ffiADMINISTRACIóN D€ PROYECTOSEN EL I\4UNDO RÉALEl B¡ró Fcdral ¡le In'tstildrii,t (FBI)

El Buró Federal de lnvestigación (FBl), la seccrón de invesrigación del DePar¡amenro

deJusricia de Esrados Unidos, incluye en su lisra de las 10 principales prioridades la

o

misión de actualizar su inÍia€structura de tecnologia de l¿ lnlormación El FBI espera lograrlo por

medio de su proyecto Trilogy, el cual incluye la insrala€ión de urla red de aka velocidad que enla-

za a rcdas las oficinas del FBl, ProPorcionando e9!a.iones de ffabajo con lecnología de puni¿ y

sofrware a todos los empleados de la organización y la implemenración delVinual Case File, que

permriru a¡os cmobados delFBlrompani, rnforml i;nEl proyecto conrenzó en noviembre de 2000, cuan¿o rus obletivos principales originales eran

modernizar el hardware obsoleto y conectar lar oñciñas de campo ¿el FBI a lnrerner' oespués de

septiembre de 2001, el FBI r€orgaflizó sus prioridades, estableció nue"as polfticas de seguridad

denÍo de la organizació¡ y adopró una misión más amPlia En respuesta a estos cambios, los re-

quisiros para ei proyecto Tnfogy cambiaron rambién; 5e añadieron r€quisitos de seguridad mas

esrricros. Ufl nuevo cornPon€nte de bases de daros llamado Virrual Ca5e File rambiÉn 5e incorPoró

p¡r¿ poner'os daros a drsposrc'<in de toda la agerc a'

El proyecto ha tenido éxho al ProPorcioner nuevo ha.dwa.e y sofrware e los emPlea¿os, / a

consÍ;rr une ñúeva inF¡a€fructura de red. sin €mbarqo, una revrsión extern¿ realizada Por el Con

sejo Nacionalde lnvesrigación (CNl)en iulio de 2003 revela que eñ 5u oPinión, el proy€cto Trilogy

cár.e el riesgo de Éallar L¿ revisióñ exlerna resaha los problemas en las áreas de arqúire€tur¿ em_

presarial, diseño del sisrema, adminisnación del programa v de conúatos, y recursos humános 5e-

gún la reüsióñ, la infto¿ucción de tecnologia nuev¿ en cualquier entorno cambiance constituye un

reco. El FBI deberá escablecer nue'os procedirnientos operativos v sus empleados ádoptar nu€vo!

conjunros de habilidades con el fi¡ de imPl€ment¡r de maflera satisfactoria ia recnologla nueva

Para evitar que Tr;logy se coruierta en un proyecro fallido, el CNI h¿ce las recomendaciones si

guientes alequipo de proyecro:

1. La elaboracón de un plan de conting€ncia para volver alsistema anterior, elAutomaced

Case Flle, en caso de qr-re el nuevo Vrrrual Case File no tuncione No se desarro¡ló ufl

prototipo pera el Virtual Case File, así que nadie s¡be qué esPer¿r cuando el FBI haga el

cambio delviejo sistema alnuevo

2. Elliderazgo senior debe involucrar9e mis eñ €l proyecto frilogy El CNI recomienda que

los lfderes senjor del FBI dediquen el riempo a considerar la arquitectura de su emptesa'

de modo que las nuevas recnologías se ajusten de manera exirosa a la misión general del

FBl. Sin esro, es probable que d nuevo sisrema no logre sari,fácer sus necesidades

3. La planeación del tiemPo ade.uado Para Probar el nu€vo s;st¿ma Debido a que el

proyecto debia haberse realizado antes, el equipo de proyecto podría verse tentado a

tomar un ata.jo al reelizar muy Pocas Pruebas para introducir el nuevo tistema lo r¡ás

ráPido Posible, lo cual qui?á €onduciría a una implemerración Fallida

Este proyecco de actualización deTlinvolucra información de prevención de riesgos, u¡ camb;o

drástico en l:s operaciones dei lugar de tr¿bajo, el requisilo para nuevos conjuntos de habilida'

des en los empleados y la exigencia de una rerminación rápida Los equiPos del Proyecto Trilogl/

pueden supererestos retos y evrrar el fracaso al apegarse a Principios,ólidos de admin;rración ¿e

Aid.6! '. c, Y3! N¿ú cof,phdd¡ or coFPdq uend.", a$o.ÉRd Pdr, ,ó & ñ¡@ '¿

00a

útcre¿'\t, j. ttt^,H., A R1Át.l tt Fah rib hf\ry.tu, rltúhs ú'¿.¡irr'r Pñtñ4 N ioí¡r ac¿lonr P4r' wrhnsbr'

CapituIo Er crn¡rur¡ DE pRoyECTo

t0 R€sporsabilidades ¿el g€renre

Organización

Con¡rol

Habilidades del gerenrede proy€cto

Habilidad de liderazgo

Habilidad para fomentar el

desanolio de las personas

Habilidades de comunicaciónHabilidades inrerpersonales

Capacidad para manejarel

Habilidades para la solución

Habilidader para la

adminisrración del (i€ñpo

Des¿rrollo de las habilidades

necesarias para ser un gerente

Delegación

Pr€guntas

Actividades en lnremer

caso 1 codewofdPregunras

Acriüdad €r equipo

Cáso 2 Ur¡á e'npresa de

e-business en crecimien¡o

Pregunras

Acrividad en eqüipo

292 Parte I PeÁo 6: \a.\aw d¿l ¿xito dd ptuyúo

Son lu penonas, no los procedirnjen¡os ni hs técnicas, io que es 6¡¡¿¿_mental para lograr ei objerivo del proyecro. Los p.o..din i*to, y té.ni-r '.on olo he_¡rnuen¡r, :ue ¡vudan,r L:s per"onrs r h,.e,,u rr"brllor ejenplo. tn ¡rnsr¿ ne.e,Jl ptnru.¿. u1 itenzo ) brochr. prn ptn,¿¡un rctrrto, pero son sus habilidades y conocinie¡ros lo qu. 1. pei,r,,t.creal un reo?to con estas her¡amientás. Lo rnisnro ocu¡re en h a¡ninis_l¡aciór de proyecros:las habilidedes y el conocimiento de hs personas in_volucrades lon virales p¿re pmducir el L.esultado.Iste capituio se cenlen una persona muy imporrante: el gerente de proyecto, usled 5e farTu_liarizaú con:

' f;. respun.aorJriroe' dFl ge.e-1re oe p.oyeiÍo.' Lr> hrbiL l¿oes r,(ce.r¡rs prc ¡dn¡nisrrlrror pr, ye. ro\ .on :yl.o y

las récnicu p:rra desarroüar dichas h¡biiidades.. Los mérodos para la delegación efectilr.' L,r ¡orm¡ en quf p. ge-c1re de pro, -.r, pLr¿q¡ i¡¡¡j¿r v cot¡rfohr

los crmbtol ¡l prc,lecto.

RESPONSASILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTO

Flaneación

SEFq€¡lE ¡! 4¡J¡EllqlzalE1. ¿Cuáles son los dos

benefcios logra el guntede proyeao alinvolucrar alequipo en elclesanatto del

E: respon..brlrd.rd l.l g.-enre de provecto rirgurrr qde c, rl rnce delr¡1bl.o .e rcrr¡ine con c¡lid"d. dens.o del pre\upue\ro v ¡ rrc rpo prrrque e. (LÉnre queoe ¿ri.[ecl.o \,] ,",pon.iU,h*a pr.".,prt

", prupo,_

.ro"-r Ld-r¿lgo -n .i olJn. rrrón. q¡gn,7,.,.r1 , ,, ,rol oe ¡rüerz., l.Lrrb..1o oaru loer.rr cl ob¡c.rvo esúblecrdo En u¡r:, p¿,rbr,s. er,¿r.r,r¿ ¡/epr.ty, u myo".ana 4 ',le"o:¡ p¿n qn et .q :!), nrtp -l Ltju;v, k1 po1tt.o.\r el eqrrrp ' de pro\Fcro ñrcrr Je dcp.rre,. -l gerenre (c-'r el cnrreJtJ_dor: r tuer, -n" oLque.rr, ser¿ el orrecror. Ll gerenre l- proy"..o coor_dI¡: l-r.r, ¡ivrd-de. d- lus li¡inrur nre,.broiJel ";r,po p. r, ,r.gul',lc e.erL!:nIrrrre.(cor'ec!-.enel rcr'lpo rd.crrJ. u -irbr.¡.n inrIun grllPo ultldo.

Prirnero, el gerente de proyecro define con cl¡rid¡cl el objetivo clelproyecto v lleg¡ a un ecuerdo con el cliente sobL,e dicho obieiivo. Lue_go c cL.lr,r'lt I lcqrrpo.1. prove-r6 j¡ rl mrncr: que.c rree Lrnr,lron J'lo oue .ol,.ritrt.fj el lJoro c) o\o oel nrt"To FJ gercrrrc oe

Ffure ro (- . bez r rl d,s¡rrollo oe r.n pLn pr-r .ogr-r -l obl,truo \J.nteLr¡¡¡ 11 ..q¡¡ee ¿- tro ecro "n el d"r.-rolloJ".repl.n.e ge_renre de proyecro megrrra que elplan se¡ más anplio que ii lo huble-rr desarroll¡do él solo. Ade¡nás, con esü parricipació;, el equipo se!o.l PromekJ rcr11.rlu. Flú"-pnre lr pror,cae, ¡..v¡,¡ ¿l p¡-¡ o, .¡¡lle re. .'ln de ob¡ener ru rc,p¡du v-e<rJblecer rn irrem., de ill_t' r 'ción o. 'lr.rnr.n.r. o. del provcr'o .¡ur orr-de sr ,rr..r.rrl o.onlP'rrJflz¿clr, L ,n (l prupo(fo de onrp.rr,rr el lv¡n, e re¡i con e-r. rnce plrncrou Es rrupor(rnre qu( cs-c,r.r.n,.,..rp,iq,,e r. eq,,r,poü<pro)eiru dc rDte.r qrr( pueJ- u),rluderl ler¡ rtt<(utlr pllr.d_uin¡m¡ el prcvecto.

\

Olganización

Ef iuElclLuitSE!q!zd,E-2. A gercnte de ProYedo

aseguñ los

-

Wñ realizar el trabaia y

luego asigna

-

t delega

-en

Pe$on¿s especifcas Paft lds

Control

EEiV9LC4U¡P3q!q!441q3. El gercnte de Prclec,Iinplenenü un sistena de

infornación de adninktración

de Pn ectos Paru dar senicio

a dos funcianes, ¿cuáles ton

Crpitulo l0 El gerextc de proyrcta 293

Lr organización consiste e¡ conseguü los recursos rpropiados pan rerli-zar el tr¿baJo. Prinlero, el gerenF de Proyecto decidirá qué tareas deben

hacerse en la propia empresa y cuáles deben realizar subcontmustas o con_

sultores. PáI: las ¡a¡eas que ie realiz¡rán de manera interna, el gerente de

proyecto obdene eL comProniso de penonas especificas que mbajaún

en el proyeclo. Para Las la¡ear que lerán desaüolladrs PoI subconúxl¡tes,

define con claridad el elc¿nce del t¡aba¡o y los prcductos encegables, y

negocia ud conÍato coll cad? subcontradsra.También asigna responsabi-

lidades y delega :rutoridad en personas específicas o subcontratistas Prra

lri distintás tareas, en el entendido de que serin responsables de su ejecu-

crón denoo del presupuesto ,\r program¡ asi$rados P¡¡¿ Poyectos grandes

que involucrm a much¡s Pe¡sonas, el gelenle de Proyecto puede designar

Iíderes pan grupos de tareas esPecificos. Por últ1mo, y lo nrás importante,

la Labor de organización implica l¡ creación de un enlorno en el cuallas

p-r'onJs.e npnrrn muv mon. rJ.s prLr 'r,ba¡r en conjrlnro c.Jnlo un

equipo de proyecto.

Pan controlar el proyecto, el gerenle iüplement¡ un iisteIrre de infor¡lra-

ción de adminisaación de proyectos diseñado ptra dar un seguiniento

del :Lvance real y compara o con el phneado Eve sisten,a sirve pan dis-

ringuirentre estar muy ocupado y lenerlogros. Los ntenlbLos delequipo

de proyecto rnonilorean el ¡vance de sus l¡rcas aslgn¡das y en gener¡i

lroporcionan dxlos sobre el avence, el p¡ograna y los costos ¡stos dxtos

se co¡nplementaD con rcLlniones Periódicas Parx ¡evisar eL proyecto. Si el

,rencc rerL .r rnenoL qLe cl l!rnce pllneado o'. ocurr(n )rlcóos ne(_

per¡dos, el geren[e de proyecto realiz:r una acción innedi?ta. Obtiene

áportxciones y consejos de los mie[rbros del equipo respecto r la acción

cor¡ecBva apropieda y La mener¿ de pl¡nea¡ de nuevo es¡s Partes deL pro-

yecto. !s impofisnie que los problem:rs, ircluso los pot"nci:lles. se iden-

úfrquen e tienpo y se lleven ¡ cabo tcciones El gerente de Prcyecto no

puede asurnir la actitud de 'espeLenos ¡ ver cónlo se ÉsLLelven las cos¡s";

l¡s ros¿, ro se truelven prr '¡ toi¡. Deoe lrer!enlr J cruJI on rllcl

cipación y prevrsión, y resolver los probleüas antes de que enrpeoren-

El gerente de proyec¡o desenPeñ¿ el PaPel de liderazgo en h pla-

I1exción, o¡gaoiz¿ción y control del prcyecto, pero oo intenú hacerlo por

sí solo. InvoLucra al equipo de proyecto en estas fuuciones para hacer que

se comPromet¡n con l¿ terminación exitost del Proyecto

I{ABILIDADES DEL GERENTE DE PROI'ECTO

8EI!E!!E 1u,¿t8E!q!Uuq4. A gerente de PrEectt tiene

la responsab¡lidad PnnclPal de

prc porci ana. l¡deruzga Para

Ee s fu ícion es adm¡ n ittattvas,

El gerente de proyecto es un elemento clrve P¡m el éxito de un pro,vecto

\denrl oe propo_crun:r jder,reoen r pl.n.rciór.otlnrzr_ on y cor-

tlol del proyecto, debe poseer un conjunto de hebilidades qne inspiren rl

equipo a tener édto y genen la confianza del cliente. Los gerenres de

proye(tu elect.voi ne.1en Ln¿ crPlc d¡o de Loerrz3o rirme ir hL'rld'dp rn Jesrrro lrr per.orr.. ercelenrcs Lrbrlrd¡J<' de con' rrucrcion btre-

294 Pa¡¡e 3 Penonas: lo datr del ixiro dd proyuta

nas hab idades inrerpersonales,la crpacrdrd para mrnej¡r el estrés, habi_hdades pur resolver problemas y de admrnrstracrón a.i t,Ápo.

