Cmi Alumnos

326

Click here to load reader

Transcript of Cmi Alumnos

Este libro - de losreconocidosarquitec-tos delBalanced Scorecard (Cuadro d e MandoIntegral )- muestra la forma en quelos directivos pueden utili zar esta herramienta revolucionariapara mo-vilizar asu gen t e, afinde que c um-plan lamisin dela empresa. El Cuadro de Mando Integral,ms que un s ist ema de medicin, es un sistema de gestin que puede canaliUJ.r las energias, habili-dades y conocimientosespecficos deto-d os loscolaboradores de laor gani za-cin, hacia laconsecucindeobjetivos estratgicos alargo pl azo. Kaplan yNorton demuestran la forma enque los altos ejecuti vos d esectores como labanca, elpetrleo, los seguros y la distribucin, estnutilizandoel Cua-dro de Mando Integral, tanto para guiar la gestinactual, comopara marcarlos objeti vos d ela actuacin futura.Nos muestra nlaforma d eutilizar medidas en cuatro categoras -actuacin finan-ciera, conocimiento del cliente, procesos internos, yformacin y crecimientC>- pa-ra aJinearlas iniciativas individuales, de la organizacin einterdepartamentales, eidentifi car unos procesos completa-mentenuevos para satisfacerlos objeti-vos de los clientes ylos accionistas. Contina allll!1ltcprohllltda,;, sin la uton.taciO de losllrulan..,dd oen la; "-'Y'-"lareproduccin t()(al opart:a31de c"la ohr.lporm..-dlo oprocedi!TllentO,comprcndld'larcprotraf\'ay el tratomJcn-toanformtico,yla dt>trlhuclndeejemplarc'deellamediantealquileropblicos. PCIIIDD DE ESTUDIOI SliPERIOfiES CUAIJl1IUI cr

, ntulo ()t'lguul "!k BJiancd S>recard: Tl'llrulaungamo actlon ._utoreKaplJny!)r. joan M. AMiiT instituto de Empresa 6 El Cuadro deMando Integral Notas l.Estos artculos han sido publicados en su versin original e11ingls en la re-vista Amniltmdo lnt'gral producto en la siguiente plataforma tt'Cllolgica.'; Las empresaJ> que compi-ten en seCtores de rpidainnovacintecnolgJcahande serala hora de anticiparsealasfmurasdelos inventando productos yofreciendo servicios radicalmente nuevos. yutilizando rpida-memelasnuevastecnologasdelosproductos eneficientesprocC'losde fimcionamiemo y de prestacin de Incluso para las empresas per-t.encdcmes asectores con ciclos relauvameme largos de vida delproducto. lamejoracontinua de losprocesos.es de la mximaimportanciapara un ard Bustni'SSRMLw (Jubo-Agosto 1993): 45. i Plrr qu. nltcesi.umla.s t-mpri!Sas1111Cuadro ceMand;o lruegral1.37 nidad de incrementar anmssusresultades financieros.Pernitieronla compra directade susmquinas.yluego establecieron una Integral de-ben uli.Lizarse de una forma dislinta: para articular y comunicar la estrategia 6. R. Simons, Levers of;mtrol: How Jl;[a rw.gers U$elnnovotiw Cont:rolto J>ri. vt Strategic Remroxil (.Sosron: H.an-ard Business School 1995).134. '7.J.>.Senge, The FiflhDiscipline; Tlui Art ami PractU:eofthe f.4a.rningOrgrmhation (New York' Cu1Tency Daubleday,1990). lPf1rqtdtwcesitan 1M empresas W'lCu,ad,ro de Mando lntegralr39 empres.arial. para comunilanagelal Accounng in France: Overview ofPas1tradition and CurtemEuropeanAcccnillting Rl!'fJil'w 3. nro.ll (1994.): 471-487. 44El Cuadro d Mandoln,gral lAs relaciones de causa-efecto Una eso-ategia es un COIIJUnLO de hiptesis sobre la causa y el efecto.El sis rema de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones (hipte-sis), eno-e los objetivos (y medidas) en las diver,as perspectivas, afin de que puedan ser gestionadas yLa cadena de causa-efecto debe sarurar las cuao-o penpectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepcin. Por CJemplo. los rendimientos sobre el capit.a.l Cl;.lnpleado pueden ser una medi-da de Cuadro deMando en lafinanciera.Elindl.lctor de esta medida podra ser las ventas repelidas y ampliadas alos clientes extentes. elresultado de unalto grado de fidelidad entre esos clientes. Asla lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una gran influencia en elROCE.Pero conseguir la organizacinlafidelidad de los Un anlisis de laspreferenciasdeclientespuede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. As pues,ra que la EPP conduzca a una mayo fidelidad de los clientes, que a su ve1. se espera que conduzca auna mejor act\Jacin financiera. As pues. tanto la fi-delidad del cliente como laEPP se incorporan ala perspecu'-a del clieme del Cuadro de Mando. El proceso sigue adelante pregtmtando en qu procesos internos debe sobresalirlaempresapara unaemregapuntualexcepcional. Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga ql.le conse-guir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los proce-sosinternosde altacalidad,factoresambos quepuedenmedidasdel Cuadro deMando en la perspectivainterna.yde qu formapueden las organizacionesmejorrlacalidadyreducirlosciclostemporalesde'1\ls procesos uuemos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus emplea-dos de operaciones. un ObJetivo que sera un candidato para la perspccuva de crecimiento y fonnacin.Ahora yapodemos ver cmo toda una cadeJ)a de relaciones de causa y etecto puede establecese como un vector vertical a travs de las cuatro per..pcctivas del CMI (figura 2.2). De una forma similar. el o-abaJO reciente en la cadena de beneficio del servicio ha puesto de relieve las relaciones causales entre lasatisfaccin de los empleados.lasatisfaccin de los clientes. la fidelidad de los clientes.la cuota de mecado y, finalmente, la actuacin financiera.9 Aspues.unCuadrode?.iandoIntegraladecuadamente constn.udo debe conwla hiswria de la estratega de la unidad de negocio. Debeiden-tificar y hacer que sea explcita la de hiptesis respecto alas reJa-T.Jones, C. Lo'eman. E.Sasser. y l.. Schlesmger. Pumng thel)er "'ce Profu Chatn to Work. Ha.nJ(JrdBusnuss RetJII!W (.\fano-Abnl1.994)_ t&t-171. 45 finanzas ROCE t Cliemes Fi(,lelidad del cliente t Enrerc pum\Llde J:> 1una mc?cla adt'' de inductores de la acruacin (indicadores prcvisionalcs) de la estrategia de la unidad de negoc1o. El capftulo 7 trata ms a fondo el tema de que el Cuadro de Mando In-tegral no es slo una coleccin de indicadores financieros v no financ1eros. ElCuadro de Mando debe ser la traduccin de la estrategia de la unidad de negocio en un conjumo vinculado de medidas. que definan tamo los objeti vos estratgicos a largo plazo como los mecanhmos para alca.JVar esto' ob-Jetivos. iDEBERAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS? Elcomponenteobjetivo financierodeunCuadrodeMando Integrales importanteparaconducirlaacmacinalargoplat.ode laorganizacin? Como yahemos visto,crticos ven la orientacin a corto plazo de muchosdirectivos,quesurgen)sonmherentesalmtentode conseguir unos objetivos financieros para como los rendimientos sobre el ca-pnal empleado, di"idendos por accin oincluw el precio actual de las ac-ciones.Hay varios crticos qtaeaboganpor la completa eliminacinde las medidas financieras. a lahora de medir la actuacin de la unidad de nego-cio. Argtayen que en la compeucin global. conducida por la tecnologa y de caraalclieme.lasmedidasfinancierasproporcionaJlunasdirectricesde xil0 muypobre'>.Instan alos directi"os para que se cemren en lamejora de la sausfaccin del cliente, de la caladad, de los tiempos de los ciclos. v de las habilidades y mouvacin de los empleados. De acuerdo con esta teorl(l, a medida que la; empresashaganmejorasfimdamentale>ensus operacio-nes. las cuentas financieras se arreglarAnNo todas lasempr('sas son capaces de transformar las mejoras en cal i-dady en Satisfaccindelcliente en resultadosfinancierosdeunmnimo aceptable. Tomemos el eJemplo de una empresa de electrnica que duran-teelperfodo de1987 al 990 habla hecho unas notablesmejoras en suac-tuacin de calidad y de entrega puntual. La tasa de defectos cav en un fac-tor de1O,laremabilidad se duplic. y las fechasde entregaincumplidas cayeron de un 30% al ta empresa que ames estaba en crecimiemo tuvo una acLUitcin financierapobre y los desilusionados accionistasvieron como elprecio de lasaccionesde laem-presa bajaba un 70%. las emprt$4S un Cuad,o dt>Ma11dolnli'gralt47 mejora de calidad y de producti"idad expanden en gratl manera la capaci-dad dccva de la organi:zac1n.A medida queempresas. como la em-prc!