Capitulo 8: ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

El CMI ha de reflejar la estructura de la organización para la cual se ha formulado la estrategia. En este capítulo se desarrollan los CMI para:

1-Corporaciones que constan de diversas unidades estratégicas de negocios (UEN).

2-Joint ventures= Empresas o sociedades conjuntas.3-Departamento de apoyo en corporaciones y

unidades de negocio.4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas.

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

1- La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación

La teoría de tener una corporación que consta de varias unidades estratégicas de negocio (UEN) diferentes es que la sinergia entre ellas, permiten a la entidad corporativa ser más valiosa que la suma de sus partes, o sea sus UEN.

Al igual que la estrategia de la unidad de negocio, el CMI no define u origina la estrategia del nivel corporativo. Un CMI corporativo debería articular, hacer operativo y ayudar a ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo.

Un CMI corporativo puede aclarar dos elementos de una estrategia de nivel corporativo:

Temas corporativos: valores, creencias y temas que reflejan la identidad corporativa y deben ser compartidos por todas las UEN.

Papel corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativo que crean sinergias a nivel de las UEN.

1- La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación

EJEMPLO: KENYON STORESPerspectivas:

1- Financiera:Crecimiento agresivoMantener los márgenes generales

2- Clientes:La lealtad del clienteOfrecimiento de la línea de producto completa

1- La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación

3- Proceso interno:Construir la marcaLíder en modaProducto de calidadExperiencia de compra superior

4- Crecimiento y aprendizaje:Habilidades estratégicasCrecimiento personal

Agenda estratégica de la Alta Dirección

Principios guía

CMI de alta

dirección

UEN A (alto crecimiento

)

UEN B (madurez

)

Perspectiva Financiera

1 -Crecimiento agresivo

Cada UEN debe vender más en base a su mercado

Crecimiento de ventas (respecto al año anterior)

Ventas de nuevas tiendas

Crecimiento de ventas por tienda

Perspectiva del proceso interno

1-Construir la marca

Cada UEN tendrá una marca dominante

% de UEN que consiguen marcas dominantes

% de ventas de artículos claves

Cuota de mercado

2-Empresas conjuntas y alianzas

En estos casos al CMI se lo utiliza para definir la agenda compartida y las medidas de la actuación sobre la que funcionará el proyecto conjunto de estas empresas.

Ejemplo: OiltechOiltech es un proyecto conjunto de varias empresas del sector de servicios a los campos petrolíferos, cuyo objetivo común era mejorar la productividad por medio de la eliminación de las ineficiencias, las duplicaciones y la confusión que existían en las interfaces de sus empresas.

2-Empresas conjuntas y alianzas

La perspectiva financiera de Oiltech incluía varias medidas tradicionales, como la rentabilidad del capital y el crecimiento de los ingresos.

Pero también incluía un nuevo indicador financiero, la variación de los ingresos.

Esta medida comunicaba el objetivo de obtener nuevos negocios, al proporcionar servicios seguros e integrados a los clientes.

2-Empresas conjuntas y alianzas

El objetivo sería conseguir unas sinergias operativas que harían descender la curva de costos.

Este costo se midió en relación con el que podían conseguir las empresas independientes que trabajaban sin una relación de proyecto conjunto entre ellas.

Con este claro objetivo, basado en el cliente, para el proyecto conjunto, los ejecutivos derivaron unos inductores de la actuación para los procesos internos que se esperaba que consiguieran estos objetivos.

2-Empresas conjuntas y alianzas

Se centraron en los cambios de conducta a alto nivel que eran necesarios para ejecutar la estrategia; es decir, trabajar juntos en equipos de negocios cruzados con el objetivo de conseguir ser eficaces en costos.

El indicador, que identificaba las reducciones de costos que resultaban de las iniciativas de negocios cruzados, ayudó a centrar a las empresas, previamente separadas, en sus objetivos de trabajo en equipo y de reducción de costos.

