Capítulo 8 Organizaciones. UNED.

Capítulo 8: Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

1. INTRODUCCIÓN.El estrés y sus componentes.Consecuencia de la crisis económica.

Aumento de la precariedad laboral. Sobrecarga de trabajo.

Falta de control. Inseguridad.

Actualmente el estrés responde a un planteamiento interaccional. Resultado de la transacción entre los recursos del empleado y las demandas de su entorno laboral. Se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluación y afrontamiento que median entre los

estresores y sus consecuencias.o La evaluación es un proceso cognitivo en dos fases

1. Evaluación primaria. El empleado evalúa los riesgos del entorno y sus posibles consecuencias.

2. Evaluación secundaria. Trata de identificar qué acciones de afrontamiento puede adoptar para reducir esas consecuencias.

2. MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL.2.1 CONSERVACIÓN DE RECURSOS.Hobfoll y el modelo de conservación de los recursos. El estrés y sus 3 situaciones.

Explica el estrés destacando el papel de la falta de recursos. Los recursos son.

o Objetos. o Características personales. que protegen la salud.o Condiciones.

Identifica 74 recursos que serían válidos en contextos occidentales, destaca.o autoeficacia. o autoestima.

o optimismo. o apoyo social.

El estrés se da en tres situaciones. Si se percibe que se pueden perder los recursos. Si ya se han perdido. Si no se consiguen recursos suficientes.

Si se restauran los recursos que se han perdido el estrés disminuye. Lo que lleva a reducir el papel de los mecanismos psicológicos de evaluación.

Evaluación subjetiva. La evaluación subjetiva es importante sí.

1. La fuente de estrés es ambigua.2. Las circunstancias objetivas no influyen de forma determinante.3. No hay clara respuesta biológica o cultural.4. Las circunstancias no suponen una amenaza importante.

Los 2 principios y 4 corolarios de la teoría de conservación de recursos. Las personas se esfuerzan por obtener, proteger y fomentar aquello que consideran valioso.

1. Principio 1: Perder recursos es más importante que ganarlos. 2. Principio 2: Se deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recuperarse de posibles

pérdidas y para conseguir nuevos recursos. Corolario 1: A mayores recursos, menor vulnerabilidad a perderlos y mayor capacidad de

ganarlos. A menores recursos, mayor vulnerabilidad a perderlos, y menor capacidad de ganarlos.

PSICOLOGÍA DE LAS ORG'S. Página 1


Corolario 2: Las personas que carecen de recursos son las más vulnerables a perder, y la pérdida generará en el futuro nuevas pérdidas. Dinámica de la vulnerabilidad.

Corolario 3: Las personas que poseen recursos son más capaces de conseguir otros, y además las ganancias iniciales generan ganancias posteriores. Sin embargo, como perder es más potente que ganar, se habla de espirales de pérdidas, que tendrán más impacto que las espirales de ganancias.

Corolario 4: Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que adopten posturas defensivas para conservarlos.

2.2. DEMANDAS-CONTROL.Los tres modelos siguientes se basan en la interacción entre las demandas del trabajo y los recursos del empleado. Karaseck y su modelo demandas-control.

Resalta la importancia de dos variables.o Demandas o exigencias del trabajo.o Control o capacidad para afrontarlas.

Al combinar las dos variables se identifican cuatro tipos de trabajos.o Pasivos: Demandas y control.o De baja tensión: demandas control.

No presentan problemas para la salud.o De alta tensión: demandas control.

Según Karasek estos son los más estresantes y perjudiciales para la salud.

o Los activos: tanto demandas como control. El modelo postula también que la combinación demandas-control influye en.

Satisfacción. Motivación.

o Los trabajos activos son los más gratificantes. Aunque depende de las necesidades y objetivos de cada empleado.

Efectos sobre la salud. Esta teoría establece dos efectos sobre la salud.

o Directo: Las demandas se relacionan negativamente con la salud.o Amortiguador: la capacidad de control puede reducir los efectos negativos de las demandas.

Supone que al la capacidad de control de los empleados mejorará su salud. Compensando el efecto negativo de las demandas.