Itrabiüdad de liderazgo

il lidenzgo es lognr que el trabajo se realice a través de onos;el geren-re de proyeoo logra resultados ,r iravé: del equpo de proyecro. Xl lide_

lqMEgE:g¡t3¡lDlzalE razgo consiste en esümular r hs personas rugnrá., ,l p.y..ro pr., qu.5. Ell¡derdzgo del lnyecto tnbajen como equrpo-con el fin de rmplemitar el phn y Jograr et ob_contlte eh _ , jerivo de rn¿ner¿ ¡n"f¡troru. EI gerenie oebe .r.rr'p"r, .l .or,po ,n"lat pe5onas as¡ghadas dl visión del resuitedo y los benefiios del proyecto. e'* .J.nrplo, p*a.prEecto para que tnbajen describir la nuevr distnbuoón de ,n, plrnt. qo. r.r, ,.'roh"do d. unnño equipo co:t elfñ de prcyecro v exponer con l¿.d,o o. benefcr,¡, del nlr¡¡o.como,¿ eli_tnptenenta.et _ -ln¿clón de cuello, d" borell¿. un n¡vor ¡endir¡-en¡o y un tn\eni¿r.oy lograr el _ ¡educido. Cuando los m.rembms aU .qu,po iu.-a.n' p..Jü'to, ..*rr"_

-de

manera dos, se senti¡ár nrás mo¡i*do, , u..b"¡r, .o.'o .q"fá-frr" o.**. Asalsfadoria. proyecto con éroto.

L:r adminisrr:cion de prqecro5 €fictejlre requrere un estiJo de üde-razgo participativo que fomente la consulta, en ei cual el gereore de pro_yecro proporcion¡ xesoria y 3ura J equipo de proyecto-. Esre esdlo esprefirible a un erÍoque ad mimsrndvo

1e rárquico, 'autác¡ioco

y di¡ecúr,o.Ellidenzgo requrre que elgerente deiroyecto pmpor.,oo. joo.i;r,

noque dé Jrdeaes.IJ ge¡enre esl¿blece toi prr;n.i.r.y ljneamrenros paralo qr:e se debe l;c-er y los miembros dei equrpo deierminrn cómo ha_cerlo. El gerenre.eÉecdvo no dice a hs personx cómo hacer su rrabajo.

Il liderazgo del prcyrcto requiere h paru.rpacrón y L¡ facultación delequipo de proyecto. Lrs p.rron$ qu,.r.n ,.n.r rutorráad y elcontrol desu crabalo;quieren mostür que pueden lognr ob¡"uuo, y ,up.o. ,.,or.El gerenre de proyecto d.bi inuoiuc* , Tas p..roor. .o l.r. de.irion.,,¡u" lx afecrrn v.acurrrrlr, pr., qr" tomen deJr.,on., d.noo d.,.r,rr.r,de responsabilidad asignadis. La creación de una cul¡rn i,i p.oy..,oque laculte al equrpo de proyecro srgnifica, no sólo rstgi¡r responsabili-dades por las tarers r los mienbrcs dil equrpo, srno rrnrTi.n j.Lgd., l.aumrided prra tomar dec¡,on., ¡el¡cirnrd¡ con el logro de esas rareas.Lo, nriembros del equ.po ¿unrmn l, resoon<¡bihlra "po,

., ptrn.^. ande su mba¡o al decrdir como re¿l,rrr sos úre¡s, conuollr el aán.. ,je surrbrio v rc\ojver lus prcblcm* oue pueden inped,., ,;,.;;.;..p,r,,nla responsabihdad de rerJr.ar s, jcrnce de nrbrjo d.ono aiif,.rrpu.,,oy del programa.

Al facr_rltar a l:rs personas p¿ra loma¡ decislones que ¡fecten su t¡ab¿jo,el gerente de proyecro debe esteblecer pauras clanJ y,,, ., ,p.p"a", f",RFi.uERSlllltBENqrzaJ! lim'es. Por e-enplo. lo. ,nen.oros a.i .qrip" f"Ji." .,,"r, i".ri"_

6. Ellide.razgo delprayecro dos para implementar su propro ,emedio prra'resolve¡ un problem¡,requiere la _ sie'rpre y cuando la decuion no dé .o*o ,.rol,rdo qr. " ,.i1. .r p..-I _al supuesro o se extienda eJ progr,rma, de lo conrrario, oJ vez je r€qureraequipo de proyecto. consultar al üder del equip"

" ,l g**" a.f ;.;..,". n,"*nr", *_0"

:#:Tffi :"fi * ::":l;:.,I"":'#:'#f Í:m ;:j;:x;".jprograma de otros mrenrbros del equipo, se d.b. .onruiu. j g.r.n,"de proyecro. por qjemplo, soponga que'rrn miembr" d;l;;;; q",.r.

!

REFUERCEIU APRENDÍZAJE

7, E] Eerenre de trcyecto

conPet¿nte com\rende lo que

-a

hs

nienbns del equiPa J crea

un entono

-

trdbajan cono Parte de un

eqaiPo de aho rendinienk.

C¡pi¡rto 10 El gerete dc pnl,erto 295

rusp€nder el pedido de ciertos ¡T;rteri¡les hasta que coníimre los resul-

racios de crertas pruebas, pero hacerlo provocará que ei rrab:L3o de ooos

miembros del equipo se retr¿se. En este ejemplo, el gerenre podría con-voc¡r r rodos los ruembros clel equipo intertsados ¡ unrjuDn püa Le-

solver e1 pmblema.

!1 gerenre de proyeclo.onpetente co¡lprende Lo qúe modva ¡ los

nienbros del equipo y c¡ea un entorno de apoyo en el cual las penonas

[abalen conlo parte Lle un equipo de ¡]¡o Lendiruento v se sientln es-

nmuladas para sobresalrr. Un gerenre de pro,vecto puede cre¡r un enlor-oo cor'no és(e ¡l estimular La parricipación de todos los ¡lembro¡ del

€quipo L{e pro}'ec¡o. LeJ técnicrs incluyen tlcilirar las reuniones del pro-

-vecto, de nrodo que todas las peúon¡s participeo en lirs riiscusiones, ¡e-dir r una penona que aporte ideas cuando se Leúne de manera individual

con el gerente, y hacer que varios üelnbros .lel equipo parncipen en

presen!¡ciones ¡1 cliente o a 1:r aln gerencrr de !r emp.es¡. El ge¡eote de-

nluestra que valor¡ l¡s aporlaciones de cxde miembro delequipo al loli-cii¡r consejos y iugerencix. Por ejenplo, é1 estrmule a los miemb.os del

equipo ;r rconsejerse nntuanente. Adenás de per'rnitir que cada nno

aproveche el conocinrienro v l¿ experiencia de los o¡¡os miembros del

equipo, esre enloque crea ün sentrdo de apoyo v respeto mutuo dentro

del equipo prr'r la experiencia únic¡ que rporte cada persona.

ll gerente de pro,vecro debe tener cuidado de no suscitar situaciones

que provoqüen que las person$ re i{eseninen. Cuando las expectrnnsson poco cl¡ras, es probabLe que h¡v¡ desánimo. Considere el qempLo

siguiente- El Lunes, el gercnle de proyec¡o le dice ¡ GiyLe que ren ne

una reree especii_rca Lo más pro[to posibLe. El viernes le pregunrr si 1a

t¡¡e¡ y¡ se re¡lizó. Cuando G;Lyle le dice que no la terminará. sino h:rs¡a

el viernes siguiente, se eni:rda y dice, "¡Ll realid¡d es qlle l¡ necesi¡rb¡

para hoyl". Si renia una fecha límite especifica, debió comunicársel,r des-

de e1 principio.

Ot¡a lorrna de desalentar a ul equipo de proy€cro es roneter a los

nienbrcs a procedinierrtos innecesarios, col1lo h preparaciól semanal

de ini_on¡es por escrito sobte l¡ sltuición que sólo duplican Lo que se

dice en las reuniones sem:rnaies. Las Éuniones imprcductiv¡s !¡nlbién

Leducen h rno¡iveción.

L¿ suburilización de hs personas crca otra litu¡rión problemitica.

Asignar a las penonas un tnbajo que esti por deba.¡o de su nivel de .on1-

petencia y no reprcsent¿ un reto parA ellas Ltducirá sLr morivrción.Aúnmás perjudicirl es "dirigir en exceso'rl personal rl decrrLes cóm,¡ hacer

su tr^báJo. Este nélodo provoc¡rí que las person¡s piensen qLre el geren-

te de pro-vecto r'ro confra en elas;genereú un lerltinienlo de 'Si v|L il

decime cómo hace¡ mi trabajo, ¡por qué no lo hace usted rn¡u1ol". Pot

1o tanto, Los gerentes de ¡Loyecto et'ec¡ivos no 5ólo hacen cosrs pen crcar

un entorno de apoyo. sino que adenás iieúen cuid¡do de no h¿cer cosas

que puedrn tel,er e1 efecto opüesto.

El serente de proyecro lomenú la nrorivación por nledio deL re-

conocinierlto del equipo de proyecto como un lodo y de cada uno de

los nuer¡bros dei r¡risnro. Esto se hrce a Lo largo clel proyecro, no sóLo Jhnal del mrsmo. Las persones quieren sen.ir q e conrrbuye¡ ¡l proyecto

y deben ser reconociüs. E1 reconociÍnento puede tomrr muchas for-

m¡s, no debe ser moneúrio necesrriaDen¡e. Puede venLr.'n furnu de

esrimulos verbales, elogios, rrn¡ muestn de )gr]decimiento o recompen-

296 Pa¡te 3 Punnas: lo nan,lelóxtro Lld ptoyuto

EErqE¡gE-s!an8E!!q!r4tE-L Las perconas quieren

'enür que están haciendo

-al

pnpcto y neces¡tan set

8Er!EtE!_t9,AtBF,.\Pr?4t!9, Un gerente de proyecto ljdel tono para elequipo de

prcyecto al establecet un

anbiente de

akas

-,

y

sas. Ere ¡eforz¡mienro positivo ¿yuda a estinr a¡ la conducta desead¡: la

conLiuc!¿ que se reconpensa o re reconoce se ¡epite. Un equipo de pro-yeclo podria sel reconocido por rerminar una taree nnportxnte por de-

balo dei pLesupuesto y antes de io programado, o por rdentilicrr una

mmer¡ innovildoú ¡le acelerar el progr:uu del provecto. Este rccono-cinrento esrilrulará ai equlpo a tntar de rcpeft estas proezas en el iuturo.

un¡ ¡o'nlr - qrr I ;ernre ne orovecro o(org¿ Íc uTÜ\rnxPnto es

¡l erüibir un ürerés genuino en el nabajo de crda miembro del equrpo.

Esto se loga ,r1 centrar su erención conpleta e íntegra en 1as personas que

erán explicando ru trabajo y iuego hacer'1es preguntas sobr.e el nr-ismo.

Un bÉve comeútario de conclusión como'gracias'."buen rrabe¡o"o"es

buena idea mosrurá a la penonl que sus conoibuciones ion recono-

cidas y lpr'eci:rdas. Otr'as ibrnas de rcconocimiento inclu,ven una fe-licit¡ción o un nrenlo.¿ndo da Llo Las "grrcias por el buen trabajo" o

rlguna pubLicidad, cono un artícu1o o una lorografi¿ en el boletin de l¡empres¡, ir prcsentecrón de un certúc¡do o un¡ placa, o la asignlción

de la persona a un puesto con más rcsponsrb ided denno deLequipo de

proyec!o.

EL reconocimiento debe lleve$e a cabo lo más pronto posibie después

de 1a rcción que se está logrando. Si ü¡L'lscurr"- denrasildo riempo enrelas buenas obras v el Leco[ocinienro, habú poco inlacto en el deserl-

peño futuro. De hecho. la persona puede consider¿r que el gerenre no

está intercs¿do en la connrbución que hace. Cuando sea posible,lN ¡c¡i-vidades de L,econocimiento deben involuc¡ar ¡ otrrs personas rdem.is de

La persona a quien se está haciendo este reconocir'rien¡o. Lu petsorns

aprecian que se les rcconozca Éen!e ¡ r$ coDpañeros. El gerenle de p¡r-yecro, por ejemplo.podria h¿cer ül conlenú¡io positivo rcspecto ¡l eqlri-

po o i personas especific¡s duúDte Lrüa reunión del proyecto o tiente ¡lcliente o la rlta ger,encia de La enpresr. Debe trat¿r de h¡cer del recono-

crmiento un suceso aún má¡ divertido, tal vez al presentar a la per'sona

algíu dpo cle reconpensa novedos¡ o invit¡ x r comer Los ge|enres de

proyecto et¡cdvos nunca ,crpamn l¡ ¡tención ni lnú¡1 de liel'¿rse el

crédito por eL rraba¡o de orros.

lL ger'enre de pro¡recto fija ei ¡ono p:ln elequipo al es¡rblecet uo :rur-

brente de confianza. elurs expectati!'1s v sánsi¡ccióü. Par¡ lonennr ¡n¡atmóstera de coniranza, d¿ paL¡bra y cumple sus conlprcmisos. Al ha-

cerlo, pone el elenrplo, denrosnando que espera que lo sig¿n lodos los

..1rÉn)bro5 or. ..lLl.pu. ,r r ger"r re ro dr 'cgrlmiento ¿ nr 9r_1 .l

getencia, pregunta o inqLLietud, perderá credibilided. En c¡sos en los qúe

l¡s cos¡s no resul¡¡n conro se prerenciia o esper¡br, es necesxrio que al

gerenre dÉ une eKplicación p:rra no perder credibilidad.

