagos previos. Según el PMBOK (2013) dicha línea
base es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, la cual
sólo puede ser modificada a través de procedimientos formales de control de
cambio; de igual forma este documento también se utiliza como base de
comparación con los resultados reales en donde se suman los presupuestos
aprobados para las diferentes actividades del cronograma para el desarrollo
de la línea base del costo.
Por consiguiente, de acuerdo al PMBOK (2013) en los costos de
paquetes de trabajo asociados se agregan las estimaciones de los costos de
las actividades, junto con cualquier reserva para contingencias de dichas
actividades. Así mismo, las estimaciones de costos de los paquetes de
trabajo, junto con cualquier reserva para contingencias de los mismos, se
agregan en cuentas de control. La suma de estas cuentas de control
proporciona la línea base de costos.
97
Cabe mencionar que las estimaciones de costos, las cuales dan lugar a
la línea base de costos, están directamente ligadas a las actividades del
cronograma en donde se puede disponer de una visión por fases de la línea
base de costos; ésta se representa típicamente como una curva en S como
se muestra en la figura 4 a continuación.
Figura 4: Línea base de costo, gastos y requisitos de financiamiento
Fuente: PMBOK (2013)
4. GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM)
Según lo establecido por el PMBOK (2013), la gestión del valor ganado
es una metodología la cual combina medidas de alcance, cronograma y
recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto. Es un método
muy utilizado para la medida del desempeño de los proyectos porque integra
la línea base del alcance, del costo, junto con la línea base del tiempo ó
cronograma con el propósito de generar una nueva para la medición del
desempeño del proyecto durante la etapa de ejecución y control.
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Por consiguiente, el PMBOK (2013) expresa que dicha línea base de
medición del desempeño del proyecto facilita la evaluación del rendimiento y
el avance del mismo durante su ejecución por parte del equipo de trabajo;
cabe mencionar que los principios del EVM se pueden aplicar a todos los
proyectos, en cualquier sector.
Ahora bien, el EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para
cada paquete de trabajo (ver. Figura 5):
Figura 5. Tabla resumen de los cálculos del valor ganado Fuente: PMBOK (2013)
a) Valor planificado (PV): es el costo presupuestado del trabajo
planificado el cual se conoce desde el principio del proyecto porque son las
cantidades estimadas en cuanto a costo que se ha determinado en las
actividades del proyecto.
b) Valor ganado (EV): se utiliza a menudo para calcular el porcentaje
completado de un proyecto donde se debe establecer criterios de medición
del avance para cada componente de la EDT con el propósito de medir el
trabajo en curso.
c) Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en
una actividad durante un periodo de tiempo específico independientemente
99
de que sean más o menos actividades completadas de acuerdo a la
planificación elaborada.
d) Presupuesto hasta la conclusión (BAC): es el costo presupuestado
inicialmente hasta la finalización del proyecto.
Por otro lado, siguiendo con lo establecido por el PMBOK (2013) para
evaluar las variaciones o desviaciones respecto a la línea base aprobada de
acuerdo a los indicadores de eficiencia (Ver. Figura 6), se tiene que:
Figura 6. Tabla resumen de los cálculos de valor ganado en cuanto a las
variaciones. Fuente: PMBOK (2013)
a) Variación del cronograma (SV): es una medida de desempeño del
cronograma, la cual determina en qué medida el proyecto está adelantado o
retrasado en relación con la fecha de entrega en un momento específico. Su
fórmula es SV = EV – PV.
b) Variación del costo (CV): es el monto del déficit presupuestario en un
momento dado, es decir indica la relación entre el desempeño real y los
costos incurridos.
Cabe mencionar que una CV negativa menudo representa una difícil
recuperación para el proyecto. Su fórmula es CV= EV – AC.
