CAPÍTULO I I FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo y análisis de esta investigación se revisaron algunos
estudios, relacionados con el liderazgo y sus estilos, así como trabajos de
investigación que sirvieron de guía para el desarrollo del presente estudio
dentro de este marco, se presentan a continuación una serie de
investigaciones.
EL primer trabajo de investigación es el deGavilla, Viloria, Pérez y
Ortega (2011), titulada “Análisis del liderazgo de la empresa Fuller
Interamericana C.A,”. Dicho estudio estuvo orientada a analizar el liderazgo
de la empresa Fuller Interamericana C.A. este trabajo tendrá en cuenta los
postulados de Lussier y Achua (2006), Lewis (2004), Madrigal (2005) y
Chiavenato (2002), ya que se considera que presentan elementos vitales
para desarrollar un concepto que engloba todos los aspectos necesarios
para lograr el éxito en las organizaciones.
En referencia a la metodología, el tipo de investigación se cataloga como
analítica, descriptiva y de campo. El diseño de la investigación fue de
carácter no experimental. La población objeto de estudio está conformada
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por 15 personas. El método utilizado de recolección de datos para la
presente investigación fue un cuestionario constituido por 91 preguntas con 5
alternativas de respuesta dirigido al personal que labora en la empresa Fuller
Interamericana C.A, validado por el comité académico de la facultad de
ciencias administrativas.
El resultado de la validez y confiabilidad estuvo representado por
0,86. Los datos resultantes fueron analizados con estadísticas
descriptivas, a través de la elaboración de tablas de frecuencia que
permite obtener porcentajes de cada respuesta. Una vez obtenido los
resultados se concluye que el líder de la empresa no cumple a cabalidad
con los principios y las habilidades del liderazgo, desarrolla las funciones
administrativas eficientemente,por otra parte no desarrolla totalmente la
función de negociador.
Con respecto a los estilos de liderazgo el gerente de la empresa
objeto de estudio, se encontró que ésta no posee un liderazgo definido,
todo esto podría mejorarse con acciones correctivas tales como charlas,
reuniones, talleres y cursos que le van a permitir mejorar el liderazgo en
la organización.
En este sentido, la anterior investigación se considera un valioso
aporte para el estudio en curso, puesto que guarda una estrecha relación
con la variable en estudio, es decir la variable Liderazgo, sirviendo así
como referente bibliográfico al momento de la elaboración de las bases
teóricas.
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Seguidamente, se tomó en consideración la investigación realizada
porAlemán, Montie y Soto(2011), titulada “Análisis del liderazgo en el
Consejo Legislativo del Estado Zulia (CLEZ),”. La misma, tuvo como
objetivo general analizar el liderazgo en el Consejo Legislativo del estado
Zulia. Los basamentos teóricos se fundamentan en los planteamientos y
definiciones de Chiavenato (2006), Gibson (2006), Lussier (2002),
Madrigal (2005).
En referencia a la metodología, se tipificó como analítica, descriptiva, de
campo y aplicada; estuvo conformada por una población de 128 personas
organizada de la siguiente manera: 101 empleados y 27 en cargo de
legisladores y directores. El método de recolección de datos fue un
cuestionario aplicado a los empleados y directores, constituido por noventa y
seis (96) preguntas con cinco ítems de opciones de respuesta validada por
un grupo de expertos de la Facultad de Ciencias Administrativas.
Asimismo, se determinó su confiabilidad a través del coeficiente de las dos
mitades, se comprobó que el baremo de confiabilidad es del 0,50% un nivel
moderado, sin embargo según el método de corrección de Sperman Brown el
resultado que arrojó un nivel de confiabilidad del 0,67% un nivel muy alto.El
instrumento estadístico fue descriptivo basado en frecuencia absoluta y
porcentajes.
Los resultados evidenciaron que en el Consejo Legislativo del estado
Zulia, a pesar de tener un liderazgo definido hace falta un poco mas de
dominio al actuar delante de los empleados y así tener mayor eficiencia en su
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trabajo, cabe destacar que existe una diferencia de criterios en cuanto a la
aplicación de la función de representación lo cual evidencia que existe una
posición discordante entre líderes y empleados y se concluye que los líderes
del Consejo Legislativo del estado Zulia, no se les considera figura
emblemática del organismo.
En este sentido, dicha investigación se considera un valioso aporte,
debido a que la misma permitió conocer de forma clara todo lo concerniente
a la variable en estudio, es decir liderazgo, sirviendo así como referente
bibliográfico para el desarrollo de las bases teóricas del mismo, además
sirvió de guía metodológica para la construcción del instrumento de
recolección.
Por su parte, Boscan, Ferrer y Soto (2010), realizaron una
investigación titulada “Análisis del estilo de liderazgo en la empresa Cargil
de Venezuela, Sucursal Maracaibo”.Los basamentos teóricos se
fundamentan en los planteamientos y definiciones de Chiavenato (2004),
Lussier (2004), Madrigal (2005).
La investigación es descriptiva, de campo y aplicada; estuvo conformada
por una población de 207 personas organizada de la siguiente manera: un
gerente de planta, un gerente administrativo, un asistente administrativo, un
gerente de mantenimiento, un gerente de molino, un gerente de pastificio, un
planificador de la producción, un jefe de aseguramiento de la calidad, dieciséis
(16) supervisores de planta, nueve (9) empleados de molino, un operador de
recepción de trigo, ocho (8) trabajadores de empaques de harina.
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Asimismo, contó con veinte (20) operadores de prensa, veinte (20)
ayudantes de prensa, sesenta y cuatro (64) trabajadores de empaques de
pasta, ocho (8) supervisores de mantenimiento, veinticuatro (24) personas de
mantenimiento, dos (2) asistentes de compras, un jefe de compras, un
supervisor de seguridad, un trabajador de apoyo a la seguridad, cuatro (4)
analistas de aseguramiento de la calidad, catorce (14) personas de logística
y despacho, tres (3) analistas contables y tres (3) romaneros, trabajados con
una muestra y muestreo poblacional el cual dio una población a aplicar el
instrumento de 34 personas exceptuando al gerente de planta ya que el
mismo no tiene supervisor.
Por su parte, el método de recolección de datos fue un cuestionario
aplicado a los jefes, supervisores y gerentes, constituido por setenta y ocho
(78) preguntas con cinco ítems de opciones de respuesta validada por el
comité académico de la facultad de ciencias administrativas.
Esta investigación sirve de aporte teórico, puesto que la misma fue de
suma importancia para conocer de manera detallada el tratamiento que debe
dar el líder al uso de sus habilidades, de igual manera lo anterior fungió de
base para tener en cuenta en el desarrollo de la presente investigación,
permitiendo fijar posiciones ante otros autores que estudian esta misma
variable.
Siguiendo la misma línea, Lucena, Matos y Sánchez (2009), realizaron
una investigación titulada “Análisis del liderazgo de la gerencia de recursos
humanos en la empresa PEQUIVEN Ana María Campos”,. Los basamentos
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teóricos se fundamentaron en los planteamientos de Lussier y Achua (2002),
Madrigal (2005), Soto (2001).
Desde el punto de vista metodológico esta investigación se tipifica como
descriptiva y de campo, se utilizó una población conformada por un total de
treinta y un (31) personas. El método de recolección de datos fue un
cuestionario, constituido por noventa y nueve (99) preguntas con cinco (05)
alternativas de respuestas, validado por el comité académico de la facultad
de ciencias administrativas.
Los datos resultantes fueron analizados con estadística descriptiva, a
través de la elaboración de una tabla de frecuencia que permite obtener
porcentajes por cada respuesta analizada, éstos a su vez arrojaron que los
líderes cumplen con las habilidades, rasgos y estilos necesarios para llevar a
cabo un buen desenvolvimiento en la empresa cumpliendo así con la misión
de la misma.
Dicha investigación, se considera un valioso aporte para el presente
estudio, puesto que la misma presentó postulados teóricos de gran
relevancia en lo referente al liderazgo, sirviendo esto como sustento
bibliográfico para el desarrollo de las bases teóricas, además de soporte
metodológico para la elaboración del instrumento.
Finalmente, se toma como antecedente la investigación deCarrillo,
Contreras y Ortega (2009), la misma se tituló “Análisis del liderazgo
resonante en la gerencia de la Clínica Venezolana de Salud Integral del
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Estado Zulia”; la cual se encuentra sustentada teóricamente por los autores:
Robbins (2004), Lussier y Achua (2002), Davis y Newstron (2002), y Goleman,
Boyatzis y McKee (2002), entre otros.
La investigación se tipificó como un estudio de tipo descriptiva, de campo,
cuya población se clasificó como finita y accesible, la cual, estuvo conformada
por un total de cuarenta y cinco (45) sujetos, nueve (09) gerentes de las
diferentes áreas y treinta y seis (36) empleados de la empresa objeto de
estudio. La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta a
través de dos instrumento tipo cuestionario, conformado por noventa y tres
(93) ítems con varias alternativas de repuestas.El instrumento fue validado por
el comité académico de la facultad de ciencias administrativas quienes
emitieron un juicio determinando su validez.