Los geL,entes de L.royecto conrpetentes tienen ¡ltas erapect¡tilts de si

uismos y tle crdr penon¡ del equipo de proyecro. Creen que las person:Ls

úenden a vivi¡ de ¡cuedo con lo que se esperl de ellas. Si el gerente de

proyec¡o lnuestn con¡ienza eD los nxenrbrcs deLequlpo y tiene álras er-pecútiins por 5u deseDrperio,los mienlbros clel equipo por Lo general rc-tu;rrán y estarárr r la:ltura de las circunstancias Los gerentes de prc,vecto

de[den ¡ rer oplir]rjs!.rs y r leces irlcLuso super^n obstáculos en aprrien-cia insuperrbles. No obstanre,si el geÉnte no equrlibr:r sus altrs expetr-rivxs y optn srrro cou la re;Liidad, el equipo ¡uede lleg:rr ;r senrirse

fiuscrado. Entre Los genplos de expecrativai poco re¡list¡s, ie inclllye

conlpfonlera$e con un prcgráln¡ dem¡sirdo ¡mbicioscr par¡ coüclr,til

EErgEryEl!¡t8Elq1z4E10- Lat Personas que

trabdjan en pnyectos buscdn

_r-,--------------j

no qu ie rcñ

thbar

REFUERCE SU APRENDIZA,]E

11. Ellidetuzgo rcqu¡ere que

el gerente de prolecto est¿

vdéun

"1E"lW d" p.t"-

Capitulo I0 Et!?rc tc de pnyeú, 29j

una tarea compücada o esperar un solrrvare sofisticado desa¡roüado re-cienlemente para crabajar desde el principio sin problemrs Écnicos. Ungerente de proyecto que se percibe como irnprudente o insensero no ga-nárá la conlLenza del equipo o delcliente.

Los proyectos deben ser di,ertidos. Los gerenres de proyeoo debendislrutarsu trabrlo v lonrentar la nusma ectirud posiriva en los miembrosde1 equipo. La mayoía de las personas que tnbrjan en proyectos buscrnafiliación y socialización; no quielen tnbajar aisladas. El equipo de pro-,vecto debe pasar por un proceso de socialización antes de funcioner demane¡r efectir,a conro un equipo de rlto rendimiento. El gerente pue-de lacilitar esre proceso de socialización ¡l crear un anrbiente de canra-nderi¿ :n're lo. mier¡bru, dereq-rpo. Una récnlc¡.s ricl,r reun ore,sociales periódicas del equipo, ya sea comidas, días de carnpo o fiestrs.Otra técnica es tlatar de situar a todos los mienbms del equipo en uneoficina, de ser posible.fbne¡ un ento¡no de oficina abierto. en lugar de

h:cer que todos estén detús de una puerta cerrada promoverá más la

socialización ¡1 tlcilit¡r la inte¡¡cción enrre las personas. Por último, elgerente debe buscar oportunidades para celebrar e1 éxito, en especial en

las primeras etapas del proyecto. A nredida que se lognn las prinerasrnetas, puede hacer una reunión del equipo y llevar comrda u ordenarlapara todos al final. Estas irctividades crc¡ü un loro par¡ la soc lización,l¡sconvenaciones inlormales y la formlción de equipos, y hacen del tlabljorlgo agndable. ¿Quién dijo que no sería divertido?

El Liderazgo requiere que elgerenre de p¡oyecio esté ¡1uy motivadoy dé un ejemplo positivo al equipo, en orras pahbras, pracricr lo que

predica. Si un gerenre espera que l¡s persones se queden hasta tarde para

terminar sr.r rrabajo, de modo que el proyecro se mantengx derrtro delprograna, debe quedarse lambién;no puede irse antes.Todo io que hacey dice él es un ejempLo de la conducta esper:rdr. Asimlsrno, debe nran-te'"r un¡ ¡critud po'rtivl. es decrr no debc l'-cer :onrenr rno\ neglrivo..quqarse o hablar mal de otros o culparlos, nr refirirse r n¡die de mrneradespectiva, y debe dejar claro que este ¡ipo de comportemiento no es

aceptable mienrras se rrabaj:r en elequipo. Los gcrenres de provecto efec-nvos ¡ieneo une ¡ditud de"puedo hacerlo", m deseo de lograr v superarIos obstáculos. Prcsperan con Los retos y al hrcer Las cos¡s. Se centran enla manera de realizar el tmbajo, en lugar de pensrr en las razones por.lascuales no se puede hacer.A un buen gerente Lle !royecto no lo disuadenl¡" brrrer-' o l'l: exr'.r¡,. lrene segrt drd cn .. rr r'rnu 7 nrocsur "orr-l,nza eo loi nuerrbrc.dd -qr ipo Je prore.rc

Se dice. . .

Están aquellos que hacen que 1as cosas ocrrrran

aqlrellos que deJar que l¡s coses ocunany aqLrelios que se sorprenden porqLre ocurrieron.

¡Xl gerente de proyecto dirige d hacer que hs cosas ocurranl

Habilidad para fomentar el desarollo de las personas

Elgerr:nte de pLoyecto elictivo dene un corlproniso con la clp:rcrtrcróny el desarroLlo de las petsorus que rnbejen en eL proyecto. Unliza el pro-yeclo como un;r oportunidad para agregar valor ir la b:rse de expenen-ci;r de cadr personr de nlodo qu€ rodos los rutembros clel equipo rengnun nrayor conocimiento y se¡n üis competenres ;rl finrl de1 proyecro

r98 P¡¡te 3 Pe$o ri': li trv. ¿elirha ¿el pq¿.t)

ADMINISTRACIóN DE PROYECTOSEN EL MUNDO REALSisletra rlc relir de tnplendos priblios de CalíJitt tria

EJ I de ;b._. de 200¿. e. ,;5¡eñ¿ oe .err¿o p¿¡a e-p eaoos p..bli.os oe C¿ r'or a C¿loERS,dio¿cono.p.--nuevo<0o

wtb que ofrece nturmación personatizada a casi t.S mIlo"es de cuenraialbi"_re.l per¡r,¡e al londo oe reriro oar¿ enD,e¿oor o -br,co.,nas g.ande oil0or\rcduct.en or-raslgnrfcdri\ae D¿peleo ¿. oone. en inea etp.oceso,.t.-c rl de -ecoo.l¿cror op cdros recue, do para ab,i atgLno, upo, oe c-enrdsn'"!'ot"

o".u * *r. , . ,ra variedad de orros proyec¡os, AJex Salkever deBus'ne¡s \ ee¡ O"l,ne .anoio ¿lgLnos consejos ce q"r"nres de p.oiecro ,co_s-lro.es ¿" rl eroe-¡"¡¡¿oo. to6.".r e,iro ce -r p.oyecLo. De-c.oiiestas deas,comor reaiizar una revisiór rigLrros¿, re!¡ir a las parces, asignar-spor.ab iidade, re-e. cL.o¿oo con .¿r oersoné< .acron¡t€,. .o.r;h.rruci¿s ofguntas . ,e=alar,os p_rros de rpfe.e-c.¿ p¿¡¿ et t!¿n(e oeiproyefto. En esencia esraba ¿icie¡do que se debe hacer lo siguienie.

Selección del proyectoElegir proyecros que se ajusren a la misión g€¡eral ¿e a empresa. Los pro_yeclos de Tl pueden ser caros yson propensos a fallas. El estableclmienro deu¡ proceso de selección del proyecro riene vario, niveles de revisión oara su¿P.ob¿c o_ Ace'n¿s. no ¿pr-eoe -n pro\ec-o oe -r ,r,oo,anre hasr¿ queos D'oc"sos .F-o\ se h¿van e!¿l-ado. LJr D,ovec.o de f grangs, ¡:¡1r,.,.pod.a eMra.€ ¿l L¡ce.

peq re;os c¿roros erorio ¿ a ¡5c;e"c a

Equipo de proyecto-'ate d" encon.rar -n;ruoo de p"6on¿s o_e r:ngan coñJurros de -do.li.dades conDe:te-r¿r:as / bLeros nábr¡os de con_nicaco- Asrg-e _- em-oleado coro ¿ Derjo.¿ a crrgo ¿ o( ,e- ,e r-ourarar: re,ponslo ,dad oelos -esLF¿do, de D.ovecro. 5i ur proyecro requrere :- ai,o n,rel de rarre_- ¡rp_ro rnc nece por el -so ae rec_rsos n-ernos. co-r-¿re Dersonas er.rer_ds s e co.Jun(o de r¿b J o¿oes es necer¿, o soro po. u- per ooo b?,eSiel proyecro es para un c lenre, enconces esre úhimoiambitn debe asignarsu propio 1íderdel proyecro. Elcllenre rendrá una meloroporrunidad d! unresuirado. exitoso y por lo ra¡ro plede evrrar que se excedan los cosros y

ContratistaHaga r! Érea. Verifiqüe ¿ los posibles contrarisras que presentan una pro_puesta a su RFP al hacer u¡a llam¿da a sus referencras. Trare de enco¡riar ¿clientes ¿nrerlores que no hayan ofrecido como referencia. Revise con de-e_ ¡rie-ro looos o) contrsros L Drep¿.e.p o¿ra negociar. la defl¿rac o¡

de.r¿bao¿ebese.-uyd"rat¿d¡ Cor4eL_enra.e coñ-¿r:\¡¡as g-a ot¡ooe-on¿l o¿-¿ que rrdbaje e. e pro)ecro. ¿r q!e ns sr¿ en ,e"er'l uk ¡aPa ¿bra respecro ¿l person¿l delconva¡rs¡¿.

Prodüctos l;stos para lsarseDe.er potib'e. conp^ sotua.e que /a ieno¿ 'r ra¡orr oe ¿, furcronerdere¿¿¿s pd.¡ er oro,ecro. Porco-srg:erre. (e requerran rocr5c¿c.o¡esmínimas. Esta d€cisrón podría ser nrenos cos.osa que modrficar un paquere

Comunicación

Prograrne reuniones de avance regrlares enrre el íder/los ejecurivos delproyecro y el conrrarisra Esto puede aylrdar a i¿enrificar probLmas y aren-

CrPirulo l0 El gucntc 'lt ProYun 299

derlos a riempo. Comuníquese con rodos los enrPleados, socios y cllentes

que 5e verán al:ecrados Por €l Proyecto n!evo

Contro¡

Consrrura -_ pl¿n r.cla "rpecrfcoy r'all-e¿ deIe_1Po versbel_¿'er

u'..,on"r po i .o.oi" ore el ¿ cance 'e ! "lv¿ e'to 5i1 u_ co'rro ¿P'o_

piado del programa y e1 alcance, el Proyecro Probablenrenle rebasará e

que cüando comenzrLon El gerente de provecto debe ef¡blecer ún eo-

nEFUERC€slJ APREl\DlzaJE orno donde lls pe-sonr' Drel¡n lDrcndel de r't'rertque-eulLz'nul"'

;;ñ;,;**;;;- 'i".'..'o"" "u' ''*p'' '"nÍrn J Jbserv r'v lebe conrunicrrr' enu'po L

brcvecto consderd que tot).1s rmPorlrncu- oe us actividades condnuas de desarroLlo peaonrl Una

m,reñ .1-' loüen¡ar eslas rctividades es hablar sobre la imponancia del

'ot P"nonot tu"

--..,,^ i.,r.roüo ,., onrl e-1, -ru.:one'd.l equrpo orre forn'r e rt _rr"e

*^,*r, *::;,';", 'or lo nxemb-os del 'qurpo de nd-cra I jdrrldurl L nrclo dc sus ¿rer!a4e^+ l1- t

l" -r^ve.ro v.rmulJ"io, p¿rJ que ¿Drove.hel'Js ¡-gj' v rmpler 'u

Tí:"::;:;:::),., ",i-"*"'" v r,u,.ia.a. un ü"n g""- o' o o!.'ro co- rder rLc

lud-s h peóonr"on r"rJo'rs prr' h orglrj/¡clón y que puede_ \' cr

g"nd"' *"ttibotlont5 po¡ m;dio de un iPrelldz Lje connnuo lnfrrizr

!lvalor de La uper:trónper5onrl rlesnmuhr 'r l¿s per\orr¿s-Prn que ¡o-

men la iniciadl2, Por eJem!lo' lolif]t¿r lr¡e¡t [uev¡! o d ¡h¡nles' o Par-

úcipar eo reminaiios Ún ptoytcto prestnrl ''-tuclas

opor nrd¡des Para

qu; Las Peflo¡las amPlien su conocrniento lecruco' rsr colno Pare que

j.ro,.oütlr "úo

ot""ut h¡b ldrdes de conlunrcrcion solucLon de Pro-

btelr'ls. ddeÉzgo n'soclr'ron ' ldrurisrrlció- de oemPo

RFF!,€RCEsL aPRENDI¿nlE L l gerente de p;'e"ro P3¿ P_oDur'ion¡ opor-un o 'de)

p ¡rr ¡ren'

rt n L a' i-"*' - i,:,T,"".::li:": ii i:";; lJ;i:il::. ;ill,li I ;J;l'li lili'un tea' at ¿t ' ' te los errcres so; Parte de 1a experiencir de rpre'di-wrente d¿ proyecto rccanlce renle reconoce qu

iu" los errores son parte det zajc y creclnxento Puede tratar de Proporcional tarees de ''estiramienlo"

aue reo leren que lo' r'xenLbro del eq llDo rn_p'ten 'u cuno'llren o v

,"*r-rnr¿o a" t " "- li'9n

't o J" lo qte crt' n que Pu'den h"'er Po

-ejemPlo -Lnr trr"