Johnson y Hall y su modelo demandas-control-apoyo social. Críticas al modelo de Karaseck. Surge tras las críticas al anterior por su simplicidad, proponiéndose variables para completarlo, como.

o Autoeficacia. o Locus de control.

o Apoyo social.

Los cuatro tipos de trabajo, propuestos por Karasek, pueden darse en situaciones de alto o bajo apoyo social, de manera que.

o Trabajos con demandas, control y apoyo social serían los más perjudiciales. Falta investigación para corroborar estos supuestos.

2.3. FALTA DE EQUILIBRIO ESFUERZO-RECOMPENSA.Siegrist y su modelo falta de equilibrio esfuerzo recompensa.

Aplica los principios de intercambio social y reciprocidad al ámbito del estrés laboral.



Las expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan como se percibe su situación, de forma que unas relaciones de intercambio justas promueven sentimientos de satisfacción y bienestar.

Si se violan las normas de reciprocidad se producen.

o Emociones negativas.

o Estrés. o Deterioro de salud.

El modelo propone 3 tipos de recompensas.1. Económicas. 2. Reconocimiento social. 3. Oportunidades de desarrollo profesional.

Empleados sobre-implicados. Empleados sobre-implicados = gran esfuerzo y fuerte deseo de reconocimiento. Tienen más riesgo de sufrir estrés porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades. Subestiman las exigencias del trabajo y sobreestiman sus recursos para hacerles frente.

o Generan situaciones de intercambio no recíprocas. El modelo plantea.

o La peor situación = esfuerzo invertido + recompensas recibidas . o Empleados muy implicados con su trabajo son más susceptibles, sobre todo si sus mecanismos de

afrontamiento no son adecuados.o Cuando se dan las dos condiciones anteriores, la probabilidad de experimentar estrés y problemas

de salud aumenta. Revisión de Veldhorem, et al. sobre esta teoría establece que.

o esfuerzo y dedicación + recompensa = burnout = peor salud física y psicológica.

2.4. DEMANDAS-RECURSOS.Demerouti et. al. y el modelo de demandas recursos.

o Los trabajos tienen asociados dos fuentes de riesgo.1. Las demandas pueden ser.

Físicas. Psicológicas.

Sociales. Org's.

Aunque no son necesariamente negativas, lo pueden ser si los empleados no tienen recursos suficientes para afrontarlas.

2. La falta de recursos son también. físicas, psicológicas, sociales u org's y provienen del. puesto. org.

Proceso dual de estrés y motivación. Se fundamenta en un proceso dual de estrés versus motivación.

1. Estrés = demandas activan procesos psicofisiológicos que van a suponer costes para los empleados y si son excesivas y se mantienen en el tiempo afectaría a la salud.

2. Motivación = implica que los recursos la motivación al favorecer. Aprendizajes. Desarrollo personal. Satisfacción de necesidades.

Aportaciones del modelo. Sigue la línea de los anteriores modelos de demandas – control y esfuerzo recompensa, pero.



1. Considera varios tipos de demandas y recursos.2. Es más flexible que los anteriores modelos.

Según Veldhoven y colbs. es el modelo que mejor explica las relaciones entre trabajo - bienestar.

2.5. TEORÍAS DEL AJUSTE.Basadas en Lewin.

Estas teorías están inspiradas en la idea de Lewin de que la conducta es el resultado de la interacción entre la persona y su ambiente, y plantean que el desajuste es la causa principal de estrés laboral.

Muchinsky y Monahsn y sus dos tipos de ajuste. El complementario: las características personales, conocimientos o capacidades del empleado responden a

las demandas del puesto. El suplementario: las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la org.

La investigación meta-analítica muestra relaciones entre. Satisfacción. Afecto negativo. Síntomas físicos. con la falta de ajuste. Síntomas psicológicos.

2.6. INDICADOR DE ESTRÉS OCUPACIONAL.Lazarus y Folkman y su modelo de indicador de estrés ocupacional. Su concepción de estrés.