100
Ahora bien, para determinar los índices de desempeño en cuanto al
cronograma y los costos (Ver. Figura 7) de acuerdo al PMBOK (2013), se
tiene que:
Figura 7. Tabla resumen de los cálculos del valor ganado en cuanto a los índices de desempeño. Fuente: PMBOK (2013)
a) Índice de desempeño del cronograma (SPI): es una medida de
eficiencia del cronograma la cual refleja como el equipo del proyecto está
utilizando su tiempo, por ello se debe analizar el desempeño de la ruta crítica
para determinar si el proyecto culminara antes o después de la fecha
establecida. Su fórmula es SPI = EV/PV.
b) Índice de desempeño del costo: permite medir la eficiencia
acumulada o realizada hasta el momento del seguimiento en cuanto al costo
de los recursos presupuestados. Su fórmula es CPI = EV/AC.
101
c) Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI): es la
proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el
trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de gestión
especificada, tal y como sucede con el BAC.
4.1. Estimación a la conclusión (EAC)
Según el PMBOK (2013) estas estimaciones se basan normalmente en
los costos reales en los cuales se ha incurrido para completar el trabajo; para
hacer proyecciones de la EAC de condiciones y eventos futuros para el
proyecto se debe basar en la información de desempeño y el conocimiento
en ese momento para llevar a cabo el pronóstico.
En otras palabras, la EAC se refiere al costo o cantidad de trabajo
necesario para completar totalmente las actividades del cronograma mientras
la estimación hasta la conclusión (ETC) se refiere a la estimación para
concluir el trabajo restante correspondiente (Ver. Figura 8). Ahora bien, las
proyecciones se basan en:
Figura 8. Tabla resumen de los cálculos del valor ganado en cuanto a la
estimación. Fuente: PMBOK (2013)
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a) Pronóstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada: este método de EAC tiene en cuenta el desempeño real del
proyecto a la fecha (ya sea favorable o desfavorable), como lo representan
los costos reales, y prevé que todo el trabajo futuro de la ETC se llevará a
cabo de acuerdo con la tasa presupuestada. Cuando el desempeño real es
desfavorable, el supuesto de que el desempeño futuro mejorará debe
aceptarse únicamente cuando está avalado por un análisis de riesgos del
proyecto. Su fórmula es EAC = AC + (BAC – EV).
b) Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual:
este método asume que lo experimentado por el proyecto hasta la fecha
puede seguir siendo esperado en el futuro. Se asume que el trabajo
correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índice de desempeño
del costo (CPI) acumulativo en el que el proyecto ha incurrido hasta la fecha.
Su fórmula es EAC = BAC / CPI.
5. SISTEMA DE VARIABLE
5.1. Definición nominal
La variable de estudio de esta investigación se corresponde “modelo
para la planificación de la ingeniería conceptual de proyectos de
subestaciones alta tensión”.
5.2. Definición conceptual
Modelo: Cartay (2010) lo define como la representación sistemática de
un proyecto donde las actividades que lo componen son interdependientes,
así como las actividades de entrada y salida lo son con respecto a los
103
elementos del ambiente, estos elementos pueden ser hombres, maquinarias,
dinero, información, entre otros.
Planificación: Cartay (2010) la define como la fase del proceso
administrativo a través de la cual se pretende sistematizar por adelantado lo
que se quiere hacer en la empresa; así mismo, resulta ser una metodología
para la toma de decisiones, donde su finalidad es la de minimizar los riesgos
y obtener las mejores ventajas de las oportunidades.
De igual manera, los proyectos requieren que la planificación sea
ejecutada en forma temporal, pero a través de relaciones cambiantes entre
sus recursos porque dicha planificación de proyectos implica las decisiones
de qué, cuándo, cómo, quién y por qué para cada elemento involucrado.
Ingeniería conceptual: GGPIC (1999) establece que la ingeniería
conceptual es aquella donde se elabora, evalúa y selecciona las mejores
opciones, estableciendo costos e igualmente los tiempos de ejecución para
reducir la incertidumbre cuantificando los riesgos asociados al proyecto y
determinando el valor esperado para las opciones seleccionadas.
De igual manera, esta fase busca organizarse para la fase de
planificación del proyecto, además de seleccionar las mejores opciones
tomando en consideración los productos generados en la fase de
visualización.
Siguiendo el mismo orden de ideas del autor anterior, la etapa de
organización para la etapa de planificación del proyecto determina lo
siguiente: la conformación del equipo de trabajo, la formalización de los
objetivos, roles y responsabilidades, y preparación del plan para
conceptualizar e igualmente la definición del proyecto.