El análisis estadístico fue de tipo descriptivo basado en frecuencias
absolutas y porcentajes, arrojando así como principales resultados que los
líderes de esta empresa posee un estilo de visionario porque orienta al
personal para que realice su trabajo, encausa el clima emocional del entorno
laboral en una dirección positiva, y esboza una visión que articula los
objetivos organizaciones a alcanzar, además es coaching porque se centra
en el desarrollo personal, fomenta la confianza y recibe un buen feedback de
parte de los empleados
De igual manera, se obtuvo que es un líder afiliativo porque comparte
abiertamente sus emociones con el personal, y les dan valor a sus
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sentimientos, y es democrático porque estimula al personal para establecer
las directrices de la organización, potencia a las personas para que se
desarrollen sus iniciativas, fomenta el desarrollo de los miembros y logra un
clima de confianza entre sus empleados
Esta investigación brindó un aporte a la presente, ya que ofreció
herramientas y técnicas que se utilizan en el liderazgo, y que al mismo
tiempo se deben tener en cuenta al desarrollar dicha investigación, además
brindó conclusiones que pueden ser comparadas con los resultados que se
obtengan.
2. BASES TEÓRICAS
En las bases teóricas de esta investigación fueron analizados los
aspectos referentes al liderazgo, visualizando la pertinencia de la
variable objeto de estudio, por lo cual se señalan los puntos de vista de
diversos autores reconocidos en el área. A conti nuación se hará
referencia a algunos enfoques teóricos relacionados con la investigación
en curso.
2.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
De acuerdo con Robbins (2004, p. 313), el liderazgo puede ser entendido
comoel manejo de cambio; es decir consiste en establecer el rumbo con una
visión del futuro, para lo cual el líder convoca a los empleados, les comunica
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esta visión y las estrategias para efectuarla, y al mismo tiempo los inspira
para que superen los obstáculos.
En el mismo orden de ideas, Lussier y Achua (2002, p. 193) expresan
que el liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Asimismo, agregan que es
el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus
objetivos y luego los motiva y los auxilia para alcanzarlos.
Por su parte, Daft (2006, p. 5) señala que el concepto de liderazgo viene
dado por la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante el cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propósitos que comparten; por tanto, el
mismo propicia un cambio que llevará hacia un futuro deseable.
Expuestas las teorías, se realiza la confrontación de la misma, en donde
se evidencia concordancia entre los distintos autores, en donde Robbins
(2004), señala que el liderazgo es el manejo de cambio con una visión de
futuro que se efectúa dentro de una organización; a ello añade Lussier y
Achua (2002), que también es entendido como el proceso en el cual el líder
influye sobre los trabajadores, a través de la motivación del logro de objetivos
en común; de igual forma, expresa Daft (2006), que en dicho proceso se
unen las partes interesadas en la búsqueda de cambios y resultados
palpables.
En este sentido, para efectos de la investigación los investigadores
comparten posición con los lineamientos teóricos de Lussier y Achua (2002)
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puesto que el mismo se adecúa más con el estudio; ello permite señalar que
el liderazgo no es más que la unión de fuerzas entre los líderes y
trabajadores en una visión a futuro común, todo ello bajo una motivación
constante, la cual tiene por finalidad obtener resultados tangibles y
beneficiosos para ambos.
2.2. FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Las funciones del liderazgo, según Rodríguez (2006, p. 262) tienen
un propósito general; el cual está estrechamente relacionado en la
ejecución del cambio; basada en la transformación de las situaciones
que permiten adaptarse o anticiparse a los cambios de manera
vertiginosa han estado sucediendo. Lo esencial del liderazgo está en
producir el cambio en ser capaz de influir en personas y organizaciones
para realizar el cambio.
Por su parte, Robbins y Coulter (2005, p. 10) señalan que la mejor
manera de describir las funciones que hacen los líderes es observar los
diversos roles que representan en el trabajo; es decir, observan las
categorías particulares del compartimiento, dichas funciones se agrupan
en relaciones personas, trans ferencia de información y toma de
decisiones.
De acuerdo conDaft (2006, p. 30), para que un líder tenga un buen
desempeño es necesario que utilice eficaz y eficientemente los recursos
organizacionales a través del uso de las distintas habilidades; las cuales
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van desde las conceptuales, las cuales son más importantes en las altas
esferas de la jerarquía; pasando por las habilidades humanas que son
importantes en todos los niveles, hasta llegar a las habilidades técnicas;
cuya importancia radica para con los líderes de primera línea.
En compendio de lo anterior, se vislumbra una misma línea de análisis
entre los autores, Rodríguez (2006) señala que las funciones del liderazgo
están estrechamente relacionadas en la ejecución del cambio, a ello agrega
Robbins y Coulter (2005), que son los diversos roles que representan en el
trabajo un líder. Por su parte, Daft (2006) expone que las funciones son
aquellas que se pasean por las distintas habilidades que posee un líder.
El investigador fija su posición basado en lo s argumentos de Daft
(2006), considerando que las funciones de un líder, son todas aquellas
habilidades que deben poseer los mismos, con la finalidad de ejecutar y
llevar a cabo un liderazgo eficaz, ello se logra a través de un desempeño
eficiente de los recursos organizacionales.
2.2.1. FUNCIONES INTERPERSONALES
Las funciones interpersonales, de acuerdo con Lussier y Achua(2002, p.
10) son aquellas que comprenden actividades de representación, de líder y
de enlace. Por su parte, Sánchez (2008, p. 70) expresa que esta función
pertenece al campo de interacción y es cabeza visible, líder y enlace. Al
respecto, Daft(2006, p.20), esgrime que ésta pertenece al campo de
interacción y se relacionan con las habilidades informativas y decisionales.
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Sintetizando los anteriores planteamientos, se observa que Lussier y
Achua (2002), comentan que dichas funciones están compuestas por tres
clases de conductas, al respecto expresa en concordancia Sánchez (2008)
que esta función pertenece al campo de interacción; en la misma línea
teórica Daft (2006), señala que esta habilidad es la que se relaciona con las
informativas y deciosionales.
Es así como el investigador, fija su posición en base a lo expresado
por Lussier y Achua (2002), debido a que estos se ajustan a la
investigación en curso, con lo cual se puede señalar que las funciones
interpersonales son aquellas que se encuentran estrechamente vinculadas
a las habilidades informativas y decisiones que se describieron con
anterioridad.
2.2.1.1. FUNCIÓN DE REPRESENTACIÓN
Según Lussier y Achua (2002, p. 10), la primera función vinculada a
las interpersonales es la de representación, la cual se define como aquella
en donde los líderes actúan en nombre de la organización o del
departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y
simbólicas. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras
emblemáticas de la organización.
De Igual forma, Sánchez (2008, p. 70) expone que dicha función
consiste en cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza
legal o social. Agrega al respecto, Daft (2006, p. 20), que dicha función
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consiste en organizar las ceremonias y actividades simbólicas del
departamento o de la empresa.
Confrontando los planteamientos expuestos, se evidencia que Lussier y
Achua (2002) se refieren a dicha función como una seria de conductas que
debe hacer énfasis en actividades protocolarias, ello concuerda con la teoría
de Sánchez (2008) quien agrega que la misma es aquella que cumplir con
una serie de deberes rutinarios; cónsono con ello cierra Daft (2006),
señalando que ello consiste en organizar las ceremonias y actividades
simbólicas de una organización.
Al fijar su posición, los investigadores consideran lo planteado por
Lussier y Achua (2002) como base de su análisis, refiriendo que la función de
representación es la encargada de ser la cara de la organización en las
actividades protocolares; así como también es la que se encarga de
organizar las diversas reuniones que se puedan suscitar en una
organización.
2.2.1.2. FUNCIÓN DE LIDER
La función o rol de líder, Lussier y Achua (2002, p. 11), es en esencia el
desempeñar las labores administrativas para operar en forma eficaz la
unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la organización. Por
tanto, la función de líder domina todo comportamiento administrativo. Dicho
de otro modo, esta función influye en el desempeño del líder en otras
funciones.
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Al respecto, Sánchez (2008, p. 70), expresa que la misma, “abarca la
relación con los subordinados a fin de motivarlos, comunicar e influenciar en
ellos, para así crear equipos”. Asimismo, Daft (2006, p. 20), señala que dicha
función es la que abarca la relación con los subordinados para motivarlos,
comunicar e influir en ellos.
Haciendo la confrontación de autores se tiene que para Lussier y Achua
(2002) la funciónde líder hace referencia al conjunto de responsabilidades
que las personas comúnmente asocian con el trabajo del líder, ello
concuerda con lo expuesto por Sánchez (2008), quien agrega que abarca la
relación con los subordinados a fin de motivarlos; asimismo Daft (2006),
congruente con lo anterior destaca que dicha funciónabarca la motivación,
comunicación en influencia de los subordinados.