' de d¡'eno qre ll o' l_r' l\o de ecnoloolJ ópncr p"r'r;en ot"l p reJe

mignlse a un ingeniero qrre lólo tiene f¡nlh¡rrd¡d Lmod¡ cun La ¡ec-

nología óptica Esto requen'i que eLLng"nLero rprend¡ mJ5 sobre opuc¡'

h..inooio m:s ual'o o p¿r': : orq,nrz-.rón cr o¡o!¿ !o' lrrturo)

Algo más que e1 gerente de prole'to Puede hJ¡er e\ idennilcal rlua-

RTFUERaE su aPRENDIT-AJE rlone l.n ¡s "ltt it*'n ' nttto' '"pcn rerl"dl prrcd n rpr' d' Je

;;tr r*;;;"- '" p"''""" '* ''i"' *riencrl Pot Eemplu trru p<Iso¡¿ qL e h r '!rdo

btave.to úlota J etPeru comP lónoo ü1lo\ o''tá" t"'igr'o'pr_r oabrl:r '.or un 'r''i" dc

a¡¡inua nodoquep'leorrD-enderr¿nli7n e rnrerP_e[rr Jlnó_nl lón f )-lctipo de'sitLiaciones, el geÉnte debe decir ¡ L¡ gente e\Pelimenradr quÉ

firi. dt 'o

tttb'¡o en el proyecto es asesorar' entr-enal y enseñrr I los

nlenos e{peinlentadosUn¡ úitinra lornu en la cual el gerente de P[o'v"cto puede desanoLliu

r las personas es alsoLotrrles qtre J:ilon a sesiones de c''p:rcrnción for-

ntales Pot ejemplo, ' unr Pe$on¡ JeL equrpo no tiene exPcrlencn en

hrcer preseniaciones tn ottbl'co o oene pocat h.rb'lLdrdes p;ir Lerlizrrl*

300 Px¡le i Personas: la dat ld erix tel proyecto

eigerenre podría pedirle que asisra ¡ unseninario sDbre cómo hacer pre_senraciolles efechvas_ La penona podría entonces tene¡ oportunidadespara aplicarlo que h¿ aprendido haciendo presenaciones e los oemb¡osdei equipo.

El gerente de proyecto podria incluso proporcionar entren¡mienlopara ayudarle a mejorar ei punro donde podamos hacer una presen¡acióneiiciva ¡l ¿liente. Duranre la¡ discusiones individu:les con los miemb¡osdel equipo, ésre debe preguntar:";Qué ha aprendido de su trabalo en eiproyecto?". Cada respuesta avudaú al gerenre a determinar qué otras rc_tivid¡des de desar¡oüo u oportunidades de apr.endizaje se necesiran. plao_

tear estas preguntas también eüvi:r el mensa¡e de que el gerente valon yespera una superación pe¡sonal continue.

Habilidades de comunicación

Los ger-entes de proyecto deben ser buenos comunicadores, Necesren

!E¡9EEgE!q.ai.!E!g!44a hacerlo de manen periirllr,r con el equipo,asicomo con los subconr¡aüs-

15. Mencione cinco razones tas, el clienre y la rlta gerencia de su enrplese. La comunic¡ció¡ frecuentepor las cuales es inportante y electiva es crucialpara nantener al proyecto en movinriento, idenrificarpara el gerente de proyecto problemas potenciales, solicitar sugerencias para mejonr el desempeñotener comanicac¡ón frecuente. del provecto, nuntenerse ¿i ¡anto de La saúsi¿cción del clenre y evrtar

sorpresas. Un aho nivel de conunicación es en especiál imporrante en las

prineras etrpas del povecto pan construir una buen¡ ¡elación l.rboralcon el equrpo y esmblecer expectrrivas claras con el clienre.

Lot gercnrer de prore.ro ele-_,o: omunic..n v comparren rór-nrl.ron el .rnl :r.e,-l¿o oe forrr¿s: rrnen reunlones y Lonv.r.¡Jrune\inlbrm:Lles con el equipo. el cliente y la altr gerencia de 1a empresa; am,brén proporcionan inlorrres escritos ai cliente y a La alra gerencia.Todas

estas tarees requieren que el gerenre tenga buenas habiLidades de comu-nicación oral v escrr*r- Aprendemos mís ai escuchar que ¡l h¿blar Po¡consiguiente, un buen gerente de pLoyecto pasa más tiempo escuchandoque hablando; no domi¡a un¡ convers¡ción, escl¡cha las expecrativrs ylas necesidldes expresadir.s por el cliente y hs ideas e inquienrdes expresa-d- por,l equipo. Pru ru.ur cl dJ¡jo ,obre renLr\ ullpuÍ(lnre\. "omren-za las dúcusiones y conversaciones; para estinlular el diálogo. formul¡preguntas y pide comentuios e ideas. Por ejemplo, cuando un gerenteinfoduce un tema en Lrn¡ reunión del equipo, podri¡ pregunt¿r a los

ot¡os cuál es su reacción o si cienen ideas, en lugar de sólo d¡r sus pun-ros de vrsta sobre ei ¡ema y Luego p¡sar ¡l siguiente punro en la egend¡.lbdos los gerentes de proyecro deben saLr de su oficrna de m:rner: regu-lar y pasar a ver a los miemb¡os del equipo de nanera individuai, pore.lenrpio,pan darsegrinuenro a rn comenrario o ide:r que la persona ex-presó en une reunión del eqLripo, pero que no traré con Inis detalle.

El gerente de proyecto esrablece una comunicación conrinu¿ coo el

clienre para mantenerlo inibrmado y dererminar si hay algún cambio en

las expecrativas. Asimismo, para malt".nene al corriente del nivel de sa-

risfacción del cliente a lo largo del proyecro rl hablar de manerr regu-lar con ó1, por ejemplo, rrl vez progmnrar Lina conversrción telefonic¡con éste cada viernes por Ia rarde.

La conrunicación por parte del gerenre de proyecro debe ser opor-luná, honer¿ y sin ambigüedades. La comunicación efecdve est¡blece-r.dibrlid"d 1 :ienrn , or,¡ rnzr. Trmb én ,-vr-J qrrc ,. inrcien rumo-

REFUERCE 5U APRENDIZAIE

conakicdción et et especidl

;npatunte et las pimeras

eüpas del pryecto para

aludar a crear una buena

con el equipo de prolecto !xtablecer _

tsEtul4!!!!4!8Ei.t9q¡'E_17. ¿Cuáles son tres ftrnasen que el gerente de prEecro

lqi-uBqc sl4!8E!D!.24q18. Los buenos gerentes de

PtEecto Pasan m¡ts tienpo

-

que

C¡píruto t0 Et gercnte tle !rcyeú 301

res. Supongr que un miembro del equipo es asignado de maneta rempo-rala otr.o proyeco doude se necesita su erperiencia para rytdar a resolverunproblema crucial- Cuando el equipo de proyeao descubre que uno de

los mielrrbros }1e no esrá rübejrndo en el proyecto, se puede correr el

runor de que se le despidió porque había rebasrdo su presupuesro o de

que srlió porque no se rentia conrenlo. El gercn¡e de provecto debe con-vocrr a una reunrón para infom,ar al equipo que un miembrc del mrsmo

lue reasignado en tbrma tenrporal y qoe regieseá J proyecto en un pude semrol¡s.

ls import;rnte que el geL€nte proporcione retro¡ümen¡ación ¡ úem-

po al equipo y ai cliente.T¡n¡o las buenas no¡icies como las L¡¡las deben

comp¿rtirse iin demora. Para que el equipo sea efectivo, ios mien,bros

deben tener inlorrnación ]ctualizadr, en especial retrcaünenración del

REFUERCE su aPRENptzAJE clien[e que puede requerir c¡nbios en el : cmce del proyecto, presu-

LEMlcj s!l!qE!qg4 q19. Me"cione trc' rczones

pot las cudles elgerente de

prEecto debe eskble¿er

úñun ¡cdció n conti naa con

20. ¿Por qué la

EEiUJECq s! 4P8!!ql!4q21, El gercnte de proyedo

debe tener una

-

informal con cada Pernnaque inteyd d equiPo de

Proyecto ! cada Pe$ond dave

ee?ntes de proyecto comunLcrcion oPortu y abierta sin remot r rep¡esaLias, y acePtar dife-

iebe ser aoortina. honuta ¡enter pun[os de vista. Por ejen1plo, una persona que está leniendo dili-

v sin anb,isüedades? cultrdes prr¡ compLeta¡ una rarea debe consideirr que eiproblern¡ poede

¿n rcr .¿ rren. ro.r Je. gerernc sin 'er .a'rcronro,.

La conrunicación del proyecco se estudia en el Capírulo 1?.

Habilidades interpersonales

puesto o programa.

El gerente t{e proyec¡o debe cre¡r una atmósfeÉ qre funente la

Las hlb idades interpersonrles son esenci¡les p:l!" un gerente de pro-yecro. Estas dependen de las br¡enas habilid¡des de conrunicación or¡les

y escritas, como se vio en la sección anterior. EJ gerente debe delinir e*-pectativas claras de los mienrbros del equipo de pLovecto, ui que todos

s¡ben la importancia de su ¡apel en el logro del objeovo del proyecto. El

gcrente puede h¡cerlo ¡l involucrar rl eqüipo en el desarlollo de un plan

de proyecto que muestra cuáles personas se ásignan r cuáles tareas y cómo

dich¡s t¡reas se irlrerrelacionan- De manera muy sinlat a Lrn enr¡emdor

de r:n equipo depottivo, el gercnce debe h¡cer énfrsi en que 1a cou-t¡ibución de rodos es vehosr para ejecutu el pl r con ésto.

Es inlportante que el gerenre desarrclle unx rel¡ción con ceda per-

sonr del equipo de pLoyecto- Eslo podría parecer una rctivid:Ld que con-suore mucho tjenrpo, perc no neces¡rirmente es ¡si. Requiere d¡rse el

riempo para tener una co[veración iniorn]ai con cada penona del equi-

po y con c¡da perso¡r¡ chve de la orgnización delclieDte. Est¡s conver-

s¡ciones, úiciades por el gerenre, lLLedeD ocurrir durante eL t¡abajo o

fuera de La oficina, durante l¿ conxdr, nlenms viáje con le pe$on¿ en Lrn

viaje de negocios o l[ientÉs es!]i sentado ai lado de unr persona en

.rn ucgo ce 1.,. Lig... Mcnor... E ,¿\ \ tLrcrone. ¿-uporciorr . uri opor-tünidad para que el gererlle llegr€ r conocer ¡ las distrnlt personas de1

eqllipo -qué las motivr, cómo pie$an que van l¡s cosas, qué ioquretrF

des treneu y cóno se sienren respecro ¡ las cosas. Po¡ ejemplo, suponge

q e Cados nrenciom que disliuu h¡clendo demostrlciones, pero le gus-

ta¡i¡ desa¡¡oli¡r ¡ún mis sus hlbilid:rdes de presentación fonml. Con este

cor'lociüiento, e1 gerenre puede solicirar a Carlos que haga una dernos-

Eación en h siguienre L,eunión de L.evisión con el clieüte d""l soñlva¡e

grático que ha desanollado. O, el gerenle de pL.oyecro podria pedir a Car-

los que hiciera una present¡ción en l¿ iiguie[re reunión inte¡na de reti-

Pa¡r€ I Personas: la tlaw td tstto rlel proluto

sión delproyecro,lo cual podria ¡epresenrer para C¡rlos un loro nrtosesÍesrnre pxra prrcdcar sus habilid.ades de present¡ción. La mera de su_pereción personal de C.ulos tal vez sólo haya sido revelada en ura co¡-ve¡sación informal iniciada por el gerenre de proveüo.

El gerenre de proyec[o debe ranr de enterarse de 1os intereses per_soru1es de cada persona sin conve¡¡i¡se en un in¡¡uso, Podie mencion¿rsus propios pasaoempos o Á su l-¡m ia y ver si el miembro del equipo vguehabhndo sobre el tema. El gerenre debe buscar áreas de inre¡és comúncon cada persona, oles como !€nrs, cocin¿, deportes universirarios, hrjos ola crud¿d n:r¡al.

RFIIFE9E !!1!8E!qqqÉ_ En las co¡versaciones inlbrmales, el gerente de proyecco debe eq-22. Elgercnte de prolecto pLear preguntas abierras y escuchar con mucha ¡tención. Es sorprenden-debe uti[zdr pregtntas te cuánt¿ informacrón se puede obtener como respr.resta a una sencillaabieñds _ | pregunta c omo "; Qué ta1 yan las cos¿s? " . Muestre un interés genulno encon nucha _. 1o que dice una persona; ji demuestn poco inrerés,la persona no con-

¡inu¡ú la conversación. Por lo ranto, es importante proporcionar retroa_limentación v hacer conentarios t¡les como "lVle prrece interesanre" o''Cuénterne urás al respecto".