Otro indicador interno, relacionado con el objetivo de crear mercado, era el volumen de ventas procedentes de los contratos que incorporaban nuevas capacidades de servicios.

2-Empresas conjuntas y alianzas

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento apoyó estas iniciativas al introducir

indicadores que incentivaban las relaciones de equipo,

la elevación de las habilidades funcionales conjuntas

y la equiparación de los incentivos para realizar trabajos de integración de sistemas.

2-Empresas conjuntas y alianzas

El desarrollo de un CMI en Oiltech facilitó un nuevo modelo de trabajo.

Los indicadores estratégicos de alto nivel y la vinculación entre un resultado central y los inductores asociados de la actuación dispararon un conjunto de iniciativas estratégicas para volver a crear y estructurar los procesos básicos de trabajos que definían, a nivel operativo, la forma en que los participantes podrían trabajar como un equipo.

El CMI articuló la teoría de la forma en que la empresa Oiltech, previamente separadas, podían crear un valor único y sostenible para los clientes como consecuencia de haber estado trabajando juntas en una forma mejor.

2-Empresas conjuntas y alianzas

3-Departamento de apoyo en corporaciones y unidades de negocio.

Otra fuente de ventajas corporativas surge cuando las empresas unitarias pueden compartir un recurso suministrado por la corporación.

Un recurso corporativo proporciona una ventaja competitiva cuando ofrece unas capacidades únicas que las unidades de negocios operativas no pueden adquirir a un precio y calidad comparables.

Hoy las empresas están funcionando en un entorno que propicia las alianzas estratégicas y de asociación con un amplio conjunto de proveedores externos de servicios, que van desde tecnologías de información, gestión interna, mantenimiento e incluso diseño y desarrollo de productos.

En este entorno, los grupos de apoyo y personal corporativo podrían beneficiarse mucho del desarrollo y comunicación de una estrategia para la prestación de propuestas de valor enfocadas a los clientes internos, a través de unos procesos internos alineados y excelentes.

3-Departamento de apoyo en corporaciones y unidades de negocio.

Ejemplo: Info Support

Grupo de clientes 1: Solicitaban tecnología que les proporcionara una ventaja competitiva y relaciones de asociación a largo plazo ( valor añadido).

Grupo de clientes 2: requerían servicios de información básicos impulsados por el precio.

Objetivos del cliente

Tecnología innovadora

sRelación

Valor añadido

CalidadPrecio bajo

Perspectiva del

Proceso Interno

Mejorar la comprensi

ón del mercado

Reducir el tiempo de

introducción del nuevo producto

Mejorar el desarrollo

de las cuentas

Operaciones sin

errores

El más bajo

costo del servicio

4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas

La perspectiva financiera que proporciona una meta clara a largo plazo para las corporaciones con fines de lucro; proporciona una restricción y no un objetivo, en el caso de entidades sin fines de lucro.

Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas.

Pero el éxito de las mismas no puede medirse por lo cerca que mantienen las gastos de las cantidades presupuestadas.

El éxito de las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales debería medirse por cuan eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de los usuarios.

Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes y usuarios.

Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente serán el objetivo primordial.

4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas

Desde hace poco las agencias gubernamentales de todo el mundo han de ser más responsables ante los contribuyentes y votantes.

Muchas funciones gubernamentales se aprovisionan en el sector privado o bien han sido completamente eliminadas

4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas

Ejemplo :1. Servicio al cliente: Proporcionar un excelente

servicio al cliente a los ciudadanos de Río Cuarto2. Responsabilidad financiera: ser unos buenos

administradores del dinero de la ciudad3. Las eficiencias del trabajo interno: seguir

mejorando la eficacia del costo de los servicios dentro de un presupuesto sin crecimiento mediante el aumento de la eficiencia de las operaciones.

4. Innovación y formación: explorar nuevos productos y procesos para mejorar nuestra actuación en el futuro.

4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas