CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

2.1.- RESEÑA HISTORICA

El Ambulatorio Francisco "Pachico" Aguilera, más conocido como el

Ambulatorio de Guayacán de las Flores, se encuentra ubicado en la ciudad de Carúpano,

Parroquia Santa Catalina del Municipio Autónomo Bermúdez del Estado Sucre. Esta

institución surge como una alternativa de solución a problemas que aquejan a los

habitantes del sector, debido a esta necesidad, se adquirieron los terrenos para la

realización de la infraestructura, a través de la donación realizada por el Sr. Pachico

Aguilera en el año 1.990.

Para el año 1.992 se inició la construcción, terminándose la misma en el año

1.993, siendo su entidad promotora la Gobernación del Estado Sucre y el organismo

responsable fue la Fundación para la Salud del Estado Sucre (FUNDASALUD), por Un

monto de financiamiento de trescientos tres millones doscientos ochenta y seis mil

seiscientos cincuenta y siete con 65/100 Bolívares (Bs. 303.286.657,65).

En el año 1.998 el ambulatorio abrió sus puertas para brindar bienestar a sus

usuarios.

Esta institución además de fortalecer la salud, permite ofrecer mayores y

mejores beneficios a la comunidad necesitada, basada en la eficacia y eficiencia del

servicio.

Es importante resaltar que en sus inicios la institución contaba con un personal

clasificado en cuarenta y cuatro (44) obreros y (38) treinta y ocho empleados.

Actualmente cuenta con un personal administrativo debidamente capacitado para llevar

a cabo cada una de las funciones que le corresponden, contando con un personal

clasificado de cuarenta y seis (46) obreros y treinta y nueve (39) empleados, los cuales

pasan a formar factores claves para la institución que permiten garantizar los recursos

humanos necesarios para el futuro crecimiento del ambulatorio, tomando en cuenta el

compromiso individual de cada uno de los integrantes de la institución como una

estrategia inicial que se traducirá en excelentes resultados y reforzará aún más la visión

y asi definir estrategias que beneficien y generen propiedad a través del Mejoramiento

de la calidad de vida.

Estos son valores comunes, en los cuales se enfocan el crecimiento a futuro sobre

la sólida atención de su gente, garantizándole la mayor satisfacción posible, por otra

parte, los que laboramos en el Ambulatorio Francisco "Pachico" Aguilera, mantenemos

nuestro compromiso original, adecuado a los nuevos tiempos y con mente abierta para

enfrentar con éxito los restos de la globalización.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

Martínez y Porto (2002) realizó un trabajo titulado “Diseño de estrategias

motivacionales para los empleados de la empresa IMPROTEL C.A., Maturín, 2002”, su

objetivo general es diseñar las estrategias motivacionales para la empresa antes

mencionada. El estudio fue de campo y bajo un nivel descriptivo, por ello utilizaron

fuentes primarias y secundarias, y de instrumento de recolección de datos el cuestionario

y entrevista no estructurada. Los resultados obtenidos en la aplicación de las técnicas de

investigación llevaron a los autores a concluir que el sistema de compensaciones de la

empresa no es adecuado y que existe entre los trabajadores favoritismo por el trabajo en

grupo y opinan que las prácticas gerenciales y supervisorias de la empresa no son las

adecuadas para mantener la motivación entre ellos. De las recomendaciones planteadas

destacan: que la organización debe definir políticas, normas y procedimientos

administrativos y gerenciales en cuanto a sueldos y salarios; y debe invertir en

programas de prevención de accidentes y/o enfermedades profesionales; además de

mantener un clima de confianza y cooperación entre los empleados, promoviendo

patrones de comunicación eficaz, directa y clara en todos los niveles organizacionales.

