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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, PROGRAMA, ENTRENAMIENTO, TALENTO HUMANO, EFICIENCIA y ATENCION AL CLIENTE.

A. ADMINISTRACIÓN El éxito o fracaso de una empresa, depende de la eficiencia con el uso de sus

recursos. La coordinación de las personas para lograr un objetivo juega un papel

determinante para saber el rumbo que tomara una empresa.

1. Definición de Administración5

“Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”

George Terry

Para Adalberto Chiavenato Administración: Es el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar

determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.

1.1 Antecedentes Históricos de Administración6

La Evolución Histórica de la Administración

Administración en la Época Antigua

Administración Egipcia En Egipto el tipo de administración se refleja una coordinación con un objetivo

previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros;

algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos

que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tenia una

economía planeada y un sistema administrativo suficientemente amplio, por lo que ha sido calificado como ¨burocrático¨, por

Max Weber, Debido a los medios de comunicación marítimos , así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales

servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través de el gran poder del Gobierno Central. El

sistema administrativo fue ordenado y muy bien dirigido; se planificó y se realizó como una perfecta máquina, con

propósitos bien definidos, comprendidos y ejecutados; para esto fue necesario que dicho sistema se basara en la fuerza y el

apremio con respecto al personal. Este sistema tuvo gran influencia en la administración de los gobiernos vecinos.

5 Administración de empresas teoría y práctica, Agustín Reyes Ponce p16 6 WWW. Monografías.com

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Administración en la Edad Media

Administración de la Iglesia Católica La iglesia Católica Apostólica y Romana floreció y se consolido durante la Edad Media, a la par de los estados monárquicos

de la época. De acuerdo con sus dogmas (creencias) el Papa ocupa la mayor jerarquía en la organización, ya que su

autoridad la recibe directamente de Dios, siendo una autoridad central poderosa y única. De la organización de la Iglesia

Católica se obtiene un principio administrativo muy importante, el cual consiste que un objetivo común se debe anteponer a

los principios de interés individuales.

Administración en la Edad Contemporánea

Estudio de la Administración por Woodrow Wilson

Administración China El gran filósofo Confusio sentó las primeras bases de un buen gobierno en la China; explicó que el arte de gobernar

consiste en tener presente los asuntos públicos sobre todas las demás cosas y que los que ocupan posiciones públicas

deben actuar imparcialmente, sin favoritismos, ni partidarismos y con gran espíritu publico para promover el bienestar

económico del pueblo.

Administración Griega La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos:

Monarquía, Aristocracia, Tiranía y Democracia.

Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una Aristocracia. La Monarquía ateniense fue su primer sistema

de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período

Aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el período Democrático si tuvieron una gran trascendencia.

Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesial, en el cual

residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación

que tuvo del concepto de Gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesial se

encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias.

En la eclesial se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación

todos los ciudadanos.

Administración Romana La organización de Roma repercutió significablemente en el éxito del Imperio Romano y aunque no quedan muchos

documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden

jerárquico de importancia para el Estado.

La administración romana se divide en dos etapas principales: La Republica y el Imperio; debiendo mencionarse también la monarquía y

la Autocracia militar.La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio

mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.

Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr

una prolongación de la autoridad del cónsul.

30

El Estadounidense Dr. Woodrow Wilson preparó en 1886 un ensayo sobre la administración pública con un enfoque

científico; en el que resaltaba la importancia que para toda administración publica se tiene que contar con funcionarios y

personal eficientes y que es indispensable la separación entre la administración y la política. Su pensamiento sentó bases

firmes en la evolución histórica de la ciencia administrativa.

a) evolución de las normas Modernas de Gobierno Como resultado de las teorías de Montesquieu, las Normas Modernas de gobierno han evolucionado y sus principales

características democráticas son:

Moralidad Constitucional, que consiste en la representación del pueblo como piedra angular del gobierno constitucional

moderno y la adhesión de ese pueblo a ciertos principios de gobierno.

La correspondencia de las funciones legislativas y ejecutivas y el predominio que tienen las primeras sobre las

segundas, por su condición determinativas de actividades.

La separación de las funciones ejecutivas de las judiciales.

Administración Científica Una Empresa es una agrupación económica que existe dentro de la comunidad para satisfacer ciertas necesidades. A

pesar de que la tecnificación y carácter científico de la administración han sido considerados por varios tratadistas como

conquistas del presente siglo, lo cierto es que tuvieron sus inicios en el siglo XIX, sin embargo, la verdadera sistematización

de la administración no tuvo lugar sino hasta la primera década del presente siglo con los estudio realizados por el francés

Henry Fayol y el norteamericano Frederick W. Taylor, quienes establecieron las bases fundamentales del movimiento

denominado Administración Científica.

1.2. LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA 7

La evolución de la Teoría Administrativa se dio de la siguiente forma:

Escuela Clásica

Teoría de la Administración Científica

Frederick W.

Taylor

Conocido como “el padre de la administración científica” su

preocupación principal era aumentar la productividad mediante

una mayor eficiencia de la producción y una mayor

remuneración para los trabajadores, con la aplicación del

método científico Henry

L.Gantt

Propuso la selección científica de los trabajadores y una

cooperación armónica entre ellos y la administración.

Desarrollo la grafica que lleva su nombre.

7 Administración Quinta Edición James Stoner, Edgard Freeman p 31-53

31

Frank y Lillian

Gilbreth

A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de

tiempos y movimientos. Lillian, psicóloga industrial, centro su

atención en los aspectos humanos del trabajo y en la

comprensión de las personalidades y necesidades de los

trabajadores.

La teoría Clásica de la Organización

Henry Fayol

(1841-1925)

Suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de

la administración, no por ser el primero en estudiar el

comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en

sistematizarlo. Pensaba que las prácticas administrativas

acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden

identificar y analizar. Antes de Henry Fayol se pensaba que

los “gerentes nacen, pero no se hacen”.Insistía en que la

administración era como cualquier otra habilidad, que se podría

enseñar una vez que se entendieran sus principios

fundamentales.

Max Weber

(1864-1920)

Desarrolló una teoría de la administración de burocracias que

subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos

muy estrictos y regidos por reglamentos y líneas de autoridad

definidos con toda claridad.

Burocracia, organización con una estructura jerárquica y

formal establecida; también se refiere al proceso de

estructuración formal dentro de una organización.

También pensaba que la competencia técnica tenía gran

importancia y que la evaluación de los resultados debería estar

totalmente fundamentada en los méritos.

32

Mary Parker

Follett (1868-

1933)

Fue iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las

nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la

administración.Estaba convencida de que ninguna persona

podría sentirse completa a no ser que formara parte de un

grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con

otros miembros de las organizaciones, afirmaba que la

administración era “el arte de hacer las cosas mediante

personas”.

Chester

Barnard

(1886-1961)

Su tesis principal fue: una empresa solo podrá funcionar en

forma eficiente y subsistir si las metas de la organización

guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los

individuos que trabajan en ella. Postuló la tesis de la zona de

indiferencia de los empleados. Estableció que la organización

es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan en

forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran

parte del pensamiento actual de la administración

33

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración: de modo que,

pudiera determinarse el método óptimo para ejecutar cada tarea.

La selección científica de los trabajadores: de modo que a cada trabajador

se le asigne una tarea.

La educación y desarrollo del trabajador en forma científica: Es decir, guiar

al trabajador, motivarlo a que cambie sus actitudes tradicionales.

La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones: Es decir que

se refiere a que de parte de la dirección debe ejercerse las labores de

programación, coordinación, control, etc., estas son labores especiales que

ayudaran al obrero en la ejecución de sus tareas rutinarias.