En este sentido, para efectos de la investigación se toma posición con los
postulados teóricos de Lussier y Achua (2002), lo cual le permite los
investigadores señalar que la función de líder, no es más que la que se
encarga de influir en los subordinados, así como también se encarga de
comunicarle a los mismos lo referente a la organización y su desempeño
dentro de ella.
2.2.1.3. FUNCIÓN DE ENLACE
Según Lussier y Achua (2002, p. 11), el rol de enlace es en donde se
destaca la interacción con personas externas a la unidad de la organización.
El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las
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relaciones y obtener información y aceptación. Las políticas de la
organización son una parte importante de la función de enlace.
Por su parte, Sánchez (2008, p. 70) esgrime que en enlace “se refiere a
la creación de fuentes de información, dentro y fuera de la compañía ”. Del
mismo modo, Daft (2006, p. 20), hace referencia a la función de enlace,
como aquella que se encarga de la creación de fuentes de información, tanto
dentro como fuera de la compañía.
En síntesis confrontando los planteamientos antes expuestos, Lussier
y Achua (2002) presenta la función de enlace como aquel en donde se
destaca los contactos que el líder tiene con las personas externas, ello
concuerda con la teoría de Sánchez (2008), quien agrega que se refiere a
los vínculos que crea el líder dentro y fuera de la organización; por su
parte Daft (2006), expresa que la misma se encarga de la creación de
fuentes de información.
En este contexto, los investigadores concuerdan con los postulados
teóricos de Lussier y Achua (2002), con lo cual consideran la función de
enlace del líder, como aquella que permite crear vínculos de información y
contactos; así como también servir de intermediario dentro y fuera de la
organización.
2.2.2. FUNCIONES INFORMATIVAS
Para Lussier y Achua (2002, p. 11), las funciones informativas, son una
serie de conductas que se construyen sobre las acciones de monitoreo, de
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difusión y de portavoz. De acuerdo con Sánchez (2008, p. 69), las funciones
informativas son las que describen las actividades con que se mantiene y
desarrolla una red de información; el mismo incluye tres componentes; el
primero de ellos es el vigilante, seguido del componente difusor, para
finalmente encontrarse con el componentes referido al portavoz.Según Daft
(2006, p. 19) son las que describen las actividades con que se mantiene y
desarrolla una red de información; los líderes pasan cerca de 75% del tiempo
conversando con la gente para poder llevar a cabo este cometido.
Expuesta la teoría, se realiza la confrontación de autores, en donde se
evidencia similitud entre estos, según Lussier y Achua (2002), las funciones
informativas son una serie de conductas, las cuales se construyen sobre las
relaciones interpersonales; referente a ello Sánchez (2008) agrega éstas
describen las actividades con que se mantiene y desarrolla una red de
información; del mismo modo, añade Daft (2006), que los líderes invierten
mucho tiempo conversando con la gente para poder llevar a cabo este
cometido.
En este sentido, los investigadores fijan posición con los postulados
teóricos de Lussier y Achua (2002), el cual conceptualiza de forma más clara
lo referente a lasfunciones informativas; ello permite agregar que dicha
función es un conglomerado de gestiones que se encargan de construir
relaciones interpersonales a través del uso de los roles de monitoreo,
divulgador y vocero; todos ellos reforzados mediante el uso del internet, para
así alcanzar un contacto continuo.
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2.2.2.1. FUNCIÓN DE MONITOREO
La función de monitoreo, es aquella que según Lussier y Achua (2002, p.
11) se da al obtener información, la mayor parte de la cual se analiza para
detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la
unidad de la organización. Parte de esta información se transmite a otras
personas de la unidad o a gente externa a la unidad.
Para Sánchez (2008, p. 69), la función de monitoreo, es la que
consiste en buscar información actual de múltiples fuentes; la cual es
extraída generalmente de otros gerentes y del análisis de los materiales
escritos con el fin de mantenerse al día. Al mismo tiempo, Daft (2006, p.
19) expresa que la misma consiste en buscar información actual de
muchas fuentes; el líder la adquiere de otros y examina los materiales
escritos para mantenerse al día.
Confrontando los planteamientos expuesto, se evidencia que Lussier y
Achua (2002) presentanla función de monitoreo como la búsqueda
continua de información que es requerida por el líder, en referencia a ello,
Sánchez (2008) señala que dicha función es buscar información actual de
múltiples fuentescon el fin de mantenerse al día ; en la misma línea
temática Daft (2006) enfoca esta función como aquella que le permite al
líder adquirir informaciónde otros, para así estar al tanto de los avances
actuales.
De esta manera, los investigadores comparten posición con lo
planteado por Lussier y Achua (2002), estableciendo que la función de
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monitoreo, es aquella que le permite al líder obtener información bien sea
de los medios informáticos o de otras organizaciones, para de esta forma
poder estar en sintonía con los avances de la actualidad que pueden estar
relaciones con su labor profesional.
2.2.2.2. FUNCIÓN DE DIFUSIÓN
Para Lussier y Achua (2002, p. 12), esta función implica el envío de
información al resto del personal de su unidad en la organización. Los líderes
tienen acceso a la información restringida para sus subordinados. Parte de
ésta, proveniente de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya
sea en forma original o resumida.
Según Sánchez (2008, p. 69), el componente referido al difusor consiste
en la transmisión de información actual a otros miembros de la organización
para que la utilicen. Al respecto, Daft (2006, p. 19) es la que le permite al
líder transmitir información actual dentro de la organización para que la
utilicen.
En síntesis confrontando los planteamientos antes expuestos, Lussier y
Achua (2002) presentan la función de difusión como el envío de información;
para Sánchez (2008), esta función representa la transmisión de información
actual a otros miembros; mientras que Daft (2006), agrega que es la que le
permite al líder transmitir información actual.
En este contexto, los investigadores concuerdan con el planteamiento de
Lussier y Achua (2002), los cuales son los que más se adecuan a la
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investigación; con ello se considera la función de difusión como aquella que
le permite al líder recibir información que no se consigue fácilmente, para
posteriormente enviarla a los subordinados y que los mismo puedan estar al
tanto de la actualidad.
2.2.2.3. FUNCIÓN DE PORTAVOZ
El rol de portavoz, según Lussier y Achua (2002, p. 12) puede ser
definido como el momento en el cual rinden informes a personas externas la
unidad de la organización. Los líderes deben informar a su jefe y a personas
externas a la unidad; de igual manera cabildean y fungen como
representantes de relaciones públicas de su unidad en la organización.
En el mismo orden de ideas, Sánchez (2008, p. 69), expresa que la dicha
función es la encargada de transmitir información a sus superiores y hacia el
exterior, sobre el funcionamiento y evolución de la empresa. Según Daft
(2006, p. 19) ésta hace mención a la transmisión de la información dentro y
fuera de la organización para que la utilicen.
Expuestas las teorías, se realiza la confrontación de la misma y se
evidencia que para Lussier y Achua (2002), la función de portavoz es aquella
que le permite al líder manifestar los puntos de vista de las unidades de la
cual es responsable; congruente con ello, Sánchez (2008) agrega que la
misma es la encargada de transmitir información a sus superiores y hacia el
exterior; al respecto Daft (2006), expone que hace mención a la transmisión
de la información dentro y fuera de la organización.
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En este sentido, para efectos de la investigación se fija posición con
los postulados teóricos emanados por Lussier y Achua (2002), puesto que
los son los más adecuados para la investigación, refiriendo así que la
función de portavoz, es aquella que le permite al líder comunicar los
distintos puntos de vista que manifiestan los subordinados a los directivos
de una organización, lo cual permite conocer en qué condiciones se
encuentra el funcionamiento de la misma.
2.2.3. FUNCIONES DECISIONALES
La última de las funciones, es decir la decisional, que de acuerdo con
Lussier y Achua (2002, p. 12), es definida como los comportamientos que
consisten en emprender acciones, manejar dificultades, asignar recursos y
negociar. Siguiendo la misma línea, Sánchez (2008, p. 70) señala que las
funciones de decisión, se encuentran referidas a los asuntos en los que
pueden tomarse una decisión e intervenir; dentro de las mismas se requiere
a menudo habilidades conceptuales, y humanas; las cuales se encuentran
inmersas en las funciones de emprendedor, gestor de problemas, asignador
de recursos y negociador. Según, Daft (2006, p. 21) hace mención a asuntos
en los que puede tomar una decisión e intervenir; la misma requiere a
menudo habilidades conceptuales y humanas.
Planteada la teoría referente a las funciones decisionales, se confrontan
los autores y se observa que para Lussier y Achua (2002), dicha función es
aquella que se relaciona con los requerimientos para la toma de las
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decisiones del trabajo ; ello concuerda con lo expuesto por Sánchez (2008),
quien señala que son los asuntos en los que pueden tomarse una decisión e
intervenir. Por otra parte, Daft (2006) expresa que la citada función requiere a
menudo habilidades conceptuales y humanas.
