CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE:...
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, PLAN, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, ORGANIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD. A. ADMINISTRACIÓN. 1. LA ADMINISTRACIÓN. En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovaciones en la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. 1.1 Definición Etimológica. 1 La definición breve de la administración se puede mencionar como: "la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros". Etimología de la palabra administración: Ad: dirección Minister: subordinación Se puede analizar a la administración como una disciplina y como un proceso: 1 Administración de Empresas, Teoría Y, Primera Parte, Agustín Reyes Ponce, Limusa Noriega Editores,2005, Pág. 15,16
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, PLAN, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, ORGANIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD.
A. ADMINISTRACIÓN.
1. LA ADMINISTRACIÓN.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se
desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovaciones en la actualidad, la
sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista
de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la
producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención
hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio
ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y
escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son
administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces.
1.1 Definición Etimológica. 1
La definición breve de la administración se puede mencionar como: "la función de
lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a
través de otros".
Etimología de la palabra administración: Ad: dirección
Minister: subordinación
Se puede analizar a la administración como una disciplina y como un proceso:
1 Administración de Empresas, Teoría Y, Primera Parte, Agustín Reyes Ponce, Limusa Noriega Editores,2005, Pág. 15,16
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye
principios, conceptos, teorías, etc.
Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben
llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.
La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término.
Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad el
que ordena o dirige a otros en una función, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología muestra a la administración, la idea de que ésta se refiere a una
función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.
2. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN. La administración ha sido conceptualizada de diferentes maneras. Mientras que
algunos teóricos la consideran un proceso, otros le dan el carácter de una ciencia,
y el mismo término se utiliza con distintas connotaciones.
Administración: Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuaos cumplan eficientemente objetivos
específicos.2
Administración: Un proceso común a todo esfuerzo de grupo, sea publico o
privado; por ello, aunque la administración publica y privada difieran en varios
aspectos, siempre existe una analogía fundamental en el proceso (planeación,
organización, integración dirección y control) y en la finalidad (lograr objetivos con
mayor eficiencia).3
2 Administración una Perspectiva global, Harold Koontz, 12ª. Edición, Mc Graw Hill,2004 3 Administración, Javier Benavides Pañeda, Mc Graw Hill,2004
Administración: Es un proceso de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar
los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr objetivos establecidos.4
3. LA ADMINISTRACIÓN COMO PROCESO. Constituye una serie de acciones coordinadas dirigidas a determinadas metas.
Acciones que quienes son responsables de ejercer la administración en una
empresa deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la misma. En la
administración, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de guía en
este proceso.
La administración como proceso se define como:
a) Es el proceso mediante el cual. Los recursos no relacionados como
maquinaria, hombres y dinero, se integran en un sistema total para el logro de
objetivos.
b) Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidades positivas.
Ordenamiento sistemático de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la
realización de un propósito previendo los obstáculos que pueden surgir en el logro
de los mismos.
4. LA ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA
Clasificar la administración como una disciplina implica que se trata de un cuerpo
acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. Así
pues, la administración es una asignatura con principios, conceptos y teorías. Se
estudia la administración para entender tales principios, conceptos y teorías y para
aprender la manera de aplicarlos en la gestión empresarial.
4 Administración I y II, Américo Alexis Serrano Ramírez, Primera Edición, 2000
5. LA ADMINISTRACIÓN Y LAS PERSONAS. Los administradores son las personas que asumen la responsabilidad principal por
la realización del trabajo en una organización, o en un departamento o sección de
la misma.
La perspectiva de la administración desde el punto de vista de las personas tiene
un significado adicional, es decir, se refiere a la importancia de los empleados con
los que el administrador trabaja y a los que dirige para que se cumplan los
objetivos de la organización. Las personas son la sangre que da vida a la
organización; sin ellas no se podría hablar de una empresa rentable o del
lanzamiento exitoso de un nuevo producto.
6. PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACIÓN. La tarea fundamental de la administración es conducir a cualquier organización o
empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creadas. Ello implica
emplear los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia y
eficacia.
Para que una empresa u organización opere, se necesitan diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en tres categorías: Humanos, financieros y físicos.
Sin embargo, en la actualidad se debe añadir los recursos tecnológicos, los cuales
se insertan en las tres categorías anteriores. A través de estos cuatro recursos, en
una empresa se producen bienes y servicios.
6.1 Recurso humano. El recurso fundamental de toda organización o empresa son las personas que la
integran. No se puede decir que hay organización si no se agrupan personas.
6.2 Recursos financieros. Cuando se habla de recursos financieros de una empresa se refiere no solo al
dinero, sino también a la capacidad potencial para obtener préstamos de dinero,
inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario. Como estos
recursos financieros posibilitan la adquisición den otros recursos como el humano,
el físico y el tecnológico, la supervivencia de la empresa depende a menudo del
hecho de administrar adecuadamente los recursos financieros.
6.3 Recursos físicos. Estos incluyen, entre otros, terrenos y edificios, mobiliario y equipo de oficina,
maquinaria y equipo de producción o transporte, etc.
6.4 Recurso tecnológico. Son los procesos relacionados tanto con la producción como con el uso o diseño
de equipo, maquinaria o accesorios que permitan sobrepasar las formas
tradicionales de realizar determinadas actividades. Los avances científicos
actualmente han proporcionado que equipo y maquinaria sean cada vez mejores;
esto es, que permitan realizar determinadas actividades a mayor velocidad, o en
mayor cantidad, lo que repercute en el costo de lo que se produce.
7. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN. La administración posee los siguientes elementos que la diferencian de otras
disciplinas. 7.1 Logro de objetivos: es decir, que la administración siempre esta enfocada en
lograr resultados o fines.
7.2 Eficiencia: La administración no solo busca obtener resultados, si no
optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
7.3 Grupo social: Para que la administración exista es necesario que se
desarrolle dentro de un grupo social.
7.4 Colaboración del esfuerzo colectivo: La administración aparece
precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a través de la
colaboración de otras personas.
7.5 Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin
común.
8. LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN SON LAS SIGUIENTES: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en
una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
Se ha indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya
aplicación es factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados en
un grupo formal que tiene propósitos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la
administración.
• Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un
hospital o en un evento deportivo.
• Valor instrumental. La finalidad de la administración es eminentemente
practica, por ello resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si
misma. Es decir, mediante ella se busca obtener determinados resultados.
• Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distinguen diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que exista
aisladamente. La administraciones un proceso dinámico en el que todas
sus partes existen simultáneamente.
• Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de un
organismo social.
• Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
especifico; es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines
como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería
industrial.
• Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias
y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
• Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se apliquen. La rigidez en la
administración es inoperante.
9. LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Por administración pública, por lo general, se entiende a la organización integrada
por un personal profesional, dotada de medios económicos y materiales públicos
que pone en práctica las decisiones tomadas por el gobierno. Se compone de todo
lo que la hace efectiva: funcionarios y edificios públicos, entre otros. Por su
función, es el enlace entre la ciudadanía y el poder político. Sin embargo, no solo
existe administración pública en el poder ejecutivo, sino en gran parte del estado e
incluso en entes privados que desempeñan funciones administrativas por
habilitación del estado. Del latín "ad-ministrare", que significa servir, o de "ad
manus traher" que alude a la idea de manejar o gestionar.
No obstante, el concepto de administración pública puede ser entendido desde
dos puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que
administra, o sea, al organismo público que ha recibido del poder político la
competencia y los medios necesarios para la satisfacción de los intereses
generales. Desde un punto de vista material, se entiende más bien la actividad
administrativa, o sea, la actividad de este organismo considerado en sus
problemas de gestión y de existencia propia, tanto en sus relaciones con otros
organismos semejantes como con los particulares para asegurar la ejecución de
su misión.
10. ADMINISTRACIÓN PRIVADA. La diferencia esencial entre una y otra radica en los objetivos, puesto que la
administración pública esta orientada hacia objetivos nacionales en función del
beneficio social, mientras que la administración privada pretende objetivos
particulares y beneficios de tipo económico.
11. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. Las principales funciones de la administración como muchos estudiosos y
administradores se han percatado de que la clara y útil organización de los
conocimientos facilita el análisis de la administración. Así pues, al estudiar la
administración es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control, en torno de
las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas
funciones.
11.1 La planeación. Por su amplitud se divide en: planeación estratégica, planeación táctica,
planeación operativa y planeación normativa. La primera se realiza a largo plazo,
la siguiente a mediano plazo y la última en el corto plazo. Dependiendo de la
naturaleza de la organización se deberán aplicar un conjunto de planes alineados
para su actuación.
11.2 La organización. Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que
se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su
propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
11.3 La integración de personal. Se define de manera alternativa como administración de recursos humanos, que
supone la planeación del recurso humano, reclutamiento, selección, contratación,
inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento del factor
humano.
11.4 Dirección. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge
de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
11.5 El control. Es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización
i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo
con los objetivos.
12. IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
La administración se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-
actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso
administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización,
ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión
sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:
1. La planeación: Determina los objetivos en los cursos de acción que van a
seguirse.
2. La organización: Distribuye el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. La ejecución: Los realizan los miembros del grupo, para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. El control: Revisión de las actividades, para que se conformen con los
planes.
12.1 La Planeación.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de ¿que trabajo necesita hacerse?
¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo,
las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
12.1.1 Actividades de la planeación.
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
12.2 La organización.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las actividades necesarias de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo
esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas
disponibles.
12.2.1 Actividades de la organización.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas. (departamentos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administración.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
12.3 La ejecución.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensación a esto se le llama ejecución.
12.3.1 Actividades de la ejecución.
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
12.4 El control.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé
esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
12.4.1 Actividades de El Control.
a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
13. INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se
indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y
luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se
haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En
tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza.
A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en
otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones
necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de
igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que
controlar.
En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la
administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el
proceso administrativo.
14. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Significa que a las etapas del proceso administrativo (planeación, organización,
integración, dirección y control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en
cualquier país del mundo. Así mismo dentro de una empresa puede ser aplicada a
nivel de la presidencia, gerente general y por todos los jefes de los departamentos
de mercadeo, finanzas, producción y personal.
Significa que las etapas del proceso administrativo (planeación, organización,
integración, dirección y control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en
cualquier país del mundo. Así mismo dentro de una empresa puede ser aplicado a
nivel de presidencia, gerencia general, y por todos lo jefes de los departamentos
de mercadeo, finanzas, producción, personal. Incluso en la vida personal.
14.1 Etapas básicas del proceso administrativo. Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo
en diferentes entidades de etapas, cambiando el nombre de una o varias etapas.
Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo son validas, siempre
que comprendan el todo administrativo. 14.1.1 La planeación. Es la primera fase del proceso administrativo, que consiste en decir por anticipado
qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, y quién lo hará.5
5 Administraron I Y II. Américo Alexis Serrano Ramírez, Edición, 2000, Pág. 72.
14.1.1.1 Proceso de planeación: 1. Evaluación de los factores internos y externos.
Factores internos:
- Desempaño de la organización.
- Estructura de la organización
- Recursos empresariales y otros aspectos internos.
- Factores externos.
- Mercado
- Competencia
- Clientes
- Factores políticos, sociales
- Económicos
Culturales, demográficos.
2. Establecimiento de objetivos.
Se debe responder a tres preguntas:
- ¿Dónde queremos estar?
- ¿Qué queremos lograr?
- ¿Cuándo queremos lograrlo?
3. Consideración de la previsión para planificar
En que condiciones futuras, habrá que desenvolverse lo establecido por premisas
predictorias).
4. Identificación de alternativas (cursos de acción)
Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los objetivos
propuestos.
5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.
Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos
considerando el menor costo y el mayor beneficio.
6. Selección de una alternativa
Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo
y al mayor beneficio.
7. Formulación de planes de apoyo
Tales como:
- Compra de equipos capacitación de personal.
- Compra de materiales y otros inherentes.
8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:
- Programas de ventas
- Programas de compras
- Programas de producción
- Programas de inversión, etc.
9. Expresar los planes en términos numéricos
Es decir, en presupuestos de.
- Ventas
- Ingresos y egresos
- Presupuestos de compras
- Capacitación, etc.
Las nueve fases anteriores, conducen a la planificación empresarial.
Tipos de planeación.
Planeación estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo plazo
que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la
organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo
plazo para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre
3 y 5 años hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores
deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en
el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado
del análisis de planeación a largo plazo.
Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a
menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de
relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos
hacia el futuro.
Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas
partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún
momento dentro de un año o manos hacia el futuro.
La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea
válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que
sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los
administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica, para
estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito.
La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo
a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo,
determinados mediante la planeación estratégica.
Planeación operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa
determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de
seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la
posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones
requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el
proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su
función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un área de actividad.
14.2 La organización.
Es el proceso que consiste en fijar funciones, autoridad y responsabilidades entre
los miembros de la organización; de tal manera que puedan lograr los objetivos
establecidos.6
14.2.1 Tipos de organizaciones. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.),
militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o
productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte
integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus
necesidades.
14.2.1.1 Organización formal Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la
conservación del objetivo primordial.
Propósitos: Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos
primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para
la ejecución eficiente de sus tareas.
Una excelente organización permite el establecimiento de canales de
comunicación adecuados.
La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto
agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
14.2.1.2 Organización Informal Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante
la organización formal.
6 Administraron I Y II. Américo Alexis Serrano Ramírez, Edición, 2000, Pág. 72.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:
organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados
entre sí.
Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto
particular de la política de la empresa
Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o
menos íntimamente.
Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones sociales Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
La estructuración o construcción del mismo.
Consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines
propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:
• Recursos humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría
más intelectual y de servicio.
• Recursos materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para
adoptarlas a la labor productiva.
• Recursos Técnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas,
personas o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de
la empresa.
14.3 La integración. Es la fase donde se realizan ciertas actividades, cuyo propósito es dotar a la
empresa del elemento humano y materias más idóneas (adecuados).7
14.3.1 Tipos de integración.
• Integración Comercialita La integración económica puede ser definida como proceso, no es otra cosa que
el programa escalonado de eliminación de las barreras artificiales a los
intercambios de bienes y a los movimientos de factores productivos. A su vez la
integración como estado o situación es imagen final a la que accede una vez
lograda la abolición de las varias formas de discriminación entre las economías
nacionales participantes.
La integración económica es un proceso, en cuyo caso incluye medidas dirigidas a
abolir la discriminación existente entre unidades pertenecientes a diferentes
países, también la define como una situación o estado (de cosas), en que "La
integración debe representarse por la ausencia de diversas formas de
discriminación entre economías nacionales".
Integración Organizada
Esta adiciona a la liberación de los intercambios, la coordinación de las políticas
económicas.
El establecimiento de la estructura más deseable en la economía internacional,
mediante la supresión de los obstáculos artificiales a su funcionamiento óptimo y
la introducción deliberada de todos los elementos deseables de la coordinación y
la unificación.
Esta concepción intenta un difícil equilibrio entre la supresión de los obstáculos
artificiales -esencia del enfoque liberal- y la introducción de los elementos de
coordinación y unificación.
El proceso por el cual un grupo de países que persigue su desarrollo económico
común se reúnen en forma voluntaria y convienen dar un trato preferencial y
reciproco a sus respectivas producciones y adoptar políticas internas y externas
comunes respecto a ciertos problemas económicos.
7 Administraron I Y II. Américo Alexis Serrano Ramírez, Edición, 2000, Pág. 72.
Ambas concepciones adscriben su definición a la corriente funcionalista, destacan
que no pueden concebir a la integración como igualdad de trato o ausencia de
discriminaciones, porque hace falta una discriminación explícita en favor
relativamente de los más débiles. Un trato preferencial y reciproco. Junto a un
privilegiamiento de la liberación comercial, que la amplitud del proceso
integracionista se limita a la adopción de políticas comunes para ciertos problemas
económico, descartando la posibilidad de fusión o unión de las economías, que
algún momento resultará necesaria para el logro del desarrollo económico común.
• Integración de las economías Combina la integración de los intercambios y la integración de las inversiones y de
las políticas para arribar a la unión o fusión de las economías en presencia.
Se refiere a las diversas operaciones más o menos simultáneas, pero ligadas y
complementarias, que consisten en establecer y mejorar todas las relaciones
convenientes para el intercambio de productos, factores e informaciones entre las
partes de las que se proyecta hacer un conjunto; hacer progresivamente más
compatibles los proyectos económicos de los elementos que componen el
conjunto; hacer converger cada vez más estos proyectos hacia un óptimo para el
conjunto, constituido por un grupo de objetivos sobre los cuales existe consenso
en el conjunto considerado. El cambio estructural y los medios escogidos para
este fin, las normas para lograrlo, en sí la realización del viejo ideal de la igualdad
de oportunidades.
La acción de estas unidades sobre el medio circundante se propaga por los flujos
de bienes y servicios, por los precios, por las informaciones y por las expectativas,
generadoras de inversiones derivadas e innovaciones inducidas.
• Integración centralmente planificada. Concibe el proceso a través de un mecanismo básico la coordinación y unificación
de los planes económicos, al que quedan subordinados restantes.
Es un proceso objetivo, regulado planificadamente, de aproximación, adaptación
mutua y de optimización de sus estructuras económicas nacionales en el conjunto
internacional que forman; un proceso de formación de vínculos de cooperación
profundos y estables en las ramas principales de la producción, la ciencia y la
técnica; de ampliación y de afianzamiento del mercado internacional de dichos
países mediante la creación de las correspondientes condiciones políticas,
económicas, tecnológicas y orgánicas.
14.4 La dirección. Es la fase del proceso administrativo, donde se logra la realización efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador. Es cuando los
gerentes dirigen a sus empleados, influyendo sobre ellos para que realicen las
tareas.8
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien
realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán
todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse
que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
14.4.1 Elementos de la dirección. El jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
Los dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas
o trabajos
14.5 El control. Es la última etapa del proceso administrativo, y consisten verificar que los
objetivos previamente establecidos se estén cumpliendo. 9
8 Administraron I Y II. Américo Alexis Serrano Ramírez, Edición, 2000, Pág. 72. 9Administraron I Y II. Américo Alexis Serrano Ramírez, Edición, 2000, Pág. 72.
Tipos de control Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de
políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las
políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e
incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estándar aceptable.
15. LAS PRINCIPALES TEORÍAS ADMINISTRATIVAS. Numerosos y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas has dado
como resultado diferentes enfoques de la administración, los cuales han originado
el surgimiento de la “selva de las teorías administrativas”. Más adelante se
explicaran los diferentes patrones de análisis administrativo y lo que puede hacer
para abrirse paso en esa selva.
15.1 Frederick Winslow Teylor: Reconocido como padre de la “administración científica”. Su principal interés fue la
elevación de la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y
salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método
científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía
y cooperación grupales la obtención de la máxima producción y el desarrollo de
los trabajadores. Sus Principales fundamentos son:
1- Sustitución de reglas practicas por preceptos científicos (conocimientos
organizados).