Los 14 principios de la administración de Henry Fayol son:

División del trabajo: Cuánto más se especializan las personas con mayor

eficiencia desempeñaran su oficio.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.

Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y

convenios que gobiernan las empresas.

Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes sobre una operación

en particular de solamente una persona.

Unidad de dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben de

ser dirigidos, por un solo gerente que use un solo plan.

Subordinación del interés individual al bien común: El interés de una

persona o grupo de personas no debe prevalecer contra los intereses de la

empresa.

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Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como parte de los jefes.

Centralización: La disminución del papel de los subalternos en la toma de

decisiones es la centralización.

Jerarquía: La línea de autoridad en una organización es representada por

cuadros y líneas en un organigrama. Pasa en orden de rango desde la alta

gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado, en

particular cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuada para él. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación de personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a

cabo sus planes.

Espíritu de grupo: Esto dará a la organización un sentido de unidad “La

unión hace la fuerza”

1.2.1. Escuela Conductista

Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y

campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para

proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.

El movimiento de las relaciones humanas

El término se suele usar para describir como interactúan los gerentes con sus

empleados.

Surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores

sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.

35

Los Experimentos de HAWTHORNE. (El efecto)

Los empleados trabajarían con mas tesón si la gerencia se preocupaba por su

bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Además los grupos

informales tienen una influencia positiva en la productividad.

Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y

William J. Dickson eran de la opinión que el concepto del “hombre social” -movido

por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y mas

sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era

complemento necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por sus

necesidades económicas personales.

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista

Abraham Maslow y Douglas McGregor determinaron que las personas pretendían

obtener algo más que recompensas o placer “al instante”.

James March y Herbert Simón aplicaron a finales de 1950, los métodos de la

investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las

organizaciones, como entidades globales.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma

de pirámide.

McGregor presentó otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Distinguió

dos hipótesis básicas que llamó la Teoría X y La Teoría Y.

Teoría X, posición tradicional de la motivación que sostiene que a los

trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el

dinero o las alabanzas.

Teoría Y, el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar

y hacerlo bien.

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1.2.2. Escuela de la Ciencia de la Administración

En la segunda guerra mundial los Estados Unidos constituyeron los equipos de

Investigación de Operaciones (I.O), que eran técnicas matemáticas para formular

modelos y análisis, así como resolver problemas de la administración.

A través de los años los procedimientos de Investigación de Operaciones (I.O) Se

formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la

ciencia de la administración.

Obtuvo popularidad con el desarrollo de las computadoras, representó una forma

nueva de concebir el tiempo. Los modelos matemáticos y la computadora hicieron

que el pronóstico del futuro con base en el pasado y presente sea una actividad

popular.

1.3. Avances Recientes de la Administración 8

Aunque es imposible pronosticar que estudiarán las generaciones del futuro, en

estos momentos es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la

teoría de la administración que pueden adquirir importancia:

• El enfoque de sistemas

• El enfoque de contingencias

• El enfoque del compromiso dinámico

8 Bertalanffy Von, L. Teoría General de los Sistemas. Editorial Fondo de Cultura Económica. México. 1976.

37

Bertalanffy Von, L. Teoría General de los Sistemas. Editorial Fondo de Cultura Económica. México. 1976

1.3.1. El ENFOQUE DE SISTEMAS

Concepción de la organización como un sistema, unido y dirigido, de partes

interrelacionadas. Dice que la actividad de un segmento de la organización afecta,

en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

Subsistemas Límite del sistema

Sinergia Flujos

Sistema abierto Retroalimentación

Sistema cerrado

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Subsistemas:

En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo

componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que

forman el todo.

Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían

subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y

estos serían de un rango inferior al del sistema que componen.

Sistemas cerrados:

No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a

cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen

que sea enviado hacia fuera.

Sistemas Cerrados:

Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale

fuera del sistema.

Sistemas Abiertos:

Presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.

Intercambian energía y materia con el ambiente.

Sinergia: Significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. Significa que, al

cooperar e interactuar los departamentos individuales de una organización, se

vuelven mas productivos que si cada uno actuara en forma aislada.

Retroalimentación:

La parte del control del sistema en que los resultados de la acción regresaran al

individuo lo cual permite analizar y corregir los sistema de trabajo.

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Limites:

Cada sistema tiene algo interior y algo exterior, así mismo lo que es externo al

sistema, forma parte del ambiente y no al propio sistema.

Los límites se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, lo

podemos definir como la línea que forma un círculo alrededor de variables

seleccionadas tal que existe un menor intercambio de energía a través de esa

línea con el interior del círculo que delimita.

El ambiente del sistema es todo lo que está afuera del sistema.

1. El ambiente incluye todo lo que esta fuera del control del sistema. El

sistema ejerce una influencia casi nula con el ambiente.

2. El ambiente actúa sobre el sistema cuando nos provee insumos (ingresos)

y los productos (egresos).

Tenemos por ejemplo:

Los Órganos Reguladores: Son por ejemplo la empresa que lo mantiene.

Las competencias : Son las distintas empresas que proveen elementos o materia

prima.

Clientes: Son los usuarios.

Proveedores: son los que proveen elementos o materia prima para que funcione el

sistema.

Flujos:

Componentes como información, material y energía que entran y salen de un

sistema.

40

1.3.2. El ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para

alcanzar las metas de la organización podía variar de acuerdo a las situaciones o

circunstancias.

La tarea del gerente es identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las

metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en

un momento concreto.

Representa cada serie de las relaciones de la organización sujeta a sus

circunstancias singulares.

1.3.3. EL ENFOQUE DE COMPROMISO DINAMICO

Posición que dice que las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los

gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la

constancia de los cambios.

2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 9

La administración se basa en las siguientes características:

Su universalidad.

El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque, en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La

administración se da por lo mismo en el Estado, en el Ejército, en la empresa, en

una Sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de

administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes

accidentales.

9 Administración de empresas Teoría y Practica Agustín Reyes Ponce. P27-28

41

Su especificidad.

Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole

distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.

Su unidad temporal.

Aunque se distingan etapas, fases, y elementos del fenómeno administrativo, este

es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están

dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos

administrativos, así al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de

controlar, de organizar, etc.

Su unidad jerárquica.

Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en

distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así en una empresa

forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ultimo

mayordomo”.

3. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN10

Puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental que

proporciona una guía para el pensamiento o la acción.

Los buenos principios de administración deben ser:

Practicas, lo que quiere decir que pueden ser aplicados casi en cualquier

momento de la vida de la organización y que serán apropiados.

Pertinentes a las formas generales de estructura organizacional.

Congruentes para conjunto de circunstancias similares en que se

presentaran resultados similares y

Flexibles, por que su aplicación habrá de tomar en cuenta diferencias o

cambios particulares en la condiciones que afectan a la organización.

10 Principios de administración Terry & Flankin p27-28

42

4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN11:

Logro de objetivos: es decir, que la administración siempre esta enfocada en

lograr resultados o fines.

Eficiencia: La administración no solo busca obtener resultados, sino optimizarlos

mediante el aprovechamiento de los recursos.

Grupo social: Para que la administración exista es necesario que se desarrolle

dentro de un grupo social.

Colaboración del esfuerzo colectivo: La administración aparece precisamente

cuando es necesario lograr ciertos resultados a través de la colaboración de otras

personas.

Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar

y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro del fin común.

5. PROPÓSITOS DE LA ADMINISTRACIÓN12

La tarea fundamental de la administración es conducir a cualquier organización o

empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creadas. Ello implica

emplear los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia y

eficacia.

Para que una empresa u organización opere, se necesitan diversos recursos,

tradicionalmente clasificados en tres categorías: humanos, financieros y físicos.

