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CAPITULO IV “DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH), QUE PERMITA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL PERSONAL DE LOS PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR”. A. GENERALIDADES En el presente capítulo se expone la propuesta del Diseño de un Cuadro de Mando

de Recursos Humanos (CMRH), que permita mejorar la eficiencia del personal de los

pequeños hoteles ubicados en la zona metropolitana de San Salvador, lo anterior con

el fin de contribuir en el sector de los pequeños hoteles proporcionándoles una

herramienta que les permita, tanto a los Propietarios y/o Administradores, dirigir y

controlar el negocio, así como también a los empleados a una mejor eficiencia en sus

funciones laborales que les permita incrementar mejores beneficios.

El diseño de un Cuadro de Mando presenta objetivos, justificación, importancia,

beneficios, y alcances con el cual se pretende facilitar una mejor administración del

recurso humano para la toma de decisiones.

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA Dentro de los objetivos de la propuesta se mencionan los siguientes:

1. OBJETIVO GENERAL “Diseñar un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), que permita mejorar

la eficiencia del personal de los pequeños hoteles ubicados en la zona metropolitana

de San Salvador”.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS a. Elaborar un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), que sea factible,

práctico y comprensible para los Propietarios y/o Administradores de los

pequeños hoteles ubicados en la zona metropolitana de San Salvador.

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b. Detallar las cuatro estrategias para el Diseño de un Cuadro de Mando de

Recursos Humanos (CMRH) que contribuya a una mejor eficiencia por parte de

los empleados.

c. Exponer los beneficios que obtendrán las pequeñas empresas hoteleras al

implementar el Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos. C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA. Los problemas más comunes que hoy en día se manejan en los Pequeños Hoteles

es el recurso humano con falta de capacitación, desmotivación y sin objetivos claros

para lograr una mejor eficiencia en el desempeño laboral.

Para darle solución a dichos problemas, es necesario diseñar un Cuadro de Mando

de Recursos Humanos (CMRH) que garantice la buena administración del RRHH por

parte de los Propietarios y/o Administradores y por consiguiente el eficiente

desempeño laboral por parte de los empleados.

D. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA. La importancia de aplicar un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH),

beneficiará a los Propietarios y/o Administradores así como a los empleados de las

pequeñas empresas hoteleras; como se detalla a continuación:

1. Importancia y beneficios para el sector hotelero La industria hotelera juega un papel fundamental en la actividad turística del país, el

rubro del turismo representa la segunda actividad económica más importante para el

país, con una participación del 3.8% del Producto Interno Bruto (PIB), ubicándose en

primer lugar las remesas familiares, según publicación de El Diario de Hoy del mes

de Febrero de 2006.

Debido a la apertura comercial y al auge de la actividad turística; es importante

proyectarse al futuro, mejorando los diferentes servicios que ofrecen los hoteles y

cumpliendo al máximo las exigencias que la competencia demanda; de esta manera,

se le estará apostando a la obtención de mejores beneficios para el sector hotelero.

251

2. Importancia y beneficios para la economía del país La finalidad principal de toda empresa, al momento de su creación, es la generación

de ingresos para sus socios o para la persona natural según sea el caso, ya que

esperan recuperar la inversión al menor costo y tiempo posible.

Esto se logra a través de la selección y contratación del personal idóneo para que la

empresa pueda funcionar de la mejor manera y así percibir los resultados esperados.

Con la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos será más fácil realizar

las funciones de los Propietarios y/o Administradores, así como también de los

empleados.

La generación de ingresos por parte de este sector se convierte en beneficios para

la economía del país a través de una mayor recaudación de impuestos y del

incremento de ingresos a través del turismo.

3. Importancia y beneficios para los Propietarios y/o Administradores Según la investigación de campo se constató en primer lugar que la administración

de los pequeños hoteles no está a cargo de los Propietarios, sino de Administradores

que en la mayoría son personas que no poseen las herramientas necesarias sobre la

Administración del Recurso Humano.

Por lo anterior, es necesario proporcionarles nuevos y mejores lineamientos que les

faciliten la labor, con el único fin de mejorar los resultados que se obtienen en las

empresas hoteleras.

Los Propietarios serán beneficiados con la estabilidad del personal, motivado y

capacitado para atender con mayor eficiencia a los turistas.

Se beneficiarán a través de un mayor desarrollo organizacional.

De esta forma, contando con RRHH altamente motivado y capacitado y por

consiguiente el incremento de las utilidades, existirá una mayor oportunidad de

expansión tanto nacional como internacional.

Así también, se logrará que los Propietarios y/o Administradores se integren a

diferentes gremiales que les permitirá obtener mejores beneficios y reconocimiento

por el buen desempeño.

También logrará la permanencia en el mercado altamente competitivo, ya que estará

cumpliendo con las exigencias que el mismo mercado establece.

252

4. Importancia y beneficios para los Empleados Los empleados se verán altamente beneficiados con la aplicación de esta propuesta,

ya que serán tomados en cuenta para capacitaciones, bonificaciones y otros

incentivos que los Propietarios y/o Administradores puedan proporcionar; dichas

capacitaciones no necesariamente significarán un gasto para los Pequeños hoteles,

debido a que se contará con el apoyo de instituciones relacionadas con el Turismo u

Hotelería (CORSATUR, Asociación Salvadoreña de Hoteles, INSAFORP, entre

otros).

Al hacer énfasis en la capacitación por parte de los Propietarios y/o Administradores,

los empleados tendrán mayor estabilidad laboral y por consiguiente oportunidades de

ascenso.

E. ALCANCE DE LA PROPUESTA. La implementación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), permitirá a

los Propietarios y/o Administradores de las pequeñas empresas hoteleras dispongan

de una herramienta de planeación, organización, integración, dirección y control, en

la que desarrollen al máximo la participación del personal a través de la toma de

decisiones.

Este documento ha sido elaborado para ser utilizado por los Propietarios y/o

Administradores y cualquier otra persona que ejerza actividades administrativas.

F. PROPUESTA DEL ESQUEMA DE UN CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH). Ver Anexo Nº 4

253

G. DESARROLLO DEL DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH).

El Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), ha sido diseñado con el

propósito de proporcionar una herramienta de planeación, organización, integración,

dirección y control estratégicos para los Propietarios y/o Administradores de los

pequeños hoteles, con el fin de lograr una mejor administración del recurso humano

para lograr una mayor eficiencia del personal.

Para ello el diseño consta de cinco etapas, que se mencionan a continuación:

Análisis situacional de los pequeños hoteles, Planeación del diseño, Desarrollo

estratégico del diseño del CMRH, Aplicación del diseño de CMRH, Evaluación y

seguimiento del diseño de CMRH.

Cada una de las etapas ha sido desarrollada de forma clara y sencilla para una fácil

comprensión y aplicación.

A continuación se definirá el Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH)

El Cuadro de Mando de Recursos Humanos es un instrumento de síntesis porque permite seguir a la dirección con un mínimo de tiempo, el análisis complejo del funcionamiento del negocio, orientando las desiciones en el sentido más favorable. 1. ETAPA I “ANÁLISIS SITUACIONAL DE LOS PEQUEÑOS HOTELES (DIAGNÓSTICO)” En esta fase se realizará un diagnóstico de la situación actual de los pequeños

hoteles, para identificar los factores internos y externos de la empresa tales como

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que permita una

evaluación y análisis del sector de los pequeños hoteles.

De acuerdo a la investigación de campo efectuada en las pequeñas empresas

hoteleras se identificaron diferentes necesidades las cuales se mencionan a

continuación:

254

a. La mayoría de los pequeños hoteles no poseen un departamento formal de RRHH

que se encargue de la contratación, capacitación, inducción y la parte de

motivación al personal.

b. Se observó que en los pequeños hoteles no existe una justa distribución de las

actividades, por no contar con el personal necesario que requiere el hotel.

c. Asimismo se detectó la necesidad de capacitación sobre temas de relaciones

humanas, motivación, trabajo en equipo y turismo en general.

d. Se constató que existe una comunicación deficiente, ya que en la investigación de

campo se verificó que el RRHH no se toma en cuenta al momento de expresar sus

opiniones, por lo que se dificulta identificar las necesidades para mejorar su

desempeño.

e. El Cuadro de Mando de los Recursos Humanos (CMRH) no es conocido dentro de

los Pequeños Hoteles.

1.1. Descripción del FODA El FODA está orientado al análisis y resolución de los problemas de la organización,

a través del desarrollo minucioso de cada uno de sus componentes.

1.1.1. Fortalezas: son aspectos internos y positivos de la organización que ayudan

a que funcione de forma efectiva y segura. Entre los que se mencionan:

1.1.1.1. Contratación de personal con experiencia. Este sector se caracteriza por contratar al RRHH con experiencia, es decir que hayan

laborado previamente realizando actividades similares a las de un hotel.