2- Obtención de armonía en la acción grupal, en lugar de discordia.
3- Consecuencia de la cooperación de los seres humanos, en lugar del
individualismo caótico.
4- Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una
producción restringida.
5- Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de la
máxima prosperidad personal y de la compañía.
15.2 Fayol, padre de la teoría moderna de la administración operacional: Tal vez el verdadero padre de la teoría administrativa moderna sea el industrial
Francés Henry Fayol, quien advirtió la inmensa necesidad de principios y
enseñanzas administrativas. En consecuencia, identifico 14 principios, aunque
hizo notar que se trataba de normas flexibles. No absolutas, utilizables de
cualquier modo más allá de la ocurrencia de cambios en las condiciones
imperantes. Su principal obra “Administración Industrial y General”. Se fundamento
en 14 principios.
1- División del trabajo. Este principio es idéntico a la “división del trabajo” de
Adán Smith. La especialización incrementa la producción al hacer más
eficientes a los empleados.
2- Autoridad – responsabilidad. Los gerentes deben ser capases de dar
ordenes. La autoridad les da este derecho. Junto con la autoridad, sin
embargo, viene la responsabilidad. Cuando se ejerce la autoridad, súrgela
responsabilidad.
3- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que
gobiernan la organización. Una buena disciplina es resultado de un
liderazgo efectivo, un claro entendimiento entre la gerencia y la fuerza de
trabajo en relación con las reglas.
4- Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo
supervisor.
5- Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales que
tienen el mismo objetivo debe ser regido por un solo gerente, utilizando un
plan único.
6- Subordinación del Int. particular al general. Los intereses de un
empleado o un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer
sobre los intereses de la organización con un todo.
7- Remuneración del personal. Los trabajadores deben recibir un salario
justo por sus servicios.
8- Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados
participan en la toma de decisiones. El que la toma de decisiones esta
centralizada (en la gerencia) o descentralización (en los subordinados) en
una cuestión de proporción adecuada. La tarea consiste en encontrar el
grado de centralización óptima para cada situación.
9- Jerárquica. La línea de autoridad desde la alta gerencia hasta los rangos
más bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben
seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras,
pueden permitir comunicaciones cruzadas si las partes están de acuerdo la
gerencia y supervisión están interesadas.
10- Orden. Las personas y los materiales deben estar en un lugar indicado en
el momento preciso.
11- Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12- Estabilidad del personal. Una alta rotación de personal denota
ineficiencia. La debe proporcionar una ordenada planificación de personal y
asegurarse de que se tengan los reemplazos necesarios para llenar
vacantes.
13- Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes
emplearan altos niveles de empleo.
14- Espíritu de grupo ó unión del personal. Promover el espíritu de equipo
da armonía y unidad dentro de la organización.
Fayol interpreto los elementos de la administración como funciones: previsión,
organización, dirección, coordinación y control.
Uno de los planteamientos de la teoría de la administración que ha recibido más
atención es el enfoque de los papeles administrativos, difundido por el profesor
Mintzbrtg, de McGill University. En esencia este enfoque consiste en observar lo
que realmente hacen los administradores para, a partir de ahí, obtener
conclusiones acerca de cuales son sus actividades o papeles.
15.3 Máx Weber. Fue un sociólogo alemán. En sus escritos de principio de siglo, Weber desarrollo
una teoría de estructuras de autoridad y describió la autoridad y describió la
actividad de la organización basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo
de organización ideal que llamo burocracia. Se trata de un sistema caracterizado
por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos
detallados y relaciones impersonales.
Weber reconoce esta “burocracia ideal” no existe en realidad, sino que representa
una reconstrucción selectiva del mundo real. Su propósito era que sirviera como
base para teorizar sobre el trabajo y como este puede realizarse en grupos
grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de muchas de las organizaciones
actuales.
1- División del trabajo. Los puestos se desglosan en tarea sencilla, rutinaria
y bien definida.
2- Jerarquía de autoridad. Los cargos o posiciones están ordenados
jerárquicamente, cada uno de los subordinados es controlado y supervisado
por un solo superior. 3- Selección formal. Todos los miembros de la organización serán
seleccionados sobre la base de calificaciones técnicas demostradas
mediante entretenimiento, educación o exámenes formales. 4- Normas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad, y regular
las acciones de los empleados, los gerentes deben depender en gran
medida de las reglas de la organización. 5- Impersonalidad. Las reglas y relaciones se aplican con uniformidad,
evitando involucrarse en cuestiones de personalidad y presencias
personales de los empleados.
6- Orientación de la carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y
los propietarios profesionales y no los propietarios de las unidades que
administran. Trabajan por un salario fijo y buscan una carrera dentro de la
organización.
16. LOS 10 PAPELES ADMINISTRATIVOS IDENTIFICADOS POR MINTZBERG. Nació el 2 de septiembre de 1939, es un académico internacionalmente
reconocido y autor de negocios y gestión. En la actualidad es profesor de la
cátedra cleghorn de estudios de gestión en la universidad de Mcgill en Canadá,
donde ha estado enseñando desde 1968. 16.1 Papeles interpersonales:
1- Papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales
en representación de la organización).
2- Papel del líder.
3- Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la
organización).
16.2 Papeles de información: 1- Papel del receptor (recepción de información sobre la operación de una
empresa).
2- Papel de difuzor (transmisión de información a subordinados.
3- Papel de vocero (transición de información a personas ajenas a la
organización.
16.3 Papel de decisión:
1- Papel empresarial.
2- Papel de encargo de manejo de conflicto.
3- Papel de asignador de recursos.
4- Papel de negociador (en el trato con barias personas y grupos de personas.
El enfoque de Mintzberg ha sido objeto de crítica. En primer lugar, la muestra de
cinco ejecutivos que uso en su investigación es muy reducida como para permitir
conclusiones tan tajantes. En segundo, el analizar las actividades reales de los
administradores (de directores generales a supervisores), cualquier investigador
se daría cuenta de que todos los administradores realizan ciertas labores no
estrictamente administrativas, es de suponer que incluso los presidentes de
grandes compañías dediquen parte se su tiempo a sus relaciones con el publico
en general y los accionistas en particular a la recolección de fondos y quizá incluso
a relaciones con distribuidores, actividades de comercialización etc.
En tercer lugar, en realidad muchas de las actividades identificadas por Mintzberg
son evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y
control por ejemplo, ¿Qué es la asignación de recursos si no planeación? El papel
empresarial es sin duda elemento de la planeación. Y los papeles interpersonales
son sobre todo instancia de dirección. A demás, los papeles de información
pueden caber en varias áreas funcionales aun así, analizar lo que realmente
hacen los administradores puede tener un valor considerado. En el análisis de sus
actividades, un administrador eficaz podría interesarse en averiguar la relación
entre habilidades y técnicas, por otra parte y los diversos campos del conocimiento
de que dan cuenta las funciones básicas de los administradores.
17. CALIDAD TOTAL. La administración de la calidad total se puede definir como el comportamiento
estratégico para mejorar la calidad combinando métodos estadísticos de control de
calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en la mejorías que
elevan a la calidad y bajen los costos, mejorando por ende, las ventajas
competitivas y aumentando el rendimiento.
Edwqard’s Demmig la define: “Satisfacción de los requerimientos y las
expectativas de nuestros clientes, tanto interno como externo, en lo que se refiere
a productos y servicios, la primera vez a tiempo todas las veces”. A si mismo nos
dice: “La calidad total es la condición humana que reconoce la presencia de otro
que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita”.
La importancia es que permite lograr que las organizaciones trabajen al máximo
con todos sus niveles o áreas para desarrollar continuamente los más altos
rendimientos en el logro de sus metas, al menor costo y lógicamente ser
competitivo en el mercado.
17.1 Los Puntos del Programa Calidad Total. (Dr. W. Edward Demming) A continuación se mencionaran algunos de ellos:
1- Crear constancia en el propósito de mejorar: Define el desarrollo de
las metas y la filosofía de la compañía en la observación del
mañana. Comprende la necesidad de un plan para mejorar la
posición competitiva ante el mercado y permanecer con éxito en el
negocio o entorno comercial, al mejorar el producto o servicio con el
objeto de llegar hacer competitivo.
2- Adaptar la nueva filosofía: Conceptualizar el entorno comercial y la
exigencia económica en lo referente a la calidad. Se debe pensar en
la calidad como efecto de corrección de errores, cero defectos y
acciones no mediocres. En este punto se debe tomar el concepto de
Alverti Einstenio (1945) “Todo a cambiado excepto nuestra forma de
pensar”. Por lo tanto, la compañía debe velar por que los clientes no
estén insatisfechos pues estos no se quejan sin que buscan otros
proveedores; Y se enfoca la idea de que todos somos clientes.
3- No depender de la inspección masiva: La calidad no se produce por
la inspección, si no por el mejoramiento continuo del proceso. La
inspección masiva se limita a revisar, sin que el miembro del
personal piense como hacer lo mejor, como racionalizar un proceso
o como lograr mayor calidad. En si, se define que es mejor prevenir y
mejorar en vez de detectar y castigar.
4- Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio: Se dice que la frase “Lo barato… sale
caro” esto hace la realidad, cambia la filosofía de compras tomando
en cuenta la calidad y el precio como criterios concurrentes y no
excluyentes, en donde existía una cadena entre el cliente y el
proveedor. Tender a tener un solo proveedor para cualquiera de los
productos, con una relación a largo plazo la lealtad y la confianza.
5- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y
servicios: La gerencia, jefatura o unidad de mando esta obligad a
mejorar continuamente y debe tomar la iniciativa, el mejoramiento del
sistema es paulatino y no se puede lograr de buenas a primeras. El
apagar incendios no es mejoramiento es simplemente eliminar o
solucionar un problema en particular, no es parte del proceso. En la
base lógica del punto 2 que busca es el compromiso a largo plazo
con visión global de la empresa y de sus empleados.
6- Instituir la capacitación y el trabajo: El capital incorporado es el
personal, ningún recurso de la compañía es más importante que las
personas y es el único que se puede mejorar. La capacitación
tradicional es costosa y laboriosa, debe experimentar un cambio total
para integrarla dentro de la nueva filosofía y estar guiado por la
nueva actividad. Por lo tanto, la capacitación debe ser una
metodología continua e integrada para el crecimiento y el desarrollo
del personal.
7- Instituir el liderazgo: En si la esencia de liderazgo es ejercida por la
gerencia, la jefatura o unidad de mando supervisión de mejoramiento
continuo, donde el supervisor es el factor clave se deben crear
ambientes de confianza y apoyo promover la comunicación en
ambos sentidos. El trabajo en equipo es donde se promueven la
calidad y no la cantidad. Reunir al personal y escuchar sus
inquietudes, no ignorar lo problemas personales se utiliza las
estadísticas para prevenir y no para castigar.
8- Desterrar el terror: Significa erradicar el temor para que todos
trabajen eficientemente por la empresa. El temor nace de una
sensación de impotencia ante algunas personas y hacia la empresa,
o alguna cosa, que ejerce control sobre aspectos importantes de la
vida. Las personas tienen miedo de señalar los problemas existentes
por temor de que lo culpen, depender de un aumento de sueldo, un
ascenso o lo que es peor, su empleo. Para lograr mejorar localidad
es preciso que las personas, se sientan seguras (Cine= Sin y Cura =
Gura, Temor) acrecentando la vida laboral.
9- Eliminar las barreras que hay entre las áreas de staff y las líneas: se
vincula en la eliminación de las barreras organizacionales, para que
todos trabajen como un equipo para prever los problemas y
resolverlos. A un que las personas trabajen bien en sus respectivas
secciones, si sus metas están en conflicto, se pueden arruinar a la
compañía. La meta es el trabajo en equipo con metas unificadas o
globales, en vez de metas parciales o de sección, es ver la compañía
como un todo y no la sección.
10- Eliminar los Slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para el
personal; Si la administración desea colocar carteles, que lo haga
siempre y cuando destaque el progreso en el campo del
mejoramiento continuo.
17.2 Objetivos de calidad total: Los más importantes son:
1- Trabajo en equipo. Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos
prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas
estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles
jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo
puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
2- Planificación constante.
La planificación tiene como objetivo o fin último la eliminación al máximo de los
imprevistos, es decir, lograr los objetivos y metas de la empresa con el máximo
de ventajas, el mínimo de desventajas, el mínimo de riesgos y optimizando al
máximo el uso de los recursos humanos, materiales y financieros con que
cuenta la empresa.
3- Identificación de procesos múltiples. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas
entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma,
generando un output (resultado).
Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como
integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente
entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea
telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente
en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados
deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada
como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que
buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos
resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.
Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea
homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una
de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir
que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso,
siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección
y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a
través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en
aquél en mayor o menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su
control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen
sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de
actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la
totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.
Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una
organización posee como característica básica precisamente la división y
especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes
actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el
mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en
los receptores de los output de dichos procesos, es decir en los clientes. Por
ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la gestión de la
calidad.
4- Producción eficaz. Se considera uno de los principales procesos económicos, medio por el cual el
trabajo humano crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la
producción, tanto los productores privados como el sector público deben tener
en cuenta diversas leyes económicas, datos sobre los precios y recursos
disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso de producción
se denominan factores de producción.
5- Satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para
incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificación de las
necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es
fundamental para alcanzar su satisfacción.
6- Mejoramiento del ambiente laborar. El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla
el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos
de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.
7-Mejoramiento de la comunicación.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los
individuos.
Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un
determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado
B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la
transmisión de una determinada información. La información como la
comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo
son:
Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por
un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para
la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual
se transmite la comunicación.
18. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO. Este sistema comprende 2 puntos que a continuación se detallan:
• Sistemas: Conjunto de elementos interrelacionados entre si, con el
propósito de lograr un objetivo común.
• Proceso: Conjunto de actividades para desarrollar una cosa.
18.1 Proceso administrativo:
• Es conjunto de fases con sucesivas e interrelacionadas que se aplican para
lograr los objetivos establecidos en una empresa.
• Es una secuencia lógica que permite que la administración se aplique o
realice, guiando a la empresa hacia la obtención de objetivos que se ha
fijado. La secuencia lógica significa que no se puede conseguir una etapa
sin considerar otra previa que la fundamente, sobre todo en las empresas
que posprimera vez inician sus operaciones.
18.2 El Proceso de la administración. La figura 1.3 muestra el proceso administrativo.10
La secuencia ideal de las actividades administrativas.
18.3 Importancia del proceso administrativo. El proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4
funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas
funciones fundamentales de la administración.
• Se constituye de un medio útil para comprender mejor lo que deben hacer
las personas que administran una empresa.
• Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro de esfuerzos,
tiempo y dinero.
• Se logra una mejor coordinación en la ejecución de las tareas de la
empresa.
10 Administración I Y II, Américo Alexis Serrano Ramírez, Primera edición, 2000, Pág.70
La Planeación
La Organización
El Control
Dirección
B. PLAN. 1. PLAN. Se dice que plan es una idea del modo de llevar a cabo una determinada acción.
Es determinar a las metas que se quieren llegar con procedimientos antes
propuestos.
También se le puede decir a todo programa en el que se detalla el modo y
conjunto de medios necesarios para llevar a cabo una idea determinada, que con
anterioridad se han puesto en común para la solución de problemas en un
situación determinada.
C. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
1. LA PLANEACIÓN. La planeación implica actividades futuras y que conciernen a las decisiones que se
proponen, y al futuro resultado de las decisiones del presente; las soluciones a los
problemas o a los planes de acción, deben buscarse de acuerdo con los
problemas del mañana y las soluciones del mañana. Es por esa razón que los
pronósticos y la investigación realizados cuidadosamente son las claves de la
planeación correcta, y la selección final de un plan específico debe basarse en
criterios que tengan una validez en el presente y en el futuro.
Se necesita reflexionar mucho para ayudar a la imaginación para elaborar un
modelo completo de actividades a desarrollar. Por tal razón la planeación obliga a
formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea pero, al mismo
tiempo, evita que quien toma una decisión se adhiera al mismo curso de acción
por demasiado tiempo de sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo con lo
que vaya sucediendo. Aun cuando las actividades de un plan sean dinámicas, se
recomienda que éstas se examinen periódicamente, con el propósito de
corregirlas con prontitud para adaptarlas a las nuevas circunstancias del medio.
Sólo de esta manera es posible hacer los cambios y advertir los problemas que
vayan sugiriendo antes de que sean más apremiantes. La planeación es
importante cuando las cosas caminan bien y cuando van en mal camino.
La planeación permite elaborar un patrón ó modelo completo de trabajo a realizar,
y suministra las bases sobre las cuales obrarán las otras funciones directivas. Es
por esa razón que muchos dicen que un administrador no puede organizar,
ejecutar y controlar con éxito por mucho tiempo, a menos que antes haya
planeado.
Para planear se tiene que tener en cuenta 2 elementos:
• El futuro.
• La relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas.
Planear es tan importante como realizar, y es por estas razones:
• La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del acaso ni de la
improvisación.
• Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la parte mecánica lo
básico es planear: si administrar es “realizar a través de otros”, se necesita
primero hacer planes sobre la forma en que esa acción habrá de
coordinarse.
• El objetivo sería infecundo si los planes no lo detallaran para que pueda ser
realizado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como
posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación.
• Todo plan tiende a ser económico; aunque no se dé esa impresión porque
cualquier plan consume tiempo, que por lo distante de su realización pueda
parecer innecesario e infecundo.
• Todo control es imposible sino se compara con un plan previo. Sin plan se
trabaja a ciegas.
Se recalca que la planeación es una función fundamental del proceso
administrativo. Es básica para las otras funciones administrativas; es decir, para la
organización, la ejecución y el control.
La planeación concierne a una serie de actividades que se van generando por
cada una de las acciones que se establecen. Mediante ella, los administradores
tratan de prever y anticiparse a las eventualidades, prepararse para las
contingencias y proyectar las actividades ordenadamente para lograr los objetivos.
Para este tipo de situaciones, los sistemas de información juegan un papel
importante, ya que serán necesarios para estructurar un programa de las
actividades de la empresa que permita tomar buenas decisiones, las cuales se
traducirán en una actuación adecuada, con esto ayudará a cumplir los objetivos
adecuados. Por eso se dice que la obtención de los resultados mediante el
esfuerzo de otros requiere planeación administrativa.
La figura 1-5 Relaciona la necesidad de planear dentro de un organismo social,
indicando que un administrador, para lograr una administración competente,
deben hacerse planes basados en hechos para prever y ordenar las actividades
necesarias, cómo deben ser conducidas, y en que proporciones contribuyen a
lograr los resultados deseados.
Administración
Competente.
EMPRESA
La obtención de resultados mediante el esfuerzo de otros requiere planeación.