Sin embargo, en la actualidad debemos añadir los recursos tecnológicos, los

cuales se insertan en las tres categorías anteriores. A través de estos cuatro

recursos, en una empresa se producen bienes y servicios.

Recursos humanos: El recurso fundamental de toda organización o empresa son

las personas que la integran. No se puede decir que hay organización si no se

agrupan personas.

Recursos financieros: Con recursos financieros de una empresa se refiere no

solo al dinero, sino también a la capacidad potencial para obtener préstamos de 11 Administración, Raymundo Javier Benavides, 1. edición p5 -6 12 administración, Raymundo Javier Benavides, 1. edición p3 -5

43

dinero, inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario.

Como estos recursos financieros posibilitan la obtención de recursos como el

humano, el físico y el tecnológico, la supervivencia de la empresa depende a

menudo el hecho de administrar adecuadamente.

Recursos Físicos: Estos incluyen, entre otros, terrenos y edificios, mobiliario y

equipo de oficina, maquinaria y equipo de producción o transporte, etc.

Recursos Tecnológicos: Son los procesos relacionados tanto con la producción

como con el uso o diseño de equipo, maquinaria o accesorios que permitan

sobrepasar las formas tradicionales de realizar determinadas actividades. Los

avances tecnológicos actualmente han propiciado que maquinaria y equipo sean

cada vez mejores.

6. PROCESO ADMINISTRATIVO.13

Proceso significa secuencia sistemática de funciones para realizar las tareas;

medio, método o manera de ejecutar ciertas actividades. Se toma la

administración como proceso para hacer énfasis en que los administradores, sin

importar sus niveles ni funciones, se comprometen continuamente en actividades

interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los

objetivos deseados. De ahí se deriva la denominación de proceso administrativo

dada al conjunto y la secuencia de funciones administrativas

Planeación: La planeación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y como

debe realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función administrativa,

y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y

decide sobre los recursos y tareas para alcanzarlos de manera adecuada.

Gracias a la planeación, el administrador se guía por los objetivos buscados y las

acciones necesarias para conseguirlos, basados en algún método, plan o lógica,

en vez de dejarlos al azar.

13 Administración en los Nuevos Tiempos. Idalberto Chiavenato p16-19

44

Organización La organización busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a

cabo la planeación y refleja la manera como la organización o empresa intenta

cumplir los planes. La organización es la función administrativa relacionada con la

asignación de tareas, la distribución de tareas a los equipos o departamentos y la

asignación de los recursos necesarios a los equipos o departamentos.

Por consiguiente, es el proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la

autoridad y distribuir los recursos entre los miembros de una organización, para

conseguir los objetivos fijados.

Dirección La dirección representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado.

En consecuencia, la dirección es la función administrativa que incluye el empleo

de la influencia para activar y motivar a las personas a alcanzar los objetivos

organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las

personas para que ejecuten las tareas esenciales.

Control El control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño

organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo a lo planeado,

organizado y dirigido. El control es la función administrativa relacionada con el

monitoreo de las actividades para mantener a la organización en el camino

correcto y emprender los ajustes necesarios para corregir desvíos.

6.1 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.14

El proceso administrativo presenta las siguientes características básicas:

Es cíclico y repetitivo: El proceso es permanente y continuo, y siempre sé

esta completando y repitiendo. En cada ciclo, el proceso tiende a mejorar y

perfeccionarse continuamente.

14 Administración en los Nuevos Tiempos. Idalber0to Chiavenato p19-20

45

Es interactivo: Cada función administrativa interactúa con las demás,

influenciándolas y dejándose influenciar por ellas.

Reiterado: El proceso administrativo consta de pasos que, aunque no se

sigan con rigidez, durante su implementación conforman un programa

sujeto a ajustes y correcciones, avances y retrocesos.

Sistemático: Ninguna de las partes puede analizar aisladamente el

proceso, sino en su totalidad y globalidad. Para entender cada una de sus

funciones administrativas, es necesario conocer las demás. Ninguna de

ellas se puede administrar sin establecer estrecha relación con las otras.

B. DISEÑO A través de los tiempos se ha determinado que se deben seguir ciertos

patrones de una planificación o de actividades que se piensan llevar a cabo

para alcanzar los fines de la empresa.

1. DEFINICIÓN DE DISEÑO15;

Desarrollo de planes y esquemas con la finalidad de construir un

objeto.

Planificación de una acción futura que puede ser mental o un dibujo

sobre un papel.

2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA:

En sus inicios, tras distanciarse de las artes decorativas, para sumarse al auge

industrial del siglo XX, el movimiento del diseño intento centrarse en la función del

objeto en el entorno, y dio primacía a la estructura con relación a la forma.

La Alemania de la Bauhaus, y Estados Unidos mas tarde, fueron sus principales

fases de creación y desarrollo.

15 La Enciclopedia Salvat Volumen 6 p4665- 4670

46

3. TIPOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 16

3.1 Diseño Organizacional: Se da el nombre de diseño organizacional a la determinación de la estructura

organizacional más adecuada al ambiente, estrategia, tecnología, personas,

actividades y tamaño de la organización. El diseño organizacional es el proceso de

elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular

los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales. El propósito

fundamental del diseño organizacional es poner la estructura al servicio del

ambiente, de la estrategia, de la tecnología y de las personas de la organización.

La estructura organizacional se debe diseñar para buscar la adecuación de todas

esas múltiples circunstancias que rodean una organización o unidad

organizacional.

3.1.1 Componentes del Diseño Organizacional: Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la

eficacia y la eficiencia de las actividades de la organización no siempre están al

nivel que los gerentes querían.

Los gerentes dan cuatro componentes básicos cuando empiezan a tomar

decisiones para organizar:

1. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma

lógica y cómoda, por personas o grupos. Estos se conocen como división del

trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente la agrupación de empleados

y tareas se puede conocer como departamentalización.

3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de

los departamentos produce una jerarquía de la organización

12 Administración en los nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato p444- 445

47

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este

proceso se conoce como coordinación.

3.1.2 Enfoques del Diseño Organizacional: Debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de

las organizaciones es un proceso permanente.

El diseño organizacional se divide en tres enfoques:

Enfoque Clásico: Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el mejor camino,

una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara

bien en todas las situaciones.

En el enfoque clásico se pensaban que las organizaciones más eficientes y

eficaces tenían una estructura jerárquica en el cual los miembros de la

organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación con

la organización y con una serie de reglas y reglamentos racionales.

Max Weber uno de los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico

pensaba que cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente

se caracterizaban, por la especialización de tareas, los nombramientos por

meritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera la

rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la empresa.

Enfoque Tecnológico de las Tareas Este enfoque surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables

internas en la organización que son muy importantes, las cuales son:

Tecnología de tareas: se refiere a los diferentes tipos de tecnologías que

implica la producción de de diversos tipos de productos.

La producción unitaria: se refiere a la producción de artículos

individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente.

48

La producción de pequeñas partidas: se refiere a los productos hechos

en cantidades pequeñas e independientes.

La producción de partidas grandes y en masa: se refiere a productos

fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble.

La producción en procesos: se refiere a la producción de materias que

se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas y las

drogas.

Enfoque Ambiental: Este enfoque trata de diseñar organizaciones que incorporen el ambiente de la

organización en las consideraciones en cuanto al diseño.

3.2 Diseño Mecanicista:

Los diseños mecanicistas son formas burocráticas de organización que operan

con una autoridad centralizada en la cúpula, muchas normas y procedimientos,

minuciosa división del trabajo, amplitud administrativa estrecha y medios formales

de coordinación. Los diseños mecanicistas presentan configuración alta y

piramidal, mucha jerarquía, especialización, formalización y muchas normas y

procedimientos. Se utilizan en condiciones de absoluta certeza y regularidad

donde las actividades son metódicas y establecidas, y no hay acepciones a las

reglas.