1.1.1.2. Infraestructura con condiciones adecuadas para la prestación de servicios.

Normalmente los pequeños hoteles cuentan con área de recepción, habitaciones

debidamente equipadas, área de cafetería, entre otros servicios para la comodidad

del cliente.

255

1.1.1.3. Ofrecimiento de variedad en servicios. Entre los servicios de mayor prestación por parte de los hoteles se pueden

mencionar: Lavandería, TV con cable, aire acondicionado, servicio de agua caliente,

Internet, tours, entre otros.

1.1.1.4. Altos volúmenes de visitantes. Esto se debe a las condiciones higiénicas y de servicios que brindan los pequeños

hoteles a los clientes.

1.1.2. Debilidades: Son aspectos internos que limitan y perjudican la seguridad y la

efectividad de la organización. Entre los que se mencionan:

1.1.2.1 Se identifican necesidades de capacitación. Las pequeñas empresas hoteleras no cuentan con programas de capacitación que le

ayude al empleado a desempeñarse eficientemente.

1.1.2.2 Procesos de comunicación deficientes. En la mayoría de los pequeños hoteles la comunicación entre jefes y subalternos es

deficiente, lo que limita y perjudica el desarrollo de las actividades.

1.1.2.3 No cuentan con políticas de motivación para el personal. En la mayoría de los pequeños hoteles el personal está desmotivado, debido a la

falta de incentivos por parte de los Propietarios y/o Administradores.

1.1.2.4 Inestabilidad laboral. La inestabilidad laboral de los pequeños hoteles se debe a la falta de incentivos,

bajos salarios, horarios extensos de trabajo y no hay expectativas de superación.

1.1.2.5 Trabajo empírico. Esto se debe a la falta de capacitación del personal, lo que conlleva a la realización

de trabajos rutinarios, por lo tanto no les permite ascensos laborales.

1.1.2.6 Falta de evaluación del personal. Por no existir herramientas de control, los empleados no están sujetos a

evaluaciones periódicas, lo que dificulta la toma de desiciones en relación al

desempeño laboral por parte de los Propietarios y/o Administradores.

256

1.1.3. Oportunidades: Son aspectos externos de la organización que ofrecen

posibilidades para desarrollar con seguridad y efectividad las actividades de la

organización. Entre los que tenemos:

1.1.3.1 Apoyo de instituciones gubernamentales a la industria de los Pequeños Hoteles. El desarrollo de las actividades del turismo nacional será a través del Ministerio de

Turismo y de otras instituciones que promueven el turismo, al Central America Free

Trade Agreement – Republic Dominicana (CAFTA-DR), e incentivos que señala la Ley

de Turismo para el sector de los pequeños hoteles.

1.1.3.2 Incentivos al sector de los Pequeños Hoteles. Los beneficios e incentivos que se establecen en la Ley de Turismo están dirigidos a

promover el desarrollo turístico del país, el incremento de inversiones nacionales y

extranjeras para ese fin, y la descentralización y aumento de oportunidades de

empleo en zonas turísticas del país.

Toda persona natural o jurídica y sus empresas turísticas inscritas en el Registro

Nacional de Turismo, gozaran de los beneficios que a continuación se señalan:

a. Inclusión en el catálogo de la oferta turística de El Salvador que al efecto prepare

CORSATUR.

b. Información y respaldo de la Secretaría de Estado ante las diversas oficinas

gubernamentales, cuando el interés turístico nacional lo amerite.

c. Apoyo de la Secretaría de Estado cuando sea solicitado por gremiales del sector y

sea en beneficio del sector turístico nacional.

d. Participación en candidaturas para el otorgamiento de premios y reconocimientos

de la industria turística que sean realizados por la Secretaría de Estado.

1.1.3.3 A través del CAFTA-DR se ofrecerán servicios competitivos. Con la entrada en vigencia del CAFTA-DR, el país se encuentra en una etapa de

desarrollo turístico lo que permite la entrada de inversionistas al país, generando una

mayor afluencia de turistas y por consiguiente ofrecer mejores servicios.

1.1.3.4 Realizar alianzas estratégicas con otras empresas. Al realizar estas alianzas los pequeños hoteles tienen mayor ventaja competitiva,

dado que les permitirá mayores y mejores oportunidades en el mercado.

257

1.1.3.5 Acceso a créditos bancarios. Los pequeños hoteles con prestigio y garantía son sujetos a obtener préstamos

bancarios, los cuales pueden ser utilizados para mejorar la infraestructura del hotel, y

otras actividades relacionadas al mismo.

1.1.4. Amenazas: constituyen un riesgo o un factor negativo que pueden perjudicar

el desarrollo de las actividades de la organización. Entre las que se pueden

mencionar:

1.1.4.1. Ingreso de nuevos hoteles al mercado. Debido al CAFTA-DR, existe el riesgo de mayor competencia por los nuevos

inversionistas extranjeros, perjudicando la existencia de los pequeños hoteles por no

cumplir con las exigencias del mercado.

1.1.4.2. Aumentos en los precios del combustible y servicios básicos. Este factor, conlleva al incremento de costos y gastos y por consiguiente al

incremento de los precios en los servicios, disminuyendo la afluencia de turistas y

clientes.

1.1.4.3. Inseguridad social a nivel nacional. Debido al auge delincuencial en el país se disminuye la afluencia turística, afectando

de esta manera las actividades de los pequeños hoteles (tours) y en general los

ingresos monetarios al país.

1.1.4.4. No cumplir con los requisitos estipulados en la Ley de Turismo

Los pequeños hoteles tienen la obligación de facilitar a los turistas una información

objetiva y veraz sobre los lugares de destino y sobre las condiciones de viaje,

recepción y estadía.

Además asegurarán la absoluta transparencia de las cláusulas que propongan a sus

clientes, tanto en lo relativo a la naturaleza, al precio, reservaciones y a la calidad de

las facilidades que se comprometen a prestar, velarán por la seguridad, la prevención

de accidentes, la protección sanitaria y la higiene alimenticia de quienes recurran a

sus servicios, según lo estipulado en el artículo No.12 y 13 de la Ley de Turismo.

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1.2. La Situación actual de los Pequeños Hoteles Esta se puede identificar según el siguiente esquema:

Esquema No. 1 “Situación Actual de los Pequeños Hoteles”

FUENTE: Equipo de Tesis

FFoorrttaalleezzaass:: A) Contratación de

personal con experiencia.

B) Infraestructura con condiciones adecuadas para la prestación de servicios.

C) Ofrecimiento de variedad en servicios.

D) Altos volúmenes de visitantes

OOppoorrttuunniiddaaddeess:: A) Apoyo de instituciones

gubernamentales a la industria de los Pequeños Hoteles.

B) Incentivos al sector de los Pequeños Hoteles

C) A través del TLC se ofrecerán servicios competitivos.

D) Realizar alianzas estratégicas con otras empresas.

E) Acceso a créditos bancarios

DDeebbiilliiddaaddeess:: A) Se identifican

necesidades de capacitación.

B) Procesos de comunicación deficientes.

C) No cuentan con políticas de motivación para el personal.

D) Inestabilidad laboral. E) Trabajo empírico. F) Falta de evaluación

del personal.

AAmmeennaazzaass:: A) Ingreso de nuevos

hoteles al mercado. B) Aumentos en los

precios del combustible y servicios básicos.

C) Mayor competitividad debido al TLC.

D) Inseguridad social a nivel nacional.

E) No cumplir con los requisitos estipulados en la Ley de Turismo.

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2. ETAPA II “PLANEACIÓN DEL DISEÑO” En esta etapa se desarrolla la programación de lo que comprende el Diseño del

Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), donde se formularán los

Objetivos, Políticas, Visión, Misión y Valores del Sector de los Pequeños Hoteles.

Estos servirán de base para el plan y ejecución del Diseño del Cuadro de Mando de

Recursos Humanos (CMRH).

2.1. Formulación de Objetivos, Políticas, Visión, y Misión. Cada empresa deberá contar con los propios objetivos, políticas, visión, y misión la

cual tiene que reflejar el propósito de la empresa, la calidad de los servicios que

ofrece, así como también los recursos con los que cuenta.

2.1.1. Objetivos, Políticas, Visión, y Misión de la Asociación Salvadoreña de Hoteles.

2.1.1.1. Objetivos A continuación se mencionan los objetivos del sector de los Pequeños Hoteles.

1. El desarrollo del turismo en El Salvador

2. El fortalecimiento de las relaciones entre Hoteles.

3. Presentaciones de bloques unidos para la consecución de sus fines

4. Cooperación con otros organismos o entidades públicas o privadas para

desarrollar actividades turísticas.

5. Organizar y ejecutar obras de carácter social y cultural en beneficio del turismo.

6. Editar y hacer publicaciones para dar a conocer los diferentes Hoteles en el

exterior y promocionar eventos especiales de cada hotel a nivel nacional.