Cabrera, J. (2003) desarrollaron el estudio titulado: “Análisis de la motivación

para el logro de los objetivos organizacionales del personal adscrito al Instituto Nacional

de la Vivienda-Gerencia Estatal Sucre-Carúpano”. en el cual se determinó que existen

factores desmotivantes como la escasa comunicación, baja remuneración, pocas

posibilidades de ascensos, clima organizacional deteriorado por lo cual se planteó con la

investigación identificar de las necesidades del personal para establecer correctivos que

conduzcan a su motivación eficiente; y se recomendó que la organización revise los

factores que producen insatisfacción, a fin de eliminarlos o minimizarlos y refuerce el

sistema de incentivos empleados para lograr una mayor motivación del personal, lo cual

puede conducir al logro de los objetivos organizacionales.

Huamaní, (2005) en su trabajo de investigación titulado “Influencia de los

factores de motivación en el desempeño laboral” El presente trabajo se enmarca dentro

de la investigación cuantitativa, ofrece los resultados de un estudio descriptivo

correlacional de la Influencia de los Factores de Motivación en el Desempeño de los

Trabajadores. El presente estudio nos permite realizar un diagnóstico situacional inicial

sobre los factores de motivación y su influencia respecto al desempeño laboral, así

mismo, permite identificar nudos críticos que sirven de insumo para el planteamiento

futuro de un plan de acción en el manejo del potencial humano que permita mejorar los

factores de motivación de los trabajadores e incentive un desempeño efectivo y un

desarrollo organizacional que incidan positivamente en la calidad de enseñanza –

aprendizaje brindada a los estudiantes de la Universidad. CONCLUSIONES: Al

enfocar el tema de Motivación dentro del manejo de recursos humanos, se aprecia que

existen diferentes puntos de vista, las mismas que se dan de acuerdo a la posición que se

adopten, lo que coincidimos que la motivación busca fundamentalmente en el ser

humano, resaltar lo mejor de cada persona, abarca desde las necesidades primarias,

alentando las iniciativas individuales, hasta recompensar los logros. Al hablar de

motivación, se debe entender que ésta busca o se orienta a la satisfacción en el trabajo,

aumentar la producción, a recompensar sus logros, ya que el potencial humano en las

organizaciones es lo más valioso, que tiene múltiples necesidades, busca la seguridad en

el trabajo, y arrastra consigo múltiples problemas. Esta preocupación por el

conocimiento del ser humano, es necesario para poder realizar un manejo adecuado del

recurso humano, en el caso de gerentes, jefes o personas que tienen bajo su

responsabilidad a personas, deben manejar eficientemente programas sobre motivación,

que busca que el ser humano sea más competitivo y pueda cumplir los objetivos y metas

institucionales, con el fin de crear y mantener permanentemente un ambiente de trabajo

positivo. La motivación depende que las personas tengan objetivos claros, desarrollen la

automotivación, y que los jefes retribuyan sus esfuerzos con recompensas justas y

oportunas, que los gerentes faciliten o crean los medios y condiciones favorables para

que pueda desarrollarse favorablemente la motivación y no la dificulten, para que se

pueda lograr el cumplimiento de objetivos personales y empresariales.

2.2.- BASES TEÓRICAS.

2.2.1- MOTIVACIÓN LABORAL.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Respecto a ella Stoner;

Freeman (1996) plantean que “son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la

conducta humana en un sentido particular y comprometido, es decir, que la motivación

es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera”. (p.89)

Es por ello, que como fuerza impulsora es un elemento de importancia en

cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor

preponderancia; al ser la actividad laboral la que ocupa la mayor parte de la vida de las

personas. De este modo, la motivación laboral se constituye como factor primordial en

las organizaciones, y entorno a ella diversos autores presentan diversas definiciones

entre los que se mencionan:

Robbins (1999) es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar

metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer

alguna necesidad individual.

Muchinsky (Tal) es un conjunto de fuerzas muy eficientes que se originan dentro

y más allá del ser individual, para iniciar la conducta relacionada con el trabajo y para

determinar su forma, dirección, intensidad y duración.