3.3 Diseños Orgánicos Las organizaciones adaptables funcionan con diseños orgánicos que proporcionan

autoridad descentralizada, pocas normas y procedimientos, poca división del

trabajo, amplitudes administrativas grandes y más medios de coordinación.

Los diseños orgánicos pueden presentar formas distintas:

Estructuras sencillas y adhocracias.

49

Es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se

concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes a un gerente o de

gritar órdenes para los empleados.

Es decir que se pueda hacer lo mejor posible y lo más económico.

c. PROGRAMAS Los Programas ayudan a las Empresas a definir una serie de metas que se

pretenden alcanzar durante un periodo dado, por lo que es de beneficio para el

Recurso Humano conocer hacia donde debe encaminar su labor para contribuir al

logro de dichas metas.

1. DEFINICIÓN DE PROGRAMA17

Los Programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general

cuentan con el apoyo de presupuestos.

Programa: Plan de un solo uso que abarca un conjunto relativamente grande de

actividades organizacionales y que especifica los pasos importantes, su orden y el

momento en que deben afectarse, así como la unidad responsable de cada paso.

1.1. Importancia El programa sirve de orientación para las opciones y procedimiento de las

actividades que se han de realizar en la empresa para alcanzar los objetivos,

indica pasos a seguir, en los recursos por emplear y otros elementos necesarios

para llevar a cabo un curso de acción dado.

17 Administración Quinta Edición James Stoner, Edgard Freeman Pág. 751 Administración una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich Pág. 718

50

1.2 Tipos de Programas

Los programas pueden ser:

a. Programas generales y particulares: Si se elaboran para toda la empresa

o para un departamento en particular.

b. Programas a corto y largo plazo: Suelen considerarse a corto plazo, los

que hacen por un mes, dos, tres, seis y hasta hace un año. Los que

exceden de un año suelen considerarse como programas a largo plazo.

No deben confundirse los programas generales con los de largo plazo y los

particulares con los de corto plazo. Puede un programa en particular

relativo al adiestramiento ser para un mes o para dos años.

1.3 Pasos para la elaboración de un programa Paso Uno:

Establecimiento de objetivos, la organización debe decidir cuales van a

hacer sus objetivos a largo plazo y el calendario de consecución de los

mismos. Esta decisión requiere el planeamiento y respuesta a la

pregunta ¿en qué negocio estamos actualmente y que tipo de negocio

queremos en el futuro?

Paso Dos: Debe identificarse los planes de acción a seguir para alcanzar los

objetivos.

Paso Tres: Para alcanzar los objetivos debe aplicarse una distribución de recursos

tanto a corto como a largo plazo de tal forma que puedan salir adelante

los programas previamente definidos.

51

Paso Cuatro: Establecimiento de un mecanismo de control de retroalimentación y de

control. Esto sirve como un sistema de información para la dirección y

así se puede facilitar una gran cantidad de datos para la solución

pertinente.

1.4 Fundamentos del programa 1. Una declaración escrita y difundida del seguimiento de las políticas

2. Nombramiento de un alto funcionario con la responsabilidad y

autoridad para llevar a cabo el programa.

3. La publicación de las medidas que tomara la organización para hacer

realidad el programa.

4. Establecer los objetivos y un calendario para la consecución de los

mismos

5. Un sistema de control y presentación de control para inspeccionar y

evaluar el grado de avance de cada una de las fases del programa.

1.5 Formulación de la pregunta y medición de la respuesta18

La tradicional expresión de la pregunta evaluativo dice: ¿En que medida el

programa esta logrando alcanzar sus metas? En lo abstracto, la pregunta

evaluativo parece ser muy sencilla. Al parecer, lo único que tiene que hacer el

investigador es:

1. Buscar las metas del programa

2. Traducir las metas a indicadores mensurables de la realización del objetivo

3. Reunir datos de los indicadores, correspondientes a quienes participaron en

el programa (y a un grupo de control equivalente que no participo.

4. Comparar los datos de los participantes (y de los controles) con los criterios

de realización de las metas.

13 Investigación Evaluativa, Carol.Weiss p39-74

52

1.6 Formulación de metas del programa La meta debe ser clara para que el evaluador sepa que debe buscar.

La meta tiene que se especifica

La meta tiene que ser mensurable

D. ENTRENAMIENTO Las cualidades de la fuerza de trabajo del Recurso Humano que la Empresa utilice

puede ser de gran beneficio para tener una ventaja competitiva con relación a

otras empresas, por lo que se debe tener conocimiento de técnicas que permitan

el lograr de objetivos empresariales.

1. Definición de Entrenamiento Entrenamiento19 : Es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren

habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre

en relación con la visión y misión de la empresa, sus objetivos de negocio y los

requerimientos de la función a desempeñar. Esto implica la transmisión de

información, el desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de actitudes,

desarrollo de conceptos.

Entrenamiento:20 Tiene significados diferentes. Anteriormente algunos

especialistas en Recursos Humanos creían que el entrenamiento era un medio

para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la

organización a partir de los cargos ocupados. Casi siempre el entrenamiento ha

sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para

desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe

ocupar.

19 Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Martha Alles, 6 edición, pag. 309-312 20 Gestión del talento Humano Adalberto Chiavenato p305-321

53

En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar

competencias en las personas para que sean más productivas, creativas,

innovadoras, pueden contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean

cada más valiosas. Así el entrenamiento, es una fuente de utilidad que permite a

las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos

términos el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas,

a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio

humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas.

Existe diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque

son métodos de aprendizaje semejantes, su perspectiva temporal es diferente.

El entrenamiento se orienta la presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca

mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato

del cargo.

El desarrollo de las personas se centra en los cargos de la organización y en las

nuevas habilidades y capacidades exigidas.

La mayoría de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir

información al empleado sobre la organización, sus políticas y directrices, reglas y

procedimientos, misión visión organizacional, sus productos, sus servicios, sus

clientes, sus competidores etc. La información guía el comportamiento de las

personas y lo vuelve más eficaz.

Si bien capacitación y entrenamiento son utilizados como entrenamiento no los

son debido a que Capacitación21: Esta constituida por las actividades

estructuradas, generalmente bajo la forma de curso, con fechas y horarios

conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto es una trasmisión de

conocimientos y habilidades: Organizada, Planificada y Evaluable.

Las funciones de capacitación y entrenamiento están en constante interacción con

el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta básica para lograrlo. En las

21 Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Martha Alles, 6 edición, pag. 309-312

54

empresas ambas funciones están dentro de un área y responden por lo general a

un mismo gerente o responsable.

Para que un programa resulte plenamente eficaz, deberá ser coordinado con el

resto de las políticas y herramientas de Recursos Humanos (Plan de carreras,

selección e integración, análisis potencial, adecuación de la persona al puesto,

evaluación del desempeño, etc.), que a su vez estén coherentes con la tecnología

y los medios disponibles en la organización.

1.1 Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento. 1. Transmisión de información: aumentar el conocimiento de las personas,

información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas, directrices.

2. Desarrollo de habilidades: mejorar las habilidades y destrezas, capacitar para

la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, maquinas y herramientas.

3. Desarrollo de actitudes: desarrollar o modificar el comportamiento: Cambio de

actitudes negativas o actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidades

con las personas, con los clientes internos y externos.

4. Desarrollo de Conceptos: elevar el nivel de abstracción, desarrollar ideas y

conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.

2. Proceso de Entrenamiento.

El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnostico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se

deben satisfacer.

2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las

necesidades diagnosticadas.

3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

4. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

55

Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnostico de la situación, la

elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción

y la evaluación, el control de los resultados de las acciones de entrenamiento.