Propuesta transaccional que entiende el estrés como un proceso dinámico en el que intervienen variables.

o Del entorno. Según Cooper son 6 y provienen de.

1. Factores intrínsecos al trabajo.

2. Los roles org's. 3. Clima y cultura. 4. Relaciones

interpersonales.

5. Desarrollo de carrera.

6. Conflicto familia trabajo.

o Personales. Según Cooper son 3 y son.

1. Patrón de comportamiento tipo A.

2. Locus de control. 3. Afrontamiento.

3. ESTRESORES LABORALES PSICOSOCIALES.Cox y colbs. y sus estresores.

1. Clasifican los estresores en.o Físicos: ruido, temperaturas extremas, contaminantes ,etc.o Psicológicos: Dos tipos

Riesgos del contexto:

Clima y cultura org. Roles y

responsabilidades org's. Desarrollo de la carrera.

Nivel de decisión o control. Relaciones interpersonales en el

trabajo. Conflicto familia – trabajo.



Riesgos de contenido:

Entorno y materiales. Diseño de tareas.

Sobrecarga. Horarios.

4. RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES.Se agrupan en cinco categorías.

1. Las demandas emocionales, violencia y acoso.2. inseguridad.3. Sobrecarga e intensificación del trabajo.

4. El aumento de la edad de jubilación.

5. Falta de conciliación entre vida laboral y familiar.

4.1. DEMANDAS EMOCIONALES, VIOLENCIA Y ACOSO.Expresión inadecuada de las emociones y sus consecuecias.

Es un estresor que afecta a la salud física y psicológica .o Disonancia emocional.

Mostrar lo que no se siente.o Demandas de autocontrol emocional se rebelan como antecedentes de.

Burnout. Ansiedad .

Absentismo laboral.

Violencia en el trabajo y acoso psicológico. Violencia en el trabajo asociada al deterioro de las condiciones de trabajo que desembocan en relaciones

conflictivas. Más frecuente sobre todo en org's públicas, sector sanitario, trabajo social y educación. Acoso psicológico. “comunicación hostil y no ética dirigida sistemáticamente por una o más personas hacia

un individuo”. o Mediante la manipulación de la reputación de la víctima, de sus circunstancias sociales, de la

posibilidad de comunicarse y de realizar sus tareas, el acosador puede provocarle efectos tan devastadores como.

Depresión. Ansiedad. Pérdida de memoria. Insomnio.

Estrés postraumático. Aislamiento. etc.

Afecta al 9% en la U.E. El acoso sexual afecta al 2%

Bowling y Beber y las variables que afectan.

Un ambiente de trabajo negativo favorece la aparición de conductas y aptitudes que facilitan el acoso. Los factores org's son más influyentes que las características personales del acosado.

o No obstante, el neuroticisimo es un factor personal que puede influir.

4.2 INSEGURIDAD.Efectos directos e indirectos.

Efectos directos: o Percepción de inseguridad = relación negativa con.

Satisfacción. Compromiso.

o Percepción de inseguridad = relación positiva con.



Deterioro de la salud física y psicológica. Efectos indirectos: Aumento de otros estresores como.

o Miedo al despido. o Aumento de jornada y carga de trabajo. o Reducción de compensaciones. o Aceptación de peores condiciones de trabajo. o el downsizing aumenta la inseguridad de los supervivientes, e influye en.

Satisfacción. Implicación.

Compromiso. Intención de abandono.

Huling y la teoría de adaptación al puesto. Los empleados intentan aliviar la situación de inseguridad a través de diferentes respuestas de adaptación.

p.e. , reduciendo su implicación en el trabajo o aumentando su intención de abandonar la org. Inseguridad, incidencia en el empleado y consecuencias.

Se relaciona con. Falta de satisfacción, confianza e implicación. Intención de abandono. Deterioro de la salud física y psicológica.

o Aunque sus efectos dependen de variables como el apoyo social, posibilidad de encontrar otro trabajo, la situación económica y diferencias individuales.

Respecto a las consecuencias se relaciona negativamente con la salud física y psicológica.