Lo expresado por estos autores permite decir que la motivación laboral

representa las inclinaciones y empeño de las personas en unificar esfuerzos para el logro

de necesidades individuales en pro de alcanzar los objetivos preestablecidos por la

organización, además se puede considerar a esta como un incentivo para que un

individuo se sienta satisfecho de realizar su trabajo, tomando en cuenta la satisfacción de

las necesidades propias de este y convirtiéndolo en un ser productivo que toma

decisiones referentes a las metas personales y organizacionales.

2.2.2- TIPOS DE MOTIVACIÓN.

Por ser la motivación un proceso o combinación de procesos que influyen sobre

la conducta de las personas, esta se clasifica en: motivación intrínseca y motivación

extrínseca.

Motivación Intrínseca: Solana (1993) indica que es la tendencia natural de

procurar los intereses personales y ejercer las capacidades y al hacerlo, busca y

conquista desafíos” (p.154). Con referencia a este planteamiento se puede decir que la

motivación intrínseca es aquella que nace con el individuo y obedece a los motivos

personales, se caracteriza por ser subjetiva, ya que corresponde a los gustos, vocación o

estilo personal; ciertamente, esta motivación se presenta cuando se cubren necesidades

internas.

Motivación Extrínseca: Para Solana (1993) “la motivación está caracterizada

por un elemento ambiental externo al sujeto que la presente, como es el caso de la

conducta cuya causa es la consecuencia de un esfuerzo a la evitación de un castigo” (p.

155). Evidentemente la motivación extrínseca es aquella que se experimenta

externamente y lo que mueve al individuo es el resultado que puede obtener de la tarea

realizada, el cual puede ser un resultado satisfactorio o puede ser evitar consecuencias

desagradables.

Según se ha visto, en todo individuo existen motivaciones intrínsecas y

extrínsecas que se muestran de diferentes maneras, por lo cual cada persona responde de

forma personal, es decir algunas dan mucha importancia a la satisfacción o

insatisfacción que le origina una determinada tarea, otros prestan más atención a las

recompensas que obtendrán por su realización y otros a la contribución social que su

trabajo significa.

2.2.3- SISTEMAS DE INCENTIVOS UTILIZADOS POR LAS

ORGANIZACIONES.

La identificación de los factores motivacionales en el trabajo permiten realizar un

diagnóstico del grado de motivación del personal de una organización, y en base a ello

desarrollar sistemas que sirvan de incentivo a los empleados, Bizhosting (2001) presenta

clasifica los sistemas como:

A . - Sistemas de Incentivos basados en Recompensas Externas.

Obviamente este sistema va orientado a estimular extrínsecamente a los

trabajadores por medio del reconocimiento económico (que se constituye como una

recompensa de tipo ineludible, ya que es universal), distinciones honoríficas u otros

beneficios, como viajes o premios. Para que este tipo de incentivos logre el

mejoramiento del desempeño es importante considerar si:

La recompensa ha de ser significativa para la persona: el valor de una

contraprestación estándar y extraordinaria está relacionada con la referencia que

se tiene de la persona, es decir para asignar la recompensa se debe tomar en

cuenta la percepción subjetiva de quien la recibirá.

Las recompensas han de ser justas: de acuerdo con los juicios subjetivos de las

personas acerca de los “justo” e “injusto”, las recompensas sobre las

retribuciones deben estar relacionadas con el esfuerzo, la experiencia, la

educación, ya que muchos empleados suelen comparar sus recompensas con las

que reciben otros.

Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas con el buen

desempeño. Debido a que sistemas de evaluación de desempeño poco confiables

puede llevar a un acostumbramiento de este tipo de recompensas, es preciso que

se otorgue los incentivos externos solo en aquellos casos que identifique un

desempeño óptimo.

B . - Sistemas de Incentivos mediante el Enriquecimiento de Tareas.

Este sistema de incentivos esta relacionada con que se produzca una mayor

motivación intrínseca en las tareas realizadas por el trabajador, es decir se realice una

descripción de puesto y competencias que haga la tarea cotidiana más interesante, ya que

a la mayoría del personal que labora en las empresas no le agrada el trabajo poco

productivo, prefieren estar ocupados en algún tipo de trabajo efectivo que contribuya a

los resultados generales que la empresa trata de alcanzar, es decir las personas sienten

satisfacción cuando su trabajo les exige una inversión importante de sus talentos y

capacidades por lo tanto, tareas por debajo del potencial del personal resultan

insustanciales, poco desafiantes y desmotivadoras.

2.2.4.- SISTEMAS DE INCENTIVOS UTILIZADOS POR EL

AMBULATORIO “PACHICO AGUILERA”.

Cada día se tiende, en mayor medida, a introducir una parte variable en los

salarios encaminada a estimular determinados comportamientos en los miembros de la

institución. Esta parte variable se vincula al valor del personal para la misma, expresada

mediante el resultado de la evaluación del personal y su rendimiento; con ella se trata de

premiar tanto el resultado logrado en el trabajo como su potencial, atributos y

características personales, especial dedicación, etc. No obstante, hoy en día, en la parte

variable de los salarios predominan las recompensas vinculadas al rendimiento logrado

en el trabajo.

La actual tendencia a flexibilizar el paquete retributivo se debe a que de ello se

derivan, fundamentalmente, ventajas tanto para la institución como para los

trabajadores, si bien también presenta algunos inconvenientes.

Para el trabajador, la principal ventaja es que permite a los mejores empleados

mayor reconocimiento e ingresos que los que obtendrían con un sistema fijo. Por el

contrario, el principal inconveniente radica en la menor seguridad en los ingresos a

percibir. Un incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a

observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o

indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste y

mayor satisfacción; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la

producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad

(premiándola), al ahorro en materias primas,...

Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus

trabajadores basándose en tres suposiciones:

Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la cuantía

y calidad de su contribución a la organización.

Los resultados globales de la organización dependen, en gran medida, del

rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa.

Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto

de empleados de la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la

organización en función de su rendimiento.

Con el abono de incentivos, una organización persigue el objetivo personal de

mejorar el desempeño premiado, de forma periódica y regular, el mejor desempeño para

reforzar positivamente y mantener esa conducta. Para lograr este objetivo es necesario

que los incentivos reúnan los siguientes requisitos:

La prima ha de resultar beneficiosa tanto para el empresario como para el

trabajador.

El sistema ha de ser fácilmente comprendido por los trabajadores.

El sistema ha de prever el control de la calidad de la producción para evitar el

aumento del volumen de producción, en detrimento de la calidad.

Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario diseñar

contratos que contengan sistemas de incentivos adecuados. Estos incentivos pueden estar

guiados por los siguientes principios (Milgrom y Roberts, 1993):

Principio de información: afirma que es arriesgado para el empresario fijar sistemas de incentivos al principio, debido al desconocimiento del comportamiento del trabajador en el futuro. Este riesgo se va reduciendo al medida que el trabajador lleva más tiempo en la empresa y se va incrementando la cantidad de información sobre su comportamiento.

Principio de la intensidad de los objetivos: establece que la cuantía de los incentivos debería ser una función creciente del rendimiento marginal de la tarea, de la precisión con que se mida el trabajo realizado y de la sensibilidad del agente a los incentivos que viene unida a una mayor o menor aversión al riesgo.

Principio de igualdad de las compensaciones: significa proveer iguales incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo individuo ya que sino, se dedicaría en exclusiva a la tarea que el suponga mayores incentivos, dejando de lado el resto.