El entrenamiento no debe confundirse con el simple hecho de asistir a un curso y

proporcionar información, pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de

desempeño esperado por la organización a través del desarrollo continuo de las

personas que trabajan en ella. Por tanto es deseable una cultura interna favorable

al aprendizaje y comprometida por los cambios.

2.1. Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento.

La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de

entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben

diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones interna capaces de

localizarlas y descubrirlas, es decir la diferencia entre lo que una persona debería

saber y hacer y lo que realmente hace y sabe.

Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que

un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia,

eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas

necesidades o carencia y las elimina, es benéfico para los empleados, para la

organización y, sobre todo para el cliente. En caso contrario significara un

desperdicio o una simple perdida de tiempo.

El entrenamiento de las personas es la organización debe ser una actividad

continua y constante. Incluso si el desempeño de las personas es excelente, se

debe introducir o incentivar alguna observación y mejoramiento de las

habilidades.

La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante

capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez mas

elevado. El entrenamiento es el principal catalizador de este cambio.

56

Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño

actual y pasado, así como la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeño

a que se pretende llegar.

2.2 Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento.

Existen varios métodos para determinar que habilidades se deben focalizar para

establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en evaluar

el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos

rechazados, barreras, debilidades en el desempeño de personas, costos

laborales elevados, etc.

Otro método para determinar las necesidades de entrenamiento es la

retroalimentación directa de las personas sobre sus necesidades de

entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente

que tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar de una

forma mejor sus actividades.

La introducción de nuevas Tecnologías o equipos, nuevos productos o servicios

de la organización, o desarrollo de los actuales productos son señales que las

personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.

El inventario de las necesidades de entrenamiento se puede realizar en cuatro

niveles de análisis:

1. Análisis Organizacional: a partir del diagnostico de la organización,

verificar los aspectos de la misión, visión y los objetivos estratégicos que

debe atender el entrenamiento

2. Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas,

determinar cuales son los comportamientos, las actitudes, los

conocimientos y las competencias necesarias para que las personas

contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la

organización.

57

3. Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos

y especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades,

destrezas, competencias que las personas deberán desarrollar para

desempeñar adecuadamente los cargos.

4. Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se

deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del

programa de entrenamiento

2.3 Indicadores de necesidades de entrenamiento.

Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que

señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan

en hechos pasados (a posterior)

Indicadores a priori son eventos que si, ocurren, provocaran necesidades de

entrenamiento futuras, fácilmente previstas como:

1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

2. Reducción del número de empleados.

3. Cambio de métodos y procesos de trabajo.

4. Sustituciones o movimientos de personal.

5. Premios, licencias y vacaciones de personal.

6. Cambios en los programas de trabajo o producción.

7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.

8. Producción, o comercialización, de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de

entrenamiento no atendidas aun, como:

1. Problemas de producción:

Baja calidad de producción.

Baja productividad.

Averías frecuentes a equipos e instalaciones.

Comunicaciones deficientes.

Elevado numero de accidentes de trabajo.

58

Exceso de errores y desperdicio.

Poca versatilidad de los empleados.

Mal aprovechamiento de los espacios disponibles.

2. Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal.

Numero excesivo de quejas.

Mala atención al cliente.

Comunicación deficiente.

Poco interés en el trabajo.

Falta de cooperación.

Errores en la ejecución de órdenes.

2.4 Diseño del programa de entrenamiento La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de

entrenamiento, es el diseño del programa de entrenamiento. Después de

diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la

atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.

Programar el entrenamiento significa definir seis componentes básicos: a quien

debe entrenarse, como debe entrenarse, en que, quien debe entrenarlo, donde y

cuando, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.

El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratégicas

de la organización.

Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las personas,

establecer 4 criterios precisos para fijar el nivel de desempeño esperado, Además

la organización debe estar dispuesta a dar espacio y ofrecer oportunidades de

aplicación de nuevas competencias y conocimientos adquirirlos en el

entrenamiento. Es indispensable establecer resultados para el entrenamiento y

compararlos posteriormente.

59

2.5 Tecnología de entrenamiento La tecnología del entrenamiento se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos

e instruccionales utilizados en el entrenamiento. La tecnología de la información

influye en los métodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. En la

actualidad, nuevas técnicas de entrenamiento se imponen a las tradicionales,

entre las cuales se pueden mencionar:

1. Recursos audiovisuales: imágenes visuales e información en audio son

poderosas herramientas de comunicación. Ejemplo videograbadora

registra las clases, los mensajes y presentaciones audiovisuales para ser

vistos por quienes reciben, en grupo o individualmente, el entrenamiento.

2. Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las

personas participen en las reuniones aunque estén distantes entre sí, o de

la localidad del evento.

3. Comunicaciones electrónicas: los avances en la tecnología de la

información permiten la comunicación interactiva entre personas

físicamente distantes. Por el correo de voz, el director actúa como fuente

que envía un mensaje sonoro a las demás personas conectadas a una red

de teléfonos de una empresa. El correo de voz se utiliza en las

organizaciones comprometidas con la calidad total.

4. Correo electrónico: el e-mail es una forma de comunicación electrónica

que permite a las personas comunicarse entre sí a través de mensajes

electrónicos enviados por computadoras unidos redes de computadores.

Además de Internet, muchas organizaciones están desarrollando redes

internas basadas en Internet (intranets) para incrementar la interacción

electrónica.

5. Tecnología de multimedia: comunicación electrónica que integra voz,

video y texto codificados digitalmente y transportados por redes de fibra

óptica.

60

2.6 Conducción del programa de entrenamiento:

La conducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la

tercera etapa del proceso. Hay una sofisticada tecnología de entrenamiento.

Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las

habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales

técnicas para transmitir y divulgar la información son:

Conferencias: la técnica más utilizada para transmitir información en

programas de entrenamiento es la conferencia. Esta conferencia es un medio de

comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta información verbal a

un grupo de oyentes. En esta situación de entrenamiento, el instructor presenta la

información mientras los entrenados escuchan sin hablar. Una ventaja de la

conferencia es que el instructor expone a los entrenados una cantidad máxima de

información dentro de determinado tiempo. La conferencia, sin embargo presenta

desventajas. Por ser de una sola vía los entrenados adoptan una postura pasiva.

Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o significados, o verificar si

ellos comprendieron el material de la conferencia. Existe poca o ninguna

posibilidad de practicar, reforzar o conocer los resultados. Lo ideal seria que el

material fuese muy significativo o intrínsecamente motivador para los entrenados.

Estas limitaciones no permiten que la conferencia tengan mucho valor para

promover los cambios de actitud o de comportamiento.

Instrucción Programada: Técnica utilizada para transmitir información en

programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica para

instruir sin la presencia e intervención del instructor humano. Pequeñas partes

de información que requieren respuestas relacionadas se presentan

individualmente a los entrenados, quienes pueden determinar sus respuestas

para saber si comprendieron la información obtenida. Los tipos de respuesta

solicitados a los entrenados varia según la situación, pero generalmente son de

selección múltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como en el método de conferencia,

el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de las ventajas es

que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus propias casas,

61

saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan activamente en el

proceso. La principal desventaja es que no se presentan las respuestas al

entrenado.

Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se

dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.

Entrenamiento en el cargo. Técnica de entrenamiento que suministra

información, conocimiento y experiencia relacionada con el cargo. Puede incluir

conducción, rotación de cargos y asignación de proyectos especiales. La

conducción representa una apreciación crítica respecto al desempeño de la

persona en el cargo. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una

persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en conjunto.

La asignación de proyectos especiales significa entregar una tarea específica

para que la persona aproveche su experiencia en determinada actividad.

Técnicas de clase. Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar

habilidades, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Las

habilidades varían y van desde habilidades técnicas (programación de

computadoras) hasta habilidades interpersonales (liderazgo, trabajo en grupo).

