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CAPTULO II

GENERALIDADES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin.La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores bsicos, las creencias e hiptesis que estn presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de estos significados o propsitos compartidos y los smbolos que expresan los vnculos entre hiptesis, valores y conducta para los miembros de una organizacin.

2.1 CARACTERISTICAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Robbins (1987) le asigna a toda organizacin institucionalizada siete caractersticas, las cuales al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de su cultura:

Autonoma individual: El grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la organizacin. Estructura: La cantidad de normas y reglas, as como el grado de supervisin directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado. Apoyo: El grado de ayuda y afabilidad que muestra los gerentes a sus subordinados. Identidad: La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo. Desempeo-Premio: El grado en que la distribucin de premios dentro de una organizacin (aumento salariales, premios, promociones) se basan en criterios relativos al desempeo. Tolerancia del conflicto: El nivel de conflicto presente en las relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como el deseo de ser honesto franco ante las diferencias. Tolerancia al riesgo: El grado en que se alienta al empleado para que sea agresivo, innovador y corra riesgos.

Segn Ritter (2008), sostiene que:la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condiciona el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar, definiendo la manera en que los empleados perciben las 7 caractersticas esenciales, no el hecho de que les gusten o no. Esta disquisicin es importante porque distingue la cultura de lo que es la satisfaccin en el trabajo, tambin conocido como clima laboral. (p.46)

2.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos estn dados por los caracteres del entorno compartidos; tecnologa, hbitos y modos de conducta; cargos y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicacin; sistema de valores, mitos y creencias.

Ritter (2008) nos dice que:la cultura organizacional contiene elementos con aptitud para construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallndose entonces en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la autoorganizacin. En el dominio de las capacidades estn presentes tambin los 5 elementos de los otros dominios propios (de las relaciones, de los propsitos, entre otros) del funcionamiento de la organizacin. (p.46)

Lejos de ser un elemento frgil dentro de la organizacin (por aquello del movimiento y la sntesis de antagonismos), la cultura se constituye en uno de los elementos ms difciles de modificar, ya que se refuerza a s misma a travs de los criterios dominantes que instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones bsicas del medio social y en las ideologas y valores que legitiman los mecanismos de poder.2.3 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La clasificacin ms aceptada y generalizada de culturas las clasifica en cuatro tipos:1. Cultura burocrtica.2. Cultura del clan.3. Cultura emprendedora.4. Cultura de mercado.

Ritter (2008) nos dice que:

Estos tipos se caracterizan por sus diferencias en la orientacin al control formal que va de lo estable a lo flexible y en su foco de atencin de lo interno a lo externo. Segn este marco de referencia, una organizacin podr representar muchas combinaciones de estos tipos puros, ya sea en su conjunto o por intermedio de sus subculturas. (p.56)

2.3.1 CULTURA BUROCRTICASe valora lo formal, las reglas, los procedimientos, la operacin estandarizada, los esquemas jerrquicos. Los administradores se comportan como coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas. Las tareas, la autoridad y las responsabilidades estn claramente definidas. Hay que cumplir con los manuales y seguir invariablemente los procedimientos establecidos.

2.3.2 CULTURA DEL CLANEn el marco de la cultural del clan se privilegia la tradicin, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socializacin, el trabajo en equipo, la autodeterminacin e influencia social y exige ir ms all del intercambio trabajo-salario. El compromiso a largo plazo del individuo con la organizacin (lealtad) se intercambia por el compromiso a largo plazo de la organizacin con el individuo (seguridad). La cultura del clan implica un prolongado y exhaustivo esfuerzo de socializacin. Los integrantes ms antiguos del clan fungen como mentores y modelos a seguir por los nuevos miembros; estas relaciones garantizan la perpetuacin de los valores y normas de la organizacin en sucesivas generaciones de empleados.

2.3.3 CULTURA EMPRENDEDORASe caracteriza por altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptacin de grandes riesgos y prevalece el compromiso con la experimentacin, la innovacin y la vanguardia. Se reacciona rpido a los cambios del entorno y adems se impulsa el cambio. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad son alentadas y retribuidas.

2.3.4 CULTURA DE MERCADOEs la que busca el logro de metas medibles y deseables, especialmente de carcter financiero o de mercado (crecimiento de ventas, rentabilidad y penetracin en el mercado, por ejemplo). Propicia una intensa competencia y orientacin hacia las utilidades. Las relaciones entre individuo y empresa son contractuales.

A dems Ritter (2008), informa que:

Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar ms de lo originalmente pactado. A mayores niveles de desempeo corresponden mayores niveles de retribucin, de acuerdo a lo previsto y a un programa convenido. La organizacin ni promete (ni siquiera implcitamente) seguridad, el individuo no promete (ni siquiera implcitamente) lealtad. (p.57).