L¡s buenas h¡bilidades interyersonrles permiren a un gerente de pro-vecto hacer emparía con personas cuando surgen circunstancias especrr-

Les, ya sea que un niembrc del equipo esri desanimado debido a problemrs¡écnicos en el des¡rrollo de sotiwilre o efá d¡¡raido porque ru esposa se

está recuperando de un accidente ¡ntomovilístico. Desde luego, e1 ge-¡enre rlebe ser sincero al oii-ecer esrímulo y sopone_

Cuando encuenr¡a ¡ un niembro del equipo, en el pasillo o en elsu-permercado, el gerente debe sacar provecho de la :ituación. En Lugu de

saludrr con un simple "Hola" o 'Buenas tardes", debe detenerse y rraorde en¡¿blar una conversación con é1, aunque sea breve, Prrede se¡ sobre

cualquier cosa. desde '¿Esri listo para la reunión cot el clieo¡e La sem¡n¡próxrtra?" a"¿Ganó el equipo de su hija elpartido de aver?". Un gerenreefectivo desarrolia y mantjene estrs relaciones inlerpersonales a 1o largode la duración del proyecto_

Un gerenre de proyecto requiere de buems habilidades inrerpcrso-nales para n-atar de induir en e1 pensamiento y lm accioues de otros, ya

que en todo el proyecto tendrí que persu¡dir v negoci¡r con el cüenre,e1 equipo de proyecro y la alta ger.encir de la ernpresa. Por elernplo, el

gerente de un prcvecto de construcctón podria necesitar Eatar de per-suadiral cliente p¡¡a que rcnuncie ¿ !m cembio en el alcalce del provectoque lequerjrá un tncrenrenro en los cosros. O el gerenre de un provec,ro pam Dresent:¡ oD tdLe t lbü en beneficio de una organización de

beneficiencia 1oc:r1, podria tener que emplear sus hrbtlidrdes inrerpersunales con el fin de persúadir a una celebridad local p:ra que rrabajrrr en

el proyecto.Xst¡s situaciones no plleden m¡¡ej¡rse de una manera torpe;se requieren buems hab idades inrerpersonales paü lograr el resulhdobuscado.

Un gerente de provecco nmbién necesim buen¡s habilidades rnrer,penonales p:ra lidiar con el des¡cuerdo o la diüsión entre los miembrosdel equipo. Esras situaciones pueden requerir un manejo deLicrdo porpate del geren¡e, con el 6n de media¡ una Ésolución en l¡ cu:l ¡aüequeda mal y el rr:rba.1o del pro,vecto no se ve aiecmdo. El ¡erna de la solLr-

ción del .onilicro se esturüa más adelanre en e1 Capitulo 11.

Capítuio 10 El leftkv ¿e pralerta 303

Capacidad pam manejal el estrés

REFUERCE 5U APREÑOIZAJE

23. El gerehte de Prclectotlebe hnet un buer sentido

Habilidades para la

Los gereates de proyecto deben set capaces de rranejar el estrés que pue-

da surgir de lu situacionc leborales.Is probable que el est¡és sea mucho

cuando un p.oyeclo esté en peügro, de no cumpür con su objetivo de-

bido a un exceso en el costo, un red;$o en el Progrema o Problemas léc_

nicos con el equipo o el sisrema; cuando el cliente soücit¿ cambios en el

alcarce o surge un conflicto en el equiPo de proyecto resPecto a l¿ solu_

ción más adecuada para un problema. La actividad del proyecto puede

volverse trnto tense como intensa en determinados momentos. El ge-

rente no puede enlre¡ en Páoico, debe permanecer sereno. Uri gerente

de proyecto efectivo es capaz de hace¡ &ente de maneú cons!ánte a las

coodiciones cámbiantes. Aun con los Planes mejor diseñados, los pro-

yectos están sujetos a sucesos iflprevisos que Pueden Provoca¡ conlu-

sión i¡mediata. El gerente debe Permanecer tnnquilo y asegüÉlse de

qr:e el pánico y la frustnció¡ no represe¡tan un obstáculo pan el equipo

de proyecto, el cJiente o la alta gerencia de la empresa.

En cierras siruaciones, el gerenre de Proyecüo debe actuar como un

emortiguádor encre el equipo y )a se: el cliente o la aita gerencia Si el

clienre o le aita gerenci¿ no es¡án sedsfechos con e,l ¡vance del Proyecto,

el gerente debe asumi¡ 1á culpa y esegurarse de que el equipo no se desa-

niúa. Necesita comlrnicar cualquie¡ desconte[to al equipo, de una ma-

ne¡a tel que lo inspinrá para luPer¿r el relo. De nodo si¡nil¿r, puede

haber ocasiones cuando el equipo ciene quelas sobre los requisitos del

cliente o el hecho de que no esú disPuesto a hacer cambios. Aqui Ém-

bién, ei gerente debe actu¿r como ¡mortiguador, ebsorbiendo las quejas

y volüéndolas retos que el equipo debe supem

-El gerente de proyecto debe tener buen senddo del humor Si se uti_

liza en {orma adecuada, el hurnor puede a1uürio a manejai el esüés y ¡e_

lajar ia tensión. Como él pone el ejemplo al equipo y demuestra qué

conducla es ¡cepteble, su humor debe tener buen gusto Un gerente no

debe hacer bmmas inapmPiadas ni tener ardcülos inadecuados colgados

en la pared de su oficina, y debe ¡cl¡r¡r al equipo de proyecto desde e1

principio que dicha conduct¡ es inacePtable y no se lolenrá.

El gerente de pmyecto me1ora su caPAcidad Par¿ manejar el estrés al

mantenerre en forme mediánte el ejercicio regular y una buene ¡limen-

trción.También puede orgnizar activid:des que aliüen el estrés pan el

equipo de poyecto, tales como unjuego de softball, una salida de golfo

une excursióo.

solución de probleñas

Un gerente de poyecto debe resoiver de mane¡¿ corÉcta los proble-

más-Au¡ cuando es más fácil idenúfic¡r los Problemas que rcsolverlos' la

buena solución comienzr con la identificación temPr¡ne de u¡r lrobie_ma o de un posible probiema. Esro permirirá más riemPo Para desa[ol]ar

una solución bien pla¡e¿da-Además, si un ProbLema se idenli{icx 2 ciem-

po puede ser menos.oro\o re5oluedo v rener menos inplcto en or^pates del proyeclo. Le adecuada identificación de probiemas requiere un

srsrenr¿ de rnlorm¡clon mme1¡do por d,:cos precisos v oPorrunoc: co-

municacióo rbiena y oportun¡ ent¡e los miembrcs del equipo, los sub-

304 Pa¡te 3 Pe6oñas: la ddve dd into del pqedo

JIEFU€RC¡ 5U. AERENDIZAJ€_

24, En la nlución de

de proyedo necesita ver el

y aimo podrían afectar las

Posiues soluciones d otras

contratistas y el clienre, y algünas "reacciones insrintirei, con base s¡ ¡*experiencia.

El gerenrc de pro)"cro debe esrimul"r ¿ los niembrcs dcl cqr.:rps "rdennfict problemrs ¡ dempo y re\olverlo\ por u *i ro.. Li.or".i

equipo neceru rurodirigir\e cn l¿ rolu.tñn de problcm.r , no q.pem.;deperder Jel gerente parr cmpez¿r ¿ .esolverlos.

Curndo un problenu cs porencralnrenre cnrico v es probrble oucpong¡ -n riesgo el logro d-l objerivo del provecro lot nu.mbo, illequipo deben comunicár esa i¡lormáción al gerenie en sus comienzo;de modo que pueda dirigi¡ elesfuerzo prra resolver elproblema. Una ve2qLre elproblema se ha idenrifrcado,el gerenre puede rtquerir bnscar dx¡qsadicionales y hacer pregunús que aciaren ptm comprender en realidad eiproblema y ñ magnirud. Se debe preguntar a los miembros del equipo sidenen sugelencias p:ra la manem en que debe resolverse elpLoblemi.Enel Íaba¡o con los miembros del equipo ¡propi¡dos, el gerente debe em_plear habilidades ¡o¿lid.as para ev2luar la inforrn¡ción y desarrollar lasoiución óprimr.Es imporrenle que elgerente posea la habilid¡d para rcrel p¡nor:m¡ gencral v córno podrien tlecrar las "olr.,onc" pos.!1,.5 ¿

ot¡as partes del provecto, incluyendo las releciones con el clienre o la altege¡enciá. DespuÉs de que se ha dese¡roüado la solución óptima, el ge_rcnte deleg¡ la implementació[ de 1a solución a las personN apropia¡asen el eqlripo de pLoyecto.

La solución de probiem:s se esrudia más ádel¡nre en e1 Capituio ll.

i.'labilidades para la ad dnistración del tiempo

¡rVl8q!_-s,u-4t4!llDrz¡JE Los buenos gerentes de proyecto administran bien su riempo. Los pm_25. ¿Qué habilidades tienen yectos reqlderen mucha energia debido r que involucr¿n numeros¡ ac-lot gerektes de pnlecto lividades coocurrentes y sucesos inesperados. Para el uso ópti¡ro delefectivos? tiernpo disponible,los gere[tes dcben Lener au rodiscipLina, ser capaces de

priorizar y mostrrr un¡ d¡posicióo.La ¡dminisr¡ación del ¡iempo se esnrdia a fondo en el CaFitulo 11.

DESAR.ROI"LO DE I.AS HAEII,¡DA¡}ES NECESARJTá.SP.q-RA SER GET{ENTE DE PROI'ECTO

Las petsonas no necen con l¡ h¿bjlidades necesa¡ias p¿n ser lln gerente

de proyecto efecdvo, sino que desar¡ollao esras htbiLidecles. Hay variajlornr¡s de desanolla¡las.

1,. Adquirir e,rpeieneia.Tttbalar en todos los proyectos que se pu€d¡.Cada pmyecto prerenra una oporrunided de apL.endizaje. !s útil si losproyectos no son todos iguales. Por ejeurplo,si usted es un ügeniero civilcon una 6rme gr¡nde dedicad: r la aquirectura y acaba de ú.abaj¡r en u11

p¡oyeclo pare diseñ¡¡ una escueh secu[datia, podría entonces busc¡¡um oporlunid¡d p¿ra asignada a oto ripo de prcyecto, tal como ei di,seño de un nuseo o une iglesia.Además, buscar tareas difercntes en cáde

Prov"cto. En un pro\ecro podril des¿r¡oll:r "o[c$,are,

mtpnrn( quc enotro se le podría pedir que sea lider de un equipo o que reng¿ un¡ m3yoroportunid:ú de ¡ctuar con el cliente. El propósito de variar los proyectos

CapitlJo l0 El Xcrerre le pral,ttto 305

y L¡s tarcas ei exponerse ¡ lantos ge¡entes de pr.oyecto. clientes y otras

pe onrs involucÉd¡s en el proyecto expe¡i4entadas como sea posible.

Cada experiencia present¿ una oportunidad Par¡ aPrender de otos.

Pnede solici¡a¡ ¡ aiguien que sea su tnentü mientüs rrabajr ell Lrn

prcyecto. Éste debe set :Llguien que conside¡a qre úene las habilidades

qü"A esrá trat¡ndo de desrrrollar.Trmbién debe observar cómo los o¡r'os

par¡icipantes d!'l proyeclo empleán n$ hrb idades.Vex lo que hacen bierl

y lo que hacen nál. Por ejemplo, supong¡ que quiere des¡r¡oüar süs hr-bilidrdes de presentación. CLra¡rdo l¡s Personas hecell Presentaciones

acerca del prc,vecto, obsewe lo que h¡cen bien (por eljetrplo mosnrr el

eltusiasmo o involucrar ¡ la a'rdiencia) ylo que hacen ln¡i (talccmo blo-

que¡r Las ¡)tdas visuales de manera que no lodos Pued¡¡ ve¡l¡s o decil

una brcm? inapropiad¡ al tnicio de la ptesentación) Hacet notrs men-

tales d€ cosa hles como éstes le ryudará cnando tenga que h¿cer unn

presenración. Es menos doloroso rprender de 1os errores de ot¡os que de

los propios.

2. Brteat rctrc,:tliientac¡ó /¿ or?j Si ured quiere mejorar s'.rs hcbiJi-

dac{es para 1a solución Lle Problenas, Por ejenlPlo, pregúnte I un n1€nlor

siha observado algo que pudie¡a mejúrar en situlciones en ix qne se re-

quieÍe resolver un problenu.si le dice que tiene uLla terdencii¡ ¡ oblenel

ünclusiones prenuturns, puede trabajar en dedicar más tieL¡Po ¡ consi

der¿r ¡odos los hechos o escuchrr los pun¡os de visl:l de orros

3. Re¡lit¿ ma iutoevtluac¡ó1: I d!rctú,1de srrs erron's- 5i completó urr:r

trre¡ de uo p¡oyeclo, perD se e:{cedió e¡ el P¡esuPúesto o en elprcgúrna,

por q¡ernplo, pregúnt"^se qué pasó, qué podría haber hecho diG¡ente v

que hrrr ,tif.re 'r. .l Pru'{lml \e¿ l¡l 'z d-c¡ 'r.¡o, ,, 'n erdmr'-F¡crondei r( 1po.."n!rindo.c Prln-ero cl l¡s r'-rvdrJ( nL,s rrDo.