Las técnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir actividades

de dramatización (role playing) y juegos de negocios (busines games) El formato

más común de juegos administrativos son los pequeños grupos de entrenados,

para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. La dramatización implica

actuar como determinado personaje o participar en la solución de problemas

orientados a personas que se deben resolver en la organización. Las técnicas de

clase estimulan la interacción y producen un ambiente de discusión que no se

presenta en los modelos de una sola vía, como la conferencia.

Estas técnicas desarrollan un clima en el que los entrenados aprenden el nuevo

comportamiento desempeñando las actividades, actuando como personas o

equipos, actuando con la información y facilitando el aprendizaje a través del

conocimiento y la experiencia relacionados con el cargo mediante su aplicación

practica. Las diferencias entre el papel de la instrucción empleado en la

62

divulgación de la información y el utilizado en el desarrollo de las actividades son

enormes.

2.7 Aplicación de la teoría del aprendizaje al entrenamiento.

El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la

teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de

programas formales e informales de entrenamiento, a saber:

1. El entrenado debe estar motivado para aprender. La persona debe tener

voluntad de aprender. La motivación influye en el entusiasmo de la persona

en el entrenamiento, conquista su atención hacia las actividades y refuerza

lo que aprende. La motivación, para aprender esta influida por las creencias

y percepciones del entrenado. Si el entrenado percibe que el entrenamiento

no traerá resultados o si no esta motivado, poco puede esperarse de un

programa de entrenamiento.

2. El entrenado debe estar capacitado para aprender. La persona debe poseer

ciertas aptitudes para aprender asuntos más complejos. La capacidad de

aprender es importante para que el programa de entrenamiento pueda ser

comprendido, asimilado y aplicado en el trabajo.

3. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo. Las personas

aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo

comportamiento. El aprendiz debe ser recompensado por el nuevo

comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades, como

salario, reconocimiento, desarrollo y promoción. El aprendiz debe negociar

establecer patrones de desempeño de sus superiores. Los objetivos

específicos del aprendizaje son puntos de referencia (benchmarks) que

producen sentimiento de conquista cuando se logran. Los estándares

proporcionan una medida para la retroalimentación significativa del

aprendiz.

63

4. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento. Es

indispensable el pragmatismo, se debe dar tiempo para que el aprendiz

asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tenga confianza en lo

aprendido. Esto requiere práctica y repetición de los temas estudiados y

aplicación practica en el trabajo. Este debe experimentar cambios

producidos por lo aprendido en nuevas técnicas y habilidades.

5. El material del entrenamiento debe ser significativo. El material debe ser

aprendido en dosis cada vez más complejas. El material ha de ser ofrecido

para proporcionar aprendizaje secuencial. (Casos problemas, discusiones,

y conferencias) y debe ayudar al entrenado como un proceso eficiente del

aprendizaje. Los métodos del aprendizaje utilizados deben ser variados e

innovadores. La monotonía perjudica el aprendizaje, y produce fatiga. Todo

método de entrenamiento debe ser significativo, agradable e innovador.

6. El material se debe comunicar con eficacia. En el fondo, el entrenamiento

es un proceso de comunicación que se debe realizar de manera integrada y

amplia para garantizar asimilación e incorporación de nuevos temas, como

información, habilidades, actitudes y conceptos.

7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo. El entrenado

debe recibir el entrenamiento lo mas cerca posible de su realidad de trabajo

para que el material aprendido sea aplicable de inmediato a la práctica.

2.8 Evaluación del Programa de Entrenamiento.

La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar

su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las

necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Como los

programas de entrenamiento representan una inversión (materiales, tiempo

64

del instructor, perdida de producción mientras los individuos se están

entrenando, y por eso se están separando de sus cargos), se requiere que

produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe evaluar si el programa

de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseñado. Las

respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a

determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿se eliminaron los

rechazos y desperdicios?, ¿Se eliminaron las barreras? , ¿Disminuyeron los

costos de trabajo por unidad? , ¿Las personas se tornaron más productivas y

felices? , ¿La organización alcanzo sus objetivos sus objetivos estratégicos y

tácticos?

Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva, el programa de

entrenamiento tuvo éxito; si fue negativa, el programa de entrenamiento no

consiguió sus objetivos y se perdió el esfuerzo porque no surtió ningún efecto.

1. Datos Concretos:

Ahorros de costos.

Mejoramiento de la calidad.

Ahorro de tiempo.

Satisfacción de los empleados.

2. Medidas de los resultados:

Clientes atendidos.

Tareas completadas.

Productividad.

Procesos Completados.

Dinero empleado.

3. Ejemplos de ahorros de costos:

Costos variables.

Costos Fijos.

Proyectos de reducción de costos.

Costos operativos.

65

Costos administrativos.

4. Ejemplos de datos de mejoramiento de la calidad

Índices de errores y desperdicios.

Volumen o reproceso.

Porcentaje de tareas exitosas.

Variación alrededor de estándares organizacionales.

5. Posibilidades de ahorro de tiempo:

Tiempo para completar un proyecto.

Tiempo de procesamiento.

Tiempo de supervisión.

Tiempo de equilibrio para nuevos empleados.

Tiempo de entrenamiento.

Eficiencia.

Días de tiempo perdido.

2.9 Evaluación de los resultados del Entrenamiento La evaluación de los programas de entrenamiento se puede llevar a cabo en

cuatro niveles:

1. Evaluación en el nivel organizacional:

Aumento de la eficacia organizacional.

Mejoramiento de la imagen de la empresa.

Mejoramiento del clima organizacional.

Mejoramiento de la relación de la empresa y los empleados.

Mejoramiento de la atención al cliente.

Facilidad de cambios e innovación.

Aumento de la eficiencia.

Involucramiento de los gerentes en las prácticas de

entrenamiento.

66

2. Evaluación en el nivel de Recursos Humanos:

Reducción de la rotación y del ausentismo del personal.

Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados.

Aumento del conocimiento de las personas.

Cambios de actitudes y del comportamiento de las personas.

Aumento de las competencias de las personas.

Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT) .

3. Evaluación en el nivel de los cargos

Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos.

Mejoramiento del espíritu de equipo y cooperación.

Aumento de la productividad.

Reducción de los índices de trabajo.

Reducción del índice de mantenimiento de maquinaria y equipos.

4. Evaluación en el nivel de entrenamiento:

Consecución de los objetivos de entrenamiento.

Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento.

Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso Internamente

1. Mejoramiento de la eficiencia de los servicios.

2. Aumento de la eficacia de los resultados.

3. Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado.

4. Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT).

5. Calidad y productividad.

6. Mejoramiento en la atención al cliente.

Externamente. 1. Mayor competitividad organizacional.

67

2. Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa. 3. Mejoramiento de la imagen de la organización.

2.10 Como obtener el máximo beneficio de los programas de entrenamiento

1. El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables, como ocurre

en, los programas de calidad total.

2. Real involucramiento de la alta dirección significa que el programa es serio.

Mientras este en manos de la gerencia intermedia, el programa se puede

desviar de su objetivo.

3. Es importante relacionar la programación del entrenamiento con los

objetivos estratégicos del negocio.

4. La empresa debe crear un clima interno favorable al entrenamiento y la

capacitación de las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades,

se privilegien la creatividad y la innovación, y se valoren los nuevos

conocimientos. Lo ideal seria establecer una cultura organizacional que

valore y destaque el entrenamiento y proporcione oportunidades de poner

en práctica los nuevos conocimientos y las nuevas soluciones. Se requiere

una empresa que exija nuevos conocimientos, nuevas posiciones y nuevas

soluciones a las personas.