Es por ello que los investigadores fijan su posición con los
planteamientos realizados por Lussier y Achua (2002), puesto que la función
decisional dentro de las organizaciones, es vista como la función que guarda
relación estrecha con el proceso de toma de decisiones de una organización;
el cual puede apoyarse en las habilidades tanto humanas como
conceptuales.
2.2.3.1. FUNCIÓN DE EMPRENDEDOR
Para Lussier y Achua (2002, p. 12), la función de carácter emprendedor
es aquella que permite al líder innovar e iniciar mejoras, apoyándose en
ideas obtenidas mediante la función de monitoreo; algunas de las acciones
de este tipo de liderazgo radican en crear nuevos productos y servicios, o
mejorar los existentes; al igual que ideas nuevas formas de procesarlos.
De acuerdo con Sánchez (2008, p. 70), esta función se refiere a la
búsqueda de oportunidades por parte del líder, para de esta forma iniciar el
cambio; en ella se piensa constantemente en el futuro y en cómo llegar ahí,
por lo que comprende los problemas y busca proyectos de mejora para
resolverlos. Del mismo modo, Daft (2006, p. 21) señala que para esta función
pueda llevarse a cabo se necesita iniciar el cambio; es decir el líder se debe
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pensar constantemente en una proyección hacia futuro y en cómo lograr
llegar hasta él.
En relación a lo expuesto, se evidencia que Lussier y Achua (2002)
esgrimen que la función de emprendedor es la que implica una serie de
decisiones menores que permiten la evaluación continua respecto de seguir
adelante. Concordando con ello, Sánchez (2008) agrega que ésta se refiere
a la búsqueda de oportunidades por parte del líder; consistente con ello, Daft
(2006) refiere que la mencionada función hace mención a un pensar
constante de una proyección hacia futuro.
De esta manera, los investigadores basados en lo expuesto por Hitt, Black y
Porter (2006), considera que la función de emprendedor, es aquella que le
permite al líder tomar decisiones en base a las posibles nuevas oportunidades a
futuro, y cuál rumbo debe tomar la organización; así como también la
mencionada función le permite encontrar la forma de cómo llegar a ese futuro.
2.2.3.2. FUNCIÓN DE MANEJO DE DIFICULTADES
De acuerdo con Lussier y Achua (2002, p. 12), la funciones de manejo de
conflictos, es donde el líder lleva a cabo acciones correctivas durante las
crisis o situaciones conflictivas; la misma puede ser considerada como una
reacción a un hecho imprevisto que genera un problema; es por ello que los
líderes dan prioridad a esta función sobre las demás.
Según, Sánchez (2008, p. 70) la función de manejo de dificultades, se
encarga de la resolución de los conflictos que se pueda suscitar entre los
35
subordinados o entre departamentos, y gestiona anomalías imprevistas de
importancia mayor. Para Daft (2006, p. 21) expone que dicha función se
encarga de resolver conflictos entre los subordinados o entre los diferentes
departamentos que constituyen una organización.
Confrontando los planteamientos expuesto, se evidencia que Lussier y
Achua (2002) presentan la función de manejo de dificultades como aquella
en donde el líder actúa como juez solucionador de problemas o moderador
de conflictos, en referencia a ello, Sánchez (2008) señala que dicha función
se encarga de la resolución de los conflictos que se pueda suscitar; en la
misma línea temática Daft (2006) enfoca este componente como el
encargado de resolver conflictos entre los subordinados o entre los diferentes
departamentos.
De esta manera, los investigadores comparten posición con lo
planteado por Lussier y Achua (2002), estableciendo que la función de
manejo de conflictos, es aquella que le permite al líder solucionar cualquier
inconveniente que se pueda suscitar dentro de la organización bien sea con
los subordinados o con alguno de los departamentos que se encuentran a
su cargo.
2.2.3.3. FUNCIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Según Lussier y Achua (2002, p. 13), una de las principales
responsabilidades del líder es la asignación de recursos; esto se evidencia
cuando el líder programa, solicita autorización y realiza actividades
36
presupuestarias, tomando siempre en consideración la administración del
tiempo y las prioridades.
En el mismo orden de ideas, Sánchez (2008, p. 70) señala que esta función
incluye decisiones sobre cómo asignar personal, tiempo, equipo, presupuesto y
otros recursos para obtener los resultados deseados. El gerente habrá de decidir
a qué proyectos destinará asignaciones presupuestarias, a qué quejas de los
clientes se dará prioridad e incluso a cómo distribuirá su tiempo. Para Daft (2006,
p. 21) dicha función incluye decisiones de cómo se debe asignar el personal, de
igual forma se toma en consideración el tiempo, además de equipos y
presupuesto, entre otros, con lo cual se espera lograr resultados óptimos.
En compendio de lo anterior, se vislumbra una misma línea de análisis
entre los autores, Lussier y Achua (2002) señalan que esta función se
traduce en la decisión de cómo distribuir los recursos que están bajo su
responsabilidad. Por su parte, Sánchez (2008) comenta que la función
incluye decisiones sobre cómo asignar personal, tiempo, equipo,
presupuesto; asimismo, Daft (2006) considera que esta incluye decisiones de
cómo se debe asignar el personal.
Los investigadores fijan su posición basado en los argumentos de Lussier
y Achua (2002), considerando que la función de asignación de recursos, no
es más que la que permite al líder distribuir los recursos disponibles entre el
personal que se encuentra a su cargo, tomando siempre en consideración
los distintos factores que se encuentran inmersos dentro de cada
departamento; es decir, presupuesto, equipos, entre otros.
37
2.2.3.4. FUNCIÓN DE NEGOCIADOR
La función de negociador, para Lussier y Achua (2002, p. 13) se da
cuando el líder representa a la unidad de la organización que preside en
transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como lograr un solo
precio o término para la venta o adquisición de un producto o servicio, o el
pago que se dará a algún empleado. Cuando no hay precios, pagos o
condiciones fijas, los líderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir
los recursos que necesitan.
Por su parte, Sánchez (2008, p. 70) expone que la función de negociador
consiste en representar a la organización en toda negociación importante. De
acuerdo con Daft (2006, p. 21) éste aspecto, se encarga justamente de
mercadear con la finalidad de alcanzar las metas de su unidad.
Confrontando los planteamientos expuesto, se evidencia que Lussier y
Achua (2002) se refieren a la función de negociadoral hecho de que a
menudo se llama al líder para que realice acuerdos con personas de otras
unidades; ello concuerda con lo expuesto por Sánchez (2008), quien hace
mención de esta función como aquella que consiste en representar a la
organización; concordante a ello Daft (2006), agrega que, se encarga
justamente de mercadear con la finalidad de alcanzar las metas.
Al fijar su posición, los investigadores consideran lo planteado por
Lussier y Achua (2002) como base de su análisis, refiriendo que la función de
negociador es la que le permite al líder realizar diversos acuerdos con otras
38
organizaciones, con la finalidad lograr así obtener las metas estipuladas por
sus superiores.
2.3. HABILIDADES DEL LIDER
Para Mosley,Megginson yPietr (2005, p. 16) éstas habilidades son
aquellas que les permiten a los líderes usar sus demás habilidades de
manera efectiva para desempeñar las funciones gerenciales. Dentro de
dichas habilidades, se encuentra inmersa la capacidad para establecer y
seguir políticas, al igual que procedimientos, además de la gestión de los
documentos de una manera ordenada.
Por su parte, Madrigal (2005, p. 63) señala que las habilidades del líder
no son una técnica o herramienta de apoyo, sino una especie de relación
interpersonal dinámica que requiere de ciertas destrezas que el mismo líder
puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio; es por ello que un
líder debe desarrollar diferentes tipos de habilidades; entre las cuales se
destacan las técnicas, las habilidades para relacionarse y la conceptual.
En el mismo orden de ideas, expresa Lussier y Achua (2002, p. 195) que
las habilidades del líder son aquellas que pueden ejecutar y aprovechar los
líderes, a través del uso de las destrezas técnicas, humanas y conceptuales,
que si bien están interrelacionadas entre sí, cada una por separada posee
aportes significativos.
Realizando la confrontación de autores se observa que Mosley, y
otros (2005), las habilidades administrativas son aquellas que les
39
permiten a los gerentes usar sus demás habilidades de manera efectiva,
al respecto Madrigal (2005), concuerda señalando que son una especie
de relación interpersonal dinámica que requiere de ciertas destrezas que
el mismo líder puede ir desarrollando. Por su parte Lussier y Achua
(2002), esgrime que son las distintas destrezas que puede aprovechar
los líderes.
Para efectos de la investigación, los investigadores fijan posición con la
teoría expuesta por Madrigal (2005), debido a que éste es el que mas se
ajusta a la investigación, lo cual permite señalar que las habilidades
administrativas del liderazgo son aquellas destrezas bien sea técnicas o
humanas con las cuales cuenta un líder para desarrollar sus funciones dentro
de una organización.