4.3. SOBRECARGA E INTENSIFICACIÓN DEL TRABAJO.Sobrecarga cuantitativa y cualitativa.

Hoy, el hacer más con menos se convierte en un axioma y son sobrecarga añadida al trabajo habitual.o La formación continua.o Atención personalizada a clientes.o Introducción de sistemas de calidad.

La sobrecarga de trabajo puede ser.o Cuantitativa = Exceso del número de tareas a realizar en un determinado tiempo. o Cualitativa = Incongruencia entre las competencias del trabajador y las demandas del puesto.

Ley de Yerkes-Dodson. Relación curvilínea, en forma de “U” invertida entre la cantidad de trabajo y la salud. Nivel de estrés óptimo = cumbre de la U,

o por debajo = escasez de trabajo. ambos = baja satisfacción y motivación.o por encima = sobrecarga. el más común.

4.4. AUMENTO DE LA EDAD DE JUBILACIÓN.Edad y desempleo laboral.

Pone a los empleados más mayores en peor situación.o El deterioro de las capacidades y la salud.o El incremento de las demandas del trabajo.o Necesidad de adaptación a nuevas tecnologías.

La influencia de la edad depende de factores tanto personales como org's. Para reducir el efecto de la edad en el entorno laboral es preciso.



o Factores personales: Formación profesional, optimismo y relaciones sociales. Algunas capacidades pueden verse afectadas pero pueden compensarse por el

incremento de la madurez, confianza, flexibilidad y empuje. o Factores org's: mejorar el entorno, las tareas, los conocimientos y las actitudes de los miembros

de la org.

4.5. FALTA DE CONCILIACIÓN ENTRE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR.Tres tipos de conflicto familia-trabajo.

Basado en el tiempo: A mayor tiempo dedicado en un ámbito, menos se le dedica al otro. Basado en la tensión: El malestar que se produce en uno de los ámbitos interfiere en el otro.

Basado en la conducta: Las conductas que se requieren en uno de los ámbitos no son adecuados en el otro.

La aproximación bidireccional distingue entre el conflicto del trabajo a la familia y el conflicto de la familia al trabajo. Son variables distintas. En nuestra sociedad es más frecuente que el trabajo interfiera con la vida familiar. Canivet et. al. y la hipótesis de los límites permeables asimétricos.

El conflicto del trabajo a la familia es mayor en los hombres El conflicto de la familia al trabajo es mayor en las mujeres.

o Sobre todo cuando tienen hijos. El cambio social de los últimos años hacia la igualdad está modificando esta consecuencia. Como consecuencia del conflicto.

o En las mujeres disminuye su satisfacción con el trabajo.o En los hombres disminuye su satisfacción con la familia.

5. VARIABLES MODULADORAS.5.1. APOYO SOCIAL.House y sus 4 tipos de apoyo. EIIE.

Emocional: interés, comprensión, afecto. Instrumental: dinero, tiempo, trabajo. Informativo: consejos y sugerencias. Evaluativo: información para evaluar la situación.

Cohen y Wills y la hipótesis del ajuste. Efectos negativos del apoyo. El apoyo reduce el estrés pero solo cuando coinciden.

o Las necesidades personales. o El apoyo que se ofrece.

El apoyo emocional es eficaz en las relaciones personales y el apoyo de expertos en los contextos laborales. El apoyo puede tener efectos negativos si es percibido como forma de control.

Efectos del apoyo. Dependen de variables personales y sociales. Parece que es más frecuente que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social frente al estrés.

o Aunque los beneficios del apoyo son superiores para los hombres.

5.2. CAPACIDAD DE CONTROL.Papel del control y la falta de control.

Varias dimensiones del control.o Sobre el puesto. o Sobre el tiempo. o Sobre el método.

o Sobre la tarea.o Sobre los recursos. o Sobre la org.



La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, y de forma indirecta potenciando sus efectos negativos.

Spector y sus tres mecanismos de relación directa entre el control y el estrés. propone.

o En una situación conflictiva, la percepción de control provoca menos estrés. o El control reduce las reacciones emocionales. o La capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más positivas.