2.1.1.2. Políticas Entre las políticas que tiene el sector de los Pequeños Hoteles, se pueden

mencionar.

260

a. Apoyar a Nivel Nacional la Hotelería.

b. Crecer el patrimonio de la Asociación.

c. Contribuir al mejoramiento de la competitividad de los hoteles afiliados.

d. Participar en la formulación y desarrollo de los planes sectoriales del gobierno.

e. Fijar posiciones y pronunciarse sobre los problemas que afectan al sector,

fomentando la participación de los asociados en la formulación de criterios.

f. Incrementar el número de afiliados a la Asociación.

g. Asumir una posición neutral en la solución de problemas entre los afiliados,

cuando sea imperativo tomar posición, primero el interés general sobre el

particular.

h. Promover la conservación del medio ambiente entre los afiliados.

i. Fomentar la ética y la competencia leal entre los hoteles de El Salvador.

j. Proponer por la profesionalización de los directivos y empleados de los hoteles.

2.1.1.3. Visión La visión del sector de los pequeños hoteles y con la cual esperan integrar a sus

agremiados es la que a continuación se menciona:

“Ser la agremiación representativa de El Salvador, que provea valores agregados a

sus afiliados y ser lideres del sector turístico”.

2.1.1.4. Misión La misión con la cual se da a conocer el sector de los pequeños hoteles es la

siguiente:

“Agremiar y representar a los empresarios de la Industria Hotelera de El Salvador

uniendo esfuerzos que contribuyan a su competitividad y al desarrollo sostenible del

sector turístico”.

261

2.1.2. Objetivos, Políticas, Visión, Misión y Valores Propuestos para el sector de los pequeños hoteles. A continuación se formulará una pprrooppuueessttaa de los objetivos, políticas, misión, visión

y valores en base a las nuevas exigencias del Ministerio de Turismo y a la entrada en

vigencia de la Ley de Turismo; así como también al CAFTA-DR, para que sean

tomados como ejemplo en la elaboración de estas propuestas de acuerdo al grado

de exigencias y normativas de cada una de las pequeñas empresas hoteleras.

2.1.2.1. Objetivos Propuestos Estos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por

alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido

un tiempo específico. Entre los cuales se pueden mencionar:

1. Proporcionar un servicio de calidad a todos los visitantes.

2. Apoyar obras de carácter social y cultural en beneficio del turismo.

3. Cooperar con otros organismos o entidades públicas o privadas para desarrollar

actividades turísticas.

2.1.2.1. Políticas Propuestos Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra

vez dentro de una organización. Entre las que se pueden mencionar: 1. Participar continuamente en capacitaciones.

2. Ofrecer a nuestros clientes un ambiente de tranquilidad en donde el servicio sea

prioridad, mejorando día a día.

3. Promover el turismo a través de paquetes promocionales.

2.1.2.2. Visión propuesta Se formula para comunicarse a toda la organización e integrar a la gente en

pensamiento y acción, de manera que el contenido llegue a formar parte de la cultura

organizacional.

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La visión por tanto, debe enunciarse en forma clara y objetiva. A continuación se

menciona la visión propuesta para el sector de los pequeños hoteles:

“Ser una empresa reconocida nacional e internacionalmente por nuestros clientes y

visitantes por el eficiente servicio del personal capacitado y motivado; logrando así la

permanencia en el mercado.”

2.1.2.3. Misión propuesta La formulación de la misión debe hacer hincapié en la calidad del servicio y valor

agregado que la empresa ofrece a los clientes, tomando en cuenta la estrecha

relación entre la planeación estratégica y el mejoramiento de servicios.

A continuación se menciona la misión propuesta para el sector de los pequeños

hoteles:

“Proveer servicios hoteleros de buena calidad a precios competitivos a todos

nuestros clientes nacionales e internacionales, con el calor humano que caracteriza

al salvadoreño haciéndolo sentir como en su casa.”

2.1.2.4. Valores propuestos Entre los valores que se deben aplicar con mayor frecuencia en los pequeños hoteles

se pueden mencionar los siguientes:

a. Ambiente agradable

b. Buena presentación del personal

c. Calidad

d. Confianza

e. Excelencia

f. Honestidad

g. Honradez

h. Iniciativa

i. Justicia

j. Responsabilidad

k. Servicio

l. Seguridad

263

2.2. Plan y Ejecución del Diseño del CMRH En esta etapa se mencionan los pasos a seguir para coordinar y desarrollar las

actividades del Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), para cumplir los

objetivos de la propuesta.

Gráfico No. 11

FUENTE: Equipo de tesis

RECURSOS HUMANOS

- Propietarios y/o Administradores - Empleados

RECURSOS

MATERIALES

- Instalaciones - Mobiliario y Equipo - Papeleria y utiles

RECURSOS

FINANCIEROS

- Presupuestos - Costo del Diseño

RECURSOS

TÉCNICOS

- Manuales de Organización - Organigramas - Instructivos - Estrategias del Diseño

264

3. ETAPA III “DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE CMRH” En esta etapa se describirán cada una de las estrategias del Diseño del Cuadro de

Mando de Recursos Humanos (CMRH), los cuales son: La Estrategia de Productos de Recursos Humanos, Estrategia de Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR), Estrategia de Alineación de Recursos Humanos y la Estrategia de Indicadores de eficiencia de Recursos Humanos.

3.1. ESTRATEGIA UNO: PRODUCTOS DE RRHH Los Productos de RRHH son indicadores de producción de RRHH que ayudan a

identificar los vínculos del sistema de RRHH, que generan valor en la empresa.

Para poder establecer los indicadores de producción de RRHH es necesario tomar

en cuenta dos categorías muy esenciales que son: Los factores de rendimiento o

Inductores de rendimiento y los factores posibilitadores.

Los factores de rendimiento o Inductores de rendimiento son capacidades o

bienes relacionados con el personal, como por ejemplo: la productividad de los

trabajadores.

Los factores posibilitadores son los que refuerzan los factores esenciales de

rendimiento del personal, como por ejemplo: Motivación, Incentivos, Seguridad

laboral, Salarios competitivos entre otros.

A continuación se mencionan el objetivo y las políticas de la Estrategia de Productos

de RRHH:

A) Objetivo Estructurar de manera lógica el desarrollo de las actividades del Diseño de Cuadro

de Mando (CMRH), para cumplir con el propósito de lograr la eficiencia del recurso

humano en los pequeños hoteles ubicados en la zona metropolitana de San

Salvador.

B) Políticas a. Contratar el recurso humano idóneo para el desarrollo de las actividades en los

pequeños hoteles.

265

b. Establecer programas de motivación personal para lograr la estabilidad del

recurso humano. (Desarrolladas en la Estrategia Dos).

c. Desarrollar programas de incentivos para el recurso humano que contribuyan al

logro de la eficiencia. (Desarrolladas en la Estrategia Dos).

Dentro de los Productos de RRHH se pueden destacar:

1) Talento, 2) Liderazgo, 3) Servicio y apoyo al cliente, 4) Integración en la organización, 5) Capacidad de RRHH. 3.1.1. Talento Este proporcionará la chispa creativa en los pequeños hoteles. Contando con un

personal con talento, los Propietarios y/o Administradores serán beneficiados, debido

a los cambios creativos que éstos puedan generarle a la empresa en el futuro.

3.1.1.1. Acciones A continuación se mencionan las acciones a seguir para que los Pequeños Hoteles

contraten recurso humano con talento:

a. Motivar al recurso humano a través de incentivos para desarrollar su creatividad y

ofrecer un servicio de calidad a los visitantes.

b. Contratar al recurso humano con conocimientos del idioma inglés, desarrollando

este talento a través de capacitaciones o seminarios.

c. Contratar al recurso humano en habilidades manuales para la innovación en la

decoración del ambiente interno y externo del hotel, por medio de procesos de

inducción que le ayuden a realizar de mejor manera las labores diarias.

3.1.1.2. Recursos a. Reuniones periódicas entre Propietarios y/o Administradores y empleados.

b. Desarrollo de programas de aprendizaje del idioma inglés.

c. Materiales y accesorios decorativos.

266

3.1.1.3. Responsables a. Propietarios y/o Administradores, serán los responsables de contratar, motivar y

capacitar al recurso humano para desarrollar en ellos el talento necesario en el

desarrollo de las actividades.

b. Los empleados, serán los receptores disponibles de los beneficios otorgados por

parte de los Propietarios sean beneficiados y logren de esta manera cambios

positivos en la empresa. 3.1.1.4. Seguimiento

a. Realizar reuniones periódicas, donde expresen sus opiniones y/o comentarios,

aportando ideas para mejorar el ambiente laboral. (Desarrollada en la Estrategia

Dos, Esquema No 3)

b. Evaluar al recurso humano capacitado en el idioma inglés a través de entrevistas.

c. Constatar la decoración interna y externa del hotel, de acuerdo a la festividad del

año.