El efecto "trinquete": se refiere a la práctica de basar los objetivos de actuación en el desempeño anterior de la misma actividad. Aunque el conocimiento sobre actuaciones anteriores es la mejor fuente de información sobre el desempeño futuro del agente y, por consiguiente, el coste de proveer incentivos disminuye según el principio de información, impone costes al agente, al castigarlo por

el buen trabajo realizado en el pasado que le supone mayores niveles de exigencia para el futuro. (p.183)

De acuerdo con lo anterior, la evaluación del rendimiento de los recursos

humanos en la empresa debe medir la consecución de los objetivos o metas asignados a

cada persona o grupo, o bien la corrección en la realización de la tarea asignada. Al ser

un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente

con los sistemas formales de planificación y con la propia estructura organizativa. Es

decir, en el seno de la estructura la estandarización del comportamiento se realiza por

habilidades, la evaluación del personal deberá basarse en el nivel de preparación; si se

estandariza por procesos de trabajo corresponderá evaluar en función de cómo se realice

la tarea, y si es por objetivos se evaluará el nivel de consecución de los mismos.

2.2.5- IMPULSOS MOTIVACIONALES.

Los impulsos de una persona son los hacen que esta se comporte de determinada

forma y están relacionados la existencia de necesidades. Por ello los impulsos

motivacionales se pueden clasificar en las tres tipos:

a.- Motivación para el Logro: Keith (1991) planta que el logro es importante por

sí mismo, y no por las recompensas que lo acompañan, ya que representan para las

personas superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar las metas; los individuos con

este tipo de impulso dentro de la organización están siempre dispuestos a colaborar con

este. Así mismo tiene mucho deseo de superación y avanzar para conseguir el éxito en la

misma. Por esta razón los empleados orientados hacia el logro trabajan más duro cuando

perciben que recibirán reconocimiento personal por sus esfuerzos y cuando reciben

retroalimentación específica sobre un desempeño anterior.

b.- Motivación por Afiliación: este impulso lo constituye el afán por tener

relaciones interpersonales amigables y estrechas, es decir las personas con motivación

por afiliación tienen un impulso por relacionarse en un medio social y trabajan mejor

cuando se les felicita por sus actitudes favorables dentro de la empresa, y por la

cooperación que tengan en la misma. (Robbins; 1999)

c.- Motivación por Poder: Keith (1991) señala que la motivación de poder es un

impulso por influir y cambiar las situaciones, se considerando a las personas con

motivación de poder deseosas de superación y de impactar siempre dentro de la

organización, anhelando siempre ocupar puestos de trabajos importantes son excelentes

gerentes si sus impulsos son favor del poder institucional y no del poder personal.

2.2.6.- INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN.

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,

colaborando con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros

para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo

de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las

necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Respecto a lo anterior es importante señalar que el comportamiento grupal es un

concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en

equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el

gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo

en sí. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar

un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del

grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es

común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que

dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Por ello, cuando

se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la

motivación:

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo.

De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales

condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con

quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.

(López, 2001)

2.2.8- ESTRATEGIAS DEL GERENTE PARA LOGRAR LA

MOTIVACIÓN.

Un trabajador motivado produce más tanto en cantidad como en calidad, por esta

razón los gerentes deben fomentar la motivación a través del reconocimiento de los

méritos, capacidades y habilidades que el empleado pone de manifiesto durante la

ejecución de su trabajo, para que existan las motivaciones intrínsecas y la organización

emprenda políticas que aborden la utilización de la motivación como elemento principal

en el desarrollo normal de las actividades que realiza cada empleado. En tal sentido las

estrategias de poner en práctica el gerente para que logre su tarea de motivar son:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual

debe hacérsela constantemente: ¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más

interesante? Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas

ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que las personas que al ejecutar

constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la

apatía y el aburrimiento de éstas. (Rojas; 2001)

Valorar al personal: Debido a que cada miembro de la organización cumple

varios papeles y contribuyen de diferentes maneras para lograr que en equipo se logren

los objetivos individuales u organizacionales, se le debe valorar como seres humanos y

darle valor a su desempeño efectivo. (Roger, 1993)

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Según suele ocurrir que la

política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos

lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, los gerentes deben tratar

de vincular las recompensas con el rendimiento, bien sea incluyendo la asignación de

tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal, que genere en el trabajador una

motivación intrínseca o la satisfacción por aspectos externos. (Rojas; 2001)