E. TALENTO HUMANO La administración de Talento Humano ha experimentado cambios y

transformaciones ya que es el responsable de la excelencia de las empresas

exitosas.

68

1. Definición de Recursos Humanos o de Gestión del Talento Humano.22

La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales

relacionados con las personas o recursos humanos.

La Administración de Recursos Humanos es una función administrativa dedicada a

la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados.

2. Contexto de la Gestión del Talento Humano23

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y

las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las

organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el

éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del

esfuerzo de las personas para alcanzar y operar el éxito personal. Separar el

trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible debido a la

importancia y el efecto que tiene sobre ellas. En consecuencia las personas

dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos

personales e individuales.

Por otra parte las organizaciones, dependen directa e irremediablemente de las

personas, para operar, producir servicios, atender clientes etc. Es seguro que las

organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica,

impulso, racionalidad y creatividad.

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales

son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y sobre todo del

más importante aporte para las organizaciones: la inteligencia que permite tomar

22 Gestión del talento Humano Adalberto Chiavenato p6-11 23 Gestión del talento Humano Adalberto Chiavenato p4-5

69

decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En

consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de las organizaciones.

3. Aspectos fundamentales de la Gestión Moderna de Personas La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:

1. Son seres humanos: Están dotados de personalidad propia profundamente

diferentes entre sí, tienen historias distintas y conocimientos, habilidades,

destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los

recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la

organización.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos

impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y

aprendizaje indispensables en su constante renovación y competitividad en

un mundo de cambios de desafíos.

3. Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al

éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzos,

dedicación, responsabilidad y compromiso, etc. Con la esperanza de recibir

retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, profesional,

carrera, etc.

4. Características del Talento Humano.24

El recurso humano posee características particulares que no pueden ser

propiedad de la organización a diferencia de los otros recursos.

Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, las aptitudes, entre otros, son

parte del patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias, pero, no

por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el 24 Administración de Personal y Recursos Humanos, William Werther, p37

70

mejor esfuerzo de sus miembros, por el contrario solamente contara con el si

perciben que esa actitud sea productiva en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, las aptitudes son intangibles,

se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las

personas en las organizaciones, los miembros de ellas prestan un servicio a

cambio de una remuneración económica y afectiva. El total de recursos humanos

de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente

existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.

5. Funciones de la Gestión del Talento Humano En la administración de los recursos humanos, se consideran diferentes funciones

que contribuyen a mejorar la productividad del personal en las organizaciones.

Función de Empleo:

Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por el personal

idóneo, de acuerdo a una planeación del departamento de recursos humanos. Se

subdivide en subfunciones:

Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las

vacantes que se presenten.

Selección: Analizar las habilidades y capacidades que los solicitantes a

fin de decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen el mayor potencial

para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro,

tanto personal como de la organización.

Inducción: Da toda la información necesaria al nuevo trabajador y

realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida

incorporación a los grupos sociales que existen en su medio de trabajo,

a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la

organización y viceversa.

71

Integración: asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor

utilicen sus características.

Vencimiento de contratos de trabajo: Llegado el caso de la terminación

del contrato de trabajo, Este deberá hacerse en la forma más

conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de

acuerdo a la ley.

Función de Administración a salarios Lograr que todos los trabajadores sean justa, y equitativamente compensados

mediante sistemas de remuneración racional del trabajo de acuerdo al esfuerzo,

eficiencia, responsabilidad y condiciones de cada puesto, además de incentivarlos

por buen desempeño.

6. Objetivos de la Gestión del Talento Humano Las personas constituyen el principal activo de la organización, de ahí la

necesidad de que está sea más consciente y este más atenta de los empleados.

Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y

mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre todas las

inversiones de los socios, en especial de los empleados.

7. Importancia de la Gestión del Talento Humano La creciente importancia de la gestión del talento humano se debe al nuevo papel

que se le asigna dentro de la organización, para dar respuesta a los cambios

experimentados en las sociedades en general y del mundo laboral en particular.

A esto se añade el reconocimiento a través de la gestión del talento humano se

puede influir de manera determinante en la organización.

Con vista a bosquejar los acontecimientos principales que han influido en la

creciente importancia de la gestión del talento humano, se han seleccionado seis

aspectos claves:

72

Aumento de la competencia y, por lo tanto, de la necesidad de ser

competitivo

Los costes y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos

El aumento del ritmo y la complejidad de los cambios sociales, culturales,

normativos, demográficos y educacionales

Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento en los lugares de

trabajo.

Las tendencias para las próximas décadas.

Educación Corporativa El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados sé amplia

cada vez más. La educación corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro del

personal, para obtener resultados en los negocios. Es un modelo diferente del

entrenamiento tradicional, diseñado para transmitir conocimientos específicos del

tema en que la persona presente alguna deficiencia, porque trae una visión más

amplia a largo plazo.

La responsabilidad de la organización en la gerencia del conocimiento no entraña

contradicción con la iniciativa de las personas para autodesarrollarse. Las

personas que se preocupan por el futuro saben que este esta en la educación. La

educación corporativa ha sido estimulada por un ambiente inquieto, curioso y

revolucionario provocado por factores externos, como la globalización, el

desarrollo tecnológico, la competitividad, los cambios rápidos y discontinuos, etc.,

que producen efectos en la administración de las organizaciones. Se trata de

fomentar el aprendizaje continuo para motivar actitudes, formas de pensamiento y

hábitos, competencias y una visión del negocio que puedan dotar a las personas

de herramientas intelectuales que perfeccionen su trabajo. La gerencia del

conocimiento procura que la educación de las personas concuerde con los

objetivos estratégicos del negocio.

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F. EFICIENCIA La eficiencia, significa hacer bien las cosas y de manera correcta, se relaciona con

los medios; es una medida de proporción de los recursos utilizados para alcanzar

los objetivos, es decir una medida de salidas o resultados comparados con los

recursos utilizados. La administración puede alcanzar con el mínimo de recursos o

sobrepasar el objetivo con el mínimo de recursos.

1. Definición de Eficiencia25:

La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese

proceso.

En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de

satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos

(bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación entre costos y

beneficios.

En la administración científica, Taylor y sus seguidores se preocuparon por la

organización racional del trabajo y por los medos de trabajo, para establecer

estándares de desempeño de los obreros a los obreros en la ejecución de tareas.

Una vez establecidos estos estándares, la eficiencia de los obreros se definió

como la relación entre el desempeño real y el estándar de desempeño

establecido por anticipado y fijado como eficiencia al nivel 100 %.

1.1 Otras Definiciones de Eficiencia Eficiencia26: es parte vital de la administración, se refiere a la relación entre

recursos y producto. Si se obtiene más producto con los mismos recursos,

hay aumento en su eficiencia. Así mismo, se puede obtener la misma

cantidad de productos con menos recursos, también aumenta la eficiencia.

Puesto que los administradores tratan con recursos o insumos que son

25 Administración en los Nuevos Tiempos, Adalberto Chiavenato p8-9 26 Administración, Raymundo Javier Benavides Peña p5

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escasos (sobre todo personas, dinero y equipos), les interesa usar en forma

eficiente dichos recursos.

Sin embargo no basta con ser eficientes. La administración también se ocupa de

completar las actividades a fin de que las metas de la organización puedan

alcanzarse, es decir, a la administración le interesa la eficacia.

Harrigton Emersón27: utilizo la expresión “ingeniería de la eficiencia” para

designar la especialidad en la obtención maximización de la eficiencia.

Según él, eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede

conseguirse

De ahí surge la expresión “porcentaje de eficiencia” utilizada para representar

mejor aquella razón. En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la búsqueda

de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos) para que los recursos

(personas, maquinas, materias primas) sean aplicados de la forma más racional

posible.