3.1.2. Liderazgo Es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas.

Para que las pequeñas empresas hoteleras alcancen las metas deseadas, tienen que

contar con el personal que reúna las siguientes cualidades: carisma, inteligencia,

poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, innovador, simpatía, laborioso,

visionario, proactivo, entre otros.

3.1.2.1. Acciones Las acciones a tomar en cuenta para contar con personal que reúna características

de líder son:

a. Que el Propietario y/o Administrador sea proactivo ante las posibles situaciones

problemáticas del hotel para la toma de decisiones, involucrando de esta manera

a los empleados.

267

b. Que los Propietarios y/o Administradores a través de las reuniones periódicas

escuchen sugerencias y/o comentarios de los empleados, de los posibles

problemas que se generen en el hotel y de esta forma planear realizaciones

futuras.

c. Que los Propietarios y/o Administradores ejecuten proyectos innovadores que

contribuyan al mejoramiento de las instalaciones, así como también del clima

organizacional en los empleados de los pequeños hoteles.

3.1.2.2. Recursos a. Información actualizada sobre turismo u hotelería.

b. Reuniones periódicas mensuales entre Propietarios y/o Administradores y

empleados para dar a conocer información sobre actividades de turismo u

hotelería.

c. Tecnología computacional.

3.1.2.3. Responsables a. A través de reuniones periódicas los Propietarios y/o Administradores formarán

equipos de trabajo con los empleados para que estos logren un mejor desempeño

en las actividades.

3.1.2.4. Seguimiento a. Estar informado sobre los nuevos acontecimientos económicos y tecnológicos.

b. Asistir a conferencias y convenciones relacionadas a la Rama del Turismo u

hotelería.

c. Integración del hotel al gremio de los Pequeños hoteles y otras asociaciones

afines como: Asociación Salvadoreña de Hoteles, Corporación Salvadoreña de

Turismo (CORSATUR), entre otros. 3.1.3. Servicio y apoyo al cliente El servicio es toda acción que se realiza con la satisfacción de las necesidades de las

personas.

Debe existir en los pequeños hoteles una persona encargada con experiencia en

mercadeo al servicio y apoyo al cliente. Siendo un servicio todo aquello que el

visitante o turista necesite, logrando así satisfacer sus necesidades.

268

3.1.3.1. Acciones A continuación se mencionan acciones a seguir con el objetivo de proporcionar un

mejor servicio y apoyo al cliente:

a. Contar con recurso humano con alto espíritu de servicio, amabilidad y

cooperación, la cual se verificará a través del desarrollo de las actividades

brindadas a los clientes.

b. A través de capacitaciones sobre turismo u hotelería o reuniones realizadas por el

Propietario y/o Administrador, para que el empleado conozca el ambiente de

trabajo y los servicios que ofrece el hotel y así brindar un servicio eficiente a los

clientes.

3.1.3.2. Recursos a. Ofrecimiento de servicio de acuerdo con la disponibilidad del hotel.

b. Contar con material informativo de la empresa.

c. Elaborar cuestionarios.

3.1.3.3. Responsables a. Los Propietarios y/o Administradores programarán las reuniones, capacitaciones y

seminarios necesarios para que el empleado logre brindar un buen servicio a los

clientes.

b. Los empleados deberán contar con la disposición de recibir los beneficios

otorgados por parte de los Propietarios y/o Administradores (reuniones,

capacitaciones y seminarios), logrando la satisfacción de los clientes. 3.1.3.4. Seguimiento a. Disponibilidad de material informativo.

b. Elaboración de encuestas.

c. Encuestar a los visitantes para mejorar la calidad del servicio. 3.1.4. Integración en la organización Sin duda, uno de los aspectos más importantes y básicos para que las pequeñas

empresas hoteleras puedan alcanzar un nivel de competitividad, es a través de una

integración eficiente del recurso humano, contando éste con los recursos materiales,

técnicos y financieros necesarios.

269

Buscar continuamente la integración del recurso humano para el máximo

aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de las necesidades humanas y

el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el recurso humano, será una

de las premisas que permitirá ser más competitivos tanto en el ámbito nacional como

en el ámbito internacional.

A continuación se mencionan la participación laboral que debe existir dentro de las

empresas de los pequeños hoteles:

A. Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implementación del

proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los

Propietarios y/o Administradores de la organización. Cada uno de ellos deben

participar en capacitaciones que les permitan conocer nuevos estándares de turismo

u hotelería y técnicas relacionadas a la Administración del Recurso Humano.

B. Participación de los Empleados: Es importante contar con una programación de capacitación que brinden a todos los

empleados los medios necesarios para que contribuyan al desarrollo de las

actividades, tomando en cuenta que estas sean las idóneas en cuanto a las

actividades que cada uno de los empleados desarrolla para beneficio del

mejoramiento de los servicios que la empresa ofrece a los visitantes o turistas.

3.1.4.1. Acciones Para contar con una buena integración del recurso humano dentro de los pequeños

hoteles se deben seguir las siguientes acciones:

a. Elaboración de manuales de análisis y descripción de puestos.

b. Proceso de inducción a los nuevos empleados a través de la presentación a los

compañeros de trabajo, e instalaciones de la empresa.

c. Planificación de capacitaciones en las áreas deficientes que según los

Propietarios y/o Administradores crean convenientes.

270

d. Mantener buen clima organizacional entre jefes y subalternos a través de

convivíos, paseos, celebración de cumpleaños y fechas importantes. 3.1.4.2. Recursos a. Manuales de análisis y descripción de puestos.

b. Material de apoyo para el desarrollo de las capacitaciones.

c. Recursos económicos

3.1.4.3. Responsables a. Los Propietarios y/o Administradores serán los responsables de elaborar los

manuales de análisis y descripción de puestos, así como también mantener la

armonía entre los empleados.

b. Los empleados serán los responsables de hacer uso de los manuales para una

mejor comprensión y facilitar el desarrollo de las actividades.

3.1.4.4. Seguimiento a. En caso que se realicen cambios en las actividades de cada puesto se deben

actualizar los manuales tanto de análisis y descripción de puestos, los cuales

deben ser revisados constantemente y mantener informado al RRHH sobre los

mismos.

b. La persona responsable de las celebraciones de las festividades debe de

mantener una base de datos actualizada de las fechas a celebrar, para que el

incentivo sea dado en el momento oportuno.

3.1.5. Capacidad de RRHH La calidad de los productos o servicios que ofrecen las pequeñas empresas

hoteleras, está sustentada en la capacidad de mantener motivado al recurso humano

para lograr un trabajo eficiente.

3.1.5.1. Acciones El desempeño del recurso humano en los pequeños hoteles, dependerá de la

motivación que éste tenga, el cual se logrará a través de las siguientes acciones:

271

a. El Propietario y/o Administrador asignará actividades que se desarrollen bajo

presión con el objetivo de medir la capacidad del empleado.

b. Los Propietarios y/o Administradores asignarán funciones con alto grado de

responsabilidad a los empleados para que éstos tomen decisiones.

3.1.5.2. Recursos a. Procedimientos escritos.

b. Indicaciones verbales

c. Informes periódicos.

3.1.5.3. Responsables a. Los Propietarios y/o Administradores serán los encargados de asignar el recurso

humano idóneo a cada función de la empresa.

b. Los Empleados contribuirán a desarrollar las actividades que formen parte de la

toma de decisiones.

3.1.5.4. Seguimiento a. Medir los resultados obtenidos de acuerdo a las metas planeadas.

(Ver Formulario No. 1) b. Desarrollar reuniones periódicas para evaluar el trabajo realizado.

3.2. ESTRATEGIA DOS: SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO (STAR). Esta estrategia está diseñada para maximizar la calidad del capital humano en la

organización. Para crear y mantener un capital humano con talento, el Sistema de

Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) realiza lo siguiente:

a. Vincula sus decisiones de selección y promoción laboral como modelos validados

de competencia.

b. Desarrollo de estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las

capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia empresarial, y

c. Presenta políticas de compensación y rendimiento que atraen, retienen y motivan

a los empleados que demuestran un rendimiento más alto.

272

Formulario No. 1

Nombre del HotelFecha

No Nombre Actividad 1a semana 2a semana 3a semana 4a semana Explicaciones/Comentarios1 Empleado 1 a)2 b)3 c)4 d)5 e)1 Empleado 2 a)2 b)3 c)4 d)5 e)1 Empleado 3 a)2 b)3 c)4 d)5 e)1 Empleado 4 a)2 b)3 c)4 d)5 e)1 Empleado 5 a)2 b)3 c)4 d)5 e)

PLAN DE ACTIVIDADES SEMANAL.