2.4 VALORES Y LIDERAZGO

En la actualidad, hay quienes piensan que es posible hablar deliderazgosin vincularlo alos valores. Por eso opinan queHitlero Pablo Escobar fueron lderes. Desde este punto de vista se desprende el esfuerzo para distinguir entre lderes buenos y malos.En la opinin de los investigadores o elldertienevaloreso no es lder. Podr ser un conductor de masas, un tirano que logra dominar a sugrupoy crear un conjunto frentico de seguidores, pero el resultado de suaccinno beneficia a lasociedad, ni logra convencernos de que aquello sea autntico liderazgo.

2.4.1 VALORES

Al hablar de cultura en una organizacin nos referimos a patrones de conducta especficos que pueden reconocerse, transmitirse y apropiarse. Es el conjunto de valores utilizados para ordenar la relacin entre sus miembros. La cultura de una organizacin no est presente desde su inicio, sino que se forma gradualmente, y se consolida con la coherencia y la consistencia entre lo que dicen y hacen sus miembros. Esta es una condicin indispensable para que la cultura pueda transmitirse a los nuevos integrantes y preservar los principios. Pero para poder transmitir un valor hay que profesarlo y ponerlo en prctica. De eso depende su credibilidad.

Jimenez (2008) nos informa que:

El buen o mal funcionamiento de la organizacin est determinado por la solidez de sus valores, los cuales funcionan como una especie de sistema operativo que nos indica la forma adecuada para solucionar necesidades, y nos permite asignarle prioridad a cada una. Proporcionan un sentido de direccin comn para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario. (p.20).Los valores tambin inspiran la razn de ser de cada organizacin. Los fundadores deberan hacerlos explcitos desde su inicio. As se comunicara mejor cul es el sistema de valores de la empresa. Lo que a su vez permite que existan criterios unificados que compacten y fortalezcan los intereses de todos. La compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales conlleva a una alta satisfaccin personal con el trabajo. Los objetivos de la organizacin y los de sus miembros cobran mayor significado e importancia. Si ambos tipos de valores se distancian, la cultura de la organizacin se debilita y sus miembros comienzan a sentirse desintegrados.

2.4.2 LIDERAZGO En este contexto aparece como figura central, como variable independiente, el lder. El nuevo lder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo humano es en realidad un constructor de la cultura organizacional.Segn Casares (1997): Como ya se dijo, la cultura organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos econmicos y sociales.Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y promover sistemticamente en todo el personal de una organizacin, la lealtad, confianza, vitalidad, participacin, comunicacin, valores y congruencia en las conductas; todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el cual se trabaja.

Wall, Solum y Sobol, y Sobol, Robert (1994) sostienen:

"Desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el trabajo tiene alta importancia. El nuevo lder debe reconocer que los empleados tratarn a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les trata a ellos". (p129)

Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano, sealan que la participacin, la integracin, la creatividad y el empowerment, son aspectos que de manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los lderes del futuro. Esto significa que la cultura laboral de las organizaciones para el siglo XXI, estar fincada en lderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los procesos humanos. Entendemos por procesos humanos, las distintas formas de una sana relacin y la energa del hombre en su relacin con otros orientada a un proceso de mejora continua.

Casares (1997) finaliza:

La calidad y competitividad son imperativos de toda organizacin que pretenda sobrevivir y desarrollarse. Sin duda, el liderazgo es el factor determinante para lograr una verdadera cultura de productividad.

En conclusin, ningn cambio cultural puede ser efectivo si detrs no hay un claro impulso de los lderes de la organizacin. El problema surge cuando en la empresa el CEO es el nico lder y no existe una cultura de liderazgo. Hay autores que sostienen que las dotes de liderazgo son innatos a los individuos, y hay otros que afirman que pueden ser aprendidas. En general el management sabe sobre gestin (trabajar con estructuras formales, procedimientos, reglas), pero no sabe de liderazgo. En cambio, un lder entiende la cultura de forma intuitiva, algo apropiado para conseguir objetivos. Los lderes saben desarrollar una visin con sentido en la realidad econmica y crear estrategias para alcanzar esa visin, son muy buenos comunicadores e involucran a personas por encima y debajo de ellos, dentro y fuera de la organizacin para que entiendan y crean en esas visiones. Pero lograr cambios en una compaa, sobre todo un cambio cultural, no se consigue nicamente contratando un lder carismtico. Es necesario un equipo y crear una cultura que forme lderes a lo largo y ancho de la organizacin para que cualquiera que sea el trabajo que desarrollen, los empleados vean cmo son las cosas en el presente y adems puedan imaginarse cmo deberan hacerse en el futuro.

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