> peridicos han de seguir le niendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejo-ra de la calidad,de los empos de respuesta.de laproductividad y de los nu.En los aos 80. a TBM.Digtal Equipment Corporaon y GeneralMo-sors no les faltaba visin alargo plazo. Estas empresas hicieron enon11es in versiones entecnologias de fabricacin muy ava11zadas. asf como en calidad e investigacin y desan-ollo.Pero lasvisincs que lesguiabany sumodelo de negocio para tener xito diferfan de lo que sus mercados estaban recom- en ese momemo. No reconocieron lo suficiememente pmnto que t8El CuodroMondoel fracaso de sus indicadores financieros en responder asu estrategia de in-versin era un claro aviso de que tenfan que volver aexaminar las asuncio-nesbsicasde suestrategia.Elfracasoen laconversinde una actuacin operativa mejorada en una actuacin financieramejorada debe hacer vol-'"er a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nue'"o en la estrate-gia de la empresa o en sus planes de puesta en prctica. Las empresas con una actuacin de nmcionamiento muy mejorada han de identificrulaformade aumentar lasvemasalos diemes existentes.la forma de comcrcialb.ar los nuevos pmductos con capacidades atractivas, v cmo comercializar los productos y servicios de la empresa a clientes y seg-mentos de mercado completrunentenuevos.Estosnue\"OSsegmentos. ini-cialmente maccesible:.. pueden convenirse en valiosos clientes gracias alas capacidades mejoradas, en cuaruo amenor coste. una actuacin superior, r una meJor calidad, enli"Cga y servicio al clieme. Unamplio sistema de indicadores y de gestin ha de espcc::ificaJ la for-ma en que mejoras en operaciones. servicio aJcliente ynuevos produc-tos y servicios se vinculan auna actuacinfinanciera mejorada. atravs de mayores ventas, mayores mrgenes operativos. una ms rpida rotacin de los activos)' menores gastos operativos. El Cuadro de Mando Integral ha de poner un grannfasis en los resultados financieros. Porltimo, deben vin-cularse las causales de LOd P'l' sum"s mmucha.s de las comtmidad.es en queNu6tra t'Sh'flll'gia es ir t11 urho m.s alk de lo qtll' exigen las yes y normas acttwks, a fin de mto-das las comu1'1idals se nos vea. IW s6lo como unos ciudadanos cqrporalivos es-ptlllosos de lall!).smo comocitu:ladmwscorporalJVOJsobr(!SQltnttes,desd,el punto de vista tanto medtoambumJ.al co>M por crear unos trabajos produ.rilvos, Sl"fl,'UJ'OJ_vbn pagadas.Si la.snonnas se erulurecen,algunos de nuestJos rom-PIdorl'sfruedli perde-r su frauqui.cia, pero nosotros 1'spem1nos ha/Mm os gana-do 11/ tkrecfw a segun od(!/antt con nuestras operaciou-&. Todo' ellos insistieron en que una actuacin medioambienLal y de ca1a a la comunidad era la pan e central de laestrategia de esa empresa, y tenfa qut 'er una parte mtegral de su Cuadro de Mando. A'f pues. todos los intereses de los grupos de inters. cuando son vital e' p:tra el xito de la estrategia de la unidad de negocio. pueden ser incorpo-rado' aunCuadro de Mando Jmegral. Sin embargo.losobjetivos delos grupos de intersno deben ser aadidos alCuadtodeMando atravs de un conjunto aislado de que los directivos deben mantener Contro- Otros sistemas de control yde mediciones pueden establecer los re-qut\110\ de diagnstico yde conformidad, de una fonna mucho eficaz .50El Cuadro M'dandoque elCuadro de Mando lntegral.10 Las medidas que aparecen en el Cua-dro de Mando Integral debe1fan estar completamente. inLegradas en la ca-dena de vinculaciones de acomecimiemosque delinco y cuentan la historia de la estrategia de la unidad de negocio. LA UNIDAD ORGANIZATIVA PARA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Algunas operandentrodeunsolo seclOreconmico.Escieno que algunas delasprimeras aplicacionesdelCuadrodeMando Integral fueron para empresas en poMcionesdel sector de los semicon-ductores. como Advanced Micro Devices (t\.\10) yAnalog Devices. oen un ,egmemo concreto del sector de los ordenadores, como Apple Compute.r. Estasemp1esasdesarroUaroncuadrosdemandointegralesqueadelUcis eran cuadro' de mando corpOI'ativos (eltrmino mizado en Analog Devi-ces).Sinembargo,lamayorfadelascorporaciones sontanvariadasque construir un Cuadro de Mando anivel corporauvo puede ser una primera empresa difcil.LosCuadros deMandoIntegrales estnmejor definidos para lasun1dadesestratgicas de negocio (UEN).Una unidad estratgJCa de negocio ideal, para un Cuadro de Mando Imegral, conduce las activida-des atravs de toda una cadena devalo:innovacin, operaciones. marke-ting,disuibucin.ventasy servicio.EstaclasedeVENtienesu"propios productos v clientes, canales de marketing y de distribucin, como insta-laciones de produccin. Y. lo ms importante. posee unabien de-linida. Una vez que se ha desanollado un Cuadro de Mando Integral para una VEN. se cowierte en la base de Cuadros de M Cuadro de '\.[ando de la unidadde negocio.Luego.Josgerentes de departamento y unidades funcionalespueden desarrollar propios Cuadros de Mando. que sern consistentes conlaU EN yayudarn acumplir sumisin yeslra-tegia.De este modo. el Cuadro de Mando de la UEN se en cascada llegar acentros locales de responsabilidad dentro de laUEN. per-mitiendo que todos los cenlros de responsabtlidadtrabajen.de una forma coherente. hacia la consecucin de los objetivos de la UEN.Lo importante parasaber SIundepartamento ouna unidadfuncionaldeberatener un Cuadro de Mando Integral. es averiguar sila unidad de la organi.r.acin tic-1O.Sruons.ofCmtro/. Por qr,; ner;srtan J.s "" Cuadro de ;Wando lnU'[!;falt51 ne (o debera tener) unamtsin.una estrategta.unos clientes (imenlos o yunostillemos que le pennitan realizar su)es-trategia. Si es ast', la unidad es un candidato vlido para ttn C\.tadro de Man-do lmegral. Sila unidad organizativa es definida con demasiada amplitud, digamos all de una unidad de negocio. puede ser dificil definir w1a coherente eintegrada. E.nlugar de ello. los objevos y medidas del Cuadro depueden terminar siendo un promedio ouna mezcla de \anas estrategias disttntas.Por ejemplo, al principio. inremamo' ayudar a una empresa de gase,. mdustriales acrear un Cuadro de Mando.el pnrncr momento qued claro que la empresa tena tresde nego-cio di.,lintas, y cada una de ellas estaba definida por uu canal nico de dis-mbucinquetena diferentes estrategiasycliemes.Se demostr queera mucho ms sencillo consuuir cuadros de mando para cada UEN individual, definida por sus canales nicos de distribucin. Sinembargo. es frecuente que incluso las corporaciones que engloban varia$UE:-.:.que son enciertomodo independiemes.hayan empctado a de.,arrollar un cuadro de mando Integral anivel corporativo.Esta clase de Cuadro deMandodenhclcorporativoestableceunmarcocomn.una plantilla corporativa. sobre los temas ypunto' de vista comunes que deben ,er en ptctica en los cuadros de mando desarrollados en laUEN mdividual.Elcuadro de mando corporativo tambin establece la forma en quelacorporacin aade valor,ms all del valor cteadopor la coleccin deUE:-1que operan como unidades independientes.Este papel de la cor-poractn como creadora de valor es citado por Goold.11 El capfrulo 8trata m' afondo el tema de la integracin de los cuadros de mando de U E:-1 en amplio marco corporativo. POSICIONAMIENTO ESTRATGICO OMOTIVACIN POR LAS COMPETENCIAS CENTRALES 1 CAPACIDADES? En C'>te libro. enfocaremos la estrategia como la eleccin de los segtnentos de mercado y de cliente que la umdad de negocio uene la intencin de servir. la idenuficactn de loscrticos incemos en que la unidad debe ,obre-'>alir. para hacer llegar la propuesta de valor a los diemes que se cncuemran en los segmemos de mercadoy la seleccin de las capacidades individuales y de la or ganizacin e xigidas por los objetivos internos. de clien-11.M.GoolcLA. Campbell. '!'M. Alexander. Corporate-vel SITogy: Ceating Va-/uromMulibusiiU$$ ComjxJ.n)(:-o:ewYork:John \ltley &Sons. 1994). 