Fuente: Equipo de tesis

273

Para que RRHH cree valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su

sistema de RRHH de forma que enfatice, apoye y refuerce el rendimiento de los

empleados.

El Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) es un indicador de causa, ya que

es la que maximiza el rendimiento de los empleados de la empresa.

Los elementos a considerar de alto rendimiento para transformar al personal en una

fuente de ventaja competitiva son:

1) La contratación selectiva, 2) Salarios competitivos, 3) Incentivos y 4) Comunicación e información entre los empleados; los cuales se detallarán a

continuación.

A) Objetivo Maximizar de forma adecuada la calidad del recurso humano mediante la

motivación.

B) Políticas a. Evaluar al Recurso Humano de forma regular para el otorgamiento de incentivos.

b. Brindar al recurso humano las prestaciones mínimas que proporcionen un

estimulo para un mejor desempeño.

3.2.1. Contratación selectiva Es un proceso que trata de aceptar o rechazar a los posibles candidatos; así como

también de conocer las aptitudes y cualidades, con el objetivo de asignar a la

persona en el puesto más idóneo a sus características.

Frecuentemente la contratación del personal en las pequeñas empresas hoteleras es

de carácter informal por motivos de rapidez y economía, esta forma no es la más

adecuada porque se limita la contratación de personal que no reúne las

características exigidas por el puesto.

274

Contando con una contratación selectiva del recurso humano, los pequeños hoteles

obtendrán empleados con características compatibles con el puesto que les permita

una reducción de costos al momento de la inducción del nuevo empleado a las

actividades del hotel.

3.2.1.1. Acciones Para contar con el recurso humano calificado dentro de los pequeños hoteles, es

importante tomar en consideración la acción siguiente:

a. Contratar servicios profesionales para que lleven a cabo la contratación selectiva

del recurso humano.

3.2.1.2. Recursos a. Recursos económicos

3.2.1.3. Responsables a. Los Propietarios y/o Administradores serán los encargados de realizar las

gestiones para contratar los servicios profesionales para la selección del recurso

humano.

b. Empresas de servicios profesionales: serán los responsables de realizar la

preselección del personal idóneo.

3.2.1.4. Seguimiento a. Observar a los empleados durante el desarrollo de las actividades para constatar

el desempeño laboral.

3.2.2. Salarios competitivos El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre el recurso

humano y las empresas. Todos los empleados dentro de las pequeñas empresas

hoteleras ofrecen su tiempo y su fuerza, a cambio de un sueldo, lo cual representa el

intercambio de derechos y obligaciones recíprocas entre los propietarios y

empleados.

En el sector de los pequeños hoteles uno de los factores que merece especial

atención es el nivel salarial del recurso humano, por lo que, es necesario que el

sueldo esté en relación con las funciones que el empleado desempeña.

275

3.2.2.1. Acciones Para contar con salarios competitivos relacionados con las funciones que el recurso

humano desarrolla, se consideran las siguientes acciones:

a. Contar con políticas salariales que tomen en cuenta el grado académico y las

funciones que los empleados desempeñen para el logro de los objetivos

principales de la empresa.

b. El pago de salarios competitivos será en relación a las exigencias del mercado y

en todo caso a la capacidad económica de la empresa. 3.2.2.2. Recursos

a. Recursos económicos

3.2.2.3. Responsable a. El propietario asignará el salario a cada puesto de trabajo según la

responsabilidad que la actividad genere.

3.2.2.4. Seguimiento a. Observar al personal para constatar si el salario está de acuerdo a las funciones o

actividades que realiza.

b. Estudio de salarios a nivel de competencia.

3.2.3. Incentivos Son pagos que realizan los propietarios de las pequeñas empresas hoteleras a los

empleados (premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso), a cambio de la

eficiencia laboral.

Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, debido a que varía de un

empleado a otro. Los incentivos se conocen también como recompensas o estímulos.

Para el sector de los pequeños hoteles, los incentivos son medios importantes a

través de los cuales se espera que el recurso humano sea motivado y eficiente para

el desarrollo de las actividades.

Los incentivos se pueden clasificar en:

276

Esquema No 2

FUENTE: Equipo de tesis

3.2.3.1. Acciones Los incentivos son parte principal de la motivación del RRHH, para lograr dicha

motivación se deben seguir entre otras las siguientes acciones:

a. Los propietarios y/o administradores proporcionarán a los empleados beneficios

personales como la recreación familiar; y así lograr la eficiencia.

b. Proporcionar a los empleados las prestaciones estipuladas en el código de trabajo

y adicionalmente contratar los servicios de una aseguradora para proporcionar un

seguro de vida en beneficio del empleado.

c. Brindar oportunidades educativas que les permita a los empleados desarrollar el

intelecto, y así lograr una superación profesional a través de horarios flexibles. 3.2.3.3. Recursos a. Voluntad por parte del Propietario

b. Zonas de recreo

Personales

- Premios - Beneficios Sociales: Atención

medica, seguros laborales - Oportunidad de progreso - Estabilidad laboral

Profesionales - Capacitaciones, según el área en que labora

- Superación profesional

Laborales

- Salarios - Premios - Horas Extras - Gratificaciones - Bono Alimenticio

277

3.2.3.4. Responsables a. Los propietarios serán los responsables de gestionar y proporcionar en el

momento oportuno los beneficios establecidos en el contrato de trabajo.

3.2.3.5. Seguimiento a. Realizar evaluaciones que reflejen el cumplimiento de las metas.

Los Propietarios y/o Administradores evaluarán los incentivos de acuerdo a la

aplicación del siguiente cuadro:

Cuadro No. 9

TIPOS DE INCENTIVOS TIPO DE INCENTIVO OBJETIVOS VENTAJAS

Salario Aplicado a bonos anuales

según salarios devengado

- Que el empleado se sienta

motivado en la realización del

trabajo.

- El trabajo será realizado

eficientemente.

Bonos - Permite incentivar al

empleado por la prestación de

un buen servicio.

- El empleado mostrará una

mejor disposición en el

desempeño de sus

funciones.

Superación profesional - Permite que el empleado se

supere profesionalmente.

- El empleado profesional

trabaja con mayor

eficiencia.

Préstamos - Ayudar al empleado en

situaciones de emergencia.

- El empleado se sentirá

motivado. FUENTE: Equipo de tesis

3.2.4. Comunicación e información entre los empleados La comunicación eficiente está basada en el establecimiento de canales de

comunicación adecuados, que permitan la interrelación entre Propietarios y/o

Administradores y los empleados con el objetivo de obtener la información adecuada

para la toma de decisiones oportuna.

278

Para los empleados de las pequeñas empresas hoteleras al implementar esta

herramienta, existirá una mayor y mejor comunicación de forma vertical y horizontal

que permita realizar con mayor eficiencia las actividades.

3.2.4.1. Acción Los canales de comunicación son importantes para lograr los objetivos de la

empresa; para ello se aplicaran las siguientes acciones:

a. Establecer canales de comunicación entre el Administrador y empleados a través

de reuniones periódicas, memorando, correo electrónico; y así lograr una mejor

interrelación entre los mismos. Entre los puntos más importantes a desarrollar en

dichas reuniones pueden ser:

Esquema No 3

FUENTE: Equipo de tesis

Discusion de objetivos

Identificacion de problemas

Desarrollo de habilidad y

planificacion

Establecer responsabilidades

Desarrollo de Programas

Utilizacion de los Recursos

Determinacion del estilo que se adoptara

279

3.2.4.2. Recursos a. Memorandum

b. Notas

c. Reuniones

3.2.4.3. Responsables a. Para lograr una buena comunicación, los Propietarios elaborarán una

programación de las reuniones periódicas en donde los puntos a tratar sean de

relevancia para el mejoramiento de la empresa desarrollados en coordinación con

los empleados.

3.2.4.4. Seguimiento a. Verificación del cumplimiento de las actividades asignadas.

b. Comprobar que los canales de comunicación formal sean los adecuados.

3.3. ESTRATEGIA TRES: ALINEACION DE RRHH. Para seleccionar los indicadores de alineación apropiados, deberá centrarse en los

elementos del sistema de RRHH que representen una contribución significativa

definida.

Si una organización espera que RRHH se convierta en un activo estratégico, necesita

pensar en la alineación de dos formas. La primera, en la alineación entre el sistema de RRHH que produce los productos y

los requisitos del sistema de implementación estratégica de la empresa. La segunda,

en la alineación entre el papel que espera que desempeñe la función de RRHH y las

competencias individuales requeridas para poner en marcha ese papel; es decir

pasar de una visión tradicional de los indicadores operacionales a una visión más

estratégica, y desarrollar indicadores de alineación que sirvan como indicadores de

causa en el cuadro de Mando de RRHH.

Los principales indicadores de alineación de Recursos Humanos son:

1) Comunicar los objetivos de la organización, 2) Crear conciencia empresarial y 3) Efectividad de procesos que incentiven al recurso humano de bajo rendimiento; los cuales se detallan más adelante.