5.3. CULTURA Y CLIMA DE SEGURIDAD.Mearns y Fils, clima y cultura de seguridad.

Clima de seguridad: percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y la seguridad de una org.

Cultura de seguridad: característica más compleja y estable que refleja los valores, normas y procedimientos respecto a la seguridad.

Clarke y Díaz-Cabrera y sus dimensiones. Clarke tres aspectos.

1. Conflicto entre producción y seguridad. 2. Interés de la Dirección por la seguridad. 3. Respuestas de los empleados a la seguridad.

Díaz-Cabrera y otros destacan siete dimensiones.1. Formación en seguridad. 2. Formas de comunicar las medidas de seguridad. 3. Sistemas para recoger la información sobre los accidentes y los incidentes. 4. Procedimientos relacionados con la seguridad. 5. Estrategias de promoción de la salud. 6. Métodos para motivar y controlar las conductas de los empleados. 7. Estilos de liderazgo.

Clima de seguridad y su relación con otros constructos. El clima de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima psicosocial y el resto de

resultados afectivos y comportamentales.Compromiso de la dirección con la seguridad y sus elementos.

Define la situación de una empresa en esta materia, concretamente.o Mantener buenas relaciones con los superiores = mejor salud y seguridad de los subordinados.o Los directivos deben ser claros sobre procedimientos y normas de seguridad a seguir.o Los empleados deben informar de problemas y realizar aportaciones.o Existe el riesgo de que la seguridad se perciba como incompatible con la productividad.

Para superar esto, la seguridad siempre es rentable a largo plazo.o La formación en seguridad, permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar que son

incompatibles con la seguridad. El principal componente para una cultura de seguridad es la formación.

6. CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT.El síndrome del burnout y sus tres síntomas.

Consecuencia de la exposición prolongada a estrés crónico en el entorno laboral. Tres síntomas. o Agotamiento emocional: Sentimientos de no poder dar más de sí a nivel emocional y a una

disminución de los recursos personaleso Cinismo, o despersonalización: Respuesta de distancia negativa, sentimientos y conductas cínicas.



o Baja realización personal: Disminución en los propios sentimientos de competencia y logro personal.

Sintomatología física y psicológica. Síntomas físicos.

o Fatiga.o Dolores de cabeza,

o Alteraciones del sueño.o Etc.

Síntomas psicológicos = Reducción de la atención y apatía.

Consecuencias del burnout. Reducción de.

o Satisfacción.o Compromiso.

o Desempeño.

Aumento de.

o Absentismo. o Intención de abandono.

Variables personales. Aunque el peso de las variables org's y el estrés en la génesis del burnout, es claro, también se ha vinculado

con algunas variables personales.1. Mujeres = más agotamiento personal, los hombres = más cinismo. 2. Las puntuaciones elevadas de cinismo se consideran un mecanismo de coping que ayuda a los

hombres a manejar mejor el estrés. 3. En los profesionales de la salud mental, el burnout se relaciona especialmente con la edad y las

horas de trabajo. Las Variables de personalidad más significativas son.

o Autoeficacia.o Autoestima.o Afectividad +/-.o Locus de control int.

o Estabilidad emocional.

o Conciencia .o Extraversión,

o Agradabilidad.o Optimismo.o Proactividad.o Dureza.

Concepto dual de burnout: el engagment y su inspiración en la psicología positiva. Engagement: Estado psicológico positivo caracterizado por altos niveles de energía, vigor, dedicación y

entusiasmo, así como total absorción y concentración en la actividad laboral. Se relaciona negativamente con el burnout. Se asocia con resultados positivos.

Hobfoll y su teoría de la conservación de los recursos y Bakker et. al. y la teoría de las demandas-recursos. Desde estas dos teorías se plantea que las elevadas demandas que se hacen a los trabajadores sin recursos

personales u org's adecuados. o Les llevan a una situación de desgaste y agotamiento, que deriva en burnout.