52 tes y financieros.Este enfoque es con el anlisis de la indusrria v de la competencia que '>earticula en varios de los libros sobre estrategia cor-porativa de M ich.J,trtJOJJm.tdrda.s di/ Cuadro tk MondoC011Vfrrl" n el catalUAdor t un jTT()Ceso.mb.s Peciso,de fo,.,nulLu;ifmlk (a t$1 raugw.la a/Ja dtrecri6n. 5'3 APNDICE:LAS LIMITACIONES DE LAS MEDICIONES FINANCIERAS DE LA ACTUACIN DE NEGOCIOS Existen vatios infonnes que han expr esado lacon respecto a un nfasis excesivo sobre las medidas financieras de la actuacinva.Elproyeclo Harvard Bw;iness School Council on Competitiveness iden-Lificlas siguientes diferencias sistemticas enue las inversiones realizadas por corporaciones norteamericanas ylas realizadas en J apn yAlemania: El sistema nonean'\ericano apoya menos las inversiones corpotarivas a largo plazo, acausa del nfasis en la mejora de los renc:liJ:njen-tos acorto plazo.para influiren los p -ecios actuales de lasacciones. Elsistem;anorteamericano favoreceaquellas de inversipen que los rendinlientos son ms fcilmenu:: mensurables: ello conduce a unaen activos intangibles - innovacin de productos )' procesos, capacitacin de los empleados, satisfaccin del clienre-, cu-yos rendimientos a corto plazo son ms dHiciles de medir. Elsistema norteamericano concluee aun exceso de inversin en acti-vos que pueden ser valorados fcilmente (como, por ejemplo. auavs de fusiones y adquisiciones) y auna infrainversin en proyectos de de-sanolle inte.l'no. cuyos rendinuentos son ms dificiles de valorar. Elsistema norteamericano permite q\.le las empresas con bases de ac-tivosr,nuyfue-tes(comorecursosnaturales.empresasdebieneserica"sFaili.,gCap;.tollnvestment S)Sim.Harva,d lhiSi>teS$ Rtvisw (Septi.embre-Octu!m: 1992.): 13 . 54El Ctwdro dttMon4o lnl4K_rtll .,era muv til para los invesores ylos anahsws.Las empresas deberan di-fundir esta clase de infonnacin, afin de proporcionar un cuadro completo de sus operaciones.'" La preocupacin respecto al excesivo nfasis en las medidas de la aclUa cinfmancieraha llegado incluso alams importante de las asociaoone) profesionales de contables ptblicos estadounidenses. Un comit especial de alto nivel sobre los informes fmancietos del American Institute of Cerlified Public Accountams.refor.t:nuestra preocupacin ala dependen-cia de informes para medir la actuacin de las empre- Elu;uario se centra en elfuturo,mientas que los informes de la5em-presas actuales se ccncran en el pasado. Apesar de que la informacin sobre elpasado es uo indicador tilde la acruacinfutwa.los usuarios tambin necesitan uoa informacin que mire hacia delante-. Elcomit reconoci la importancia de informar sobrelo bien. omal, que las empresas e'tn creau-do valor para el futttro. El comit recomend vincular la informacin sobre la acruacinde la empresa. con la visin estratgica de ladireccin:-Mu-chos usuarios desean ver auna atravs de los t)jos de la direccin, para que les ayude a comprender la perspectiva de la diteccin y predecir a dnde conducir esa direccin a la Sigui diciendo que las medi-Ctones no financiera!> deben tener un papel clave:La direccin debe re-e-lar las mediciones financieras y no financieras que utilizapara el negocio. que cuantifican los efectos de las actividades yacontecimiemos da-ve. ti Elcomrttermin recomendando que lasempre:.as adoptenun enfo-que ms equilibrado y orientando hacia el futuro: Para satisfacr las nece.situlesde losusuanos,lesinformesdebn.: Propordmwr m4s infonnat:in sobre plann, oportunidatks, nngos e mcerlt dumbres. Ceutrttrse ms nt los fncto>"Psque crl'an valor a largo pww, incluyendo l.a.sme-dkla.t110 finauciffas que mdiquen cmo se esin rec.liz.a ndc los procesos di' la empresa. Eqmparar mf!JOYla mformacin publicadaexknw.menle ccn lafomuu:u}n proporciona' York: American lustitute ofCertified Public Accountants. 1991), 9. J 7. Del nusmo,10. 18. Del mismo. 30. PRIMERA PARTE La forma de medir la estrategia empresarial La$ empresas que utitiZ(ln el Cuadro de Mando lmeg:ral con1o piedra an-gular r;le un nuevo de gestin eJ;rrargica tienen des tareas: prime-ro. han de constn.Jir el Cuadro de Mando, y segunda, han de utili'.l:arlo. He-mos organi'.l:ado el libro alrededor de esras dos tareas.En la prirnera parte. captulos del 3al 8describen la censtrucci6n de unCuadro de Mande Integral.En la segunda parte. los captulos del 9al12, explican las formas en qu. las empresas urilizan el cuadro.de mando Integral como un sistema mtegrado de gestin estratgica. Est claro que las dos tareas no sonindependientes. Amedida que Jos empiecen autilizar sus cuadros de mando para los procesos clave de gestin,irnadquiriendo nuevaspercepcionesFeSpecro alpropio cua-dro de mando:qu indicadotesno funcionan, cules deben ser modifica-dos.y qu nuevos indicadores de xito esO'lltgico han surgido y deben ser mcorporados alCuad.Je de Mande. Los caprulos del 3 al 6uatan de Jo que es fhnd.amemal para cons.ouir objelivos e indicadores,en cada una de las cuatro perspectivas delCuad1o de Mando:la financie.Ja,la dl cliente. la del proceso imen1o y la de forma-dn r crecimiento.Encada captuloidentificamosindi$ cien-tos miUone$ de dlares, cuyos cuentes son las mayores empresas petrole-ras. de gas y de construcciones en alta mar.Rookwater, cuya sede central se encuentraenA.berdeen.Escocia.esunadivisinoperativadeBrown&. Root Energy Services que. a su vez, fonna parte de la Halliburton Corpora-Lion.una empresa de consrruccin a nivel mundial, de cuatro mil millones de dlares. que tiene su sede en Dalias. Te:x;a-s.Rocl--waterse form en 1989. alfusionarsedosempresasconstructoras.previamenreindependientes, una britnica y la otra holandesa. Elprimer presidente de Roc!..