4. Ettteriste a las !üeúes ,le ptqe@ qr¿ tiellen habil¡ladu qtte quiere de-

ffolltt stel &ivnr. Si quie¡e des¡rroll¡¡ habüdrdes tle iiderrzgo, por

ejemplo, busque gercnies de Pioyecto clue col)siderc líderes etéccivos

PregL n,.l.s con.o de. r:o l¡ro I 'L¡ rrl¡rlll¡de' 1ui Lrgere'rri I t.rrtcn

Ofilzc¡les rnvi*rr el ¡lmlre¿o, si éste es eL único ülonrento que puecle

comp¡rtjl con ellot. Podri¡ ser unl inversión vxliosa

i.Pdrtiipe en progranas de raparit,:rir)r' Hay unr rburldrncia de serniru-

rios, talleres, videocintas y rl1¡ieliáles de ruroestucLrc eo lod¡s l$ h.bF

lidades ¡nalizad¡s en La sección lrrterior.lnchuo h¿y cursos y senin:ulos

rle adnrinisuacióu de proyectos. Cuaudo parricipe ;n seminados. busque

oportunidxdes p¡m aprendet de res íueDtes: el instructor.los naterieler

y 1os drmjs prrticipantes

o. L. sl rr¡¿¡,:¡.r'',r'c I 'r.¡-nrplo se- mic¡rl¡-o Je lns'rru o d

Adrumsrración de proyectos le Proporcioüerá oPoltunid¡des P¡m p2rli

cipar en Éumones y conlirenci:ls con otrxs Persoü¡s úvolucr:LLlas en La

rdnrinistración de pLoyectos. Unirse ¿"Toa5hrnslers" Le brindará Ia opor-

n¡nid¡d de des¡noLlar hrbilidades cle presentrción efectiwrs Cousul¡e el

Apéndice B par¡ cbtencr un¡ üsta de org¿ni?aciones de ¡dnin¡tnciónde proyectos.

i. Lcn. Smcribase a periórLicos o busque:rticulos relacio¡¿dos con Las

h.rbilielades que ciesea desardlr Hay nunlelosos ¡rticulos sobre cómo

nre¡orar sus habilidades. Pregunle I otns Personas si conocen algu[os li_

br,os o articuios buenos sobre un temr especifico:su ¡prcbación Pllede

xhorraLLc dempo en la búsque.1¡ de bueoos milerirles

346 Parte 3 Pusona: Lu tlaw del huo del proyetto

REFUERCE sU APRENoIZAJE_ 8. Ofréztase eomo uolufitaia- El l.:gr de rrabajo no es e1 único sitio26. a. ldenifque una donde puede desarroll¿r sus habiüdades. Tal vez no hry" opo¡runid¡deshabilidad que quiera disponibies en el trabajo para desa¡¡oliar ciertas hrbiüdades. Conside¡edesanolla¡. trab¿jer en uru organiz¿ción como volunte¡io, doode no sólo contribuvab.l¿etttifique Íes cosds que a la comu¡ridad o a una cau$ específice. sino también pruebe desarrolJrrpuede h*er para desanollar sus habüdades de liderazgo.esa habilid¿d fl aprendizaje y el desar¡ollo son aclividades pe¡mane¡tes, no ler-c. Seleccíone una de las lres minan nunca. Sr.r empleador puede apoyarlo, animulo y pioporcionarlec:ys lstddas anY.f

.elü: una los recursos (aempo ydinero).Lr orgnización ti.n. qo. p."rupo.*".1o,

fecha Pdru la ahl habn fondos para La capaciración y actindades de desarrollo dei personal Si¡togn4o embargo. usted es el principal resporuable del desar¡ollo de sus h¿bü-dades; debe tomar la iniciarite y tener el interés. Tiene que hácer que

eslo ocurÉ.

DELEGACION

REFU€RCE 5U APREIIO?¡.I€

27. La delegdción consistt

¿n ¿l eouioo

de Protecto Pdra loy el

-y

a cadd

uno de sus nienbros para

obtener los _

-er

tu áre¿t

REFU€RCE SU

28. Los gerentü de Proyectono deben deci a las penonas

La delegación coruiste en facultar al equipo para lograr el objetir,o del

proyecto y facultar a cada miembro del equipo p¡ra obtener los result¡-dos esperados en su área de responsabüdad. Es el acto de permitr a l¿s

personái realizar las tareas asignadas de manera sat¡factoria. La deie-gción implica más que sólo asig¡ar neas a miembros especificos delequipo. lncluye dar a los miembros del equipo h responsabi.lidad panrealizar los objetivos del rnbajo y la autoridad pan tomar decisiones yemprender acciones p¿re lognr los resuitados esperrdos, asi como la res-

ponsabüdad para realizar dichos resultados.

Los miembms del equipo de proyecto deben entregar resuludos es-

pecíficos, eipresupuestó disponrble y el marco de riempo permrsible para

sus ieas de responsabüdad asignadas. Planean sus propios métodos pa-

ra realiza¡ los ¡esultados deseados y €jercen conüol sobre los recursos que

necesitan para realizar el tnbajo.L: deleg¡ción es obligetori¿ para un gerente de pmyecro et¿ctvo. Es

parte de su responsabilidad para orgnizar el proyecto. La delegación no

es "pasar el balón". En última irutancia, e1 gerente de proyecto aúl1 es el

responsable por el logro de los resultados del pmyecto. Debe conrprendery pradicar la delegción, zsegunr el desempeño eiiciente de1 equipo de

proyecto y crear lu condiciones necesarias para la cooperación y el tra-balo en equipo.

La delegación eficienie requiete habilidades de comunicación efeúi-vas. Los miembros del equipo de pro,vecto debeo darse cuenta de que ei

trabajo para implementar el proyecto se ha delegdo a eilos. El gerente de

proyecto tiene la resporuabiLidad de proporcionar un: cl¡¡a comprensiónde lo que se espera en térrninos de resultados especificos. No es suficiente

pera el ge¡ente dec! "Rashid, haz el diseño nrecánico" o "Rosemary

encárgate de la publicidad". En lugar de ello, debe defimr qué constitu-ye en especi6co cada tarea y cuál es e1 resultado buscado.lsro incluye su

alcance de trabajo, los resulüdos t¿ngibles o productos qüe se ven a er-tregar, Ia calidad esperada, el presupuesto y el program¡.Istos elemenlos

deben definirse y acordarse de manera prevra ¡or e1 gerente y los uem-brcs del equipo de proyecto ances de comenza¡ cualquier rrabrjo. Sin

embargo, el gerente ,?d le be deei a las putonas córr,o lLd¿et las tarcas. E;o debe

C:pituLo l0 El gerente k proyecto 307

dejarse a ellas pár¿ que pueden ser creativas. Si se dice e las pe$onrs

cómo hácer las rareas, no se sendrán tan comPrometldas con ei logro del

result¡do busc¿do y pensarán que el gerente de proyecto no tiene con-

fianza en sus cepacidades.

Si ios miembros del equipo van a realizar sus tareu de manera s¿r$-

factoaie,lienen que corta¡ con los recu¡sos necesa¡ios y la autoridád pera

ejercet control sobre dichos recr¡¡sos. Los recunos pueden ilcluir per_

sonas, dinero e instalaciones. Los membros del equipo deben ser capaces

de apoyane en la experiencia de otros rniembros del eqr:ipo, compnr

m¡teriales y rener ¡cceso alas instalaciones, según se requiera. Los mrem-

bros del equipo deben tener la autoridad Pera iomar decisiones respecto

al uso de los recunos, siempre y cuando permanezcen denfo de las res_

triccio¡es del presupuesto y del programa

La delegción implica seleccionar a los miemb¡os del equipo de

pro,vecto mejor ceLificados Para reeüzar cada urea y luego laculQ¡los pán

realizarh. El gerente de proyecto debe conocer l$ habüdades, le cepe-

REFUERCE 5! aPRENorzalE cidad y las limitaciones de cada miembro del equipo cuando realice 1as

,tf*rk " "la* rs rgnaclones. Il gerente no puede deleger a un: persona en Particular un

o"nono, o ror"o, írbrifror, conjunto de t¿rers que requiere más dí¡s homb¡e que la pe¡sona que'eleercnte

de proyecto üene tiene djsPonrble. Por ejemplo' no se puede esPera¡ que un¿ Penona

qu7 tonar en coi.ideracitn qle lr¡b¡j¿ lol¡ Drnte seis habir¡'rones en u¡¿ se-n.rna cu¿rdo 'c esn-

i"t

-

, m¡ que t¡rd.¡ dos dias en pintar cada habitación. De modo simrlar, eL ge-

-,i

ta rente no puede esPerar qlle las Personas leelicen tareas Para las cuales 0o

tienen la e;rleriencia apropiade. Por q;emplo, no se Puede esPera¡ que

una pefiona sin el conocimiento epropiado de quimicá o !écnicai de

anáLisis realice un anáüsrs quimico. Le deleg?cióri, no obstánte, propor-

cionr :nr oporrunid:d p¿rr "ngnrr urcl. que constrtuven Lrn reto o

"amplirr"las tareas para las personas con €l fin de dese¡rolla¡ y amPi.irr su

experiencia y habihdades. Por consiguiente, cuando el ge¡ente es!é dele-

gando, considerá no sólo la5 cápacidades ¿cnales de la persone, sino tam_

bién su potencial. Las ta¡eas ampliedas ¿cnvan a las Personas Par, ásumi¡

ei rero y demostnr que pueden cumplir coo las exPectativas del gerenle

de proyecto.

Cuando un gerente de pro,vecto laculta a los miembros del equipo

para que tomen dec¡iones asooedas con la realización de su trabajo, Les

da libertad para üevar a c¡bo acciones püa realizar el Lr¡be¡o sid inter-

ferir Aun así, debe darse cuenta de que en la re¿liz¡ción del mbajo y en

la roma de decisiones las personas pueden comete¡ errores y pueden la-

llar. Si él es cítico con los e¡rores, enrenerá a hs Pe¡sonas Para que

busquen su aprobación sobre ced: Pequeñ¿ cosa que hagen. Este miedo

al fncxo paralizará a1 equipo de proyecto. La delegción eficiente re-

quiere qne el gerente tengr confianza en cade miembro del equrpo.

Cuando el equipo de proyecto está.ealizrndo estes tareas, eigerente

de proyecro debe dejar a 1os miembros del equipo hacer su trabajo; no

obsmnte, debe esur disponible pará d:rr asesoria y conse.jos cuendo las

penon.r io ,oliciten. Un gerente oe Pro\ecto e'ectlvo Procurr no qutur-

les a las penonas sus lacul¡ades al d¡¡les instrucciones sobre cómo hacer

las coses o tonr¿r decisiones por ellas. Por al contrario, muestn confianza

en sus c¡pacidedes y los esdmulá.

La delegrción requiere que las personas sean resPonsábles del log¡o

de Los resuitados espendos de sus ¡ercas. Pa¡a aPoyar a los rruembros del

REFUERCE Sq.APREÑDq4]E

30. La delegtción efeaiva

requiere que el gerente de

prEect, teng, _en cada niembro del equiPo

108 Pane 3 Petsanas: l¿ tlave tl¿ ¿tita dcl pftye.to

equipo en el control de sus e!firerzos de trabajo, elgerenre de proyectqdebe esteblecer un sis¡em¿ de información y conrrol de ¡d¡r.imst¡acióo deproyecros.Este s¡tema debe manrcner al gerenle y al equipo del proyectoinformados y apoyer Ie toma de decisio¡es. El sisren¿ puede ind;r un:¡[el¡e de infomles computarizado y la necesidad de celebrar ¡eunionesperiódicas con el equipo o con cad.a r¡no de srx miembrcs pa¡e revis:r el¡vance. Este sistema debe centrane en medir y el,aluar ei avance l¡¡¡ael resultado esperado de cada tarea, no sólo a monitorear a las empresas.El gerente está interesado en sabe¡ si el alcance de ¡rabajo p:rra cada hreaestá prcgresando de acuerdo con el plan y si se terminará dentro del pre_supuesto disponible y denro del program¡ requerido. No debe aceprarun inlorme que diga que "el equipo rraba¡ó h¡s¡a las 10:00 ¿¡,r. rodi lasenran¿" conro un¡ i¡dicación de que el tnbejo esrá al dí¿. Hace dei co_nocimiento de todos que 1a delegación requiere que los rliemlrros delequipo sean responsables por ellogro de los resLrltados esperados, no só-lo por mantenerse ocupados. Lrs personas a quienes se han otorgado ti_cultades aceptan estr responsabilidad. Cuando monirorea el avance. elgerente debe o6rcer estitrulos a ios nrienrbr¡cs del equipo. Él debe nros-n't ur inrerés genui.ro en )u rrxbrju y orfÉcer J.. -.t ono(lIr.énto y v]-lorac¡ón de su av¿nce-

En seguida se mencionan algrrnas bar¡er¡s comunes pan le ,1e1e-

gación eficienre y 1o que puede hacene para sLrperarlas.

' El gerenre de proyecto úene un interés peL.so¡ra1 el la taree o piensaque puede hacedo nrejor o más cápido.ln este caso, d,-be h:rcer un es-

fuezo por dejar trabr.jar a los denás y teuer confianza eo 1as personas.así como entender que l¿l vez otras petson;rs no hag:n lx cos:rs exrc-¡amente como él Las h¡ría.

^ El gerente de proyecto no tiene conii¿¡z¡ en la c¿pacidld de orrosp:ur hacer el rr:rbajo. !n este caso,,:lebe rsegurrrse de que conoce lrscaplcidades, el porencial y las liuitacjones de cada nlembro del equi,po de proyecro de modo que puede seleccionar a la persona mís rde-cuada prur cada tarea.

El gerente de proyecto rene perder e1 control dei tnbqo y no saberoucé,rip..rrrlo En erre.r.o.d.be nrr.,Lrrrr L r. ónrr pa!. nronr.torear y ev:lurr e1 prcgreso eu lornu periódica cou respecro e los re-sulr:rdos espendos.