Y al contrario, disponer de recursos te protege contra el burnout. Disponer de recursos activa procesos motivacionales que incrementan la disposición a esforzarse en el

trabajo, lo que a su vez aumenta el engagement. Estudios meta-analíticos muestran como las demandas se relacionan positivamente como el burnout.



o Demandas que suponen un reto = afrontamiento centrados en el problema.o Demandas asociadas a sobrecarga = afrontamiento centrados en la emoción.

7. PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN.Tres tipos de intervención para afrontar el estrés.

Intervención primaria: El objetivo es eliminar las fuentes de estrés que afectan a la salud. Se trata de mejorar el diseño del trabajo reorganizando los horarios o regulando la carga de trabajo.

Intervención secundaria: Reducir las consecuencias del estrés a través de la formación que potencie las capacidades de afrontamiento. Cursos de asertividad, resolución de conflictos, relajación, etc.

Intervención terciaria: Tratamiento individual de los empleados que presentan problemas . Programas para compaginar la vida laboral y familiar. Recuperación de hábitos saludables.

Programas primarios y secundarios pueden ser proactivos o reactivos. Los programas de intervención terciaria siempre son reactivos.

Revisiones de Kompier-Kristensen y Richardson-Rothstein.

Kompier-Kristensen concluyen que.1. Las intervenciones se centran en reducir los efectos del estrés más que combatir sus causas.2. El foco principal es el empleado más que el puesto de trabajo o la org.3. No se evalúa su eficacia.

Richardson-Rothstein concluyen que.1. La mayor parte de los programas analizados se basan en técnicas de relajación que forman a los

empleados a manejar sus emociones y a enfrentarse en mejores condiciones a los problemas.2. Los programas de intervención son eficaces en general, pero sobre todo los cognitivo-conductuales.

Distintas fases y tareas del programa de intervención. Analizar la situación: Identificar los problemas actuales y los resultados que se espera alcanzar. Descripción del programa: Especificar contenido, metas y objetivos del programa de intervención

diferenciando las fases y los resultados esperados. Evaluación antes de introducir el programa: Recoger la información necesaria sobre las variables implicadas

en todos los grupos afectados. Introducción del programa de cambio. Evaluación de los resultados: Evaluar y comparar los resultados con las medidas anteriores a la introducción

del programa.Schaufels y los factores clave del éxito en los programas de intervención.

Realizar un análisis adecuado del problema, basado en teorías científicas sólidas. Usar instrumentos válidos y fiables. Diseñar programas sistemáticos y por fases. Evaluaciones antes y después de la intervención. Combinar medidas dirigidas a las características del trabajo con otras que aumenten los recursos del

empleado. Contar con profesionales expertos. Planificar de forma realista y previniendo las posibles dificultades. Buscar la implicación activa de todos los miembros de la org. Conseguir el apoyo de la Dirección durante todo el proceso.

Recomendaciones de la Comisión Europea para la promoción de la salud mental en el trabajo: Considerar la prevención y la promoción de la salud como líneas prioritarias en las políticas sanitarias. Promover la colaboración entre los sectores sanitarios y aquellos que deben velar por la seguridad en el

trabajo.



Concienciar a las empresas del valor de potenciar la salud de los trabajadores. Dar más importancia a la salud mental en el trabajo dentro de los programas de Medicina del Trabajo. Aumentar la investigación sobre estos temas.

8. CONCLUSIONES.Buena parte de los resultados disponibles se basan en estudios transversales. Esto limita las inferencias causales. Por ejemplo en el estudio sobre los efectos de los riesgos laborales sobre la salud no se puede concluir si un determinado riesgo, por ejemplo la sobrecarga de trabajo, deteriora la salud física, o es al revés, que el deterioro de la salud física aumenta la percepción de sobrecarga de trabajo. Otra limitación se refiere al uso de medidas de auto-informe. Pecan de subjetividad. En el futuro la investigación sobre el estrés laboral deberá adoptar una perspectiva amplia, que busque la promoción integral de la salud, en su dimensión tanto personal como org. Esto supone que al potenciar el bienestar de los empleados se mejora la eficacia y los resultados de la org.


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