-warer.Nor-rnanGhambers, uliliz. el Cuadro de Mando lntegral, empezando en 1992, para unir la cultUra y la filosotfaoperativa de las dos empresas.y permitir que la nueva empresa pudiera competir por los diemes sobre la base de re-laciones de deexplotacineranwn conprdidas de ciemos de millones de dlares. que la corporacin matriz esraba pensar1do en cerr-ar la cmptcsa y abandonar elnegocio de lo los dien-tesysegmentosde mercado.aunaestrategiadeespecialista.Elequpo lanz stlprograma de cuadro de mando para aclarar la nueva estrategia' desatTollar }coordinarlosprogramasdepuestaenprclica,necesarios. Esteprogatna.adems.seamplipara desarrolJar unnuevosistema de estratgica que tuviera xito ala hora deuansfonnar Nalional en w1a aseguradota rentable. Kenyon Stores es un derallistade prendas de vesr. que administra 10 de venta al detall independientes. con ms de 4.000 punto' de ven-ta y cerca de 8milmillones de dlares en ventas anuales.lascadenas individuales actuaban de fonna independieme. con muypoca coordinacin ointegracin cemral.El director genct'al de Kcnyonsepas al Cuadro de Mando Integral. como parte de su nueva estrategia para cqm-librar Jos recursos clave de nivel corporative y direccin. afinde conseguir un ambicioso objetivo de aumemo de ventas de 20 miJmillones de dlares para el aiio 2.000.principalmente gracias al crccirnicmo intemo. Adems de cinc empresas. tambin hemos utili.ta.do la experien-cia de Analog Devices yFMC Corpot'ation, que fueronde las primeras que adoptaron el Cuadro de Mando Integral. Captulo tres La perspectiva financiera LaconstruccindeunCuadrode MandoIntegraldeberaanimaralas unidadesdenegocio avincular susobjetivos financierosconlaestrategia de la corporacin. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los ob-jetivos e indicad0res entedas las dems perspecvas delCuadro de Man-do. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un es-lab6nderelacienesdecaus:a-e,fecto,queculminaenlamejoradela actuacin financiera.ElCuadro de Mando debe contar ];historia de la es-ralegia,empeiandoporl0sobjetivos financierosalargo plazo.yluego vinculndolos ala secuencia de acciones que debenrealizarse conlospro-Ct'SOSfinancieros,los diemes,losprocesos internos,yfinalmenteconlos empleados y los sistemas. para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo.Enla mayerla de las oganizaciones,l0s lemas financierosde aumemo de ingresos. mejorando el coste y la productividad, intensificando lautilizacinde losaetivosy reduciendo 1:1riesgo.puedenproporcionar los v!nculosnecesariosatravsde las cuatroperspectivasdelCuadro de Mando. Sin embarga, muchas corporaciones milizan unos objetivos financieros idnticosparatodas $USdivisiones y unidades de negocie. Por ejemplo,a e deben centrarse en el mantenmuemo del \alor exstemc.Losindicadores paralo, negocios que se encuentren en estafase. dd:>.o de que elDirector Genera) v elDirector Fmanciero de la empresa. comprendan darameme lo que se necesitapara preparar al negocio de cara auna \COta ordenada 'que aumeme al Olxuno el "aJor. Los factores que pueden poner .-n pehgro la capacidad de 'cnder la urudad. como un aumento dd pa'lvo' la crea-ctt\ de de-;cchos. polucin.o chentes insausfcchos.puedeu ser con-trolados y vigilados estrechamente. 64EJ.Cwulro de Mcmdo lnugml Temas eslmtgicos pam la perspectiva financiera 1 Icmos descubierto que,para cada una de tres esLrategias de crecimien-to, y x-ecoleccin, exisum Lres temas financieros que impulsan la csLrategia empresarial: Crecimiemo y diversificacin de los ingre'>os Reduccin de costes/mejora de la productividad Utilizacin de los activos/estrmegia de inversin El crecimiento yla diversificacin de los ingresos implica la expansin de laofena de productos yservicioen la de Ja., lneas de productos existentes, oaofrecer producto")' ser-65 completamente Un indicador comn para este objetivo es el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos sen-icios )'producto;, intro-ducido'> durante un perodo especificado, digamos de dos aEste md1cador ha sido ampliamente utilizadapormnovadora;. como ltt-wlcn-Pac.kard (Hl') y 3M. Por supuesto, al igual que cualquier buen lld-(ador. este objetivo puede alcanzar!;emejor opeor. La forma preferida es que el nuevo producto o la extensin de un nuevo producto sea una mejora 'Obre lasexistentes, a fin de que capturemerca-doclientes. no se limite areemplazar las ventas de los productos ms antiguos.Pero sise utiliza demasiada presin sobre esteindicador C.nica-lllt'IHC (haymenos peligro con un Cuadro de Mando Jmegral). una unidad denegocio podra obtener una buena punttlacin de dkho indicador ha-ocndo una serie continua de meJOras incrememales que reemplazaran a los productos exi,tentes.pero ninguna de ellasofiece ventajas inequvocas a Jo, cl1emes.O, de forma alternava yms disfuncional (y afortunadamente mucho menos probable), una unidad de negocio podra. sencillamente. de-jar de 'ender un producto maduro de altovolumen,permitiendo que las entas de unproducto reciente representenuna parte mavor de"entas Para poder hacerse una idea sobre sielnuevoproducto oservicio una mejora clara sobre las ofertas algunas empresas \C cemran en los ptecios o en los mrgenes bmtos de nuevos productos '\Cn;cios. contando con que ofertas que lengan una funcionalidad y un Temas esttat4ic:os Creciaicato 7 diftnifiacinlleclucci6a deUtilizacia de loli Ktnos dec:oefel/atejon ele la proclucd.;dacl STasa de crecwuento de 1emas Inversiones (porcent.lje de por segmt-moveniaS) gg de lo> mgresos1+O {pOrttnGI_e de 'enlaS) procedentes de nuevos productos. r u se(''cios y CuoGI de y clientesCoste frente aRallos de capital circulan le l S sckcaonado-.competidores(ciclo de maduracin)

VenGI croadaTasas de rcdoccinROCE por categoras de a JI 1 de mgresos de nue-actiVOS clave aplicaoonesmdtrectosrasas de uliucin de los 't Remabthdad de la lnea de(porcenta_e deacuvos producto v cbcmesventas) Rentabtll(l;od de la Une.ade por unidadPeodo de recuperacon "' producto 1cheme1(por untdad de(Po.T-00t.porThroughpu1 "' transaccin) Fl.pra :1.1.F.londocador de los temas financieoos estratgicos 66El d"valorpara elclientemucho m significativo.e' probable que proporcio-nen un margen ms alto que los productos maduros existentes. NUEVAS APUCACIONES El desarrollo de productos totalmente nuevopuede ser muy caro) ocupar mucho tiempo, especialmente alas empresas fannaculicas y dequmicos para la agticultura,quetienen w1os ciclos de desarrollo de pro-ducto muv largos)' cuyos productos deben pasar unos procesos de aproba-cin gttbernamemalmuy largos y estrictos.Los negocios en fase de sosteni-mientopuedencreerqueesmsfcilaumentarlos graciasa productos aque se les encuentran rwevasotras enfem1edades oachaques para los que un medicamento es eficaz.uotro> culvos a los que un producto qumico puede ofrecet proteccin. La utiliza-cin de productos existentes para nuevas aplicadones exige que la empresa demue>trelaeficacia de la nueva aplicacin. pero la qumica bsicano ha de >er mvemada, ni ha de demosrarse su segttridad, ni su proceso de fabri-cacin ha de ser desarrollado ni depurado. Si el objetivo ..on nuevas apli-cacione' de unproducto,elpotcentaJe de ventasde lasnusmasser una medida til del Cuadro de Mando Integral. NUEVOS CLIENTES YMERCA.DOS Hacer llegar los productos y servicios cxislcntes anuevo;. clientes y merca-tambinpuede ser uncamino deseablepara el crecimiento de los in-gresos.Indicadores como el porcentaje deprocedentes de clientes. segmentos de mercado y regiones geogrficas pondrn de relieve laimportancia de lade esta fuentede inctemento de los in-gresos. Mucho\poseen una infonnacin exceleme sobte eltamal'io del mercado total y sobre las cuotas relalivas de mercado. por participame\ Elincremento de la cuota de segmentos seleccionados de mercado de ut'" unidad es un indicador muyAdems permite que la unidad 'laque sus conclusiones sobre siel crecimiento de cuota de mercado procede de la mejora en lacompentividad ose LJ"ata(micameme del crecimiento delta-mai'totoraldelmercado.Ganar vemaspero perder cuotapuedemdicar problemas con las estrategias de la unidad o con el atractivo de sus produc-tos y servicios. Nt)'zyAS RELACIONES Algunas empresas han intentado sacar partido de