2.3.1. HABILIDADES FÍSICAS
De acuerdo con Madrigal (2005, p. 63), las habilidades físicas son todas
aquellas actividades en las que el individuo utiliza la fuerza física. Es decir,
es la que se requiere para realizar tareas que exigen resistencia, destreza,
fuerza y características similares. Del mismo modo, Robbins (2004, p. 41),
expresa que la misma es aquella capacidad que permite realizar tarea que
exigen vigor, destreza, fuerzas y características semejantes.
Por otro parte, Saracho (2005, p. 138) señala que las habilidades físicas
son las que representan capacidades que le permiten a una persona realizar
actividades en el entorno físico, ya sea realizando movimientos, ejercitando
40
la percepción a través de cualquiera de los sentidos o manipulando objetos,
herramientas y máquinas.
Expuesta la teoría se realiza la confrontación de autores, en donde
Madrigal (2005), señala que este tipo de habilidades es la que permite el uso
de la fuerza física para poder ejecutar alguna tarea; ello concuerda con
Robbins (2004), el cual agrega que esta permite desempeñar tareas físicas;
asimismo Saracho (2005), coincide expresando que estas son las
capacidades que hacen posible la realización de movimientos que permiten
manipular objetos.
En este sentido, de acuerdo a lo anterior los autores fijan su posición con
los postulados de Madrigal (2005), quien es el que mas se ajusta a la
investigación, ello permite señalar que las habilidades físicas son aquellas
que permiten a los líderes realizar acciones que se encuentran vinculadas a
movimientos que requieren de fuerza o destreza o el uso de maquinaria o
herramienta.
2.3.2. HABILIDAD INTELECTUAL
La habilidad intelectual de acuerdo con Madrigal(2005, p. 63), se define
como todas aquellas en las que el hombre se desempeña intelectualmente,
como las aptitudes con los números, la comprensión verbal, el razonamiento,
la memoria, entre otras.Al respecto Robbins (2004, p. 40), estas habilidades
son aquellas que se necesitan para realizar o desempeñar actividades de
índole mental.
41
En el mismo orden de ideas, Saracho (2005, p. 139) expone que este
tipo de habilidades representan un amplio espectro de capacidades como las
de analizar, conceptualizar, deducir, inducir, anticipar, jerarquizar, adquirir
conocimiento y utilizarlos en situaciones novedosas, comprender, resolver
problemas, entre otros. Igualmente, estas suelen utilizarse como sinónimo de
inteligencia, pero se diferencian de esta por hacer hincapié en la utilización
de la inteligencia para manejar situaciones concretas.
Confrontando los distintos criterios de los autores se encuentra similitud
entre ellos, al respecto de la habilidad intelectual Madrigal (2005), expone
que son todas aquellas en las que el hombre se desempeña
intelectualmente; concordando con ello Robbins (2004), señala que ésta
permite al líder desempeñar una actividad mental; por su parte, Saracho
(2005), coincide expresando que la misma representan un amplio espectro
de capacidades, el cual hace hincapié en la utilización de la inteligencia.
De lo anterior, los investigadores toman como soporte teórico lo
establecido por Madrigal (2005), el cual hace referencia a la habilidad
intelectual de forma mas clara; es por ello que se puede agregar que esta
habilidad permite hacer uso de las distintas destrezas mental del líder,
abriendo así para el mismo un amplio abanico de posibilidades.
2.3.3. HABILIDAD CONCEPTUAL
La habilidad conceptual para Lussier y Achua (2002, p. 196), es la
capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de preferencia y
42
relaciones amplias, como en planes de largo plazo. La misma se vuelve más
importante conforme se asciende a los puestos administrativos altos; para
ello debe relacionar con ideas, al igual que con las habilidades para
relacionarse con personas y la habilidad técnica con objetos.
Por su parte, Madrigal (2005, p. 63), se refiere a dichas habilidades para
contemplar la organización como un todo, para coordinar e interpretar las ideas,
los conceptos y las prácticas, y para analizar, predecir y planificar según el
contexto general tanto interno como externo de la empresa o institución. La
misma, es utilizada para comprender la complejidad de la organización en su
conjunto, y entender dónde engrana la influencia personal dentro de la misma.
En el mismo orden de ideas, Mosley y otros (2005, p. 15), exponen que
dichas habilidad son las que hacen mención a la capacidad para adquirir,
analizar e interpretar la información de una manera lógica; es por ello que
todos los gerentes necesitan entender los ambientes en los cuales operan,
así como los efectos de los cambios de esos ambientes sobre su
organización.
En relación a lo expuesto, se evidencia queLussier y Achua (2002)
esgrimen que la habilidad conceptual, es la capacidad para pensar en
términos de modelos, ello es congruente con lo señalado por Madrigal
(2005), quien agrega que son las habilidadespara coordinar e interpretar las
ideas, los conceptos y las prácticas; por su parte, esgrime Mosley, y otros
(2005) que éstas hacen mención a la capacidad de analizar e interpretar la
información de una manera lógica.
43
De esta manera, los investigadores basados en lo expuesto por Madrigal
(2005), consideran que las habilidades conceptuales, son las que le permiten
al líder analizar y coordinar todas las ideas, para posteriormente crear
conceptos, los cuales serán puestos en práctica en pro de una mejora
organizacional.
2.3.4. HABILIDADES TÉCNICAS
Una de las habilidades administrativas necesarias de acuerdo con
Lussier y Achua (2002, p. 196), es la técnica; la cual se refiere a los
conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso o
técnica. También es vista como la característica distintiva del rendimiento
laboral en los niveles operativos y profesionales.
Según, Madrigal (2005, p. 63) las habilidades técnicas radican en la
capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los recursos y relaciones
necesarias para llevar a cabo tareas específicas y afrontar problemas. Dentro
de las mismas se puede mencionar el uso de habilidades directivas,
comunicación, creatividad, asertividad trabajo en equipo, manejo del
conflicto, administración del tiempo, entre otros.
Por su parte, Mosley y otros (2005, p. 16), definen este tipo de
habilidades como aquellas que incluyen el entendimiento y la capacidad
para supervisar de una manera efectiva los procesos, prácticas o
técnicas específicas que se requieren para desempeñar determinadas
tareas.
44
En síntesis confrontando los planteamientos antes expuestos, Lussier y
Achua (2002) presentan las habilidades técnicas como aquellas que se
refieren a los conocimientos de la persona y su capacidad; ello concuerda
con Madrigal (2005), el cual señala que es la capacidad de utilizar los
recursos y relaciones necesarias para llevar a cabo tareas específicas; por su
parte Mosley y otros (2005) difieren agregan que estas son las que incluyen
el entendimiento y la capacidad para supervisar de una manera efectiva los
procesos.
En este contexto, los investigadores concuerdan con el planteamiento de
Madrigal (2005), quien es el que más se adecua a la investigación, esto
permite exponer que las habilidades técnicas no son mas que toda
capacidad a favor por parte del grupo o del líder que permite ejecutar tareas
específicas dentro de una organización.
2.3.5. HABILIDADES INTERPERSONALES
Esta habilidad según Madrigal (2005, p. 64), se refiere a la habilidad para
trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y
respeto a las necesidades de otras personas para obtener objetivos
comunes. Es posible influir en los demás debido a la motivación y la
conducción efectiva del grupo hacia el logro de determinados propósitos.
Por su parte Agüera (2004, p. 54), las habilidades interpersonales son
aquellas que consisten en la capacidad que tienen una persona para poder
desempeñar o realizar una actividad, de manera eficaz, con otras personas,
45
con lo cual genera trabajo en equipo. Asimismo, Zenger y Folkman (2008, p.
86) señalan que éstas permiten comunicar de forma convincente y
productiva; con lo cual se lograr inspirar a los demás para que rindan al
máximo; con ello además se logran establecer relaciones positivas y se
desarrollan habilidades y talentos de los subordinados.
Una vez expuestas las teorías, se realiza la confrontación de los
postulados teóricos en donde se evidencia que para Madrigal (2005), las
habilidades interpersonales permiten trabajar en grupo de forma armónica;
ello concuerda con Agüera (2004), el cual señala que la misma permite crear
en el líder la capacidad para el trabajo en equipo de forma eficaz; por último
Zenger y Folkman (2008), esgrimen sobre dicha habilidad permite trabajar
colaborando con todos.
En este sentido, de acuerdo a lo expuesto con anterioridad los
investigadores fijan su posición con los postulados de Madrigal (2005),
debido a que éste permite señalar que las habilidades interpersonales son
aquellas que hacen posible la práctica del trabajo en equipo dentro de una
organización, y que además las mismas promueven inspiración y relaciones
positivas en los subordinados.
2.3.6. HABILIDADES SOCIALES
Las habilidades sociales, de acuerdo con la teoría descrita por Madrigal
(2005, p. 64), pueden ser definidas o consideradas como un conjunto de
comportamientos interpersonales complejos, que por lo general son
46
aprendidos y adquiridos. Asimismo, Daft (2005, p. 493) señala que es la
capacidad de relacionarse con los demás, de establecer relaciones positivas,
así como responder a las emociones e influir en ellas.