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el

personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa

con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las

recompensas que se ofrecen. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que

podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al

empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una

nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de

recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador

es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas

valora el subordinado. (Rojas; 2001)

Promover el trabajo en equipo: De acuerdo con Roger (1993)

las personas que trabajan en equipo son individuos que aplican sus talentos personales, sus conocimientos, sus habilidades y sus energías para lograr el trabajo de la organización, sintiéndose éstos más motivados a desempeñar sus tareas. Por esta razón, el gerente para lograr motivar al personal debe fomentar el trabajo de equipo que implique esfuerzos comunes, participación, colaboración y comunicación efectiva para lograr las metas y objetivos pautados. (p.122)

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: Rojas (2001) dice

al respecto que

los gerentes no deben dejar a los trabajadores a oscuras con respecto a su desempeño, pues hasta un juicio de rendimiento negativo puede ser más beneficioso que ninguno, ya que la persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. (p.87)

Los aspectos antes expuestos conllevan a decir que los gerentes deben siempre

transmitir hacia sus subalternos y en todos los niveles un espíritu de motivación que esté

ligados a la obtención de un buen desempeño y una satisfacción adecuada, de manera

que exista un ambiente organizacional agradable donde el papel de responsabilidad se

note con claridad; y se logre optimizar la producción para alcanzar las metas

organizacionales.

4.- OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES: Analizar la motivación laboral del personal del ambulatorio “PACHICO

AGUILERA”, Carúpano, Estado Sucre. Año 2009

Variable Dimensiones Indicadores Definición Operacional ÍtemsDescribir la motivación

del personal empleado

de la Ambulatorio

PACHICO

AGUILERA”

Carúpano

Motivación Intrínseca

Motivación Extrínseca

Necesidades Físicas y Psicológicas.

Emociones y Valores.

Son los tipos por las cuales pasan las personas para alcanzar el

perfeccionamiento profesional y lograr desarrollo profesional tomando en cuenta el logro de los objetivos de la institución

por medio de la motivación.

¿Cuál es el tipo de motivación existente Ambulatorio PACHICO AGUILERA” Carúpano?

¿Desarrollan los gerentes el tipo de motivación existente Ambulatorio PACHICO AGUILERA” Carúpano?

Identificar los beneficios de la motivación laboral en el personal del ambulatorio PACHICO AGUILERA” Carúpano

Responsabilidad

individual.

Responsabilidad

organizacional.

Logro de los objetivos laborales e institucionales.

Sistema de incentivo laboral

Indica en quien reposa la responsabilidad de realizar actividades de motivación

laborales es en la institución para que se logren los objetivos planificados por la

institución.

¿Están conscientes el director de que son responsables de planificar estrategias de motivación laboral en el Ambulatorio PACHICO AGUILERA” Carúpano?

¿Brinda la institución apoyo a la planificación de estrategias de motivación laboral en el Ambulatorio PACHICO AGUILERA” Carúpano?

Establecer la relación entre motivación y el desempeño laboral del empleado de la ambulatorio PACHICO AGUILERA” Carúpano

Estrategias Gerenciales

Representan las formas que se presentan durante la planificación de estrategias de

motivación laboral.

¿Existen actualmente en la institución programas gerenciales de motivación?

¿Presentan la dirección de la institución obsolescencia en sus habilidades y conocimientos de gerenciar?

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1.- TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1.1.- Tipo de Investigación.

El estudio se orientara hacia la investigación de campo, debido a que los datos

e informaciones se obtendrá del contacto directo con la realidad objeto de estudio; es

decir, será extraída directamente del personal que labora en el Ambulatorio

PACHICO AGUILERA” Carúpano, permitiendo cerciorarse de la situación real,

garantizando un mayor margen de confiabilidad en los resultados obtenidos. Además

brindara la oportunidad y la experiencia de vincularse directamente con la situación

estudiada, pudiendo así conocer la realidad en forma objetiva.

3.1.2.- Nivel de la Investigación.