las sinergias de dife-remes unidades estratgicas de negocio, haciendo que cooperen en el desa-67 rrollo de nuevos produclOs o en la venta de proyectos alos clientes. TanlO si lade la empresa es aumentar la transferencia de tecnologa entre dh1s1ones o aumentar las ventas a clientes individuales de mltiples unida-des de negocio dentro de la empresa. el oqjetivo puede traducir$e en la can-tidad de ingresos genemdospor las relacionesde cooperacin cxistenres entre mltiples unidades de negocio. Por eJemplo, Rockwater era una de las seis divisiones de ingeniera den-tro deBrown&Roo1Energy Services. Todas las dems dipropor-cionabanserviciosdeingenieradealgunaclaseagrandes empresaspe-lrolferas o de gas. y servicios iban desde el diseo de ingeniera bsica y aplicada. a la fabricac1n de conducciones (oleoductos o gasoducto\). la ins-talacin de esasy elmantenimiento v servicio de nsmas. Enel pasado, estas divisiones habfan funcionado como empresas indepen-dientes. Cuando Norman Chambers fue ascendido dede Rock-...ater a de Brown &:Root Energy Services,pidi que cada em-presaadoptaracomoobjetivofinancierounaumentoenlacuotade negocio obtenida por colaboracin. Su objetivo a largo plazo era ofrecer un 'ervicio completo alos cliemes:desde eldiseo delproyectoinicialhasta las operaciones y mamenimiemo alargo plazo de las .nstalacione' de con-ducciones de hidrocarburos. Estosejemplos reflejan la experiencia de varios negocios que estn in-tentando apartarse drsrica.men1e de los sistemas de venta del tipo produc-tos o ;ervicios de comumo. impulsados principalmeme por el precio, para pasar a ofrece!' productos y servicios que sausfagan las particu-lares de los clientes.Las empresas pueden tnanifestar que suesuategiaes pasar auna estrategia ms diferenciada, pero si sus indicadores linanderos \lo son ventas agregadas. beneficios y rendimientos sobre el capilal emple-ado.es po"1bleque estnconsiguiendounos objetivosfinancierosacorto plazo,pero que no estn teniendo xito en su esu-ategia.Necesnandistin-8\lI' qu cantidad de sus ventas procede del ofrecimiento de precios com-petitivos.frente alas ventas que se hacenpor ms de su valor nominal. oa tra\'s de relaciones alargo pla7o como resultado de los con valor aadido. !llUEVA VARJ.&DN> DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Ampliando esta idea.puede que las empresas elijan aumeruar sus ingresos cambiando su variedad de productos y servicios. Por ejemplo, una empresa puede creer que dispone de una ventaja de costeen segmentos -eleccionados. en lo' que puede arrebatar negocios ala competencia. ofre-ciendoprecios ms bajos. Si se s1gue esta estrategia de coste baJO. debera medirse el crecimiemo de las ventas en los :.egmemos 68El Cuodro th MandQseleccionados. Por orro lado, la empresa puede decidir adoptar una csLrate ga ms diferenciada, eliminando el nfasis en las oferta& a bajo prec10. e in-tentando cambiar su variedad de productos y servicios. hacia unoscon precios conprima.Estaempresapodra decidrrmedir elcreci-nllento en ventas y elporcentaje de ventas totales en elsegmemo conpri m a. Metro Sank. por ejemplo. adopt unapara aunlentar el n-mero de productos basados en cuotas uhonorarios que venda, y sigui la pista al xito de esta esuacegia utilizando unindicador del crecimiento de procedentes de productos y servicios. UNA NUEVA ESTRATEClA DEPRECI OS Por ltimo. el crecimiento de Jos ingresos, especialmente en unidades de ne-gocio maduras y qujz.'\s en la fase de recolecc1n, puede conseguirse subien do losp1ecios cte los productos, servicios yclientes cuando Losingresos no cubren lo!. costes. Estas simaciones son ahora mucho ms de detectar amedida que las empresas ponen en prctica el sistema de coste basado en la actividad (ABC) que sigue la pista a los costes. beneficio' e incluso a los ac-tivosutili7.adosen los productos. servicios yclientes individuales.Algunas han descubierto -especialmente en el caso de productos especiali zados oclientesespecialmente exigemes- que losprecios puedenserau-mentados o. lticas ' servrcios de los productos y dientes que en la acmahdad no son rentables. La reutabilidad por producto. servicio y clieme, olos porcemajes de diemes v productos no rentables, proporcionan seales (y no necesariamente las ni-cas) de que scrfa oportuno cambiar los precios. o sobre el xilo y fracaso de anteriores estrategia\ de precios. En el caso de los productos v sc1vicio\ alta-mente homogneos. un simple !ndice de precios par-a Jos ingresos netos por tonelada, el precio por visita o elprecio por unidad. pondrn de relievetendencias en la estrategia de precios de la enlprC!.a ydel scctoJ. DE COSTES/MEJORA DE LA PRODuCTIVIDAD Adems delde los objetivos para elcrecirruenJo ynuxde lo!. ingresos. puede que una empresa quiera mejorar su actuacin en cuanto a costes yproductividad. EL AtJllflliST ODELA PRO DUCTrviDAD DELOS INCRESOS Las unidades de negocio que se hallan en fasede crecinlJCnto es poco pro bable que estn muy enfocadas a la reduccin de costes. Los e$fuerzos para 69 reducir coStes a travs de una automa1izaci11especialzada y procesos nor-malizados pueden c:ntrar en conflicro con la Clexibilidad necesaria para per-sonalizar los nuevos productos y servicios para los nuevos mercados. Por lo tanto, el obje.vo de pr(;)ducuvidad para las empresas en fasede crecimien-to debe cenrrarse en elincremente de les ingresos -digamos ingresos por empleado-, paro animar los cambios a produCLos y servicios con mayor va-lor aJiadido, y para aumentar las capacidades de los -ecursos de personal y fi&icosde la organizacin. LA REDUCCIN DE LOS COSTES UNITARIS Enel caso de los negocios en fi.lse de sostenimiento. el alci.lnzat unos niveles de costes competitivos, mejorar los mrgenes de explotacin y comrolar los rveles de gastos ill(iir-ectos y de apoyo. contribui1 a conseguiJ- mayores ra-tiO$de rentabilidad yde rendimiemo sobre las wersiones.Puedeque el objetivo.mssencillo yclaro.de reduccinde costes seareducir elcoste unitariode la realizacindeltrabajo ode produccinde resuJta"mercado seleccionados. Tambin les pem1ite identificar y medir de fonna explcita las propuestas de valor afa-dido que entregarn alos segmentos de clientes y de mercado selecciona dos. Enelpasado,las empresa:; podian concentrarse en sus in-ternas, enfatizando la actuacindelproducto yla innovacintecnolgica. Pero las empresas que no comprendJan las necesidades de sus chentes des-cubrieron aJfinal que los competidores podan hacer incursiones. aJ ofrecer productos y serviciosmejor alineados conlaspreferencias de sus clicmes. decJar.:tdones de Dll.Sin yde visin dicen de forma rutinaria que su ob-jetivo es ser el nmero uno a la hora de entregar valor aadido a nuestros clientes. y convertirse en el proveedor nmero uno de nuestros dientes-. Aparte de la impostbilidad general de que todas las empresas sean el pro,e-edor nmero uno de sus clientes. uno no puede pelearse con declaraciones inspiradoras que hacen que los empleados satisfagan las necesidades de los clientes.Est claro que silas unidades de negocio hande conseguir una actuacin financiera superior alargo plallo deben crear y entregar pro-duelOs y servicios que sean valorados por Jos clientes. . \dems de asp1rar a!