Siguiendo la misma línea, Saracho (2005, p. 139) expone que este tipo
de habilidades representa capacidades de comunicación con otros, a través
del lenguaje verbal y no verbal, la capacidad de establecer empatía, de
influir, de persuadir, de motivar, de liderar, de colaborar, de negociar, entre
otros. Las habilidades sociales incluyen todas aquellas capacidades
necesarias para interactuar con otras personas.
Sintetizando las teorías antes expuestas se visualiza que para Madrigal
(2005), son un conjunto de comportamientos interpersonales complejos, ello
concuerda con lo planteado por Daft (2005), el cual agrega que es la
capacidad de relacionarse con los demás; asimismo Saracho (2005),
coincide señalando que este tipo de habilidades representa capacidades de
comunicación con otros.
En este sentido, para efectos de la investigación se toma como soporte
teórico lo expuestos por Madrigal (2005), el cual señala de forma mas precisa
lo referente a las habilidades sociales, con lo cual se agrega que las mismas
permiten aglutinar una serie de elementos antes mencionados que permiten
comunicar con efectividad los mensajes a un líder.
2.4. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
De acuerdo con Agüera (2004, p. 44), las teorías sobre el liderazgo
pueden ser definidas como aquellas que tratan de dar cuenta de los estilos
47
de conducta del líder en relación con las circunstancias, sus seguidores o
sus subordinados; también pueden hacer referencias a las diversas
modalidades que se aplican en el liderazgo.Por su parte, Daft (2006, p. 24)
expone que dichas teorías son aquellas que explican la evolución del líder,
es decir, las mismas señalan las normas, las actitudes y las concepciones
que debe poseer un líder
Según González (2006, p. 41) las teorías del liderazgo son aquellas que
buscan conocer a fondo la condición esencial del líder; para de esta forma
poder escoger o seleccionar de mejor forma dirigentes eficaces; además
también permite el aprendizaje sobre la mejora de la propia eficiencia personal
y empresarial; para lograr todo esto se debe tener en cuenta que la relación que
mantiene el líder con los miembros de su equipo supone un beneficio mutuo.
En síntesis confrontando los planteamientos antes expuestos, Agüera
(2004) presenta las teorías sobre el liderazgocomo aquellas que tratan de
dar cuenta de los estilos de conducta del líder, ello concuerda con la teoría
de Daft (2006), quien agrega que son aquellas que explican la evolución del
líder, de igual forma coincide González (2006), agregando que estas buscan
conocer a fondo la condición esencial del líder.
En este contexto, los investigadores concuerda con los postulados
teóricos de González (2006) considerando que las teorías sobre el liderazgo,
son aquellas que conceptualizan los diferentes estilos y conductas que
puede ejercer y poseer el líder dentro de una organización, todas ellas
enfocadas hacía la búsqueda de un dirigente eficaz.
48
2.4.1. TEORÍA DE LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD
Según Ayoub (2010, p. 30), la teoría de los rasgos de la personalidad
es definida como aquella que asume que los líderes nacen con ciertos
atributos naturales que los hacen diferentes de sus seguidores, y que les
permiten ejercer influencia sobre ellos. La misma, hace hincapié que si el
líder cuenta con atributos superiores que lo diferencian de los demás,
entonces es posible identificar esas cualidades, ya que permanecen de
forma constante sin importar en la situación que se encuentren.
En el mismos orden de ideas, Hogg (2008, p. 310) expresa que dicha
teoría es la que señala que los líderes son aquellas personas que tienen
capacidades especiales y características marcadas que los destacan del
resto; es decir características de la personalidad que predisponen a ciertas
personas a seguirlos.
De igual forma, Palomo (2010, p. 25) define las teorías enlazadas con los
rasgos, como aquellas que vinculan una serie de cualidades que
habitualmente se dan entre los líderes de distintos grupos, es decir, aquellas
personas que poseen un buen nivel de inteligencia, extroversión alta,
seguridad en sí mismo, ajuste y buena empatía.
Expuesta la teoría, se realiza la confrontación de autores, en donde
se evidencia similitud entre estos, según Ayoub (2010), la teoría de
rasgos es aquella que asume que los líderes nacen con ciertos atributos
naturales que los hacen diferentes; referente a ello Hogg (2008) señala que
49
los líderes son aquellas personas que tienen capacidades especiales, en la
misma línea, Palomo (2010) esgrime que estasvinculan una serie de
cualidades que habitualmente se dan entre los líderes.
En este sentido, los investigadores fijan posición con los postulados
teóricos de Ayoub (2010), el cual conceptualiza de forma más clara lo
referente a lasteorías de los rasgos de la personalidad; ello permite
agregar que la misma es aquella que le atañe características únicas y
particulares a los líderes, las cuales marcan la diferencia entre ellos y sus
subordinados.
2.4.2. TEORÍAS CONDUCTUALES
Las teorías conductuales, según Palomo (2010, p. 26) son aquellas que
definen al líder en función de lo que hace; es decir, el líder será aquel que se
comporta como tal. Dentro de este enfoque, los estudios más resaltantes
hasta ahora son los de las Universidades de Ohio y Michidan; así como el
Modelo propuesto por Blake y Mounton.
Por su parte, Crespo, López, Peña y Carreño (2002, p. 227) señalan que
éstas son las que estudian los comportamientos que les confieren la cualidad
de líder; la misma busca descubrir la naturaleza de éstos; además de lo que
hacen, cómo delegan las funciones, cómo se comunican con sus
subordinados y cómo los motivan.
Para Hellriegel (2009, p. 274) el modelo conductual del liderazgo, se
concentra en aquello que los líderes hacen en realidad y en la forma en que
50
lo hacen; es decir, en la misma se reza que los líderes efectivos ayudan a las
personas y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras. En primer
lugar crear relaciones centradas en las taras con los empleados y en
segundo lugar, son considerados y solidarios con los intentos que hacen los
empleados para alcanzar sus metas personas.
Sintetizando lo antes expuesto, se tiene que Palomo (2010) comenta
acerca de las teorías conductuales que son las que definen al líder en
función de lo que hace, congruente con ello, Crespo y otros (2002) expresan
que las mismas son las que estudian los comportamientos que les confieren
la cualidad de líder, al unísono Hellriegel (2009) expresa que dicho modelo
se concentra en aquello que los líderes hacen en realidad y en la forma en
que lo hacen.
En este contexto, los investigadores concuerdan con lo planteado por
Hellriegel (2009), lo cual permite considerar que el modelo conductual del
liderazgo, es el que se estudia la forma y comportamiento de los líderes, es
decir, se enfoca en el cómo y en el qué hacen los mismo para llevar a cabo
sus funciones.
2.4.2.1. MODELO CONTINUO DE LIDERAZGO
De acuerdo a Figueroa y Ramírez (2004, p. 57) el liderazgo continuo es
aquel donde se caracterizan las adaptaciones de los estilos del liderazgo a
las diferentes contingencias; es decir, en él se incluyen diversos estilos que
oscilan desde uno que es altamente centrado en el jefe hasta otro que está
51
centrado altamente en el subordinado. Este enfoque, ofrece una gama de
estilos, sin sugerir que uno sea siempre el correcto y otro siempre esté
equivocado; dentro de esta gama los más resaltantes son los estilos
democráticos y autoritarios.
Por su parte, Robbins y Decenzo (2002, p. 347) señalan que dicho
modelo, es aquel que ilustra que se puede dar todo un rango de
comportamiento en el liderazgo, desde los centrados en el jefe, hasta los
centrados en los empleados. En éste estilo, se debe tomar en cuenta los
puntos fuertes de los líderes, los puntos fuertes de los empleados y los
puntos fuertes de la situación.
Asimismo, Gelabert (2010, p. 118) define el modelo continuo como
aquel que contiene diversos estilos, que oscilan desde uno muy centrado
en la persona que dirige hasta el subordinado, ofreciendo este enfoque
una gama de estilos o situaciones; en donde los elementos más
importante que pueden influir sobre el estilo son el líder, el subordinado y
la situación.
Relacionando los autores citados, se tiene que Figueroa y Ramírez
(2004) expresan que el modelo continuo es aquel donde se caracterizan las
adaptaciones de los estilos del liderazgo a las diferentes contingencias; en
concordancia a ello, Robbins y Decenzo (2002), consideran que el
mencionado modelo es aquel que desde los estilos centrados en el jefe,
hasta los centrados en los empleados; en sintonía Gelabert (2010) agrega
que es aquel que contiene diversos estilos.
52
Es así, como los investigadores fijan su posición de acuerdo a lo
expuesto por Figueroa y Ramírez (2004), debido a que estos además de
definir el modelo continuo como aquel que utilizan una gama de estilos de
liderazgos, hacen mención a los mas utilizados dentro de este modelo, estos
son el estilo democrático y el autoritario.