Los menbros del equipo úenen niedo a la cririca por los ero¡es o notieneo regrurdad en sí misnros. En este caso, el gerente de proyectorl*l-. ¡.¡¡¡¡¡¡.i¡.¿, <n crd: pe-o-,r. r,rnr.rr, con ¡iecrrer".¡ y

comptencler que los e¡rcrcs son opoLruniclades par;r rprender y nooc¡sio¡1cs per¡ ser criticado_

REFUERCE 5U APRE'\D¡ZAJE

31. La delegdción requiere

_del logro de

lu resuhados esperatlos,

La iigur:r 10.1 muesrra varios niveles de delegción. Elsexto nivel so-porta todr la flcultad dei equipo de proyecto. En h mayoúa de los crsos,ei gercDte de proyecto debe delegar en este nlvel. Sin enrbargo, puedehrber siturciones qLre requier,rn un nivel de delegrción menor. por ejeur-plo, un nivel menor de deleqeción podía ser recomendrble sr hay uupLoblem:r cruci:r1 en el cunplinie!1to del objerivo, ta1 conro un e\cesopoteucblmente consideruble del cosro o la laüa continue de iá5 pruebarde urr prototipo. De rnodo enilar. ur !!ir,'€l de deiegción nrenoi podíaser apropiado si la penon¡ que re¡liz.r ,-l t¡rbejo esrí colaborrnclo en unatrreil a lliad¡.

C¡pirulo l0 Elgeten¡c ¿c ptoyccta

BGLRA I0.l NiEles de delega.iór

f\4enor nivelde delegadón

lnvegtqLre eJ prober¡a. Dérne todos os hechosy decidiré qlré hacery quién lo hará.

lnvefigue elprobler¡a. Díg¿me cuá es sc¡ as

opcione! posrbles y recornié¡deme u¡a.

lnvestigue el problem¿ Dígame qué ¿ccjón e

qlstaria que lleva¡a a cabo. Éspere mi

aprob¿cón.

nvefigle ellr¡oblem¿. Díg¡r¡e qLré acción

levará ¿ c¿bo. Hág¿lo a menos que le ndiqrle

o contf¿fio

lnvesigle el prob erna y ieve ¿ cabo u¡¿ ¿cción.

Co¡¡énteme o que hizo.

309

lviayor n¡velde deiegación

l¡vestigle el problema y eve ¿ cabo un¿ ¿cc ón

0ecrd¿ s es necesario que me lo come0te.

La figura 10.2 es una üsu de verificación o ,/¡s.fr1ú¡ prn califrcar sLr

efecuvidad en 1a deleg.rción. Puede usarla el gerente de Proyec¡o conro urt

instrumento de lutoev¡luación, o el gerente puede optar porqu€ el equi-

po complete la lista de connolcon elfin de obtener retro¡liment¡ción de

su eiictividad en la deiegrción. En cu¡lquie¡ caso, el gerente delle con-cenr.arre en mejor¡r lxs áreas que ob¡uvieLon una calificación baja.

MANETO DEL CAMBIO

BE¡IERCE sr-r¡lEElSg4E

32, Los canbios Pueden set

o ¡ot el

pueden ser provocadu Por

-durante

el

desen'peño del Proletu.

Lo único de lo que se puede lenet la ceriez¡ de que ocu¡riri du¡¡¡te Lr¡

proyecto es el c¡mbio. A pesir d. los Planes lnejor diseñados, ocurrirán

cambios. Los cambios pueden ser;

. inicirdos por el ciiente,

' i.i,i,do\ por el eqr. po de pr v'cro.

' provocados por oturencias anlicipa&s dr.lrante el desenrpcro del

proyeclo, o

' requeridos por 1os osuarios de los resultados del proyeclo.

Un aspecto importante del trabajo del getnte de proyecto es rrr¡ne-

ja¡ y controlar los cambios plrr reducir al nrínil1o cudquier ir:rprttoegitivo en el logro exitoso del ob.jenvo del pro,vecto. Algunos c¡ bios

son t¡iviales,pelo otros pueden ai;ctü de manera consideroble el alcance

de o-ab:rjo del ¡ro,vecro, pregupuero o !Logrrm¡. L¡ decisión de *rrnl¡i¡r

110 Parte 3 Personas: k clave del etito del proytro

FICLRA 10.? _L;jt¡ {e verifi€ació¡ d. l¡ d.lesacióñ

Qué tan efectivo es usted para delegar?

1. ¿Su eqlipo tiene unacl¿É comprensión de os

resultados esperadosT

2. ¿Su equpo cuenta (on todos os re(ursos necesalospar¿ realzar o que delegó?

I ¿Ce¡t¡a su ¿tención en los remltados qu€ esperade los mieñbros de eqripo, en uga¡ de hacedoen os detalles de cómo h¿cen su tr¿bajo?

4. ¿Tiene un sister¡a para d¿a seguimiento y monrtorearel¿vance?

5 ¿Los r¡iembros de equipo comp¡enden cóíro y cuá.doe dej¿n saber córno esün av¿nz¿ndo y cuándo pedir

consejo?

6. ¿S! equipo comprende Córno se medirá y evaluará elav¿nce?

7 ¿Puede ru equipo habl¿rle con libe.tad ¿(e¡c¿ de elsprob er¡¿s, sin medo a ¿ c¡ittca?

8. ¿Los miembflrs dQleqLripo srenten que tene¡ la libertadpar¿ rca ¿ar su tr¿balo sin que los di j¿ en exceso?

9 ¿Los miembros del equipo constder¿n que puedeÍt realizar5L lr¿b¿io 5l¡ miedo a corneter un effoa?

0 ¿htinu ¿ d oi nero'os oelequpo a ton¿r oeosoresdentro delnivelde ¿utoridad que lesdelegó7

11. ¿Proporcion¿ ent¡enamiento seqún se ¡equiera?

12. ¿Anm¿ y¿poya dlequipo par¿ que ¡ealce sugerenct¿s?

N¿d¡ Un ooco [,1u.ho

1234512345

12345

REFIIERCE SU APRENDIZAJE

33. Elttdbdjo del gercnte

de prclecto ¿s _Y

-

los cambios

con el fn de _cualquiet ¡npacto negdüw en

el logro athoso del objetvo

el color de una hábrtación anles de pin&rle es un cembio t¡ivial. Decidirque quie¡e una cas¡ de dos niveles después de que el conFadsta

'¡ mon-

tó la esn'uctur¿ p¿ra u¡ soio piso es un cambio irnportante, que con lodaseguridad aumentaú el costo y quizá rerresará Ia fech¡ de termiración.

Il impacto que un cambio riene en el logro del objerivo del poyecropuede verse aÍlctado cuando se idenri{ica el cambio dunnte el proyec-lo. En genenl, lor ¿?e.toJ que es nás probable se vean a.fectados son el pre-supuuto y la fecha de terminacíón del pv¡ecto.Esto es pardcularmenre ciertocuando el rrabajo que 1t se te¡minó debe "rehacene" para acomodar elcambio requerido. Por ejemplo, seía muy crro cambi¿r l¿ instalación deagua o la insralación eióct¡ica en un edificio de oficinas nuevo despuésde que las paredes y los techos quedan rerminados, debido a que algu-

REFUERCE 5U APRSNDIZAIE

34. Al inieb del Proledo,el gernte debe atablecer

-

rcspecto a

dino te

-l

hs canbios.

Crpift¡lo l0 El gercnte ¿o prcWúa 31 i

nas de elles [ecesitá¡í¡n rompe e prrmerc:1uego tend¡ian que inst]1arse

las nuevu. Sin emb:rgo, si un crmbio como éste se hace en las primeras

etapas delproyecto,por ejemplo cüendo el edi6cio aún se está diseñ¡ndo,

el acomodo sería mucho más fácily menos costoso. Los dibujos podrían

cambi¿¡ de modo que La instahción de agua y la instalación elécflica se

¡e¿li¿aran le m¡nerrcorreca de\de el pr.nclpio

Al i¡¡cio del proyecm es necesaio establecer Procedlmienlos res-

pecro ]r cómo se documentaún y ¿utorizarin los cambios Estos prcce_

dimientos deben c¡-¡bri¡ le comumcación ent¡e eL gercnte y el cli€nie y

enr¡e el gerente y ei eqüpo del proyecto. Si los cambios se ¡cuerdan de

manera verbál y no por esc¡ito y oo hay indicación de1 impacto que

los cambios tendún en el aicance del nabajo, costo o Progremá,los cos-

tos del p¡o,vecto pueden ser me,vores que Lo esPerado y los Programas

pueden extendene. Dig¿mos, por ejemplo, que h señora Smiü llame ¡

5u contÉt¡t¡ y le dice que ¡ñada una chi¡nenea a h casa que está cons-

truyendo pára ella. Con blse en su eutorizeción verbal, el con¡ratrrl

instala la chimenea. Luego,cuendo le inibrma e La señon Smith delcosto

adicional, eüa se escandaliza.

"Debió haberme preguntado ¡ntes de seguir adela¡le con elüabajo",

comente.

"?ero usted me dijo que 1o hicien. P¡¡ecia que ya tenía idea de lo que

se tratab¡"i replica-

"Bueno, no voy e pagar tanto; ies dem¡iaciol", responde l¡ señora

Sm.rth.Y siguen los problemas.

Siempre que un cliente solicita un cambio, el gerenle debe solicit¡r 1

los miembrcs del equipo co¡rcspondienles que esrimen Los efectos en el

costo y el programa del proyecto. El gerente debe entonces pres€nl¡r

estas estimacioües ai ciienle y goücitar su aprobación antes de PrcleguirSi eL cliente acepa los caurbios, el programa y e1 p¡esuPueslo del Proyec_

to deben rev¡a¡se para incorporar las tareu y los costos edicionales.Al-

gunas veces los clientes lIahn de que al hacer los cañbios no eumenten

los costos al exponerlos como algo nivial o al evitar al gelence y tntarlos

con una de l¡s personas de1 equipo. E1 gerente de proyecto debe lsegu_

rarse de que los miemb¡os del equiPo no ¡cepta¡án ningún cambio de

mene¡a casual que pueda requerir hons de trebajo adicionales De lo

contrario,si el clienle no acePta Pagar Porlos crmbios, elcontr¿tista ten-

dú que rbsorber 1os costos de las horas de tr:bajo adicionlles y rsumir

e1 riesgo de exceder los costos de une larea en pa¡ticular o de lodo €l

proyec[o.

Algunos cambios son iliciados po¡ el gerenle o por el equipo del

proyecro. Por ejemplo, suPong:r que un miembro delequipo llega con un

nuevo enfoque de diseño que utiliz¡ un s¡teÍu de cómpuro disrinto e1

que ei cliente queía originalmente y que reduciiá de nunera conside_

rable el costo del proyecto. En este caso, el gerenle PesenLlrí¡ J cliente

una propuesta pan el cembio y obtendía la aprobación del cliente antes

de hacer el ce:nbio. El cLiente quizá dé su aprobación si el crmbio ¡educe

los costos sin que e} desemPeño del slsleme se degrade Por otra parte, si

el gerente soücit¡ ¿l cliente que extienda l¿ fecha de te¡minación del

pro,vecto o proporcione fondos adicionales Poque el equipo tuvo difi_

cultades que provocaron un¡ baja en el Progremx o que se rebasann los

cosros, el cüente podria no acePtar El contrárisra Podrí¡ tener que ¡b_

312 Pa¡te I Personu: la daw de1éxito del ptayeno

sorbe¡ el exc€so de costo o inverrir dine¡o adicional pen añadir nrás re-cursos de mane¡:¡ remporel para volver a poder el día el proyecto.

El gerente tiene que dejar clao al equipo qr.re los miembros del¡¿ismo no deoen \acer.¡mbro.. su ¡r¿b¿Jo que ¿umenren lo, corto, ¡¡,rllá de los montos presupuestados, retrasen el progr¿ma o pmduzc¿n rc-sultados que no cumplen con las expectarilas del cljenre. Po¡ Eemplo, enun p¡oyecto técnico un ingeniem de sofrware puede pensar qr:e q6¡¡-placerá al cLente al hacer pequeñas mejons a.lsolrwrre más allá de lo quese requiere. Sin emb:rgo, no complace al gerente de proyecto si se excede

el presupuesro para la rarea de desartollo de sofrware, debido a que pasa

'nucho riempo hacrendo un¿ gr¿n crnodad oe pequeñ¡\ mejoras ;ue(on bo-i(a..,pero r.lneces¿ /<l

Algunos cambios resultan necesarios como resulrado de ocur¡enci¡sno prevnus, por ejemplo una nevrd¡ remprana que h:ce lenta le cons_trucción de un edificio, un producto nuevo que no logra pasar hs pme-bas o la muerte o renuncia de un miembro importante del equipo. Estas

ocu¡¡enci¡ cendrán un impac¡o en el programa o cosro del pmyecto yrequerirín que se modifique el plan del proyec¡o. En ¡lgunos casos,lossucesos imprevisros pueden provocar que el proyecto re dé por rerrruna-do. Por ejemplo, si los primeros resultados de las pruebas en un pmyectode investigción para desarroilar un mareriai ¡r'anz¡do de cerámica noson prometedores,la empresa puede decrdir d.ar por termrnado el pro-yecto en hrgar de gasrar más dinero con probrbrlidades de é¡ito c¡dr vez

Quizí el tipo de cambio más dificil de manejar es aquel requerido porlos Lrsua¡ios de los resultados del proyecto. En algunas situaciones, el se-rente de proyecto es responsable no sólo de mane1ar el proyecto para

desar¡olla¡ un sisrema nuevo o mejondo, sino ta.'nbién pan implementarel sistem¿ resultante enFe sus usuarios, quienes tendrán que cambrar la

fonaa en que realizan su trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de diseño,desarrollo e implementación de un nuevo sistema compurarizado para

pedidos, facuración y cobranza que reemplace a los sistemas nanurlesactuales, el gerenre de proyeco podía ser responsable no sólo de ¡d-mimstnr el proyecro para diseña¡ y des¿rroll¡¡ el sistema nuevo, ¡rnotambién de hacer que los usuatios ¡cepren el cambio del viejo sisrenanunual :l nuevo sistema compuorizado.