280

A) Objetivo Proveer a las pequeñas empresas hoteleras los indicadores necesarios y adecuados

de alineación de Recurso Humano, para lograr fortalecer la motivación y el

desempeño eficiente.

B) Políticas a. Contar con mecanismos de incentivos, para mantener la motivación y espíritu de

servicio en el recurso humano.

b. Desarrollar métodos de evaluación, que permitan medir los indicadores de causa

y así, lograr establecer soluciones estratégicas.

Dentro de la estrategia de la alineación de RRHH, se mencionan los siguientes

indicadores:

3.3.1. Comunicar los objetivos de la organización. Al centrarse específicamente en cómo implementar la estrategia, en vez de explicar

sencillamente en qué consiste, se puede facilitar una discusión sobre cómo

comunicar los objetivos de la empresa en la organización.

Cuando no se desarrollan los objetivos con una visión respecto a como se

implementarán y se comunicarán al resto de la organización, se suelen convertir en

fines muy vagos, como por ejemplo: maximizar la eficiencia operacional, aumentar la

presencia en los mercados internacionales, mejorar la productividad, entre otros.

Estos son objetivos tan generales que los empleados no sabrán que medidas poner

en práctica para conseguirlos o simplemente no los reconocen como objetivos únicos

de la empresa.

En el sector de los pequeños hoteles los objetivos deben comunicarse a los

empleados de forma clara y sencilla para que estos puedan ser medidos por los

Propietarios y/o Administradores.

3.3.1.1. Acciones Para facilitar la comunicación de los objetivos se deben seguir las siguientes

acciones:

281

a. Los Administradores deberán manifestar a los empleados la importancia de los

objetivos, misión y visión de la empresa, para enfocar los esfuerzos a un bien

común.

b. Debe existir un objetivo general y varios específicos, de modo que a través de las

acciones puedan ser medibles y alcanzables por los propietarios y los empleados.

3.3.1.2. Recursos a. Misión empresarial

b. Visión empresarial

c. Objetivos generales

d. Objetivos específicos

3.3.1.3. Responsable a. Los Administradores serán los encargados de transmitir a través de reuniones con

los empleados los objetivos, misión y visión de la empresa.

3.3.1.4. Seguimiento a. De acuerdo a las exigencias del mercado, es necesario estar revisando tanto la

misión y visión de la empresa como los objetivos generales y específicos para

lograr establecer nuevos retos empresariales.

3.3.2. Crear conciencia empresarial. La empresa requiere comprender a tiempo que el mayor capital con el que cuenta

para afrontar los cambios económicos, sociales y políticos es el capital humano. Por

esto mismo, es tiempo que las empresas se planteen la realidad social, cultural y

humana que afectan todas las estructuras de la actualidad y se comprometan junto

con todo el personal directivo y administrativo a identificar las necesidades y

problemas que no permiten el cumplimiento eficiente de las actividades por parte de

los empleados, para ello se deben establecer planes y programas preventivos que

fortalezcan el crecimiento humano, personal y ético, factores de protección clave que

les permitirán afrontar la cotidianidad con una nueva actitud de respeto hacia si

mismo y hacia los compañeros de labores.

282

Para el caso de los pequeños hoteles los principales puntos entre los que se debe

tomar conciencia son: La puntualidad, comprensión, el buen humor, la honestidad, la

ayuda mutua, el respeto, entre otros.

3.3.2.1. Acciones Para lograr crear conciencia empresarial en los empleados es necesario que los

Propietarios y/o Administradores propicien las acciones siguientes:

a. Los empleados tienen un valor inmensurable, por lo que es necesario que los

Propietarios y/o Administradores los incentiven moralmente a través de

felicitaciones; de esta manera los empleados se sentirán parte de la empresa y

buscaran los mejores resultados.

b. Dar la oportunidad para que los empleados conozcan los atractivos turísticos del

país y así éstos puedan dar referencias a los visitantes.

3.3.2.2. Recursos a. Premios que ayuden a mantener una alta autoestima.

b. El medio ambiente y lugares turísticos del país.

3.3.2.3. Responsables a. Los de mayor responsabilidad para crear conciencia empresarial son los

propietarios y/o administradores, de esta manera se estará logrando que los

empleados realicen las actividades con el máximo empeño y esfuerzo y así lograr

la eficiencia.

3.3.2.4. Seguimiento a. Es importante evaluar el estado de ánimo de los empleados; debido a que si

éstos no están motivados en sus puestos de trabajo o con las actividades que

realizan, tienden a bajar en el rendimiento de las mismas.

283

3.3.3. Efectividad de procesos que incentiven al RRHH de bajo rendimiento. A través de los años los pequeños hoteles han manejado los negocios trazándose

metas limitadas, que no les han permitido ver más allá de las necesidades

inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar

niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en los

negocios.

Para mantener el éxito en las pequeñas empresas hoteleras se debe poseer altos

estándares de calidad en los servicios, así como también para los empleados; esto

implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.

Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre

la excelencia y la innovación que llevarán a los Propietarios y/o Administradores a

aumentar la competitividad, disminuyendo los costos y orientando los esfuerzos a

satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. 3.3.3.1. Acciones Es importante identificar las necesidades del RRHH y determinar el bajo rendimiento

de éstos, con el objetivo de mejorar el desarrollo de las actividades de los pequeños

hoteles, para lo anterior será necesario seguir las siguientes acciones:

a. Los Propietarios y/o Administradores establecerán a través de capacitaciones

mecanismos de motivación para el RRHH para lograr la eficiencia en los procesos

de atención al cliente.

b. Se buscarán las causas de bajo rendimiento en los empleados a través de la

observación directa, contrarrestándose por medio de incentivos financieros y no

financieros. (Ver Formulario No. 2)

284

Formulario No. 2 FORMULARIO

EVALUACION DE DESEMPENO DE PROPIETARIO Y/O ADMINISTRADOR A EMPLEADOS

I - Datos Generales Nombre del Empleado: Puesto: Unidad: Periodo a Evaluar: Nombre jefe inmediato: Indicaciones: Coloque una "x" en cada aspecto a evaluar según escala de valores: 1= Necesita Mejorar, 2= Regular, 3= Bueno, 4= Muy Bueno, 5= Excelente II ASPECTOS A EVALUAR CONOCIMIENTO DEL TRABAJO (Cantidad y profundidad de conocimiento teórico y practico sobre el trabajo Escala de Valores que desempeña) a. Conoce muy poco el trabajo que realiza 1 b. Conoce a medias el trabajo que realiza 2 c. Conoce en forma aceptable el trabajo 3 d. Conoce muy bien el trabajo 4 e. Conoce perfectamente el trabajo 5 CALIDAD DE TRABAJO Escala de Valores (Cuidado, exactitud y nitidez del trabajo realizado) a. Muy deficiente, comete frecuentemente errores 1 b. Comete pocos errores, de vez en cuando se corrige 2 c. El trabajo es aceptable 3 d. Muy buen trabajo, por encima del rendimiento laboral 4 e. Excelente calidad de trabajo 5 CANTIDAD DE TRABAJO Escala de Valores (Capacidad de aceptar diversos tipo de actividades) a. Rara vez termina lo que se le asigna 1 b. Generalmente esta atrazado 2 c. Esta al día con el trabajo asignado 3 d. Esta al día con el trabajo asignado, salvo ocasiones extraordinarias 4 e. Cumple con el trabajo, incluso en circunstancias extraordinarias 5

285

PLANEACION Y ORGANIZACIÓN (Cumplimiento de los requerimientos exigidos por la empresa y habilidades Escala de Valores para planificar, organizar y ejecutar diferentes actividades) a. No planifica ni organiza su trabajo 1 b. Planifica y organiza su trabajo con el mínimo de requerimientos 2 c. Planifica y organiza la mayor parte de las actividades 3 d. Cumple con los requerimientos exigidos por la empresa 4 e. Tiene habilidad para planificar, organizar y ejecutar diferentes actividades 5 CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS (Logros obtenidos en los plazos y programas establecidos; no obstante la Escala de Valores atención de otras prioridades de trabajo y tareas programadas) a. No cumple metas ni objetivos 1 b. Cumple las metas y objetivos bajo el mínimo de requerimientos 2 c. Cumple la mayoría de metas y objetivos 3 d. Cumple todas sus metas y objetivos de acuerdo a requerimientos 4 e. Tiene habilidad para cumplir metas y objetivos sin que lo supervisen 5 INICIATIVA Y CREATIVIDAD (La disposición para iniciar acciones positivas por si mismo) Escala de Valores a. No actúa por si mismo 1 b. Inicia acciones pero disminuye hasta desaparecer la acción por las 2 dificultades c. Inicia acciones ante necesidades importantes y supera dificultades 3 d. Capta fácilmente las necesidades importantes 4 e. Detecta inmediatamente las necesidades, y las ejecuta con prontitud 5 RESPONSABILIDAD (Esfuerzo y dedicación en el desempeño de su trabajo) Escala de Valores a. No demuestra interés por el trabajo 1 b. Demuestra poco interés 2 c. Demuestra un menor esfuerzo y dedicación para el desarrollo del trabajo 3 d. Demuestra dedicación y voluntad por el trabajo 4 e. Demuestra un interés muy grande por el trabajo que desarrolla, demostrando 5 su capacidad de forma ejemplar.