>atisfacer yagradar alos cliemes.losgerentes de umdades de negocio deben, dentro de la perspecliva del cliente del Cuadro de Mando Imegral, traducir sus declaraciones de visin v esrratcgia en obevos concretos basados en el mercado y los clientes. Las empresas que 77 mtenran serlo todo para todo el mundo acostumbran aterminar no siendo nada pma nadie, o sea para todo elmundo. Los negocios han de identificar demercado en suspoblaciones de clientes existentes ypo-tenciales. y luego seleccionar los en que eligen compeur. La tdenficacinde laspropuestaS de valor aadido que se entregarn alos \Cgmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objevos emdicadorespara laperspectivadelcliente.Aspues.laperspecuva del cliente del cuadro de mando u-aduce la estrategia y visin de una organiza-cin en objetivos espedficos sobre clientes y segmentos de mercado selec-cionados que pueden comu11icarse a lOda la orga11i:tadn. LA SEGMENTACIN DEL MERCADO Enger1eral,losclientesexistentesylospotencialesnoson l"icnenpreferenciasdiferemes yvalotandeforma diferentelos atributos del producto o servicio. Un proceso de fom1ulaci6nde esu-ategia que utili-ce una investigacin en profundidad del mercado debe fe\' elar los diferen-tes segmentos de mercado o clieme y susen cuanto acomo el precio. calidad. funcionalidad.imagen, prestigio.y ser-\icio.La esu-ategia de la empresa puede entonces definirse en fundnde esos segmentos de cliente yde mercado que elija convertir en objetivos.El Cuadro de MandoIntegral,como descripcin de la estrategia de una COl-presa.deberfa idenficar los objetivos del cliente de cada segmento selec-cionado. . \Jgunos directivos ponen objeciOnes a la eleccin de segmentos de clien-tes: no han visto nunca un dieme que no les gustara. y quteren ser capaces de todas preferencias de los clientes.Pero este enfoque corre el de no hacer nada bienpara nadie.La esencia de la estrategia no es 'Implemente elegir qu hacer: tambin exige elegir lo que no hay que hacer.1 Al conscruirCuadro de Mando Integral,Jo, directivos de Rockwater amuchos clientes reales vAveriguaron que algu-no> chemes querfan continuar los negocios como de costumbre. Estos clien-desarrol\aban internamente todas las especificaciones para hcitacio-nes.presentabaneldocumentodetalladopararecibirlospliegosde propuestas y elegtan, de enu-e todos los proveedores cualificados. aquel que pre\entaba la propuesta ms baja.Uno de estos cliemes dijo durante una entrevista: l. Ver la discu,io de de fronteras en R.Sunons. /J!vns ofC"O si' ha vtU!OcompetitllJO,CO>I ,educciones dl' precios) de milrgetus l'11los 1tunos aos, y l#'1U!7nosladi' rtducir loscostes donde sea posib/11.No podemospermitirnos ekgir a uadu qru no sea t>lproveedqr con .s preos ms bajos. H1st6ricarnemc.Rockwatcr haba competido intentando ser elprovee-dor con el precio ms bajo de todos lo, seleccionados por esa clase de eh en-tes. Pero las entrevistas tambinpusieron de manifiesto que gran-des eimportantes clientes.Chevron yBP.por ejemplo, estaban buscando algo ms que un p1ecio bajo para sus mejores proveedores de servicios de construccin submadna. Dijeton: Tettemosque recm-tor loscostes dtmde seapostbll'.Peroestomosbuscarwo qul' nuestros p.weedoresnos a_'j'fldena coruegvrr este obJetivo. E.1ms bingt ninJ ylumosdi'deja.rll'.sque lohagan, )'reducirnuestm pi!Tsonal demgr-nU"ria interno de OCilerdo con esto. Adnns, mustra vtntta;a comf>'tti-.Ja ",.,,. cantrar reseroo.sde P'trleo)'degal,rl'ji1UJrlas)llevarla. tendrn un objetivo para aumentar su base de dientes en segmentos seleccionados.El indicador de "incremento de clientes sigue la pista. en trminos absolutos o relativos. ala tasa con que la unidad de negocio atrae ogana nuevos clien-tes.Elincrementodeclientespuedemedirse,va,eapor elnmerode cliemes.opor lasventastotales aLosnuevos clientes en estos segmentos. Las emptesas deltipo de las del negocio de taijetas de crdito ode cuenta, suscripciones arevistas,servicio de telfono celular.televisinpor cable y banca votros serviciosfinancie1oscaptannuevos clientes atravsde am-plios esfuerzos de marketing. que con;on muy Cc"lros.Estas cm-presas podran examinar el nmero de respuestas de clientes asus solicitu-des ylatasade conversin. que es elnmero de clientesnuevos dividido por elnmero de peticiones prospectivas.Podrfan medir elcoste de cada nue"o clieme adquirido. y el ratio de mgresos de nuevos clientespor cada visita de ventas opor el impone de Jos gastos de captacin. LASA DEL CLI E:--:TE ranw laretencin de los cliemes como el incremento de losmismos, son impulsados por la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Las medi-das de satisfaccin de los clientes proporcionanftedback sobre lo bien que lo est hactendo la empresa. Es probable que la imponancia de la sarisfaccin delclienteno pueda ser excesivameme enfatizada.Una investigacinre-ciente ha indicado que acertar en la sarisfaccin del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado defidelidad.retencin yrentabilidad.Slo cuando los cUentes califican su experiencia de compra como completa o ex-uemadamentc satisfactoriapuedelaempresacontar consuconductade compra Algunas empesastienen lafortuna de tener clientes que de forma vo-luntaria proporcionan evaluaciones atodos sus proveedores.Por ejemplo. Hewlett-Packard propotciona fndices > clasificaciones de vendedores en di-versas categorfas de proveedores. Ford concede reconocimientos y premios asus proveedores ms valorados.Los departamentos de tesorefa de varias empresas multinacionales ofrecen infom1es alos bancos con quienes tienenrelaciones.proporcionndoles un ftedbacltdetallado..obrelobten que acna cada banco alahora de conceder fondos. y asesorafi-nanciera.Y parte de la relacin de Rockwater conlos dienrel> del grupol. 3. T . O. Jone$ and W. E. Sasser. Why SausfiedDefect. Hanxml Bu- Revli!U! (noviembre-diciembre 1995): 8899. 84El Cuadro de Mando l,ptegral consiste en la recepcin mensual de feedbodt sobre las dimensionefacdn del dteote (encuesta) Figura 4. 4.La propuesta de valor del ctiemc.Kenyon Stores. tc:ncia y una cuota de mercado con los clientes clave (grupo 1). Para ll'atar a '"' clientes delgrupo 2.muy sensibles alos precios,Rod:water desarroll un ndicedepreciosparalicitacionescompeutivas.Rockwarersegufa queriendo retener una cierta cantidad de negocio procedente de los clien-ccs del grupo 2 para ayudar agestionar la utilizacin de la capacich1d y pro-porcionar w1a cartera de pedidos, que condujera a una mavor capacidad de previsin de los resultados fmancieros. Paramedir la propuesta de valor que estaba enll'egando alos clientes delgrupo1,Rockwaterdesarrollunndice de satisfaccindel clieme a medida,., que reflejaba los alributos relacionados con las ofertas de produc-to v servicio y la relacin enll'e el equipo del proyecto Rockwatet y el clien-te.Rod..