Así mismo, dentro de la selección de las mejores opciones se
encuentran las siguientes actividades: evaluación de la tecnología,
evaluación del sitio, preparación de los alcances conceptuales de las
opciones seleccionadas junto a sus estimados de costo clase IV, al igual que
la evaluación de la rentabilidad de las opciones.
104
De acuerdo a los autores anteriores, un modelo para la planificación de
la ingeniería conceptual se define como la representación sistemática de las
actividades de entrada y salida de los elementos humanos, físicos,
financieros.
De igual forma los elementos tecnológicos involucrados en el proyecto
de subestaciones de alta tensión donde se evalúan las mejores opciones
para seleccionar una de ellas mediante un valor ponderado de las mismas
con la finalidad de minimizar riesgos e incertidumbres durante el proyecto.
5.3. Definición operacional
El modelo para la planificación de la ingeniería conceptual de proyectos
de subestaciones alta tensión se concibe como la representación sistemática
tanto de elementos como requerimientos involucrados en la fase de
conceptualización.
Dichos requerimientos son: tecnológicos, físicos, financieros, humanos,
plan de ejecución del proyecto, estimación de clase IV y documento de
soporte los cuales se interrelacionan entre sí logrando evaluar las mejores
opciones para posteriormente seleccionar una de ellas de acuerdo a un valor
ponderado minimizando riesgos e incertidumbres dentro del proyecto.
De igual manera, la variable en estudio será medida por las
dimensiones (situación actual de la planificación, elementos de la ingeniería
conceptual, requerimientos correspondientes a la ingeniería conceptual y
etapas del proceso de planificación) e indicadores para cada una de ellas.
Todo ello, a través de un instrumento el cual será aplicado a empresas
consultoras del municipio Maracaibo que elaboren proyectos de
subestaciones alta tensión.
Así mismo, este instrumento será evaluado mediante procedimientos de
validez por medio del juicio de expertos en la materia y confiabilidad por
algún método relevante para su aplicación en investigaciones.
105
5.4 Operacionalización de la variable
En el cuadro 1 se muestra la relación entre los objetivos específicos, la
variable de estudio y la relación de las dimensiones e indicadores de la
presente investigación.
106
Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Fuente: Elaboración propia (2017)
Objetivo General: Proponer un Modelo para la planificación de la ingeniería conceptual de proyectos de subestaciones alta tensión ejecutados por empresas
consultoras, municipio Maracaibo Objetivo específico Variable Dimensiones Indicadores
Diagnosticar la situación actual de la planificación de la ingeniería conceptual de proyectos de subestaciones alta tensión ejecutados por
empresas consultoras, municipio Maracaibo.
Mod
elo
para
la p
lani
ficac
ión
de la
inge
nier
ía c
once
ptua
l de
pr
oyec
tos
de s
ubes
taci
ones
alta
tens
ión
Situación actual de la planificación
Alcance
Estructura desagregada de trabajo Matriz de
responsabilidades Cronograma de
ejecución Estimación de costos
Describir los elementos de la ingeniería conceptual de
proyectos de subestaciones alta tensión ejecutados por
empresas consultoras.
Elementos de la ingeniería conceptual
Plan de ejecución de proyectos Clase IV
Estimación de costo Clase IV
Evaluación de las opciones
Determinar los requerimientos
correspondientes a la ingeniería conceptual para proyectos de subestaciones
eléctricas alta tensión.
Documento de soporte de decisión
Requerimientos correspondientes a
la ingeniería conceptual
Humanos
Tecnológicos Financieros
Físicos
Identificar las etapas del modelo para la planificación de la ingeniería conceptual de proyectos de diseño de subestaciones alta tensión en empresas consultoras,
municipio Maracaibo.
Etapas del modelo para la planificación
de la ingeniería conceptual
Diagnóstico
Programación
Discusión y decisión
Ejecución y control
Elaborar el modelo para la planificación de la ingeniería conceptual de proyectos de subestaciones alta tensión ejecutados por empresas
consultoras, municipio Maracaibo.
Este objetivo se logrará mediante el cumplimiento de los objetivos anteriores.