2.4.2.2. TEORÍA BASADA EN EL USO DE LA AUTORIDAD
Según González (2006, p. 58) la teoría basada en el uso de la autoridad,
es aquella que concede mayor atención a las necesidades de la actividad y
descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo. Sus
requisitos para lograr los máximos resultados son la disciplina y una dirección
firme. Asimismo, dicha teoría considera a los miembros del grupo, en cierta
medida, como órganos que cumplen la finalidad de ejecutar de forma
prefijada las órdenes emanadas por el líder, en virtud de su autoridad.
Por su parte, Vázquez (2006, p. 129) expone que esta teoría es la que
señala al líder que buscar movilizar a la gente hacia una nueva dirección. En
la misma, el líder demuestra una buena habilidad para promover el cambio, a
través del uso de la empatía. El líder autocrático es considerado como aquel
que suele ser un buen generador de visión.
En el mismo orden de ideas, Daft(2006, p. 33) define dicha teoría como
aquella en donde el poder, el propósito y los privilegios corresponden a las
personas que están en la cima de la organización. En esta etapa, cuando
uno o varios seguidores presentan grados muy bajos de disposición, el líder
53
que ser muy específico, indicando a los mismos qué deben hacer, cómo
deben hacerlo y cuándo deben hacerlo.
Dentro del contexto manejado, se tiene que González (2006) considera
esta teoría es aquella que concede mayor atención a las necesidades de la
actividad y descuida las necesidades individuales; ello coincide con Vázquez
(2006), expresando que es la que señala al líder que buscar movilizar a la
gente hacia una nueva dirección, en sintonía con lo anterior Daft (2006)
esgrime que es en donde el poder, el propósito y los privilegios corresponden
a las personas que están en la cima de la organización.
En este sentido, los investigadores fijan su posición en base a lo
expuesto por Daft (2006) puesto que el mismo se adecuada más a la
investigación; ello permite señalar que la teoría basada en el uso de la
autoridad, es aquel en donde el líder antepone las necesidades de la
organización a las de los subordinados, cabe destacar que en dicha teoría el
estilo más utilizado es el autocrático, el cual es definido por dicho autor como
aquel que tiende a centralizar la autoridad, a derivar el poder de su puesto a
coaccionar.
2.4.2.3. GRID O MALLA GERENCIAL
Para Esparcia, Noguera y Pitarch (2009, p. 175) el grid o malla gerencial,
es aquel en donde las organizaciones tiene como característica principal la
existencia en su haber de un objetivo o propósito, las personas y la jerarquía;
así pues, el liderazgo se mueve mediante el uso de dos dimensiones; la
54
primera es la que subraya el interés por las personas y la segunda el interés
por la producción u objetivos. Ello se traduce en aquel líder que tenga una
alta preocupación tanto por la consecución de la tarea, como por el bienestar
de las personas, para así obtener resultados óptimos.
Asimismo, Crespo y otros (2002, p. 223), exponen que esta teoría es la
que emplea dos variables, la primera es la preocupación por las personas y
la segunda es la preocupación por la producción. La preocupación por la
persona se interpreta de forma amplia, e incluye elementos como el grado de
compromiso, mantenimiento de autoestima, entre otros; mientras que la
preocupación por la producción, se concibe como la actitud de un líder hacia
una amplia gama de aspectos tales como; calidad, procedimientos y
procesos.
Asimismo, dichos autores, hace mención especial dentro de esta teoría al
uso del liderazgo participativo, el cual es definido como aquel en donde el
líder facilita la eficiencia de tarea y una moral elevada, con la cual coordina e
integra las actividades relacionadas con el trabajo, con las relaciones y con
las personas.
De acuerdo con, Ruíz (2008, p. 254) la malla gerencial es aquella que se
encuentra constituida a base de dos dimensiones ortogonales, es decir, la
consideración personal y el logro eficaz; la misma mantiene que los líderes
más completos son aquellos cuya puntuación alcanza las cotas más altas en
ambas dimensiones, y de igual forma, logran construir una serie de tipos de
dirección en función de ambas.
55
Sintetizando los planteamientos anteriores, se observa que Esparcia,
y otros (2009) comentan que el grid o malla gerencial, es aquel que tiene
como característica principal la existencia en su haber de un objetivo o
propósito ; concordante a ello, Crespo y otros (2002) expresan que es es la
que emplea dos variables, la primera es la preocupación por las personas
y la segunda es la preocupación por la producción; de igual modo Ruíz
(2008) señala que se encuentra constituida a base de dos dimensiones
ortogonales.
Una vez realizada la confrontación, losinvestigadores fija posición con los
postulados teóricos de Crespo y otros (2002), debido a que son los que
expresan de forma más clara lo concerniente al punto; ello permite señalar
que el grid o malla gerencial se basa en el uso de dos opciones que permiten
medir el grado de efectividad de los estilos del liderazgo, destacando entre
ellos el estilo participativo.
2.4.3. TEORÍAS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
De acuerdo con Ayoub (2010, p. 43), estas teorías son aquellas que se
centran en la eficacia del grupo, partiendo de la adecuada combinación entre
los estilos de liderazgo y la favorabilidad situacional. En la contingencia del
liderazgo el estilo es un rasgo estable de la personalidad; por lo que el líder
será eficaz sólo en las situaciones que le sean más favorables o tenga mayor
control situacional.
56
Por su parte, Palomo (2010, p. 34) señala que las teorías de contingencia en
el liderazgo, son aquellas que parten del supuesto de que el desarrollo del grupo
está en función de la motivación y conducta del líder, así como de la cantidad de
control en casa situación. Resalta además, que existen tres dimensiones internas
que condicionan ducha teoría las cuales son la relación entre el líder y los
miembros, la estructura de la tarea y finalmente el poder del puesto.
Según Robbins y Decenzo (2002, p. 351) las teorías de contingencia
del liderazgo, son las que proponen que el desempeño eficaz del grupo
depende de que el estilo del líder para interactuar con sus subordinados
coincida con el grafo en el que la situación proporciona control e influencia
al líder.
Confrontando los planteamientos expuesto, se evidencia que Ayoub
(2010) expresa que las teorías de contingencia son aquellas que se centran
en la eficacia del grupo, en referencia a ello, Palomo (2010) señala
éstasparten del supuesto de que el desarrollo del grupo está en función de la
motivación y conducta del líder; en el mismo marco Robbins y Decenzo
(2002) enfocan que son las que proponen que el desempeño eficaz del
grupo depende de que el estilo del líder para interactuar.
En este contexto, los investigadores concuerdan con el planteamiento de
Ayoub (2010), quien es el que más se adecua a la investigación; con ello se
consideran las teorías de contingencia como aquellas que tienen como eje
central la eficacia del grupo y el comportamiento adecuado del mismo, que
se encuentra al mando de los líderes.
57
2.4.3.1. TEORÍA DE DEPENDENCIA DEL LIDERAZGO
De acuerdo con, Robbins (2004, p. 366) la teoría de dependencia es
aquella que señala las alternativas que una persona percibe; y en la
importancia que ésta le conceda a aquellas alternativas que controla el líder.
Un líder tiene poder sobre sus seguidores sólo si controla algo que estos
quieren.
Por su parte, Payera (2004, p. 90) expone que dicha teoría es donde el
grupo pide ser protegido por el líder, de quien depende para satisfacer su
necesidad de alimentación intelectual, y no puede subsistir a no ser que el
líder acepte el rol que se le atribuye y a su vez los poderes y los deberes que
esta situación implica.
En síntesis confrontando los planteamientos antes expuestos, Robbins
(2004) presenta la teoría de dependencia como aquella en donde la
importancia está enfocada a aquellas alternativas que controla el líder,
referente a ello concuerda Payera (2004), que dicha teoría es donde el grupo
pide ser protegido por el líder.
De esta manera, los investigadores basados en lo expuesto por Payera
(2004), fijan su posición y consideran que la teoría de dependencia, es
aquella en donde los seguidores requieren la presencia continua del líder
dentro de la organización, el cual se encarga de suministrarles toda la
información necesaria para el desempeño de sus actividades dentro de la
misma.
58
2.4.3.2. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
La teoría situacional, según Ayoub (2010, p. 41), es aquella que se
analiza previo a la teoría de contingencia; en ésta se contempla la posibilidad
de que las situaciones tienen efectos moderados en las conductas de
liderazgo; es decir, el líder eficaz es aquel que puede adaptar su estilo de
liderazgo a las distintas situaciones que se le puedan presentar. De igual
forma, el autor destaca dentro de esta teoría el estilo delegativo; el cual
consiste en la asignación de tareas a desarrollar por parte del líder basado
en las capacidades de sus seguidores.
De acuerdo con Evans y Lindsay (2008, p. 221) el modelo situacional es
una de las mejores teorías de contingencia del liderazgo, el mismo, ofrece
perspectivas importantes en la interacción entre la habilidad subordinada y el
estilo de liderazgo; cuya proposición principal es que la eficacia de la tarea y
los comportamiento de liderazgo orientados a la relación depende de la
madurez de los subordinados de un líder.