-w"ateridentific16 atributos asociados con elcontrato de un pro-H"Cto(verfigura4.5).Cadacliente.encadaproyecto,seleccionun subconjunto de estos 16 atributos. que pensaba que eran los importan-tespara eseproyecto.Losatributospodan$Crponderadospara rel1ejar prioridadesrelativas ylaimportancia de caregorfasparticulares.Luego,y como se muestra en la figura 4.6. en elfudba.ck mensual de satisfaccin del chente.el equipo del prO)'CCtoRockwarer reciba una punruactn, del1 a1 1O sobre cada alribuco selecaonado, de la que poda calcularse una punma-cin ponderada de la satisfaccin del cliente. As.Rockwater se mame na en conlosobjelivosespecficosque cada clientequeradc&tacaren cada uno de proyectos. Rockwater. adems de dhponer de una punmacin mensual de ctndel clieme sobre cada pi"'yecto con clientes del grupol.sumaba las puntuacionesrecibidassob1clos16atributos enLodoslosproyecLos.La 94El Cuodro.Hondopumuac16n media de cada atribuco sefialaba reas eo que Jos equipos de Jo, proyectos acruando bien, y los atributos en que, en general, laem presa se quedaba corta ame las expectativas de sus mejo1es clientes. PIONEER PETROLEUM: VENTAS INDIRECTAS A UN MERCADO DE MASAS Una de las perspectivas del client e ms imeresames viene ilustrada por Pio neer Petroleum. Pioneer es una representante de la gran cantidad de orga que venden adetallistas.distribuidores y Esta de empresas tienen, en realidad. dos grupos diferemes dea los que han de El primer grupo es el de sus clientes inmediatos: las orga nzacioncsque adquierenlosyservicios.yque luego los reven-den asus clicmes. Y son estos clientes de clientes -con frecuencia el con sull'lidorfinal- losquerepresentanelsegundogrupodeclientesde Pioneer.Para esta clase de organizaciones. hemos visto que es C.l dividir la perspectiva del cliente en dos segmentos: los clientes inmediatos y el consu-midorfinal.Por ejemplo. los productores de bienes de consumo empaque tados. como Procter &Cambie, Coca-Cola y Pilsbury, han de comprender\' trabajar bien con susy distribuidores.Pero tambin trabajan de forma muy diligente para comprende! los gustos y del comprador finalde sus productos, el consumidor. Los comerciantes de Pioncer (los clientesinmediatos) eran gente con mdependiemes }no empleados de la empresa.Los Atriburo5 dc.l producto1:=' RelaciOIIe$1 j:= Fw> =o=orutli='da=d::;-1 r==Cilid.ad=.=:;- J';:: 1Jj1 "quri de J.> acn 11ll!i6n . d. Rd.IOOO ...... dt'""'IKlod l n00\'3OOts )0&.1;;rtducir el ( 'Oo;lr 1""' '!"" .. pro-pord dct pcno!l2l Calidad ... b prodUl a ti('!Jipo de k l"'"""dunoporcionara entrenamiento y ca-pacitacin. a,f como una ampha gama de-tneles de la"ado de co-ches.mstaladonesysurnirustrosde lubricantes.'uendas de artfculosde consumodefrecuenteadquisicin-.yqueproporctonara una 1magen de marca fuene a la gasolina de marca Pioncer, para que diferenciara sus ope-raciones de la .. de las gasolineras de la competencia. Criterios Cliente Promedio de ABeDEF satisfaccin 1. 9881088.6 2.Cumphr rl calendario9677.!1 3.Rauo de 9546.0 4Pr=ntaan puntual de proced94f>6.0 5. Raisin mhuma de procrd. presentados9566.7 6. Hone:;tidnd v franqueza del conu'atSI31771098.8 i. Ae.'(ibilidad 94797.3 K Sensibilidad contractual8576,7 9. Servicio de 87i7.3 10. ConornCia de la calidad y acruacin10688 77,8 11. Relacin prccao-calidad7661097 -') '-12. Ni\'el dIIidad del conlUC:iante Mejorar la Calicbd del comerciante Alta calidad del repradores recnologfa de Direcctn de la gasolinera Publicidad 'promoon Figura4. 7.La pt-opuesta de valo1 del clicnce.Pionee Pcuoleum Para superspectiva del consumidor.Pioneer haba aprendido atra,s desuinvestigacinde mercado(quesehadescrito antes eneste captulo) que los dientes en sus segmentos selecciOnados compraban aun comerciante de gasolina de marca porque confiaban en que las gasohncras eran segut"as, y tenan unos empleados amigables yUn segundo gran segmento valoraba muchsimo la rapidez del servicio.Pione-cr media la salisfacc1n del cliente arravs de un programa de COmprador misterioso".terceraspersonas independientesque comprabanproductos en la tienda de venta al detall. y evaluaban la experiencia relativa a lo' obJe-tivos estratgicos de limpio, amigable y rpido. l..osinductores de la ncwa-cindelresultado delasatisfaccindel consumidor incluanindicadores 'obre la limpieza v seguridad, los empleados amigables y el servicio rpido. A causa de la naturaleza de gran consumo del producto de Pioneer (ga- indicadores poseen algunos de los defectos de las meilidas financieras tradicionales. Son histricos. y los empleados nolo bien que lo estn haciendo conrespccw ala satisfaccindel cliente ola reten-cindel cliente hasta que ya sea demasiado tarde para poder modificar el 98 resultado. Adems.los indicadores no comunican lo que los de-be,rlan estar haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los deseado.Hana:rdBusinessRaiew (julio-agosto de 1995]:J 1&-128) puede que deseen establecer unos objetivos eindi-cadores para la perspectiva del proces9 inten:1o.ames deconla pet:spectiva del cliente oincluso con la financiera. .El enfoque VBR ala estrategia empresarial in-tenta equilibrar ciertas capacidades eentrales crticas (o eompeteucias) para cOt\Se-guir unacompetitivaSO$tenible.Este enfoquepuede -ponerse en prctica u-aduciendo lascapac.(dadc:.scrti-cas objetivos eindicadores concretosparalos procesos imemos cemrales.l!.uego,estosindicadores de procesotntemopueden vmcu!arse con la perspecti"a del clieme al identificar los objetivos ylos iodiC:adores para Jos segmentos de mercados ydientes en los que la empresa piensa tener xito con sus capacidades fundamentales. 106El Cuadro de Mo,ndo venta --ofreciend0 servicios despus de !a venta, que se aaden alvalor que reciben los clientes. Elprocesode derhar objetivos eindicadores parala perspectivadel proceso interno representa una de las distinciones ms daras entre el Cua-do de Mando Integral ylos s.i.stemas tradicionales de medicin de la actua-cin. Estos sistemas se centran en el conrrol y mE;jora de Jos cenuos de res-pons.abilidad ex.istemes. Las limaciones de una dependencia exclusiva de losindicadoresfinancierosyde los informes mensualesdedesviaciones para controlar estas operaciones deparramernales son, por supuesto.bien conocidas.2 Afortunadamente, lamayora de organh:aciones estn yamuy lejos de utilizar elanlisis de las desvjaciones delos resultadoscomo su mtodo primordial de evaluacin y control. Estn complememan-do Josindicadores fuiancieros con medidas de calidad, rendimiemo,pro-duccin y ci.empos de cicl0.' Estos s.istemas ms exhaustivos de medicin de laacruacinson,ciertamente, una mejorasobre la depe-ndencia exclusiva de los informes mensuales 'de desviaciones, pero siguen intentando lllejorar la actuacin de los departamentos individuales. en lugar de los procesos in-tegrados.Asfpues,lastendencias ms recientes animan ala$empresas a medir la actuacn de procesos como cumplimenracin de pedidos, aprovi-.s,ionamiento yplanificacin yconuolde la produccin, que abarcan ava-rios departamemos de la organi7..acin. Para estos procesos se aco!>tumbran amedir ydefinir las medidas de coste, calidad. produccin ytiempo.4 2. R. S. Kaplan. Yesterday's Accounng Undermines Production , Haruard /Ju-sirurss RtWieu (julio-agosto de 1984): 95-J OJ; H. T. R. S.Ka plan, Relevo:nu Losr:Theand Fo}lof Monagement Aceounti:ng (BOslou:H:uvardBusiness School Press,l 987): R.H.oNell. J. Br0\.,1. S.Soucy y A. Seed. Mnagen.ent AccountFng ;,New Mo,mif(l.t;turing(MontvaJe.N. J.:National As.sociadon ef A.f:cottn tants and CAM-1,y R. S.Kapl-an.Limitatiens ef Costi1Advan ced Manufacruring EnvironmenLS. en Measures for Manufacturing Excelltnce Accolln ting. etc. R.S. Kaplan (Boston: Harvard BllsinessSchool Press.1990):15-38. 3. Ver el comemario en ANanai,J. Millr. y T. Vollmann. WhatShall We F'or?.MonagementAccounting(enerodeJ988):42-48;.JohnLessner.PerfonnanceMc-in aJu.s-in-TimeEnvironmem:Can Tra(l\tionalPerfo),nance Measure-ments Still Be Used?>+.]ourrult ofCosll' diemes y accionis(aS. LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO Cada negocio ene un conjunto nico de procesos para crear valor para lo\ clientes>' producir resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genrico de cadena de valor proporciona una plantilla qm: empresas pueden hacer a su medida. al p1eparar su perspectiva del pro-ceso imemo (ver figura 5. 