La eficiencia se preocupa por los medios, por los métodos y procedimientos más

indicados que deben ser planeados y organizados debidamente para garantizar

la optimización de la utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se

preocupa por los fines, sino simplemente por los medios.

2. Diferencias entre eficiencia y eficacia son:28

Eficacia.

Énfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas

Alcanzar objetivos. Optimizar la utilización de los recursos.

27 Administración, Proceso Administrativo , Harrigton Emersón p128 28 Administración, Proceso Administrativo, Adalberto Chiavenato p130

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Proporcionar eficacia a los subordinados Cumplir las tareas y obligaciones

Mantener las maquinas

Eficiencia

Énfasis en los medios Hacer correctamente las cosas.

Resolver problemas Salvaguardar los recursos Entrenar a los subordinados Obtener resultados Maquinas disponibles

3. Importancia de la eficiencia en las empresas29:

La eficiencia implica la relación relevante entre resultados obtenidos y costo de los

recursos empleados.

La eficiencia tiene dos dimensiones:

1. La relativa a las asignaciones de recursos humanos

2. Referente a la productividad de los servicios.

Los recursos son asignados eficientemente si se generan la máxima ganancia

posible en términos de salud por unidad de costo y son empleados

eficientemente cuando se obtienen una unidad o producto a mínimo costo o

cuando se obtiene más unidades de producto con un costo.

4. Principios de la eficiencia Harrigton Emersón (1853 – 1931), uno de los principales auxiliares de Taylor,

formulo los siguientes principios:

- Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales

- Establecer el predominio del sentido común 29 www.universidadabierta.com.edu,Documental sobre La Eficiencia.

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- Mantener orientación y supervisión competentes

- Mantener disciplina

- Mantener honestidad de los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

- Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados

- Fijar una remuneración proporcional al trabajo

- Fijar normas estandarizadas para el trabajo

- Fijar normas estandarizadas para las operaciones

- Establecer instrucciones precisas

- Fijar incentivos eficientes al mayor grado rendimiento de la eficiencia.

5. Tipos de eficiencia A continuación se mencionan los diferentes tipos de eficiencia:

Eficiencia adoptiva: Lo que se debe considerar es el modo en que la economía evoluciona a lo largo

del tiempo, la inclinación de una sociedad a adquirir conocimientos y aprender, a

inducir la innovación, correr riesgos y mantener una actividad creadora, así como

a resolver problemas.

Eficiencia distributiva: Depende del marco institucional que incentive o no este tipo de actitud o

predisposición al aprendizaje en un mundo fuerte de dinamismo. En un mundo que

se caracteriza por la incertidumbre, donde nadie conoce la respuesta correcta de

los problemas que confrontamos, por tanto nadie es capaz de “maximizar” las

ganancias efectivamente, de ello se deduce que la sociedad que permita la

realización del mayor número de ensayos será la que tenga mayores habilidades

para resolver las tareas a tiempo.

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6. Componentes básicos de la eficiencia La eficiencia contempla un amplio rango de elementos, por lo que no existe una

definición única. Adicionalmente es importante destacar el hecho de que la

eficiencia posee tres componentes básicos:

6.1 La eficiencia en la producción:

Se alcanza cuando los bienes se producen utilizando la combinación más

efectiva, de recursos disponibles bajo la tecnología existente, es decir aquellas

que permitan lograr o alcanzar el mayor nivel de producción con los menores

costos.

6.2 La eficiencia en la innovación: Consiste en conseguir, mediante la invención y el desarrollo, la difusión de nuevos

productos que incrementan la riqueza social.

Este tipo de eficiencia puede relacionarse con la visión del proceso competitivo la

cual contempla los siguientes tipos: la introducción de un nuevo producto, el

desarrollo de un nuevo mercado, la explotación de una nueva fuente de oferta y el

replanteamiento de los métodos de organización.

Todos resultan más importantes que la competencia vía precios. Por lo tanto la

eficiencia en la innovación, también puede definirse como eficiencia dinámica.

6.3 La eficiencia en la asignación:

Se obtiene cuando el stock existente de bienes e insumos es asignado mediante

el sistema de precios, a aquellos compradores que lo valoran más. Tal concepción

de la eficiencia se conoce también como eficiencia paretiana, es decir una

situación en la que no se pueden reasignar los bienes o recursos para mejorar

las condiciones de algún agente, sin perjudicar los de algún otro.

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G. ATENCION AL PÚBLICO Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el cliente,

la misma parece identificada como si fuera una organización misma.

Brindar un buen servicio no alcanza si el cliente, no lo percibe. Para ello es

necesario tener en cuenta los siguientes aspectos que hacen a la atención al

público.

1. Concepto de Atención al Público30:

Es el servicio que proporciona una empresa prestadora de un servicio o

producto, para resolver dudas o resolver problemas que puedan surgir con el

producto. Se puede contactar por teléfono, personalmente o por correo

electrónico.

2. Concepto de Cliente:

Un cliente es la organización o persona que recibe un producto.

3. Características que debe poseer un empleado de atención al público:

Cortesía:

Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es descortés. El cliente

que llega desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que

uno le es útil.

Atención rápida: A nadie le agrada esperar o sentir que lo ignoran. Si llega un cliente y sé esta

ocupado se debe dirigirse a el en forma sonriente y decirle: Estaré con usted en un

momento. 25 William B. Martín, servicios de calidad al cliente, Pág.47 Editorial Trillas, año 1991.

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Confiabilidad: Los clientes quieren que su experiencia de compra sea menos riesgosa posible.

Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a las preguntas.

También esperan que si les han prometido algo se les cumpla.

Atención Personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atención

personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número. Una forma de

personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.

Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados

encargados de brindar servicio, una información completa y segura de los

productos que venden.

Simpatía: El trato comercial con el cliente no debe ser frió y distante, sino

por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.

4. Clasificación del Cliente:

Así como en el mercado existen tipos de empresas, por ejemplo: industriales,

comerciales y de servicios, así mismo hay diferentes tipos de clientes, con los

cuales la empresa entra en contacto diario y directo a quienes se les debe

conocer y ofrecer un trato único y preferencial, es decir un servicio de calidad

pues ellos son las personas más importantes, sin ellos la empresa no tendría

razón de ser.

Entre la clasificación de los clientes se encuentran los siguientes:

El Amable: Persona accesible, de buen trato y fácil comunicación.

EL Tímido: Individuo al que le cuesta expresar lo que siente. El Discutidor: El sujeto que manifiesta una actitud defensiva y ciertas

formas de agresión. El Sabelotodo: Tipo que aparentemente conoce mucho de tramites y

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Actúa como si diera consejo en vez de pedirlo. EL Agresivo: Tipo de individuo que aparentemente molesto por alguna

causa se expresa con actitud de reclamo usando frases impropias.

5. El Cliente y su Papel dentro de la Empresa.

Es de conocimiento de toda empresa que el cliente es el pilar más importante

dentro de ella, por lo tanto si no existe el cliente no hay empresa y viceversa,

ya que son dos elementos que se complementan en una economía de libre

mercado utilizada en nuestro país.

6. La Meta es la Satisfacción del Cliente.

Satisfacción: Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o

decepción que tiene una persona al comparar un desempeño percibido de un

producto comparado con sus expectativas.

Muchos expertos opinan que la satisfacción del cliente es uno de los cimientos

principales de la empresa. La satisfacción del cliente se convirtió en una

palabra popular en la década de los años 80 debido a que los cambios en el

mundo de los negocios le han dado más opciones al cliente.

Un aspecto importante es la primera impresión que recibe el cliente se basa

en el aspecto del vendedor ya que su apariencia es la presentación de la

empresa por lo que muchas de ellas tienen reglas definidas al respecto de

cómo deben vestirse sus empleados.