Figura 1-5 Necesidades de la planeación.11 En esencia, la necesidad de planear estratégicamente se deriva del hecho de que
toda empresa opera en un medio en donde experimenta constantes cambios. Es
por eso que en la actualidad uno de los mayores problemas de desarrollo
profesional que se presenta dentro de las empresas, es romper la resistencia al
11 Planeación y Organización de Empresas. Guillermo Gómez Ceja Mc Graw Hill. 2001. Pag 6.
Planeación de sus
Actividades
Buenas decisiones
Actuación adecuada
Logro de objetivos
cambio que permita establecer estrategias de crecimiento, marchar paralelamente
al avance de la tecnología y poder competir en el medio en el cual operarían.
Se considera que los cambios en los cuales operan las empresas son
ambientales, y los más importantes aspectos de estos cambios son los siguientes:
• Cambios tecnológicos.
• Cambios políticos y gubernamentales.
• Cambios en el grado y carácter de la competencia.
• Cambios en las actitudes o normas sociales.
• Cambios en la actividad económica.
Figura 1-6 Planeación estratégica.12
12 Planeación y Organización de Empresas. Guillermo Gómez Ceja. Mc Graw Hill. 2001. Pág. 8
Empresas
Cambios tecnológicos
Cambios políticos
Cambios en el grado de la competencia
Cambios en las actitudes y
normas
Cambios en la actitud
económica
Investigación y recopilación de
información
Establecimiento de
Procedimientos
Fijación de políticas
Análisis y diseño del
plan
Proceso de la planeación Implantación Evaluación Desviaciones Ajustes al plan Como justificación adicional a la necesidad de planear, pueden mencionarse las
siguientes consideraciones:
• La organización se desarrolla en un medio complejo y dinámico siempre
cambiante.
• Debe enfrentarse a volúmenes de operaciones siempre crecientes.
• Los costos de operación tienen una tendencia siempre creciente que debe
contrarrestarse.
• Ante el avance de la tecnología, los métodos de trabajo tienden a volverse
obsoletos rápidamente.
• La eficacia operativa tiende a reducirse ante los volúmenes de operación,
las necesidades de cambio y la presión externa.
1.1 El propósito de la planeación. 1- El propósito de la planeación es determinar lo que debe hacerse esta semana,
o este mes, o este año, para estar en una situación satisfactoria la semana
próxima, ó el mes próximo ó cinco años más adelante.
• La planeación no se relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto
futuro de presentes decisiones.
• En la planeación debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para
determinar lo que debe realizarse para alcanzar esos mínimos objetivos a
una fecha específica.
2- La planeación no intenta eliminar el riesgo-esencial para el progreso, pero
asegura que los riesgos naturales sean tomados en el tiempo correcto.
3- La planeación intenta asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles que
conduzcan al logro de los objetivos más importantes.
4- Planear es intentar evitar crisis por aparecer; las series continuas de crisis por
lo general indican una pobre planeación.
1.2 El proceso de planeación. Un punto delicado en la planeación es la forma adecuada de organizar el trabajo.
El jefe debe asumir la responsabilidad para iniciar cualquier tipo de decisiones, por
tanto deberá asumir la responsabilidad de la planeación por las siguientes
razones:
• La planeación es trabajo y como tal, no es algo que tienda a iniciarse
voluntariamente por aquellos que deben hacer la planeación, a pesar de lo
altruista que puedan ser.
• La planeación requiere alguna similitud en el método, dentro de toda la
compañía. Este tipo de dirección debe salir de alto mando, descendiendo
hasta el nivel más bajo.
• La planeación esta dirigida necesariamente hacia la obtención de objetivos,
y estos deben ser establecidos en los niveles más elevados de la empresa.
Siendo la planeación un proceso mediante el cual se investiga hacia dónde se
dirige la empresa, con qué medios, siguiendo qué pasos y en cuanto tiempo, su
proceso comienza con una minuciosa inspección de los hechos presentes,
pasados y una estimación del futuro, tanto de situaciones externas como internas
de la empresa, para que con base en esa información se conozcan los
antecedentes y los diferentes elementos que deberán considerarse, antes de fijar
los objetivos como segunda etapa del proceso de planeación. Como tercera etapa
del proceso se comprende la elaboración de cursos alternativos de acción para
alcanzar los objetivos fijados. Cada uno de los cursos alternativos contendrá sus
políticas, procedimientos, programas y presupuestos, de tal forma que puedan
aplicarse y llevarse a cabo cuales quiera de ellos en el momento oportuno.
Es por esa razón que todo el proceso lleva muchos detalles, que nos ayuden a
poder ver con más exactitud las circunstancias que se están dando y ver hacia
donde se va dirigiendo.
Figura 1.7 Tipos de Planes.13
1. Metas
Objetivos 2. Presupuestas
(Hacia dónde) 3. Límites de tiempo
1. Programas mayores. Planifican decisiones.
De uso 2.Proyectos. Planes de tipo flexible.
Planeación Único 3.Programas especiales. No tienen fecha.
4. Planes detallados. Prevén cada paso.
1. Política. Plan general de acción.
Uso 2. Procedimientos. Individuos en lugares.
Constante 3. Métodos estándar. Una sola operación.
Limitaciones 1. Inexactitud de los pronósticos.
2. Falta de repetición de los problemas.
3. Tendencia a la inflexibilidad.
4. Gastos de planeación.
5. Tiempo requerido para planear.
6. Irregularidad en los factores externos.
13 Planeación y Organización de Empresas. Guillermo Gómez Ceja. Mc Graw Hill. 2001. Pag. 31
2. ESTRATÉGIA. Las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de
empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
Se puede definir como el resultado de definir sobre objetivos de la organización,
sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener
estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización
de estos recursos.
Otra definición de estrategia es como la determinación de los propósitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los
recursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propósitos.
El propósito de las estrategias, entonces es determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que
sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. Estas no tratan de delinear exactamente cómo debe
cumplir la empresa sus objetivos ya que son ellas las que ayudan a dar sentido a
ciertos liniamientos que la misma empresa posee, puesto que para poder llegar a
un total control se debe tener tareas de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores. Pero son útiles para guiar el pensamiento y la
acción de la empresa. Esta utilidad en la práctica y su importancia como guía en
los planes justifican su consideración por separado como un plan para fines
analíticos.
3. ORIGENES DE LAS ESTRATÉGIAS. Para entender mejor estos términos de la estrategia, es conveniente analizar sus
orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e
impuestas externamente.
3.1 Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la
administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
3.2 Consultadas: En la práctica la mayor parte de las estrategias tienen sus
orígenes en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que
para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
3.3 Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará lo
que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la
empresa.
3.4 Impuestas externamente: En gran medida y en forma creciente, las
estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y
las asociaciones comerciales.
4. USOS Y FINALIDADES. La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada,
que pudiera resultar óptima, será poco conveniente y por lo tanto desechada,
cuando las acciones de quienes se opongan a ella o no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La expresión estrategia se usa aquí en el sentido de un enfoque bien mediato del
plan y de su aplicación, de tal manera que se tropiece con un mínimo de
dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podría decir,
en este caso, que la estrategia serán los cursos de acción que se implantan
después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto
de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de
los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así
sea.
5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. El concepto planeación estratégica se refiere a todo a aquel proceso de análisis
de la situación actual, estableciendo metas y objetivos claros, lográndolos durante
periodos específicos, todo esto afín de alcanzar la situación futura planeada, por lo
tanto se debe trabajar dentro de este contexto siendo realistas y objetivos. A
continuación se presentan los siguientes conceptos.
- La planeación estratégica, es el instrumento que ayuda a los administradores a
desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos par5a encarar los negocios del
mañana. Es decir, menciona que es la herramienta de la administración que puede
crear oportunidades de aumentos significativos en las actividades, por lo cual se
considera para las empresas de suma importancia.
- planear es decidir ahora lo que se hará mas adelante, especificando entre otras
cosas, el como y cuando lo haremos.
La planeación estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la
planeación estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles
de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de
decisiones, desde las de tipo general hasta las específicas, el estudio de las
decisiones requiere considerable atención a la definición de los términos que en él
se incluyan. Estos términos son:
a) Filosofía de la gestión.
b) Objetivos.
c) Línea de actuación.
d) Decisión.
e) Estrategia.
f) Acción.
5.1 Filosofía de la gestión. Para poder entender bien lo que es la filosofía de la gestión debemos de saber el
concepto de filosofía de la empresa. Esto nos dará una serie de datos que mide el
carácter de la empresa, acerca de cómo y donde ha llegado, el sitio que ocupa en
su universo, su fortaleza y debilidades, y la relación que guarda con las
instituciones sociales y políticas. Dicho concepto puede derivarse de la
comprensión de:
• Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas.
• La historia de la empresa considerada.
• El fondo ético de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y
proveedores.
• El universo en el que se mueve.
• La estructura económica de la misma.
5.2 Objetivos. Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de índole
ética. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese
nivel la dirección no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los
objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un método
científico y ser calificados de correctos e incorrectos; por esto es importante
separar el componente ético del componente positivo.
Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difíciles de
exponer con sencillez y claridad. Se observa que un capítulo esencial de la gestión
consiste en el establecimiento de objetivos útiles en cada área operativa y en
todos los niveles, de manera que cada miembro de la organización pueda ver
claramente los objetivos de la misma.
5.3 Líneas de actuación. Estas suponen las guías, los carriles que le ayudarán a alcanzar dichos objetivos.
Estas incluyen ese conjunto de acuerdos que hace que la acción de cada
miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea más fácil de predecir por
parte de los demás.
5.4 Decisiones. Una decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para
alcanzar un resultado concreto. El administrador ha de determinar las acciones
que ante él se presentan y tiene que hacer algo más que escoger entre varias
alternativas predeterminadas. Ha de decidir cuáles de las posibles acciones son
razonables.
Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones alternativas que
cabe entender, antes de llegar a tomar la decisión final.
5.5 Estrategia. Anthony define la estrategia como: “Se puede decir que estrategia es el resultado
del proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de
estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y políticas
que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos”. Y
Chandler define una estrategia como: “La determinación de los propósitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los
cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propósitos”.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de
un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea
que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. 5.6 Acción. El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio
demanda una cadena de acciones. La agregación de una nueva actividad o la
modificación de una ya existente, acarrea cambios en las actividades normales
asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. Sea como
fuere, los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones, que
puedan originarse de muchas circunstancias, incluyendo entre otras el cambio de
rutina, la formación de una nueva empresa o la disgregación de una existente, así
como la presencia de sucesos excepcionales o poco frecuentes.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
• Primero. El porvenir de las decisiones actuales. La planeación trata con
el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
• Segundo. Proceso de la planeación estratégica. La planeación
estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,
cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con
los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la
mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de
planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el
cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias,
ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es
que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe
efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
• Tercero. Filosofía. La planeación estratégica es una actitud, una forma de
vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del
futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente
como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
• Cuarto. Estructura. Un sistema de planeación estratégica formal une tres
tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de
una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner
en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la compañía.
6. LO QUE NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo
pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se
toman con base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después
determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal
pronóstico en relación con factores tales como: Compras de material,
instalaciones, mano de obra etc. La planeación estratégica va más allá de
pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas
mucho más fundamentales como: ¿tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son
nuestros objetivos básicos? ¿Cuando será obsoletos nuestros productos actuales?
¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Pero la mayoría de las
empresas existen una brecha entre un pronostico objetivos de las ventas y
utilidades presentes y los deseos de alta dirección en cuanto las mismas. Esta
brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco
el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran partes de empresa revisa sus planes
estratégicos en forma periódica en general una vez año. La planeación estratégica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.
En realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y
correlacionados, auque en algunas compañías grandes y descentralizadas si los
produce.
La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituirla la intuición y
criterio de los directores, Pero que debe ser acentuada la planeación estratégica
no es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extra población de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistema para guiar una empresa durante
un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
7. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser
en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particulares. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las
empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, Ya
que proporciona una guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la
práctica.
8. PREMISAS DE PLANEACIÓN. Premisa significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductoria, postulado o implicado.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que
las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo y como opera el sistema. Esta guía esta incorporada en un
plan para planear, en el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito para su
distribución general.
Las premisas de planeación esenciales se muestran en los cuatro cuadros en la
línea vertical.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de
situación, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la
planeación; por ejemplo: Evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación
de la posesión actual, y premisas de planeación.
Ninguna organización, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están
incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización debe
identificar aquellos elementos, Pasados, presentes y futuros- Que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para extenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser
estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
9. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN UNA PEQUEÑA EMPRESA. Se ha llamado plan de utilidad, siempre y cuando los directivos desean usar este
termino.
Los planes de proyectos se incluyen por lo general en los planes estratégicos. Son
planes detallados para compromisos específicos como: nuevas instalaciones,
adquisiciones, desarrollo del potencial humano, investigación del producto y
programas específicos de distribución. Claro que las dimensiones, plazos y
detalles de dichos planes difieren considerablemente entre los mismos.
Los planes de contingencia están relacionados con los planes estratégicos,
aunque por lo general no son una parte integral de ellos. Los planes estratégicos
se basan en los eventos más probables, mientras que los de contingencia se
basan en situaciones hipotéticas, que tienen poca probabilidad que ocurran, y si
representan pueden tener un impacto serio y adverso para la compañía. Estos
planes se desarrollan como una precaución para ayudar a la dirección ser frente a
tales crisis, siempre y cuando se presente.
10. BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Más allá de tales resultados sustanciales existen valores, cuyas naturalezas más
bien conductual, y de los cuales los más sobresalientes son los siguientes:
10.1 Canal de comunicación Un sistema de planeación bien organizado es una red de comunicación muy útil.
El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y
planes operacionales detallados entre todos los niveles de la dirección. Al
completar un `plan se habrá creado una comprensión a cualquier nivel directivo
acerca de las oportunidades y problemas importantes para el director y la
compañía. Las alternativas que se determinaron en el proceso de planeación
serán tratados en un lenguaje común y los asuntos serán entendidos por todos
aquellos que participan en la toma de decisiones. Una vez que los planes estén
concluidos y escritos, habrá que registrar, en forma permanente y clara, todas las
decisiones tomadas, quien las implementara y quien las realizara. Tal sistema de
comunicación representa una ventaja valiosa para cualquier organización.
10.2 Capacitación de los directivos El sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los
directivos. El sistema exige que los ejecutivos formulen y contesten el tipo de
preguntas relacionadas con sus actividades. El sistema de planeación establece
una estructura dentro de la cual probablemente se tomen las decisiones mas
adecuadas en toda la organización, las cuales van de acuerdo con los deseos de
la dirección.
10.3 Sentido de Participación. La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor
motivación y moral por parte de los directivos. Al participar en la elaboración de los
planes los directivos deberían obtener una cierta satisfacción en por lo menos la
creación parcial de su propio destino. Hoy en día, las personas dentrote una
organización, a cualquier nivel, están interesadas en participar en el proceso de la
toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y
encontrar oportunidades para ser creativos. Un proceso de planeación estratégica
puede satisfacer estos deseos.
11. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BENEFICIA.
En los años recientes, se han realizado diferentes estudios cuantitativos, los
cuales proporcionan una evidencia concreta acerca de los buenos resultados
obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades,
participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de
operación y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la óptima
productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación
estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en
una empresa. Sin embargo en términos generales, las direcciones muy eficientes
saben desarrollar sistemas de planeación que se adapten a sus necesidades, lo
cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados,
comparando con empresas que opera sin sistema de planeación formal.
12. ALGUNAS LIMITACIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FORMAL.
Es natural que la planeación tenga sus limitaciones; o siempre tiene la solución
para los problemas directivos. En esta parte se trataran algunas diferencias
críticas.
12.1 El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Pronosticar o es una ciencia exacta; por tanto, los planes que están basados en
predicciones quizás equivocadas pueden fallar, Incidentes inesperados en
acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato; un cambio
en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad económica:
o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que
entorpecen el proceso de la planeación.
12.2 Resistencia Interna
En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina
prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir que esta sea efectiva.
En las organizaciones más importantes, las formas tradicionales de desempeñar
las actividades, las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigados que
será difícil cambiarlos. Cuando mas crece una empresa mayor será la cantidad de
vestigios tradicionales.
13. LA PLANEACIÓN ES CARA. Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un
esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrán que dedicar su tiempo a
este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. Por
tanto, la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar constantemente
una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso.
14. CRISIS MONETARIA.
La planeación estratégica no esta diseñada para sacar a una empresa de una
crisis repentina. Si una compañía ya esta por quebrar, el tiempo que tendría que
dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los
problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre
en una crisis momentánea la cual podrá superar, la planeación estratégica debería
ser continua para evitar crisis futuras similares.
D. ORGANIZACIÓN
1. LA ORGANIZACIÓN.
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin.
Organizar consiste e efectuar una serie de actividades humanas, y después
coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para
lograr un propósito común.
La organización es un producto humano y como tal, nunca será perfecta, pero si
perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organización debe estar
encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra
organización proviene del griego Organon que significa instrumento. De hecho la
organización nos da idea de instrumento.
Una definición de organización, de acuerdo con el tema, es: la estructuración
técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el
fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:
a) Partes diversas entre si: Ningún organismo se forma de partes idénticas.
b) Unidad funcional: Estas partes diversas tienden al mismo fin.
c) Coordinación: Para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre
si, no importa que sus funciones sean diversas.
Como la planeación, la organización es una función preejecutiva. Mediante ella,
por si misma no se logra materialmente el objetivo, si no que pone en orden los
esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las
actividades que se habrán de desarrollar. La organización relaciona entre si las
actividades necesarias y dispone quien debe desempeñarlas. Si los recursos
necesarios para trabajar están diseminados, la organización los reunirá
ordenadamente.
La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores
desempeñen sus puestos. Las actividades que se emplean, ejecutan y controlan,
necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a
cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer sus
funciones.
Organizar es la función de crear o proporcionar las comisiones y relaciones
básicas que son requisitos previos para la ejecución efectiva y económica del plan.
Organizar incluye, por con siguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factores básicos y las fuerzas potenciales, como esta especificado en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado
por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los
lineamientos generales de l organización en una empresa lo suministra esa
estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar
motivada y eficientemente. La estructura de organización esta dada, mantenida y
adaptada por los dirigentes.
2. ORGANIZACIÓN FORMAL. En una forma general se puede establecer que la organización formal es un
mecanismo o estructura que permita a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Si se toma en consideración que la suma total de esfuerzo de las personas
cuando están organizadas será mayor la suma de los esfuerzos individuales
cuado o están organizados, puede establecer que la organización es necesaria
cuando dos o mas personas trabajan conjuntamente.
Cada miembro de la organización formal puede contribuir en forma mas eficiente
con su trabajo para la ejecución del objetivo primordial, si conoce especialmente
cual es el trabajo que va administrar, quien lo va ayudar, a quien debe reportar y
que miembros pertenece a su grupo de trabajo.
Una definición de lo que es organización formal, se puede encontrar en cualquier
texto de administración; Si embargo, se anunciara algunas de ellas:
• Henry Fayol dice: Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es
útil para su funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal
(pueden hacerse en este conjunto dos grandes divisiones: el organismo
material y organismo social.)