1}. Este modelo abarca rres procesos principales. lnuovacin Servido posventa Enelproceso de innovacin. la unidad de negocio irwestiga lasdes. emergentes ode los clientes. y luego crea los productos o ser viciosquesatisfarnesas Elprocesooperauvo.elsegtmdo paso ms importame enlacadena genrica de valor interno,esdonde se paoduceny se enrreganalosclienteslosproductos v senicio!> existente'. Esleproceso ha sido histricamente elcentro de lossistemas rle medicin de la actuacin de la mayora de organizaciones. La excelenc1a en las operaciones y la redLtecin deen los de faba;cacin y de prestacin de serviciossiendo unos objetivo' im-ponames. La cadena genrica de valor de la figttra 5.1muesrra, sin embar-go.queestaexcelenciaopcravapuede quesea slouncomponente,' quizs no el componente ms decisivo. de lOda una cadena de valor imerno para alcaavar objetivos del clieme. Eltercer pasonnportantc en la cadena interna de valor es atender l' servir aJclicme despus de la venta o cnrrega de un producto o sen'icio. Al gunas empresas poseen unas estrategias explfcitas para oliecer un se1vicio 111 powenta de calidad Por ejemplo.las empresas que venden equi-osistemassofisticadospueden ofrecerprogramasdeenoenamtemo para Jo, empleados de los dientes. afin dea utilizar los equipos o de una forma ms eficaz yeficiente. Tambin pueden ofrecer una rpida afallos y liempos de inactividad,reales y potenciales.Un de productos qumicos para indusuial desanoll la capad-dad de mantener gran cantidad de documentacin detallada y servicios de recogida para los utilizados, liberando a\US clientes de una tarea llenadeposibles responsabilidades >aunintenso control gu-bemamemal (ProteccindelMedio Amb1eme.Seguridad ySanidad). 1 o-das estas actividades aaden valor ala uli1acindelproducto v ser,icos de la ernp1esa.por parte de los dientes seleccionados. El proceso de innovacin Algunas fonnulaciones de la cadena de ,alor de una unidad de negoc1o llntmt.. ' 1"!'.1Scnicioos.rooo. 1.) 1 -.IfltICnlQO)liUdllO.... 1: .. FguTa 5.2.La penpecuva del proceso m temof.lproceso de innovac16n . crecimiento del valor. las empresas dise1ianydesarrollannuevos pro-ductos y servicios que lespermiten alcanzar los nuevos mercados y chemes. ylasnecesid;;ldesde los dientes reci. en cambio. representa la onda cor1a de la creacin de valor. en la quelasempresasentreganproduetosyse1viciosexistentesaloscliemes cxis1emes. Elproceso de m novacin (ver la figura5.2) consta de dos componentes. En el primero. los direetivos se hacen cargo de la invesugacin de mercado paraIdentificar eltamao delmismo.lanaturaleza de las preferencias de los clientes ylosprecios objetivo para elproducto osen,idoCuando las organi.mciones utilizan sus procesos imemos para satisfacer las necesidadesconcretas de los clientes,conseguirunainfonnacin\'lida y fielsobre eltamao delmecado ylaspreferencias de los clientes se con-vierte en una wea vital quehay que reali.r.ar bien. Adems de a los dientes existentes y alospotenciales. este segmenro puede incluir tam-binimaginar w1as oportunidades ymercadosenter-amentenuevospara Josproductos y SCIVICIOS q\le la organizacin poda proporcionar. HameJ }' PrahaJad describen este proceso como la bsqueda de losen blan-co.... las opommidades que existen entre o alrededor de las definiciones de negocios basados en el Incitan alas empresas ano satisfacer o agradar a los clientes. sino aasombrados, al encontrar respuestas a dos pre-guntas cruciales: 1. gama de beneficios valorarn los cliemes en los productos del maana? 2.liva tl prouso mJemo -------115 l.Elporcentaje de ventas de los nuevos productos 2.El porcentaje de vemas de los producws de la ma.rca9 3.La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la com-petencia;tambinlainuoduccin de nuevosproductos en relacin con lo planeado t.Las capacidades del proceso de fabricacin(l>.>OrdB>U.nt'SS(enero-febrero de1991): 92-100; tambin L.Patterson.DesgningMcuics.cap.SdeJmuroJOtitm:Jmprov111gthr P,ocrssofProdwt DevdJ;p>tumt(Nueva York;Van Nosrrand Reiohold.1993). 612 I'W>IO do equllibtu do:spu$ del (J'E.DL) Pabeio-Venw 1824 "'30 Tiempo (meses) 117 Invmi6n S6A42 Fuente; Adaptada de The Remm Map: Produce Teams. de Charles H. House y Raymond L. Pnce, 8U$iness Review (enero-febrero de 1991), p. 95, Reproducida can autorizacin. Figura5,3. lndicadares del tiempo del punto de equilibrio. TPE-acent:a la rentabilidad: se anima a los directivos de marketing. al per-sonal de fabricacin y alos ingenieros de diseo para trabajar juntos en el desarrolle de unproducto que satisfagalasverdaderas necesidades de lo$. clientes, incluyendo ofrecer el a1ravs de un canal de vemas efi-caz, aun precio atractivo yconun coste que permita ala empresa obtener unos beneficios que la resarzan del coste de la inversin en el desarrollo del producto. Ytercero, el"TPE tiene un gran valor en tiempo: anima el lanza-miento de nuevos productos con mayor rapidez que la compe1.e11cia y.por lotanto.sepueaen obtener conmayor rapidez mayoresventas,afinde reintegrar la inversin en el desarrollo del producto. Aunque el TJ.>E es un inclicadGr atractivo. funciona rnejGr como una me-dida para sei'alar un comportamiento deseado que como una medidadel resullada. Pueden eonseguirse unos tiempos excelentes de punto de equili-brio eligiendo nioamente proyectosincrementales en lugar de proyecros de avances espectaculares. Adems, es dil'fcil sacar un promedio del indica-dor atravs de mltiples proyectos para producir un valor de conjvrtto TPE (un prayecto con un TPE extremadamente largo puede disLOrsionar un (n-dice de conjunto}. Ypor ltimo. el valor real del tiempo del punto de equi-librio de un proyecto no S'e pone de relieve hasta mucho despus de que se ha completado el procesode desarro11o del producto. Marv Pauerson.118El Cuad?o d/JIIt'(J 'ardslu-lrsfor OmtinUIJu.s lmprove-mnll (Cambndge. :\Jass.:Blackwell.1991 ). 120 demando.pasamos el comentario delosindicadores delaact\1acinde tiempo. calidad y coste de los procesos operauvos al apnd1ce de este cap mio. de estos indicadores. puede que los directivos deseen medir ca-racterhucas adicionales de sus procesos y de sus productos yEstas medidas adicionales puedenincluir indicado1es de laOexibilidad yde las especfficas de productos oservicios que crean valor para el clieme.Por ejemplo.las empresas pueden ofrecer una actuacinnicade productos y SCJ'Vicios(que puede ser medidapor la exactitud.tamaf'lo. ve-locidad. claridad o consumo de energa) que les permite obtener mr-genes enlas ventas alos segmentos de mercado seleccionados.Contoda '>eguridad.las empresas quepueden identificar las caractersticas diferen-ciadoras de productos y servicios desearn el enfoque y la atencin de locc!O de: l'ro }para segmentos. \ender los pro-ducto' nut'\O>'losexistentes alos clientes de esto>segmentO\ 'servir a esros clientes de una forma efioente y oponuna. sm defecws. llldicadolti Crecimimao Benelicoo brutO __.. 14.. ("'- el JXlltnciall ' \'tnLhbruul

(I"S.b compt"tenoa) lkC.Idad 1JI"""'\. llldiudores dtlSati5faccln dell.a satC.cc:io del Bcncfido del ClitlltecODSWnldorcomerciante Cuou de Auibuto de los Rentabobdad delti potencial) delProdll(l)COilli''IUlllltC Eocucsca acomprador Sei'I()O\ M?:.:r b calidad comerciantes mtstmc.r.o Imagendewmcrcoame Expcrienrn de locrdl\entar d compra\\'3101de la franquida t--'t IDdiadOftSDesarroUo deDesarroiW' al P01enm.l de "'-ProdueiOS) BenefiCio por lnerst6n C1l rls.m;cios

Pun1o dede>arrollo de' Str\1CIMabddd lndo