FUENTE: Equipo de tesis

Con el proceso de evaluación del desempeño se busca determinar en que medida el

empleado logra los resultados que se esperan para el puesto que ocupa y con que

calidad y responsabilidad realiza dichas funciones.

Para ello se han establecido factores importantes que miden el desempeño, los

cuales se clasifican según los siguientes niveles de rendimiento:

286

1. Necesita Mejorar: El desempeño se encuentra por debajo de lo que se espera, se

requiere mejorar en más de uno de los factores importantes del trabajo.

2. Regular: Conoce a medias su trabajo, generalmente esta atrasado, demuestra

poco interés, cumple metas y objetivos bajo el mínimo requerido. 3. Bueno: El trabajo es aceptable, esta al día con el trabajo asignado, cumple metas

y objetivos, inicia acciones ante necesidades importantes y supera dificultades. 4. Muy Bueno: Conoce muy bien su trabajo, cumple con los requerimientos exigidos

por la empresa, cumple todas sus metas y objetivos de acuerdo a requerimientos,

capta fácilmente las necesidades importantes, demuestra voluntad por el trabajo. 5. Excelente: Cumple con el trabajo, incluso en circunstancias extraordinarias,

conoce perfectamente su trabajo, excelente calidad de trabajo, tiene habilidades

para planificar y organizar, tiene habilidad para el cumplimiento de metas, detecta

en forma inmediata las necesidades, demuestra un interés muy grande por el

trabajo. Al finalizar el proceso de evaluación se hará la sumatoria de las escalas de valores,

el resultado que refleje se tendrá que verificar según la siguiente escala y de esta

manera el Administrador sabrá si el empleado le está rindiendo.

Escala Concepto

De 1 a 10 Deficiente

De 11 a 20 Aceptable

De 21 a 35 Excelente

287

c. Los Administradores planificarán la rotación del recurso humano en las diferentes

áreas del hotel, de esta manera los empleados estarán capacitados para

desenvolverse en diferentes funciones de una misma área.

3.3.3.2. Recursos a. Dinámicas de motivación personal

b. Premios financieros y no financieros

c. Música adecuada al ambiente

3.3.3.3. Responsables a. Los propietarios serán los responsables de verificar el desempeño de los

empleados en el desarrollo de las diferentes actividades de la empresa y

establecer el rendimiento de los mismos; de esta manera se facilitara la rotación

del personal y la aplicación de medidas correctivas. 3.3.3.4. Seguimiento a. Se debe revisar el trabajo que desarrollan los empleados para verificar el proceso

de realización; ya que de esta manera se podrá mejorar o cambiar dicho proceso

para que este sea el más adecuado y así se evite el bajo rendimiento de los

empleados.

3.4. ESTRATEGIA CUATRO: IDENTIFICAR INDICADORES DE EFICIENCIA DE RRHH. La eficiencia de RRHH, refleja hasta donde puede ayudar la función de RRHH al

resto de la empresa, generando competencias y relacionando costos y efectividad.

Esto no significa que RRHH debería intentar minimizar los costos sin tener en cuenta

los resultados, pero tampoco significa hacer mal uso de los recursos, sino que la

medición incluida en esta categoría debería reflejar este equilibrio.

Por lo anterior se recomienda dividir los indicadores de eficiencia en dos categorías:

Indicadores Básicos e Indicadores Estratégicos. Los indicadores de eficiencia básicos, sencillamente representan los gastos

significativos de RRHH que no suponen una contribución directa de la

implementación estratégica de la empresa.

288

A continuación se detallan los siguientes indicadores básicos de eficiencia de RRHH.

a. Incentivos medidos en porcentaje del salario

b. Incentivos por empleado

c. Porcentaje de datos correctos en el sistema de información de RRHH

Los indicadores de eficiencia estratégicos, evalúan la eficiencia de las actividades

y procesos de RRHH, con el objetivo de producir valor estratégico.

Entre los que se mencionan:

a. Costo por contratación

b. Costo por capacitación

Al separar estos elementos, les será más sencillo a los Propietarios evaluar los

beneficios de los factores estratégicos y guiar las decisiones de distribución de

recursos. (Ver Pág. No. 153 Cuadro No.6 )

A) Objetivo Contar con indicadores de eficiencia de RRHH en las pequeñas empresas hoteleras,

que permitan relacionar el costo y eficiencia creando valor estratégico.

B) Políticas a. Minimizar costos sin olvidar la eficiencia del RRHH

b. Establecer métodos que permitan evaluar el costo-beneficio de los indicadores

básicos y estratégicos.

3.4.1. Capacitación La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las pequeñas

empresas hoteleras tienen en incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en

los empleados, como parte del proceso de cambio, crecimiento y adaptación a

nuevas circunstancias internas y externas.

El éxito depende cada vez más de la capacidad que las pequeñas empresas

hoteleras tienen para administrar el capital humano, compitiendo a través de las

personas. Los programas de capacitación complementan la eficiencia del RRHH.

289

Dentro de las Instituciones de Apoyo para el desarrollo de las capacitaciones se

pueden mencionar:

a. Cámara Salvadoreña de Turismo (CASATUR) b. Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP) c. Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social (FUSADES) d. Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR) e. Asociación Salvadoreña de Hoteles (ASH)

3.4.1.1. Acciones Los constantes cambios que la economía genera, implica la actualización en los

conocimientos; esto se logra a través de las capacitaciones del RRHH, por lo que es

importante seguir las siguientes acciones:

a. Establecer programas de capacitación en temas relacionados al turismo u

hotelería y otros que ayuden a mejorar el desempeño en los empleados.

b. Contratar los servicios de empresas o personas especializadas en capacitación

Formato para elaborar una programación de capacitación

Objetivo: Proporcionar una herramienta que les permita programar las capacitaciones en las

áreas de las pequeñas empresas hoteleras.

Ventajas: a. Organizar adecuadamente las capacitaciones

b. Establecer los periodos de tiempo necesarios por cada capacitación.

c. Definir el tipo de capacitación que se les impartirán a los empleados.

290

Cuadro No. 10

PROGRAMACIÓN DE CAPACITACIONES PARA EL PRIMER TRIMESTRE

HORARIO: DE 08:00AM - 04:00PM

MESES FEBRERO MARZO ABRIL

SEMANAS SEMANAS SEMANAS

CAPACITACIÓN 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4

TURISMO Y HOTELERÍA X

Manipulación de alimentos y

bebidas

Costos de alimentos y

bebidas

La recepcionista y su

relación con el servicio al

cliente

MOTIVACION X

Inteligencia emocional

Sensibilización hacia el cambio

Relaciones Interpersonales

LIDERAZGO X

Metodología para la solución

de problemas

Trabajo en equipo

Fuente: Equipo de Tesis

3.3.1.2. Recursos a. Económicos

b. Materiales

c. Técnicos

3.3.1.3. Responsables a. Los propietarios serán los responsables de elaborar los programas de

capacitación para obtener un mejoramiento continuo de los empleados.

291

3.3.1.4. Seguimiento a. Verificar la participación de los empleados a las capacitaciones.

b. Evaluar y verificar la puesta en práctica de los nuevos conocimientos adquiridos

en el desarrollo de las actividades.

3.4.2. Empleados con acceso a oportunidades de desarrollo. El recurso humano es el principal responsable para el logro de los objetivos

planteados por parte de la empresa; por lo que es necesario, contar con un personal

competitivo. Por lo anterior las pequeñas empresas hoteleras deben ofrecer

oportunidades de desarrollo, que permitirán adquirir conocimientos y habilidades

técnicas necesarias para acrecentar la eficiencia en el logro de las metas

empresariales.

3.4.2.1. Acciones Las oportunidades de desarrollo son importantes para lograr la eficiencia del RRHH,

por lo se deben seguir las siguientes acciones:

a. Los Propietarios y/o Administradores deberán tomar en cuenta al personal interno

para llenar las vacantes de nuevos puestos.

b. Los Propietarios y/o Administradores elaboraran normativas que regulen los

permisos de los empleados para el desarrollo de estudios académicos.

3.4.2.2. Recursos a. Expansión de servicios dentro de la empresa.

b. Accesibilidad por parte del Propietario

3.4.2.3. Responsables a. Los propietarios proporcionaran las normativas necesarias que permitan controlar

las entradas y salidas del personal que gocen de permisos para estudios

académicos.