• Money y Riley dice que “organización, e el sentido formal significa orden, y
su corolario, un procedimiento ordenado y organizado…”
• H. Koontz y C. O´Donnell afirma al respecto: “La organización se
considera aquí como un establecimiento de relaciones d autoridad con
medidas encaminadas a lograr una coordinación estructural, tanto vertical
como horizontal, entre los cargos a quien sean asignados tareas
especializadas para la consecución de los objetivos de la empresa. Así
pues, consiste en las relaciones estructurales por medio de los cuales la
empresa llega a tener cohesión y el armazón e el que se coordina el
esfuerzo individual”.
La organización de la empresa tiene como propósitos generales los
siguientes:
1. Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de
los objetivos primordiales de la empresa en la forma más eficiente y
con el minino de esfuerzo, a través de un grupo de trabajo, con una
fuerza dirigida.
2. Eliminar duplicidad de trabajo.
3. Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y
autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas o actividades, y
que cada persona dentro de la organización formal sepa de quien
depende y quines dependen de el.
4. Una excelente organización permite el establecimiento de cales de
comunicación adecuado para que las políticas u objetivos
establecidos se logren en forma mas eficientes, hasta en los niveles
mas bajos de organización.
Da acuerdo con lo expuesto, se pude decir que la organización formal es un
elemento de la administración que tiene como objeto agrupar e identificar las
tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa, a través de definir y de
delegar la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la
integran, estableciendo una cadena de mando y los mas apropiados canales de
comunicación. Todo esto estructurado y encaminado hacia la obtención de los
objetivos de la empresa más eficiente y con el mínimo de esfuerzo.
Este tipo de organización formal usualmente se presenta en carta de organización
u organigramas, que son formas objetivas por medio de las cuales se presentan la
estructura oficial de la empresa. Como complemento a estas cartas de
organización están los manuales de organización, que definan por escrito la
organización de la compañía para asegurarse que las responsabilidades de todos
sean comprometidas por los interesados y por los demás.
Ya que se han delineados de manera general la estructura formal de la empresa,
se analizara ahora otro tipo de organización, que no aparece ni en los manuales
de organización ni en ningún documento, pero que sin embargo tiene una fuerza
actuante tan importante como la oficial.
De la conducta formal de los trabajadores se deriva otro tipo de relaciones que
sobrepasan las expectativas formales u oficiales de trabajo, llegando a constituirse
en una segunda estructura social espontáneo que se manifiesta en actividades
recreativas, en la existencia de grupos, palomillas o camarillas, y en el uso de un
argot o lenguaje ocupacional.
A menudo se subestima la presencia de estas organización informal a pesar de
que realiza función de gran importancia para el logro de los fines de la empresa,
formar grupos de relaciones no oficiales que crean fuertes sentimientos de
solidaridad y de trabajo, y permiten la introducción de elementos de juego y de
expresión individual.
3. ORGANIZACIÓN INFORMAL. Las “organizaciones informales” podrían conceptuarse como redes de alianzas o
esferas de influencia, que existe aunque no se haya tomado en cuenta en el
organigrama informal.
Como en todas las empresas las organizaciones informales tienen sus propias
reglas y tradiciones, que nunca se consigan por escrito pero que, no obstante, se
cumplan habitualmente.
Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contra
posición con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.
La “organización informal” es la resultante de las reacciones individuales y
colectivas de los individuos ante la organización formal.
“Dentro de la organización existe el influjo de las presiones informales. Es bien
sabido que una organización esta integrada por pequeños grupos (camarillas),
formado por amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas
estructuras particulares suelen o coincidir con los agrupamientos que se han
establecido de manera informal. La imposición de una estructura informal y de
canales informales de comunicación – incluso la mera posibilidad de un cambio en
el grupo pequeño y en las relaciones informales-, puede alterar gravemente la
productividad y la cooperación. Lo irracional de los arreglos informales de grupos
suele ser superior a lo racional de la estructuración formal de la organización en lo
tocante a eficiencia mortal de trabajo.
Por estas razones la planificación de organización debe tener en cuenta los
arreglos informales de organización. Este se puede hacer poniendo la casta de
organización formal las organizaciones existentes o informales”.
Pfiffner y Sherwood por su parte dice:
“Junto con la estructura formal, coexisten una mirada de otras formas de acción
mutua entre las personas pertenecientes la organización; estas formas pueden
analizarse de acuerdo con diversas teorías de comportamiento de grupo, pero no
hay que olvidar que, en realidad, nunca funcionan de manera distintiva, y que
todas ellas están entremezcladas dentro de la organización, que, a su vez, sigue
también en gran parte su estructura formal”.
“Cinco son los patrones que muy bien pueden considerarse como básicos”:
• La red sociométrica.
• El sistema de contactos funcionales.
• La red de centros donde se toman acuerdos.
• El patrón del poder.
• Los cales de comunicación.
“En todas organización existe entre la gente un juego de relaciones que tiene
carácter puramente social; estas relaciones existen debido a un trama de
sentimientos de atracción o repulsión. Este patrón de contactos de personas se
llama sociométrico, por cuanto nos viene revelado en la clase de pruebas de grupo
a las que su creador, J. L. Moreno, le dio este nombre. Algunos investigadores
opinan que las actividades individuales que se prestan a medición sociométrica
son tantas como las siguientes:
1. Las relaciones preescritas, Son lo mismo que la organización oficial o
formal.
2. Las relaciones percibidas, Consiste en la interpretación que la gente da al
sentido de la red oficial.
3. Las relaciones reales, Son aquellas interacciones que tiene lugar de
hecho entre las personas.
4. Las relaciones deseadas, Son las preferencias de la gete respecto de las
interacciones que desean con otras personas.
5. Las relaciones rechazadas, Son las relaciones no deseadas con otras
personas.
“La red de poder y autoridad, junto con la funcional, pueden saltarse canales
jerárquicos”.
“La organización es, en realidad, una compañía inestimable de inversiones,
compuestas por individuos que reaccionen como tales, e individuos que
reaccionan asimismo como partes de otras organizaciones pequeñas.
Finalmente, la organización informal se puede observar en cinco niveles
diferentes.
1. La organización informal total, considera como un sistema de grupos
relacionados entre sí.
2. La organización informal, constituida en grupos mayores de opinión o de
presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa. Estos
grupos mayores tienen como rasgo característico el ser eventuales.
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o
menos íntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas.
4. Grupos pequeños de 3 y 4 personas relacionados íntimamente, y miembros
su vez de camarillas o palomillas.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
4. ORGANIZACIONES SOCIALES. Un organismo social es un grupo de personas constituido formalmente para
alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que
individualmente no es posible lograr: una empresa, un gobierno, un asociación de
beneficencia, un partido político, un sociedad, una cooperativa, etc., so
organismos sociales.
Los objetivos de un organismo social son los fines o metas que pretende alcanzar
mediante el esfuerzo colectivo.
En todo organismo social, se pude distinguir dos fases o etapas principales.
La primera etapa en todo organismo es la estructuración o construcción del
mismo.
La segunda etapa, indefinida, que consiste en la operación o funcionamiento del
mismo para lograr los fines propuestos.
En la actualidad cuando se habla del concepto de empresa como organismo social
típico, siempre se hace referencia a: trabajar en una empresa, ir a una empresa,
etc., y sin embargo es a la vez uno de los conceptos mas difíciles, cuya
exploración aun no esta terminada por hallarse en plena evolución.
La palabra “empresa” tiene un contenido muy amplio, ya abarca tanto las
sociedades mercantiles, las civiles y las sociedades de hecho, así como las
negociaciones de un solo propietario, fundadas para llevar a cabo construcciones,
negociaciones o proyectos de importancia.
No obstante, se considera que para entender el contenido de una empresa deben
analizarse los elementos que la forman:
• Recursos materiales
• Recursos humanos
• Recursos técnicos
5. TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
Analizando el concepto de tipología de las organizaciones, se debe empezar por
comprender lo que es tipología. Según la Real Academia, “tipo” quiere decir
ejemplar, modelo, de símbolo que representa un caso figurado; y “logos” estudio o
tratado; en otras palabras, tipología se refiere l estudio de los modelos a través de
los cuales puede desarrollarse un sistema de organización. La tipología de las
organizaciones es el medio por el cual se puede definir la estructura mas
adecuada para el logro de los fines o metas de cualquier organismo social;
concretamente la tipología nos representara los sistemas de organización
existentes como los medios técnicos por los que se realiza la organización, es
decir, son las diversas combinaciones establecidas en la división de funciones y
de la utilidad dentro de su estructura orgánica.
6. LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN. Los sistemas de organización se pueden dividir de la siguiente manera:
6.1 Lineal o militar (concentra el mando). Es el que concentra la autoridad en una sola persona, ya se propietario, gerente o
director; en una palabra, el jefe toma todas las funciones y todas las
responsabilidades del mando. De este modo el jefe proyecta y distribuye el trabajo
y los subalternos deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones
dadas.
El tipo de organización militar no excluye la ayuda o la cooperación de jefes
subalternos; al contrario, la acepta y la aprovecha dentro de un orden jerárquico
en el cual el superior va delegando en el inmediato inferior atribuciones y deberes
precisos, fuera de los cuales no debe actuar el subalterno.
El tipo de organización militar procede particularmente e instituciones como el
ejercito, o en centros de trabajo donde el propietario o el jefe están dotados de
facultades excepcionales y pueden centralizar el mando absoluto. También las
empresas pequeñas adoptan esta organización.