Con respecto al nivel de la investigación será descriptivo, por cuanto se

analizará y estudiará en forma detallada, para conocer el como, cuando, donde y el

porque de las características que definen la situación real del problema, permitiendo

así Analizar la motivación laboral del personal del ambulatorio “PACHICO

AGUILERA”, Carúpano.

3.2 POBLACIÓN.

La población objeto de estudio esta constituida por el personal que labora en

el ambulatorio “PACHICO AGUILERA”, Carúpano, actualmente cuenta con un

total de ciento tres empleados distribuidas en las siguientes forma: cuarenta y seis

obreros (46) y treinta y nueve (39) empleados. Debido a la población se extraerán la

muestra de catorce (14) entre obreros y empleados.

3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

Las técnicas e instrumentos seleccionados serán aplicadas con el propósito de

recabar suficiente información relacionada con el tema de estudio, las cuales pueden

contribuir a lograr resultados validos y confiables. A continuación se describen las

técnicas e instrumentos a utilizar:

La Encuesta; A través de esta técnica se obtendrá información sobre la

población encuestada, esta constara de una serie de preguntas que tratara

sobre hechos y aspectos de interés para la investigación, con la finalidad de

alcanzar los objetivos propuestos. El instrumento empleado en esta técnica

es el cuestionario, el cual se caracteriza por ser un formulario impreso,

contiene preguntas cerradas y abiertas estas son cortas y sencillas, dirigidas

a las personas que conforman la población objeto de estudio, a los efectos

de recabar información directamente de ellos. Esté no amerita de mucho

tiempo para su aplicación, además permitirá adquirir datos confiables

debido a que los encuestados, no se identificaran teniendo, mas libertad

para responder a las series de preguntas formuladas, lo cual conlleva a que

la información suministrada esté mas cerca de la realidad y así hacer un

análisis sobre la motivación laboral en el ambulatorio “PACHICO

AGUILERA”, Carúpano.

Entrevista; Es otra técnica a emplear, dado que permite el contacto directo

con la persona entrevistada y de esta forma recabar información. La

modalidad aplicada es la entrevista no estructurada, la cual no cuenta con

preguntas preparadas, la misma se realizará a través de una interacción

directa con la gerente o administrador del ambulatorio “PACHICO

AGUILERA”, Carúpano, mediante una conversación donde surgirán

preguntas de gran importancia e interés para el desarrollo de la

investigación y de esta manera lograr recoger los datos necesarios para

hacer los análisis correspondientes a la situación planteada.

3.4 FUENTES DE INFORMACIÓN.

Primaria: Para la realización de esta investigación se pudo obtener

información por parte de la Gerente o administrador del centro de salud,

mediante una entrevista en su modalidad no estructurada, la cual permitió

conocer sobre el análisis de la motivación laboral del personal del

ambulatorio “PACHICO AGUILERA”, Carúpano.

Secundaria: De igual manera se utilizo para recopilar información; libros,

tesis de la Universidad de Oriente, folletos, los cuales constituyen el soporte

teórico para la realización de la investigación.

3.5 PROCESAMIENTO DE DATOS.

Después de aplicar los instrumentos se procederá a estudiar la información

recolectada para presentar los resultados; primeramente se dará a conocer el

cuestionario, donde las respuestas emanadas, se codificara, tabulara y procesara en

forma manual, a fin de agrupar los datos y expresar los resultados en cifras

estadísticas, mostradas en cuadros representativos con términos absolutos y

porcentuales, de igual forma, se hará un análisis de cada ítems presentado a consulta a

los integrantes de la población, de tal manera que ello conduzca a un mejor

entendimiento de la situación. En segundo lugar, se muestra la entrevista en su

modalidad no estructurada, aplicada en forma de dialogo al Gerente del

Departamento de Recursos Humanos, en la cual se plantearon interrogantes de gran

interés para el desarrollo de la investigación, en tal sentido las respuestas se

interpretara de manera que llegue a un análisis cualitativo de la situación.