3.4.2.4. Seguimiento a. Verificar que los permisos otorgados sean utilizados directamente para

oportunidades de desarrollo.

292

4. ETAPA IV “APLICACIÓN DEL DISEÑO DEL CMRH” Para lograr la eficiencia del personal de las pequeñas empresas hoteleras de la Zona

Metropolitana de San Salvador, se aplicará el Diseño de Cuadro de Mando de

Recursos Humanos, el cual estará a cargo de los Propietarios de dichos hoteles,

para lo que será necesario utilizar los siguientes recursos:

A) Recursos Humanos

Para realizar con éxito la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos

(CMRH), es necesaria la participación de los Propietarios y los Empleados de los

pequeños hoteles para lograr el objetivo, el cual consiste en mejorar la eficiencia de

los empleados y por consiguiente una mayor competitividad.

B) Recursos Materiales

Con la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos, se utilizarán

diferentes materiales de apoyo entre los que se mencionan: papelería, lapiceros,

folletería, rotafolio, entre otros, para el desarrollo de las capacitaciones.

C) Recursos Financieros

Para desarrollar el Diseño de Cuadro de Mando de Recursos Humanos, es necesario

que en el presupuesto de la empresa se asigne un porcentaje destinado a la

inversión para el desarrollo del recurso humano.

D) Recursos Técnicos Es necesario contar con manuales de procedimientos actualizados, tecnología

moderna, equipo de oficina, entre otros que faciliten y contribuyan a la eficiencia del

recurso humano.

293

4.1. “Herramientas de Evaluación y Control” La etapa de evaluación del Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos

debe de considerarse como una herramienta que permita a los Propietarios y/o

Administradores vincular al recurso humano en la toma de decisiones adecuada y

oportuna, con el objeto de lograr la eficiencia.

Esto se logrará a través de la capacitación, motivación, incentivos financieros y no

financieros, contratación del recurso humano con talento y liderazgo.

En esta etapa se analizarán los resultados de las evaluaciones realizadas a los

empleados por parte de los Propietarios y/o Administradores; si los resultados

obtenidos no cubren las expectativas de la empresa entonces se retroalimentará la

información con el propósito de alcanzar los objetivos planificados.

La evaluación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos debe considerar los

aspectos siguientes:

a. Determinar si la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos provocó

cambios positivos en el recurso humano.

b. Evaluar el aumento de la eficiencia del recurso humano a través de las

evaluaciones periódicas del desempeño.

c. Cuantificar los resultados con relación a los beneficios obtenidos después de la

aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos.

Al aplicar el Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), se obtendrán los

resultados que se muestran en el siguiente Diagrama de Ishikawa, (conocido también

como espina de pescado o diagrama de causa-efecto).

294

Diagrama No 1 Diagrama de ISHIKAWA / Causa - Efecto

CMRH = Eficiencia del RRHH

Recursos Materiales

Recursos Humanos

Recursos Técnicos

Recursos Financieros

Motivación

Personal Calificado

Capacitación

Comunicación

Material de apoyo para la capacitación

Instalaciones para capacitación

Incentivos

PresupuestosManuales de procedimientos

Estrategias

FUENTE: Equipo de Tesis

295

5. ETAPA V “SEGUIMIENTO DEL DISEÑO DEL CMRH” Para que el diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos se desarrolle

satisfactoriamente, se requiere del cumplimiento y desarrollo de cada una de las

estrategias que lo conforman. Esta actividad debe ser desarrollada por el Propietario

y/o Administrador para garantizar el beneficio que el Cuadro de Mando de Recursos

Humanos (CMRH), proporcionará a los pequeños hoteles.

5.1. Análisis y Reorientación de las Desviaciones En esta etapa se analizarán las desviaciones encontradas en la implementación del

Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos, las cuales se reorientarán a

través de las siguientes acciones:

a. Si después de implementado el Diseño del Cuadro de Mando de Recursos

Humanos, el personal no logra la eficiencia esperada en las actividades, se

procederá a una amonestación primero de forma verbal, segundo de forma escrita

y tercero se procederá a prescindir de los servicios.

b. Si después de la aplicación de Cuadro de Mando de Recursos Humanos, las

pequeñas empresas hoteleras no logran la eficiencia del recurso humano, estas

deberán revisar y reformar el objetivo principal de la empresa.

296

6. CASO PRÁCTICO El Hotel Vista Marella, es uno de los pequeños hoteles que ha logrado mantenerse

en el mercado; sin embargo presenta ciertas debilidades en el personal como es el

bajo rendimiento de éstos que de una u otra forma afecta el buen funcionamiento del

mismo por lo que a continuación se presenta una propuesta para que dicho hotel

aumente el rendimiento de los empleados y así lograr mayores ganancias en el

negocio. Primeramente se procede a hacerle un diagnostico a través del FODA

para poder identificar los factores internos como externos del hotel y finalmente poder

hacer un análisis de la situación actual del hotel; la segunda etapa consiste en

formular o reformular los objetivos, visión, misión, políticas y valores de la empresa

debido a que se puede dar el caso que los trabajadores no tengan bien claro el rol

que representan como empleados del hotel. En la tercera etapa se procederá a dar

solución a uno de los principales problemas que al gerente de dicho hotel le

preocupa, como es el bajo rendimiento de los empleados. Es importante

mencionar que el bajo rendimiento de los empleados se debe al alto índice de

ausentismo esto lógicamente lleva a un alto índice de rotación del personal por lo que

se recomienda a la gerencia que lo mas factible sea la revisión en la selección y

contratación del personal. Lo ideal seria contratar los servicios de una empresa para

que sea esta quien dote del mejor personal a dicho hotel. Una vez se lleve a cabo

esta recomendación los índices de rendimiento se verán notablemente aumentados;

aunque es importante también recomendar a la gerencia que lleve a cabo una

programación de capacitaciones esto no le incurrirá en ningún costo ya que la

Asociación Salvadoreña de Pequeños Hoteles, INSAFORP entre otras instituciones

están desarrollando capacitaciones en temas relacionados a turismo u hotelería,

motivación, comunicación entre otros temas de importancia. La cuarta etapa de esta

propuesta consiste en la aplicación del Diseño del CMRH a través de las respectivas

evaluaciones que se hagan al personal, todo con el único objetivo de verificar los

resultados.

297

Finalmente se llega a la quinta etapa que consiste en evaluar y darle seguimiento a

dicha propuesta; si los resultados finales son positivos obviamente se habrá

solucionado el problema inicialmente expuesto y se habrá alcanzado eficiencia en el

personal, de lo contrario si los resultados son negativos debe hacerse una

retroalimentación y buscar alguna desviación en el proceso hasta finalmente lograr

la eficiencia del personal del hotel Vista Marella.

298

7. PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH)

( Para seis meses)

Costo Costo

Mensual Semestral No Cantidad Descripción

USD$ USD$

1 RECURSO HUMANO

Facilitador para asesorar la implementación del Diseño. 350.00 2,100.00

2 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL - 700.00

1

RECURSOS MATERIALES Y TECNOLÓGICOS

Mobiliario y equipo 800.00 Papelería y útiles 400.00

2

Buzón para sugerencias 30.00

3 Sub-total 4,030.00

4 5% Imprevistos 201.50

5 Total 4,231.50 NOTA ACLARATORIA. El presupuesto puede variar, dependiendo del tiempo establecido para la implementación del Diseño y de acuerdo a las condiciones en que la empresa decida desarrollarlo.

299

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DE CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH)

P E R Í O D O

PRIMER MES SEGUNDO MES TERCER MES CUARTO MES QUINTO MES SEXTO MES ACTIVIDADES A DESAROLLAR

RESPONSABLE 1ª

SEM 2ª

SEM 3ª

SEM 4ª

SEM 1ª

SEM 2ª

SEM 3ª

SEM 4ª

SEM 1ª

SEM 2ª

SEM 3ª

SEM 4ª

SEM 1ª

SEM 2ª

SEM 3ª

SEM 4ª

SEM 1ª

SEM 2ª

SEM 3ª

SEM 4ª

SEM 1ª

SEM 2ª

SEM 3ª

SEM 4ª

SEM

Presentación de la propuesta al Propietario y/o Administrador

Autores del modelo

Revisión y Aprobación del Diseño por parte de los Propietarios

Propietario y/o Administrador

Contratación del facilitador de Diseño

Propietario y/o Administrador

Determinación de las áreas de aplicación

Propietario y/o Administrador

Implementación de las Etapas del Diseño Administrador

Capacitación del personal Administrador

Evaluación del Diseño Propietario y/o Administrador

Seguimiento y Control Propietario y/o Administrador

Retroalimentación Propietario y Equipo evaluador

FUENTE: EQUIPO DE TESIS

8. CRONOGRAMA