Por su parte, Palomo (2010, p. 39), expresa que éste se asienta en los
estudios dela Universidad de Ohio y en la Teoría Tridimensional de los estilos
de dirección; la misma define los estilos de liderazgo en base a la relación
entre la cantidad de dirección y control que ofrece un líder y la cantidad de
apoyo o estímulo que da a sus colaboradores.
Confrontando los planteamientos expuesto, se evidencia que Ayoub
(2010) presenta que dicha teoríacontempla la posibilidad de que las
situaciones tienen efectos moderados en las conductas de
59
liderazgo,concordante a ello; Evans y Lindsay (2008) esgrimen que ofrece
perspectivas importantes en la interacción entre la habilidad subordinada y el
estilo de liderazgo; en la misma línea temática Palomo (2010) agrega que
la misma define los estilos de liderazgo en base a la relación entre la
cantidad de dirección y control que ofrece un líder.
Es así como los investigadores, fijan su posición en base a lo expresado
por Ayoub (2010), debido a que este es el que mas se ajusta a la
investigación en curso, con lo cual se puede señalar que la teoría situacional,
es aquella que le permite al líder adaptar su estilo de acuerda a la situación
por la cual este atravesando la organización, siendo el estilo mas utilizado
para esta teoría el delegativo.
2.4.3.3. TEORÍA DEL INTERCAMBIO DE LÍDER Y MIEMBROS
Para Robbins (2002, p. 324) la teoría del intercambio de líder y
miembros, es la que señala que por obra de las presiones de tiempo, el líder
debe establecer relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que
forman su camarilla, es decir, confía en ellos, les presta una atención
desproporcionada y son objeto de privilegios.
Asimismo, Hogg (2008, p. 321) expone que esta teoría predice que un
liderazgo eficaz gira alrededor del desarrollo de relaciones de intercambio
líder-miembro de alta calidad. Estas relaciones aumentan el bienestar y el
desempeño laboral de los subordinados, y los unen al grupo más
estrechamente a través de la lealtad, la gratitud y un sentido de
60
inclusión.Además, dicho autor agrega que dentro de esta teoría resalta el
estilo afiliativo, el cual gira en torno a los subordinados, ya que hace
prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las
tareas y los objetivos.
Según Hitt, Black y Porter (2006, p. 369). La teoría del intercambio es la
que destaca de manera específica la forma en la cual se desenvuelven las
relaciones individuales entre un líder y un seguidor, así como la potencial
importancia de las consecuencias al lograrse establecer relaciones de
calidad.
En compendio de lo anterior, se vislumbra una misma línea de análisis
entre los autores, Robbins (2002) señala que en ella el líder debe
establecer relaciones especiales con ciertos miembros del grupo; al
respecto Hogg (2008) explica que la misma gira alrededor del desarrollo de
relaciones de intercambio líder-miembro de alta calidad; asimismo, Hitt, y
otros (2006), consideran que ésta destaca de manera específica la forma
en la cual se desenvuelven las relaciones individuales entre un líder y un
seguidor.
Al fijar su posición, los investigadores consideran lo planteado por
Hogg (2008) como base de su análisis, refiriendo que la teoría de
intercambio de líder y miembros, es aquel en donde el líder intercambia
roles con sus subordinados, para de esa forma aumentar el bienestar y el
desempeño de los mismos, por lo cual en su mayoría utilizan el estilo de
liderazgo afiliativo.
61
2.4.3.4. TEORÍA DE RUTA-META
La teoría de ruta-meta, según Ayoub (2010, p. 44), es aquella que refiere
su interés de forma predominante en las variables contingentes para la
eficacia del liderazgo; así como el énfasis en la relación diádica líder-
seguidor, se encuentra a medio camino entre el enfoque situacional y el
transaccional. La misma, establece que los líderes serán eficaces en la
medida que impacten en la motivación y expectativas de sus seguidores. Al
respecto, este autor destaca el estilo orientado hacia logros, el cual impacta
en la autoconfianza en las expectativas del subordinado de poder alcanzar
una meta desafiante.
Al respecto, Palomo (2010, p. 35) expresa, que dicha teoría presenta
un modelo de contingencia del liderazgo que integra el modelo
motivacional de las expectativas; la misma considera que el
comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados, cuando
éstos perciben una satisfacción inmediata o directa; por tanto la conducta
del líder estará dirigida a proporcionar a los subordinados la guía y las
recompensas necesarias para su satisfacción y además facilitar la
consecución de las metas.
Por su parte, Hitt y otros (2006, p. 385) señalan que ésta teoría es
esencia, es la que destaca que el trabajo el líder es aumentar la satisfacción
y el esfuerzo del subordinado; incrementando las recompensas individuales
que se dan al subalterno por el logro de metas, así como la facilidad del
62
tránsito hacia tales recompensas aclarándolas, reduciendo los obstáculos y
los riesgos del camino, e incrementando las oportunidades de satisfacción
personal en la ruta.
Sintetizando los anteriores planteamientos, se observa que Ayoub (2010)
comenta la ruta-meta es aquella que refiere su interés de forma
predominante en las variables contingentes para la eficacia del liderazgo;
concordante a ello, Palomo (2010) señala que ésta presenta un modelo de
contingencia del liderazgo que integra el modelo motivacional de las
expectativas; al respecto Hitt y otros (2006), destacan que el trabajo el líder
es aumentar la satisfacción y el esfuerzo del subordinado.
Para efectos de la investigación, se fija posición con los planteamientos
realizados por Ayoub (2010), ello le permite a los investigadores señalar que
la teoría de ruta-meta, es aquella que le permite a los líderes motivar e
impactar las conductas de los subordinados o seguidores para de esta forma,
puedan alcanzar una meta desafiante.
(A) ESTILO DIRECTIVO
El estilo de liderazgo directivo, de acuerdo con Palomo (2010, p. 36), es
aquel que proporciona dirección a los subordinados en lo que se refiere a
qué se debe hacer, cuándo y por quién, con que requisitos y exigencias.
Dicho estilo se aplica por lo general a empleados inexpertos, para así
obtener experiencia en cuanto a la tarea asignada.
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(B) ESTILO DE APOYO
Otro de los estilos de liderazgo que se encuentra inmersos dentro de la
teoría ruta-meta es el de apoyo, el mismo lo define Palomo (2010, p. 36),
como aquel que se caracteriza por la existencia de una preocupación real por
las necesidades y el bienes de los subordinados, a través de una relación
positiva; el mismo tiene siempre muy en cuenta las necesidades de los
subordinados, por lo que consigue que estos tengan una actitud positiva
hacia la consecución de la tarea.
(C) ESTILO PARTICIPATIVO
Otro de los estilos que integran la teoría ruta -meta, es el estilo
participativo, según Palomo (2010, p. 36), en este estilo se genera un
clima que propicia que los subordinados colaboren en la toma de
decisiones.
(D) ESTILO ORIENTADO AL LOGRO
Finalmente, dentro de los estilos que se destacan en la teoría ruta-meta,
se encuentra en orientado al logro, dicho estilo lo define Palomo (2010, p.
36), como aquel en donde el líder desarrolla una gran confianza en las
capacidades de los empleados para alcanzar los objetivos y las tareas
previamente establecidas.
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En este sentido, expuestas las teorías para efectos de la investigación,
se fija posición con la teoría de ruta-meta, debido a que la misma engloba
una serie de estilos que van desde el directivo, pasando por el de apoyo, así
como el participativo hasta llegar al estilo orientado al logro, los cuales son
definidos en su totalidad por Palomo (2010); los mismos serán tomados
como base para la investigación.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Liderazgo
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Lussier y Achua (2002, p. 193) expresan que el liderazgo “es el proceso
de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro
de objetivos”.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Operacionalmente, el liderazgo se define como el proceso de influir en
otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos,
de la Corporación Drolanca sucursal Maracaibo;por otra parte, ésta variable
fue medida a través de un instrumento realizado por los investigadores
(2012), basado en lasdimensiones e indicadores que se muestran en el
cuadro 1.
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Cuadro 1 Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar el liderazgo de la Corporación Drolanca sucursal Maracaibo
Objetivos Específicos Variable Dimensión
Sub Dimensión Indicadores
Describir las funciones del liderazgo en la Corporación Drolanca sucursal Maracaibo
Liderazgo
Funciones del liderazgo
Funciones interpersonales
Función de Representación Función de líder Función de enlace
Funciones informativas
Función de monitoreo Función de difusión Función de portavoz
Funciones decisionales
Función de emprendedor Función de manejo de dificultades Función de asignación de recursos Función de negociador
Describir habilidades del liderazgo desarrolladas por los gerentes en la Corporación Drolanca sucursal Maracaibo.
Habilidades del líder
Habilidad físicas Habilidad intelectuales Habilidades conceptuales Habilidades técnicas Habilidades interpersonales Habilidades sociales
Analizar el estilo de liderazgo en la Corporación Drolanca sucursal Maracaibo
Estilo de liderazgo
Directivo Apoyo Participativo Orientado al logro
Fuente: Alastre, López y Medina (2013)