El sistema de organización lineal es aquel en donde la autoridad y responsabilidad
correlativas se trasmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o
grupo. En este sistema cada individuo obedece un solo jefe para todos los
aspectos, y únicamente a este jefe reporta.
6.1.1 Ventajas del sistema: a) Sencillo y claro.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Se facilita l rapidez de acción.
d) Se crea una firme disciplina.
e) Es más fácil y útil e la pequeña empresa.
6.1.2 Desventajas del sistema: a) Se carece de especialización.
b) No hay flexibilidad para futuras expansiones.
c) Es muy difícil capacitar a un jefe par supervisar a todos los aspectos que
deben coordinar.
d) Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad
y autoridad.
e) El jefe casi todo el tiempo lo dedica a aspectos de carácter secundario,
dedicándole un mínimo a los asuntos de más importancia.
f) La organización descansa muchas veces en este único jefe arbitrario, y al
faltar este, temporal o definitivamente, ocurren trastornos administrativos en
el negocio.
El sistema de organización lineal o militar da origen al:
• Sistema de organización lineal con staff o de asesoramiento.
• Sistema de organización lineal con departamento de servicio.
• Sistema de organización lineal con servicio de comités o consejos.
• Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.
• Sistema de organización mixto o conjunto o sea el integral.
Figura 1.8 Sistema de organización lineal.14
6.2 Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor (delega mando)
Es el que organiza específicamente por departamentos o secciones basándose en
los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha
14 Organización de Empresas. Enrique Benjamín Franklin, Mc Graw Hill. 2004
Gerente General
Producción Mercado_ tecnia
Personal Contraloría Organi_ zación
Líneas de montaje
Ventas locales
Nominas Contabi_ lidad
Sistemas
la preparación y la aptitud profesionales de los individuos en donde puedan rendir
mejor fruto.
Cada uno de los empleados superiores tiene una participación proporcional en el
mando, para lo cual se le otorga facultades y se le exigen responsabilidades
precisas.
La organización funcional se impone particularmente de los grades centros de
trabajo, donde al frete de cada departamento esta un jefe que tiene a su cargo una
función determinada, y como superior de todos los jefes esta un gerente o director
que coordina las labores de aquellos conforme al pensamiento o a los propósitos
de la empresa.
El origen de este sistema se le debe Frederick W Taylor, pionero de la
administración científica, quien observo que en el sistema de organización
denominado lineal o militar se carecía de la especialización, por lo que había la
necesidad de tener un mayordomo o superintendente que tuviera conocimiento de
ocho campos:
a) Tomar tiempos y determina costos.
b) Hacer tarjetas de instrucción.
c) Establecer itinerarios de trabajo.
d) Vigilar la disciplina del taller.
e) Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales.
f) Dar adiestramiento.
g) Llevar el control de la calidad.
h) Cuidar el mantenimiento y la reparación.
Ventajas del sistema funcional. Una de las ventajas de la estructura funcional es la
de colocar cada actividad e manos de un especialista e ese campo particular.
Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la división del trabajo.
Desventajas de la estructura funcional. La organización funcional pura tiene
algunas series desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la
misma.
La autoridad lineal del componente del staff o especialista se restringe a su propio
departamento.
6.3 Organización de línea, asesoría o plana mayor Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en
cuanto cada uno los trabajadores, empleados, vendedores, etc. Rinden cuentas a
un solo supervisor correspondiente en cada caso, con la modalidad de que en la
organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de
asesores de la dirección en aspectos concretos y determinados.
Este sistema trata de aprovechar las viejas y evitar las desventajas de las dos
anteriores. Para ello:
a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad
íntegramente trasmitida a través de un solo jefe para cada función.
b) Pero esta autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio técnico de un
cuerpo de especialistas para cada función, por ejemplo: especialistas en
controles de calidad, especialistas en relaciones industriales etc.
6.3.1 Ventajas de la estructura lineal y de staff. Una ventaja aparente de la estructura lineal y de staff es que consigue una división
satisfactoria del trabajo, si sacrificar demasiados individuos e las operaciones de
control. De esta manera se consigue una flexibilidad mayor que en la
organización.
6.3.2 Desventajas de la estructura lineal de staff. Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización lineal y de staff.
Algunos componentes del staff pueden dar sus consejos de forma que provoquen
resentimientos y fricciones. Un componente de la división lineal o supervisor
puede tratar de eludir responsabilidad por sus acciones poco afortunadas,
delegando la culpa e el consejo recibido de los individuos encuadrados en la
división del servicio.
7. TEORÍAS QUE INTENTAN EXPLICAR EL FENÓMENO ORGANIZACIONAL.
Tres teorías de la organización tienen actualmente una influencia considerable en
el pensamiento y la practica de la administración. Éstas se encuentran
arbitrariamente como clásicas, neoclásicas y modernas. Cada una de ellas es
distinta de la otra, y no están interrelacionadas. Además, estas teorías continuas
siendo activamente apoyadas por varias escuelas del pensamiento de la
administración.
7.1 La doctrina clásica. Esta trata de forma casi exclusiva de la anatomía de la organización formal. Los
orígenes esta doctrina se pueden encontrar e el interés de Frederick w. Tylor e la
superintendencia funcional y los cuerpos de planeación.
La teoría clásica de la organización se edifica sobre cuatro pilares claves.
Ellos son: la división del trabajo, los procesos funcionales y numéricos, la
estructura y la envergadura del control. De estos elementos principales, se puede
derivar prácticamente toda teoría de la organización clásica.
7.1.1 La división del trabajo, es sin duda algún la piedra angular de estos cuatro
elementos. La estructura de la organización depende de la dirección, la cual toma
la especialización de actividades en el desarrollo de la compañía.
7.1.2 Los procesos numéricos y funcionales, tratan con el crecimiento vertical y
horizontal de la organización. El proceso numérico se refiere al crecimiento de la
cadena de mando, la delegación de autoridad y responsabilidad, unidad de
mando, y de la obligación de reportar.
7.1.3 La estructura, es la relación lógica de las funciones en una organización
arreglada para llevar a cabo los objetivos de la compañía en forma eficiente.
7.1.4 La envergadura del control, es un concepto relacionado con el numero de
subordinados que un administrador puede supervisar en forma efectiva.
7.2 La teoría neoclásica de la organización La teoría neoclásica de la organización se aboca al tratar de compensar en alguna
forma las deficiencias en la doctrina clásica. La escuela neoclásica se identifica
con el movimiento de las relaciones humanas.
Una de las contribuciones principales de la escuela neoclásica es la introducción
de las ciencias de comportamiento en forma integrada a la teoría de l
organización. El uso de estas ciencias es causada de que los relacionistas
humanos demuestren como los pilares de la doctrina clásica incluye el tratamiento
sistemático de la organización informal demostrando su influencia sobre la
estructura formal.
7.3 Teoría moderna de la organización
Las teorías distintas de la teoría moderna de la organización, son su base
conceptual analítica, confianza en los datos de la investigación empírica y sobre
todo en su naturaleza de integración. Estas cualidades están enmarcadas en una
filosofía que acepta la premisa de que la única forma significativa o valida de
estudiar la organización es el estudio de ella como un sistema.
8. LAS METAS U OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. La organización tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser
independientes entre si: el crecimiento, la estabilidad y la interacción. El último
objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer un
medio para la asociación de sus miembros con otros.
La teoría moderna de organización se encuentra dentro de la periferia de la teoría
general del sistema.
La teoría moderna de organización y la teoría general de sistema son similares en
cuanto a que ambas consideran la organización como un total integral.
8.1 Diferencia entre objetivos y metas. Es muy común confundir objetivos con meta; la razón de ello es que ambos esta
ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros. Mientras que los objetivos
definen un fin por alcanzar, en uno o varios periodos de planeación, sin especificar
en su contenido fechas ni cuantificación de resultados, las meta determinan un fin
que deberá necesariamente ser alcanzado un periodo de planeación específico,
cuantificándose los resultados que se deseen lograr, e incluso el costo estimado
para llegar a ellos.
9. EL FIN DE LA ORGANIZACIÓN. Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines específicos,
constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades y su existencia.
Sirven a los miembros y a los extraños para apreciar el éxito.
A veces las organizaciones llegan hasta el punto de abandonar sus fines primitivos
y perseguir otros más adecuados la organización.
9.1 Naturaleza de los fines de la organización El fin de la organización es el estado de cosas deseado que la organización
pretende realizar. Puede llegar o no a la imagen deseada de lo futuro, pero si el fin
se obtiene deja de ser una imagen guiadora de la organización y se asimila a esta
o su medio.
Las consecuencias no intencionadas son estrictamente no planeadas, resultados
inesperados de una acción orientada hacia algún fin.
E. COMPETITIVIDAD.
1. LA COMPETITIVIDAD.
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia
de los agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de competitividad hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
2. LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad:
La competitividad interna y la competitividad externa.
2.1 La competitividad interna.
Se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna, da la idea de
que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo
esfuerzo de superación.
2.2 La competitividad externa.
Está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura,
basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades
de mercado.
3. REFUERZO COMPETITIVO.
Competitividad significa un beneficio sostenible para el negocio. Competitividad es
el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,
los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.
4. CALIDAD TOTAL: ESTRATÉGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos
de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas
y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas
exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un
lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,
sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
5. COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional etc., sea más competitivo, son resultado de una política fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construcción de un estado civil fuerte, capaz de
generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el
estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo
deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente
donde las finanzas estén en orden.
• Establecer reglas tributarias adecuadas
• Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de
capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y
control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este
acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la educación pública de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas
tecnologías. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación gobierno-
sector privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc. , a fin
de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas
igualitario para todos.