Insten algunas cosu que r.rn gerente de proyecto puede hacer prrafrcilitar h implementacióo de un cambio como ésre. La comuruclciónabjern y un clima de confianza son p¡errequisiros pan introducir eL

cambio, reducir la resistencia a1 cambio y Lograr el conrpromiso conel c¡mbio, Es rrrporrrnte,ogmr que los ururrros tpoven ) t conrpro-rnetan con el nuevo ristema, no sóLo su acuerdo de que oecesitan

'-rnsistema ¡rejor. El gerenre de proyecto debe compartir ini'ormación res-

pecto al cambio con los r¡suarios. Esra comunicación tiene que h:rcerse

lo nis pronto posible, de menera completa, honesta y regular. Esto sig-

nifica que el gerenre debe iniciar las discusiones con ios usu¡rios antes de

que el sisteura nuevo se haya siquiera diseñado y no esperer h6ra que est¿

Jisto para su implementación. Discurir el sisrem¡ a riempo ayudará a disipar los rumorcs. El gerente debe decir a los usua¡ios por qué se esrá ha-crendo el cambio y córno los afectará y beneficiará.Tienen que creer que

Calitulo l0 EL güenk de ptafeeto

El gerente de proyectos exiroso ¿cepra la resPonsabilidad de astgurarse de que el cliente

es; garisfecho y el a cance de rrabaio se rerñinó con calid¿d' denrro del PresuPuesto y a

!iempo-

El gererre oé Pro!ecto deoe se' P'e\r50' er la p areacior y conu'rcacrón, y oroporcionar

liderazgo al eq, po para ograrelobler'vodel orovecro

El gerenre de proyecco debe inspirar al equipo a ce¡er éxilo y confianza en el clienle

Al i¡volucr¿r al equipo de proyecto en el desarrollo del plan del proyecto, el gerence ga'

rantiz¿ un plan mis ¡lobaly logra el compromiso del equipo para reailzaio

Los qererret oe p'oyecto e¡ rosos sor Pre!isores y erorerdedores a aDo'darlos P'oble-_",lNo atp"."n p"r" uer como se resuelvel l¿s coses'

El gererce de p'oyecEo deoe rener un crsrema de n'orrnec ó" oe ddn rnirrac:on de P'ovec_

roiq.,e o srrrga los Iogros de l¿ sobrecarga de rrab¿.o

-os qe.e_rps oe p'oyeclo eFectivos r'eaen c¿P¿c dad de l:oe'¿zgo 5r¡e' la l^¿bilidad o¿r¿

o"ráo'1"r. p.=o."r, ."ae entes reblidaoet de comLnicacion e nterDer<oñ¿les 'a capec _

dad para manejar el estrés, habilidades para resolver Problema5 y adminlslrar el d€riPo'

La administración de proyectos exitosa requiere un eslilo de lider¿zgo PaniciParivo y que

l¿ro'e¿ca ¿ cors..: r¿. er el c Lar el gererce de proyecto proPorc ore guía v ercre'¿m erlo

al equrpo. El ge."nre oe orolecto eFeclivo 10 dice ¿ at oe'son¿s como l_ace'su r¿b¿io

Los qe.e rLes oe proyecto demuesrrar que valorar '¿s co'rr'olc ores oe os -iemo'ol del

"qlio ."".0o o'o"n .orsejo y rugere"c as de os _'emb'os del equipo

Los qere.Ees oe proyecro puecei' rorentar la ¡orvac ón Por meoio del 'econoclrlie_co

r¿s irsor¿s q- e,er sentrr que estan 1¿crerdo ln¿ corLr'oucior v sen! 'se reco'oc o¿s tl.elorza¡re¡to po,uuo

"yro, ¿ esrim.:lar l¿ conoucra dese¿d¿ la corducta cce se'e-

conoce o recompensa se rePlce.

E ge.elte oe proyecro etectivo 1o ñonoPoliza 'o busc¿r,er el cenro de ¿rencidn _i ral¿

Je llevarse el crediro por el rr¿bajo de otros

-ot gerenreg oe p'oyecro cao¿ces sor optlfristat v $e'er e¡oectalival ¿lt¿s Pero re¿lislag

de y ¡r smos y de cad¿ Pe'ror¿ del eqLiPo de Drolecto

-os oro!ecEos debe r 5er drverridos. Los gererLes de Proyecto deoel^ ¿ sÉutar su !r¿balo /

lomerr,rr la mrsma acrrtLd oos t:v¿ ea los rr'erbros der eq,Lipo Deber d¿" -'ejenPlopostvo ¿l equipo en lérñinos de la conducta esperada

Ur bue r qe.erte oe prolecLo proporciora oporrr-rioaoec P¿ra ¿prerder y desaroll¿5e ¿l

esr'.r,rl¿; lo9 -remDros oel equrPo a lomar ¿ n cieli!a' cor'eriesgos v rom¿r decislo-es

E¡ vez de infundir miedo al Fracaso, el gerenre se da cuen!¿ ¿e que los errores son Parre del

aprendizaje y La experiencia de creclmiento.

Los buenos gerenres de proyecro Pasan más tiemPo escuchando que hablando Escuchan

ias necesidaJes que expiesa el cliente y la5 ide¿s e inguietudes dei equipo

La coniunrcación por parre de los geren¡es de Proyecto debe ser oPorluna' honesta y srn

ambigüedades.

fl eere..e ce proyecÍo oebe crear ura acndsfera que propic:e la comur cac ór ooorruna y

,b,"ar,r , n 'a"or, ap.es¿last/oebesercoro.ersvocon os disti'tos pLntos de vsta

Cuando sucesos imprevislos Provoquen confusión en un Proyecco, el gerenre de proyeclos

efecr,"o guarda la corposlLr¿ y no en{ra en D¿_'co

Para hacer un uso eficaz de su tiempo, los gerenles de proyecto deben tener aurodisc P in¿,

saber asignar prioridades y estar digpues¡os a delegar.

Al i¡ cio ¿e un proyeclo, e gerente de1 nrismo debe eslabiecer procedimientos orienlad¿s

h¿c ¿ cómo los c¿mb' os se docJmenc¿rán y aLlo¡lz¿ran

313

311 P¡rte 3 Penonas: la tlaue del exito dd pruyetto

el c¡mbio ios beneñciar! de 1o contr¡¡io, lo rechaza¡ánaPo)"rlo.

Las discusiones o ¡euniones proporcionan un¿ buen¿

en lugar de

oportunidadpera que las personas expresen sus inquietudes, temores y ansiedades_ Laansiedad y el miedo; Io desconoc:do pueden provoc¿r esúés v oenerar¡esisenci¿ al cambio. Dur¿¡te lai reuniones para discuri¡ el camLio in-minenre, el ger.enre de proyecto no debe entra¡ en debates o esaar a ledefensir"a. Debe sentir empaúa por 1as inquietudes y temor€s de láj per_sonas, no descartarlos o rest¡rles unportrnci2. De se¡ posible, el ger;ntedebe hacer que los usuarios parricipen desde el principio en la decisiónde cambiar, por decir algo, de métodos manuales e u; s¡reme compu_rarizado. Loego debe involuc¡arlos en la planeación y diseño del siite_ma; después de todo, son las personas quienes lo van e usa¡. Los usuatioshmbién deben par¡icipa¡ en la planeación de cómo impleúenrar el s¡_tema nuevo pan hacer el c¡mbio del sisrema manual ¿j sistema com¡u_t¡riz:do. El gerente de proyecto puede dr. ,poyo y r"co*p.ns", p..,a¡rdar a asegunr le implemen¡ación exitosa de ,rn sist.m¡ nuevo. ün,recompense pare los uiuarios poüa ser darles capacitación de cómputoque los volverá más expertos y valiosos. Por últino, el Eerente deb; serpacienre; sólo hrsta que el nuevo sisrema se utilice por compleio se lo_grarán 1os bene6cios espendos.

Ocur¡irán cambios en ios proyecros. El gerenre tiene que manejar yconrrolu los cambios para que éstos no se salgrn de control.

RESUMEN

Es responsabilidad del gerente de proyecto uegura¡ que el clienre €stósatislecho porque el alcance de Íábajo se ha compleado con calidad,dentro del presupuesro y a dempo. Su ¡esponsabiLidad principal es pro-porcionar liderazgo en l: planeación, organizeción y control del esñrirzode trabalo para lograr el objetivo del proyecto. Xn términos de planea-ción, el gerente de proyecto debe defini¡ con cleridad e1 objetivo delpoyecto y liega¡ ¡ un ecuerdo con el cliente sobre este ob3erivo. En tér_nrinos de organización, debe conseguir los recursos apropiados paragarantizar el nabajo. En términos de control, el gerente riene que darseguiniento al avance real y compararlo con el awnce pianeado.

Xl gerente de proyecto es un ingrediente clave en el éxiro de unproye*o y debe poseer r.rn conjunto de habilidades que ayuden al eqr_ripode proyecto a tener éxito. Tiene que ser un br.ren líder que inspire a iaspenonas asignadas al proyec¡o a trabajar como equipo para implerrentarel plan y lognr el objerivo del proyeco con éxi to; conpromer;rse con lecapacitación y el desarrollo de ias personas que rrabajan en el proyecto;ser un comunicado¡ efictivo que interactúe de manera regular con elequipo de proyecto, así como con cualquier subcontratista, el clienre y leaira gerencia de su propia empresa, y renga buenas habüdacles interper-sonales. Es importanre que el gerente desarrolle une relación con cadapersona del equipo y udlice de má¡ere eficienre sus habilidades in_te¡personales par¿ fatar de influir en el pensrmiento y 1as acciones deotros. Un gererlte de proyecto efecuvo puede mrnejar el estrÉs y denebueo sentido del humor.Además, sabe resoir,.er los Droblemas de m¡rere

Capirulo 10 El gerente de proyecto 3i5

adecuada.Ar¡n cuando es ¡nás 6cil idenúfic¿r los P¡oblemas que ¡esol-

verlos, lá buena solución de problemas comienza coo la idenúficación

[empraoá de un prob]ema o posibLe problema Los buenos gerentes de

proyefio rambién adflinisrra¡ su liemPo de manen adecuáda.

lstas habilidades esenciáles Pueden desarrollrse por medio de l¿

experiencr¿, al buscar retmalimenL¡ción de otros, realizar una autoeva-

luación y aprender de los elmres p¡oPios! enEevistar e gerentes eiecú-

,o), pertrciPar en Proerarus oe :rpaciracron ufüf(e a org¡tuz¿clone5.

mediante La lechira y l¿ parnciP¿ción col1 organizaciooes de voluntarios

en lrs clJes esr¡r h¿büdades pucdrn probarse.

Los gerentes de proyecto deben set buenos pan delegar' Le delega_

ción cousiste en faculta¡ a.l equipo para logru el objetivo del proyeco y

facuhar a cada miembro pare que obtenga los result¡dos esPerádos en su

área de responsabúidad- !s el acro de Perl¡rtir ¡ las Personas r€aliz¡r sus

ta¡e¡s ¡signad¿s de men€ra exirosa.

Otro componenre imporrante del üabajo del gerente de Proyecto

es manejár y conrrolar los cambios con el 6n de reducir ai mini¡ro el

impacto negarivo en el logro e,croso del objeovo del proyecro P¿n

h¿ier e.¡o con éúro. el gerenre. al inLcio oe' proyecto debe e"nblecer

procedimientos respecto a cómo se documentarán y ¿urorizarán los

cambios.

\i..:i i

i:'iiir].f:,i)ill ¿

a+

:'

PRXGT'NTAS

L Describa qué debe hacer el gerente de proyeclo Para rcr iz2r la fun-

ción de pianeación. Proporcione algunos Eeúplos €specificos.

2. Describa qué debe hace¡ el gerente de proyecto paÉ ¡ealizar la

función de orgnüación. Proporcione algunos elemPlos esPecificos

3. Describa qué debe hacer el gerente de Proyecto Para realiza¡ l¿ fun-

ción de conüol. Propo¡cione algunos ejemplos especificos.

4. ¿Cuáles son algunas habüdades esenciales de un ge¡ente de proyeclo

efecdro? ¿Cómo se Pueden des¡¡rollar estas habrlidades?

5. Describa por qué r.rn gerente de proyecto rcquiere de habüdades de

buena comunicación oral y escrita.

6. ,;-Qué significa eltérmna habilída¿es interpersandles2 Mencione algu-

nos qemplos de habilidades intetpersonales y explique por qué son

iúportantes.7. ¿Qué puede hacer un geÉnt€ de proyec¡o pare ayuda¡ 3 c¡ear un en_

torno en ei cuel el equipo de proyecto se sienta motivado?

8.

9.

10.

11.

12

¿Qué signilica e} término rlelegaciínl ¿Por qué la delegación es esencial

pa¡a La edmin¡Úáción de proyectos? Propo¡cione algunos ejemplos

;Cuáles soo algunas barreras pan la deleg¡ción efectiva?

¿Por qué es lmporrante manejar ios c¡mbios dur¡nte un Proyeclo?

¿Cómó se inicia un cambio? Proporcione algunos ejempLos especi-

6cos.

Describa aigunas manens en que un Berenle de Proyecto Püede

hacer que .in proyecb sea má¡ diverrido y que los niembros del

equipo se compronetan más.

Piense en un proyecto en el que haya nabalado Describa qr-rÉ hizo el

gerente pala que el Proyeclo fuera eíicienre o ineficiente. ¿Cómo

podía haber hecho un mejor rrabalo el gerente?